Para que a empresa siga prosperando é¢ preciso saber quando seu modelo pede uma reforma radical.QD 5 SOYO rs 0090S ~oReinvente seu “modelo de | negocios Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen e Henning Kagermann M2003, A APPLE LANGOU 0 IPOD E A LOJA DO ITUNES, revolucio- nando o entretenimento portéti, criando um nove mercado fe transformando a empresa, Em apenas tr8s anos, a dobradi- ‘nha iPod/iTunes virara um produto de quase US$ 10 bith ‘gerando cerca de 50% da receita da Apple. O valor de merca- ido da Apple disparou de cerca de US$ 1bilhdo no comego de 2003 para mais de USS 150 bilhGes em fins de 2007. Essa histdria de sucesso & bastante conhecida. 0 que nem todo mundo sabe & que a Apple ndo foi a primeira a lancar ‘no mercado um aparelhinho de mésica digital. Em 1998, ama ‘empresa chamada Diamond Multimedia langou o Rio, Uma, ‘outra, a Best Data, langou o Cabo 64 em 2000. 0s dois apare- Dezembro 2008 | Hervard Business Review 31 [| somata 3 @ aeReinvente seu modelo de negécios Inos funcionavam bem, eram portiteis > IDEIA 9 nomica piorou, certos presidentes ji e tinham estilo. Por que, entdo, 0 iPod eno 0 Rio ou 0 Cabo — foi o prod toa emplacar? ‘A Apple fez algo muito mais intel gente do que envolver uma tecnologia boa em um invélucro chamative — pe- ‘g0u uma tecnologia boa e a envolveu em um érimo modelo de negécios. A verdadeira inovagio da Apple foi tor nar 0 download de misica digital Feil conveniente, Para tanto, montou um, modelo de negécios revolucionsrio que mescla hardware, software e servi- (05. A abordagem teve 0 mesmo efeito gue 0 famoso modelo de lamninas-apa- retho de barbear (blades-and-razor) da Gillette — mas a0 contritio: a Apple Dasicamente deu de graga a “lamina” (a miisica no iTunes, de margem bai- xa) para garantir a compra do “apare- Tho” (0 iPod, de margem alta). © modelo definiu o valor de ‘uma nova maneira ¢ deu 20 consumidor uma conveniéncia revolucionsria. Modelos de negécios inovadores jf reconfiguraram setores inteiros redistribufram bilhées de d6lares em valor. Grandes redes varejistas como as americanas Wal-Mart e Target, que Jangaram mao de um modelo pioneiro para entrar no merea do, hoje representam cerca de 75% do valor total de mercado do setor de varejo. Nos Estados Unidos, companhhias aéreas barateiras no passavam de um pontinho no radar — e, hoje, respondem por 55% do valor de mercado somado do setor. Das 27 empresas fundadas nos dltimos 25 anos e admitidas no ranking Fortune 500 na tltima década, nada menos que 1. ever a proeza a um modelo de negécios inovador $6 que exemplos de inovagdo triunfal no modelo de ne. ‘g6cios de empresas estabelecidas como a Apple sio raros. ‘Uma anilise de inovagGes de peso em empresas do género na titima década mostra que pougufssimas estavam ligadas a0 modelo de negécios. Jé um estudo recente da American ‘Management Association constatou que um maximo de 10% do investimento em inovagio de empresas globais vai para a busca de novos modelos de negocios. © tema, no entanto, esté na boca de todos. Em uma son dagem de 2005 da Fconomist Intelligence Unit, mais de 50% dos executivos entrevistados disseram acreditar que a ino vagdo no modelo de negécios seré ainda mais importante para o sucesso do que a inovagdo em produtos ou servigos. ‘Uma pesquisa da IBM com presidentes de empresas em 2008 produziu resultado parecido. Quase todos os presidentes ou- vidos falaram da necessidade de adaptar seu modelo de ne- _g6cios; mais de dois tergos disseram que mudancas de grande extensio se faziam necessérias. Agora que a situagio eco: estabelecides. empresa deve: reinvent, 32 Horverd Business Review | Dezembro 2008 RESUMO » Produtos inovadotes, revolucions- ries, raramente surgem de negécios > E que um produto radicalmente ovo em geralexige um novo mo elo de negécis, » Para superar asse problem, @ 1. Entender om detaihes seu ‘modelo atva, para que possa 2, Descobrir ume solugso inervel ‘para ajudar a cientela a realizar um trabalho importante estio buscando inovagses no modelo de negécios para enfrentar mudangas permanentes em seu mercado, Em empresas estabelecidas, a alta di regio enfrenta, portanto, uma questao frustrante: por que é tdo dificil produ- iro novo crescimento que um modelo de negécios inovador pode gerar? Nos- sa pesquisa sugere dots problemas. 