ABRINDO NOSSO DILOGO Ol, acadmicos(as)!

Definir Gesto de Pessoas e Qualidade Empresarial , ao mesmo tempo, uma tarefa simples e complexa, portanto cabe aqui uma discusso mais prolongada, mas que consiga traduzir em aumento do conhecimento e interpretao do tema. Ao perguntar para qualquer pessoa o que pensa sobre Qualidade, ou como diferencia a qualidade entre um e outro produto, recebemos uma enormidade de respostas que representam a idia sobre a sensibilidade do indivduo acerca daquilo que o mesmo cria sobre o produto ofertado ou avaliado. bom, definir a princpio, a pouca diferena existente entre produto tangvel e servio. Posteriormente, quando da definio de Qualidade, se far uma anlise onde ento caber uma separao entre estes dois itens. Fica evidente que cada pessoa tem um conceito um pouco distinto sobre o que Qualidade. Isto significa que quando se afirma que um produto tem qualidade ou que uma organizao adota conceitos da qualidade percebe-se significados diferentes nesta definio. CONSTRUINDO NOSSA APRENDIZAGEM Voc j reparou como nos anos recentes as empresas vivem mudando suas estratgias, redefinindo seus mercados, repensando suas estruturas? Reparou na quantidade de livros que so publicados, alguns se tornando best sellers, apresentando modismos em Recursos Humanos? Reparou quantos renomados consultores internacionais pregam, eloqentemente, determinadas estratgias para logo depois desdizerem? Michael Hammer, o pai da reengenharia, com o seu hoje percebo que estava errado (Revista Exame) e Tom Peters com o seu esqueam o que escrevi (Revista Exame, 12-08-98) so bons exemplos.

 Para refletir um pouco mais... Que mundo imprevisvel esse? Por que tantas mudanas? A que voc atribui? Liste o que voc considera plausvel para que essas mudanas ocorram.

Bem, se voc disse que porque o mundo est mudando, acertou. Afinal, como nos ensina Lulu Santos e Nelson Motta, magnificamente apresentados na voz de Tim Maia: COMO UMA ONDA Nada do que foi ser De novo do jeito que j foi um dia Tudo passa, tudo sempre passar A vida vem em ondas como o mar Num indo e vindo infinito Tudo que se v no Igual ao que a gente viu h um segundo Tudo muda o tempo todo no mundo No adianta fugir Nem mentir pra si mesmo Agora H tanta vida l fora, aqui dentro Sempre como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar
Nada do que foi ser De novo do jeito que j foi um dia Tudo passa, tudo sempre passar A vida vem em ondas como o mar Num indo e vindo infinito Tudo que se v no Igual ao que a gente viu h um segundo Tudo muda o tempo todo no mundo No adianta fugir Nem mentir pra si mesmo Agora H tanta vida l fora, aqui dentro Sempre como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar

 Para refletir um pouco mais... Faa sua interpretao da letra:

A mudana , portanto, uma constante. No caracterstica somente do mundo contemporneo. Sempre existiu. Qual a caracterstica ento? Arisque uma resposta.

Para o homem, qual a essncia da mudana?

Bem, se agora voc acrescentou que a caracterstica do mundo a velocidade com que as mudanas ocorrem, chegamos a um acordo. No incio do sculo passado, falava-se muito em Qualidade e hoje mais ainda, devido s mudanas. Que palavras voc associa imediatamente com qualidade?

Como voc definiria Qualidade?

A Qualidade um conceito ambguo, definida de diversas formas e usada de formas diferentes, com uma variedade de significados, tais como: Qualidade a satisfao completa do cliente ou consumidor. Qualidade conseguir a satisfao completa de todas as pessoas Qualidade fazer certo desde a primeira vez. Qualidade se fazer o melhor. Qualidade fazer um produto ou prestar um servio que seja adequado Qualidade encantar o cliente. Qualidade seduzir o cliente. Qualidade encontrar e realizar os anseios e desejos do cliente. O conceito mais aceito hoje, segundo Paladini (2006), o de adequao ao uso. O mais importante no necessariamente a definio que se d a Qualidade, mas como ela interpretada ou vista pelas pessoas. Partindo desta exposio v-se que, definir Qualidade uma tarefa que depende muito de diversas variveis, estas devero ser encontradas pelo empresrio que pretende ficar no mercado por muito tempo. A Qualidade pode determinar o futuro da empresa ou organizao se ela viver ou morrer. Para refletir um pouco mais... Por que o conceito de qualidade dinmico? Por que o conceito da qualidade depende do momento em que se vive?

envolvidas com a organizao.

ao uso pretendido.

Qual o conceito da qualidade mais em uso hoje? Como tirar vantagem estratgica desse conceito?

PRINCPIOS BSICOS E FUNDAMENTOS DA QUALIDADE QUALIDADE: O CONCEITO De acordo com Garvin (1992), procurou-se sistematizar o conceito e identificar cinco enfoques principais para se definir qualidade: Enfoque transcendental: Qualidade sinnimo de excelncia inata, algo que, quando visto, imediatamente reconhecido; no mensurvel, sabe-se que existe. Entretanto desta forma no pode ser precisamente definida, pois uma propriedade simples e no analisveis que aprendem a reconhecer atravs da experincia. Enfoque baseado no produto: Qualidade uma varivel precisa e mensurvel, sendo uma caracterstica inerente dos produtos. Neste conceito est implcita a idia que qualidade melhor s pode ser obtida com custos maiores. Enfoque baseado no usurio: A qualidade est associada viso subjetiva do consumidor, baseada em suas preferncias pessoais. Qualidade adequao ao uso. Enfoque baseado na fabricao/produo: Qualidade a conformidade com as especificaes. Neste conceito, quanto melhor a qualidade, menor o custo.

 Enfoque baseado no valor: Aqui, qualidade definida em termos de custos e preos, relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor. Entretanto todas estas abordagens tm um problema em comum: todas elas so vagas e imprecisas quando se trata de descrever os elementos bsicos da qualidade do produto (Garvin, 1992, p. 58). Assim, de forma a se obter uma viso estruturada e sistmica, que permita maior poder de anlise objetiva quanto qualidade, Garvin (1992) apresenta e conceitua oito dimenses ou categorias de qualidade, que so: desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto, combinando elementos das abordagens com base no produto e no usurio. O desempenho influenciado pelo trabalho a ser executado e pela semntica (a descrio do desempenho de um produto inclui termos freqentemente associados qualidade, ao lado de termos que no conseguem dar idia dessa associao); caractersticas: so os adereos dos produtos, as caractersticas secundrias que suplementam o funcionamento bsico do produto. Como o desempenho, envolvem atributos objetivos e mensurveis e so tambm afetados por preferncias pessoais. confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado perodo. Sua importncia relativa e crescente medida que a interrupo do uso do produto traga perdas relevantes para os consumidores; conformidade: grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres estabelecidos. Apresenta duas abordagens distintas: uma que iguala conformidade ao cumprimento de especificaes, e outra que relaciona conformidade com o grau de variabilidade (inversamente ao grau de uniformidade) em torno de uma dimenso estabelecida como meta ou de uma linha central. Essa dimenso e a confiabilidade esto intimamente associadas abordagem da qualidade baseada na produo;

 durabilidade: como uma medida da vida til do produto, tem dimenses econmicas e tcnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um produto at ele se deteriorar fisicamente. Economicamente, durabilidade o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e a substituio ser considerada prefervel aos constantes reparos; atendimento: corresponde a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Os consumidores manifestam preocupao, no apenas com a possibilidade de um produto estragar, mas tambm com o tempo que sero obrigados a esperar at que as condies normais sejam restabelecidas; a pontualidade do atendimento e a freqncia s chamadas; seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a freqncia com que as chamadas para servios ou reparos deixam de resolver os problemas. Na sua avaliao existem critrios objetivos e subjetivos. Para empresas prestadoras de servio, esta uma dimenso fundamental, podendo ser um poderoso recurso de vendas. Existe um ntimo grau de correlao entre atendimento e satisfao, estando o atendimento de reclamaes correlacionado fortemente com a disposio de consumidores de comprar novamente as marcas que lhes tenham criado problemas; esttica: a aparncia de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sendo esta uma questo de julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais. H certa uniformidade entre os consumidores na classificao que eles do aos produtos com base na esttica, com as marcas mais bem-sucedidas no estabelecimento de posies fortes no mercado as mais claramente diferenciadas com base na esttica; qualidade percebida: resulta de medidas indiretas utilizadas pelo consumidor para comparao entre marcas. A qualidade percebida mais a dimenso anterior esto relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no usurio, portanto com alta dose de subjetividade. A qualidade percebida inferida geralmente a partir de aspectos tangveis e intangveis do produto, em que as imagens, a
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propaganda e os nomes de marca percepes da qualidade, mas no a prpria realidade podem ser crticas. A reputao indicada como um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida, e sua fora decorre da analogia no declarada de que a qualidade dos produtos fabricados por uma empresa, hoje, parecida com a qualidade dos produtos que ela fabricava em pocas passadas, ou que a qualidade dos produtos de uma linha de produtos recmcolocada parecida com a qualidade dos produtos antigos de uma empresa. Com base nessas dimenses propostas por Garvin (1992), pode-se afirmar que a qualidade um conceito multidimensional, e, no seu entendimento, os clientes podem fornecer valiosa informao sobre o desempenho de um fornecedor em um certo nmero de dimenses de qualidade. Assim, aspectos mltiplos devem ser considerados no exame das aes necessrias para o atendimento pleno dos requisitos dos consumidores (MIRANDA, 2001). A existncia de definies mltiplas como as descritas acima so importantes e as empresas precisam cultivar estas diferentes perspectivas. Segundo os melhores especialistas em Qualidade, necessrio mudar o enfoque da qualidade na medida em que o produto vai de seu projeto para o mercado. Isto significa que primeiro necessrio identificar as caractersticas de qualidade atravs de pesquisa de mercado (enfoque baseado no usurio); estas caractersticas tm que ser traduzidas em atributos do produto (enfoque baseado no produto); e, o processo de manufatura deve assegurar estas especificaes (enfoque baseado na fabricao). Sob esta viso, podem-se esclarecer as questes conceituais e suas implicaes ligadas ao termo qualidade, fornecendo-se subsdio para avaliarem-se as abordagens dos principais autores relativas ao gerenciamento da qualidade. Para refletir um pouco mais... Faa uma anlise minuciosa da aplicabilidade dos conceitos da qualidade em um setor produtivo de sua escolha:

Simule, com base em suas experincias pessoais, a implantao de um sistema da qualidade em um restaurante. Procure estudar todos os componentes individualmente.

Por que qualidade?

PRINCIPAIS ABORDAGENS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Procura-se descrever, a seguir, as principais contribuies relativas ao gerenciamento da qualidade sob a interpretao de Deming, Juran, Crosby, Feigenbaun, Ishikawa. Isto ser feito em funo de seus trabalhos no sentido de estabelecer base terica para o estudo da gesto da qualidade. A descrio das abordagens, no tem por objetivo a avaliao ou comparao dos trabalhos de cada autor, apenas levantar suas principais contribuies que influenciaram e continuam a influenciar a maneira de se conceituar a qualidade. DEMING, EDWARDS Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controlo de qualidade no Japo. O impacto das suas idias foi de tal forma elevado, que Deming , hoje, considerado como o pai do milagre industrial japons, o pai da qualidade, Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos s o descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa actividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos. O essencial da obra: Deming, focaliza a qualidade como atendimento s necessidades atuais e futuras dos clientes. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico, mtodos administrativos para melhorar a qualidade e enfoque no controle de processo. Ele recomenda
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igualmente uma seleo criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. (Deming, 1990). O autor sugere o ciclo PDCA (Plan, Do Check, Action), definido por Shewhart e aperfeioado por ele, como mtodo de gerenciamento. O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria contnua. Este ciclo est composto em quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Segundo Campos (1992, p. 29), implementada em seis etapas. Passo 1. TRAAR UM PLANO (PLAN) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles b- Estabelecer o caminho para atingi-los. c- Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a- Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado. b- Executar o mtodo. c- Coletar os dados para verificao do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a- Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro. b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro. c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Passo 4. FAZER AES CORRETIVAMENTE (ACT) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3. a- Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes. b- Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo. c- Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo

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Ciclo PDCA para melhorias:

Deming apresenta um programa composto de 14 pontos voltados para a melhoria do gerenciamento da qualidade. Contrariando as posies da administrao cientfica, Deming diz que "o consumidor a pea mais importante da linha de produo".
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Resumiu os seus ensinamentos em 14 pontos apresentados no livro Out of the Crisis, de 1982, sendo eles:

OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING 1 Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio. 2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa. 3 Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade. 4 Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial. 5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo. 6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender. 8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto. 9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas. 11 Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos. 12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores. 14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas. Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objeto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto. Deming d importncia aos fatores que inibem o trabalhador de orgulhar-se de seu trabalho e afirma que a maioria dos problemas de uma empresa causada pelo sistema e no pelos operadores. Reconhece que qualquer melhoria deve partir da gerncia. A maioria dos problemas de uma empresa so causados pelo sistema e no pelos operadores. As falhas do sistema devem ser solucionadas pela alta administrao. Valoriza-se o ser humano, reconhecendo-se que ter a capacidade de realizar bem seu trabalho se todas as barreiras e erros cometidos com mtodos atuais de administrao fossem eliminados.
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Focaliza sobre a moral e a motivao dos trabalhadores na obteno dos objetivos da empresa. Para tal, a administrao deve oferecer treinamento contnuo, melhorar o relacionamento entre ambos e criar condies (algumas delas mencionadas em seus 14 princpios) para que as pessoas possam realizar bem seu trabalho e ter orgulho dele. Um fator emocional, mencionado por Deming, que eleva a moral dos empregados, o de sentir que a gerncia est se esforando em solucionar os problemas, efetuando melhoria no sistema, no colocando a responsabilidade das falhas nos trabalhadores. FEIGENBAUM, ARMAND Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Trs anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da ASQC, um justo prmio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada qualidade. O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da qualidade total (Total Quality Control), no seu livro publicado com o mesmo nome em 1961, onde a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento e passa a ser responsabilidade de todas as reas. O autor afirma qualidade trabalho de todos. Para Feigenbaun qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Estas condies so: o verdadeiro uso e o preo de venda do produto. Este autor d um passo frente na definio de valor para o cliente. Neste contexto a qualidade determinada pelo consumidor e no por outras reas da empresa, como produo e principalmente marketing. De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de defeitos. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais. No conceito do TQC de Feigenbaun, o controle exercido em todas as fases do produto iniciando pelo projeto do produto e finalizando quando o produto seja entregue ao cliente. Isto requer a participao de todas as reas da empresa. Nasce assim necessidade de uma estrutura sistmica, definida por Feigenbaun como uma estrutura operacional que integra toda a organizao e fbrica, documentada em procedimentos tecnicamente e gerencialmente efetivos, para direcionar de forma coordenada s aes da fora de trabalho, mquina e informaes de toda a companhia da forma mais eficiente e prtica, de maneira a garantir a satisfao do consumidor a baixos custos. Entende-se na sua abordagem sistmica que a qualidade deve ser projetada, deve ser "embutida" no produto ou no servio. No se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando. Assim, necessrio especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a
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organizao, documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para coordenar as aes dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo a garantir a satisfao do cliente a custos competitivos. Com relao aos recursos humanos, Feigenbaun considera que a responsabilidade pelo controle de qualidade distribuda entre os vrios componentes da organizao, ressaltando a necessidade da participao e comprometimento das pessoas. Para isto prope programas de educao e treinamento dos funcionrios e formas de participao, tais como: CCQ, qualidade de vida no trabalho, conselhos da qualidade etc. A gesto da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e sistmico de procedimentos que visam coordenar as aes das pessoas de uma organizao, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de servios, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organizao, dentro de um enfoque preventivo. Pode ser desenvolvida de inmeras formas, embora as vrias implementaes incluam, usualmente, diversos elementos comuns: procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para as vrias reas da empresa, um sistema de informaes e de documentao sobre processos, procedimentos de feedback para aproveitar a anlise dos dados na melhoria da qualidade, procedimentos de acompanhamento e de treinamento de recursos humanos para a qualidade, mtodos e tcnicas de preveno e de controle da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e procedimentos para o acompanhamento das expectativas e da satisfao do cliente e de feedback dessas informaes a todas as operaes da empresa.

PRINCPIOS SEGUNDO FEIGENBAUM

Feigenbaum define Qualidade como um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Para Feigenbaum nove fatores afetam a Qualidade - os chamados 9M- e que so: Mercados (Markets) - competio e velocidade de mudana Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos Gerncia (Management) - qualidade do produto e assistncia tcnica Pessoas (Man) - especializao e Engenharia de Sistemas Motivao(Motivation) - educao e conscientizao para a Qualidade Materiais(Materials) - diversidade e necessidade de exames complexos Mquinas (Machines) - complexidade e dependncia da Qualidade dos materiais Mtodos (Methods) - Melhores informaes para tomada de deciso Montagens do Produto-requisitos (Mounting product requirements) fatores que devem ser considerados - poeira, vibrao, etc

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ISHIKAWA, KAORU Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade. O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de escada; grficos de controlo; e fluxos de controlo). Em sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade. O sucesso desta idia, nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980. JURAN, JOSEPH Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University at decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo da qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e consultoria.
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Modestamente, ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituio que maior atividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro intitula-se A History for Managing for Quality. O essencial da obra: Joseph Juran define a qualidade a partir de dois significados: qualidade adequao ao uso e, qualidade ausncia de falhas. Alm disso, define a funo qualidade como sendo o conjunto de atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas. A funo qualidade organizada atravs das atividades bsicas conhecidas como trilogia Juran, que inclui: planejamento: processo de estabelecimento de objetivos e dos meios para realizar estes objetivos. Comea com o estabelecimento de metas da qualidade at o desenvolvimento de controles de processo para garantir o cumprimento das metas; controle: consiste em definir caractersticas a serem controladas, meios para avaliar o desempenho, comparar o desempenho com os objetivos e tomar aes corretivas; aperfeioamento: busca atingir nveis de desempenho sem precedentes No livro Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipes autogeridas (self management teams). Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade. Em sua obra Juran prope uma estrutura organizacional para organizar a funo qualidade. Quanto aos recursos humanos, enfatiza a importncia do treinamento e da participao, para a qual prope meios como: crculos de controle de qualidade, equipes de projeto e autocontrole. Juran conduziu vrios seminrios no Japo com forte ingrediente gerencial. A partir deste momento o controle de qualidade foi enfocado como um instrumento de gesto da empresa. Assim como Deming, as idias de Juran tiveram papel importante em fornecer base terica para o TQC japons.

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A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN Melhoria da qualidade Planejamento da qualidade 1 Reconhea as necessidades de 1 Identifique os consumidores. melhoria. 2 Determine as suas necessidades. 2 Transforme as oportunidades de 3 Crie caractersticas de produto que melhoria numa tarefa de todos os satisfaam essas necessidades. trabalhadores. 4 Crie os processos capazes de 3 Crie um conselho de qualidade, satisfazer essas caractersticas. selecione projeto de melhoria e as 5 Transfira a liderana desses processos equipes de projeto e de facilitadores. para o nvel operacional. 4 Promova a formao em qualidade. Controle da qualidade 5 Avalie a progresso dos projetos. 1 Avalie o nvel de desempenho atual. 6 Premeie as equipas vencedoras. 2 Compare-o com os objetivos fixados. 7 Faa publicidade dos seus resultados. 3 Tome medidas para reduzir a diferena 8 Reveja os sistemas de recompensa entre o desempenho atual e o previsto. para aumentar o nvel de melhorias. 9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.

CROSBY, PHILIP Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free. O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeito (lanada em 1961) e de fazer bem logo da primeira vez. A principal crtica a esta abordagem que deixa a responsabilidade pela qualidade aos trabalhadores. Desta forma, no considera outros aspectos que afetam a qualidade e esto fora do controle dos operrios, como: problemas de matria-prima, erros de projeto, falhas nos equipamentos etc, alm disso, no oferece mtodos de soluo de problemas. Em sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam consoantes as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo ter zero defeito e no produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.
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Crosby acredita que zero defeito no s um slogan. um standart de desempenho da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes. Com relao aos recursos humanos, Crosby enfatiza o uso de campanhas motivacionais, educao e treinamento, buscando o comprometimento do indivduo com o zero defeito e reduo de custos. O reconhecimento efetuado atravs de prmios. O autor prope tambm um forte uso de campanhas pela qualidade, slogans, mensagens dirigidas s pessoas colocadas em todos os lugares da empresa, caixas de sugestes, competies etc. Paladini (1990) faz algumas restries a este tipo de abordagem, como: a colaborao obtida artificialmente; a participao induzida e no espontnea: o empenho condicionado recompensa. Quando os determinantes do comportamento esto no ambiente, aquilo que se observa pode ser uma simples reao comportamental do indivduo ao estmulo de tais fatores. Trata-se de uma questo de movimento e no de motivao, ou seja, a atividade comportamental cessa com o desaparecimento da varivel externa. Portanto, esta abordagem motivacional de Crosby pode ser considerada como de curto prazo que induza apenas movimento nas pessoas. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente. AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos. O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados. Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessria. H quem considere este princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO 9000, contm todas as informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de qualidade s beneficiam os 19 consultores. As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses fundamentais sobre qualidade:

AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY 1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Em minha opinio, a qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas. 2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos da no conformidade tem outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno. 3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencionall diz que caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta idia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou uma linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem primeira sempre a melhor soluo. 4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivessem trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas. 5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros. Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).

