Sistemas de Controle 13) .a (OFLU e See aN TOE Robert N. Anthony Vijay GovindarajanPara nossas esposas: Katherine e Kirthi I -Bob e VG Com um reconhecimento especial para minha mae, I meu apoio mais importante. | -VG \ auice AUTHONY, anser? A goa, UFsAy ne! HILLSumario Prefacio ix Capitulo 1 ANatureza dos Sistemas de Controle Gerencial 1 Conceitos Basicos 2 Fronteiras do Controle Gerencial 6 Roteiro para Orientagao do Leitor 14 Resumo 17 Caso 1-1: Nucor Corporation (A) 19 Caso 1-2: Wal-Mart Stores, Inc. 31 Caso 1-3: Xerox Corporation (A) 34 Caso 1-4: Motorola Inc, 42 PARTE UM. O AMBIENTE DO CONTROLE GERENCIAL 51 Capitulo 2 Compreendendo as Estratégias Metas 53 O Conceito de Estratégia 56 Estratégia de Nivel Corporativo 58 Estratégias das Unidades de Negécios 62 Resumo 70 Caso 2-1: Enciclopédia Britannica, Inc. (A) 72 Caso 2-2: Encielopédia Britannica, Inc. (B) 74 Caso 2-3: Enciclopédia Britannica, Ine. (C) 76 Caso 2-4: Ciseo Systems (A) 79 Caso 2-5: Cisco Systems (B) 91 Caso 2-6: Nota Tecnolégica: Produtos de Interconexéo de Redes 96 53 Capitulo 3 Comportamento nas Organizagées 98 Alinhamento de Metas 98 Fatores Informais que Influenciam 0 Alinhamento de Metas 99 Sistema de Controle Formal ‘Tipos de Organizacdes 105 103 FungGes do Controller 110 Resumo 112 Caso 3-1: Southwest Airlines Corporation 114 Caso 8-2: Nucor Corporation (B) 117 Caso 3-3: Rendell Company 119 Capitulo 4 Centros de Responsabilidade: Centros de Receitae de Despesa 128 Centros de Responsabilidade 128 Centros de Receita 133 Centros de Despesa 133 Centros Administrativos e de Suporte 139 Centros de Pesquisa e Desenvolvimento 140 Centros de Marketing 143 Resumo 144 Caso 4-1: Vershire Company 145 Caso 4-2: New Jersey Insurance Company 151 Caso 4-3: NYPRO, Ine. 159 Caso 4-4: Whiz Calculator Company 170 Caso 4-5: Westport Electric Corporation 175 Caso 4-6: Grand Jean Company 181 Capitulo 5 Centros de Lucro 185 Consideragdes Gerais 185 Unidades de Negécios como Centros de Lucro 189 Outros Centros de Luero 191 Medindo a Lucratividade 194 Resumo 198 Caso 5-1: Problemas de Centros de Lucro 200 Caso 5-2: North Country Auto, Inc. 201 Caso 5-8: Analog Deviees, Incorporated: Sistemas Microeletromecdnicos~ MEMS 209 Caso 5-4: Abrams Company 225 Capitulo 6 Pregos de Transferéncia 230 Objetivos dos Pregos de Transferéncia 280 (Os Métodos dos Pregos de Transferéncia 230 Pregos dos Servigos Corporativos 239Administrapao dos Pregos de Transferéncia 242 Resumo 244 Apéndice Algumas Consideragées Teéricas 245 Caso 6-1: Problemas dos Pregos de Transferencia Caso 6-2: Birch Paper Company 254 Caso 6-3: General Appliance Corporation 256 Caso 8-4: Medoe Company 267 Capitulo 7 Mensurando e Controlando Ativos Utilizados 270 trutura da Andlise 271 Mensurando os Ativos Utilizados 273 EVA versus ROL 283 Consideragdes Adicionais na Avaliagao de Gerentes 288 Avaliando 0 Desempenho Beondmico da Entidade 289 Resumo 290 ‘Caso 7- roblemas do Centro de Investimentos (A) : Problemas do Centro de Investimentos (B) : Quality Metal Service Center 300 : Aloha Products 309° : Dell Computer Corporation 315 ;: Industrial Products Corporation 319 Marden Company 327 PARTE DOIS O PROCESSO DE CONTROLE GERENCIAL 329 Capitulo 8 Planejamento Estratégico 330 ANatureza do Planejamento Estratégico 330 Analisando Novos Programas Propostos 336 Analisando Programas em Andamento 339 Processo de Planejamento Estratégico 344 Resumo 347 Caso 8-1: Allied Office Products 348 Sumério wil Caso 8-2: Hasbro Interactive 355 Caso 8-3: Emerson Electric Co. 3 Capitulo 9 Elaboragao do Orgamento 380 Natureza de um Orgamento 380 Outros Orgamentos 386 Processo de Elaboragio do Orgamento 387 Aspectos Comportamentais 391 Técnicas Quantitativas 393 Resumo 394 Caso 9-1: The New York Times Company 396 Caso 9-2: Corning Microarray Technologies 408 Capitulo 10 Analisando Relatérios de Desempenho Financeiro 425 Calculando Variagies 425 Variagdes na Pratica 432 Limitagdes da Anélise de Variagao 437 Resumo 438 Caso 10-1: Problemas de Andlise de Variagéo 440 Caso 10-2: Solartronies, Inc. 444 Caso 10-3: Galvor Company 446 Capitulo 11 Mensuragiio de Desempenho 460 Sistemas de Mensuracéo de Desempenho 460 Controle Interativo 471 Resumo 474 Caso 11-1; Analog Devices, Inc. (A) 476 Caso 11-2: Analog Devices, Inc. (B) 492 Caso 11-3: CUP Corporation 500 Caso 11-4: Enager Industries, Inc. 508 Capitulo 12 Remuneragiio de Gerentes 513 Resultados de Pesquisas Sobre os Incentivos Organizacionais 513 Caracteristicas dos Planos de Remunerag&o e Incentivo 514 Incentivos para Executives Corporativos 520 Incentivos para os Gerentes das Unidades de Negécio 522viii Sumério Teoria da Agencia 530 Resumo 534 Caso 12-1: Lincoln Electric Company (A) 536 Caso 12-2: Crown Point Cabinetry 554 Caso 12-3: Worthington Industries 561 Caso 12-4: Wayside Inns, Inc. 566 PARTE TRES VARIACOES EM CONTROLE GERENCIAL 575 Capitulo 13 Controles para Estratégias Diferenciadas 576 Estratégia Corporativa 577 Estratégia de Unidade de Negocios 581 O Estilo da Alta Administragao 589 Resumo 591 Caso 13-1: Pelican Instruments, Inc. 593 Caso 13-2: 3M Corporation 595 Caso 13-3: Texas Instruments ¢ Hewlett- Packard 597 Caso 13-4: Texas Instruments 601 Capitulo 14 Organizagées de Servicos 616 Organizagoes de Servigos em Geral 616 Organizagdes de Servicos Profissionais 618 Instituigdes Financeiras 623 Onganizacdes de Servigos de Satide 626 Organizacées sem Fins Lucrativos 628, Resumo 631 Caso 14-1: O'Reilley Associates 633 Caso 14-2: Williamson and Oliver 638 Caso 14-8: Harlan Foundation 647 Caso 14-4: Piedmont University 650 Caso 14-5: Chemical Bank 654 Caso 14-6: Metropolitan Bank 669 Capitulo 15 Organizagées Multinacionais 678 Diferengas Culturais 678 Prego de Transferéncia 680 Taxas de Cambio 685 Resumo 694 Apéndice SFAS N° 52 Conversiio de Moeda Estrangeira 694 Caso 15-1: AB Thorsten 697 Caso 15-2: Faleon, Ine. 705 Caso 15-3: Lincoln Electrie Company (B) 712 Caso 15-4: Hindustan Lever 717 Caso 15-5: Corporagao Xerox 725 Capitulo 16 Controle Gerencial de Projetos 730 Natureza dos Projetos 730 O Ambiente de Controle 733 Planejamento de Projetos 737 Execugao do Projeto 740 Avaliagdio de Projeto 746 Resumo 749 Caso 16-1: Companhia de Aviagdo Moderna 751 indice de Empresas 753 Indice Analitico 758Capitulo A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial © foco central deste livro é a implementagao de estratégias, Especificamente, este livro fornece conhecimento, capacidade de reflexdo e recursos analiticos relativos ao modo ‘em que os executivos da alta administracao de uma corporacdo elaboram e implemen- tam os continuos sistemas de gerenciamento usados para o planejamento ¢ controle de desempenho da empresa. Os elementos dos sistemas de controle gerencial inchuem 0 planejamento estratégico; preparagdo de oreamento; alocacdo de recursos; mensuracao de desempemho, avaliacdo e recompensa; alocagao de centro de responsabilidade; ¢ com- posi¢do de prego de transferéncia, O livro baseia-se em conceitos de estratégia, compor- tamento organizacional, recursos humanos e contabilidade gerencial. O controle gerencial & imprescindivel em qualquer organizagao que pratique a des- centralizacdo. Uma corrente de opinives afirma que os sistemas de controle gerencial devem ser ajustados A estratégia de empresa. Isso implica em que a estratégia seja desenvolvida primeiro por meio de um processo formal e racional e, em seguida, essa estratégia estabelece a elaboragio dos sistemas de gerenciamento, Uma perspectiva al- ternativa considera que as estratégias sturgem por meio da experimentagao ¢ que S80 influenciadas pelos sistemas de gerenciamento da empresa. Nesse tipo de visao, os sis- temas de controle gerencial podem afetar o desenvolvimento de estratégias. Nos consi- deraremos os dois pontos de vista, assim como suas implicagées em termos de elabora- ¢40 e funcionamento dos sistemas de controle gerencial. Quando as empresas atuam em um contexto de mercado em que as alteragdes am~ bientais so previsiveis, elas podem usar um processo formal e racional para desenvol- ver a estratégia primeiro e, em seguida, elaborar seus sistemas de controle