0 primeiro € uma falta de definigao: ha pouqufssimo estudo formal sobre a di- nnmica ¢ 0 processo de desenvolvimen- to do modelo de negécios. Segundo, poucas empresas entendem sett mode To de negécios bem o bastante — a pre missa por trSs de seu desenvolvimento, suas interdependéncias naturais, seus pontos fortes ¢ limitagdes. Nao sabem, portanto, quando € possivel explorar 0 core business e quando 0 sucesso exige um novo modelo de negécios. ‘Tendo trabalhado com dezenas de empresas para enfrentar ‘© problema, constatamos que um novo modelo de negécios a prinefpio no soa atraente nem para pablicos internos, nem. para externos, Para conseguir enxergar além das fronteiras daquilo que é — e vislumbrar um novo terreno—,a empresa precisa de um guia. (© nosso consiste de trés passos simples. O primeito é en- tender que 0 sucesso comega quando a empresa simples- mente deixa de pensar em modelos de negécios — e pensa, em vez disso, em oportunidades de satisfazer o cliente de verdade, que precisa dar cabo de algo. O segundo passo é tragar um esquema que mostre como a empresa satisfard essa necessidade com lucro, Em nosso modelo, esse plano tem quatro elementos. O terceiro passo & comparar © novo ‘modelo ao modelo vigente para ver o quanto a empresa teré «de mudar para explorar a oportunidace. sso feito, fcaré cla- 10 se € possivel usar 0 modelo e a organiza¢io existentes ou se € preciso criar uma nova uniiade, separada, para executar ‘novo modelo. Toda empresa de sucesso jé esté atendendo a ‘uma necessidade real do cliente com um modelo de negécios cficaz — seja tal modelo explicitamente entendido ou nio. Vejamos, agora, o que isso envolve. ‘Um modelo de negécios, do nosso ponto de vista, consiste de «quatro elementos interligados que, juntos criam e proporcio- ‘nam valor. O mais importante 6, de longe, o primeiro. Proposta de valor ae cliente (PVC). Uma empresa de su- cesso & aquela que achou um jeito de gerar valor para seus clientes — ou seja, uma maneira de ajudaro cliente a execu- ‘ar um trabalho importante. Por “trabalho”, aqui, entenda-seZIDEIA NA PRATICA ‘um problema fundamental que, em de- terminada situasio, precisa de solugio. ‘Uma vez que se entenda 0 trabalho € todas as suas dimensses — incluin- Uma empresa estabelecida s6 con- mes) se pudesse convencer oimen- ‘segue emplecar com algoracical- so piblico até entio alijado do mer- mente novo 30 entondarexatamen-_cado familias quecrculavam 40 0 processo para levéclo a cabo, em tw qualarelagdo da oportunidad emmato—a comprar oveculo. A sua totalidade —, € possivel projetar com soumodele de negéos sual meta exigia mudaneas radicais na © produto ou servigo que a empresa f2gircom base risa. Na formu=_estuturade estos dafabrcaco if oferecer. Quanto mais importan- ago dos autores, esse rabaho de um carro, Para produziro Nano, te 0 trabalho para o cliente, quanto ocorte em vile tapas. ‘uma equipe de jovens engeniniros enor 0 grat de satisfagio do cliente «tiou novos processos — teeei- com solugses atuais para a execusdo Para comegar erie uma forte ‘lzando 85% dos componente, o trabalho. quanto melhor a solugao proposta devalor ao cliente, iu ustndo 60% menos fornecedores de sua empresa para essa execugdo em {as empresas partem com aidbia _& nofinal,recorrendoa uma rede ata um produto @ um modelode de montadores para producir de ‘comparagao com outras alternativas parauma os ocineres tee negétios, para entio sar em busca cde-um mercado, Tiunfa aquela que descobre coma satistazer um cle {e,naturalmente, quanto menor o pre- {¢0), melhor a PVC. Descobrimos que oportunidade de criago de uma PVC tinge o maximo de sua poténcia quan- do produtos e servigosrivais ndo foram te.de verdado —cliente que pracisa ‘executar um trabalho de verdsde. hi como implementé-o erm sua prbpris organizacdo ou se 6 pre- projetados com o veréadeizo trabalto fexemPLo; quando olhow para ace aan ade a ser executado em mente, e quando ‘nanas russ de Mumbai, Ratan