TAGUCHI, GENICHI
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Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas idias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa. Taguchi diretor executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto. O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum. Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Em sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade. O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas
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de controle; diagramas de escada; grficos de controle; e fluxos de controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade. O sucesso desta idia, nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980. A obra de Ishikawa serviu de arcabouo terico para o TQC japons, modelo difundido no Brasil por Campos e que hoje ainda uma metodologia muito utilizada pelas empresas brasileiras para a implantao de programas de qualidade. Ishikawa foi fortemente influenciado pelas visitas ao Japo de Deming em 1950 e de Juran em 1954. Para Ishikawa, qualidade significa busca contnua das necessidades do consumidor visando sua satisfao, aspecto que garantido pela qualidade em seu sentido amplo: qualidade do produto ou servio, da empresa, das pessoas, da administrao, pelo custo do produto e servio, pelo atendimento no prazo certo etc . De nada adianta fabricar um produto de qualidade, que cumpra os requisitos do projeto, se no satisfaz ao consumidor. Esta definio bastante ampla, pois engloba os enfoques baseados no consumidor e no valor. Alm disso, preserva a preocupao com os processos, de forma que atendam as necessidades dos consumidores a um preo certo, ou seja, atendam os requisitos, o que seria o enfoque na fabricao. Assim, Ishikawa integra os conceitos, os quais devem mudar seu enfoque medida que o produto vai de seu projeto, sua fabricao e sua colocao no mercado.O Controle de Qualidade Total (TQC) o sistema gerencial conduzido por toda a empresa com a participao de todos os seus membros, desde a alta gerncia at os operrios. Os japoneses preferem cham-lo de CWQC (Controle de Qualidade por Toda a Empresa) para diferenci-lo do TQC de Feigenbaun, pois o TQC japons no conduzido por especialistas no assunto, mas disseminado por toda a empresa.. Os principais aspectos do TQC japons so: envolvimento de todos os funcionrios, principalmente ligados aos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ); filosofia de melhoria contnua; forte orientao para o cliente. Aqui a qualidade no se resume apenas a cumprir as especificaes, procura-se a melhoria contnua buscando a satisfao dos clientes. No TQC japons o departamento de qualidade tem a funo de coordenar e instruir as pessoas nos mtodos e tcnicas do controle de qualidade, o qual efetuado por meio do ciclo PDCA, aperfeioado por Deming. Com relao aos fatores humanos Ishikawa enfatiza o papel da educao e treinamento, de forma que a qualidade seja considerada inerente ao trabalho. Busca-se, finalmente, desenvolver o trabalhador para que se atinja delegao de autoridade e o autocontrole, instrumentos fundamentais para o controle de todos os processos e para a realizao do trabalhador. Os fatores mais importantes para o xito da implantao do TQC na viso de Ishikawa so os seguintes: Fatores Humanos: Para Ishikawa, o TQC deve ser participativo, delegando autoridade e propiciando o desenvolvimento do potencial
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dos funcionrios. O autor enfatiza o papel dos Crculos de Controle de Qualidade para isto; Alta Direo: Desempenha um papel fundamental para o sucesso do TQC. Entre suas funes principais tem-se: estabelecer diretrizes para a adoo da qualidade; assumir a liderana, verificar os resultados e coorden-la globalmente; promover a educao adequada para a realizao do TQC; efetivar a filosofia de que o prximo processo seu cliente; Gerncia de linha: Para o autor, o gerente deve ser um chefe capaz de educar e treinar seus subordinados para que, mesmo na sua ausncia fsica e sem verificaes de rotina, o trabalho flua normalmente. Alm disso, o autor afirma que o gerente deve atuar em comits interfuncionais para melhorar a coordenao e entendimento das funes de linha; Integrao de atividades da empresa: A qualidade requer a integrao das atividades da empresa, para isto, devem ser eliminadas as barreiras interdepartamentais favorecendo a comunicao e cooperao.

O DESAFIO JAPONS A partir dos anos 50 os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade. Rapidamente, porm, comearam a desenvolver novas tcnicas e sistemas de produo que permitiram alcanar um elevado grau de qualidade, associado os nveis de falhas e de perdas nfimas, medidas em ppm (partes por milho) aproximando-se, na prtica, do ideal de produo com "zero erro". De incio, desenvolveram tcnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competncia de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os Crculos de Controle da Qualidade- CCQ, que consistem em times que se renem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de qualidade de seu interesse. Posteriormente, desenvolveram novas formas de organizao da produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao, devido ao alto custo da ocupao do solo no Japo, atravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto manufaturado no momento em que feito o pedido, sem estoques intermedrios na linha de produo. O controle da produo feito por cartes (kanban). As limitaes de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da limpeza e organizao do local de trabalho, como o 5S (os cincos sensos). O QUE O PROGRAMA 5S?
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O Programa 5S uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na empresa atravs de conscincia e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo. O Programa recebeu esse nome devido s iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa. So elas: SEIRI; SEITON; SEISSO; SEIKETSU e SHITSUKE.

SENSO DE UTILIZAO:
Separar o que utilizamos do que no necessitamos e no usamos.

SENSO DE ORDENAO:
Cada material tem seu lugar.

Vantagens: Liberao de utenslios, equipamentos e SENSO DE LIMPEZA: documentos desnecessrios; Reduo do tempo de procura; A melhor forma do local de no sujar. Melhor visualizao de limpar trabalho.

SENSO DE AUTODISCIPLINA:

Vantagens: Rapidez eafacilidadeem busca de documentos e Manter higiene na todos os locais por ns objetos; freqentados, verificando o estado de Reduo da perda de tempo; sob o aspecto implantao dos 5S, quer Controle do uso de equipamentos mental. fsico, quer sob o aspecto e documentos necessrios; Estmulo criatividade; Facilidade de comunicao; Reduo dos riscos de acidentes.

SENSO DE SADE:

Vantagens: Vantagens: Cumprimento natural dos procedimentos; Higiene no local e tica; Disciplina moral de trabalho; Autoconhecimento de livros, equipamentos e Cultivo de bons hbitos; documentos;da administrao participativa; Efetivao Eliminao de desperdcio; Garantia da qualidade de vida. Satisfao de quem executa.

Vantagens: Higienizao mental e fsica da faculdade;

Melhoria do ambiente de trabalho; Melhoria das reas comuns (salas de aula, laboratrios, sanitrios, etc); Condies de trabalho favorveis sade. 24

Quadro 1 Comparativo dos fatores para definio do conceito de qualidade

Fatores Abordagem Deming QUALIDADE DEFINIO Perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade do processo de servios com baixa variabilidade (previsibilidade) Cumprimento das especificaes estabelecidas para satisfazer aos clientes de modo econmico SISTEMA DA QUALIDADE CARACTERSTICAS Direcionamento pelas necessidades do consumidor e desenvolvidas pelo aprimoramento dos processos administrativos numa postura de contnua melhoria numa base objetiva, e conseqente transferncias dos resultados aos clientes Construda atravs do envolvimento de toda a organizao em torno de metas da qualidade, firmemente estabelecidas, periodicamente avaliadas atravs de dados confiveis de custos, como elementos indicadores de necessidades concentrao de esforos Baseadas numa forte infraestrutura tcnica-administrativa, com procedimentos estabelecidos detalhadamente integrados dentro da estrutura organizacional; gerenciado por especialistas, dando apoio e assistncia a todas as reas para assegurar integrao em torno da funo qualidade Evidenciadas atravs das prprias caractersticas dos produtos e servios que garantem a satisfao dos clientes (adequao ao uso) e aprimoramento passo a passo por equipes multifuncionais, com critrios de priorizao e garantia de que nveis de qualidade j atingidos sero mantidos e melhorados ABORDAGEM GERENCIAL FOCO Gerncia com nfase em princpios operacionais e ao pontual, utilizando como ferramenta o controle estatstico de processos adaptado s condies de processo Mecanismos de planejamento e controle alimentados por esquemas eficientes de comunicao RECURSOS HUMANOS FATORES Promovendo comprometimento, conscientizao e motivao pela integrao de objetivos do desenvolvimento individual atravs do desenvolvimento da empresa Estabelecendo comprometimento, conscientizao, comunicao e motivao atravs de recompensas

Crosby

Feigenbaum

Exigncia dos clientes concretizadas atravs de especificaes em todas as fases da produo, com qualidade de processos compatvel com tais especificaes Adequao ao uso atravs de percepo das necessidades dos clientes e aperfeioamentos introduzidos a partir de nveis de servios j alcanados

Gerncia enfatiza a responsabilidade da linha de produo de produtos e servios pela qualidade e a ferramenta um sistema de qualidade altamente estruturado

Desenvolvendo a conscientizao em torno da contribuio de cada um para com a funo qualidade

Juran

Funes gerenciais em qualidade com planejamento, execuo e melhoria atravs de metodologia de resoluo de problemas

Mostrando compreenso da qualidade como uma das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da organizao com a qualidade objetiva em todos os nveis, conscientizao e conseqente envolvimento de todos com projetos de melhoria Compreendendo a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho, com construo da qualidade de vida de cada um e da sociedade

Ishikawa

Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos/ servios e homogeneidade dos resultados dos processos (baixa variabilidade)

Instaladas desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e servios e aperfeioada atravs da estrutura da empresa, reforadas para uma rede de relaes que cobrem as funes da qualidade, de forma a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida est garantida

A prioridade o trabalhador buscando a valorizao do homem, cabendo gerncia a funo de ensinar e orientar; a direo deve transferir benefcios alcanados aos colaboradores e sociedade; as ferramentas visam a integrao de atividades

Fonte: CARDOSO, Olga Regina. Foco da Qualidade Total de Servios no Conceito do Produto Ampliado. 1995, p. 333. ERA DA GESTO PELA QUALIDADE TOTAL (TQM ou GQT )
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A Era da Gesto pela Qualidade Total engloba as trs fases que a antecederam, Garantia da Qualidade, Controle Estatstico da Qualidade e Inspeo, entretanto, seu enfoque se desloca para a satisfao dos clientes, como fator de prosperidade e de sobrevivncia da organizao. A Gesto pela Qualidade Total se aplica em todos os setores da organizao, no somente na rea ligada produo, sendo certo que o produto, seja bem ou servio, atende as necessidades dos clientes, e traz como inovao, a colocao do funcionrio como cliente da organizao. Sua diferena o enfoque no ser humano, redundando nas premissas de que o maior patrimnio da organizao so os seus clientes INTERNOS, e a sua razo de existncia so os seus clientes EXTERNOS.

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Em 1952 foi institudo no Japo o Prmio Deming de Qualidade, e nos Estados Unidos da Amrica, mais recentemente em 1984, o Prmio Malcom
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Baldrige, ambos ofertados anualmente a pessoas e organizaes que tenham obtido destaque na tratativa do Controle de Qualidade. No Brasil citamos o Prmio Nacional de Qualidade, dirigido para indstrias de manufaturas, organizaes prestadoras de servios e pequenas empresas. Nos anos 90, por exemplo, a certificao de fornecedores pelos critrios da ISO-9000 generalizou-se, dando origem a normas especficas de determinadas indstrias, a exemplo da indstria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. A mesma tendncia pode ser observada para outras prticas da qualidade, o que vem levando a uma compreenso mais uniforme dos conceitos de sistema da qualidade e de gesto total da qualidade nos diversos pases. Outra forte tendncia ao final do sculo XX a incorporao de conceitos de preservao ambiental e responsabilidade tica e de cidadania prtica da qualidade: no basta tratar a qualidade de produtos e servios com vista satisfao do cliente e lucratividade, mas preciso, tambm, minimizar as externalidades decorrentes da produo, promovendo o tratamento de dejetos e resduos, oferecendo condies salariais e de vida adequadas ao trabalhador e apoiando a comunidade. Um resultado dessa tendncia foi a criao das normas ISO-14000 para certificao ambiental de fornecedores. Tambm importante a postura dos governos nacionais de adoo dos princpios da qualidade, seja em suas prprias organizaes, seja como estratgia de desenvolvimento, atravs de exigncias de certificaes, da criao de prmios ou da montagem de programas governamentais. As leis de proteo ao consumidor tambm estimulam a adoo da gesto da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema da qualidade, pela necessidade de se manter registros das operaes da empresa, em virtude das implicaes legais de eventuais falhas que venham a chegar ao consumidor. Hoje o fornecedor responsvel pelo fato do produto, pelas garantias implcitas quanto ao seu uso e fica sujeito inverso do nus da prova no caso de dano ou falha, cabendo-lhe comprovar a qualidade do seu produto ou servio. Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma indstria de hambrgueres foi levada a pedir falncia porque havia colocado no mercado lotes de produtos contaminados e no era capaz de rastrear os problemas que conduziram contaminao. Desse modo, toda a produo ficou sob suspeio, comprometendo a viabilidade do negcio.
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Nesse sentido, o aprendizado das prticas da qualidade vem sendo incorporado formao profissional de todos aqueles que estejam envolvidos com o projeto, a produo e a oferta de bens e servios. CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL Muitos so os conceitos possveis de qualidade total, mas qualquer um que mostre acerto deve passar a idia da ligao mxima entre uma organizao e seus clientes. Para qualquer organizao que pratique qualidade, seus clientes so a razo de sua existncia, e tambm, somente ter sucesso a instituio que conseguir envolver todos os seus integrantes com a Qualidade Adotaremos um conceito simples que se prestar bem ao nosso objetivo: uma filosofia de administrao envolvendo todos os integrantes de uma organizao, que controla e aperfeioa, de modo contnuo, a maneira como o trabalho realizado, a fim de ir ao encontro das expectativas de qualidade do cliente.

Sete so os elementos constitutivos de um bem ou servio com qualidade: Satisfao do cliente Moral dos clientes internos 1) 2) 3) Qualidade intrnseca Custo Segurana 6) Ambiente 7) Prazo

1) A satisfao do cliente - a condio primeira para se conferir qualidade a um bem ou servio, se o cliente no estiver satisfeito, inteis foram os esforos. Na era pr-qualidade poderamos dizer a frase: Quem entende de polcia somos ns, os policiais, hoje inconcebvel tal postura, devemos oferecer aos nossos clientes aquilo que eles precisam, da forma como eles desejam.

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As Organizaes produtivas existem para a satisfao dos seus clientes, atuando em conformidade com a misso com a qual compromissa a sua existncia. 2) Moral - Conforme prescrevem os japoneses, o cliente reina em primeiro lugar; clientes so todos aqueles participantes ou beneficiados pelos processos produtivos de uma organizao. preciso que as pessoas que integram a organizao estejam com o moral elevado, ou seja, estejam motivadas para o trabalho. A motivao vem do interior de cada um, mas os fatores externos contribuem para o surgimento de tal estado de animao para o trabalho. 3) Qualidade intrnseca a qualidade prpria do bem ou do servio que foi produzido. a qualidade que voc v como aspectos de aparncia, de organizao, ou seja, a qualidade propriamente dita. Exemplo: Um policial bem fardado, educado, que disponha de equipamentos, etc. A qualidade intrnseca, um dos primeiros elementos da qualidade reconhecidos pelo cliente, dessa forma, ela se torna muito importante, pois exerce um poder de seduo ou de repulsa no cliente. a primeira impresso, e conforme o dito popular, ela quem fica. A apresentao de um produto de suma importncia para sua aceitao e o sucesso do empreendimento. 4) Custo - Ainda que as organizaes pblicas no sejam geradoras de lucro, elas no existem para gerar prejuzo. A relao de custo/benefcio favorvel indispensvel na gesto pela qualidade total. Pode-se supor, como exemplo, que uma nao no teria convenincia nenhuma em gastar todo seu produto interno bruto para assegurar a vitria num conflito blico. O que seria dela aps a vitria? O custo deve ser considerado, lembrando que uma organizao no vive de um projeto exclusivo, assim, deve distribuir de forma racional, proba e eficiente os seus recursos. Imaginem uma indstria automobilstica que produzisse um veculo com todos os requisitos possveis num automvel, pelo custo de um milho de dlares cada unidade. Esse veculo no teria qualidade pois ele no beneficiaria ningum. Temos tido uma experincia com policiamento areo. preciso levar em conta o custo de uma hora de vo e o benefcio por ela alcanado antes de optarmos por um mega-esquema de policiamento areo em substituio ao convencional. Ns trabalhamos com um oramento pblico, e o nosso dever a
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otimizao do emprego desses recursos da forma mais eficiente possvel, na melhor relao custo/benefcio que pudermos alcanar. 5) A segurana - outro aspecto importante. Imaginem uma indstria que produzisse uma lmpada que iluminasse o dobro do que as lmpadas comuns e gastassem a metade de energia eltrica que as demais, que custasse menos que as lmpadas convencionais, mas que ao terminar sua vida til, explodisse e projetasse pedaos de vidro para todos os lados. Teria qualidade? A qualidade depende de segurana, trs consigo o conceito da garantia da qualidade. Como exemplo o polcia militar. Imaginamos um local pblico que esteja sendo assaltado; o policial militar imbudo em prestar um servio com qualidade, deve ter como norma de conduta evitar disparo de arma de fogo naquele local, pela segurana do pblico ali presente;. O seu compromisso com a segurana das pessoas, no com a destruio de suas vidas. Se fizer o ambiente seguro criar condies para que ocorra uma evaso dos marginais do local, essa a obrigao do policial militar. 6) O ambiente - Existe um programa internacionalmente conhecido, desenvolvido no Japo, denominado Programa dos 5S que atravs de aes de educao dos funcionrios, consegue um ambiente sadio e propcio para o trabalho. Sugerimos literatura constante da bibliografia indicada. O ambiente propcio para a qualidade aquele onde existe paz, harmonia, respeito, ordem, fraternidade, sade, higiene, compromisso com o trabalho, e disciplina consciente. 7) O prazo - Est ligado ao momento da entrega do bem adquirido pelo cliente ou o momento em que lhe prestado o servio. Se a Polcia Militar resolve prestar uma modalidade de servio para uma comunidade, somente aps o cometimento de um ato brbaro, corre o risco de no ter o seu servio bem aceito pela falta de oportunidade. Suponha tambm que as estatsticas revelem um certo dia e hora de ocorrncia policial, e um de nossos comandantes de servio resolve desconsiderar tais caractersticas por qualquer motivo, estar retirando a qualidade do servio. Se apenas um desses sete elementos no estiver presente, no possvel conferir qualidade ao bem ou servio produzido.

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NORMAS ISO 9000 A ISO 9000 resultado da evoluo de normas institudas em duas frentes: segurana (e a conseqente Qualidade) das instalaes nucleares; confiabilidade (e a conseqente Qualidade) de artefatos militares.

EVOLUO DA ISO Srie 9000

NORMAS DA QUALIDADE PARA USINAS NUCLEARES

NORMAS MILITARES AMERICANAS

MIL STD 9858 (1959)

NORMAS MILITARES DA OTAN

NORMAS MILITARES INGLESAS

PUBLICAO DA BS 5750 (1979)

INCIO DE UM MODELO MAIS ABRANGENTE

NORMAS ADICIONAIS

OFICIALIZAO DA ISO Srie 9000 (1987)

UTILIZAO POR DIVERSOS PASES

GUIAS PARA IMPLANTAO

NORMA DE SISTEMA DA QUALIDADE

ISO 9000 ISO 9004

9001

ISO 9002

9003

Em dezembro de 2000 foi publicada a nova verso das normas ISO 9000 chamada ISO 9000:2000. Com esta reviso, deixaram de existir as normas ISO 9002 e 9003.

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A NOVA ISO 9001:2000 No dia 15 de dezembro de 2000, foi finalmente publicada a nova srie de normas ISO 9000, aps mais de quatro anos de discusses. Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma pesquisa conduzida pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de 1994, classificando-a como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que queriam uma norma voltada para os processos da organizao, para seus clientes e para a melhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Com tudo isso em mente, o Subcomit (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de processo para retratar os requisitos genricos de um SGQ, como mostrado na figura 1.

Figura 1 Modelo de um SGQ baseado em processo

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O resultado final dessas consideraes foi a criao de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organizao em cinco sees bsicas: Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ, incluindo requisitos para documentao e registros. Seo 5 Responsabilidade da Administrao: estabelece responsabilidades da alta direo em relao ao SGQ, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e comunicao interna. Seo 6 Gesto de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos para o SGQ, incluindo requisitos para treinamento. Seo 7 Realizao do Produto: estabelece requisitos para produtos e servios, incluindo atividades de anlise crtica de contrato, aquisio, projeto e calibrao. Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de medio, incluindo medio da satisfao do cliente, anlise de dados e melhoria contnua. A figura 2 a seguir mostra como os 20 elementos da ISO 9001:1994 foram redistribudos pelas cinco novas sees da edio 2000.

VISTA PANORMICA DA ISO 9001:2000

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Na seqncia, vamos apresentar uma viso geral de cada uma das cinco sees da nova norma.

 Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade Essa seo fornece os requisitos gerais do SGQ que devem ser atendidos pela organizao, destacando-se as seguintes condies: Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia do SGQ; Documentar a poltica, os objetivos e o manual da qualidade; Implementar a documentao requerida pela norma e aquela definida pela prpria organizao; Controlar a documentao; Estabelecer e manter registros. Aqui faremos um breve parnteses, para falar um pouco mais sobre os requisitos de documentao. A nova ISO 9001 contm apenas seis reas que requerem agora, de forma mandatria, a existncia de procedimentos documentados. Eles esto explicitados nas seguintes subsees: 4.2.3. Controle de documentos 4.2.4. Controle de registros da qualidade 8.2.2. Auditoria interna 8.3. Controle de produto no-conforme 8.5.2. Ao corretiva 8.5.3. Ao preventiva. Alm do manual da qualidade, a nova norma exige tambm que a organizao, para realizar suas atividades de produo e servios associados sob condies controladas, deve considerar a disponibilidade de instrues de trabalho. Para todas as outras reas, fica a critrio de cada organizao definir quais documentos (procedimentos) cada rea necessitar, a fim de garantir o planejamento, a operao e o controle efetivos de seus processos. Essa definio por parte da empresa deve se basear no tamanho, tipo e atividades da organizao, na complexidade e interao de seus processos e na competncia de seu pessoal. Tal flexibilidade com os procedimentos exigir da empresa um cuidado muito maior em relao s suas necessidades de documentao, o que levar tambm os Organismos Certificadores a auditar o SGQ com base em verificaes e entrevistas com as pessoas-chave da organizao, que devero demonstrar ter um efetivo controle sobre os processos e sobre o SGQ como um todo. Seo 5 Responsabilidade da Administrao A alta direo da organizao, com a nova ISO 9001, dever passar a ter um papel bem mais ativo em relao ao SGQ. requerido agora que a alta administrao: Fornea evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementao e a melhoria contnua da eficcia do SGQ; Assegure que os requisitos Para refletir um pouco mais... do cliente so determinados e cumpridos; Estabelea a poltica da qualidade e garanta quer entender um pouco mais... Para quemque essa poltica fornece uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade; Estabelea os objetivos da qualidade nas funes e nveis Porpertinentes da organizao, e assegure que parece redundante? mensurveis e que o termo total na expresso qualidade total tais objetivos so consistentes com a poltica da qualidade; Assegure que realizado o planejamento das atividades para o SGQ; Assegure que so definidas e comunicadas as responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes; Designe um representante da administrao; Assegure que so estabelecidos, na organizao, processos apropriados de comunicao interna; Conduza anlises crticas peridicas do SQG, e demonstre que so tomadas decises e aes relacionadas a atividades de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da organizao. Seo 6 Gesto de Recursos Essa seo a Gesto de a organizao determine em mbito O que caracteriza requer que Qualidade em mbito Global e e fornea recursos para implementar, manter e continuamente melhorar a eficcia do Sistema de Gesto da operacional? Qualidade. Tambm requerido que sejam determinados e fornecidos os recursos necessrios para aumentar a satisfao do cliente, atendendo aos seus requisitos. Outros requisitos dessa seo incluem as seguintes condies: Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com base em aes de educao, treinamento, habilidades e experincias apropriados, bem como avaliar a eficcia das respectivas aes tomadas; Assegurar que as
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estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam alcanados; Manter registros da educao, treinamento, habilidades e experincia do pessoal; Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes) necessria para alcanar conformidade com os requisitos do produto, incluindo servios de apoio como transporte, comunicao e manuteno; Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios para alcanar a conformidade do produto. Seo 7 Realizao do Produto Os principais requisitos dessa seo incluem os elementos a seguir enumerados, devendo o usurio da norma sempre lembrar que, conforme definido em toda a srie ISO 9000, o termo "produto" pode tambm significar "servio": Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a realizao do produto; Anlise crtica de contrato e comunicao com o cliente, nos processos relacionados ao cliente; Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto, Eu, significo introduzir uma cultura de qualidade na empresa? Justifique. incluindo o controle de alteraes desses elementos; Requisitos para aquisio; Produo e servios associados (controle de processos, incluindo processos especiais); Identificao e rastreabilidade; Controle da propriedade do cliente; Preservao do produto; Controle de dispositivos de monitoramento e medio. Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria Nessa seo, os requisitos para auditoria interna foram ampliados, incluindo agora tambm a auditoria do SGQ conforme disposies estabelecidas pela prpria organizao. Outros elementos dessa seo abrangem: Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria contnua; Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ; Conduo de auditorias internas; A EVOLUO DA QUALIDADE NO BRASIL Monitoramento e medio do produto; Monitoramento e medio de processos; Controle de produto no-conforme; Anlise de dados; Melhoria contnua da eficcia do SGQ; Ao corretiva; Ao preventiva. Foi no ano de 1987 que a Organizao Internacional para Normatizao (I.S.O) publicou a primeira srie de Normas Internacionais ISO 9000 composta Excluses pelas Normas ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004. A subseo somente nos anos da que as ISO 9001 organizaes produtivas No Brasil, 1.2 ("Aplicao") 90 nova primeiras merece especial ateno, particularmente dos usurios das atuais normas ISO 9002 e ISO 9003:1994. Agora, comearam aexcluses esto limitadas somente aos no ano de da seo 7, e cada eventuais ser certificadas, entretanto, somente requisitos 1996 registros excluso deve ser explicada no manual expressivos de certificao so registrados.da qualidade, a fim de garantir que os clientes no sejam induzidos a erros ou fiquem confusos sobre o objetivo do SGQ da Naquele (os Organismos o 22 colocado no ranking mundial, com 923 organizao ano o Brasil era Certificadores devero explicitar as excluses nos futuros certificados ISO 9001:2000 por eles emitidos). certificaes. A empresa deve definir claramente quais produtos esto dentro do escopo do SGQ. Em que foi institudo o Programa escopo devero atender a todos os requisitos Aqueles1990 estiverem includos nesse Brasileiro da Qualidade e Produtividade, da ISO 9001:2000, de desenvolvimento para a Nao Brasileira, delineando um que estabeleceu metas a menos que a organizao possa demonstrar claramente que certos requisitos da seo 7 no se aplicam. novo rumo a tpicas podem pelas organizaes produtivas, no for a responsvel pelo Excluses ser trilhado incluir: a) projeto, se a empresa enfocando a intensa projeto ou desenvolvimento dos produtos que ela tambm, propriedade do cliente: competitividade reinante no mercado internacional, e fornece; b)abrindo o mercado c) identificao e rastreabilidade; d) controle de dispositivos de monitoramento e brasileiro s especialmente no caso de organizaes do setor de servios. parte da medio, importaes, como incentivo busca da qualidade por indstria brasileira. Com o propsito de promover a conscientizao para a qualidade e produtividade das empresas, em 1992 foi criado o " Prmio Nacional da Qualidade e Produtividade ", de modo a facilitar a transmisso das informaes e conceitos

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relativos s prticas e tcnicas modernas, e

bem sucedidas, da gesto da

qualidade, inclusive com relao aos rgos Pblicos. O Prmio Nacional da Qualidade realizou seu primeiro processo em 1992, e teve como parmetros de julgamento os critrios do Prmio Malcom Baldrige (Estados Unidos ). O modelo Baldrige teve preferncia sobre os demais por estabelecer seus critrios de avaliao com base nos referenciais da Gesto pela Qualidade Total, sem, contudo prescrever metodologias especficas para a sua implantao. Para concorrer ao prmio, organizao produtiva deve se candidatar atravs do envio de um Relatrio de Gesto contendo: Perfil da organizao; Descrio da Gesto.
MODELO BALDRIGE A descrio da gesto se faz respondendo questes embasadas pelos sete critrios de anlise do prmio: 1. Liderana; - Sistema de liderana - Responsabilidade pblica e cidadania 2. Planejamento Estratgico; - Formulao das estratgias - Operacionalizao das estratgias 3. Informaes e Anlise; - Gesto das informaes da organizao - Gesto das informaes comparativas - Analise crtica do desempenho da organizao 4. Foco no Cliente; - Conhecimento sobre o cliente - Relacionamento com o cliente 5. Gesto de Pessoas; - Sistemas de trabalho - Educao, treinamento e desenvolvimento das pessoas - Bem estar e satisfao das pessoas 6. Gesto de Processos; e - Gesto de processos operacionais - Gesto de processos de apoio - Gesto relativa a a fornecedores e parceiros 7. Resultados da Organizao. - Resultados relativos satisfao dos clientes - Resultados financeiros Resultados relativos s pessoas Resultados relativos aos fornecedores e parceiros Resultados relativos ao produto e aos processos organizacionais

?????????
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Qualidade social?? Gesto ambiental Sade e segurana ocupacional Qualidade Total Gesto da qualidade Garantia da qualidade Controlo de qualidade Inspeo da qualidade Desenvolvimento organizacional Controlo da produo Estudos de trabalho 1960 1980 2000 2010

Figura: nfase da gesto na histria recente

MODELOS DA QUALIDADE

Modelo da Qualidade In-line O modelo mais elementar de produo da qualidade pode chamar-se de qualidade in-line. Trata-se do modelo que enfatiza a qualidade obtida em nvel do processo produtivo, nas linhas de produo, e que pode ser caracterizado como um conjunto bem definido de elementos bsicos voltados para o processo de fabricao. A Qualidade Off-line Um novo elemento no esforo de produo da qualidade que tem sido considerada a ao do pessoal que no atua precisamente no processo produtivo, mas d suporte a ele, ou seja, desenvolve funes indiretas. o caso da gerncia das aquisies de matrias-primas, ou das funes complementares ao processo produtivo, caso da rea de vendas e marketing, por exemplo. Pode-se definir a qualidade off-line como aquela gerada pelas reas no diretamente ligadas ao processo de fabricao, mas relevantes para adequar o produto ao uso que dele se espera desenvolver.

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O Modelo da Qualidade On-line O modelo da qualidade on-line procura viabilizar, em termos prticos, a nfase que se confere ao cliente no conceito da qualidade. Pode-se definir este modelo como esforo feito pela empresa para captar, o mais rapidamente possvel alteraes em preferncia, hbitos ou comportamentos de consumo, e repass-las ao processo produtivo, de forma a adaptar, no menor espao de tempo, o processo nova realidade do mercado. Cria-se, assim, um produto sempre adequado ao consumidor.

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A QUALIDADE NO AMBIENTE INDUSTRIAL A partir das invenes da imprensa de tipos (sc. XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em srie. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prtico para substituir o trabalho humano ou a trao animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produo de txteis. A partir de ento, a velocidade da mquina passava a impor o ritmo da produo e os locais de trabalho passavam a ser construdos em funo das necessidades impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fbricas. O homem, antes um arteso, passa a ser um operrio coadjuvante da mquina. A produo torna-se padronizada e o nmero de opes colocadas disposio do cliente limitado. O trabalho rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a viso global dos objetivos da empresa. a diviso do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam (operrios). Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdcio e de acidentes do trabalho era elevada, em funo das limitaes das mquinas, do despreparo dos operrios e do precrio desenvolvimento das tcnicas administrativas. Comeavam, ento, a ser implantadas a inspeo final de produto e a superviso do trabalho. A necessidade de estruturar as indstrias e de dar-lhes uma organizao adequada, melhorando a sua eficincia e produtividade, levou a diversos estudos sobre o seu funcionamento, o seu papel na economia e a sua administrao. Os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX ocuparam-se, eventualmente, desses temas. Tambm surgiram, nesse perodo, as primeiras iniciativas para se criar sistemas de medidas e normas industriais. Mas foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma como as organizaes operam e se estruturam e na viso predominante sobre a qualidade. Henry Fayol (1841-1925) viveu na Frana. Engenheiro de minas dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividades gerenciais, com notvel sucesso. Em 1916, j idoso, publicou a obra Administrao Industrial e Geral, originadora da escola da administrao clssica, na qual defende
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a estruturao da empresa em seis funes bsicas: tcnica, comercial, financeira, 9contbil, administrativa e de segurana. Fayol subdividiu as atividades da funo administrativa em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fayol lanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio tem apenas um supervisor), unidade de direo (cada equipe tem apenas um lder e um plano de trabalho), centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organizao hierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as funes de assessoramento. A estrutura e o comportamento da administrao pblica brasileira, que adotou o modelo francs, tm fortes influncias da escola da administrao clssica. Frederick Winston Taylor (1856-1915) o criador da administrao cientfica. Foi operrio, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903 dedicou-se a estudar a organizao das tarefas e os tempos e movimentos gastos por um operrio em sua execuo. Tambm idealizou diversas formas de remunerao que premiassem os profissionais mais produtivos, pois acreditava que o homem fosse estimulado pelo dinheiro, uma espcie de homo economicus que encontrava no salrio a sua razo de trabalhar. Defendeu a otimizao do local do trabalho e o adestramento do operrio. Em 1911, Taylor divulga sua obra Princpios da Administrao Cientfica, em que focaliza a estruturao global da empresa e defende a aplicao dos princpios da superviso funcional, da padronizao de procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos, do planejamento de tarefas e de cargos e dos sistemas de premiao por eficincia. Formalizou os conceitos de diviso do trabalho, de especializao profissional e de administrao pela exceo. Embora os princpios da administrao cientfica tivessem um imediato sucesso, a sua principal influncia ocorreu na dcada de 50, quando as multinacionais norte-americanas se consolidaram em grande nmero de pases, na esteira do sucesso do produto americano no perodo do ps-guerra, e multiplicaram as suas instalaes fabris para atender localmente os mercados que vinham explorando. As teorias da administrao cientfica e da administrao clssica, apesar de terem colocado em evidncia diversos aspectos importantes da atividade gerencial, trouxeram alguns problemas crnicos para as empresas que as aplicaram. O foco na estrutura organizacional levava a uma administrao deficiente dos aspectos humanos, o estmulo diviso do trabalho e especializao prejudicava a colaborao entre as pessoas, a nfase na busca de eficcia atravs da
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coordenao de atividades em vrios nveis hierrquicos sucessivos originava estruturas organizacionais complexas e caras, bem como forava um relacionamento autocrtico entre gerentes e subalternos. Agregue-se que a abordagem normativa e prescritiva dessas escolas, de aplicao genrica, exclua uma compreenso das peculiaridades culturais de cada empresa. Esses problemas refletiam-se claramente na produo industrial. As administraes das empresas conviviam com problemas constantes de baixa produtividade, absentesmo, rotatividade de mo-de-obra, furtos e sabotagens. As margens de lucro, porm, eram extremamente elevadas, principalmente em funo da baixa remunerao da mo-de-obra e do baixo custo dos insumos. O ambiente dentro das empresas era, geralmente, de conflito e de temor. Os procedimentos de inspeo e de superviso eram fonte de disputas e de desentendimentos. Nas empresas, a diviso funcional levou criao dos Departamentos de Controle da Qualidade e ao aperfeioamento das tcnicas de inspeo. No Brasil, as filiais de multinacionais aqui instaladas comearam a adotar essa estrutura da funo qualidade por volta de 1930. Na dcada de 30, a inspeo por amostragem comea a ser adotada nos EUA, sendo aperfeioada principalmente graas aos trabalhos de Harold F. Dodge (1893-1974), dos Laboratrios Bell, que tambm desenvolveria as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeo, os chamados planos de inspeo. QUALIDADE MODA?? uma tendncia se pensar que a preocupao com a qualidade coisa de perodo, uma nova moda que se tenta implantar no mundo. Neste ponto, bom se salientar que os estudos voltados para a garantia da qualidade so considerados como a 2 Revoluo Industrial. Sabe-se muito bem que a 1 Revoluo no foi apenas modismo, pelo contrrio, gerou resultados positivos no mundo todo e que se perpetuam at os dias de hoje. Os avanos tecnolgicos e suas conseqncias sobre a qualidade de vida da populao dos pases do primeiro mundo foram mais importantes nestes ltimos 5 anos do que nos 50 anteriores. Ento porque pensar que a Qualidade resultado de modismo? Citando Jlio Lobos (1991).

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... Fogo de palha!... Diriam alguns. De fato, toda nova onda intelectual que se preza leva no seu nojo termos e rituais aparentemente inovadores - at mesmo quando surgida no campo da administrao de empresas. E eu at concordaria no fosse pelas concluses do livro The machine that changed the world publicado recentemente. Com base numa pesquisa sobre os mtodos da indstria automobilstica mundial que foi financiada por 14 pases, o livro mostra que os japoneses produzem carros na metade do tempo, na metade do espao e com a metade do pessoal que os americanos e os europeus. E lana uma mensagem final contundente: ou as montadoras dos pases ocidentais incluindo o Brasil, passam a fazer igual, ou sucumbem. - Fogo de palha uma ova! ... A gesto da qualidade trouxe modismos sim. So as ferramentas criadas por diversos pensadores da Qualidade. Devido falta de informaes das pessoas, foram interpretadas como o nico caminho para a soluo dos seus problemas e adotadas sem o menor critrio. Apesar de todas as vantagens e a importncia que possuem, estas ferramentas foram mal utilizadas tornando-se muitas vezes motivo de desmotivao para a gesto da qualidade. Convm um minuto de reflexo quanto a este assunto. Para um pas reduzido em rea territorial como o Japo, muito interessante e lucrativa a racionalizao de espaos fsicos dentro da empresa principalmente. Mesmo as maiores empresas japonesas preocupam-se muito com o espao, pois a sua reduo racional pode representar lucro financeiro. Porm, at que ponto aplicar-se tcnicas 5S, Housekeeping (Casa limpa e arrumada) e similares em empresas brasileiras - onde o custo do metro quadrado, em muitas partes do pas baixo - poder realmente ser traduzido em melhoria da Qualidade da Empresa? No existiriam outras tcnicas melhores e mais eficientes? Os Prmios e Certificaes da Qualidade obedecem a regras especificadas por organismos internacionais. Como so tratadas as especificidades das indstrias brasileiras em detrimento das japonesas, alems, russas e americanas? Seriam os quesitos criados para avaliao to verdadeiros a ponto de refletir a realidade das empresas em qualquer lugar do mundo? No se est aqui querendo reduzir o valor de elementos como os citados, mas questionar o seu real valor dentro de um cenrio nacional com empresas brasileiras, com administrao, organizao, colaboradores, fornecedores,
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sociedade, e principalmente clientes e governo brasileiros. Com caractersticas especiais, e conseqentemente exigindo tratamento tambm diferenciado. Em uma reportagem sobre o desenvolvimento de um Sistema de Informaes Gerenciais lanado h pouco tempo, um empresrio alemo salientava a caracterstica dos sistemas americanos quanto falta de flexibilidade. Os americanos, segundo o empresrio, desenvolvem sistemas muito potentes e eficientes, mas querem que todos se adaptem s suas regras e normas, no se preocupando com as variaes de idiomas, culturas, religies e outros parmetros. As regras para premiao e certificao determinadas pelas instituies internacionais muitas vezes tambm no refletem uma realidade. O CONCEITO DE SERVIO O ser humano vive cercado de diversos produtos : o panorama material da vida cotidiana. Em geral, tais produtos deveriam atender a uma funo determinada, pois tm o objetivo de facilitar o dia-a-dia das pessoas. Muitos desses produtos, contudo, no possui o usurio como foco principal; correspondem aos interesses internos da organizao. Tericos de renome definem e tratam dos servios de forma diferente ou complementar. Juram afirma que um produto o resultado de qualquer processo. Os economistas definem produtos como sendo bens e servios, ou seja, a palavra produto termo genrico para qualquer coisa que se produza, seja bem ou servio. Alm disso, bem algo fsico, enquanto servio trabalho feito para outro, o que significa dizer que produto inclui tanto bem como servio. Para Cobra servio mercadoria comercializvel isoladamente, produto intangvel que no se pega, no se cheira, no se apalpa, no se experimenta antes da compra, mas permite a satisfao de desejos e necessidades dos clientes. Kotler diz que o servio qualquer ato essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer outra, cuja execuo pode estar ou no ligada a produto fsico. Um produto pode ser claramente descrito em termos de seus atributos, se no de suas funes: tamanho, partes, materiais e assim por diante. Um servio no pode ser facilmente especificado nem realmente demonstrado antes da compra.

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As indstrias de servios incluem comunicaes, servios financeiros, comrcio atacadista e varejista, a maioria dos servios de utilidade pblica, servios profissionais: Jurdicos, de consultoria e contbeis, de entretenimento, de atendimento a sade, de sistemas de entrega e assim por diante, no setor privado; servios scio-governamentais, no setor pblico. As Atividades de servio incluem armazenamento, comercializao, vendas, pesquisa de mercado, distribuio, reparos e atividades tecnolgicas, que podem ser realizadas dentro da uma empresa integrada, manufatura ou servio; ou por uma firma separada como uma empresa de pesquisa de mercado ou contbil. O elemento comum entre todas essas atividades e as indstrias a predominncia da Administrao do intelecto, em vez de administrao de coisas fsicas, na criao de seu valor adicionado. A chave para a produtividade e a gerao de riqueza em mais de trs quartos de toda a atividade econmica a administrao das atividades intelectuais e a interface em relao aos servios oferecidos. Isso ocorre tanto na manufatura como na indstria de servio. Na verdade, as linhas divisrias entre essas duas esto sendo rapidamente apagadas. A assimilao de tais conceitos leva o desenvolvimento de produtos/servios a trilhar fase de reestruturao, que visa a satisfazer novos anseios e interesses, quer interno, quer externos organizao, tendo como foco principal o consumidor e seu meio. Para refletir um pouco mais... A preocupao sobre as questes que envolvem o trabalhador no seu ambiente de trabalho deve ser incentivada pelo Estado ou pelas empresas?

