Fonte: Do autor (2012). Januzzi (2011) ressalta que, em um ambiente altamente competitivo, 0s competidores costumam agregar cada vez mais valor aos seus produtos oferecendo pacotes constituidos de bens e servicos a ponto de algumas vezes, ficarmos em duvida se estamos comprando um bem material com servico agregado, ou vice-versa. De qualquer forma, segundo Januzzi (2011), todos dos pacotes de produtos, variam em dimensao e volume do valor agregado, se posicionando dentro do seguinte espectro de tangibilidade, conforme mostrado na figura 2 abaixo: Figura 2 - Espectro de tangibilidade dos pacotes de produto. ones Acme Dominancia do Intangivel "eReat” agtncas de Me fepiainds Servigos| Bens Cosméticos Dominancia do Tangivel Aomaveis sa Fonte: Januzzi (2011, p. 6). loaded by: huleaes-tonet-mare thDe acordo com Januzzi (2011), na maioria dos casos, os pacotes de produtos assumem duas caracteristicas basicas (JANUZZI, 2011, p. 12): +O Servigo como Valor Agregado: Em um produto onde predomina © bem tangivel, o servigo é 0 valor agregado do pacote. Por exemplo: Ao comprar um automével, o proprietario pode levar junto ao pacote a garantia total de cinco anos do veiculo e uma revisdo geral com lavagem e polimento gratuito aos 5 mil km. + Bem como Valor Agregado: Em um produto onde predomina o servico, 0 bem tangivel passa a ser o valor agregado do pacote. Por exemplo: Ao contratar os servicos de cobertura fotografica de um casamento, o casal ganha um album fotogrdfico com 200 fotos e um pen drivecom todas as fotos inclusas, gratuitamente. Os sistemas produtivos so clasificados de acordo com as quantidades produzidas. Segundo Groover (apud SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004), sdo trés os tipos basicos de producao. A) PRODUCAO POR ENCOMENDA B) PRODUCAO EM LOTES C) PRODUGAO EM MASSA 1.1 PRODUCAO POR ENCOMENDA Este tipo de classificagao tem como principio a geragao das ordens de produgao, que sao diretamente ligadas com as encomendas dos clientes, A produg&o sob encomenda ¢ desenvolvida para um cliente especifico (produg3o customizada) e cada pedido refere-se frequentemente a um bem diferente daquele que foi produzido antes pela empresa, Pu etre RCo Cmca F (Beer eros Curr mnemec! Neer eeu eet Downloaded by: hulesessboneti-mare thulsesmarDe acordo com Nunes et a/ (1996), a dificuldade de se prever “o qué”, “quando” ou “como” sera feita a produgao no periodo seguinte ocorre porque 0 roteiro do processo sé possivel ser delineado apés a entrada do pedido na fabrica, quando entéo os materiais e demais itens componentes deste pedido séo encomendados e a fabricacao se inicia (NUNES et a/, 1996). Foto 1: Sistema de Produc&o sob Encomenda. Fonte: Quezado e Cardozo (2012). QUER SABER MAIS SOBRE PRODUCAO SOB ENCOMENDA? Leia os artigos sobre o tema acessando 0s links: . . 1,2 PRODUGAO EM LOTES E caracterizada por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez (denominado lote de produg3o). Cada lote é previamente dimensionado para assim poder atender a um determinado volume de vendas previsto para um dado periodo de tempo. Desse modo, os lotes de produgdo so produzides um a seguir do outro. Neste tipo de producao, o plano de producgao é feito antecipadamente, podendo assim a empresa melhor aproveitar seus loaded by: hulaaes-toneti-mare th rcon@amalcor)recursos com maior grau de liberdade, ao contrario do que ocorre no sistema de produg&o sob encomenda, no qual o plano de produgdo & feito apés 0 recebimento do pedido ou encomenda. Esse tipo de produgao em lotes ¢ utilizado por uma infinidade de industrias, a saber: téxteis, de ceramica, de eletrodomésticos, de materiais elétricos, etc. (PALOMINO, 1995). Foto 2: Sistema de Producdo em Lotes. Fonte: Dani (2012). QUER SABER MAIS SOBRE PRODUCAO EM LOTES?? Leia os artigos sobre o tema acessando os /inks: . 