gerencial para executar a referida estratégia. Entretanto, em um ambiente em que alteracdes ocorrem rapidamente, é dificil para a empresa formular a estratégia primeiro e s6 entao elaborar os sistemas gerenciais para executar a estratégia escolbida. Talver, nesse con- texto, as estratégias surjam por meio de experimentagdo e processos ad hoc, que s40 significativamente influenciados pelos sistemas de controle gerencial. ‘A importancia do assunto abordado neste livro foi pereebida em raz4o do truismo amplamente divulgado de que mais de 90% dos negecios (assim como das organizagses sem fins lucrativos) entram em crise na fase inicial de implementagao; ou as estratésia= nunca so executadas ou sdo utilizadas de forma incorreta, ou a implementagao torna-s= 1Capitulo Um A Natureza dos Sietensas de Controle Gerencial muito dispendiosa e consome muito mais tempo do que havia’sido previsto. No entanto, por mais louvaveis que sejam os planos estratégicos, se eles ndo se tornam realidade, Fcabam no valendo sequer o papel em que foram impressos. B existem algumas empre- sas de alto desempenho em que as estratégias podem ser exeeutadas com sucesso. Este jivro fornece conceitos, estruturas e ferramentas que auxiliam 0 leitor a obter a “vanta- gem da execugao” das estratégias. ‘Consideremos 0 colapso de empresas como a ‘Tyco, Global Crossing, WorldCom e Enron. Em parte, 0 motivo de faléncia foi o lapso em seus controles. A compensagdo do CEO ¢ da alta administragao nessa empresas era tao fortemente vinculada as opgoes de ages que os executives eram motivados a manipular as transagées financeiras para manter o prego das agdes em curto prazo. ‘Vamos agora considerar como exemplos algumas empresas: Emerson Electric, Lincoln Flectrie, New York Tires, Worthington Industries, 3M Corporation, Nucor Corporation, Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems, Corning, Hasbro e Analog Devices, © sucesso de longo prazo dessas empresas nao deve ser atribuido apenas a0 fato de tere desenvolvido boas estratégias; mais importante do que isso ¢ 0 fato de terem claborado sistemas e processos que estimulam seus funciondrios a executar essas estra- tégias de modo eficiente. Este livro inclui estudos de casos dessas empresas para que s¢ia analisado o poder de seus atributos de implementagéo. Tniciamos este capitulo pela definigéo dos trés termos do titulo do livro: controle, gerencial e sistemas. Na segunda secao do capitulo, salientames a fungao do contro- le gerencial, que é 0 nosso foco a partir de duas outras fungdes que também envolvem planejamento e controle: a formulagdo da estratégia e o controle de tarefas. A terceira seedo deste capitulo contém um roteiro para a orientagao do leitor, que fornece uma visdo geval do livro todo e uma breve descrigéo do contetide de cada capitulo, Conceitos Basicos Controle Quando pisamos no acelerador, o automével anda mais rapide, Se girarmos o volante, 0 automével mudaré de diree4o, Ao pisarmos no pedal do freio, o automével diminui a velo- Cidade ou para, Com esses mecanismos, é possivel controlarmos a velocidade e a dire¢ao Ge nossos automoveis; se algum desses mecanismos nao funcionar corretamente, o auto- inével nao realizard os movimentos que desejamos, Em outras palavras, ele ficaré fora de controle. Uma organizagdo também deve ser controlada; ou seja, os meeanismos devem estar em. ordem para garantir que os planos estratégicos sejam executados. Mas o controle de uma organizagao 6 muito mais complicado do que 0 controle de um automével. Comegaremos pela descric&o do processo de controle em sistemas mais simples. Elementos de um Sistema de Controle ‘Todo sistema de controle possui pelo menos quatro elementos: 1. Um mecanismo detector ow sensor — que mede o que realmente ocorre no processo que esta sendo controlado. 2, Um mecanismo assessor — que determina a importancia das ocorréncias, fazendo uma comparacdo em relagdo a algum padrao ou expectativa do que deveria estar ocorrendo. 3. Um mecanismo realizador — (freqiientemente chamado feedback) que altera © padrao de comportamento se 0 assessor indicar que ele precisa ser alterado,(QUADRO 1.1 Elementos do Processo de Controle Capitulo 1 Nonuresa dos Sistemas de Controle Gerencist 3 Mecanismo 9. Assessor, Comparars de controle ‘com 0 padrio a 3, Realizador. Altoraeao de comportamento, se nnecessaric 1, Detector. Informasies sobre o que esté ocerrendo Entidade endo controlada 4. Uma rede de comunicacées — sistema que transmite as informagdes entre o detec- tor € 0 assessor e entre 0 assessor e o realizador. Esses quatro elementos basicos de qualquer sistema de controle est4o demonstrados no Quadro 1.1. Vamos deserever 0 seu funcionamento em trés exemplos de erescente complexidade: o termostato, que regula a temperatura ambiente; 0 processo bioldgico que regula a temperatura do corpo; ¢ o motorista da automével que regula a diregio ea velocidade do veiculo. Termostato Qs componentes do termostato sao (1) um termémetro (0 detector), que ‘mede a temperatura atual de um ambiente; (2) um assessor, que compara a tempera tura atual com o padrao aceito sobre o comportamento daquela temperatura; (3) um rea~ lizador, que providencia uma fonte de calor para aquecer (se estiver abaixo do padrao} ‘ou ativa um ar-condicionado (se ela estiver mais elevada que 0 padrao) e que também desliga todos esses dispositivos quando a temperatura atinge o nivel-padréo; e (4) uma ‘ede de comunicagdes que transmite informagdes sobre o termémetro para 0 assessor € do assessor para 0 elemento de aquecimento ou refrigeragao. Temperatura do Corpo Amaioria dos mamiferos nasce com uri padrao de temperatura corporal desejével; nos seres humano esse padréo € 37°C. Os elementos do mecanismo de controle, por meio do qual 0 corpo se esforga para manter o padrao sao: (1) 0s nervos sensoriais (detectores) distribuidos pelo corpo; (2) 0 centro do hipotdlamo no eérebro (assessor), que compara as informagies recebidas dos detectores com 0 padrio de 87°C; (8) 0s mitseulos e os 6rgaos (realizadores) que reduzem a temperatura quando cla excede © padrao (por meio da pulsagéo e do suor e pela abertura dos poros) e aumentam a tem- peratura quando ela diminui abaixo do padréo (por meio de arrepios e pelo fechamento dos poros); e (4) o sistema nervoso responsdvel pela comunicagao geral- Ease sistema de controle biolégico é homeostético, ou seja, é auto-regulador. Se o sis- tema estiver funcionando adequadamente, ele corrigiré automaticamente os desvios do padrao sem precisar de esforco consciente. O sistema de controle da temperatura do corpo é mais complexo do que @ termostato, com sensores corporais distribufdos pelo corpo ¢ 0 hipotalamo administrando acdes que envolvem uma série de misculos e érgdos. E esse sistema ¢ também bastante misterioso: 08 cientistas sabem o que o hipotalamo faz, mas ndo sabem como ele faz. Motorista de Automével Vamos supor que voeé esteja dirigindo em uma rodovia em que a velocidade permitida Cisto , 0 padrao) seja 100km/h. Seu sistema de controle atua da4 Capitulo Um 4 Naiureza dos Sistemas ele Conirole Gerencial seguinte forma: (1) seus olhos (sensores) medem a velocidade real ao observar 0 veloci- metro; (2) seu cérebro (assessor) compara & ‘velocidade real com a velocidade desejada e, mediate a deteccSo de um desvio do padrfo, (3) aciona seu pé (realizador) para desace- Jerar ou pressionar o acelerador; ¢ (4) do mesmo modo que ovorre com & regularizacdo da temperatura do corpo, seus neryos compoem o sistema de comunicacao que transmite as informagbes dos olhos para o cérebro e do cérebro para 0 Pé. Mas, assim como a regularizacao da temperatura do corpo ¢ mals complicada que 0 termostato, o controle de um automével ¢ mais complicado que regularizacao da tem- peratura do corpo. Isso ocorre pois néo ha nenhuma certeza sobre qual acdo o cérebro pet comandar ap6s 0 recebimento e avaliacao de informagdes do detector. Por exemplo, tao perceber que a velocidade real do automével esta excedendo os 100 knv/h, alguns motoristas que desejam permanecer dentro do limite legal permitido diminuirdo a ace- Teragdo, enquanto