Unidade 2

Prof. Ms.C. Ricardo Soares

Management 3.0. O modelo de complexidade de Dave Snowden. Os papéis gerenciais do
gestor de projetos, a trilogia do poder, o gerenciamento do stress e a gestão de conflitos.
 MANAGEMENT 3.0

Criada pelo holandês Jurgen Appelo no livro ”Management 3.0”, considera que a gestão
deve ser entendida como parte do sistema, interagindo, restringindo e direcionando o
sistema com uma visão maior.
Para ilustrar as seis diferentes visões da Gestão 3.0 Jurgen criou um monstro chamado
Martie, que contém um olho para cada visão.

Jurgen Appelo, 2011. http://www.management30.com/ Jurgen Appelo, 2012.

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Prof. Robin Reimermendt MBA em Gestão Estratégica de TI Metodologias Ágeis - 3
 MANAGEMENT 3.0

• Energizar Pessoas: A parte mais importante

de uma Organização são as pessoas. A
gestão deve fazer o que for preciso para
manter as pessoas ativas, criativas e
motivadas.

• Dar poder a Equipe (“empoderar”): As

Equipes podem se auto-organizar e isso
requer delegação com poder, autorização e
confiança da gestão (7 níveis de autoridade).

• Alinhar Restrições: A auto-organização pode

levar as pessoas a qualquer resultado.
Portanto, é necessário proteger as pessoas e
os recursos compartilhados, e manter o
interesse de todos os envolvidos através de
propósitos claros e metas definidas
(remando o barco na mesma direção). Jurgen Appelo, 2011.
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Prof. Robin Reimermendt MBA em Gestão Estratégica de TI Metodologias Ágeis - 4
 MANAGEMENT 3.0

• Desenvolver Competências: A Equipe só

conseguirá atingir suas metas se estiver
devidamente capacitada. Assim, os gerentes
devem contribuir para o desenvolvimento de
competências .

• Crescer a Estrutura: Muitas equipes operam

no contexto de uma organização complexa.
Por isso é importante considerar no
crescimento estruturas que suportem a boa
comunicação.

• Melhorar Tudo: Pessoas, equipes, e

organizações precisam melhorar
continuamente para sobreviverem em
ambientes complexos.
Jurgen Appelo, 2011.
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O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN

https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8&t=206s
 O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN

• Criado por Dave Snowden em 1999, o Cynefin (pronunciado “quinévin”) é um

framework que auxilia a tomada de decisões descrito como um modelo “sense-
making”, no sentido de dar sentido para as experiências coletivas.

• Não é um modelo “categorizante” onde o framework antecede as informações.

• No modelo sense-making, são definidos pontos de discussão para que se possa

orientar os processos e as atividades que serão implementadas. Ou seja, os dados
ou informações antecedem o framework.

• Segundo Snowden, todo sistema vivo, seja ele pessoal ou interpessoal, individual ou
coletivo, pessoas, times ou organizações, etc… pode ser compreendido em 5
possíveis domínios:
O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN

https://www.comunidadeagil.com.br/cynefin-a-arte-de-tomar-decisoes-melhores-parte-1/
https://m.facebook.com/novoexpediente/photos/a.156933441494953/918446032010353/?type=3
 O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN
Simples
Neste domínio, as relações de causa e efeito existem e são previsíveis e repetitivas. É um ambiente governado por
regido pelas melhores práticas. Aqui todos sabem o que, como e quando fazer, o entendimento é claro e difundido,
e pode-se associar ao conceito de “check-lists”.

Exemplo: construção de uma unidade residencial minha casa minha vida (casa verde e amarela).

O processo de decisão segue o sentido de Sentir — categorizar — responder.

 O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN

Complicado
Neste domínio, também encontramos alta previsibilidade. No entanto, ao contrário do “simples”, onde tudo é
simplesmente entendido e executado, aqui precisamos contar habilidades analíticas e de especialistas que
dominam as boas práticas resultando em diferentes soluções construtivas.
Exemplo: construção de uma casa sustentável de alto padrão.