1.3 PRODUCAO EM MASSA \duco, foi criado jo & produgao em O Fordismo, como é conhecido o Sistema Ford de por Henry Ford no inicio da década de 1920 deu it loaded by: hulaaes-toneti-mare th rcon@amalcor)massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, com baixissima variagao dos tipos de produtos finais. Foto 3: Sistema Ford de Producao. Fonte: Jeanstrifezzi (2013). Com a produggo em massa, houve um aumento considerdvel da produtividade e da qualidade, com a fabricagdo de produtos mais uniformes decorrentes da padronizacao e da aplicagdo de técnicas de controle estatistico de qualidade. Este conceito e suas técnicas produtivas foram predominantes nas induistrias até a década de 1960, quando ento surgiram novas técnicas produtivas, como o just-i a engenharia simult&nea e as células de producdo, que caracterizaram a chamada producdo enxuta (BATISTA, 2008). Pe eee ere mao) oe cee see Cee oa eee Coa eC CN Sent kat) A Produg&o enxuta veio contrapor-se & Producdo Artesanal e a Produg&o em Massa. Ela tem em como principios, segundo Womack, Jones e Ross (1992): Downloaded by: hulesessboneti-mare thulsesmar¢ Requerer menores recursos, maximizar a eficiéncia e a produtividade e, principalmente; Maximizar a flexibilidade, sendo mais agli, Inovadora e capaz de enfrentarmelhoras mudancas conjunturaise de mercado. © processo produtivo é fator decisivo na obtengdo de vantagem competitiva de uma empresa em relacdo aos seus concorrentes, Para alcancar esta vantagem, segundo Slack (1993, p.18), faz-se necessario atender cinco exigéncias Fazer certo — vantagem de qualidade; Fazer rapido - vantagem de velocidade; Fazer pontualmente — vantagem de confiabilidade; Mudar o que esta sendo feito — vantagem de flexi Fazer barato — vantagem de custo. Para Moreira (2004), a produco enxuta proporciona meios para o alcance destas vantagens. Segundo Batista (2008, p. 2): [...] a0 longo desse proceso de modernizacdo da produgo, cresce em importancia a figura do consumidor. Pode-se dizer que a procura da satisfacdo do consumidor & que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de producéo. E to grande a atencdo dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j4 especifica em detalhes 0 "seu" produto, sem que isto atrapalhe os processos de producdo. Assim, estamos caminhando para a produg&o customizada, que, sob certos aspectos, é um "retorno ao artesanato” sem a figura do artesdo. QUER SABER MAIS SOBRE PRODUCAO EM MASSA E PRODUCAO ENXUTA? Assista aos videos sobre o tema acessando os links: loaded by: hulaaes-toneti-mare thullesesmarcon@gmal.omn)Sistema Toyota de Produgao - Parte I: https://www.youtube.com/watch?v=c6KVeDbeRU Sistema Toyota de Producao - Parte II: https://www.youtube.com/watch?v=6vmdVR9dzPM LEIA TAMBEM O ARTIGO “PRODUGAO EM MASSA (FORDISMO) X PRODUGAO ENXUTA (SISTEMA TOYOTA DE PRODUGAO)”acessando 0 link: . 