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QUALIDADE DE SERVIOS Planejar a qualidade, sem dvida, constitui tema de importncia; muitas organizaes descobriram isso, ainda que s suas prprias custas e prejuzos lamentveis. Os resultados relacionados com a qualidade so obtidos tal qual foram planejados. A concepo de produtos e processos deficientes se aplica aos vrios nveis de atividade da organizao, e a obteno de nveis aceitveis de satisfao do consumidor pela qualidade de produtos e servios elemento fundamental para o crescimento e viabilidade econmica do negcio; entretanto a luta pelo crescimento e permanncia no mercado exige, alm do planejamento, empenho em servir, e servir bem, a todo e qualquer cliente, tanto na venda de produto quanto na prestao de servio, uma vez que tal diferenciao parece no mais existir. No h sentido em separar produto de servios quando se planeja a qualidade. A forma de planejar a qualidade se um e outro deve ser semelhante. O embrio do planejamento da qualidade consiste em avaliar bem o significado da palavra qualidade. Muitas pessoas, indagadas a respeito do setor de servios, o definem como sendo servios bancrios, ensino, turismo. Surge a necessidade ento de que o conceito de produto e servio tambm seja revisto, pois reconhecer que esse o conceito de servio, , no mnimo, negar o potencial competitivo que ele se apresenta para uma empresa produtora de qualquer bem. Se perguntado, nenhum Cliente conceituaria, com clareza, o que Qualidade em Servios. Mesmo as prprias Organizaes de Servios tm dificuldades em dimensionar exatamente o que seria. Lobos (1993) registra a seguinte definio: Antecipar, Atender e Exceder continuamente os Requisitos e as Expectativas dos Clientes. O que o Cliente detm em relao ao Servio so expectativas, que no podem ser sociologicamente previsveis. Essas expectativas so influenciadas por variveis as mais diversas: mdia, amigos, experincias anteriores, entre outras. Por exemplo, se perguntssemos aos nossos avs o que seria um bom hotel, eles responderiam: aqueles que tm quartos com lenis e banheiros limpos no corredor. J nossos pais diriam: tem que ter lenis limpos e banheiro no apartamento. Quem sabe, uma televiso em preto e branco. Ns j exigiramos um apartamento com lenis limpos, banheiro limpo, com aquecimento central da gua,
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televiso colorida e geladeira abastecida. Se convidssemos nossos filhos para passar um fim de semana num hotel, eles perguntariam: tem televiso a cabo? E a programao noturna? Lobos (1993) relaciona tais expectativas ao que chama trs fatores de Qualidade em Servios: Desempenho, Atendimento e Custo. Uma agncia dos Correios tem entre suas principais finalidades enviar encomendas a algum lugar. Este o fator Desempenho: tem a ver com a razo de ser do Servio em si. J a forma como o Cliente foi tratado pelos funcionrios dos Correios, o ambiente que encontrou, enfim como se sentiu ao ter o Servio prestado, um aspecto ligado ao fator Atendimento. Outro ponto a ser considerado o fator Custo. O Cliente pode ter recebido um atendimento de excelncia, sua encomenda remetida a contento, mas se o preo que pagou foi incompatvel, a qualidade ser incompleta. E como no existe MeiaQualidade, no haver Qualidade. Segundo REIS (1998), a ausncia de qualidade ou a m qualidade, custam s empresas entre 20% e 30% do seu faturamento bruto. Assim sendo, nenhum dos trs fatores deve ser subestimado. Kotler e Armstrong (1993) dizem que Qualidade em Servios significa muito mais do que meramente ter uma seo de reclamaes, oferecer muitos sorrisos e ateno aos Clientes. VEJA (2000b) publicou uma reportagem sobre o Hotel Costa do Saupe, na Bahia, que vem bem a propsito do que preconizam Kotler e Armstrong (1993). Reproduzimos a seguir, na ntegra, trecho da matria, que trazia o subttulo Muita Gentileza, Pouca Eficincia: Paisagem bonita, instalaes luxuosas e a simpatia contagiante dos baianos so uma maravilha, mas, se a bebida no chegar gelada e a comida quente, no adianta. Servio eficiente imprescindvel. Quando Costa do Saupe estiver operando a todo o vapor, 2.500 funcionrios - metade da regio, metade importada principalmente de Salvador estaro trabalhando no local. Lidaro diariamente com turistas brasileiros e estrangeiros, gente que paga caro pela estada e espera atendimento exemplar. Aquela histria de meu rei e sorria, voc est na Bahia d certo na pousadinha simptica, no em hotis de alto padro, com preos idem. Por enquanto, o staff da Costa do Saupe ainda tem muito a treinar. Todos os funcionrios so gentilssimos. Do bom-dia, boa-tarde e boa-noite a todo mundo, o que torna a atmosfera agradvel e descontrada. Sobra simpatia, mas falta eficincia. Nos restaurantes, onde a comida boa, acontece de tudo. O prato
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predileto pode vir errado e a conta, demorar um tempo para chegar. Pedi um gim-tnica no Super Clubs e o barman no sabia o que era. Parece que fizeram um recrutamento, no uma seleo da mo-de-obra, diz a turista mineira Marlia Braga, hospedada em Saupe na semana passada. Para evitar erros graves, o resort se encontra em ritmo intenso de treinamento de pessoal. A mdia de escolaridade a 7 srie completa e, nos cargos de chefia, exige-se o conhecimento de uma segunda lngua. H duas semanas, os 500 funcionrios dos dois hotis Sofitel estavam passando por essa fase. No primeiro dia de treinamento foram recebidos com tapete vermelho e taas de champanhe. Tambm tomaram o mesmo caf da manh que ser oferecido aos hspedes. A inteno era fazer com que sentissem como ser bem recebido. Os trabalhos continuaram com exerccios que estimulam o raciocnio, a criatividade e a tomada de decises. Em geral, as pessoas esto acostumadas a receber e a obedecer ordens. Queremos que eles aprendam a refletir e decidir diz Andr Victoria da Silva, gerente operacional do Sofitel. No final do curso, todos os funcionrios sero divididos em trs grupos. Enquanto duas equipes estiverem trabalhando, uma se hospedar no hotel, com direito a um acompanhante, para testar o servio dos colegas e fazer crticas depois. Se nada disso der certo, a sada uma s: sorria, meu rei. As Organizaes que se distinguem pela Qualidade dos seus servios estabelecem elevados padres e desenvolvem esforos s vezes considerados absurdos para atingi-los. Tomam o mximo de cuidados para empregar as pessoas certas e trein-las. Nessas empresas, um servio excepcional deixa de ser apenas um conjunto de polticas ou procedimentos para se tornar uma atitude que abrange toda a Organizao, incorporando-se cultura geral da instituio (KOTLER e ARMSTRONG, 1993). Um aspecto extremamente importante - pode-se dizer decisivo quanto obteno ou no de sucesso - na questo da Qualidade em Servios a participao dos Colaboradores. Lobos (1993), que considera Servios como sendo atos sociais, menciona a palavra inglesa empowerment, que se traduzida literalmente para o portugus, significa empoderamento. Trata-se, em ltima anlise, de conceder poder aos Colaboradores, dando-lhes, inclusive, o direito de errar. Ainda define Lobos, que empowerment como o processo pelo qual os empregados assumem relativa

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autonomia para tomar decises na frente do Cliente, no intuito de satisfaz-lo naquilo que for humanamente possvel. Uma das maiores dificuldades a serem superadas na aplicao prtica desse conceito est menos na disposio dos superiores em repartir o poder e mais na aceitao dos subordinados de atribuies que signifiquem tomar decises e iniciativas. O fracasso de diversos Programas de Qualidade est associado forma com que os Colaboradores so tratados pelas Organizaes. O psiclogo norte-americano Abraham Maslow, que acreditava que os seres humanos aspiravam tornarem-se auto-realizados, formulou um modelo da motivao das pessoas, segundo a qual existe uma hierarquia das necessidades humanas, dispostas em ordem de importncia, numa imagem semelhante a uma pirmide (Figura 1). Na base da pirmide esto as necessidades bsicas, tambm chamadas de fisiolgicas. No topo da pirmide localizam-se as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades bsicas prevalecem sobre as necessidades situadas no nvel mais alto, sendo que estas so exatamente as que levam efetivao do potencial dos seres humanos, vida feliz e aos momentos de plenitude (MASLOW, 2000).

Figura 01 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow.

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Enquanto as pessoas no tiverem satisfeitas as suas necessidades bsicas, situadas na base da pirmide, no conseguiro alcanar as aspiraes que esto na parte superior.

Para refletir um pouco mais... A teoria de Maslow, ainda to largamente aceita, tem sofrido crticas. Voc pode arrolar algumas?

Campos (1999) ensina que o conceito do crescimento do ser humano se baseia na inteno de que as pessoas faam sempre servios de valor agregado cada vez mais alto. Isto significa escrever, falar, ordenar, mostrar, instruir, em vez de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Ou seja, o indivduo utilizar cada vez mais a mente e no unicamente a fora braal. Observa que, nas empresas japonesas, existe um esforo para se reduzir a necessidade de mo-de-obra, e no de reduzir pessoas. Estas so utilizadas no sempre existente trabalho criativo de melhoria contnua. Enfatizando que a alegria pelo trabalho (motivao), a educao e o treinamento so a base do crescimento do ser humano, CAMPOS (1999) exemplifica com a evoluo do crescimento no caso de um operador: Etapa 1: Somente opera. Etapa 2: Inspeciona seu prprio trabalho, quando ajudado pelo supervisor. Etapa 3: Inspeciona seu prprio trabalho, mas necessrio que o supervisor reavalie mais tarde. Etapa 4: Inspeciona seu prprio trabalho. Etapa 5: Inspeciona seu prprio trabalho e ensina outros operadores.

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Conforme

Lobos

(1993),

as

empresas

podem

desconsiderar

seus

empregados, mesmo sem ser intencionalmente, de trs formas: por ao, por omisso ou por reao. por ao quando decorre de atos dos dirigentes da organizao. Por exemplo: por medida de economia, uma empresa no interior de Santa Catarina, a maior da cidade, simplesmente suspendeu a colocao de papel higinico nos banheiros da empresa. Os empregados precisaram trazer de casa o seu prprio papel. Atitudes como estas deixam claro aos colaboradores que a empresa no lhes dedica nenhuma considerao. Uma empresa peca por omisso quando deixa de reconhecer publicamente os mritos dos colaboradores ou quando trata com descaso a questo da qualidade de vida no trabalho. E por reao quando, com receio de perder o controle, a Organizao impe regimes autoritrios de comportamento, com proibies de todo o tipo, sem levar em conta a cultura dos colaboradores. A montadora brasileira de automveis FIAT foi apontada por EXAME (2000) como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. O critrio para a escolha simples: pergunta-se aos funcionrios o quanto esto satisfeitos com a empresa onde trabalham. A opinio deles representa 80% da nota final da empresa. Os 20% restantes so resultado da anlise das polticas e prticas de recursos humanos. O que distinguiu a FIAT das 281 empresas pesquisadas, foram as notas obtidas nos quesitos como credibilidade dos chefes, respeito pelas pessoas, tratamento justo, orgulho e camaradagem no ambiente de trabalho. O consultor americano Robert Levering diz que as pessoas gostam de ir trabalhar num lugar em que se sintam respeitadas e tratadas com justia. Gianni Codda, superintendente da FIAT diz que uma empresa com pessoas felizes um diferencial competitivo hoje em dia. A prova disso so os resultados da empresa: a FIAT detm 60% do mercado automobilstico e, em 1999, foi a nica a apresentar lucro entre as quatro grandes montadoras (as outras so General Motors, Ford e Volkswagen). Trabalho em equipe e transparncias nas informaes. Esse o nosso segredo, diz Codda (EXAME,2000).

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 Para refletir um pouco mais... ESTUDO DE CASO 1 ESTEIRA ERGOMTRICA A histria comprida. Mas o caso ilustrativo de como o cliente pode ser tratado se, depois de comprar um produto, vir a ter problemas com ele. Juarez se mudou para Curitiba no final do ano. Trouxe consigo uma esteira ergomtrica, adquirida em maro oito meses antes e que usava diariamente, por recomendao mdica. Em maio do ano seguinte, a cada vez que era usada por mais de meia hora, a esteira passou a emitir um forte odor, como se algo estivesse queimando. Juarez decidiu acionar a assistncia tcnica da empresa. A comearam os problemas. Primeiro problema: a representao do fabricante em Curitiba disse que no tinha como apanhar o equipamento, nem podia fazer o servio na casa do cliente. Era preciso ele mesmo levar at a oficina. A alternativa seria um servio terceirizado de transporte, que custava 40 reais. Juarez ainda tentou colocar a esteira dobrada que, na poca, era o modelo de maiores dimenses da marca no seu carro, um GM Corsa. No coube, nem com os bancos traseiros rebatidos. Aborrecido, Juarez acabou descobrindo o endereo eletrnico da empresa em Curitiba e remeteu uma mensagem. Telefonou-lhe o chefe da representao na regio. Diante dos argumentos de Juarez, concordou, ainda que um tanto irritado, em mandar um tcnico at a casa do ex-bancrio, mediante o pagamento de uma taxa de visita, no valor de 20 reais. Segundo problema: a empresa no agendava as visitas. O cliente deveria ficar ficar esperando, que a qualquer hora do dia no horrio comercial, em at sete dias, o tcnico apareceria. Juarez no aceitou e depois de muita conversa, a assistncia tcnica concordou em marcar pelo menos o dia. Na data marcada, dois tcnicos compareceram casa de Juarez, examinaram o equipamento e concluram que ela no apresentava problema algum. Segundo eles, apesar de desagradvel, o cheiro era normal e seria emitido pela queima de uma resina existente no motor. O cliente podia continuar a usar a esteira normalmente. Terceiro problema: cerca de um ms depois o equipamento parou de funcionar. O cliente chamou novamente a assistncia tcnica. Diagnstico do tcnico: placa e motor queimados, necessitando ser trocados. Juarez no aceitou o fato, visto que havia detectado problemas antes do motor queimar e no se conformava em ter a despesa. Desta feita, o chefe em Curitiba, a mais graduada pessoa da empresa na regio, foi at descorts, inclusive colocando em dvida a boa f do cliente. Diante das enormes dificuldades no dilogo com a representao em Curitiba, Juarez recorreu ao PROCON. Aps a interveno daquele rgo, conseguiu que lhe propusessem um acordo. Depois de penosas negociaes, acabou pagando, contrariado, 160 reais pelo motor e a placa. Precisava muito da esteira. Decorridos cinco meses, a esteira comeou a patinar. Agora terceirizada, a assistncia tcnica compareceu casa de Juarez, trocou a correia do motor, cobrou 10 reais e deu a esteira como em perfeita ordem. O cliente ficou muito satisfeito.

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Quarto problema: um ms depois, o equipamento parou de funcionar. De novo Juarez chamou a assistncia tcnica, que disse ser necessrio trocar a placa, a um custo de mais ou menos 99 reais. Diante dos questionamentos do cliente, o tcnico disse que a causa do problema poderia ser falta de lubrificao, com o que Juarez no concordou, pois lubrificava o equipamento conforme recomendava o manual de instrues. Naquele momento, no autorizou a troca da placa. Entretanto, como necessitava muito da esteira, no dia seguinte decidiu efetuar a troca, para evitar mais uma demanda desgastante. Desta feita, veio outro tcnico sua casa. Testou novamente o equipamento e concluiu que o problema no se resumia placa, mas o motor estava igualmente danificado, sendo necessrio substitu-lo tambm. Disse mais: que a origem de todos os problemas, inclusive do primeiro, ocorrido h 7 meses (cheiro de queimado), era a lona que estava muito desgastada, forando de mais o motor, nada tendo a ver com a lubrificao. SOLUO

COMENTRIOS

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CMICO SE NO FOSSE TRGICO O cliente liga pra uma determinada empresa, procurando manuteno para as persianas da sua casa. A atendente aps confirmar que faziam o servio, anotou o telefone, o endereo e, no final disse: Olha, talvez demore um pouco pra gente fazer o servio. E se demorar muito, o senhor liga de novo, dando uma INSISTIDA t? mole?

ESTUDO DE CASO 2 CHURRASCARIA Sbado, 20 horas. Chegam dois casais: o pai, a me, a filha e o namorado dela. Era a primeira vez que iam quela churrascaria. A filha tinha tido timas referncias do local, recebidas de colegas da universidade. Churrascaria - Parte 1 Ao entrar no recinto, so recebidos por um garom, que, com a mo espalmada na frente, se dirige a eles dizendo: no, no, no... O pai, que ia frente, recua assustado. Em seguida, o garom abre um sorriso e diz: no tem problema! Ele estava brincando!!! Ofereceu uma mesa. Os casais preferiram outra, ao que o garom retrucou dizendo que a escolhida era mais cara. Ele continuava brincando!!! Naquelas alturas os clientes pensavam: como deixam um sujeito desses trabalhar aqui?. A vontade era fazer meia volta e ir embora para outro restaurante. Mas o lugar era simptico e a fome enorme. Deixa pra l. No vamos deixar que isso estrague a nossa noite. Churrascaria - Parte 2 O sistema era de rodzio de carnes e massas. Ao servir o primeiro espeto, o garom, que j era outro, perguntou me se aceitava alcatra. Ela respondeu: Aceito um pedacinho. O garom cortou um pedacinho, menor que uma unha, e colocou no prato, fazendo a maior graa.... A refeio seguiu. A carne at que estava boa, as massas tambm. Havia uma certa dificuldade na reposio das bebidas e dos acompanhamentos arroz, batatas fritas etc. Churrascaria - Parte 3 Resolveram pedir outra cerveja a algum que, pela vestimenta, parecia ser um gerente. Por favor, o senhor poderia trazer outra cervejinha?, disse o pai, apontando para a garrafa vazia. O suposto gerente respondeu: Cervejinha dessas ns no temos, s de outras marcas. Acabou a Skol? Perguntou o namorado da filha. No isso, disse o gerente, que Skol s temos igual a esta, que no uma cervejinha. uma cerveja normal. Era outro engraadinho! Perplexos, perceberam que aquele jeito de tratar os clientes era uma poltica da empresa!!! Desta forma, eles queriam ser simpticos, descontrados, estabelecer um
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clima de intimidade! Esta teoria ficou comprovada quando, no final, chegou outro garom e disse: Ento, crianas, j esto satisfeitas ou querem mais alguma coisa? Est tudo bem, responderam. O senhor pode trazer a conta. Vocs querem dizer: trazer o assalto, replicou o garom, espero que no tenham problemas no corao.... CHURRASCARIA COMENTRIOS Sobre a questo de tentativa de intimidade com o cliente, forada pelo atendente, atravs de gracejos ou piadas, com a inteno de forjar um ambiente descontrado, devemos observar que:

Pode-se afirmar que o episdio desgastou muito a imagem da organizao? Justifique:

QUALIDADE INDUSTRIAL versus QUALIDADE DE SERVIOS A partir do incio dos anos 90 o diferencial competitivo de qualquer Organizao, seja qual for o mercado, tem sido, no apenas Produtos, mas tambm Servios (LOBOS, 1993). Qualidade de Servios diferente de Qualidade de Produtos? Afinal, Servios no deixam de ser Produtos. Antes de darmos resposta a esta pergunta, vejamos a seguir diversos conceitos produzidos por diferentes autores: Os bens so produzidos, os servios so desempenhados (RATHWEL, 1974 apud LEVITT, 1990). Servio um ato ou desempenho (...) que uma parte pode oferecer a outra (...) (KOTLER e ARMSTRONG, 1993). (Servios) Aquilo que se traduz nas respostas s expectativas dos Clientes, gerado no ato da venda, entregue sem transtornos e com resultados positivos (REIS, 1998). (Servios) Resultado gerado por atividades na interface fornecedor e Cliente e por atividades internas do fornecedor para atender s necessidades do Cliente (NORMA ISO 8402, p.94 apud REIS, 1998).
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Para melhor entendimento, conveniente trocar o termo Produtos pela palavra Bens, o que facilitar a compreenso da caracterstica que mais claramente marca as diferenas. Assim, tanto Bens quanto Servios sero considerados Produtos. Em geral, os produtos podem ser divididos em trs categorias: a. Bens tangveis: referem-se a produtos que existem fisicamente isto , geralmente podem ser testados antes de serem adquiridos. possvel v-los, toc-los, sentir o odor que emitem, degust-los. b. Servios: referem-se a bens intangveis. Muito raramente podem ser experimentados ou testados adiantadamente (transporte, despacho de carga, seguros, consultoria, atividade bancria, programas de computador, assistncia sade, posto de combustveis, etc). representados por aes desenvolvidas por terceiros em atendimento a solicitaes especficas de atividade a executar. c. Mtodos: dizem respeito a procedimentos lgicos desenvolvidos por terceiros ou informaes por eles organizadas em atendimento s solicitaes que se referem as questes relativas aos meios de execuo de uma atividade (know-how). Um exemplo simples ilustra a diferena entre os trs casos. Se voc deseja comer um bolo, h trs modos de faz-lo: (a) voc compra o bolo pronto (bem tangvel); (b) voc fornece os ingredientes e algum faz o bolo (servio); (c) voc compra a receita de algum (mtodo). Outro exemplo, o atendimento do garom e a qualidade da refeio, num restaurante, podem ilustrar a diferena de que tratamos. Diz Lobos (1993): Em geral, entende-se por servios tudo o que um restaurante deve fazer para agradar ao fregus incluindo a comida, o atendimento, etc. Por outro lado, a literatura especializada refere-se comumente a bens e servios como constituintes do chamado produto. Nesse caso, o bem seria a refeio; o servio corresponderia ao atendimento etc.; e o produto, somatria desses dois fatores, associados a outros que levam o fregus a se sentir bem...a ponto de desejar retornar ao restaurante. Em geral, os bens tangveis so identificados como produtos, embora, como se percebe servios e mtodos tambm so produtos, no sentido de resultados de um
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processo produtivo ou elementos bsicos que uma empresa oferece ao mercado. Por isso, comum a expresso produtos e servios, para identificar bens tangveis e bens intangveis. J os mtodos so tambm chamados de software, um termo emprestado da informtica, em que os softwares computacionais exemplificam modelos de produtos que se encaixam na categoria de mtodos. Contudo, h excees nas distines entre produtos tangveis e intangveis: no possvel provar adiantadamente, nem sequer ver o atum dentro da lata ou o sabo em p na caixa (LEVITT, 1990). Toledo apud Reis (1998), afirma que a intangibilidade dos servios pode provocar relaes indeterminadas entre o comprador e o vendedor, tornando problemtico o controle efetivo do desempenho dos servios com base neles mesmos. Prossegue Reis (1998), destacando outra diferena de Servios, relativamente a Bens: impossibilidade de produo em massa anteriormente ao seu consumo. Conseqentemente, tambm no podem ser estocados para utilizao posterior, aspectos que fazem com que Servios sejam produzidos simultaneamente ao seu consumo. Alm disso, Bens podem ser produzidos, vendidos e s depois consumidos, enquanto Servios tm que ser, primeiramente, vendidos, para ento, serem produzidos e consumidos, simultaneamente. Quanto a essa caracterstica, chamada inseparabilidade, Toledo apud Reis (1998) diz que a distribuio de produtos fsicos envolve o embarque de bens, enquanto que a distribuio de servios envolve a disseminao de processos. A prestao da maioria dos Servios torna obrigatria a presena do Cliente, que quem fornece a motivao para que ela ocorra. Vale registrar aqui que Servio, em geral, requer a participao do Cliente para ser desenvolvido, sobre a qual necessrio que ele seja educado, no no sentido de que se adapte a exigncias do prestador do Servio, mas com a inteno de lev-lo a compreender que sua contribuio fundamental para sua prpria satisfao. Os Bens podem ter a sua produo padronizada. Servios, ao contrrio, tambm so caracterizados pela heterogeneidade, a no ser que sejam executados por mquinas. Quando baseados em pessoas, variam de acordo com diversos fatores como: o estado de esprito do executante, suas habilidades, a participao e o tipo do Cliente, etc.