outros, por uma série de motivos, nao diminuirgo a velocidade. Neste sistema, o controle nao automAtico; terfamos que saber algo sobre & personalidade e te cireunstancias do motorista para realizar uma previsdo sobre qual seria a velocidade real do automével no final do processo. Gerenciamento ‘Uma organizagdo consiste em um grupo de pessoas que trabalham juntas PA atingir algumas melas comuns (em uma organizagio de negécios = meta mais importante € Siner um luero satisfatério). As organizagses sAo conduridas por uma hierarquia de gestores, com o Diretor Executive (CEO — Chief Executive Office?) nit parte superior a meganograma ¢ os gerentes de unidades de negéeio, departamentas, Unies ¢ outras 2o ore lades posicionados abaixo desse nivel. A complexidade da organizarso determina aaa arie de naveis na hierarquia, Todos os gestores, exeeto 0 CEO, sao superiores © vatlimadog; eles supervisionam pessoas em suas proprias unidades ¢ essas, por SUA VCH eo supervisionadas pelos gerentes a quem se reportam, GasO (ou, em algumas organizagies, uma equipe de gestores da alta administra- iio) decide sobre as estratégias gerais que permitirdo A empress aleancar suas metas. Os vorentes das diversas unidades de negécio formulam estravéeias de negécios adicionais, Gque sdo submetidas & aprovagio do CEO, e que permitirdo que sus unidades de negécio ‘Tcancem as referidas metas. O processo de controle gerencial € 0 proctsl® ‘pelo qual 08 gestores de todos os nfveis garantem que as pessoas supervisionadas por eles possam im- ‘plementar suas estratégias pretendidas. Contraste com Pracessos de Controle Mais Simples 0 processo de controle usado pelos gestores contém os mesos elementos que os siste- nee de eontrole mais simples descritos anteriormente: detectores, nsses501°6, realizado- mies “ium sistema de comunicagao. Os detectores reportam o que ests ocorrendo em tada ronganizaga0; 08 assessores comparam eesas informagoes com 0 status desejado; o8 re- alizadores efetuam a acdo eorretiva se perceberem alguma diferensa significativa entre aa ea nor veal eo status desejado; co sistema de comunicagao informa aos gestors © die ocr taprremdo e como essa situagao esta sendo comparada com a situagéo desejada. ts reltanto, existem diferenias importantes entre o processo de controle gerencial e 9 processos mais simples descritos anteriormente 1, Ao contrério do termostato ou dos sistemas de regularizacéo da temperatura do corpo, o padréo nao é preestabelecido. O sistema de ‘controle gerencial é 0 resultado de um processo de planejamento consciente. FE nesse process © gestor decide quai ages a organizagao deve empreender, e uma parte do process de controle é a com: paragdo entre as realizagves efetivas e os planos definidos, Portanto, 0 processe d¢ controle em uma organizago envolve o planejamento. Em diversas situagies, ¢Capitulo 1 4 Natureza das Sistemas le Gormcisd planejamento eo controle podem ser compreendidos como duas atividad das. O controle gerencial, no entanto, envolve 0 planejamento ¢ o controle. 2. De mesmo modo que ocorre com um automével (mas, a0 contrério do que ocarre com a regularizacdo de temperatura de um ambiente ou do corpo), 0 controle gerencial nao é automddico. Alguns detectores em uma determinada organizaco podem ser mecanicos, mas o gestor sempre detecta informagdes importantes com seus préprios olhos, ouvidos e percepgies. Embora a administragao tenha formas e rotinas para verificar, por meio de alguns relatérios, 0 que esta ocorrendo e comparar com os padrées do que deveria estar ocorrendo, ela deve desempenhar pessoalmente a fungéo de assessor, decidir por sua prépria iniciativa, se a diferenca entre o desempenho real e 0 padrao ¢ sig- nificativa o suficiente para justificar uma ago e, em caso positive, qual agao de- verd ser executada. E, como as ages direcionadas para alterar 0 comportamento de uma organizag&o envolyem seres humanos, o gestor deve interagir com pelo menos uma outra pessoa para efetuar a alteracaa. 3. Ao contrério do que acontece com o controle de um automével, que pressupde a fungo executada por um tinico individuo, o controle gerencial requer « coordena- gd0 entre individuos. Uma organizagao consiste em muitas partes individuais eo controle gerencial deve garantir que cada uma dessas partes trabalhe em harmo- nia com as outras. Essa é uma necessidade que existe apenas minimamente, no caso dos varios érgaos que controlam a temperatura do corpo, @ esse nao é 0 caso do termostato. 4. A conexdo, desde a percepeio da necessidade de acéo até a determinagdo da acao requerida, para obter o resultado desejado pode nao ser nétida. Um gestor atu- ando como um assessor pode decidir que “os custos esto muito altos”, mas ele pode nao visualizar uma agao simples ou automatiea que possa assegurar que-os custos diminuirdo até chegar no padrao desejado. O termo cai:ta-preta desereve uma operacao em que a natureza exata da questao ndo pode ser observada, Ao contrario do termostato ou do motorista do automével, um sistema de controle gerencial 6 uma caixa-preta. Nés nao temos como saber qual agéo um determi- nado gestor executaré quando houver uma diferenga significativa entre o desem- penho real e o esperado, e nem qual ago (se 0 gerente atuar como assessor) as outras pessoas realizardo em resposta ao sinal do gestor. Mas, em compensagao, sabemos exatamente quando o termostato sinalizar4 a neceasidade de uma agao equal ser; e no caso do motorista do automével, a etapa de responsabilidade do assessor pode envolver um julgamento, mas a ado em si sera mecanica, uma vez que a decisio de agir tenha sido tomada. . Muitos controles gerenciais sao realizados pelo autocontrole; ou seja, 0 controle 6 mantide nae por um mecanismo de regularizacéio externo, como o termostato, mas os gestores utilizam seus proprios julgamentos em vez de seguir as instrugdes de um superior. Os motoristas que obedecem ao limite de velocidade de 100km/h, 0 fazem nao porque existe um sinal de comando para isso, mas porque decidiram conseientemente obedecer a lei por ser o mais aconselhavel para eles, Sistemas Um sistema é uma forma predeterminada e normalmente repetitiva de realizar uma ati- vidade ou um conjunto de atividades. Os sistemas sao caracterizados por uma série de etapas mais ou menos periédicas, coordenadas e recorrentes, que tém como finalidade6 Capitulo Um 4 Natures dos Sistemas de Controle Gerencil realizar um propésito especificado, Os processos do termostato e do controle da tempers tora de corpo descritos anteriormente sao exemplos de sistemas. Os sistemas de controle gerencial, conforme vimos, sio muito mais complexos e necessitam de julgamento. Muitas agoes gerenciais so nfo-sistematicas. Os gestores normalmente se deparam com situagbes para as quais as regras néo estio bem definidas e, portanto, eles devem ear aua melhor capacidade de julgamento para decidir quais apdes executar. A eficiéneia de suas ages ¢ determinada pela capacidade que possuem em lidar com pessoas, ¢ n&o por tuma Tegra especfica do sistema (embora o sistema possa sugerir a naturena geval d& resposta apropriada). Se fodos os sistemas indicassem @ agdo correfa para todas as situa- goes, nao haveria necessidade de gestores humanos. ‘Neste livro, o foco principal 6 para os aspectos sisteméticos (ou seja, formais) da fangao de controle gerencial. Uma pessoa pode descrever com eonsideravel profundt dade as varias etapas do sistema formal, as informagies que so eoletadas @ usadas em cada etapa e os prine(pios que regem a operacdo do sistema como um todo. Mas é muito Aificil, exceto em termos gerais, descrever as agées apropriadas para os gestores que cneontrarem situagdes néo contempladas no sistema formal. Essas ages apropriadas dependem, entre outros fatores, das habilidades e personalidades das pessoas envelvi- dae, sous relacionamentos com as outras pessoas e o ambiente em que um determinado problema surge. & importante reconhecer, entretanto, que esses processos informais sao Fatemente afetados pelo modo como os sistemas de controle formais so projetados ¢ como funcionam. Fronteiras do Controle Gerencial Nesta