Tata (oGrupo Teta) viumotocicletas exempt: aProcter& Gamble lan a empresa € capaz de criar algo que Go Grope m eee aeah cau eene transportando familias inte ‘ou um produto revoluciondrio a saa etka volteaee a ee pai, mee fihos. F se pudesse ‘assoura Swiffer, usando o modelo ‘oferecer Aquelas familias sob duas de negécios existente. f que a for- disso mais tarde rodas um velelo seguro, fechado, mula douero eos prneipasrecur- ® Formula do luero. A formula do Iu a.um prego acessivel? Seria uma_ ‘sos nao diferiam radicalmente dos cro €oesquemaque define comoaemr —_—_espetacular propostadevalor ao de avtros produtos para olar. J presa gera valor para si prépria no ato de proporcionar valor para o cliente. Incluio seguinte: = Modelo de receita: prego x vor ‘quando a Dow Corning —_mestre ‘em fornecer prodists de silicone deltas margens com suporte ‘téenieo sofstieado — resolveu lume. valor. Decide, entéo, que recursose _estrearma ponta popular com uma = Estrutura de custos: custos diretos, processos sero necessarios. Uma linha padronizada, de atendimen- ceustos indiretos, economias de esca _—_propostade valor ao cliente sem __toautomatizado,oexeeutivo Ja, A estrutura de custos sera ditada, ‘uma formula do lucro é mero delirio, ‘Don Sheets descobriu que teria ‘como descobriram, Id otrés, muitas decriar uma nova unidacde de basicamente, pelos custos dos princk. , oa Me a empresas pontocom. Em duvide? ‘negécios, com uma nove 7 pais ecu engi el mol de ERE eee Or a SE negocios. SS Ea cGeshavia apidamenteindicado ‘= Modelo de margem: considerando Le ‘que processos extstontos o hil © volume esperado ¢ a estratura de ‘oxempLo:aodecidirfabricar um srraigados obstririam qualquer custos, a contribuicdo exigida de cada carro por 100 mil rpias,ou US$ _tentatva de implementagao do, transagio para a obtengio do Iuero 200,aTatasaiaqueterialucro novo modelo. desejat, sufeente (ragas aos altos voli- 1 Volocidade dos recursos: qual deve ser a velocidade do giro de estogues, ativas fixos ¢ outros ativos — e, no ge- ral, com que eficdcia é preciso utilizar recursos — para respaldar © volume esperado ¢ atingir © PVC e, partir daf,retroceder para determinar quais devem, lucro previst. set o custo varivel e a margem bruta. Isso, por sua vez, de- ‘Muita gente acha que “férmula do lucro"e “modelo de ne- termina quais devem ser a escala ea velocidade dos recursos _36cios” sio termos permutéveis. 86 que omodecomo olucro para que a empresa obtenha o lucro desejado. €obtido é s6 uma parte do modelo. O melhor, a nosso ver,é __—Prineipals recursos. Os principais recursos sio ativos co- ‘comecar pela definicao do prego exigido para a garantia da__mo gente, tecnologia, produtos, instalagSes, equipamentos, Dezembro 2008 | Harvord Business Review 33 & cares + | | seoReinvente seu modelo de negécios canais e marea — recursos que a empresa precisa para honrar a proposta de valor feita 3 clientela vie sada. 0 foco, aqui esté nos principais elementos que geram valor para o cliente e a empresa e no modo como tais elementos interagem (toda empresa tem, ainda, recursos genéricos que nao trazem diferencia- 40 competitiva). incipais processos. Uma empresa de sucesso ‘tem processos operacionais e gerenciais que permi- tem que proporcione valor de maneira reproduzivel —e passivel de erescer em escala. Isso pode incluir atividades recorrentes como treinamento, desenvol- vimento, manufatura, orgamenta¢io, planejamento, vendas ¢ servigos. Esse tipo de processo também in- lui regras, métricas e normas de uma empresa, Esses quatto elementos sio os pilares de qual- quer negécio. A proposta de valor ao cliente € a ‘fémmmula do lucro definem o valor para o cliente ¢ para a empresa, respectivamente; os principals re- cur805 € 0s principais processos indicam como se- 1 levado esse valor tanto para o cliente como para a empresa Embora esse esquema possa parecer simples, seu poder reside na complexa interdependéncia de suas partes. Uma alteragao importante em qual- quer um dos quatro elementos afeta os demais—e © todo. Uma empresa de sucesso cria um sistema ais ou menos estével no qual esses elementos se vinculam uns