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 Para refletir um pouco mais... Elabore um quadro resumido, conceituando as diferenas entre e bens e servios. BENS SERVIOS

Agora, j podemos responder o questionamento inicial sobre Qualidade de Servios e Qualidade de Produtos. Qualidade em Servios um pensamento recente que no pode ser enquadrado de modo absoluto nos conceitos de Qualidade Total, que tm origem no Japo. Qualidade em Servios provm de alguns pases da Europa, como Inglaterra e Sucia e ainda no possui um conjunto de mtodos de conduo prprios, porm observa alguns conceitos exclusivos como O Momento da Verdade (todo e qualquer momento de contato entre o tomador e o prestador do Servio) e O Ciclo do Servio (conjunto, na seqncia, de todos os Momentos da Verdade). Qualidade em Servios e Qualidade Total observam alguns princpios idnticos, como Foco no Cliente e Erro Zero (LOBOS, 1993). Quanto a este ltimo aspecto pode-se fazer a seguinte analogia: Um Cliente chega a uma Lanchonete McDonalds e pede atendente um sorvete que estava anunciado num grande painel entrada. A funcionria, gentilmente, explica que aquele produto j havia sado de linha h pelo menos trinta dias... Deming (1997), com o jogo das Contas Vermelhas, ensina que, se existir no setor industrial uma mquina para produzir determinada pea com certas especificaes e, por falta de regulagem, a cada 100 peas, o equipamento produzir 10 com defeito, ser impossvel atingir o erro zero. Enquanto no se regular a mquina para atingir o desejado, de nada adiantaro as qualificaes do operador ou qualquer outro aspecto envolvido na operao, pois sempre se ter pelo menos 10 por cento de erro. O mesmo se aplica ao setor de Servios, como no caso ocorrido na lanchonete McDonalds: enquanto aquele cartaz permanecer l,

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anunciando um produto que no existe mais, sempre haver clientes que sairo frustrados do local. Assim como este, outros detalhes importantes s vezes passam despercebidos na rea de Servios, fazendo com que o esforo despendido para se atingir a excelncia seja todo desperdiado. Quando nos deparamos com a definio de Qualidade, exprimida por Campos (1999), podemos concluir que Qualidade de Servios muito semelhante a Qualidade de Produtos: um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do Cliente. O SERVIO COMO FATOR DE AGREGAO DE VALOR O servio equivale a um novo estado de coisas que, do ponto de vista do cliente, tem maior valor agregado que o estado anterior. A agregao de valor pode ser relativa a um bem do cliente, ao cliente ou s duas coisas, de acordo com as seguintes definies: O tratamento dos servios como agregadores de valor a um estado anterior pode facilitar a aplicao das ferramentas da qualidade desenvolvidas para a produo de bens tangveis. Dentro da anlise da gesto da qualidade em empresas prestadoras de servios, a atividade de marketing merece uma ateno toda especial pelo fato de ser uma funo de extrema importncia para a sobrevivncia da empresa. Segundo Lendrevie, Marketing um Conjunto de mtodos e meios de que uma organizao dispe para promover, nos pblicos pelos quais se interessa, o comportamento favorvel realizao dos seus prprios objetivos.

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 Agregar valor a um bem do cliente o processo pelo qual a Organizao para Prestao
de Servios (OPS) transforma o bem do cliente, de forma que, do ponto de vista do mesmo, este bem tem maior valor do que tinha anteriormente melhoria. Ex: conserto de aparelhos, lavao de automveis. Agregar valor ao cliente - o processo pelo qual a Organizao Prestao de Servios (OPS) transforma cliente, de forma que o mesmo sinta-se melhor em relao ao estado anterior prestao de servios. Ex.: Ensino, corte de cabelo, tratamento mdico ou psicolgico. Agregar valor s condies o processo pelo qual a OPS transforma as condies para que o cliente adquira um produto ou servio de forma que , do ponto de vista do cliente , tal aquisio seja facilitada. o caso, por exemplo, dos supermercados.

Las Casas define mais detalhadamente o termo Marketing, dando uma conotao mais ampla, alm de mostrar o(s) enfoque(s) do tema, visando principalmente qualidade de vida do cliente, o que certamente reflete na melhoria da qualidade de vida da empresa. Isto normalmente pode ser visto como repercutindo tambm na qualidade de vida dos empregados rea de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade. O Marketing parte de alguns pressupostos bsicos para a sua aplicao eficiente. Isto no significa que o sucesso certamente vir para aqueles que os seguirem, mas vale como indicativo de que aqueles que no os aplicarem correm um grande risco de no alcanarem os objetivos pretendidos. As atividades de marketing iniciam antes da Produo. Isto de d na forma de pesquisa de mercado, tanto de maneira qualitativa como quantitativa. O interesse neste caso o de identificar o mais corretamente possvel as necessidades e desejos dos clientes, transformando isto em oportunidades de sucesso no mercado. O Marketing abrange atividades de planejamento e desenvolvimento de produtos ou servios. Isto reflete tambm a importncia do Marketing dentro do ambiente da empresa, demonstrando a sua responsabilidade que deve dirigir seus trabalhos. A atividade do Marketing no acaba quando feita a venda, pelo contrrio, talvez esteja a o mais importante conjunto de aes a serem tomadas. As
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pesquisas de ps-venda demonstram como o produto foi recebido pelo cliente, e isto o ponto vital para o desenvolvimento e sobrevivncia da empresa. A viso de lucratividade deve ser vista pelo Marketing sob o foco tanto da empresa, que objetiva principalmente o lucro financeiro; como tambm do cliente, que deseja realizar uma satisfao, quando solicita ou adquire algo. A empresa deve ver na concorrncia uma oportunidade de se auto-avaliar, detectando os seus pontos fracos, elemento de partida para a prtica das tcnicas de melhoria contnua. Todos estes itens so vitais para a manuteno da qualidade no setor de marketing das empresas. Um outro elemento que no pode deixar de ser lembrado a transparncia que o marketing deve trabalhar principalmente com relao ao cliente. No existe nada pior do que cliente enganado, ainda mais quando ele descobre que o foi. Reconhecer o erro pode ser uma estratgia inteligente diante do mercado. Muitas empresas que esto mudando, ou aumentando as suas preocupaes com o meio ambiente, iniciam os seus trabalhos reconhecendo que causam impacto ao meio ambiente, mas que esto tentando e conseguindo mudar seus processos com especial ateno ao conceito ecolgico. Isto muda a maneira com que a sociedade passa a ver muitas empresas, repercutindo no bolso dos empresrios e posteriormente no dos empregados. A viso da qualidade no marketing deve voltar-se para a frase de Theodore Levitt em seu A Imaginao de Marketing : O Propsito de uma empresa criar e manter clientes , e o Marketing, como parte desta, tem tambm este objetivo.

COMO SE MEDE QUALIDADE EM SERVIOS Medir Qualidade, ou seja, o desempenho efetivo dos processos, comparandoo com desempenho pr-estabelecido como desejvel, fundamental para se conhecer, antecipadamente, o resultado final. Com a medio, possvel identificar desvios potenciais ou j existentes, de modo a permitir a correo tempestiva de rumos (REIS, 1998). Para que se perceba como possvel realizar medies no campo da Qualidade em Servios, de forma semelhante ao que se faz quando se trata da

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produo de bens tangveis, necessrio, primeiro, que se compreenda como o assunto pode ter aspectos, digamos, palpveis. Como j vimos, LOBOS (1993) relaciona trs fatores como determinantes da Qualidade em Servios, do ponto de vista do Cliente: Desempenho, Atendimento e Custo. Tambm j foi verificado que o fator Desempenho tem a ver com a razo de ser do Servio em si. Ou seja, se algum faz um depsito em sua conta corrente num banco, espera que o dinheiro esteja l quando quiser fazer um saque ou emitir um cheque. Agora, se para fazer o depsito, teve que ficar horas numa fila, num ambiente barulhento e mal iluminado, sem ar condicionado, com caixas mal humorados e descorteses, isso tem a ver com o fator Atendimento. No caso dos bancos, Reis (1998) denomina de Qualidade Operacional e Qualidade Estratgica o que Lobos (1993) chama de Desempenho e Atendimento, respectivamente. Conforme Reis (1998) Qualidade Operacional o aspecto da Qualidade considerado como bsico na atividade bancria e descreve a situao normal de um Banco. este o tipo de Qualidade normalmente percebida (sic) pelo Cliente e atravs da qual ele faz a sua avaliao e Qualidade Estratgica o aspecto da Qualidade responsvel pela diferena entre os Bancos. Este tipo de Qualidade influencia decisivamente a Qualidade Operacional (...). Um bom Desempenho (presena de Qualidade Operacional) suporta um mau Atendimento (ausncia de Qualidade Estratgica). J um bom Atendimento (presena de Qualidade Estratgica) no suporta um mau Desempenho (ausncia de Qualidade Operacional). Entre um hospital cuja recepcionista o recebe calorosamente e outro que lhe traz um mdico competente e mal-humorado, voc prefere este ltimo (HOROVITZ, 1993). Contudo, pequenas falhas no Desempenho podem ser relevadas em funo da excelncia no Atendimento. Por exemplo, se num hotel o Atendimento estiver sendo excelente, provavelmente se relevar o fato de o caf no estar, em determinado dia, exatamente na temperatura desejada. Mas, se o Atendimento foi ruim, qualquer problema ter suas dimenses ampliadas. O jornalista Luiz Carlos Prates, titular de uma coluna diria no jornal Dirio Catarinense, publicou a seguinte nota, em 30 de janeiro de 2001, a qual,
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descontados o inusitado e os exageros da opinio do autor, um bom exemplo da distino entre Atendimento e Desempenho: Balconistas sorridentes no elevam as vendas coisa nenhuma. Isso conversa de quem no tem bons produtos e bons preos. O Bar Lagoa, na zona sul do Rio, vive com filas na porta. E tem, reconhecidamente, os garons mais malhumorados da cidade. Mas...e aqui que entra o que de fato interessa ao Cliente, tem tambm a melhor cozinha e o chope mais bem tratado... Sorrisos, com preos altos e produtos ruins no enchem barriga. Fregueses no compram sorrisos (DIRIO CATARINENSE, 2000). Ainda segundo Lobos (1993), o fator Desempenho composto por sete Dimenses de Qualidade, ou seja: VALIDADE: supe-se que o Servio seja aquilo que prometeu DISPONIBILIDADE: a condio de o Servio estar disponvel PRECISO: a mais tcnica das Dimenses. Exatido no ser, e efetivamente . quando o Cliente precisa dele. cumprimento de horrios, nos parmetros (servios cirrgicos, por exemplo), no fornecimento de troco. RAPIDEZ: caracterstica de o Servio ser cumprido dentro da expectativa do Cliente quanto a prazo, de acordo com suas experincias. tica. SOLUO DE PROBLEMAS: a eficcia, ou seja, a efetiva CONFIABILIDADE: o Cliente no duvidar de que o que foi resoluo do problema apresentado pelo Cliente. prometido ser cumprido. , talvez, a Dimenso mais importante de Servios. J se falou anteriormente, que um mau Desempenho no salvo por um bom Atendimento. Contudo, o fator Atendimento pode diferenciar e recuperar o Servio e subdividido nas Dimenses a seguir relacionadas: APARNCIA ou TANGIBILIDADE do Servio (embalagem do servio) que composta por: Ambiente Fsico:
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RESPEITO S NORMAS: cumprimento das leis e respeito

o Fatores ambientais: de projeto, nvel de higiene, de rudos, de iluminao natural, temperatura, odores. o Fatores de Projeto: layout de servios, iluminao artificial, mveis, equipamentos, cores, arquitetura. o Fatores Sociais: Clientes, funcionrios. Comunicaes: o Gerenciadas: publicidade, cartes de visita, etc. o E as demais: folders, propaganda boca a boca, que a mais forte das comunicaes, representando 60% delas.

Disposio para Servir: a vontade de servir que os atendentes demonstram claramente Esprito de Servio Prazer em Servir. uma atitude que dificilmente pode ser aprendida. Muito provavelmente, as pessoas j nascem com essa caracterstica. O que se pode fazer criar condies para que aqueles que a possuem possam desenvolv-la. Segurana: o O servio deve ser intrinsecamente seguro. (por exemplo: lmina nova numa barbearia). Toque Humano/Personalizao: o Grau de personalizao, empatia. As pessoas gostam de ser distinguidas individualmente, ser chamadas pelo nome, com afeto. Com o alto grau de automao que vem ocorrendo no prprio setor de Servios, esse aspecto vem sendo negligenciado pelas Organizaes. Mas preciso ter cuidado com a sinceridade, As pseudo personalizaes pouco ou nenhum efeito produzem, isso quando no causam efeito contrrio ao desejado. Por exemplo, as correspondncias padro que comeam com o primeiro nome do Cliente, nas quais fica evidente que foram emitidas em srie, por computador. So poucos os adeptos do slogan me engana que eu gosto.

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Quando Lobos (1993) trata do fator CUSTO, tambm o chama de PREO. Considera que, em se tratando de Servios, os custos no so transparentes ou matematicamente demonstrveis como nas Organizaes Manufatureiras. Outras variveis afetam a percepo dos Clientes como a sua prpria experincia com aquele tipo de Servio, sem falar nos prestadores que rebaixam os preos sem preocupao com a qualidade, apenas para sobreviverem no mercado. Diante dessas dificuldades, Lobos (1993) sugere que, ao se determinar um preo, seja ponderado o seguinte: o Que o preo seja Acessvel: proporciona margem razovel de lucro ao prestador e garante ao tomador do servio a segurana de poder pagar. o Que o preo seja Competitivo: d ao Cliente a certeza de que no teria, com outro fornecedor, preo diferente em condies iguais. o Que o preo seja Justo: oferece ao Cliente a percepo de que o negcio bom para ambos os lados. o O Custo de Oportunidade: h a convico de que o negcio foi feito no momento correto e com os recursos certos, considerando as outras alternativas possveis. Apesar de todo o contedo deste captulo, ainda existem certos dogmas afirmando que impossvel medir objetivamente a Qualidade em Servios. Alega-se que os Servios no podem ser padronizados e, conseqentemente, no podem ser controlados. Outro impedimento seria o individualismo dos prestadores de Servios, que gastam energia atacando problemas errados. Lobos (1993) classifica essa argumentao como tentativa de esconder a ineficincia dos servios atrs da presuno (ou preconceito?) de que eles no podem ser medidos. (...) qualquer dia corremos o risco de algum se ver obrigado a medir nossa prpria eficincia. Para refletir um pouco mais... ESTUDO DE CASO 3 PANIFICADORA Um internauta nos mandou uma mensagem contando a seguinte histria:
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H aqui na cidade de Canoinhas uma panificadora que faz pes, doces e salgados saborosos. Talvez os melhores produtos do gnero que se encontra na cidade. No entanto, h um detalhe: a pessoa que lhe vende a mesma que lhe cobra. E sem nenhum cuidado: manuseia os produtos com as mos nuas, recebe o dinheiro, devolve o troco e, na seqncia, passa a atender outro cliente, repetindo os mesmo procedimentos. Todos os atendentes da panificadora agem assim. Comentrios O nvel de higiene um dos componentes do Fator Atendimento da Qualidade em Servios. A panificadora mencionada pelo nosso internauta vai muito bem no Fator Desempenho. Mas bem possvel que clientes mais atentos - e eles so cada vez mais numerosos -, alm de no voltarem mais l, passem a divulgar aos quatro ventos essa situao totalmente inadequada num prestador de servios que lida com alimentos: a mesma pessoa manuseando dinheiro e comida. Em certas atividades no basta ser higinico. preciso tambm parecer higinico. Os atendentes, por exemplo, que no podem se apresentar de avental sujo ou aparncia desleixada. Os bons produtos podem at atrair clientes por algum tempo, mas so grandes as chances dessa panificadora no "passar de pai para filho". Daqui a alguns anos bem provvel que se ouam lamrias mais ou menos assim: "Puxa, nossos produtos so excelentes, ns somos simpticos, nossa localizao tima, mas temos cada vez menos clientes! Porque ser que nada vai pra frente nesta cidade???...". REPERCUSSO DA COLUNA NO JORNAL "TIMO" Outro dia fomos procurados pelo proprietrio de uma panificadora. Ele queria saber se era a sua a panificadora mencionada na coluna publicada no jornal timo em 04.10.02. Naquele dia foi divulgado um caso de qualidade, denominado de Panificadora e que trata da falta de higiene (pessoas manipulando alimentos e dinheiro). Segundo o empresrio, o seu estabelecimento se enquadrava direitinho no modo de proceder descrito. Disse-nos que estava ciente da inconvenincia da situao, mas que a correo implicaria na contratao de mais funcionrios, ou seja, no aumento dos custos. Entretanto, assim mesmo a mudana estava em seus planos, to logo possvel. Demos-lhe algumas sugestes para amenizar o problema at l, como a utilizao de algo (como luvas de plstico fino, por exemplo) que evitasse que os atendentes tivessem contato com os produtos diretamente com as mos. REPERCUSSO DA COLUNA NO JORNAL "TIMO" O que voc achou da atitude do comerciante? Observao: a panificadora do "caso de qualidade" no era a do empresrio que nos procurou. Faa seus comentrios

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CICLO MOTIVACIONAL DA QUALIDADE

Segundo Victor Vroom, a motivao para atuar de determinada forma depende da expectativa de que o ato ser seguido por um dado resultado, e da atrao que aquele resultado exerce ao indivduo. Dessa forma, quanto mais favorveis forem as condies para se obter um bom desempenho, maior ser a motivao. O desempenho excelente deve ser premiado, e quanto mais forte for percebida a relao entre o resultado do trabalho e o valor do incentivo recebido, melhor ser sua eficcia como fator de motivao. Outra premissa a presena de um grau de expectativa adequado, ou seja, que esteja claro quais so os objetivos e metas a serem alcanados e como eles sero convertidos em incentivos. Quando a maturidade da organizao torna ainda possvel a negociao desses termos entre empregador e colaborador, a percepo de justia tambm fortalecida. A figura abaixo demonstra um ciclo motivacional com base na teoria de Victor Vroom. As setas representam os ciclos de gerao da motivao para o esforo, que

ESFORO

RECONHECIMENTO

METAS PESSOAIS

DESEMPENHO

RECOMPENSA

gerada no primeiro elo pela expectativa de que determinado nvel de desempenho consistentemente recompensado na organizao. No segundo elo, o reforo
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positivo parte da percepo de que a recompensa foi adequada ao padro de desempenho, motivando a continuidade do esforo para que ele se repita.

ELOS DO CICLO MOTIVACIONAL ESFORO DESEMPENHO Motivao para o Esforo decorrente da expectativa pelo Desempenho. CONHECIMENTO: o acesso a todas as informaes necessrias para desempenhar bem o seu papel um dos fatores que motiva o esforo do colaborador em busca do desempenho. Outro fator relacionado ao conhecimento o treinamento adequado para atingir os objetivos definidos. Exemplos: Entendimento das necessidades do cliente Conhecimento dos produtos e dos processos Conhecimento da poltica e objetivos da organizao Capacitao para realizar o trabalho o Habilidades: equipe, soluo de problemas, etc. RECURSOS: ter disponveis sistemas, materiais e demais recursos adequados e suficientes para a realizao do trabalho outro fator motivacional importante para o elo esforo-desempenho. Exemplos: Recursos humanos, materiais e financeiros Suporte gerencial Ambiente de trabalho Qualidade de vida no trabalho o Gesto participativa

o o o o o o o o

DESEMPENHO RECONHECIMENTO Decorrente da expectativa de Reconhecimento INDICADORES: para um adequado reconhecimento, importante que os objetivos e as metas sejam transparente para todos, de forma a alinhar a o que um bom desempenho. O colaborador que percebe estar tendo um bom desempenho, estar motivado somente se tiver a segurana de que a percepo da liderana a respeito disso ser a mesma. Para isso, se faz importante o desenvolvimento de indicadores de performance, que devem: o Focar em resultados mensurveis e visveis o Ter metas claras, compartilhadas e decididas em conjunto. FEEDBACK: o retorno sobre o desempenho um elo importante na cadeia da motivao, pois ele que d o sinal verde para continuar nessa direo. Para isso importante:

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o Compartilhar as informaes recebidas dos clientes: reclamaes, elogios e quaisquer resultados de pesquisa de satisfao do cliente devem, na medida do possvel, ser compartilhados com as pessoas cujas atividades afetam a qualidade. o importante disseminar uma cultura de ver cada reclamao da qualidade como uma oportunidade de melhoria, evitando postura defensiva. Mais importante que no gerar problemas para o cliente a capacidade de reagir e melhorar. o O papel da liderana chave nesse ciclo de motivao, o Foco no reforo positivo e elogio descritivo o Reconhecimento pblico RECONHECIMENTO RECOMPENSA Motivao para buscar Reconhecimento decorrente da expectativa de Recompensa PARTICIPAO NOS RESULTADOS, atravs do qual empresa e empregados podem formular um acordo que permite a distribuio de lucros ou gratificao por melhorias de qualidade e produtividade. O mecanismo est previsto no artigo 7, inciso XI da Constituio Federal e regulamentado pela lei N10.101-2000, e tem como objetivo motivar o aumento da competitividade das empresas brasileira. SISTEMAS DE BNUS OU COMISSES: quando atrelados de forma objetiva aos indicadores de produtividade, constituem em um fator motivacional importante. GRATIFICAO SALARIAL: recompensar desempenhos que tragam melhorias de qualidade e produtividade, como projetos de times de melhoria e caixa de sugestes podem tambm ser uma tima ferramenta de motivao. OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO: a melhoria da Qualidade e Produtividade deve trazer um crescimento para a organizao. A percepo de oportunidades de crescimento pessoal e profissional como decorrncia dessas melhorias far com que todos estejam mais comprometidos e motivados na busca da melhoria contnua.

