CAPITULO 2 Complexidade e espaco ocupacional: conceitos complementares ao de competéncia e fundamentais para a compreensdo da gestao de pessoas Introducao: Nos primeiros trabalhos em que utilizarmos 0 conceito de competéncia, verificamios uma limitagao natural na sua aplicagao. Oriundo da escola americana, 0 conceito tinha como ponto de partida o cargo e depois a adequacao da pessoa ao mesmo. Mesmo em autores como Boyatzis (1982), que procura ampliar o conceito de cargo para um conjunto de expectativas em relagao 4 pessoa no contexto organizacional, nao ha um aprofundamento da questéo. Os autores que buscam efetuar uma discussao mais profunda do cargo, como Lawler (1990, 1992 e 1996), nao conseguem propor algo consistente que possa substitui-lo como referéncia na gestdo de pessoas dentro das organizagées. A anélise das empresas, entretanto, revelou que o cargo estava longe de expressar a realidade da gestdo de pessoas No final dos anos 80 e inicio dos anos 90 ja era comum encontrar varias pessoas no mesmo cargo, com o mesmo salario e entregando coisas bem diferentes para a organizaco, sem que esta tivesse ferramentas confidveis para mensuragao, avaliagdo e tomada de decisao. Os autores franceses, por sua vez, apesar de centrar a avaliagao nas pessoas e revendo a idéia de cargo (ZARIFIAN, 2001), no propunham alternativas 51Procuramos responder as seguintes questées: Como mensurar a entrega e a agregacao de valor da pessoa para a empresa, 0 negécio ou o meio em que se insere? Como estabelecer pardmetros para a valorizagéio da pessoa em fungao da entrega? Como orientar as pessoas para que ampliem sua capacidade de agregar valor? Sabiamos que 0 cargo ja nao era para nés uma referéncia Algumas ocorréncias nos ajudaram a encontrar o caminho, Uma delas foi a possibilidade de efetuar trabalhos na Unilever do Brasil, na época chamada de Industrias Gessy-Lever, empresa subsidiaria da Unilever, onde entramos em contato com a adaptacéio do sistema McBer ali efetuada. Essa adaptagao é trabalhada por Boulter (1992) e mostra a necessidade da empresa de criar gradagSes nas competéncias para avaliagéo mais adequada de seus gerentes Verificamos em outras subsidiarias no Brasil que de alguma forma, ocorrera 0 mesmo com 0 uso do conceito de competéncias proposto pela McBer e que a propria empresa de consultoria ja oferecia essa gradac&o aos noves clientes. Com a criagéo da Hay/McBer, a proposigao das competéncias jd trazia propostas de gradagao. Observamos que as gradagdes, nas empresas estudadas apresentavam formatagées diferentes, mas todas tinham em comum a tentativa de estabelecer padrdes de complexidade Outra ocorréncia foi a demanda de algumas empresas para revisar seus sistemas de remuneracao sem utilizar a forma tradicional de fatores e pontos. Elas queriam sistemas mais simples e amigaveis. A busca de alternativas nos conduziu novamente ao uso de padrées de complexidade para explicar as diferengas de 52contribuigao das pessoas. Padrées para mensuragao de complexidade nao eram novidade: j4 que existiam de forma estruturada desde a década de 50. Foram padrées desse tipo que a Hay utilizou para desenvolver sua sistematica de remuneragdo e que a tomaram mundialmente conhecida. Seu sistema de diferenciacao de cargos nao considerava unicamente o posicionamento do cargo na estrutura de comando, incluindo uma série de fatores que mensuravam a complexidade da posi¢ao. Desse modo, pessoas em mesmo nivel de comando poderiam ter padrées de remuneragao diferenciados em fungao da complexidade de suas posigbes. Sempre houve por tras dessa proposta a premissa de que a agregacdio de valor estava vinculada ao nivel de complexidade das atribuicdes e responsabilidades do cargo. Para definir complexidade, a Hay utilizou os seguintes parametros: amplitude gerencial, conhecimentos técnicos, complexidade das atribuigdes (quanto menos estruturada, maior a complexidade) e complexidade das responsabilidades (medida em termos de grau de autonomia deciséria, de impacto nos resultados e de abrangéncia da decisdo). A Hay, entretanto, sempre utilizou 0 cargo como referéncia. Com a faléncia do cargo como elemento de caracterizagao da contribuigao da pessoa para a organizagdo, algumas empresas comegaram a contestar a eficiéncia dessa sistematica, O conceito de complexidade sempre esteve presente na classificagao dos cargos ¢ se mostrou muito adequado quando atribuido as pessoas que os exerciam. Para desenvolver métricas aplicaveis as pessoas, investigamos e pesquisamos trabalhos ja elaborados e encontramos varios autores que vinham refletindo na mesma diregao. Cabe destacar os seguintes: Dalton e Thompson (1993), Jaques (1967, 531988, 1990, 1994), Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1989, 1993, 1993}, 1994) e 1994a). Ao abandonarmos o cargo como referéncia tornou-se muito importante cunhar um termo que explicasse o conjunto de atribuigdes e responsabilidades das pessoas dentro de uma organizacao. Os autores de lingua inglesa utilizavam job como expresso genérica e que se confundia com a idéia de cargo. Passamos