aos outros de modo coerente & complementar. Como surge um grande modelo Para ilustrar cada elemento de nosso esquema de concepsao de um modelo de negécios, ve jamos o que esté por trés da inovacao trans- formadora no modelo de negécios de duas empresas. Criar uma proposta de valor ao clien- te, Nao hé como inventar ou teinventar ‘um modelo de negécios sem antes defi- ‘i uma proposta clara de valor ao cliente. Muitas vezes, tudo comega com uma cons: tatagao bem simples. Imagine-se, por um instante, em uma rua de Mumbai em um dia de chuva. Voc® logo se daré conta do grande niimera de scooters serpenteando arts cadamente em torno dos carros. Se prestar ainda mais atengao, vers que a maioria das mo- tonetas leva familias inteiras — pai, mae e um pu- hado de filhos. £ bem possivel que sua primeira reagGo seja “Que Toucura!”, ou “Em um pais em de- senvolvimento, é assim mesmo: as pessoas se viram, como podem 34 Horverd Business Review | Dezembro 2008 Elementos de um modelo de negécios triunfal Toda empresa de sucesso jé opera com um madelo de negocios cficaz, Ae identiarsistematicamente todos os seus elemen 10s, a ditetora pode entender come o modelo honra uma bela propasta de valor de modo rentivel usando ceros 105508 crucias,Ciente disso, pode entio julgar até cue ponto 0 ‘mesmo modelo servia para atender a uma proposta de valor radi- calmente distinta—@ que seria preciso pata cia, se necessaro, um neve modelo aue permite exploragdo dessa oportuniade Proposta de valor ao cliente (PVC) Cliente visade. = Produto (ou servgo) quo: seine gma ga Totienrtmmsesnns eaters ‘ou satistazer uma necessidade _%0 Per aauilo que é vendide, mas importante do cliente visado. também por como 6 vendido. FORMULA DO LUCRO. i Cuanta dinheira { ossivelgonhsrpreco x volume, Volume pode ser pensado om terms de tamanne ao mercade, ‘requoncia de cameras, verdes comoementires et, 1 Estrutara de custos Coma sio slocades cs custos incl custos de {os imparantes, custos erase da wansagio cove der par que PRINCIPALS RECURSOS ove do valor 0 chen cr her, recursos Rapier com que recursos dover seuss 605 prarespaldor volume wisaeo. Inch lnc omes produzs0 toa, fo Ge estoue,utzagae de avs ae = Equipamentos = informagio = Canals = Pareerias,aliangas = Mares PRINCIPAIS PROCESSOS, ‘que emprese hone prapesta se velo! apclerse de forma rontvel reprodu- 1 Proeessos: design desenvalneno de predtos, suring. an ‘arc, conrataci etemamen = Rogras ométrieas:roauistos de rmargemparnvestnen, ead mes conigoes de fornecedores 1 Noremastarnanho de opetunidede & on2ae 1Quando examinou essa cena, Ratan Tata, do Grupo Tata, viu uum trabalho crucial a ser reali- zado: dar uma alternativa mais segura a famflias que circulavam de scooter. Tata sabia que 0 ar ro mais barato na india custava, facilmente, cinco vezes mais do que uma moto — muito dinhei- ro para muitas daquelas familias. Dar a todas uma alternativa mais barata, mais segura ¢ boa para sol ou chuva era uma espe- tacular proposta de valor — pro- posta com potencial para atingir dezenas de milhdes de pessoas até enti alijadas do mercado de compra de veiculos. Ratan Tata entendeu, ainda, que no seria possivel usar 0 modelo de negs- cios da Tata Motors para criar uum produto no nivel de presos necesito. No outro extremo do espec- tro do mercado, a Hilti, fabri- cante de ferramentas elétricas para a construgdo civil com sede em Liechtenstein, reconsi- derou o verdadeiro trabalho a ser realizado para boa parte da atual clientela. Um construtor ganha por concluir uma obra; se no conta com as ferramen- tas necessérias, ou se estas nao fancionam bem, nio hé como ‘executar 0 trabalho. Um construe tor néo ganha com a posse das ferramentas; ganha ao utilizé-las do modo mais eficiente possivel. Para ajudar o construtor a levar 0 trabalho a cabo A Hilti decidiu vender o uso da ferramenta, ¢ nao a ferra ‘menta propriamente dita — administrando o estoque de ferramentas do cliente e garantindo a melhor ferramenta na hora certa, bem como agilidade no conserto, na reposicao e no upgrade desse instrumental, tudo por uma taxa mensal Para honrar essa proposta de valor, a empresa