RECOMPENSA METAS PESSOAIS Motivao para obter Recompensa decorrente da expectativa de alcanar Metas Pessoais AUTO-REALIZAO PROFISSIONAL: para que seja um motivo significativo de motivao, a recompensa dever ser adequada s metas de realizao pessoal e profissional do colaborador. Quanto maior for essa expectativa e a percepo de que ela se concretizar, maior ser a motivao para alcanar as melhorias. MAIS RECURSOS E MAIORES DESAFIOS: um trabalho bem sucedido de melhoria da Qualidade e Produtividade deveria, por outro lado, motivar a
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organizao a prover mais recursos e trazer novos desafios equipe. Isso, por si s, j percebido como uma recompensa e mais um fator de motivao. CONSIDERAR DIFERENAS INDIVIDUAIS: enquanto que, para uma pessoa, a recompensa financeira a mais valorizada, para outra o reconhecimento pblico ou a obteno de maior autonomia e recursos pode ser um prmio mais motivador. Esse um aspecto a se considerar ao definir o tipo de recompensa aplicada. QUESTO DA EQIDADE: as pessoas tm como tendncia avaliar sua recompensa de forma comparativa. Isso pode levar ao resultado indesejado de algum ficar insatisfeito mesmo tendo sido recompensado por uma melhoria que realizou, somente porque um outro colega, que fez algo que ele considera equivalente, ter recebido uma gratificao maior. Por isso importante estabelecer, o tanto quanto possvel, critrios padronizados para definio e recompensas.

SATISFAO DAS PESSOAS DA EMPRESA PESSOAS MEIOS Qualidade de produtos e servios, Consumidores Alto Valor Agregado, Custo Proporcional... Remunerao justa, Empregados Condies de trabalho adequadas, Crescimento profissional e pessoal... Acionistas produtividade => lucratividade Impostos => gerao de recursos, Comunidade Meio Ambiente => preservao, Gerao de empregos... Fonte: CAM[92].

GERENCIAMENTO DE PESSOAS O cliente, razo de ser da empresa, normalmente atendido por colaboradores da empresa (e no necessariamente pelo dono, ou dirigentes) e esses tm que estar preparados para entender as reivindicaes e respostas dos
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clientes. Esse o momento chamado a hora da verdade. o momento em que as pessoas so chamadas a fazer a diferena e que pode determinar a fidelizao ou mesmo a perda do cliente. A qualidade da empresa feita pelas pessoas que nela atuam sendo, assim, um fator-chave de sucesso ter um quadro de colaboradores preparados e adequados para fazer a qualidade e o sucesso da empresa. Gerenciar pessoas envolve um conjunto de fatores como: Organizao do trabalho estabelecendo uma estrutura organizacional com definio das funes e processos que compem o sistema da empresa, indicando claramente as responsabilidades, os objetivos e mtodos usados. Definio da equipe. O processo de seleo deve avaliar os candidatos com base no perfil de cada posto de trabalho, o nvel mnimo de conhecimento e as habilidades necessrias para executar as atividades. Capacitao e preparo da equipe. Comunicao equipe sobre os resultados e objetivos da empresa. Liderana da equipe. Motivao da equipe. Atuao das pessoas em equipe. Reconhecimento equipe.

DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS Desenvolvimento pessoal o conjunto de aes que so realizadas para proporcionar a cada colaborador da empresa o seu bem-estar fsico, mental e social em direo a sua satisfao e realizao como ser humano. Dentro desta viso, cabe empresa: Desenvolver um programa de treinamento, Promover a motivao das pessoas pela criao de um adequado Conhecer e avaliar o que afeta a satisfao dos funcionrios, Comunicar objetivos e resultados,
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ambiente de trabalho,

Preocupar-se com a sade de seus colaboradores.

MOTIVAO E SATISFAO DE PESSOAS Motivao interesse espontneo na execuo de uma atividade. Satisfao sentimento de realizao e do dever cumprido por alcanar um objetivo ou necessidade estabelecida. Das definies acima podemos concluir que ningum motiva ningum pois motivao algo espontneo. A satisfao decorre de uma conduta motivada, porm a motivao no leva necessariamente satisfao.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS DE MASLOW

Maslow classificou as necessidades humanas em 5 grupos: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Segundo essa teoria, as necessidades so organizadas em nveis hierrquicos e, quando satisfeita uma necessidade de um nvel, o ser humano cria uma outra necessidade de nvel superior.

TEORIA BIFATORIAL DE HERZBERG

Nessa teoria so analisados os fatores que proporcional satisfao s pessoas, sendo classificados em dois grupos:
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Fatores Higinicos so aqueles proporcionados pelo ambiente e a sua existncia apenas previne a insatisfao das pessoas, sendo a sua falta fortemente desmotivadora. Ex.: Salrio, segurana, relacionamento com a chefia, condies de trabalho. Fatores Motivacionais esto relacionados com aquilo que a pessoa faz, e a sua existncia promove a forte motivao e satisfao das pessoas. Ex.: realizao profissional, reconhecimento, responsabilidades. Os fatores higinicos esto relacionados aos nveis das necessidades fisiolgicas e se segurana da escala de Maslow enquanto que os fatores motivacionais esto relacionados com as necessidades secundrias de Maslow, sendo de natureza social, estima e auto-realizao. Para refletir um pouco mais... A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Quais as que voc faz?

MELHORIA CONTNUA

O ambiente est em constante mudana, portanto necessrio que a organizao se adeque a essas mudanas. Uma vez implementado um sistema da qualidade, deve existir uma preocupao com o constante aperfeioamento deste buscando a melhoria contnua dos resultados e da organizao como um todo.
Nvel de desempenho do processo

Novo nvel de desempenho

MELHORI AAA
Nvel anterior 74 Tempo/Produo

Figura 03 Melhoria Contnua.

Nessa busca da excelncia empresarial, a empresa pode se valer de critrios que definem o que uma empresa excelente. Os critrios podem ser elaborados pela prpria empresa ou com base em critrios j estabelecidos e amplamente aceitos como as normas ISO srie 9000 ou os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Os critrios do PNQ esto fundamentados nos seguintes valores: Qualidade centrada no cliente, Liderana, Melhoria contnua, Participao e envolvimento dos funcionrios, Resposta rpida, Qualidade incorporada no projeto e preveno de problemas, Percepo de longo prazo, Gesto baseada em fatos, Desenvolvimento de parcerias, Responsabilidade e esprito pblico comunitrio, Orientao a resultados.

Os critrios de excelncia do PNQ representam o mais alto nvel dos modelos de gesto e alm de considerar os valores citados anteriormente, esse modelo est estruturado em sete elementos que so avaliados de acordo com uma tabela de pontuao que chega a 1000 pontos.
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Os itens de avaliao do PNQ so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Liderana, Informaes e anlise, Planejamento estratgico, Desenvolvimento e gesto de recursos humanos, Gesto de processos, Resultados do negcio, Foco no cliente e sua satisfao.

O modelo de gesto baseado nos critrios de excelncia bem mais amplo que o Sistema da Qualidade e envolve o uso de algumas tcnicas modernas de gesto. MONITORAMENTO Acompanhamento permanente de informaes e tendncias de mudanas no ambiente de modo a permitir que a empresa se antecipe e defina estratgias de ao. BENCHMARKING Esta tcnica permite a comparao da empresa com as melhores prticas de outras empresas. Essa comparao feita com base nos indicadores comuns entre as empresas envolvidas com o benchmarking levando-se em conta as diferenas entre os seus processo. Essa tcnica possibilita a introduo de melhorias e ajustes na organizao. GESTO DO CONHECIMENTO uma forma organizada criada pela empresa para acompanhar, acessar e usar o conhecimento no seu negcio de acordo com a sua estratgia de ao, seja para melhorar sua performance ou para atender a novos mercados.

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INOVAO TECNOLGICA uma estratgia de negcio onde a empresa faz uso do conhecimento adquirido ou criado por ela para desenvolvimento de novos produtos que sero oferecidos ao mercado. ATUAO INTEGRADA DE EMPRESAS A empresa pode atuar de modo integrado atravs de: GESTO DA VIDA Esta uma tendncia recente que enxerga o homem como um todo e suas relaes com o meio ambiente e a comunidade em que ele vive. Esse modo de gesto integra a GQT com as condies de trabalho, segurana e sade das pessoas na empresa, com a Gesto Ambiental e a preservao do meio ambiente. cooperao entre empresas do mesmo ramo de atividades, desenvolvimento de fornecedores, terceirizao e parcerias

BRAINSTORMING Brainstorming uma dinmica de grupo em que as pessoas, com oportunidades iguais, de forma organizada e cooperativa, podem dar opinies sobre determinado problema, encontrando as causas e sugerindo solues. Esta dinmica cria um ambiente propcio para a manifestao de pontos de vista diferentes das pessoas sobre as causas do problema e solues. "Muitas cabeas pensam melhor do que uma s". O resultado do Brainstorming leva elaborao de Planos de Ao, contendo aes para solucionar o problema. Comportamentos importantes para uma Comentrios que devem ser evitados seo de Brainstorming Ter a mente aberta Vamos adiar isso por enquanto
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Suspender Pr-julgamento Deixar fluir o pensamento Apresentar grande nmero de idias No ter medo de dar idias

Essa idia no boa, tenho algo melhor J tentamos isso antes No vao se ajustar nossa realidade A idia boa, mas ...

Sees de Brainstorming so realizadas para construo de Planos de Ao, que sero divulgados para toda a equipe. BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDIAS) As fases e os princpios a - Determinao prvia do assunto Deve ficar bem claro, quanto maior a antecedncia melhor. b - Apresentao dos princpios e regras bsicas do brainstorming Supresso de crticas: internas e externas ao indivduo (por parte dos demais, do tipo: "Isto bobagem" ou "No tem sentido". c Coordenador O coordenador vai passando a palavra de modo a evitar que vrios falem ao mesmo tempo ou que um anotador fique sobrecarregado. Ele no deve fazer crticas mas pode estimular o Grupo indicando idias sugestivas. O anotador anota as idias, no nomes. As idias de carona tm prioridade para no se perder o momento. Deixar funcionar o processo de livre associao: por isso mesmo, vale falar loucuras e so oportunas as caronas nas idias lanadas. As idias devem ser emitidas de FRASES CURTAS, sem justificativas. No o momento para explicaes. Ficam para depois. Quantidade de idias: quanto mais, melhor. Para cada grupo de quatro a seis pessoas convm ter um ANOTADOR, a no ser que se prefira o PAINEL. Neste caso, a pessoa l a idia e afixa no PAINEL. Final do Brainstormig a - No deve haver pressa em terminar o Brainstorming. Muitas vezes, aps 30 minutos surgem as melhores idias, mesmo aps alguns momentos de silncio. b - Fase crtica. Terminado o Brainstorming, o momento de passar pelo crivo da lgica as idias lanadas. Eliminam-se as idias sem sentido, as repeties. Se alguma idia nova surge deve ser apresentada. c - Famlias anlogas: As idias selecionadas devem ser divididas em famlias ou categorias. Pode-se ainda dividi-las em idias imediatamente aproveitveis e idias a mdio-longo prazo e que merecem ser registradas. BALANCED SCORECARD Inicialmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan e David Norton - Harvard, o Balanced Scorecard uma filosofia prtica e inovadora de gesto da performance das empresas e organizaes. O objetivo da sua implementao permitir uma gesto eficaz da performance organizacional, baseando-se na viso e estratgia da empresa e traduzindo-a em indicadores de performance. Ao contrrio dos mtodos
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de gesto tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a estratgia da empresa com indicadores financeiros e no financeiros. O Balanced Scorecard uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada num sistema de gesto, comunicao e medio da performance, cuja sua implementao permite criar uma viso partilhada dos objetivos a atingir a todos os nveis da organizao. Contrastando com os sistemas de medio tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organizao para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance a partir de quatro perspectivas distintas. A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento direcionando a sua ateno para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessrias ao sucesso da organizao. Os investimentos a realizar a nesta vertente um fator crtico para a sobrevivncia e desenvolvimento das organizao longo prazo. Contudo este desenvolvimento tem que ser sustentado por uma anlise e interveno constante na performance dos processos internos, os processoschave do negcio. A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro. Mas para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e tm em primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite direcionar todo o negcio e atividade da empresa para as necessidades e satisfao dos seus clientes. Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para a satisfao dos seus acionistas. Quando integradas, estas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance do negcio. As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais como: Financeira - Acionista/Negcios: lucro, crescimento e composio da receita, reduo de custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos. estratgia de investimentos. Clientes/Mercado: participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, satisfao dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputao. Processos Internos/Operaes: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao (produo, distribuio, vendas), servios ps venda (assistncia tcnica, atendimento a solicitaes do cliente). Aprendizado e Crescimento - Pessoas/Organizao: desenvolvimento de competncias da equipe, Infraestrutura tecnolgica, cultura organizacional e clima para ao.

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O Balanced Scorecard definido para cada empresa de acordo com sua estratgia e constitui um instrumento para gerenciar a implementao da estratgia.

I ndicadores

F inanceira
Para ter sucesso financeiro, como deveramos parecer aos acionistas?
I ndicadores Objetivos

Metas

I niciativas

Para alcanar nossa Viso como devemos ser percebidos pelos clientes?

Metas

V E IS O ES TRA TG IA A rendizagem e p Crescim ento

Objetivos

Para satisfazer nossos Clientes e Parceiros, em que processos devemos ser excelentes?

I ndicadores

Clientes
Objetivos

Processos Internos
Objetivos Metas I niciativas

I niciativas

Para alcanar nossa Viso como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

I ndicadores

A relevncia de cada abordagem no pode ser julgada per se, mas somente no contexto de cada empresa e do seu ambiente. Cada abordagem pode ter o seu papel na implementao da qualidade social, desde que as suas limitaes e as repercusses de atitudes reducionistas sejam inteiramente reconhecidas. Contudo o caminho escolhido pode servir melhor os interesses da empresa de consultores que vende esse servio, que os interesses da empresa onde seguido. Para refletir um pouco mais... Qual a relao do elemento humano com a qualidade?

10 TENDNCIAS PARA A DCADA NA REA DA QUALIDADE

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Metas

I niciativas

Dez tendncias na rea da gesto da qualidade esto j a desenhar-se e prev-se que elas ganharo ainda mais fora na prxima dcada. O movimento imparvel. A qualidade abandonar definitivamente o mero cumprimento das especificaes e ser caracterizada por inovaes contnuas que deixaro o cliente encantado. Instituto Juran 1. Expanso da qualidade a todas as indstrias e funes empresariais Esta a tendncia mais bvia. A qualidade cobre todo o tipo de funes da empresa: marketing e vendas; investigao e desenvolvimento; produo; contabilidade;finanas; administrao; transportes; distribuio; e fundamentalmente gesto de topo. A expanso dos conceitos de gesto da qualidade, mtodos e ferramentas para todas as indstrias facilmente demonstrvel se considerarmos os vencedores do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge de 1992. Estes incluem um hotel, a Polcia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, inspetores de terra e arquitetos, bem como uma ampla variedade de outras empresas de produo e servios. 2. Melhoria da qualidade a um ritmo revolucionrio Para muitas empresas que queiram competir na prxima dcada, a rpida melhoria da qualidade poder no fornecer uma vantagem competitiva, mas ter de ser antes uma competncia necessria. Alguns dos resultados mais impressionantes so-nos dados pelos vencedores do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge. Em 1988, a Motorola venceu o Prmio de Qualidade. Nos anos seguintes, conseguiu reduzir os seus defeitos cerca de 150 vezes. comum encontramos empresas que, de forma rotineira, atingem uma melhoria semanal por pessoa. Estas melhorias revestem-se de formas variadas. Algumas so idias simples.Provenientes de pessoas de toda a empresa so recolhidas, processadas e encaminhadas para a pessoa certa que age rapidamente. Algumas empresas gerem este processo em menos de 24 horas. Outras melhorias so intradepartamentais. Estas idias so tratadas por pessoas durante o perodo normal de trabalho. As empresas chamam por vezes a estas atividades qualidade no trabalho quotidiano, ou outros nomes, sendo o conceito o mesmo. Todas as semanas, ou mesmo todos os dias, estabelecido um perodo de tempo para se examinar os processos dirios de trabalho. Exploram-se formas para se melhorarem estes processos e selecionam-se algumas das idias sobre as quais se age rapidamente. Mas as melhorias mais significativas so resultado de equipes de melhoria da qualidade intradepartamentais ou transfuncionais. Estas equipes atacam os problemas crnicos que tm obstrudo o progresso da empresa por um perodo longo de tempo. Estes so os poucos problemas vitais que criam os avanos em termos de qualidade atravs da reduo de desperdcios e da melhoria significativa da satisfao de clientes.

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3. Parcerias at mesmo com concorrentes Muitas empresas esto a incluir fornecedores e clientes-chave na melhoria da qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. As normas de qualidade ISO9000 tornaram-se na definio, internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Nos Estados Unidos muitas relaes fornecedor-cliente esto cada vez mais a assemelhar-se com as inicialmente praticadas pela Toyota e outras empresas japonesas do setor automvel. As equipes de melhoria de qualidade, que extravasam a sua ao para outras empresas foram inicialmente introduzidas pela parceria Alcoa-Kodak h j bastantes anos. Hoje uma prtica comum. Um empresa qumica produtora de filmes de plstico descreve como funcionou a parceria com o transformador e com a empresa de produo de alimentos que utiliza embalagens plsticas por forma a melhorar a embalagem e a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. H poucos anos, o pessoal das diferentes empresas, nem sequer estava autorizado a freqentar as fbricas uns dos outros devido a processos proprietrios . Atualmente os membros das equipes possuem cartes de identificao para as trs empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana se for necessrio,efetuar uma mudana nos processos. Sam Walton, da cadeia Wal-Mart, descreve a sua poltica de sucesso de forma clara no livro Made in America. Afirma que uma das dez principais regras consiste em controlar as despesas melhor do que ningum e revela que um dos fatores de sucesso da empresa foi a parceria que encetou com os seus fornecedores. 4. Formao para todos os membros da equipe Peter Senge afirma que a capacidade para aprender mais rpido do que os concorrentes a nica vantagem competitiva sustentvel. Lester Thurow afirma tambm que no sculo 21 as competncias da fora de trabalho sero a principal arma competitiva. Qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direo da total quality management TQM (gesto da qualidade total) sabe quo importante so a educao e a formao. Os conceitos, mtodos e ferramentas da moderna gesto da qualidade so novos para a maioria dos membros da empresa. O investimento na educao e na formao significativo, mas as recompensas so maiores. Um dos vencedores do Prmio Malcolm Balridge atingiu as 100 horas anuais de formao por empregado, mas espera vir a atingir as 150 horas nos prximos cinco anos. Para muitas empresas, o investimento em formao e educao j se cifra entre 1% e 2% das receitas anuais e um dos vencedores do Prmio Malcolm Balridge, da rea das tecnologias de ponta, espera atingir os 5%. Thomas Lindem, vice-presidente para a rea de tecnologia da Ingersall Milling Machine Company, estimava, em 1988, que futuramente, entre 4 a 6 horas num total de 40 horas semanais de trabalho seriam devotadas a aes de formao e reformao. 5. Equipes de trabalho autodirigidas As empresas esto a caminhar no sentido de aquisio do controle por toda a empresa. Os horrios de trabalho, a contratao, a formao, a gesto de salrios, o design de ferramentas, o desenvolvimento de processos, o desenho e redesenho de
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processos e a reengenharia so efetuados por equipes, sem necessidade de recorrer a planificadores externos para ditar as regras, estabelecer as normas e examinar o desempenho. O conceito de empregados investidos de poder (empowerment) abrange muitas novas idias. Este tipo de empregados possuem um controle prprio: os meios necessrios para avaliar a qualidade dos seus processos de trabalho, para interpretarem as avaliaes e para as compararem com os objetivos propostos, agindo convenientemente quando o processo est fora de controle. No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como alterar o processo e melhorar a performance; compreendem a forma de planejar com vista qualidade; sabem quem so os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e expectativas; sabem projetar novos bens e servios que vo ao encontro dessas necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho necessrios; sabem como desenvolver e utilizar as avaliaes de qualidade necessrias; e sabem como melhorar continuamente os processos. Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os trs processos bsicos de gesto da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes trs processos universais de gesto, freqentemente denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da gesto da qualidade total. 6. Sistemas de Informao Donald Peterson, antigo presidente da Ford Motor Company , salienta sobremaneira a importncia da correta informao. Quando a Ford espiou (benchmarking) a concorrente Mazda, ficou extremamente bem impressionada com a forma de gesto desta seo do negcio. Como afirma Peterson: Talvez o mais importante se prenda com a forma como a Mazda identificou os tipos de informao e como se convenceu de que eles eram verdadeiramente teis, sem se preocuparem com outros tipos de dados. Na Ford, ramos bombardeados com montanhas de dados inteis e perdamo-nos com a existncia de inmeros nveis de controle desses mesmos dados. Os sistemas de informao constituem uma parte importante da gesto da qualidade total. Contudo, em muitas empresas eles esto ainda numa fase embrionria, ou, mais grave ainda, j existem, mas no so utilizados. Na conferncia do Instituto Juran realiza- da em 1991, Tim Schlange apresentouuma notvel tese descritiva da sua pesquisa de mestrado sobre sistemas de informao de qualidade. Durante a sua pesquisa levada a cabo na Universidade de Columbia, Schlange estudou os sistemas de informao de qualidade em quatro empresas dos Estados Unidos. A concluso mais notria era o fato de apenas numa das empresas estudadas ter encontrado pessoas que realmente utilizavam a informao na qualidade. Essa empresa, a Xerox, transformou os dados recolhidos em informao til, transformando essa informao em ao. A informao foi utilizada para melhorar a gerao seguinte de produtos, melhorar os processos de negcios, reduzir o tempo dos ciclos, melhorar a distribuio, os servios no terreno, compreender melhor as necessidades dos clientes e conceber produtos e servios para irem ao encontro destas necessidades. As restantes empresas possuam os dados e a informao, mas simplesmente no os utilizavam.