seeio, definimos o controle gerencial e 0 diferenciamos de dois outros sistemas ou atividades que também requerem planejamento e controle: formulagao de estratégia controle de tarefas, Erros sérios podem ser cometidos se os prineipios e generalizases especificos de um sistema forem aplicados em outro Conforme veremos, o controle gerencial encaixa-se entre a formulagio de estratégia © 0 controle de tarefas em vérios aspectos. A formulaedo de estratégia é o menos sistematico qos tres sistemas, o controle de tarefas é 0 mais sistematico, ¢ 9 controle gerencial situa~ go entre os dois. A formulagao de estratégia tem foco no longo prazo, o controle de tarefas cnfoca aa atividades de eurta duracdo, e o controle gerencial esté posicionade entre os dois, A formulagao de estratégia usa aproximacies estimativas, o controle de tarefas usa ddados precisos e atuais, € 0 controle gerencial esta situado entre os dois. Cada atividade cavolve tamto o planejamento como o controle, mas a énfase varia como tipo de atividade. © processo de planejamento é muito mais importante na formulagao da estralégia, ° processo de controle é muito mais importante no controle de tarefas ¢ 0 plancjamento ¢ 0 controle so praticamente iguais em importancia no controle gerencial. ‘Os relacisnamentos desses sistemas de atividades com outros so apresentados no Quadro 1.2. Nas sepbes a seguir definiremos o controle gerencial, @ formulagao de es- tratégia ¢ 0 controle de tarefas em mais detalhes, ¢ posteriormente desereveremos a8 diferengas entre eles. Controle Gerencial O controle gerencial é 0 processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros de uma organizaedo para implementar as esiratégias da organizacdo. Varios aspectos deste processo sao detalhados neste livro.QUADRO 1.2 Relacionamento Geral entre as Fungées de Planejamento e Controle Capitulo! A Nanureca dos Sistemas de Atividade Natureza do Produto Final ormularto | __ sists entrain edierizns “ss Controle gerenciat Controle Desempenho eficente e |} shear de tarefas individuais |___» Implementagto de estratégias Atividades do Controle Gerencial O controle gerencial envolve uma série de atividades que incluem: * Planejamento sobre o que a organizagdo deve realizar. * Coordenagdo das atividades das varias partes da organizacdo. + Comunicacio das informagies. * Avaliagéo das informagoes * Deciséo, se houver, sobre qual agdo deve ser executada. * Influéncia sobre pessoas, visando a alteragao de seu comportamento. 0 controle gerencial no requer necessariamente que tedas as agdes correspondam a um plano previamente determinado, assim como um orgamento. Esses planos so ba- seados em circunstancias que supostamente existiam no momento em que eles foram formulados. Se essas circunstancias mudaram no momento da implementagiio, as agdes determinadas pelo plano podem nao ser mais apropriadas. Enquanto que um termostato responde a temperatura real, 0 controle gereneial envolve condigées de antecipagio do futuro para garantir que os objetivos da organizagao sejam aleangados. Se um gestor des- cobre uma abordagem — melhor do que o plane predeterminado para alcangar as metas da organizagao —, o sistema de controle gerencial nao deve obstruir sua implementa- a0. Em outras palavras, a conformidade a um orcamento nao é necessariamente apro- priada em todas as ocasives, e a desisténcia de um orcamento nao é necessariamente ruim. Alinhamento da Meta Apesar de sistematico, o processo de controle gerencial nao é de forma alguma mecanie ele envolve interagdes entre as pessoas, que nao podem ser descritas de forma meca- nica. Os gestores possuem metas pessoais e organizacionais. © problema central do con- trole 6 induzir os gestores a buscar suas metas pessoais de modo que essa busca os auxilie aatingir as metas da organizagdo também, Alinhamento da meta significa que, na me- dida em que for possivel, as metas dos membros individuais de uma organizacéo devem ser consistentes com as metas da propria organizagao. O sistema de controle gerencial deve ser projetado ¢ utilizado tendo-se em mente o principio do alinhamento de mets& Capitulo Um QUADRO 1.3 Estrutura para a Implementacio de Estratégia A Neswreza dos Sistemas de Conrrole Gerencial Ferramenta para Implementagao de Estratégia Os sistemas de controle gerencial auxiliam os gestores a movimentar a organizagio na diregaio de seus objetivos estratégicos. Portanto, o controle gerencial enfoca principal. mente a execucdo da estratégia. Exemplo. Em 2005, 0 Wal-Mart, com sua receita de mais de $ 288 bilhOes, era o maior vendedor atacadista do mundo, gragas & sua estratégia vencedora de vendas de produtos de marea propria a um baixo custo. O sistema de controle gerencial da empresa foi dirigido para o gerenciamento eficiente de operagies de armazenamento, que por sua vez permitiu uma vantagem de custo em toda a empresa. Os dados referentes a mais de 5.300 tipos de armazenamento individual de itens como vendas, despesas e hucro e perda, foram coletados, analisados e transmitidos eletronicamente em tempo real ¢ puderam revelar rapidamente como uma determinada regiao, bairro, loja, departamento da loja ou um item dentro de um departamento estavam se comportando. Essas informagies permitiram que a empresa pudesse reduzir as probabilidades de baixa de estoque e a necessidade de remarcagao de pregos em estoque de baixo giro, além de maximizar o giro de estoque. Os dados de desempenhos “excepeionais” entre 5.500 lojas foram usados para aperfeigoar a8 operacdes em lojas “probleméticas”. Além disso, a empresa conseguiu reduzir as perdas velativas a pequenos furtos, que eram uma grande preocupagao, ao instituir uma politica de compartilhamento entre os funciondrios de uma determinada loja, de 50% da economia obtida com a diminuigdo dos referidos pequenos furtos nessa loja, de acorde com o padrao de mereado.! Os controles gerenciais séio apenas algumas das ferramentas que os gestores podem ‘usar na implementagio das estratégias desejadas. Conforme demonstrado no Quadro 1.3, as estratégias também edo implementadas por meio da estrutura da organizagfio, pela gestao de recursos humanos ¢ pela cultura especifica da empresa. Estrutura organizacional determina as fungdes, deserevendo os relacionamentas ¢ a divisdo de responsabilidades que configuram a tomada de decisio dentro de uma orga- nizagao. Gestéo de recursos humanos 6 0 proceso que envolve selegAo, treinamento, ava- liagao, promocéio e dispensa de funcionsrios, para que seja possivel o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades necessdrias para a execugao da estratégia organizacional. Cultura refere-se ao conjunto de creneas, atitudes e normas que, explicita ou implicita- mente, guiam as acdes gerenciais. Enfase Financeira e Néo-Finaneeira Os sistemas de controle gerencial abrangem as medicées de desempenho financeiro e nao- financeiro. Mdimensio financeira est focada no “resultado” monetério — receita liquida, Tanna Catrln | come mam atte mien 7% afte, | | sloseapane a oe as / | "Wal-Mart, 2004, Relatério AnualQUADRO 1.4 Controle Interativo Controtes ‘atuaia |! Estrategia fatura |) Capitulo 14 Narureza das Sistemas de Controle Gerencial 9 rentabilidade sobre o patriménio e assim por diante, Mas, na realidade, todas as subuni- dades organizacionais possuem objetivos no-financeiros — qualidade do produto, parti- cipagao no mercado, satisfagao do cliente, entrega pontual e motivacéo do funcionério. Suporte no Desenvolvimento de Novas Estratégias Conforme foi mencionado, a funcao principal do controle gerencial é garantir a exe- cugdo das estratégias selecionadas. Entretanto, nas industrias que estdo sujeitas as répidas alterages ambientais, as informagdes de controle gerencial, especialmente as de natureza nao-financeira, também podem servir de base para a consideracdo de novas estratégias. Essa funedo, ilustrada no Quadro 1.4, 6 conhecida como controle interativo# O controle interativo chama a atengao da administragdo para os dois tipos de desenvolvimento, 0 negativo (por exemplo, a perda de participacao no mercado, re= clamages de clientes) ¢ 0 positivo (por