precisou eriar ‘um programa para a gestio desse arsenal — o Hilti Fleet —e, zo processo, transferit 0 foco da manufatura e da distribu ‘cio para a prestagio de servigos. Iso significa que a Hilti teve de conceber uma nova formula do lucro ¢ buscar novos recursos e processos. (0 alributo mais importante de uma proposta de valor a0 cliente & sua precisio: a perfeigao com que define o trabalho a ser realizado para o cliente — e nada mais. Muitas vezes, & ro entanto, essa precisio é o mais dificil de atingi. Empresas {que Lentam criar algo novo volta e meia se esquecem de fe- char 0 foco em uma tinica atividade, diluindo sua energia 20 tentar fazer varias coisas. E, a0 fazer varias coisas, nio fazem. nada realmente bem. Uma saida para produzir uma proposta precisa de valor ao cliente é pensar sobre os quatro empecilhos m: 2 realizag3o de um trabalho espeeifico: renda, acesso, ha- bilidade ou tempo insutficientes. A fabricante de software Intuit eriou © QuickBooks para suprir uma necessidade de ddonos de pequenas empresas: evitar a falta de dinheiro em caixa. Ao cumprir tal fungao com um software contébil bem. simplificado, a Intuit derrubou o obstéculo da habilidade — que impedia que empresérios com pouca capacitacio "usassem programas contabeis mais complicadas. Nos EUA, a MinuteClinic, rede particular de postos de sadde instalados Dezembro 2008 | Harvord Business Reviow 35| | seo Reinvente seu modelo de negécios Empresa tradicional de feramentas elétricas Hilti evita comoditizagao ‘gestdo de ferramentas ‘Arrendamenio ae arsenal Vernantranemste, reas pe omar Att ost exporando uma oporue teas oacessbros prs (Benet asumentarpredutidace ridade revoluciondvia de aumentar a rentablidade, o que significa converter proditos em servicas. Em vez de ven- dr fartsmentas (a um prego cada vez ‘menor, vende um servigo! tenha 2 fer ramenta que quiser na hora que quiser ‘sem se preocupar com manutensso ou armazenagem. Essa mudanga radical na pronosta de valor 20 cliente axigi rmuddangas em todos os espectos Ge seu modelo de negbcios. Margens baieas volvimento, P&D em farmécias, rompeu o entrave do tempo — que impedia ‘que 2 pessoa {osse a um consultério devido a um proble- ‘ma menor de savide — ao disponibilizar a consulta a profs: sionais de enfermagem sem hora marcada Criar uma formula do luero. Ratan Tate sabia que para fazer uma familia trocar a moto por um carro a nica safda seria romper a barreira da renida— derrubando drasticamen te 0 prego do veiculo.“E se criasse um carro de um lakh que revolucionasse o mercado?”, perguntowse o empresério, ima: ginando um preco de cerca de US$ 2500, menos de metade do que custava o automsvel mais barato do mercado. Natu ralmente, isso teve implicayées draméticas para a f6rmula «do lucro: exigiu tanto uma queda considerivel nas margens Drutas como uma redu¢do radical em muitos elementos da estrutura de custos. Tata sabia, contudo, que se conseguisse aumentar dramaticamente 0 volume de vendas daria para sganhar dinheiro, E sabia que a base de clientes visada era ppotencialmente imensa. [No caso da Hilti adotar um programa de gestdo por con: ‘rato significou transferir ativos do balango patrimonial do ‘cliente para o seu e gerar receita com um modelo de arrenda- mento/assinatura. Por uma mensalidade, o cliente podia ter a sew dispor uma linha completa de ferramentas, incluindo sito gio de estoques: Canal de distrbuigde, un dades de produgto de baixo custo em pases em desen- ‘do constvutor a obra Margens meiores; ake carge de aivos; cobrana de armate ponsalade pas mentors fae. consr'a repos c30 38 forramentas Forte sbordager de verdes Principals | tetas, gestéo do contrtos, ‘ecurtose sistemas de Tava gest Processes de estoques 6 consrts, ‘atmazenagem conserto ¢ manutensio. Isso exigiria uma mudanga funda- :mental em todos os prineipais componentes da fSrmula do Iuero: luxo de receita (pregos, periodicidade de pagamentos, como pensar sobre volume), estrutura de custos (incluindo custos adicionais de desenvolvimento de vendas ¢ gestdo de contratos) ¢ margens e velocidade de transages exigidas, Identifiear principais recursos e procestos. Depois