a utilizar a expressdo “espago ocupacional” para expressar 0 conjunto de atribuigdes e responsabilidades das pessoas, e constatamos que 0 espago que elas ocupam é dindmico. © que no inicio era uma expresso se tomou gradativamente um conceito. Verificamos também que a dindmica do espago ocupacional de uma pessoa na organizagéo e sua demarcacao em determinado momento s&0 estabelecidas, de um lado, pelas necessidades da empresa, negécio ou meio ambiente, e, de outro pela capacidade da pessoa em atender a essas necessidades Neste capitulo, serdo aprofundados os conceitos de complexidade e espaco ocupacional e sua articulagao com o conceito de competéncia. © uso do conceito de complexidade para a compreensdo da gestio de pessoas na organizacao contemporanea ‘A questao da complexidade nos processos de valorizagao das pessoas sempre esteve presente. Pesquisadores como Jaques (1967) jd produziam reflexes a esse respeito no final dos anos 50. Em 1956, Jaques escrevia sobre 0 assunto € 0 livro 54Equitable Payment foi publicado pela primeira vez em 1961. Jaques langava a idéia de ‘time span’, ou seja, “o maior periodo de tempo durante o qual 0 uso do discernimento € autorizado e esperado, sem revisdo por um superior” (JAQUES. 1967:21). O autor demonstra que quanto maior o time span, maior a complexidade da posicao e maior o nivel remuneratério. Em suas proposigbes sobre complexidade, Jaques € muito reducionista, acreditando que somente o time span seria suficiente para determinar a complexidade. Seus seguidores Stamp (1989. 1993, 1993), 1994) e 1994a) e Rowbottom e Billis (1987) demonstraram a necessidade de elementos adicionais para essa caracterizagao. Nossos trabalhos no Brasil caminharam também nessa linha. Tentamos definir varias dimensées de complexidade para estabelecer a métrica que informasse o nivel de contribuigao da pessoa e sua correlagao com a valorizagao pela remuneragdo. Esses trabalhos culminaram com a monografia apresentada por Hipélito (2000 e 2001), na qual o autor sistematiza os trabalhos de pesquisa desenvolvidos na segunda metade dos anos 90. Le Boterf (2003) retoma a discussdo ao ampliar o debate sobre competéncias. Discute 0 que chamou de profissionalismo, inserindo questées sobre complexidade @ carreira, O sentido da discussao de Le Boterf ¢ muito semelhante ao que norteou nossos trabalhos, porém a énfase difere. A preocupagao de Le Boterf se concentra em um saber combinatério, ou seja, 2 capacidade de a pessoa perceber as transformacdes no ambiente € suas novas exigéncias e, a partir dai, mobilizar adequadamente seu repertério e/ou buscar amplid-lo. Nossa preocupagao se concentra em discutir a mensuracdo desse desenvolvimento. Le Boterf discute a 55carreira como a articulagéo combinatéria de saberes necessdrios ao ambiente profissional no qual a pessoa atua. Nés pensamos a trajetoria da pessoa dentro de determinado espectro de complexidade, partindo da premissa de que a realidade do mercado e/ou da organizagao estabelece naturalmente limitagdes de complexidade na qual a pessoa pode atuar, conforme veremos mais adiante Le Boterf define 0 profissional como “aquele que sabe administrar uma situagao profissional complexa” (2003:37), estabelecendo complexidade como 0 conjunto de caracteristicas objetivas de uma situagao, as quais esto em processo continuo de transformacéo. Temos também utilizado complexidade para referir as caracteristicas objetivas da realidade, buscando, porém, estabelecer padrées estaveis no tempo, que possibilitem chegar a uma métrica perene e aplicavel a diferentes realidades. Somente dessa forma seria possivel estabelecer andlises comparativas entre diferentes empresas, mercados e momentos histéricos. Para nés, portanto, complexidade é caracteristica intrinseca de determinada realidade Ela se liga ao fato de a situacao exigir niveis diferentes de articulacdio do repertério de determinada pessoa. Para explicar melhor é necessario estabelecer uma distingao entre complexidade e dificuldade. Se uma atividade de dificil execugdo puder ser sistematizada e reproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nivel ela deixa de ser complexa, mas continua sendo de dificil execugéo, como intervengées cirirgicas para extragao de apéndice ou tonsilas; embora dificeis, porque uma pessoa sem um preparo em medicina dificilmente poderia executa-las, ndo so complexas, pois 56so atividades facilmente incorporaveis ao repertério de cirurgiéo. Um transplante de corago, por sua vez, mesmo que possa ser sistematizado, requer o conhecimento de especialidades diferentes ¢ a possibilidade de ocorréncias inesperadas é muito grande. Desse modo, o transplante de coragao é uma atividade de grande complexidade e ird exigir do profissional, que lidera uma equipe de cirurgi6es, larga experiéncia, legitimidade perante seus colegas e ter dado mostras para seus clientes de que € competente para executar esse tipo de intervengao cirurgica. Pode ser que em futuro proximo, com os avangos da medicina, essa intervengao deixe de ser complexa, mas continuara sendo de dificil