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7. Gesto e Engenharia de Processo Durante muitos anos, os Estados Unidos e outros pases ocidentais, concentraram os seus esforos na concepo de produtos. O design de processo representava, at essa altura, um papel secundrio. Atualmente, o enfoque est em rpido movimento, medida que as empresas descobrem a importncia no somente da emergncia de novos produtos, como tambm da concepo de novos processos atravs dos quais esses produtos so produzidos. Como Lester Thurow explica no livro Head to Head, aquilo que era considerado como a boa estratgia americana h 30 anos, o enfoque em tecnologias de novos produtos, hoje uma estratgia pobre. O processo de se copiar criativamente produto existente tornou-se numa forma de arte extremamente desenvolvida. A inveno apenas o incio. A reengenharia de produtos e a clonagem (duplicao) esto a retirar a vantagem da tecnologia de produto e a enaltecer a da tecnologia de processo. Um fato surpreendente ilustra esta idia: uma empresa japonesa tpica gasta um tero do seu oramento de investigao e desenvolvimento em design de produto e dois no design de processo. A empresa americana tpica faz exatamente o oposto: gasta um tero no design de processo e dois no design de produto. medida que as tecnologias de processo se transformam cada vez mais no centro da equao competitiva, ser cada vez mais necessria a presena de executivos seniores, gestores intermdios, pessoal profissional e membros da fora de trabalho que compreendam as tecnologias modernas de processo. E as competncias da gesto de processos no so somente necessrias nas nossas linhas de produo, mas tm tambm de ser aplicadas nos processos de negcios mais importantes. Os resultados da concentrao na qualidade de processo tm sido surpreendentes. Por exemplo, o tempo dos ciclos de desenvolvimento de produtos tem sido reduzido em cerca de 50% a 90% gerando um aumento dos lucros e a introduo de produtos em tempo mais oportuno. Estima-se que a gesto da qualidade do processo nos negcios se torne numa das maiores tendncias para o prximo sculo. 8. Enfoque no cliente Atualmente, as empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada h algum tempo como impensvel ou impossvel. A importncia de se ir mais alm do que o simples objetivo de um cliente satisfeito, para um cliente leal ou encantado, foi demonstrado recentemente pelo exemplo do Banc One. Os bancos no constituem um negcio muito prspero nos Estados Unidos, mas a verdade que o Banc One tem-se sado bastante bem. De fato, o Banc One o segundo banco mais rentvel do mundo. Estas so algumas lies que devem ser aprendidas no que diz respeito abordagem de clientes. O Banc One desenvolveu modelos estatsticos para perceber o comportamento do cliente como uma funo da satisfao de clientes. Descobriram que um cliente encantado est cinco vezes mais inclinado a adquirir outros produtos financeiros do que um cliente meramente satisfeito. Mais importante ainda, estes clientes encantados tero quatro vezes menos probabilidades de deixar o banco quando comparados aos clientes simplesmente satisfeitos. O Banc One ficou surpreendido ao constatar que existe uma diferena muito tnue entre os clientes que se encontram satisfeitos e aqueles que so neutros ou
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mesmo insatisfeitos. Por outro lado, os clientes muito satisfeitos, ou os clientes encantados, so os verdadeiros fornecedores de lucros, os leais. E mesmo que ns no tenhamos esse produto, so eles que nos do novas idias e nos ajudam a conceber novos produtos. Em resumo, eles trabalham conosco. Este enfoque implacvel nos clientes precisamente a marca distintiva do enorme sucesso da Wal-Mart. Sam Walton possui uma compreenso instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa dar aos clientes aquilo que eles querem. No livro Sam Walton Made in America, ele coloca-se na pele do cliente algo que nos muito familiar e diz-nos o seguinte: Se nos pusermos no lugar do cliente, constatamos que queremos tudo: uma ampla variedade de mercadoria de boa qualidade; os preos mais baixos possveis; satisfao garantida naquilo que compramos; um servio eficiente e simptico; horrios convenientes; estacionamento gratuito; e uma experincia de compras agradvel. Sejam bancos, venda a retalho ou indstria automvel, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma obsesso comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E no suficiente satisfazer apenas os clientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles prprios surpreendidos por no verem as suas necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas. 9. Benchmarking e Auto-avaliao O benchmarking e a auto-avaliao poder ser uma das mais teis tendncias desenvolvidas nos ltimos 12 anos. Empresas no Mxico, Austrlia, Amrica do Sul, Europa, frica, Sudeste da sia e mesmo no Japo esto a utilizar os critrios do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar a sua performance. Muitas outras empresas esto a utilizar as normas de qualidade ISO9000 tanto para uma auto-avaliao como para uma avaliao por terceiros. Na Europa, as empresas esto a comear. a utilizar os novos critrios do Premio Europeu de Qualidade para medirem a sua performance em relao a um conjunto rigoroso de requisitos de qualidade. Este tipo de avaliaes fornece aos gestores de topo uma boa base dos nveis atuais de performance de qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critrios e o que necessrio para melhorar estes nveis, podem desenvolver planos de ao para melhorar as suas empresas. Um primeiro passo muito importante para todo este processo consiste em compreender o nvel de performance da nossa prpria organizao, para seguidamente o comparamos com uma outra organizao. Um dos maiores benefcios do Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge foi o surpreendente aumento dos contactos dos gestores de topo com os verdadeiros lderes da gesto da qualidade total. Por exemplo, a Xerox teve mais de 10 mil visitas desde que ganhou o Prmio Malcolm Baldridge. A IBM, a Xerox, a Milliken, a Federal Express e a Motorola tiveram de estabelecer dias especiais para partilharem com os seus visitantes os resultados de gesto da qualidade bem como as formas que lhes permitiram alcanar esses resultados. Pela primeira vez na histria dos Estados Unidos, os gestores esto a prestar ateno ao que outras empresas alcanaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos lderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking, pessoal e organizacional, uma das mais importantes tendncias na gesto da qualidade. Interrogado por um jornalista sobre como alterar a cultura empresarial e alcanar resultados notveis,
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Donald Peterson, ex-presidente da Ford Motor Company, respondeu: Cada empresa tem que encontrar quais as empresas no mundo que so melhores na sua indstria. Seguidamente, tem que espionar (benchmark) as operaes mais eficazes e mais lucrativas dos negcios a nvel domstico e internacional. Aqueles que o fazem tal como a Xerox alcanam resultados incrveis. 10. Gesto Estratgica da Qualidade muito mais fcil discutir todas estas belas idias do que as pr em prtica. Nos ltimos anos, tem havido uma nfase crescente no que diz respeito gesto estratgica da qualidade. Os seus elementos fundamentais no so muito difceis de compreender. Na comemorao do 30. aniversrio do Congress of the Asian Productivity Organization, Hideo Sugiura, antigo presidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor snior e do planejamento da qualidade estratgico melhor do que ningum, descrevendo as quatro obrigaes sagradas da gesto: A primeira, diz respeito a uma clara viso do caminho a seguir pela empresa. Tal viso tem que ser claramente apresentada e comunicada a todos os membros da organizao numa linguagem acessvel a toda a gente; A segunda prende-se com a definio clara de um pequeno nmero de objetivos - chave que devem ser alcanados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa viso; A terceira, a traduo destes objetivos - chave por toda a organizao por forma a que cada pessoa saiba em que medida poder executar a sua performance para que tais objetivos sejam atingidos; A quarta, consiste numa avaliao justa e honesta para que todos saibam de que forma que a sua performance contribuiu para o esforo efetuado pela empresa para atingir os objetivos propostos, acompanhado por uma orientao que transmita as maneiras de se melhorar individualmente a performance. A gesto estratgica da qualidade no um projeto que a organizao possa empreender, tal como o o benchmarking, o design de processo ou at o enfoque no cliente. a forma como fazem, independentemente do que efeito pela organizao. REFERNCIAS ALBRECHT, Karl. A nica coisa que importa. Trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. So Paulo: Pioneira, 1993. ALBRECHT, Karl. A revoluo dos servios, Como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar seus clientes, So Paulo: Pioneira, 1992. BHOTE, Keki R. Qualidade de classe mundial: Usando o Projeto de Experimentos para a Melhoria. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons), Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.

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CORREA, Valentino, SOARES, Fabrcio. Servios 5 estrelas: Uma introduo Qualidade nos Servios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. CHIAVENATO, Idalberto (1983). Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil. FROTA, lvaro. O barato sai caro: Como reduzir custos atravs da qualidade, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GOMES, Hlio. Pensamento da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. HANKS, Kurt. Aumentando sua produtividade Trad. Luis Liske, Rio de Janeiro, Qualitymark, 1997. JURAN, J. M. (1990). Juran Planejando para a Qualidade. So Paulo: Pioneira. OLIVEIRA, Marcos B. (1993). Histrico da Qualidade. Curso de Planejamento e Administrao de Recursos Humanos. Braslia: ICAT/UDF (mimeo). LOBOS, Jlio. Qualidade atravs das pessoas. So Paulo: Instituto da Qualidade, 1991. MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade. Tr Nilvaldo Montingelli Jr. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002 PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: Teoria e prtica. 2 ed. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2006. ______. Gesto da qualidade no processo: A Qualidade na Produo de Bens e Servios, So Paulo: Atlas, 1995. ______. Qualidade total na prtica: Implantao e Avaliao de Sistemas da Qualidade Total, So Paulo, Atlas, 1997. ______. Controle de qualidade: Uma Abordagem Abrangente, So Paulo, Atlas, 1990. OLIVEIRA, Otvio J. (Org.). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. KEMPENICH, Mario. Market biruta: Como (re)orientar as empresas, os negcios e a si prprio em tempos de rpidas e bruscas mudanas. Salvador: Casa da Qualidade, 1997.

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1. Primeiro trabalho de avaliao Entrega 14 julho de 2007

(trabalho individual)

o filme Mudana de Hbito, a atriz estadunidense Whoopi Goldberg interpreta uma cantora de boate que, perseguida por criminosos, refugia-se em um convento, onde tem que, literalmente, mudar de paradigma, adotar outra postura, outros comportamentos. Se tiver oportunidade, alugue a fita, assista a esse filme e reflita sobre a mudana de paradigmas. De acordo com o Dicionrio Aurlio, o termo paradigma significa modelo, padro. Como situar, no mbito das organizaes, a mudana de paradigmas? A professora Ursula Blattmann, da Universidade Federal de Santa Catarina, escreveu um texto a respeito das organizaes e da escolha do paradigma da transformao. Esse texto pode auxiliar voc a responder questo proposta. Leia-o... ARTIGO ORGANIZAES NO PARADIGMA DE TRANSFORMAO Ursula Blattmann Professora do Departamento de Biblioteconomia e Documentao da Universidade Federal de Santa Catarina - e-mail: ursula@ced.ufsc.br RESUMO Apresenta uma srie de indagaes sobre mudanas organizacionais. As reflexes esto no sentido de provocar uma viso do paradigma da transformao, onde ruptura de valores referente aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas tecnologias se interagem provocando um contnuo aprender do ser humano. PALAVRAS-CHAVE: Aprendizagem na organizao, Estrutura Organizacional, Mudana de paradigma OBJETIVOS O que mudou, por que muda, e como ocorrem as mudanas nas estruturas organizacionais, eis questes norteadoras deste esboo. Como a organizao de hoje, se ela veio da transformao da velha organizao, podera-se dizer como sero as organizaes do amanh. Mas, quais os fatores que contriburam para provocarem as mudanas? Ser mesmo que somente a globalizao dos mercados exerce o papel principal, e as novas tecnologias e as mudanas demogrficas colaboram na criao das novas organizaes? Achar as respostas para estas indagaes representa a fase inicial de conscientizao da
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ruptura de valores existentes. Portanto, por algum ngulo tem que se abordar o problema, se uma questo de sobrevivncia da prpria espcie humana, eis um momento para se pensar sobre inmeros aspectos de transio e transformao das estruturas organizacionais. INTRODUO Ao se pensar na colocao de Hirschman (1979) o novo veio da transformao do velho, surge a interrogao de como se processa esta transformao (mudana) do ser humano, que repercute diretamente nas estruturas organizacionais existentes. O pensamento de Wren (1979) sintetiza que enquanto persistirem os valores dominantes no existe uma mudana de paradigma. Para exemplificar, Covey (1997, p. 165) coloca quando voc est satisfeito, raramente h suficiente motivao ou humildade para mudar. Muitas vezes no h sequer uma necessidade percebida. Sem a insatisfao pessoal, as pessoas costumam ficar to profundamente voltadas para si mesmas e para o prprio mundo que no se elevam acima dos prprios interesses ou do mtodo de conduzir as coisas, tanto em casa quanto no trabalho. Quando esto vivendo a insatisfao, costumam ser mais abertas a um novo modelo de vida no qual elementos comuns de humildade e sacrifcio pessoal levem mudana total baseada em princpios. Fergunson (1976) retrata o aspecto de sobrevivncia humana no que se refere ao campo biosfrico. Em outras palavras, a autodestruio, isto , a no preservao do habitat resulta que no haver amanh. Enquanto o homem no se conhecer dentro de suas limitaes sociais, polticas e biolgicas ser muito difcil que no se esteja autodestruindo (no sentido de inutilizar-se). E qual o futuro deste ser, desta espcie chamada de homo sapiens? Ser mesmo a autodestruio ou somente tudo encontra-se numa fase de transio de valores? Onde e quando ocorre esta ruptura de paradigmas? Novas organizaes esto surgindo, mas como afirmar isto sem conhecer o que j existiu. necessrio o resgate histrico-social da humanidade. fundamental conhecer o ser humano. Os estudos psicolgicos efetuados por Katz & Kahn (1970) possibilitam uma viso sobre as influncias externas e internas que o ser humano absorve, pode-se tambm direcion-las para as estruturas organizacionais e suas dinmicas. Weber conseguiu retratar (como um excelente observador) o momento histrico (no incio deste sculo) das organizaes. E sua colaborao facilita o entendimento das estruturas organizacionais atravs da burocracia (relao do ser humano nas organizaes). Mas, autores como Schon (1971), Mouzelis (1978) e Wren (1979) apresentam as novas formas das organizaes. E no pensamento de Senge (1990) pode-se dizer que as organizaes esto se tornando isonmicas. Assim, revendo uma srie de autores, repensando a condio brasileira, necessrio resgatar a pertinncia de Guerreiro Ramos (1983), Dantas (1988), Arendt (1989), Frankl (1991), e Follet (1997) est centrada no entendimento de como o ser humano interage na sociedade. E quanto melhor forem conhecidas suas limitaes
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(resgate das dimenses esquecidas (Chanlat, 1992)), mais real (no alienado) ser sua relao com as mudanas de valores. Portanto, a essncia est centrada na questo de como o ser humano interage em seu meio, o compromisso, sua responsabilidade coletiva, como ocorre sua alienao e principalmente a dignidade do trabalho. As mudanas de valores ocorrem em diferentes nveis, mas o essencial que o indivduo participe na sociedade, para desenvolver-se nos aspectos pessoais, sociais e polticos. A responsabilidade coletiva faz com que o indivduo seja agente da mudana - coadjuvante na nova sociedade-, desta maneira sentindo as conseqncias da responsabilidade coletiva, deixando de ser alienado, obtendo estmulos para criar uma identidade cujo novos valores ticos sejam norteadores como princpios de vivncia social. Ao longo das colocaes acima, percebe-se a fase de ruptura de valores, a questo est em observar como esto acontecendo as transies destes valores em estruturas organizacionais. ORGANIZAES E A RUPTURA DE VALORES Fleury (1995) discute a nova realidade organizacional como um processo contnuo de mudana e inovao, conceituando a aprendizagem organizacional e discutindo as possibilidades do desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Em seu discurso so apresentadas questes sobre as mudanas organizacionais decorrentes na sociedade geral (brasileira e internacional). A preocupao central, enfatizada por Fleury, est na conceituao da aprendizagem organizacional, baseando-se em Peter Senge, mais precisamente, nas cinco disciplinas fundamentais para o processo de inovao e aprendizagem: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhadas, aprendizagem em grupo e pensamento sistmico. Dentro do discurso de Fleury, pode-se observar a preocupao sobre o conhecimento operacional admitindo ser essencial para o funcionamento de qualquer organizao, mas, cada vez mais ele estar associado ao conhecimento conceitual. Sendo requisito fundamental para a dinmica deste tipo de organizao que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os nveis (Fleury, 1995, p. 7). Segundo Tapscott & Caston (1995, p. xxii) a mudana de paradigma fundamentalmente uma nova maneira de ver alguma coisa. A mudana de paradigma freqentemente exigida em funo de novos desenvolvimentos ocorridos em cincia, tecnologia, arte, ou outras reas de atuao. Tais mudanas tornam-se necessrias porque importantes mudanas de realidade requerem a realizao de modificaes em conceituao. (...) Atualmente o termo paradigma constantemente utilizado para definir um modelo amplo, um framework, uma maneira de pensar, ou um esquema para compreenso da realidade. As mudanas de paradigmas1 so difceis de serem caracterizadas quando a fase da transio predomina determinada situao. Mas pode-se dizer que, a transio ocorre num todo, ou seja, ela sinrgica. O ambiente organizacional, as pessoas
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envolvidas, as atividades desempenhadas e o uso das novas tecnologias so fatores que se interagem, ou seja, atravs de como cada fator ocorre numa organizao possa se ter um esboo para outras organizaes sobre esta mudana de paradigmas. AMBIENTE ORGANIZACIONAL A mudana organizacional, segundo Mitroff, Mason & Pearson (1994), ocorre somente quando o ser humano chega a momentos mais extremos. Isto significa enquanto o indivduo estiver conformado com a situao existente no existem mudanas significativas, ou sejam, no ocorrem as rupturas de paradigmas. Tambm Bridges (1997, p.39) trata sobre as mudanas relevantes so aquelas que nos foram a reconfigurar a organizao para tirar proveito delas ou mesmo sobreviver a elas. Essas mudanas esto, em geral, relacionadas aos desenvolvimentos tecnolgicos, e a tecnologia fundamental para elas de trs maneiras diferentes: 1. As pessoas so foradas a aprender novas e completas formas de fazer as coisas ou de se comunicar. 2. Essas mudanas possibilitam rpidas modificaes em produtos e servios e at obrigam outras organizaes a acompanhar o progresso. 3. A comunicao aperfeioada significa que mudanas antes visveis apenas localmente so agora experimentadas simultaneamente em toda parte. O ambiente organizacional integrado pelas pessoas que ali atuam e pelos aspectos ergonmicos (melhor utilizao e adequao de todos os recursos fsicos X mentais) resulta num melhor desempenho referente a eficincia e eficcia do local de trabalho, beneficiando quem utiliza os servios ou produtos oferecidos pela organizao bem como quem trabalha na mesma. Pessoas As pessoas que atuam numa organizao tem como objetivo satisfazer suas necessidades. Enquanto a organizao tem como objetivo manter sua sobrevivncia na sociedade. Cabe salientar a importncia dos valores culturais, sociais e histricos impregnados nas pessoas, so estes valores que interagem na escolha do livre arbtrio e interferem na organizao e na sociedade. Entre as mudanas percebidas nas organizaes, verifica-se alteraes no estilo administrativo. Cabe salientar o dizer de Bridges (1996, p.37) que a idia que as pessoas tm sobre liderana reflete os valores e as preocupaes mais gerais de sua poca. Para esclarecer, coloca Bridges (1996, p. 38) que a poca em que as metforas sobre liderana baseavam-se na fisiologia, onde o lder era a cabea e a organizao, o corpo. (...) algumas pessoas sugerem que, at os dias de hoje, a dinmica empresarial era mecaniscista e artificial e, somente agora, est se voltando as aspecto orgnico, integrado, holstico e natural.