exemplo, a abertura de novos mereados como resultado da eliminagdo de determinadas regulamentagdes governamentais) — que in- dicam a necessidade de iniciativas para novas estratégias. Os controles interativos so parte integrante do sistema de controle gerencial. Formulacao de Estratégia A formulagao de estratégia é 0 processo de decisao sobre as metas da organizagao ¢ as estratégias para se atingir essas metas. Neste livro usamos a palavra meta para descre- ver os principais objetivos gerais de uma organizacdo, ¢ o termo objetivo para descrever ‘as etapas espeeificas e necessérias para a realizagdo das metas dentro de um intervalo de tempo especifico. As metas tém duracio indeterminada; elas existem até que sejam alteradas, e sao alte. vadas apenas raramente, Em muitos tipos de negécios, a obtengao de retorno satisfatério sobre um investimento é uma meta importante; em outros, o aleance de significativa parti- cipagdo no mereado é igualmente importante. As organizagdes sem fins lucrativos também Possuem metas; geralmente elas procuram fornecer o maximo de servicos possiveis com 0s recursos financeiros disponiveis. No proceso de formulagao de estratégia, as metas da organizagao normalmente sdo consideradas como algo ja determinado, embora ocasional- mente a abordagem estratégica possa ser focada nas proprias metas. As estratégias sao planos grandes ¢ importantes. Blas determinam, de modo geral, a diregdo em que a alta administracao deseja que a organizaéo siga. A decisdo de um fabricante automotivo para produzir e vender um vefculo elétrico seria uma deci- sao estratégica, A nevessidade de formulagao de estratégias normalmente surge em ameaga percebida (como, a invasdo do mercado por concorrentes, uma mudana de pala- dar no consumidor, ou novos regulamentos do governo) ou a uma oportunidade que tenha surgido (como inovagées teenoldgicas, novas percepgdes do cliente, ou o desenvolvimento de novas aplicagSes para produtos existentes). Um novo CEO, especialmente alguém que tenha chegado recentemente a empresa, pereebe as ameacas ¢ as oportunidades de modo diferente do que foi observado pelo seu antecessor. E assim, as alteragdes nas estratégias freqtientemente ocarrem quando um novo CEO assume seu cargo. Exemplos. Louis V, Gerstner tornou-se 0 CEO da IBM em 1993, Durante os seis anos subseqiientes ele transformou a empresa, de um fabricante de computadores mainframe, om uma empresa lider em sistemas de rede, servigos de computador e solugdes para 0 e-business. Quando Edward Zander assumiu o cargo de CEO na Motorola em dezembro de 2003, sua primeira mudanga foi manter o foco da lendaria empresa no cliente, em vez de manté-lo 2Robert Simons. Control in an Age of Emporwerment. Horvard Business Review, mar.—abr, 1995, p, 80-88.Capitulo Um A Natureza dos Sistemas de Controle Gerenciak na tecnologia. Para fazer isso, ele decidiu solicitar ativamente o feedback de alguns dos maiores clientes da empresa, F em seguida, a estrutura de incentive foi alterada para fornecer bénus para os funciondrios com base no desempenho geral da empresa em ver de se basear no desempenho por diviséo, colocando fim na competieao acirrada que havia entre as seis tribos antagOnicas”, conforme eram conhecidas as seis divisdes de negécios da Motorola quando estavam sob 0 comando de seu antecossor. Ainda que grande parte de toda a base dessa mudanga tenha ocorrido antes de sua chegada, o foco na renovac&o implementada por ele resulton em um aumento de 42% nas vendas, na triplicagéo dos Iueros Iiquidos ¢ fom um aumento de seis vezes nas receitas operacionais do primeiro trimestre de 2004 em comparagiio com o primeiro trimestre de 2003. prego da aco da Motorola eresceu 40% durante o mesmo periodo.” “Aempresa 3M, em razsio dos baixos resultados obtidos em 2000, pela primeira ver na sua histéria selecionou uma pessoa de fora da empresa, Jim McNerney para ocupar 0 cargo de CEO. Entre 2000 ¢ 2003, McNerney realizou varias mudangas. Os lueros e 08 pregos das agées durante esse periodo eumentaram eerea de 35%. McNerney realizou varias mudangas arrojadas: 1. Enfatizou o creseimento rapido de setores, como a assisténcia médica, exibigao e ‘gréficos. 2. Instituiu programas Seis Sigma em uma ampla escala. 8. Estabeleceu métricas para a introdugdo de novos produtos. 4, Em vez de concoder o mesmo aumento relativo a pesquisa e desenvolvimento (P&D) para cada diviséo, ele concedeu P&D diferenciais em dalares para as divistes com base nas oportunidades de erescimento potencial de cada divisio.* As estratégias de tratamento de uma ameaga ou oportunidade podem surgir de qual- quer parte de uma organizagao e a qualquer momento. Novas idéias ndo emanam apenas da equipe de pesquisa e desenvolvimento ou do quadro de funciondrios dos escritérios centrais, Na verdade, qualquer pessoa pode surgir com uma “idéia brilhante” que, apés anélise e discussio, poderd formar a base de uma nova estratégia. A responsabilidade completa pela formulacdo da estratégia nunca deve ser atribuida a uma determinada pessoa ou a uma unidade organizacional, & importante fornecer meios para 0 surgi- ‘mento de idéias valiosas diretamente para a anilise da alta administragéo sem deixar que elas sejam bloqueadas em um nivel inferior. Distingoes entre a Formulagdo de Estratégia e 0 Controle Gerencial Formulagao de estratégia € 0 proceso de decisdo sobre novas estratégias; controle ge- rencial é 0 processo de implementacao dessas estratégias. Do ponto de vista do projeto de sistema, a distingdo mais importante entre a formulacao de estratégia e o controle gerencial é que a formulagao de estratégia 6 essencialmente nao-sistemética. Ameagas, ‘oportunidades ¢ novas idéias no ocorrem em intervalos regulares; portanto, as decisdes estratégicas podem ser tomadas a qualquer momento, Além disso, a andlise de uma estratégia proposta varia com a natureza da estratégia. A andlise estratégica envolve muito julgamento, e os nuimeros usados no processo sa0 normalmente estimativas preliminares. Em contraste, 0 processo de controle gerencial envolve uma séri¢ de etapas que ocorrem em uma seqiiéncia previsivel, de acordo com ‘um cronograma mais ou menos fixo e com estimativas confidveis. ‘A andlise de uma estratégia proposta normalmente envolve relativamente poucas pessoas —o responsdvel pela idéia, a equipe dos escritérios centrais ea alta administra- ¢40. Em compensagao, 0 processo de controle gerencial envolve gestores e suas equipes em todos os niveis da organizagao. =pisponivel em: “BusinessWeek, 12 abr. 2004.Capitulo 4 Naruresa dos Sistemas de C Controle de Tarefas O controle de tarefas é 0 processo que garante que as tarefas especificadas sejam eficiente e efetivamente realizadas. O controle de tarefas é orientado & transagéo — ou seja, ele envolve a execucto de tarefas individuais, de acordo com as regras estabelecidas no proceso de controle 2e- rencial. O controle de tarefa freqiientemente consiste em se verificar se essas regras esto sendo seguidas, o que corresponde a uma fungao que em alguns casos nao requer sequer a presenga de seres humanos. Ferramentas ou mecanismos controlados nume- ricamente, computadores de controle de processo @ robés so dispositivos meeanicos de controle de tarefas. A fungao desses dispositivos envolve seres humanos somente quando sus utilizagdo torna-se mais econdmica ou confidvel. Isso pode acontecer ape- nas se eventos nao regulares surgirem com tanta freqiiéncia que a programacao de um computador com regras para a administragao desses eventos deixe de ser vantajosa. Muitas atividades de controle de tarefas sao cientificas, ou seja, a decisao acertada ou a acdo apropriada para trazer a condicao que esta fora de controle de volta ao estado desejado é previsivel dentro dos limites accitaveis. Por exemplo, as regras para uma quantidade econdmica de pedidos determinam a quantia ¢ 0 timing adequado dos pedi- dos de compra. O controle de tarefas 6 o foco de diversas técnicas de administragao e de pesquisa de operagdes, ‘Amaioria das informagies em uma organizagao consiste nas informagées do controle de tarefas; o mimero de itens