execucao. Analogamente, na realidade vivida pelas organizagdes contemporaneas, em ambiente em constante transformagao, a complexidade nao esta na situagao em si mas no que ela exige da pessoa. Esse padrao de exigéncia ¢ a base para a construgo de nossas fitas métricas. Para cada realidade organizacional e de trajetoria de carreira, temos procurado estabelecer dimensdes de complexidade que retratem esses padrées de exigéncia. De forma genérica, podemos verificar essas dimensées na Figura 2.1 57Figura 2.1 — Dimensées de complexidade Variaveis Diferenciadoras end setae Airesince —_Exopode_—‘NilabEturato —Tatrernd—_Avtronine ee) ‘otis Gacrrecnss cae Aucine norma Gua ane? Trtemacona Figura desenvolvda por Jose Hipdo para apresentacao dessa sistemalica em palestas sobre o tema, Um aspecto importante para mensurar a complexidade € 0 impacto no contexto de decisdes ou ages da pessoa que pode ser medido, conforme mostra a figura 2.1, pelo nivel de atuago, abrangéncia da atuagao e/ou escopo da responsabilidad Outros aspectos importantes da complexidade sao: o nivel de estruturacéo da atividade, quanto menos estruturada maior a complexidade; informagao e seu nivel de autonomia deciséria, omo a pessoa trata a‘Ao longo de sua utilizacdo, a complexidade revelou-se um conceito importante para se compreender a realidade da gestéo de pessoas na empresa moderna Iniciaimente, ele nos permitiu perceber com maior nitidez 0 processo de desenvolvimento, favorecendo uma definicao operacional de desenvolvimento profissional. As pessoas se desenvolvem quando lidam com atribuicdes e responsabilidades de maior complexidade. Observamos que 0 mercado e as organizacdes utilizam naturalmente a complexidade como elemento de diferenciagéo, mas nunca de forma estruturada. Ao estruturd-la, temos tido facilidade em demonstrar 0 conceito para diferentes gestores, tanto nas empresas onde temos atuado quanto em nossos cursos de extenséo para esse pubblico. A facilidade nao ocorre por acaso, e sim porque ajuda a explicar para as pessoas aspectos de uma realidade que j4 conheciam, mas nao conseguiam sistematizar de forma légica e coerente. A questdo da complexidade, portanto, sempre esteve presente nos critérios de diferenciagao dos cargos, mas s6 passou a ocupar 0 primeiro plano na avaliagao das pessoas com a faléncia dos cargos como elemento de diferenciacéo. Em relagao aos cargos, percebemos também alteragdes importantes. As descrigdes de cargo ao longo dos anos 90 sofreram transformagoes em suas caracteristicas, No final dos anos 80, eram tipicamente descrigdes de suas fungdes e atividades; hoje, procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam escala crescente de complexidade. Percebemos que as empresas procuram intuitivamente adequar-se a realidade. Ao tazé-lo conscientemente, entretanto, tornam mais eficientes os sistemas de gestao.E alta a relagdo entre a complexidade das atribuigdes e responsabilidades e 0 nivel de agregagao de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere (HIPOLITO, 2001). Essa constatagao permite inferir que 0 uso da complexidade da entrega, na construgéo de um sistema de gestio do desenvolvimento, gera os seguintes desdobramentos: * Andlise das pessoas a partir de sua individualidade — elas deixam de ser olhadas a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devem enquadrar-se, e passam a ser observadas a partir de sua entrega Quando a pessoa n&o consegue entregar 0 que dela se espera, pode-se avaliar 0 quanto essa deficiéncia foi motivada por problemas que a organizagéo precisa sanar e 0 quanto foi motivada por deficiéncias individuais; * Andlise das deficiéncias individuais — ao olharmos a capacidade de entrega da pessoa, é possivel detectar 0 porqué da nao entrega: deficiéncias no nivel de informagao, conhecimento ou habilidades: questdes comportamentais; problemas de orientacéo do desenvolvimento; falta de formagdo basica etc. E possivel estabelecer com a pessoa um plano de ago para 0 seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou nao efetivo: * Andlise da efetividade das agées de desenvolvimento — ao estabelecer com a pessoa um plano de ado de desenvolvimento, temos a cumplicidade dela e de sua chefia em relagao ao plano. Essa cumplicidade aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido ao analisar mudangas ou naona entrega da pessoa apés as agdes de desenvolvimento. Assim, pode-se medir 0 quanto foram efetivas as agdes de desenvolvimento; * Adequagao das agées de desenvolvimento — do mesmo modo que analisamos as pessoas respeitando sua individualidade e singularidade, devemos pensar no seu desenvolvimento. Pessoas se desenvolvem usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes (STAMP, 1993). Agdes de desenvolvimento devem, portanto, centrar-se nos pontos fortes das pessoas Além do aspecto ligado ao desenvolvimento, temos 0 efeito integrador do conceito de complexidade. O fato de ao lidar com maior complexidade, a pessoa agregar valor @ empresa, negécio ou meio aumenta seu valor. Essa valorizagao tem alta relagdo com padrées remuneratérios. Infere-se, portanto, que ao se desenvolver a pessoa vale mais para a organizag&o e para o mercado de trabalho. Pode-se da mesma forma, relacionar desenvolvimento e remunerac&o. Em sintese, a mesma fita métrica que se usa para mensurar 0 desenvolvimento da pessoa pode ser utilizada para definir padrées remuneratérios. Dessa forma, tem-se um tinico referencial que integra a gestéo de pessoas. Como veremos mais adiante, essa mesma fita métrica podera ser empregada em processos de escolha de pessoas de dentro ou de fora da organizagao, nas avaliagdes e nas definigdes de carreira. Com © mesmo referencial, portanto, pode-se simultaneamente integrar a gestéo de pessoas em sie com as estratégias empresariais. E o que veremos na parte Il deste livro. 