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As organizaes esto se tornando muito mais pluralistas e abertas. O cliente2 ganha o papel fundamental e participa contribuindo diretamente nas polticas internas e externas das organizaes. Pois existem valores de comum acordo, respeito a todos e por suas opinies diferenciadas, liberdade de escolha, expresso e reunio, igualdade e justia. Atividades nas organizaes As atividades nas organizaes esto centradas na satisfao do cliente. Para a obteno da qualidade dos servios e/ou produtos prestados alteraram-se as estruturas da organizao do trabalho. Nas mudanas estruturais verifica-se que o trabalho est centralizado em equipes e no mais em grupos. As responsabilidades tornam-se coletivas enquanto todo o processo ganha mais autonomia (empowerment) e confiana do trabalho coletivo. A importncia est centrada no todo onde cada pessoa faz a diferena. Desta maneira o trabalho deixa de ser alienante pelas condies anteriormente existentes e faz com que as pessoas passam a interagir com suas realidades, tornando-se construtoras de suas condies. O trabalho manual est gradativamente sendo substitudo com ferramentas que auxiliam na qualidade, rapidez e eficincia dos servios e/ou produtos efetuados. Estas ferramentas so as novas tecnologias. Mas devido o ser humano apresentar restries ao novo e moderno, consequentemente as relutncias interferem desde a dificuldade de aprendizagem at a tecnofobia (medo de utilizar novas tecnologias). Novas tecnologias e o contnuo aprender As novas tecnologias nas organizaes esto enfocadas na utilizao de novas metas para a tecnologia de informao e na computao em rede, aberta e centrada no usurio. No artigo de Harmon-Vaughan (1995), a caracterstica do local de trabalho no futuro ser em qualquer lugar e qualquer tempo. Pois o trabalho em si est mudando dramaticamente. Como e onde o trabalho das pessoas est mudado, pode-se perceber nas mudanas ocorridas nesta dcada, visto que o armazenamento e a velocidade dos computadores vem aumentando rapidamente, onde redes possibilitam a transferncia de imagens, na comunicao escrita e tambm de udio, tudo sendo manipulado pelos computadores. O autor chega a exemplificar que o correio eletrnico (e-mail), correio de voz e correio de vdeo sero controlados pelas pessoas atravs de computadores, alegando que estes computadores sero capazes de criarem realidade virtuais interativas. Cabe mencionar, Harmon-Vaughan (1995), onde o design que facilita a aprendizagem e criatividade na realidade do trabalho virtual no futuro ser diferente do ambiente atual. Para as profisses manterem-se relevantes para o futuro do trabalho, as habilidades dos administradores e designers devem mudar seus focus do espao de trabalho para ambiente de trabalho. (...) Na corporao do futuro, a propriedade maior estar centrada no conhecimento acumulado e no potencial de inovao de seus trabalhadores. Seu processo essencial estar no processo de aprendizagem.

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Fleury (1995) compara o processo de aprendizagem individual, onde, precisam ser considerados as crenas e valores da pessoa, enquanto que no processo de aprendizagem organizacional o conceito mental, relevante para a compreenso deste processo. Coloca que os processo mentais no so a realidade, mas sim o que a pessoa percebe como realidade. Questiona tambm: como um grupo constri em conjunto os primeiros modelos mentais? Para a compreenso desse processo necessrio indagar como um grupo desenvolve formas prprias de resolver seus problemas. A resposta portanto est centrada do conceito de cultura organizacional. Baseando-se em Schein, Fleury (1995) conceitualiza cultura organizacional. Os pressupostos bsicos da cultura de aprendizagem so abordados, segundo a conceitualizao de Schein: relao da organizao com o ambiente: a organizao dominante; natureza da atividade humana: pr-ativa; natureza da realidade e da verdade: pragmtica; natureza humana: boa e mutvel; natureza das relaes humanas: - individualismo versus grupismo, - autoritarismo versus participao; natureza do tempo: orientado para o futuro; comunicao: intensa; diversidade de subculturas; orientao para a tarefa e para as relaes interpessoais; e, pensamento sistmico. Fleury (1995) conclui que a complexidade da questo exige do pesquisador e do profissional o refinamento de seu instrumento conceitual e de diagnstico para trabalhar o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e inovao. Sendo que no possvel a prescrio de receita vlida para qualquer situao. Os macrocondicionantes econmicos, polticos, culturais, e a prpria histria da organizao tornariam essa pretenso equivocada. Finaliza que entretanto, possvel vislumbrar que uma organizao voltada para o passado, passiva, autoritria, com relaes de trabalho pautadas por instabilidade, desqualificao, descomprometimento de seus membros, dificilmente conseguir desenvolver uma cultura de aprendizagem. CONCLUSES Na colocao de Senge (1990) as organizaes do futuro sero aquelas capazes de alinhar as responsabilidades e capacidade de aprender de cada indivduo e, talvez mais importante ainda, onde existe a possibilidade de aprender e crescer em todos os nveis de sua estrutura. Ou seja, em que todos aprendem juntos e tm a oportunidade de seguir crescendo profissionalmente. As organizaes so as pessoas que nelas vivem, portanto, as organizaes s aprendem, se as pessoas aprendem. Sendo necessrio enfatizar a importncia que uma pessoa faz diferena em qualquer organizao. O bojo deste trabalho pretendeu apresentar uma srie de indagaes sobre mudanas das estruturas organizacionais. As reflexes esto no sentido de provocar uma viso do paradigma da transformao, onde ruptura de valores referente aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas tecnologias se interagem resultam num contnuo aprender do ser humano. O momento centrado na transformao, onde a consistncia no repensar de valores e principalmente criar condies que permitem um crescimento do ser humano,

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procurando desta forma um novo direcionamento da prpria espcie, para evitar uma alienao de massas. Finalizando, vale lembrar Covey (1997, p. 168) que a capacidade inerente de escolher, desenvolver uma viso para ns mesmos, rescrever nossa vida, iniciar um novo hbito ou abandonar um antigo, perdoar algum, pedir desculpas, fazer uma promessa e depois mant-la, em qualquer rea da vida , sempre foi e sempre ser um momento de verdade para cada lder verdadeiro. NOTAS 1 O conceito da mudana de paradigma foi enunciado pela primeira vez em 1962 pelo filsofo e historiador da cincia Thomas Kuhn, em seu livro The Structure of Scientific Revolutions. 2 Existe uma diferena conceitual entre os termos cliente e usurio. Neste texto cliente considerado como usurio potencial, enquanto que usurio como consumidor. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARENDT, Hannah. A condio humana. Trad. Celso Lafer. Rio de Janeiro : Forense Universitaria, 1989. BRIDGES, William. Conduzindo a organizao sem cargos. In: O lder do futuro. Org. por The Peter F. Drucker Foundation.3. ed. So Paulo : Futura, 1997. p. 37 -43 CHANLAT, Jean-Franois. O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo : Atlas, 1992. COVEY, Stephen. Trs funes do lder no novo paradigma. In: O lder do futuro. Org. por The Peter F. Drucker Foundation.3. ed. So Paulo : Futura, 1997. p. 159 -168 DANTAS, Jos C. Alienao e participao. Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, n.22, p. 20-55, abr./jun. 1988. FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendendo a mudar - aprendendo a aprender. Revista de Administrao, So Paulo, v. 30, n. 3, p. 5-11, jul. /set. 1995. FRANKL, Viktor E. Em busca de sentido. So Leopoldo : Sinodal, 1991. IRSCHMAN, Albert O. As paixes e os interesses: argumentos polticos para o capitalismo antes de seu triunfo. Trad. de Lcia Campelo. Rio de Janeiro : Paz e Terra, 1979. KATZ, Daniel, KAHN, Robert. Psicologia social das organizaes. So Paulo : Atlas, 1970. RAMOS, Alberto Guerreiro. Administrao e contexto brasileiro. Rio de Janeiro : Ed. da FGV, 1983.
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2. Segundo trabalho de avaliao Entrega 20 julho de 2007

(trabalho individual)

a) A anlise do artigo basear-se- nos seguintes passos: 1. Pesquisa bibliogrfica, tendo como objetivo a identificao do contexto de elaborao do artigo: principais dados biogrficos dizendo respeito ao autor ; bibliografia do autor ; dados sobre a revista / publicao em que o artigo se encontra inserido. Anlise do texto, reconstituindo a sua estrutura e a sua lgica de argumentao, e procurando responder s cinco perguntas :
2.

Qual (Quais) a(s) pergunta(s) s quais o(s) autor(es) pretende(m) responder ?

Quais os principais conceitos ? Neste ponto, convm ter especial cuidado em distinguir os conceitos dentro da disciplina Gesto de Pesssoas e Qualidade Empresarial . Quais as principais concluses ?

Qual a contribuio para a reflexo da Disciplina Gesto de Pessoas e Qualidade Empresarial? b) Este trabalho dar lugar : 1. a uma exposio na aula (Dia 20 de julho). Esta exposio ter a durao mxima de 15 minutos. O-A estudante poder apoiar-se em apontamentos formulados por tpicos. No admitida a leitura de uma interveno pre-redigida. Nesta exposio ser apresentada a sntese dos resultados da pesquisa bibliogrfica e da anlise do artigo. Nesta base, tratar-se- em particular de pr em evidncia eventuais entre o texto e o seu contexto de elaborao, e de identificar a sua contribuio para a reflexo em Gesto de Pessoas e Qualidade Empresarial. 2. elaborao de uma ficha-sntese, que antes da exposio ser destinada a servir de base a esta e discusso, composta por trs partes : um resumo do artigo, de 15 linhas no mximo ;

um sumrio das informaes recolhidas no mbito da pesquisa bibliogrfica, com indicao precisa da fonte destas informaes (cerca de 2/3 pginas ; referncias em conformidade com as Normas da ABNT. recortes do texto analisado com as citaes mais significativas para cada um dos pontos da anlise do texto (com indicao exata da localizao no texto ; para os recortes de alguma extenso recomenda-se a numerao das linhas).
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3. elaborao de uma nota de leitura, aproveitando o trabalho de preparao da exposio e os debates aos quais esta dar lugar, redigir-se- uma breve nota de leitura (2 pginas ; cerca de 6000 carcteres) a entregar ao docente at 20 de Julho. c) Moderadores Cada sesso de exposies ser moderada por um-a estudante que ser sorteado e que ter como principal tarefa a de lanar a discusso e gerir o debate entre quem fez as exposio e os outros estudantes.

Reportagem de capa - Maio/2000

Por que seu emprego pode estar em perigo

As pessoas muitas vezes no so demitidas pelos motivos que imaginam. Conduta, hoje, pesa mais que desempenho
Por Marcos Gusmo

Voc tem idia de quais so os verdadeiros motivos pelos quais algum considerado competente pode perder o emprego de uma hora para outra? Se estivssemos falando de um profissional despreparado, incapaz ou mal-educado, seria fcil dar um palpite certeiro sobre o porqu de uma demisso. Se a empresa no momento da demisso passasse por um processo de reduo do quadro de funcionrios, tambm seria simples entender o que aconteceu. Mas e o nosso profissional de primeira linha? Por que, com mais freqncia do que se supe, ele tem seus servios dispensados? Como que algum com um bom currculo e uma boa performance pode ser mandado embora? Descarte demisses por justa causa e os outros motivos citados anteriormente. Estamos falando de algum aparentemente habilitado para sua funo, cumpridor de suas obrigaes e com a constante preocupao de se manter atualizado. Ou seja, algum com a empregabilidade em alta. O que pode atingir essa pessoa? Ou pior: como voc, mesmo se preparando como manda o figurino, pode se ver na rua da noite para o dia? Resposta: tendo problemas de atitude. Ou, de forma mais simples, se comportando mal. VOC s.a., em parceria com a consultoria Saad-Fellipelli, promoveu uma pesquisa para buscar essa explicao. Descobrimos que 87% das organizaes consultadas esto dispostas a abrir mo de profissionais competentes por questes comportamentais. No apenas esto dispostas: elas tm, mesmo, feito exatamente isso. Estamos falando de grandes empresas como a montadora Renault, o banco Merrill Lynch, a Dow AgroSciences, do Grupo Dow Qumica. Essas e muitas outras companhias mandam as pessoas embora por causa de suas atitudes, postura e modo de proceder. um alerta importante, pois a maioria das pessoas pensa que perde o emprego por quaisquer motivos que no esses. Nosso levantamento
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revela que 61% dos profissionais ouvidos tm a sensao de que so demitidos porque no so competentes, tm falhas no currculo ou no se mantm atualizados. Foram ouvidas 522 empresas, sendo 63% delas multinacionais e a maioria com faturamento acima dos 100 milhes de reais por ano. A amostra bastante significativa, tambm, porque 75% das empresas tm uma incidncia de uma a cinco demisses por ms. Ou seja, elas no esto falando em tese - esto dizendo como procedem na vida real. As organizaes tiveram de dizer por que elas demitem. E disseram - sem nenhum constrangimento, porque no precisaram se identificar. (A experincia tem mostrado que nem sempre as organizaes abrem o jogo quando preciso falar publicamente.) A pesquisa tambm questionou 699 profissionais, grande parte do eixo Rio de Janeiro - So Paulo, sobre o que pode provocar suas demisses. Cerca de 30% deles ocupam cargos de superviso ou coordenao; em torno de 46% esto nos nveis de gerncia, alta gerncia e diretoria; mais da metade das pessoas j havia sido demitida mais de um vez; e apenas 14% nunca sentiram o gosto amargo de um desligamento. O levantamento foi concludo no ms passado e, de certa forma, surpreendente. As empresas esto dando, hoje em dia, um peso enorme a aspectos subjetivos da vida profissional. Seu temperamento, suas atitudes, sua maneira de se relacionar e de liderar pessoas so atualmente fatores cruciais para a empresa decidir ou no pelo rompimento do contrato de trabalho. So, portanto, itens essenciais para qualquer um se manter empregado. lgico que existem outras consideraes importantes, como a idade do profissional, a falta de resultados ou a ausncia de conhecimento e preparo. Na verdade, a demisso costuma ser um somatrio de vrios aspectos. A novidade aqui que as organizaes, recentemente, passaram a dar um valor bem maior a tudo o que diz respeito maneira como voc se conduz como ser humano. Elas esto de olho nas suas caractersticas pessoais e no simplesmente nas profissionais. Por isso, apenas 13% das empresas dizem que dispensam as pessoas influenciadas exclusivamente pela sua falta de conhecimentos e habilidades especficas, experincia profissional e pouca preocupao com atualizao tcnica.
Mas por que essa novidade agora? Por que o comportamento passou a ser to crtico na avaliao de um profissional? Porque as empresas esto acreditando, cada vez mais, que so as nossas atitudes, a nossa postura e a nossa forma de agir que, na prtica, fazem

diferena. "Os profissionais esto ficando muito parecidos do ponto de vista tcnico", diz Jos Augusto Minarelli, da Lens & Minarelli, consultoria especializada em recolocao de executivos com sede em So Paulo. "O que vai diferenciar, mesmo, um profissional do outro a pessoa que cada um ." De maneira geral, muita gente - cada vez mais - pode ter um currculo de alto nvel. Um MBA, mesmo em universidades de primeira linha no exterior, h muito deixou de ser uma raridade, e tende cada vez menos a ser. Com dinheiro e aplicao aprende-se o segundo ou o terceiro idioma. A aquisio de conhecimentos, o acesso a treinamento, o desenvolvimento de tcnicas ou capacidades so mais disponveis, hoje, do que em qualquer outra poca. Mas, se voc tiver tudo isso e se comportar de forma destoante do resto da equipe ou demonstrar uma conduta negativa, talvez no haja espao para usar todo esse conhecimento acumulado. E destoar, aqui, no significa se comportar de maneira errada. Voc pode ser algum tranqilo, superzen, mas, se a maioria das pessoas na empresa no for dessa forma tambm, voc tem um problema. Estar destoando, e isso incomoda os colegas de trabalho. para essa lgica que as empresas esto despertando ultimamente. E exatamente por isso que est mais do que na hora de voc tambm acordar para essa necessidade - se ainda no o fez. Pois bem, corra que ainda h tempo porque existe uma legio de profissionais se preocupando em ser apenas bons profissionais, em vez de
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ficar apreensivos tambm com suas atitudes e postura no trabalho. simples entender a razo pela qual nem sempre as pessoas notam a importncia de ter empatia, de ser simpticas e de saber se comunicar bem. Algum com essas caractersticas pessoais pode ser tachado de poltico, de bajulador ou de bonzinho dentro das companhias. E isso acontece, muitas vezes, porque estamos tratando de fatores aparentemente imensurveis. complicado avaliar o quanto eles pesam no sucesso profissional de algum. Pior ainda quando queremos avaliar o quanto influenciam na demisso. por isso que erramos ao considerar os aspectos mais concretos da vida profissional - deficincias como o no-domnio de um idioma, por exemplo - os viles das histrias de desligamento. Enquanto pensamos isso, 66% das empresas afirmam que a deficincia em um idioma, salvo em casos especficos, no serve de justificativa para mandar algum para a rua. Nem mesmo nos setores tecnicamente mais exigentes as coisas funcionam como muita gente imagina. No famoso Bell Labs, o centro de pesquisa fundado por Graham Bell, os engenheiros mais valorizados no costumam ser os que tm Q.I. mais alto ou boa pontuao nas avaliaes de desempenho. Isso condio fundamental para entrar na equipe, claro. Mas ali, no bero de vrios prmios Nobel, os profissionais se destacam pelo seu relacionamento, empatia e capacidade de persuaso - e ainda por obter consenso entre as pessoas de uma mesma equipe de trabalho. Por isso, precisamos admitir que um nmero muito grande de profissionais pode mesmo no estar fazendo a coisa certa se o objetivo cuidar bem da carreira. No d mais para se importar s com o voc-profissional.
O engenheiro Ricardo Lima sempre acreditou que por dar excelentes resultados estava ileso de receber um bilhete azul. Pelo menos acreditou nisso at o fim do ano passado. Ricardo

daqueles profissionais aos quais nos referimos no incio desta reportagem. Ele tem um currculo de primeira, com cursos nos Estados Unidos e na Europa. J mostrou sua competncia em vrias empresas nos seus 12 anos de carreira. jovem - 35 anos - e tem disponibilidade para viajar. Mesmo assim foi demitido. Ele trabalhou durante dois anos na Pillsbury, empresa de alimentos do grupo britnico Diageo. Estava l desde a chegada da empresa ao Brasil. Fez parte do primeiro time de funcionrios e chegou a diretor de logstica. Lima cuidava principalmente da distribuio dos produtos da marca Frescarini. Tudo ia bem at que seu superior resolveu mexer na equipe contratando vrios profissionais procedentes da Gessy Lever. Nada de errado nisso. "Mas de repente meu comportamento passou a destoar do restante da equipe", lembra Lima, que uma pessoa educada, afvel, sem dificuldades aparentes de relacionamento. A veio uma avaliao de desempenho e seu chefe reclamou de "problemas de comunicao". "Ele dizia que no conseguia entender mais minhas apresentaes porque no eram iguais s dos meus novos colegas de escritrio", afirma Lima. Seu desempenho estava em dia. Seu currculo, para l de o.k. Mas havia essa queixa sobre sua maneira de se comunicar - e at de falar. Foram 4 horas de reunio lavando a roupa suja com o chefe. No fim, no houve jeito. Ricardo teve de sair da Pillsbury. Hoje, aps quatro meses de um processo de outplacement, ele colocou sua carreira no rumo certo. diretor de projetos da empresa de logstica Miebach. E toca toda a reestruturao da logstica da Light, que cuida da eletricidade do Rio de Janeiro. "Agora dou mais importncia a como sou visto e avaliado como pessoa dentro do trabalho", diz ele.
Como saber reconhecer se o seu lado pessoal, e no o profissional, no est agradando? Diariamente, seu chefe, seus colegas e seus clientes do sinais, uma espcie de feedback 98

 necessrio, contudo, estar bem atento ao que eles indicam. E nunca, nunca mesmo, considerar que so comentrios bobos, pessoais, sem importncia para sua carreira. A maioria dos consultores considera que voc est sob risco quando de repente deixa de participar de reunies importantes. Ou no mais convidado para aquele cafezinho no final da tarde. Ou se as pessoas dedicam menos tempo a conversar com voc. Na verdade, cada um sabe - ou deveria saber - quando suas atitudes deixaram de ser bem-vistas.
informal.

O temperamento e outras caractersticas individuais inerentes personalidade so parte legtima da qualificao de qualquer profissional. Isso tem de ficar bastante claro na sua cabea daqui para a frente, seja voc um mdico, um advogado, um engenheiro ou qualquer outra coisa. "Quem voc como pessoa, e no como profissional, representa o modo como se empenhar no trabalho e pelo trabalho", diz o consultor norte-americano William Bridges. Por isso, a preocupao com os fatores mais subjetivos de sua carreira tem aparecido no s na hora de avaliar se voc deve ou no continuar no emprego. As organizaes tambm esto olhando para isso antes mesmo de contratar. No banco Merrill Lynch os valores humanos e as atitudes dos funcionrios tm praticamente o mesmo peso que suas qualificaes tcnicas no processo de seleo. "Buscamos profissionais com temperamento diferenciado", explica Cristina Aiach Weiss, vice-presidente de RH da instituio. "Adotamos essa estratgia porque o banco contrata pessoas e no o que geralmente chamamos de profissionais." Segundo Cristina, tanto o banco como outras empresas j perceberam que d para resolver uma falha aqui, outra acol no currculo de uma pessoa. No motivo de desespero se h alguma deficincia em seu leque de qualificaes. As organizaes gastam milhes e milhes todos os anos em treinamentos exatamente com o objetivo de corrigir essas lacunas. "Por outro lado, poucas empresas esto dispostas a manter algum superbem qualificado se seu comportamento inconveniente", garante Cristina. Como se observa, no existe muita escapatria. Tudo sobre voc e em voc avaliado e apreciado com cuidado. Por qu? Porque tem um impacto enorme na sua carreira e, conseqentemente, no seu desempenho profissional. Nos Estados Unidos, pouqussimos executivos tm visto seus empregos fugir por causa de deficincias na formao acadmica. O problema l tambm comportamental. Em outros pases igualmente assim. Por isso h tantos consultores e livros frisando a importncia de o profissional se desenvolver tambm como indivduo.

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