2 ARRANJO FiSICO OU LAYOUT Na implantaggo de uma industria, uma das primeiras decisdes a serem tomadas é a definicéo do local onde se instalara a industria, que segundo Borba (1998), pode ser analisada em duas etapas: a macrolocalizagao e a microlocalizacao. A macrolocalizagao, segundo Borba (1998, p. 2), “[...] é a etapa mais ampla, pois visa definir a regio onde se devera implantar a industria, levando em consideracao fatores de ordem econémica e fatores de ordem técnica”. Cer ola Mes meCancel Ainda segundo Borba (1998), uma vez definida a regido, parte-se para a escolha do local efetivo de implantacao da industria, definindo-se assim sua microlocalizagao. Nesta etapa prevalecerdo os fatores técnicos. Downloaded by: hulses-Doneti-marethulesesmarcon@gmal com)Apés definigdo do terreno, inicia-se 0 processo da elaboracdo do arranjo mais adequado de homens, equipamentos e materiais sobre uma determinada érea fisica, dispondo esses elementos de forma a minimizar os transportes, eliminar os pontos criticos da producdo e suprimir as demoras desnecessérias entre varias atividades. Entra-se, assim, na fase de elaboracdo do fayout, ou arranjo fisico das instalagdes da empresa (BORBA, 1998). 0 planejamento do arranjo fisico reflete as decis6es mais amplas sobre as prioridades competitivas, 0 proceso e a capacidade de uma empresa em arranjos fisicos reais de funcionérios, equipamentos e espaco. 0 objetivo é permitir que os funciondrios e os equipamentos operem com mais eficdcia (BATISTA, 2008). © arranjo fisico possui muitas implicagées praticas e estratégicas. Alterar um arranjo fisico pode afetar uma organizacao e 0 modo como ela atinge suas prioridades competitivas ao (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004, p. 161): Facilitar o fluxo de matenais e informacoes; Aumentara utilizacao eficiente de mao de obrae (oe (for Tuto kes PT ce eee ule keeles Reduzir os riscos para os trabalhadores; Pcl M eee oa tere uo A escolha do arranjo fisico depende em grande parte do tipo de processo produtivo, ou seja, é 0 tipo de operacéio que determina as necessidades de arranjo fisico. Os tipos principais de arranjo fisico sao: ‘Downloaded by: hulsses-baneti-marethulssestarcon@gmallcom)© Arranjo posicional ou por posigdio fixa; # Arranjo funcional ou por processo; * Arranjolinear ou por produto; # Arranjode grupo ou celular. 2.1 ARRANJO POSICIONAL OU POR POSICAO FIXA: E aquele em que o produto a ser transformado permanece estacionario em uma determinada posigéo e os recursos tais como maquina, pessoas, equipamentos de transformagao se deslocam ao seu redor, executando as operacées necessérias. Este arranjo é utilizado quando, devido ao porte do produto, ou a natureza do trabalho, nao é possivel outra forma de arranjo. E 0 caso tipico de montagem de grandes éméquinas, montagens de navios, de prédios, barragens, grandes aeronaves, etc. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004). Foto 4: Layout Posicional. Fonte: Alvarenga (2012). Downloaded by: hullsses-bonet-marethulsses2.2 ARRANJO FUNCIONAL OU POR PROCESSO: No layout funcional, méaquinas-ferramentas s&o agrupadas funcionalmente de acordo com o tipo geral de processo de manufatura: tornos em um departamento, furadeiras em outro, injetoras de plastico em outro e assim por diante. Qu seja, 0 material se movimenta através das reas ou departamentos. Borba (1998, p. 9) afirma que: Este tipo de arranjo & adotado geralmente quando hé variedade nos produtos € pequena demanda, E 0 caso de fabricacao de tecidos e roupas, trabalho de tipografia, oficinas de manutencSo. Em virtude de os /ayouts funcionais precisarem realizar uma grande variedade de processos de manufatura, so necessérios equipamentos de fabricagio de uso genérico. Figura 3: Layout Funcional ou por Processo. Arranjo Fisico Funcional ou por Processo stampagem -——Equipamento de i= iS pornenee ~ Inspapdo do — Furaderas —’ Processo Gualidace de corte Fonte: Miyake (2005). QUER SABER MAIS SOBRE LAYOUT FUNCIONAL??? Assista ao video acessando 0 /ink: <. Downloaded by: huleses-boneti-marethulesestrarcon@gmal com)2.3 ARRANJO LINEAR OU POR PRODUTO: As maquinas