61Principais abordagens para mensurar a complexidade Vamos apresentar, a seguir, formas utilizadas no estabelecimento de escalas para mensurar a complexidade. Os autores nos quais nos apolamos so Charan (2001), Dalton e Thompson (1993), Jaques (1994), Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1993). Os niveis de complexidade podem ser medidos, segundo Elliott Jaques (1967 e 1994), a partir do intervalo de tempo entre a tomada de decisdo de forma auténoma @ a possibilidade de avaliagdo dos resultados dela decorrentes. Quanto maior 0 tempo, mais elevado ¢ 0 nivel de abstracao exigido para que a deciséo tomada esteja correta e seja efetiva. Jaques identifica sete estratos de complexidade nas organizacées, aos quais chama de niveis de trabalho (work levels) e relaciona 4 dimensdo temporal, conforme as categorias apresentadas a seguir: * Work level 1 - 0 23 meses: trabalhadores do chao de fabrica e trabalhadores qualificados, inclusive os supervisores: © Work level 2 - 3 a 12 meses: gerentes que respondem por operacdes ou processos simples (primeiro nivel gerencial) © Work level 3 - 1a 2 anos: gerentes de nivel médio e taticos, que respondem por um conjunto de processos; * Work level 4 - 2 a 5 anos: gerentes seniores, que respondem por decisbes estratégicas, geralmente posicionados como diretores; * Work level 5 -5 a 10 anos: nivel tipico de presidentes de empresas nacionais; 62* Work level 6 - 10 2 20 anos: profissionais responsaveis por um grupo de empresas ou mesmo organizagdes de atuagdo transnacional; © Work level 7 - Mais de 20 anos: esta é uma caracteristica de CEO (chief executive officer) de empresas de grande porte, que atuam em varios paises © com operacies diversificadas.* A Figura 2.2 alinha essas dimensdes ao nivel de responsabilidade pelo presente futuro organizacional, onde verificamos que os niveis 1, 2 € 3 sao responsaveis pelo valor agregado para o presente do negocio, os niveis 3, 4 e 5 sao responsaveis pelo valor agregado para 0 futuro do negécio € os nivels 5, 6 7 sao responsdvels pelos valores e pela criagdo de valores para a organizacdo/negécio. * Vale a pena destacar que, segundo os trabalhos do aur, nem sempre as orzanizagBes de grande porte de cariter transnacional vio demandar um CEO atuando nesse nivel de complexidade. Dependendo do tipo de negecio e caracteristcas do ambiente no qual esté inserida a organizagio, pode ser necessério um executivo aniando no nivel 6 01 7Figura 2.2 - Work Level - Elliot Jaques Yi sronto notin to Fonte: Jaques (1994) Rowbottom e Billis (1987) desenvolveram, a partir dos trabalhos de Jaques, um Conjunto maior de referenciais para medir os niveis de complexidade. Acreditavam que a utilizagao do intervalo de tempo como Unica medida € de dificil aceitagao, além de muitas vezes nao levar em consideragao caracteristicas de desenhos organizacionais especificos ou da natureza dos problemas a serem gerenciados. Os autores procuraram associar a cada estrato definido por Jaques a complexidade das responsabilidades da posigao.De outro lado, Stamp (1993) procurou definir os diferentes niveis de complexidade a partir do processo de tomada de decisdo, relacionando-os @ maturidade do profissional. A Tabela 2.1 demonstra o alinnamento das abordagens de ambos. Tabela 2.1 - Comparativo entre trabalho requerido e processo de tomada de decisées para os niveis de trabalho Nivel de | Trabalho requerido Processo de tomada de decisao complex. | (Billis, D. & Rowbottom, R.) (Stamp, G. & Stamp, C.) ~ Assegurar viabiidade para as futuras | Prever 7 geragdes da organizagao - Interpreta e molda configuragdes de - Prever campos futuros de | economias, politicas, nacdes, regides, necessidade de uma sociedade religides e ideologias para criar futuros desejados ~ Ajustar as caracteristicas de uma | Revelar 6 organizacao para contextos |- Estende sua curiosidade e andlise multiculturais além das areas conhecidas de - Formar opiniées e conceitos sobre | influéncia real ou potencial, explorando os contextos econdmico, politico, | recursos inesperados de oportunidade social, tecnologico e religiosos. ou instabilidade = Cobrirum campo geral de | Tecer 5 necessidades em uma sociedade _| - Compreende relagées entre diferentes sistemas~ Definir qual é a razao de existéncia de uma organizagao complexa - identifica. relagdese