O processo de decisão segue o sentido de sentir — analisar— responder.

 O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN

Complexo
No domínio complexo, ao contrário dos sistemas ordenados, não existem boas prática, mas sim, práticas
emergentes em função das múltiplas variáveis e interfaces, onde não é possível estabelecer a relação de causa
e efeito pois nada é estático e imutável. Pecisamos nos atentar ao cenário o tempo todo para adaptação.
Exemplo: construção da torre mais alta do mundo - Tokyo Sky Tree (Japão) 634 metros.

O processo de decisão segue o sentido de sondar— sentir— responder.

https://catracalivre.com.br/arquivo/as-10-torres-mais-altas-do-mundo/
 O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN

Caótico
Entenda o domínio caótico como uma situação inédita acidental e/ou catasfrófica, sendo marcado pela ausência de
causa e efeito e restrições. Neste ambiente, precisamos agir rapidamente para estabilizar a situação e restabelecer
o “status quo”.
Exemplo: construção de um hospital de campanha para atender à pacientes do covid-19

O processo de decisão segue o sentido de agir — sentir — responder.

Fonte: https://exame.com/pme/startup-contrata-800-pessoas-para-hospital-de-campanha-no-ibirapuera/
 O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN

Não-odernado
Este é um local no qual você não sabe em quais dos domínios descritos acima você se encontra. É aqui que
nos encontramos na maioria das vezes quando não temos uma visão holística da realidade, e acabamos
interpretando as situações de acordo com nossas preferências ou crenças pessoais.
É impossível caracterizar um grande sistema vivo inteiro dentro de um único domínio, sendo necessário dividí-
lo em partes menores e analisar individualmente cada agente daquele sistema (dividir para conquistar!).
Pensando em uma montadora de automóveis, podemos entender que os operadores na linha de produção
vivem puramente no domínio “simples”, ao passo que os manutencistas residem no domínio “complicado”, os
engenheiros no domínio “complexo” e ao introduzir ingredientes disruptivos os pesquisadores e
desenvolvedores estão no domínio “caótico”.
Se você está com dificuldades em identificar o cenário no qual se encontra, é porque ainda não desmembrou
o suficiente para classificar e navegar entre os demais domínios.
 O FRAMEWORK CYNEFIN DE COMPLEXIDADE DE DAVE SNOWDEN

Conclusão:

Ao utilizarmos o Cynefin para auxiliar o processo de tomar decisões, conseguimos adequar

nossa percepção para a realidade e facilitar a forma que lidamos com diversas situações,
utilizando e compreendendo os dados e informações que nos cercam e transformando-os em
respostas para variados problemas.

“Dependendo de onde você estiver, você deve analisar e pensar diferente, ao invés de achar que
existe uma solução única para tudo.” — Dave Snowden
Imagem: https://agiletrends.online/speakers/dave-snowden/
 MODELO DE CULTURA DE SCHNEIDER
O que é Cultura Organizacional?
Cultura organizacional de uma empresa (também chamada de cultura empresarial e corporativa) é o
conceito que define a forma com que a organização conduz seus negócios e em como trata seus
clientes e parceiros. E, nisso, envolve práticas, políticas e comportamentos que são reflexo da cultura.

Fonte: https://www.kultua.com/post/o-iceberg-da-cultura
MODELO DE CULTURA DE SCHNEIDER

Fonte: https://jorgeaudy.com/2017/01/14/schneider-culture-model/
 Conceituação: da eficiência à competitividade
Eficiência = Fazer bem feito
Eficácia = produzir o resultado esperado

Eficiência + Eficácia = Efetividade + Eficiente Qualidade = padrão superior com adequação ao uso

Efetividade implica em produtividade Produtividade + Qualidade = Competitividade

Faz o Faz o certo
Produtividade = fazer + com - errado do do Jeito
jeito certo certo
- Eficaz + Eficaz
Faz o
Faz o certo
errado do
do jeito
jeito
certo
errado