de articular a proposta de valor tanto para o cliente como para ‘a empresa, é preciso identificar os principais recursos e pro- ‘essos exigidos para garantir esse valor. No aso de uma firma de servigas profissionais, por exemplo, os principais recursos em geral so seus funcionatios; j4 os principais processos ‘io naturalmente ligados a esse pessoal (treinamento e de- senvolvimento, por exemplo). No caso de uma empresa de bens embalados, marcas fortes e varejistas escolhidos a dedo ‘em cada canal podem ser recursos cruciais, Aqui, processos correlatos de promosao da marca e gestio de canis podem ter caritercritico Em geral, nao so recursos ou processos isolados que f2- zem a diferenga —mas a relagao existente entre cles. Quase sempre a empresa terS de integrar seus principais recursos € processos de um jeito singular para realizar um trabalho com perfeigio pata um grupo de clientes, Quando consegue, Adotar um modelo novo que nao seja inusitado ou revolucionario para o setor é perda de tempo e dinheiro. 36 Horverd Business Review | Dezembro 2008Dow Corning aposta em segmento popular totabele estabelecido Para explorar oportunidades abertas or arodutos de baixas margens, a a Dow Coming (que sempre atuara em negécios de margens slevades} crow ume uridade separade que opera de modo totalmente distinc, Ao deren: ind a linha popu da nna robre, a empresa evitou canbalzar ‘onegécio tradicional e descobriu novas: Enfase em P&D. Tontes de luero na ponte popular, at0s nego Pregos de vareio vigos de valor ag ‘quase sempre gera uma vantagem competitiva duradoura Cuidar primeiro da proposta de valor ¢ da fSrmula do Tuero serve para esclarecer como esses Fecurs0s € processos preci: sam se interligar, A maioria das haspitai, por exemplo, tra bbalha com uma proposta de valor que pode ser deserita como “Faremos qualquer coisa por qualquer pessoa’, S6 que fazer 4e tudo por todos exige desses hospitais um vasto arsenal de recursos (especialistas, equipamento e por af vai) que no podem ser combinados de um jeito s6 seu. 0 resultado € nao 56 falta de diferenciagao como insatisfagao. J um hospital que fecha o foco em uma proposta de va lor especifica pode integrar seus recursos e processos de ‘um jeito tnico, que satisfaga o cliente. © hospital National Jewish Health em Denver, nos EUA, & um exemplo. E orga nizado em torno de uma proposta de valor focada que ‘caracterizariamos como “Se tiver um mal do sistema pul ‘monar, venha para c4. Iremos determinar a causa ¢ recei tar um tratamento eficaz", Ao estreitar seu faco, © Natio- nal Jewish conseguiu criar processos para integrar 0 modo ‘como seus especialistas ¢ seu equipamento especializado ‘trabalham juntos. Para preencher os requisitos da proposta de valor a0 clien- te ¢ da formula do lucro do Nano, a Tata Motors teve de reconceber 9 modo como um carro é projetado, fabricado ¢ distribufdo. A Tata montou uma pequena equipe de enge- nheirosrelativamente jovens que, a0 contrério dos projetistas ‘mais experientes da empresa, néo deixariam seu raciocinio ser influenciado e limitado pelas férmulas do lucro vigentes ‘da montadora, Essa equipe reduziu drasticamente 0 néimero de componentes do vefculo, derrubando consideravelmen- te os custos. Além disso, a Tata reformulou a estratégia de fornecedores, decidindo terceirizar a incrivel marca de 85% dos componentes do Nano € usando quase 60% menos for Solugées customizadas, tos] cobrem ser vendas e servigos Linhe bésiea, teas Propesta de valor por volume, vende lados tectiente | Pervolume. fe akes Prego no mercado spet, rargens 8 altos custos Formula | custasindretes baixos deluers para permit mar regaco monores, alta producdo Principals | Sistema de I, processos ecursose de menor custo passive, processes | automagéo maxima necedores do que 0 normal para reduzir custos de transagao ce obler maiores economias de escala, No outro extremo da linha de manufatura, a Tata esté concebendo uma maneira totalmente nova de montar e dis- tribuir seus carros. A meta final & despachar os componentes ‘modulares do veiculo para wma rede mista de linhas de mon- tagem da prépria empresa e de empreendedores