vinculos potenciais entre questées e eventos desconectados - Fornecer um espectro completo de produtos e servigos para a totalidade de um territério ou organizagao - Introduzir, desenvolver e manter uma unidade de negécios, integrando- a ao ambiente no qual esta inserida ‘Modelar - Utiliza idéias e conceitos, testando possiveis combinagdes e produzindo inovagdes - Constréi modelos a partir do que vé em diversas realidades ~ Fornecer respostas sistematicas de acordo com a necessidade de situagdes com inicio, meio e fim definidos - Garantir 0 funcionamento pleno de um sistema Conectar - Examina cuidadosamente varias atividades na busca de idéias, tendéncias ou principios que criem um todo coerente ~ Realizar tarefas concretas, cujos objetivos e implicagdes devem ser julgados de acordo com as especificidades da situagao - Identificar as necessidades de clientes especificos ‘Acumular - Retine informagdes, passo a passo. para revelar aspectos dbvios e implicitos de cada _situaco, identificando resultados das possiveis respostas- Realizar tarefas separadas e | Perceber podem ser totalmente especificados _| imediatas 1 coneretas, cujos objetivos e produtos | - Fornece respostas direta para tarefas Fonte: Rinow (1808) 2 pat dos trabalhos de Rowbotiom e Bilis (1987) Stamp (1993) A partir da estruturagao da gestéo de pessoas em empresas nacionais e muttinacionais, foi possivel integrar os conceitos de complexidade e competéncia O conceito de competéncia permite estabelecer o que esperado da pessoa de forma alinhada ao intento estratégico e as competéncias organizacionais. O conceito de complexidade permite melhor especificar e mensurar a entrega da pessoa para a organizaco. Ao associar os conceitos de complexidade e de competéncia € possivel definir, para cada competéncia, diferentes niveis de complexidade de entrega. Esses niveis nao precisam estar diretamente associados aos estratos sugeridos por Jaques (1994), mas é fundamental que mantenham relagao consistente com as caracteristicas da empresa e os elementos relevantes do mercado no qual ela esta inserida. Essa relac&o permite maior atendimento as especificidades de cada uma das empresas € garante maior flexibilidade, gerando estratos alinhados as caracteristicas e cultura de cada uma das organizagoes. Para exemplificar os diferentes niveis de entrega, apresentamos nos Quadros 2.1 2.2 @ 2.3 trés competéncias desenhadas para a carreira gerencial e, para cada uma delas, um detalhamento de cinco niveis de complexidade de entrega esperada Essas competéncias sao: orientagao estratégica, organizagéo e gestao de processos de mudanga. Elas ndo foram escolhidas por acaso. Em pesquisa 67realizada por intermédio da FIA-FEA-USP, com apoio da DBM do Brasil (DUTRA, 1998), comprovou-se a correlagdo entre a complexidade de atuagao e os niveis salariais de executivos. Essas competéncias foram as mais valorizadas pelos participantes para identificar diferencas de complexidade e remuneragao nos niveis gerenciais, Quadro 2.1 - Niveis de complexidade para competéncia gerencial orientacéo estratégica — = Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, \Qeentasto Estratésics missao e visio da empresa, buscando explicité-los e aumentar a consciéncia de sua importancia para os colaboradores com quem interage, Orientado pela estratégia organizacional, estabelece planos de acao concretos a partir da anélise de tendéncias do ambiente. Nv ATRIBUICOES E RESPONSABILIDADES . Eco-responsavel pelo estabelecimento da Visao Estratégica, Missao e Valores corporativos para a organizagao. 3. Define, em colegiado, estratégias de longo prazo para a organizagao como um todo, trabalhando intensamente na anélise de cenérios incertos. ©. Avalia tendéncias do ambiente e responde pela identificagao de oportunidades para o negocio, D. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da Organizagao.Nv ATRIBUICOES E RESPONSABILIDADES Participa do estabelecimento da Visdo Estratégica, Misséo e Valores corporativos para a organizagao Participa do estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo para a organizagao. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos das areas sob sua responsabilidade que contribuam para o alcance dos resultados estratégicos da empresa. A Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua area, atentando para a coeréncia com os objetivos da unidade e da empresa Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua area Fomece informagdes relevantes de sua area que contribuam para a construgao de cenarios e definigao das estratégias de sua unidade Estimula a disseminagao, em sua area, dos valores, metas e objetivos definidos corporativamente, assegurando que estejam explicitadas as expectativas da organizagdo frente a seus colaboradores. Compatibiliza as ages de sua area com as estratégias, politicas e objetivos definidos pela unidade e pela empresa A Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e metas organizacionais, identificando prioridades e direcionando as alternativas para atingir resultados em sua area de atuagao.Quadro 2.2 - Niveis de complexidade para competéncia organizacao. ‘Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e a dividido na empresa. Mantém organizado seu ambiente de trabalho, possibilitando respostas mais Nv ATRIBUICGES E RESPONSABILIDADES 4. Estabelece as diretrizes sobre padrées de atuacéo e organizagao para a empresa como um todo. 5 B, Estabelece politicas de gestdo, explicitando as expectativas da companhia em relago aos colaboradores. A Estabelece padrées de atuagéo e organizacéio para a unidade sob sua 4 responsabilidade, garantindo o seu alinhamento as diretrizes organizacionais. 