- Eficiente
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

PAPÉIS
GERENCIAIS

Papéis Papéis de
Interpessoais Informação
Papéis de
Decisão

Administrador
Líder Empreendedor Monitor
de Recursos

Controlador
Imagem do chefe Negociador Disseminador
de distúrbios

Porta-voz
Ligação
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis Interpessoais
Envolvem relações do Gestor com com pessoas de dentro e fora
da organização, abrangendo:
Funcionários e Colegas
Chefes e superiores dos Chefes
Clientes
Integrantes da comunidade
Autoridades
Fornecedores

Papéis interpessoais desempenhados pelos Gestores

• Líder
• Figura de proa
• Ligação
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis Interpessoais

Líder:
Abarca todas as atividades que envolvem:
Persuasão
Negociação
Motivação
Condução da equipe
Relações Humanas

Imagem do chefe (Figura de proa):

O gestor age de forma proativa exemplo, se coloca a frente das situações como
disponível e disposto a assumir responsabilidades sociais, cerimoniais e legais.
Serve de referencial e como fonte de inspiração para os seus pares e
subordinados como um exemplo a ser seguido.
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis Interpessoais

Ligação:
Papel de integração da equipe com outras equipes, através de criação de
relacionamentos com seus pares. Permite o intercâmbio de recursos e
informações necessários ao trabalho da equipe.
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis de Informações

Abrangem as necessidade de informações em

todas as atividades.
Informações dão suporte à tomada de
decisões, à avaliação dos desempenhos, aos
trabalhos em grupos e etc.

Papéis de Processamento de Informações

desempenhados pelos gestores:
• Monitor
• Disseminador
• Porta-voz
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis de Decisão

Compreende a essência do trabalho de gestão

Gerir significa tomar decisões e vice-versa.

Papéis de Decisão desempenhados pelos

gestores:
• Empreendedor
• Controlador de distúrbios
• Administrador de recursos
• Negociador
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis de Decisão
Empreendedor
Inicia e planeja a maior parte das mudanças controladas.
(desejadas pela alta direção) na organização.
Melhoramentos Identificação e desenvolvimento de novos
negócios.

Controlador de distúrbios
Atua em situações turbulentas que podem afetar negativamente a
organização:
Eventos imprevistos
Crises
Conflitos
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis de Decisão

Administrador de recursos:
A alocação de recursos é o “coração” do sistema de
formulação de estratégias de uma organização.
Papel inerente à autoridade formal presente em
qualquer decisão dos gestores.

Elementos essenciais:
Realizar a autogestão.
Programar o trabalho alheio.
Decidir ou autorizar decisões tomadas por terceiros.
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis de Decisão

Negociador
Realiza negociações cotidianas e Lidera os
representantes da organização em
negociações, que fogem da rotina, com outras
organizações ou indivíduos:
Sindicatos
Clientes
Credores
Empregados
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis de Informações
Monitor
Atividades do gerente de receber e procurar informações sobre a
organização e o meio ambiente.
Monitora e avalia as várias fontes de informação.
Trabalha a busca e a validação de informações.
Monitora a “Rádio peão”.

Disseminador
Complementa o papel do Monitor, disseminando as informações
externas para dentro da organização e internamente de um funcionário
para outro.
Responsável pela circulação interna de informações.
e pela gestão do conhecimento.
 Projetos: estudos sobre Gestores segundo (Henry Mintzberg)

Papéis de Informações
Porta-voz
Todas as atividades nas quais o Gestor age como um
símbolo e representante da organização.
Leva a informação interna para fora da organização.
Fala oficialmente pela organização para o público
externo.
Envolve funções simbólicas e cerimoniais e solenidades.
Responsável pelo relacionamento com autoridades em
nome da empresa.
 A Trilogia do Poder

• Poder Institucional (poder posicional): baseia-se no poder do

cargo ou função ocupada.

• Poder do Especialista (poder do conhecimento): baseia-se no

conhecimento e na experiência.