solicitados pelos clientes, o peso do material e as unidades dos componentes usados na fabricagao de produtos, o ntimero de horas que os fancionérios trabalham e o montante de caixa despendido. Muitas atividades centrais de uma organi- zagao — incluindo compras, programacéo, langamento de pedidos, logistica, controle de qualidade e administragao de caixa — sao sistemas de controle de tarefas. Algumas des- sas atividades, embora mecéinicas, podem ser extremamente complicadas. Exemplos. Uma usina siderirgica inteira pode ser eontrolada por dispositivos eletrénicos, com cada pega dos equipamentos instruida por um computador para a realizagao de tarefas predeterminadas, 0 computador percebe o ambiente (por exemple, a temperatura de um Tingote de apo). Se as verificagées do computador indicarem um desvio do estado desejado, ele iniciaré uma aglo eorretiva ou, se cle perder a capacidade de realizar tal tarefa por conta prépria, transmitiré a necessidade de correpso para um eomputador que controla todos o8 computadores de uma segao da usina, Esse computador, por sua vez, transmitira o problema para um computador responsdvel pela coordenagdo geral da usina. Em muitas empresas, 0 sistema de Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II — Manufacturing Resouree Planning), utilizado para controlar as operacdes de manufatura, requer milhdes de linhas de instrugies de um computador. Os mecanismos de ligacao usados para conectar duas partes que estejam conversando em um telefone custam bilhdes de délares. E os sistemas de programas para negociagio e outros tipos de decisGes tomadas pelos traders no mercado finaneeiro envolvem rogras de decisio complicadas e informagdes atualizadas sobre 0s ppregos de centenas de instrumentos finaneeiros. Conforme esses exemplos sugerem, certas atividades antes executadas apenas pelos gestores, estdo atualmente automatizadas e, portanto, tornaram-se atividades de con- trole de tarefa, Esta mudanga de controle gerencial para controle de tarefa libera uma parte do tempo da geréncia para outras atividades gerenciais (a menos que isso elimine ‘a posigao de gerente). Distingdes entre Controle de Tarefa e Controle Gerencial ‘A mais importante distingdo entre 0 controle de tarefa ¢ 0 controle gerencial é que vé~ trios sistemas de controle de tarefas podem ser estabelecidos em termos padraa (tempo consumo), ou seja, em termos cientificos, enquanto que 0 controle gerencial nunca pod= ser reduzido a um teste tinico ou controlvel, Por definigao, o controle gerencial envolve12 Capitulo um QUADRO 1.5 Exemplos de Decisies nas Fungées de Planejamento e Controle A Naturezo dos Sistemas de Controle Gerencial Formulacao de Estratégia Controle Gerencial ‘Controle de Tarefas ‘Aquisigao de negocio nao Introduglo de novo produto ou Coordenagao de lancamentode relacionado ‘marca dentro da linha de produto pedidos Iniclo de um novo negécio Expansio dle uma unidade Programacio da producao produtiva Inclusdo de venda direta por _—_—Determinago do orgamento de _Programagao da producao de ‘correspondéricia prublicidade ‘comerciais de televisio Alteracdo do indice divida/lucro _EmissBo de novos débitos Administra de Naxos ee caica Adosio de polica de acko Implementaco de programa de Manutencio de registros pessoais afirmativa recrutamento de minarias Plangjamento de poltica le Decisto sobre niveisde estoque _Reclassifcacao de item ‘especulagio de estoque Deciso sobre a amplitude ea Controle da organizacao da Execugio de projeto de pesquisa direcdo da pesquisa pesquisa individual © comportamento de gerentes e isso néo pode ser expresso por equacies. Erros sérios podem ser cometidos quando os principios desenvolvidos por eientistas de gerenciamento, para situagdes de controle de tarefas, so aplicados as situacdes de controle gerencial. No controle gerencial, os gerentes interagem com outros gerentes; no controle de tarefas, ow 8 seres humanos nao esto envolvidos (como ocorre em alguns processos de produgao automatizados) ou existe uma interagao entre um gerente e um ndo-gerente. No controle gerencial o foco esta nas unidades organizacionais; no controle de tarefa 0 foco est nas tarefas espeeificas executadas por essas unidades organizacionais (por exemplo, Tarefa de Manufatura n* 59.268, ou solicitagao de 100 unidades do Cédigo de Material n® 3.642). © controle gerencial esta relacionado com as atividades amplamente definidas pelos gerentes sobre decisbes a respeito do que deve ser realizado dentro das restrigves gerais das estratégias. O controle de tarefas est relacionado com as tarefas especificadas, sendo que a maioria delas requer pouco ou nenhum julgamento para serem executadas. ‘O Quadro 1.5 demonstra as diferencas entre o controle gerencial, 0 controle de tarefas ea formulagao de estratégia, fornecendo exemplos de cada uma das situagdes. Impacto da Internet sobre o Controle Gerencial A revolugdio no campo das informagtes iniciou com a invengao do telefone por Alexander Graham Bell no final do séeulo XIX. Para os consumidores, o telefone forneceu um bene- ficio significative — conveniéncia. As pessoas no precisavam mais visitar uma loja para obter informagies sobre um produto, determinar sua disponibilidade ou fazer um pedido. O paso da revolugao no campo das informagdes acelerou com a invengao dos computado- res e teve seu momento culminante nos anos 1990, com advento da internet. ‘A internet oferece beneficios mais importantes que 0 telefone, por exemplo: © Acesso instanténeo. Na internet, milhares de dados podem ser enviados para qual- quer pessoa, em qualquer lugar do mundo, em uma questo de segundos. * Comunicagdo multidirecionaca. Ainternet permite que o aleance “de um para muitos” seja amplamente expandido; um acesso a internet pode aleangar milhdes de pessoa: * Comunicacdo sem custo, Um negécio que utiliza operadores de telefone para realizar uma interface com clientes deve pagar pelos sal4rios do pessoal que opera os telefo- nes, pelas chamadas gratuitas (“0800”) e pela infra-estrutura fisica correspondente para suportar a fungao de atendimento ao cliente. A comunicagao com os clientes via internet evita todos esses custos.Capitulo 1 Natureza das Sistemas de Controle Gerencial 13 * Habilidade para exibir imagens. Ao contrério do telefone, a internet permite que os usuarios vejam os produtos que esto a venda. + 0 poder de barganha e 0 controle dos consumidores individuais, Talvez 0 mais signi- ficativo beneficio da internet seja o fato de que os consumidores individuais sao “reis virtuais”. Os consumidores estao no controle e podem usar a rede 24 horas por dia, de acordo com sua conveniéneia, sem serem interrompidos ou influenciados de modo tedioso por vendedores ou operadores de telemarketing. Com essas vantagens, a internet mudou as regras do jogo no setor de consumo conhe- cido como business-to-individual. Exemplo. Antes de 1996, muitos livros eam comprados em livrarias ou por meio de catlogos impressos, Em 1995, a Amazon.com comecou a aferecer livros para venda em seu site. Em 2005 a Amazon.com havia desenvolvido uma base de 49 milhdes de clientes em sete paises, expandiu sua oferta de produtos para 31 categorias, variando de livros até ferramentas para jardinagem, e obteve mais de US$ 6,92 bilhdes de receita no ano fiscal de 2004. 0 formato de Loja virtual da Amazon.com ofereceu uma melhor conveniéneia, uma selegao melhor e melhores condi¢des de pregos do que as lojas tradicionais com instalagdes fisieas. Desde 0 ano 2000, os vendedores a varejo que atuam off-line estiia estabelecendo parcerias com a Amazon.com para definirem e administrarem sua presenga de vendas a varejo on-line. As aliangas da Amazon.com com a Toys “R” Us, Nordstrom Ine., Macy's ‘Target e mesmo com seu concorrente offline, a Borders Groups, colocou a empresa em uma posigdo que Ihe permite definir as regras de setor varejista on-line. Mesmo as empresas como a Office Depot Inc. e Wine.com, que possufam uma forte presenga de vendas a varejo ‘on-line, entraram em parceria com a Amazon.com. Para atrair os negéeios de pequeno porte, @ Amazon.com definiu um programa amplamente bem-sucedido para recrutar vendedores terceirizados (totalizavam aproximadamente um milhio no final do ano de 2003), que ‘eram chamados “Asociados,” para vender seus produtos no seu site, Para muitos desses associados, a Amazon.com tomnou-se a sua fonte de rendimentos.