3. Participa da formulagao de politicas de gestdo para a companhia. A Sugere mudangas nos padrées de atuacéo e organizagéo da area, ° considerando 0 impacto em outras areas da empresa. ‘A. Sugere mudangas nos padrées de atuacao e organizacao da area, tendo em vista 0 seu aprimoramento. , B, Estabelece e dissemina padrées de atuagao e organizagao para a area de atuagao. 70Nv ATRIBUICGES E RESPONSABILIDADES A. Determina o melhor arranjo logistico capaz de oferecer agilidade de resposta as necessidades operacionais B. Verifica a adogao, pelos niveis inferiores de carreira, das pollticas e praticas 1 definidas pela organizagao Informa e orienta sobre a necessidade de se manter limpos e organizados a rea de trabalho e os equipamentos D. Define padrdes de atuagao e organizagao para as atividades que coordena Quadro 2.3 - Nive de complexidade para competéncia Gestao de processos de mudanca Gestio de Rn ERITREA casas para enna oo desalios do negécio. Desenvelve mecanismos de controle e/ou gerenciamento de processos de mudana, participando de seu planejamento ou Nv ATRIBUICOES E RESPONSABILIDADES A. Identifica tendéncias no ambiente de negécios, respondendo pelo sucesso e 5 adequagao dos processos de mudanga da empresa as novas configuragdes ambientais. mNv ATRIBUICOES E RESPONSABILIDADES Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudanca estratégicos para a organizagao. A Identifica tendéncias de mudanga no ambiente, respondendo pela adequacao da unidade sob sua responsabilidade a nova configuracao ambiental Avalia tendéncias, impactos e diagnostica riscos estratégicos e operacionais dos processos de mudangas estabelecidos para a organizagao Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mudangas estratégicos para a empresa. Responde pela gestao dos processos de mudangas em sua area, assegurando sua efetiva implementagao. Responde pela sinergia e adequacao entre os processos de mudanca existentes em sua area com os de outras areas da empresa, A Monitora 0 “sentimento” da equipe sob sua responsabilidade no tocante ao andamento das mudangas existentes na empresa e, em caso de problemas, encaminha sugestdes de agdes corretivas. Transmite tranghlllidade @ sua equipe no que diz respeito as mudangas existentes na empresa. Identifica pontos passiveis de melhoria nas atividades sob sua coordenagao. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/ questionar constantemente 0 trabalho realizado. 72Outro trabalho importante para a compreensao da complexidade foi desenvolvido por Dalton e Thompson (1993). Através de pesquisas realizadas nos Estados Unidos, esses autores perceberam a existéncia de quatro estagios de desenvolvimento ligados ao nivel de complexidade da atuagao da pessoa. As pessoas migram de um estagio para outro na medida em que ganham experiéncia @ formagao e desenvolvem a disposigao de efetuar transformagdes em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de atribuigdes e responsabilidades mais exigentes. O processo foi chamado pelos autores de novagdo, termo derivado da rea juridica que significa a negociago de novos parémetros em um contrato. A passagem para um estagio de maior complexidade implica, na visdo dos autores, que as pessoas estejam dispostas e conscientes para mudar sua forma de percepgao da realidade, de suas expectativas e para efetuar ajustes a um novo nivel de pressbes Os estagios de desenvolvimento descritos pelos autores sao: + Aprendiz — Desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de pardmetros preestabelecidos. Necessita de supervisdo para conseguir entregar o que a organizagao espera dele; + Profissional independente ~ Atua de forma independente e nao necessita de supervisao para entregar o que a empresa espera dele. Esta pronto para assumir a responsabilidade por projetos, consegue atuar com profundidade em sua area técnica ou funcional e desenvolve credibilidade e reputagao em torno de sua atuagao; 73* Mentor ou Integrador — Responsavel por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os técnica e administrativamente e assume a supervisdo formal de projetos e pessoas. E tido como referéncia técnica e/ou funcional: + Diretor ou Estrategista — Responsavel pela direcao estratégica de empresa ou negocio. Exercita poder formal e informal para influenciar decis6es dentro e fora da organizagao, obter recursos, aprovar projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os niveis dentro da organizagao e perante