• Poder pessoal (poder associado à liderança): baseia-se no

relacionamento e poder de exercer influência sobre o outro.
 A Trilogia do Poder

Diante da trilogia do poder é prudente:

1- Avaliar e definir a natureza do conflito

2- Priorizar o uso do poder pessoal ou do poder de especialista para

solucionar o conflito.
• Abordagem de engajamento - Uma boa solicitação pode valer muito
mais do que uma ordem!

3- Deixar o poder posicional como último recurso, caso a abordagem

anterior não tenha surtido efeito.
• Abordagem coercitiva - Manda quem pode, obedece que tem juízo!
 Mecanismo do Estress
1. O pensamento controla o sistema endócrino e este controla as emoções.

2. O sistema endócrino libera os hormônios que o excitam ou o deprimem, enfim tornando-o alegre,
triste ou zangado.

3. O neocórtex (córtex pré-frontal) é o cérebro racional e o sistema límbico o “cérebro emocional”.

4. Antes de o sistema límbico decidir se fica estressado, alegre ou deprimido sobre um determinado
evento, ele consulta o neocórtex para obter o máximo de informações possíveis.
 Mecanismo do Estress
5. Quando a situação é ameaçadora, o neocórtex avisa: “fique estressado!”.

6. Nesse ponto, o sistema límbico irá desencadear uma torrente de substâncias químicas estimulantes

que lhe dariam forças para enfrentar ou escapar do perigo.

7. A sobrecarga do sistema límbico leva ao stress crônico.

Mecanismo do Estress
Relação entre stress e desempenho
 Estresse x Depressão
Sintomas físicos de estresse

Estresse é uma resposta orgânica

a pressões, responsabilidades e
ameaças reais e imaginárias do
ambiente.
 Síndrome de Burnout

A síndrome de Burnout é descrita na Classificação Internacional de Doenças

(CID10), versão 2010, pelo código Z73. 0 Burn-out (estado de exaustão vital).
 Principais causas dos conflitos

Segundo Louis R. Pondy, os conflitos aparecem por três razões principais:

• Sejam pela competição entre os sujeitos por recursos disponíveis, mas escassos;

• Pela divergência de alvos entre os sujeitos e;

• Pelas tentativas de autonomia ou libertação de um dos sujeitos em relação ao outro.

 Principais causas dos conflitos

Podemos ainda entender como fontes de conflitos:

• direitos não atendidos ou conquistados;
• mudanças externas acompanhadas por tensões;
• ansiedades e medo;
• luta pelo poder;
• necessidade de status;
• desejo de êxito econômico;
• exploração de terceiros (manipulação)
• necessidades individuais não atendidas;

• expectativas não atendidas;

• carências de informação,
• tempo e tecnologia;
• diferenças culturais e individuais;
• emoções não expressas/inadequadas;
• meio-ambiente adverso e preconceitos, etc.
 Resultados dos conflitos
CONFLITOS FUNCIONAIS X CONFLITOS DISFUNCIONAS
POSITIVOS:
• Desperta sentimentos e energia nos membros do
grupo
• Estimula sentimentos de identidade no grupo
• Chama a atenção para os problemas existentes e
funciona como mecanismo de correção para evitar
problemas mais sérios.
•Aumento da criatividade e inovação
NEGATIVOS
• Indivíduos vêem seus esforços bloqueados,
desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e
tensão.
• Energia criada pelo conflito é dirigida para o próprio
conflito e gasta nele mesmo.
• A cooperação passa a ser substituída por
comportamentos que prejudicam o funcionamento da
organização.
• Tensões psicológicas e desejo de fuga do trabalho
 Para melhor gerenciar conflitos é importante

1- Perceber o contexto em que ocorre o conflito;

2- Analisar a natureza do conflito e os seus atores;
3- Criar empatia para compreender a relação causa e efeito do conflito e do seu
gerenciamento;
4- Lançar mão das técnicas e ferramentas adequadas;
5- Gerar lições aprendidas!