* A internet também mudou 0 comércio business-to-business, ‘Exemplo. As empresas tim usado # internet para redefinir seus relacionamentos com os clientes corporativos. Vejamos 0 caso da Ciseo Systems, a empresa do Vale do Silicio, ‘que fornecia o hardware — roteadores, servidores, switches etc. — que constituia a parte essencial das redes de comunicapio. Bm 2008 praticamente todas as receitas de vendas da Cisco vieram de transacdes realizadas em seu site, sem a necessidade de suporte humano, Bruce Judson comenta: “O site da Cisco permite que os clientes configurem seus produtos com recursos complexos, por meio de seu software ‘configurador inteligente’, rejeitando pedidos em que os componente especificos sejam incompativeis com os demais itens. As imprecisées que oeorriam com os pedidos processados por meio da internet diminuiram efetivamente, de um total de mais de 25% antes da existéncia do sistema automatizado, para menos de um décimo de ponto percentual apurado atualmente. A economia anual do site da Cisco, que reflete as outras eficiéneias administrativas, além da climinagao de erros nos pedidos, estd estimada em mais de US$ 250 milhdes por ano e a auséncia de erros também permitiu que a empresa melhorasse o tempo de entrega para trés dias. Para ‘Cisco, a internet significou um atendimento mais égil,ciclos de produgdo mais répidos e ‘mais economia’ O impacto da internet no mundo dos negécios foi significativo. Qual foi entao o impacto da internet. sobre os controles gerenciais dentro de uma organizagao? Os sistemas de con- trole gerencial envolvem informages ¢ as organizagdes requerem uma infra-estrutura ‘Amazon.com, Relatérios Anuais e site, SBruce Judson, Hyper Wars. Nova lorque: Scribner, 1999, p. 9314 Capitulo Um A Notureza dos Sistemas de Controle Gerencial para processar essas informagSes. A internet fornece essa infra-estrutura, facilitando e agilizando o processamento das informagies, com menos erros. Na internet um gestor pode obter um grande volume de dados, armazenar dados, analisar dados de modos di- ferentes e enviar esses dados para qualquer pessoa dentro da organizacéo. Os gestores ‘também podem usar essas informagdes para personalizar seus relatérios, A internet facilita a eoordenaeao e 0 controle por meio do processamento eficiente de informagoes, mas a internet nao pode substituir os processos fendamentais que esto envolvidos no controle gerencial. Isso ocorre porque a implementagao de estratégias por meio dos controles gerenciais é essencialmente um processo social e comportamental e, portanto, néo pode ser totalmente automatizado, A disponibilidade de acesso eletrénico ‘aos bancos de dados contribui de certo modo para a formagao de opinides necessérias para a elaboracdo e o funcionamento de um sistema de controle adequado. E essas opi- nides envolvem: 1. A compreensao da importAncia relativa das varias metas, que muitas vezes sdo concorrentes e que impulsionam as pessoas a agit (por exemplo, as realizagées pessoais em relagao as realizagées coletivas, a cria¢ao de valor agregado para os clientes em vez de para si mesmo). 2. Alinhamento de varias metas individuais com as metas da organizacao. 3. Desenvolvimento de objetivos especificos, por meio dos quais as unidades de ne- gécio, as éreas funcionais e os departamentais individuais sero avaliados. 4, Comunicacao da estratégia e dos objetivos de desempenho especificos por toda a organizacao. 5. Determinagdio das varidveis criticas a serem medidas na avaliagio de uma contri- buicdo individual para as metas estratégicas. 6. Avaliagaio do desempenho real em relagdo ao padrao e elaboracao de inferéncias sobre como tem sido o desempenho do gestor. 7. Realizagao de reunides de anélise do desempenho produtivo. 8, Elaboragdo de estrutura de remuneragao correta. 9, Exercer influéncia em pessoas para que alterem seus comportamentos. Em resumo, apesar da internet ter melhorado significativamente 0 processamento de informagées, os elementos fundamentais do controle gerencial — quais informagoes buscar e como usé-las — so essencialmente comportamentais por natureza e, portanto, no podem ser submetidos a uma abordagem por férmula, Roteiro para Orientagao do Leitor Este livro est organizado em trés partes, cada uma brevemente descrita a seguir. O Ambiente do Controle Gerencial (Parte 1) O controle gerencial envolve principalmente a implementac&o de estratégias. Portan- to, como base, descrevemos os tipos genéricos de estratégias de uma organizagéo no Capitulo 2. No Capitulo 3, descrevemos algumas das caracteristicas das organizagdes que afetam © processo de controle gerencial, enfocando especialmente 0 comportamento das pessoas dentro de uma organizacao.1s Capitulo 1 4 Nauresa dos Sistemas de Controle ‘Nos Capitulos 4, 5, 6, e 7 definimos e deserevemos os diferentes tipos de centr responsabilidade e comentamos as consideragdes envolvidas na atribuigao de respon: bilidade financeira as varias subunidades organizacionais. (A incorporagao de medidas nao-financeiras nos sistemas de controle gerencial ¢ comentada na Parte 2 do livro, prin- cipalmente no Capitulo 11.) © Capitulo 4 apresenta o conceito basico de centros de responsabilidade. Um centro de responsabilidade é uma unidade da organizagao liderada por um gerente respon sdvel por suas atividades. Cada centro de responsabilidade possui entradas e saidas, As entradas 840 08 recursos que os centros de responsabilidade utilizam na prética de todas as tarefas que realizam. As saidas so os resultados do trabalho dos centros. Tecnicamente, essas saidas sao os produtos, mas elas nao so, necessariamente, os pra- dutos vendidos para os clientes externos. Os servigos prestados por um centro de res- ponsabilidade para outro centro também sao produtos, Os centros de responsabilidade podem ser classificados de acordo com o nivel em que suas safdas e entradas podem ser medidas em termos monetérios. © Capitulo 4 descreve também os centros de despesa e os centros de receita. Em um centro de despesa, as entradas so medidas como custos monetérios, mas as saidas néo sdo nem. medidas ow sto medidas quantitativamente, em termos ndo-monetérios. Em um centro de despesa, 0 gestor ¢ responsdvel principalmente pelo controle de despesas. Existem dois tipos de centros de despesa. Em um centro de despesas de engerharia, 05 custos reais séo comparados com os custos-padrao para determinar 0 quao eficiente- mente 0 centro esta funcionando. Em um centro de despesa discriciondria, nao existe uma forma para se determinar os custos-padrao de modo confidvel e as despesas variam conforme os critérios do gerente e de seus superiores. A eficiéncia de um centro de des- pesa discriciondrio ndo pode ser medida. Em um centro de receita, as receitas sito medidas em termos monetdrios, mas as des- esas no so confrontadas com esas receitas. Os escritérios de vendas de uma filial freqiientemente sio centros de receita. Uma comparacdo das receitas orcadas e das receitas reais indiea a eficiéneia do centro de receita. © Capitulo 5 aborda os centros de lucro, nos quais as receitas ¢ as despesas associadas 4 geragao dessas receitas sto medidas; a diferenga entre elas é 0 lucro. A comparagio ‘entre o lucro real e o luero orcado é a medida da eficiéncia do gestor. Se um centro de lucro fornece saidas para outros centros de responsabilidade, ou se ‘ele recebe entradas de outros centros de responsabilidade, os pregos devem ser estabele- ccidos para essas saidas ¢ entradas. Esses pregos 80 chamados precos de transferéncia, para que sejam diferenciados dos precos de mercado, isto 6, aqueles que sto eobrados dos clientes externos. O desenvolvimento dos pregos de transferéncia, de um modo que facilite o controle gerencial, 6 diseutido no Capitulo 6. No Capitulo 7, comentamos os centros de investimento, nos quais 0 lucro ¢ o investi~ mento (ou seja, 08 ativos), usados na execucdo da responsabitidade desses centros, sao medidos. 