pessoas e instituigées externas. Empresas que incorporam esse referencial de complexidade associam as competéncias aos diferentes estagios, descrevendo cada uma delas nos quatro estagios de desenvolvimento. As competéncias so descritas de forma genérica e as entregas so caracterizadas dentro de cada estagio. Desse modo, tanto a empresa quanto a pessoa tém condigdes de identificar em que estagio se encontra © o que é necessario para ascender ao estagio seguinte. Esse trabalho nos permitiu desenvolver com maior profundidade o coneeito de espago ocupacional. Cabe destacar o trabalho de Ram Charan (2001) que propde niveis de complexidade das atribuig6es e responsabilidades dos lideres organizacionais aos quais chamou de pipeline leadership. Esses niveis de complexidade so andlogos aos work levels definidos por Jaques (1994), conforme demonstrado no quadro 2.2 Um aspecto importante do trabalho desenvolvido por Charan s&o as dificuldades tipicas vividas pelos lideres ao mudar de nivel de complexidade. A légica estabelecida por Charan (2001) é andloga aos trabalhos desenvolvidos por Dalton 74e Thompson (1992) quando analisam as dificuldades das pessoas ao mudar de nivel de complexidade. Em nossas pesquisas no Brasil procuramos verificar se os problemas de passagem de nivel de complexidade apontados por Charan também ocorriam em nossas organizag6es. Verificamos que sim, encontramos dificuldades analogas (DUTRA 2016), conforme demonstrado na figura 2.3 Figura 2.3 - Transicées de Pipeline Lider Funcional — gerir relagées com stakeholders Lider de Lideres — liderar lideres e gerir interfaces Lider de Pessoas — equilibrio entre delegacdo e execucdo Fonte: Dutra (2016) com base em Ran Charan (2001) A figura 2.3 aponta os problemas de transigao. Verificamos que quando a pessoa deixa de ser lider de si mesmo para liderar um grupo de executores tende a 75continuar executando e tem grandes dificuldades para delegar. Quando a pessoa ascende de lider de equipe para lider de lideres tende a tratar seus subordinados como executores, como fazia na posic&o anterior, e tende a assumir uma posigao de defesa de seu espaco, erguendo muros altos, construindo um fosso profundo ao redor dos muros e colocando jacarés ferozes no fosso, quando na verdade deveria construir pontes e estradas. Hé uma dificuldade tipica nessa transigao que é a de construir ou aprimorar as interfaces da area ou unidade com as demais. Quando a pessoa assume uma posigao de gestor funcional ou gestor estratégico deveria dedicar boa parte de seu tempo no relacionamento com stakeholders, no entanto, volta-se para dentro da organizagao e tem dificuldade para construir um relacionamento mais intenso com o piblico externo. Apresentamos a seguir um quadro comparativo dos niveis de complexidade trabalhados pelos diferentes autores: Charan, Jaques e Thompson e Dalton. Quadro 2.2 - Comparativo de diferentes caracterizagées de niveis de complexidade 76Niveis de Complexidade Ram Charan Elliott Jaques Dalton & Thompson Leadership Pipeline Werk Level ovations Gestor de Empresas we7—ceo. : Gestor de Grupo de Negécios — WL6 ~Pretidente Regie Gestor de Negésiee WLS Presidente Nacional Et glo 4 Eetrategiote Gestor de Lideres WLS ~Gerente Tético Estdgio 3- Mentor Titico-Operse. —Esthgio 3 -Mentor ester Equipe WL2—Geren Excutor WLA Nie Gerente Estéglo2-Profisional . Estégio 1 Apranciz Fonte: Material desenvolvido pelo autor com base em Charan (2004), Dalton e Thompson (1993) e Jaques (1994) © espaco ocupacional como conceito para compreender o posicionamento e © movimento das pessoas na organizagao © espago ocupacional surgiu inicialmente como uma expressdo para designar 0 Conjunto de atribuigdes e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornou-se um conceito que procura estabelecer a correlacao entre complexidade e entrega. Uma pessoa pode ampliar o nivel de complexidade de suas atribuigdes e responsabilidades e, portanto, agregar mais valor sem mudar de cargo ou posi¢ao 7na empresa. Esse processo que chamaremos de ampliacdo do espaco ocupacional. ocorre em fungao de duas variaveis: as necessidades das empresas, negocios ou melo e a competéncia da pessoa em atendé-las, conforme mostra a Figura 2.4 a seguir: Figura 2. Espaco ocupacional na organizagao Necessidades da Organizagao Competéncias Fonte: Dutra (2002:56) ‘Temos observado que essa ¢ outra caracteristica comum da relagdo entre a pessoa @ seu trabalho. Ha uma tendéncia de as pessoas mais competentes serem demandadas a encarar desafios e, na medida em que se saem bem, recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais néo conseguem dar respostas adequadas a essa caracteristica; primeiramente, porque reconhecem as pessoas 78pelo que elas fazem e nao pelo que elas entregam e, em segundo lugar, porque nao conseguem mensurar a ampliagao do espago ocupacional das pessoas. Esse fato tem contribuido para a existéncia de muitas injustigas nas empresas. Por exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os problemas para mim; tendo a carrea-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade, a pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuigdes mais complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum ¢ a chefia ficar téo dependente dessas pessoas que passa a bloquear-Ihes qualquer possibilidade de ascensao profissional. E importante perceber a ampliagao de espago ocupacional como uma indicagéo do desenvolvimento da pessoa e de sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial Os trabalhos de Dalton e Thompson (1993) nos auxiliaram a caracterizar degraus de complexidade e, portanto, de espaco ocupacional, que temos considerado como carreira. A carreira da pessoa nao é determinada pelos cargos que ocupa, mas por assumir um conjunto de atribuigdes e responsabilidades em outro patamar de complexidade. Nossa analise das organizagées nos levou a um nimero mais elevado de niveis de complexidade do que os quatro estagios sugeridos pelos autores. Na pratica, procuramos estabelecer tantos degraus quanto nos for possivel identificar com nitidez. Embora esses degraus variem em fungao das diferentes realidades organizacionais, encontramos um padréo que nos permite realizar 73pesquisas salariais em diferentes empresas e encontrar elementos comparativos. A aplicagao desse conceito para disoutir carreira sera abordada no préximo capitulo. Outros trabalhos que nos auxiliaram no desenvolvimento do conceito de espaco ocupacional foram desenvolvidos por Stamp (1993) e Jaques & Cason (1994). Neles, os autores procuram identificar 0 que favorece que uma pessoa desenvolva sua capacidade para lidar com niveis crescentes de complexidade. O trabalho de Dalton e Thompson (1993) é superficial nesse aspecto. Segundo Stamp, o que faz uma pessoa desenvolver a capacidade de lidar com maior complexidade ¢ sua capacidade de abstraco, ou seja, de ler com maior nitidez 0 contexto no qual se insere. Essa capacidade esta atrelada percepeao da pessoa sobre o que nao é conereto ou captado com facilidade através dos sentidos, mas apreendido pela experiéncia e pelo uso de técnicas, teorias, conceitos ou instrumentos. Em suas pesquisas, Stamp estabeleceu a correlagao entre o nivel de complexidade em que a pessoa atua e seu nivel de abstragao. Para tanto, ela utilizou as categorias de complexidade desenvolvidas por Jaques (1967) e definiu padrées de abstragao por meio de questionarios, analise da biografia profissional e de técnicas especialmente desenvolvidas para esse fim. A reflexéio de Stamp nos levou a perceber que uma pessoa, ao atuar em determinado nivel de complexidade, pode transferir-se para outra atividade profissional, mesmo que totalmente diferente da anterior, no mesmo nivel de complexidade. Isso porque 0 que importa no desenvolvimento da pessoa nao € 0 conjunto de conhecimentos e habilidades acumuladas, e sim em que nivelde complexidade ela consegue articulé-las. Essas conclusées seguem a mesma diregao das reflexes mais recentes oferecidas por Le Boterf (2001). ‘Ao procurar estabelecer pardmetros quantitativos para o desenvolvimento das pessoas nos diferentes niveis de complexidade, Jaques & Cason (1994:25) realizam pesquisas de campo e chegam a conclusdes semelhantes as de Stamp (1993). Em seu trabalho, estabelecem que a Capacidade Aplicada Correntemente (CAC) é fungao do nivel de complexidade mental da pessoa (CMP) que segue a mesma definigao estabelecida por Stamp (1993), do grau de interesse no trabalho que executa (Valor), da experiéncia e do dominio dos conhecimentos e habilidades (ex/cniha) necessérios para realizar seu trabalho e, se existirem, qualidades pessoais disfuncionais (Q). Todos esses elementos séo dispostos na seguinte equagao: CAC = (CMP) x V x (EX/CN/HA) x (-Q). Os trabalhos de Jaques & Cason (1994) so muito reducionistas, na medida em que procuram basear-se apenas em observagées e entrevistas para 0 estabelecimento de correlagées entre a complexidade e o nivel de abstragao. O trabalho de Stamp & mais denso e gera instrumentos de aferigao do nivel de abstragao. Esses instrumentos so utilizados por varias empresas no Brasil para avaliar potencial e orientar agdes de desenvolvimento. 81Conclusées Os conceitos de complexidade e espago ocupacional complementaram o conceito de competéncia e nos permitiram uma visdo mais nitida da realidade da gestéo de pessoas na empresa moderna. Em paralelo ao amadurecimento desses conceitos, durante a década de 90, procuramos desenvolver instrumentos para aplica-los em varias organizagdes. Em algumas experiéncias, no obtivemos os resultados esperados, mas a maioria delas foi bem avaliada por nos, por nossos parceiros nas empresas e pelos gestores de forma geral. Sucessos e insucessos nos auxiliaram a descobrir caminhos € a consolidar os ja trilhados. Uma das descobertas importantes foi sobre como as competéncias individuais s40 distribuidas nas organizagbes. Esse ¢ 0 objeto do préximo capitulo. Esse aprendizado nos conduziu a pensar em sistemas de gestéo de pessoas integrados entre si e com as estratégias empresariais. A caracterizagao e andlise desses sistemas serao 0 objeto da parte II deste livro. 82