indepen- dentes, que produziriam os carros sob encomenda. © Nano seri projetado, fabricado, dstribuido e mantida de um jeito radicalmente novo — algo que nao poderia ser feito sem um. modelo de negécios igualmente novo. E,embora 0 veredicto ainda nio tenha saido, Ratan Tata poderia, no processo, de- satar 6 né da seguranea no transito. No caso da Hilt, o maior desafio esta em capacitar os re- presentantes de vendas para uma tarefa totalmente nova. Ge- renciar aquilo que a empresa chama de “frota de ferramentas” rngo é uma venda fechada em meia hora. Vio dias, semanas, até meses de reunides para convencer um cliente a comprar ‘um programa desses em vez de um produto. Representantes de vendas habituadas a lidar com mestres-de-abras ¢ com ge- rentes de compras no préprio canteiro de obras de repente se Viram em uma sala de reunises com o presidente e o diretor financeiro do cliente Algm disso, o arrendamento exigia novos recursos— gente nova, sistemas de TI mais robustos € novas tecnologias — pa- racriagao e desenvolvimento do pacote adequado e, entéo, a ‘busca de um acordo sobre a mensalidade. A Hilti precisava de ‘um processo para manter um grande arsenal de ferramentas de um jeito mais barato e eficaz do que o cliente conseguira até entdo. Isso exigia depésitos, um sistema de gestio de eestogues ¢ um suprimento de ferramentas de reposigo. No lado da gestéo do cliente, a Hilti criow um site que permitia ‘a0 gestor da obra conferir todas as ferramentas em sua “ota’ Dezembro 2008 | Herverd Business Review 37Reinvente seu modelo de negécios ¢ seu indice de utilizagio. Com essa informacio prontamente Aisponive, fava fel para esse gestor cuidar da contabilida de de custos associada Aqueles ativos -egras,normas e métrcascostumam sero éltimo elemen- toa surgir do desenvolvimento de um modelo de negscios. possivel até que nao sejam totalmente visualizadas antes de novo produto ou servigo ter sido testadio na pritica. Enem deveriam. Um modelo de negécios deve ter flexibilidade para ‘mudar em seus primeiros anos, Quando é preciso um novo modelo de negécios Empresas estabelecidas nao devem partir & toa para a inova- 40 no modelo de negécios, pois em geral conseguem criar produtos que desestabilizam as concorrentes sem alterar ra dicalmente seu proprio modelo de negécios. A Procter & Gamble, por exemplo, langou uma série de produtos que cla mesma chamou de “inovagdes de mercado distuptivas’, incluindo a vassoura descartavel Swiffer o aromatizador de ambientes Febreze. As duas inovagdes se valeram do modelo, de negécios vigente da P&G ¢ do dominio desfrutado pela ‘empresa em produtos de limpeza para o lar Hé momentos, no entanto, em que para gerar um no- vo crescimento ¢ preciso néo s6 adentrar um territério de mercado desconhecido como também um territsrio des conhecido no modelo de negécios. Quando? A respos ta curta é: quando todos os quatro elementos do modelo atual exigirem mudangas consideraveis. S6 que nem sem: pre & tdo simples. 0 discernimento da geréncia nitidamente se faz necessirio. Isso posto, observamos cinco circunstancias estratégicas que normalmente exigem altera¢io no modelo de negécios. 1. Oportunidade de satisfazer, com uma inovagao disrup liva, necessidades de grandes grupos de potenciais clientes totalmente alijados do mercado por considerarem solugses existentes caras ou complicadas demais, Isso inclui a opor- tunidade de democratizar produtos em mercados emer- sgentes (ou investir na base da piramide), como faz a Tata com 0 Nano. 2. Oportunidade de explorar tecnologia inédita com a ado. 0 de um novo modelo de negécios (Apple ¢ aparelhos de MP3) ou oportunidade de alavancar uma tecnologia ja tes tada com seu langamento em um mercado totalmente novo {adocao de tecnologias militares em arena comercial ou vice versa, digamos). 