0 retorno sobre investimento é a medida mais extensa da eficiénciado gestor. ‘© Processo de Controle Gerencial (Parte 2) ‘Uma parte significativa do processo de controle gerencial envolve as interagdes infor- mais entre um gestor e outro ou entre um gestor e seus subordinados. As comunica~ ges informais ocorrem por meio de memorandos, reunides, conversas e ainda pelas expresses faciais. Recentemente, surgiu no mercado 0 termo gerenciar mantendo con- tato (management by walking around), que traduz a importancia dessas informacs16 Capitulo um A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial As interagdes informais ocorrem dentro de um planejamento e um sistema de controle formais. Esse tipo de sistema inclui as seguintes atividades: (1) planejamento estraté- gico, (2) preparagao do orgamento, (3) execucdo e (4) avaliagao de desempenho. Cada atividade conduz a uma préxima, em um ciclo regular. Coletivamente, elas constituem um loop fechado. ‘No Capitulo 8, comentamoso planejamento estratégico, que é0 processo de decisdo sobre os principais programas que a organizagao realizard para implementar suas estratégias 0 mondante aproximado dos recursos que serdo dedicados a cada um deles, A saida do processo resulta em um documento chamade planejamento estratégico (ou, em algumas: empresas, planejamento de longo prazo). Os planejamentos estratégicos abrangem um. periodo que se estende por varios anos (normalmente trés ou cinco), Em uma empresa orientada ao lucro, cada produto principal ou linha de produto ¢ um programa. Em uma organizagao sem fins lucrativos os servicos principais que a organizacdo fornece sao seus programas. O planejamento estratégico ¢ a primeira etapa no ciclo do controle gerencial. Em uma empresa que usa © ano civil, o planejamento normalmente ocorre na primavera ou no verao do ano que precede o ano do orgamento. Nessa ocasiaio, as decisées séo tomadas considerando-se todas as alteragoes que tenham ocorrido nas estratégias desde que 0 tiltimo planejamento estratégico foi desenvolvido, ‘A preparagdo do orgamento é comentada no Capitulo 9. Um orcamento operacional 0 planejamento da organizagéo para um periodo especifico de tempo, normalmente urn ‘ano, 0 orgamento representa um ajuste no planejamento estratégico, com a ineorporacao de informages mais recentes. No orgamento, as receitas e despesas sao reorganizadas, desde os programas até os centros de responsabilidade; portanto, o orcamento demonstra as despesas que cada gestor pretende realizar. O processo de preparac&o do orcamento é essencialmente uma das negociagdes entre os gestores de cada centro de responsabilidade e seus superiores. O produto final dessas negociagves 6 um resultado acordado sobre as dospesas antecipadas para o ano seguinte (se 0 centro de responsabilidade for um con- tro de despesa), ou o lucro planejado ou 0 retorno sobre 0 investimento esperado (se 0 centro de responsabilidade for um centro de lucro ou um centro de investimento). ‘Nos Capitulos 10, 11 e 12, abordamos a medigao de desempenho, a avaliagao de de- sempenho e a remuneracao da administragao. No decorrer do ano, os gestores executam o programa ou parte do programa pelo qual so responséveis e também relatam o que ocorreu durante o cumprimento da referida responsabilidade. Idealmente, os relatérios so estruturados para que possam fornecer as informagGes sobre os programas ¢ os centro de responsabilidade. Os relatérios sobre 08 centros de responsabilidades podem demonstrat as informagdes orcadas e as reais, a8 medigées de desempenho financeiro e néo-financeiro e informagdes internas e externas. Eases relatérios mantém a alta administragdo informada sobre o status dos varios pro- gramas que esto sob seu encargo e também os auxiliam, assegurando que o trabalho dos diversos centros de responsabilidade ser coordenado. Os relatérios dos gerentes também sao usados como uma base para 0 controle. O pro- cesso de avaliagao é uma comparacdo das despesas reais com aquelas que deveriam ter ocorrido de acordo com as circunsténcias. Se as cireunstancias assurnidas no processo orgamentério permanecem inalteradas, a comparacdo deverd ser realizada entre os va- lores orgados e reais. Se as cireunstancias foram alteradas, essas alteragdes sao conside- tadas. Enfim, a andlise conduz. a uma apreciacao positiva ou a uma critica construtiva sobre os gestores dos centros de responsabilidade. © Capitulo 10 aborda a andlise e a avaliagdo das medigies de desempenho finaneeiro.Capttulo 1A Natureza clas Sistemas cle Controle 0 Capitulo 11 amplia 0 foco da avaliacao de desempenho para comenter ¢ ragdo das medidas ndo-financeiras e para considerar a criagdo de um balan: card (indicador de desempenho), incluindo tanto as medidas financeiras como as nao financeiras. Esse capitulo também inclui uma anélise sobre os controles interativos wn) uso das informagoes sobre o controle gerencial (especialmente na modalidade n&o- financeira) no desenvolvimento de novas estratégias. (0 Capitulo 12 descreve as consideragdes envolvidas na elaborago de planos de in- centivos aos gerentes para favorecer 0 alinhamento de metas. Variacdes no Controle Gerencial (Parte 3) Os eapitulos que constam na Parte 2 deserever 0 processo-padrao do controle geren- tial, Na Parte 3 descrevemos as diversas variagées desse padrao: controles diferencia- dos para estratégias diferenciadas (Capitulo 13), organizagves de prestagio de servigos (Capitulo 14) e organizacies multinacionais (Capitulo 15). © capitulo final (Capitulo 16) desereve o controle gerencial de projetos. Esse tipo de controle 6 um poueo diferente do controle gerencial de operagdes continuas, que foram ‘0 nosso foco até este ponte. Um sistema 6 um modo predeterminado de se realizar uma atividade ou um conjunto de atividades. O sistema usado pelos gerentes para controlar as atividades de uma orga- rnizagao € chamado sistema de controle gerencial. © controle gevencial 6 0 processo pelo ‘qual ox gerentes influenciam outros membros da organizacdo para implementarem as ctratégins da organizacao. O controle gerencial é facilitado por um sistema formal que jnclui um ciclo recorrente de atividades. ‘© controle gerencial 6 uma das trés fungdes de planejamento e controle que esto presentes em quase toda organizagio, As outras dus fungbes sto a formulaglo de astra tégin, o processo em grande parte nao-sistematico de jdentificagao de ameacas ¢ opor- tunidades e de decisdo sobre novas estratégias em resposta; e 0 controle de tarefas, ou bela, o processo que assegura que as tarefas especificadas sejam realizadas de forma eficiente e eficaz. ‘Gate livro esta dividido em tréa partes. A Parte 1 comenta o ambiente do controle em uma organizagae. O controle é exercido por gestores que supervisionam os centros de rosponsubilidade, A Parte 2 desereve o processo de controle gerencial, que consiste em fam conjunto de atividades normalmente recorrentes: planejamento estratégicn, Preps ‘yagi do orcamento, execusio ¢ avaliagdo de desempenho. A Parte 3 desereve os siste- ‘mas de controle que divergem do padrao caracteristico. Leituras Adicionais Sugeridas BESANKO, David et al, Beonomics of strategy, 3, ed. Nova Torque: John Wiley & Sons, 2004. ROSSIDY, Lanry; CHARAM, Ram. Execution; The discipline of getting things done. Nova Torque: Crown Books, 2002. COLLINS, Jim. Good to Great, Nova. Torque: HarperCollins, 2001. DELL, Michael; ROLLINS, Kevin. Execution without excuses. Harvard Business Review, mar. 2005, p. 1-9, DENT, Jeremy F. Global competition: challenges for management accounting and control Management Accounting Research, v.7,n. 2, jun. 1996, p. 247-260.18 ‘Capitulo Um A Natureza dos Sistemas de Controle Gerencial DRAKE, A. R,; HAKA, 8; RAVENSCROEF, 8. P. Cost system and incentive structure effects on innovation, efficiency, and profitability in teams. The Accounting Review, v. 74, n. 3, jul. 1999, p, 323-345. EVANS, P; WURSTER, '. $, Blocon to Bits: How the New Economics of Informacoes ‘Transforms Strategy. 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