362 PARTE V a ADMINISTRAGAO AVANCADA intimeras ati les. Com a substituicao e complementagao do esforgo das pessoas py la tecnologia da informagio, nasceu todo um novo mundo do trabalho, nas fabricas, ny, escritérios, nas escolas, na administragio publica ¢ até mesmo nas residéncias, Os beneficios da tecnologia da informagio foram potencializados por novas ideias a respeito do aprimoramento dos processos de trabalho. Como adiantamos no Capitulg, 3, 08 métodos da administracio cientifica evoluiram e se transformaram em novas fer. ramentas: reengenharia e Seis Sigmas sio as principais. Esses so temas dos quais nos ‘ocuparemos neste capitulo. 1 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS No Capitulo 16, vocé jé passou pela ideia de processo, que ¢ um dos conceitos do pensamento sistémico. Um proceso é um conjunto ou sequéncia de atividades interligadas, com comego, meio e fim. Por meio de processos, os sistemas transformam insumos em resultados. As organizagGes adquirem recursos de sua cadeia de supri- mentos (trabalho de pessoas, materiais, energia e equipamentos) ¢ os transformam em Produtos, informacées e servigos, que sZo fornecidos aos clientes. Nas organizagies, os processos “cruzam” os departamentos para a producto de resultados. Por exemplo, 0 pedido de um cliente transforma-se em especificacées de um produto. As especificagdes transformam-se em encomendas para fornecedotes. As en- comendas transformam-se em matérias-primas, que se transformam no produto que © cliente encomendou. O produto transforma-se em uma entrega, que se transforma em uma conta a receber. As areas de vendas, engenharia, producao, logistica e finangas ¢stdo envolvidas nesse processo, assim como em outros. As organizagdes sempre foram feitas de processos. No entanto, a administragdo das organizagbes é realizada por meio de uma estrutura que privilegia as Areas funcio- nais. Por que nao adotar uma perspectiva de administraco do processo, que integre as 4reas funcionais? Em resposta a essa questo, na passagem para o século XXI nasceu a tendéncia da administracao por processos (ou administragao de processos). 2 ADMINISTRAGAO POR PROCESSOS A administracdo por processos consiste em administrar as fungSes organizacio- nais, que so operadas pelos departamentos permanentes da estrutura, como elos de uma corrente ¢ nao de forma compartimentada, como se os departamentos fossem isolados uns dos outros. O resultado ¢ uma cadia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. Organizar essa cadeia horizontal reformula 0 modo de administrar as operagdes, integrando todas as fungdes envolvidas na solugio de um problema. A organizagio por processos permite que as funcdes trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiéncia ao longo de todo o processo. 2.1. Tipos de processos Todas as organizagdes podem ser desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das areas funcionais, H4 dois tipos basicos de processos: os processosCAPITULO 20 @ ADMINISTRAGAO DE PROCESSOS NA ERA DIGITAL 368 centrais ¢ os processos de apoio. Para adotar a a passo é entender os processos ¢ classificé-los nessas duas categorias (F jnistragao por processos, 0 primeiro ra 20.1) Figura 20.1 Processos DESENVOLVIMENTO corganvzacionais De PRODUTOS PROCESSAMENTO DE ENCOMENDAS ATENDIMENTO DE CLIENTES PRODUGAO GestAo DE PESSOAS aporo Compras FINANGAS £ ‘CONTABILIDADE 2.1.1 Processos centrais Os processos centrais (core processes) esto relacionados com a transformagao de insumos em produtos destinados a clientes internos ou externos. Para fazer chegar re- gularmente ao supermercado 0 sabdo em pé que a consumidora deseja, & preciso uma ligagdo muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matérias-primas até a prateleira. A necessidade de uma ligacao estrei- ta entre as fontes de insumos e os clientes é 0 fator determinante na identificacéo dos. processos centrais, que sio: + Desenvolvimento de produtos ¢ servigos. * Geracao e processamento de pedidos. + Producio: transformacio de pedidos, tos e servigos. + Atendimento aos clientes. + Os processos centrais convergem para o sistema de operagdes da empresa, que transforma insumos em produtos ou servigos e os entrega para os clientes. informacao e matérias-primas em produ- 2.1.2 Processos de apoio Hé outros processos nas organizac6es. S40 0s processos de apoio, que sustentam 0s processos centrais ou medem seu desempenho. Os mais importantes sio:SL SS | 264 PARTE @ ADMINISTRAGAO AVANCADA , pilidade. + Administragao financeira e contabilidad Recursos humanos. + Compras. 2.2 Organizacdo dos processos jentar 0s processos pr A principal finalidade da administragao por pense Se aennete ca cipais para a eficiéncia ea eficicia, com objetivos especticos FF AIT it Como 0 atendimento de um pedido no menor tempo possivel As funghes ENON tn un proceso so administradas em seu conjunto, por meio allegeas a cae a adiministrago de processos & também chamada de horizontalizasto 08 Spresa. Em. presas horizontais, ou horizontalizadas, sio aquelas que ado admi. nistrago de processos. No modelo da administraio de processos A mplantar uma forma “ lis pane complementada por equipes formadas com pest de diferentes | departamentos. As equipes trabalham com um propésito claro ¢ senso de responsabi- lidade em relagio a objetivos mensurdveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo (process owner). Representantes dos clientes ¢ fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas ( os departamentos nao sio destruidos iferente de administri-los. A cadeig | Figua 2 DEPARTAMENTOS Equipe de gestdo — de processo MARKETING is compras proougko MARKETING = LosISTICA —pe'veNDA, Egaad eee PROCESO 3 GESTAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS A gestio por processos, com a tecnologia da informacao, pode extrapolar os limites da empresa e alcangar os fornecedores e os clientes ~ no caso das empresas industriais e atacadistas. Integram-se dessa forma trés sistemas de operagdes: da empresa, de seus fornecedores e de seus clientes. Como cada empresa fornecedora é sempre cliente de outra, os sistemas de operaces das empresas interligam-se em extensas cadeias de suprimentos (Figura 20.3).