3-Oportunidade de aplicar 0 mantra do “trabalho a ser exe crutado” onde isso nunca foi feito, E algo comum em setores ‘nos quais © foco de empresas é em produtos ou segmentos de clientes — 0 que faz.com que burilem mais e mais produtos existentes, aumentando a comoditizaso com o tempo. Jé 0 foco no trabalho permite d empresa redefinir a rentabilidade do setor. Ao entrar no mercado de entrega de encomendas, por exemplo, a FedEx néo tentou competir com precas me: ores ou marketing melhor. O que fez fo tratar de satisfazer 38 Horvard Business Review | Dezembro 2008 uma necessidade do cliente totalmente ignorada até entio: reeeber encomendas com muito mais rapide e confibili- dade do que o garantido por qualquer outro servigo até ali. Para tanto, a FedEx teve de integrar seus principais processos ¢ recursos de um jelto muito mais eficiente. © modelo de negécios resultante dessa énfase no trabalho a ser feito dew empresa uma vantagem competitiva considersvel — vanta- {gem que a rival UPS levou anos para reproduzit. 4. Necessidade de conter avango de rivais de baixo custo. ‘Se emplacar, 0 Nano vai ameacar outras fabricantes de vel culos, assim como as minissiderrgieas ameagaram as usinas integradas uma geragio atrds com a produgao de ago a custo consideravelmente menor. '5. Necessidlade de responder a mudangas na base da com- petigio, Aquilo que define uma solusio aceitével em um ‘mercado inevitavelmente mudari com o tempo, levando seg- _mentos centrais do mercado & comoditizagao. A Hilti teve cde mudar o modelo ce negécios devido, em parte, 8 redugao de custos de produgao mundo afora — fabricantes de fer- ramentas populares “boas o bastante” comegavam & roubar ‘mercado de ferramentas elétricas de ato padrio, CObviamente, a empresa nao deve partir para a reinvengio do modelo de negécios se nao tiver certeza de que a opor tunidade é grande o bastante para justificar 0 esforgo. Além disso, s6 faz sentido adotar um novo modelo se este for nao 6 uma novidade para a empresa como também, de certa forma, inédito ou revolucionério para o setor ou o mercado. Se nao for 0 caso, vai ser perda de tempo e dinheiro. As perguntas a seguir ajudarao a empresa a avaliar se 0 desafio da inova¢io no modelo de negécios trard resultados aceitéveis. Se a resposta a todas as quatro for ‘sim’, erescem bastante as chances de uma execugio triunfal: = £ possivel definir o trabalho com uma proposta de valor a0 cliente focada e instigante? = £ possivel criar um modelo no qual todos os elementos — a proposta de valor a0 cliente, a férmula do Tucro, os prineipais recursos ¢ os principais processos — interajam Quando o velho modelo ainda serve 1 Com aférmula do here aad Nem sempre 6 preciso um modelo de negécios nave pare explorar uma oportunida- de tanstormadors. As vezes, como fee 8 P&G. ses eprocessosatusis ees glenda que niotodos) = Comas principals me Wess, regres enormas satualmante utlzadae irioemurn nove mercado. _paratocarenegécie quando ovelno modelo saré conta do recado? Quande der para nonrar anova propesta de valor 2 cient Switer, a empresa ce que emodelo existente ¢revolsQue regras, normas e métricas esto impedindo seu avango? Em qualuer empress, o entendimento FINANCEIRAS fundamentl do modelo cent costums _* Margen bratas = Tamanhe da can desaparecer nos revéndites da memé- ris institucionel — mas seguir vivo em regres, normas ¢ métreas instauradas pata proteger o status quo ("margem -™ = Prego unitério jm un bruta deve ser ce 40%", por $40.08 prmsiros obstsculos 8 in de um revo madelo am uma empresa igdo = Galleuls fA staan. = Investimente em, = lens de eédite para que o trabalho seja feito do modo mais eficiente possivel? 1 £ possvel criar um processo de desenvolvimento de negécios novo, livre das influéncias nao raro negativas de seu core business? 1 O nove modelo de negécios causard distirbios na ‘A criagao de um nove modelo para um novo negécio no significa que o modelo atual ests ameagado ou deva ser alte rado, Um novo modelo em geral vem reforgar e complemen: taro core business. Foi o que descobriu a Dow Coming. Como a Dow Corning saiu do préprio caminho ‘Quando a inovagio no modelo de negécios nitidamente se fax necessiria, o sucesso depende nio s6 de acertar nesse ‘modelo, mas também de garantir que as atividades existentes no impecam 0 novo modelo de negécios de gerar valor ou prosperar. Foi o problema que a Dow Coming enfrentou 20

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