ou estacées de trabalho séo colocadas de acordo com a sequéncia das operacies e sao executadas de acordo com a sequéncia estabelecida sem caminhos alternativos. © material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Em processos continuos, que sao os melhores para a produgdo intermitente repetitiva ou continua, os recursos so direcionados para produtos ou tarefas individuais. Num arranjo fisico por produto as estacdes de trabalho ou departamentos esto dispostas linearmente, ou podem assumir o formato de L, 0, $ ou U (BORBA, 1998, p. 9) Figura 4: Layout Linear ou por Produto. Arranjo Fisico Linear ou por Produto Fonte: Miyake (2005). 2.4 ARRANJO CELULAR: © arranjo celular procura unir as vantagens do arranjo fisico por processo com as vantagens do arranjo fisico por produto. Ele é composto de células de produgdo e montagem interligadas por um sistema de controle de material de “puxar”. Nas células, operagdes e Processo sdo agrupados de acordo com a sequéncia de produgao que & necessaria para fazer um grupo de produtos. A célula normalmente inclui todos os processos necessérios para uma peca ou submontagem completa, por isso, este sistema é conhecido também como “micro fabrica” (BORBA, 1998). loaded by: hulases-toneti-mare thullesesmarcon@gmal.orn)Este tipo de arranjo nao é exclusivo da area industrial, podendo ser encontrado também em: Lanchonetes, Feiras e Exposicdes, Lojas, etc. Figura 5: Layout Celular > <- PM overnox [owners ncn Ce [zero wax ancuns Fonte: Industrial (2012). a0 +) oe Caro aluno, saiba mais sobre os tipos de processo e os métodos para organizacao de arranjos fisicos (/ayouts) ea Creel PEC a ere Me REST Le RTT 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUCAO Em um sistema de producio, ao serem formulados os objetivos, faz se necessdrio, a formulacao de planos de como atingi-los, organizar recursos humanos e fisicos necessdrios para execucao deste plano, dirigir a ago e interac&o dos recursos e, por fim, controlar esta agdo Downloaded by: hulesessboneti-mare thulsesmarpara a corregdo de eventuais desvios, 0 que, no dmbito da administragdo da producio, este processo ¢ realizado pela funcao de Planejamento e Controle da Produco (PCP). © Planejamento e Controle de Produgdo (PCP) é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produgéo, assegurando, assim, a execucao do que foi previsto. © planejamento dé as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de acdo que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aces devem ocorrer (MOREIRA, 2004, p. 7) © PCP é a rea de suporte logistico da produgo, visto que planeja, programa e exerce controle sobre o processo fabril. Moreira (2004) define o PCP como a atividade de fazer planos para orientar a produgdo e servir de guia para seu controle. Mais ; m CW ce eee Um Ca Ceo eer en OR Se UIC UC cree sere Aol ero a eee er ur ease iiisoc tisk Ci ees ia Quanto ao seu propésito, Slack et al. (1997, p. 319) afirmam que o propésito do PCP "[...] & garantir que a producdo ocorra eficazmente e produza produtos e servicos como deve”. Os resultados alcancados com o Planejamento e Controle da Produgo séo muitos: altos indices de produtividade e qualidade, menor indices de faihas e erros e, consequentemente, menor custo de producdo, facilidade em atingir metas e objetivos, tracados; decisées mais acertadas, melhor gerenciamento dos recursos disponiveis; melhor fluxo de informacées e compatibilizacdo dos diversos setores da empresa, maior satisfacao do cliente. Em resumo, o Planejamento e Controle da producio leva ‘a empresa a produzir com maior perfeicao rapidez e menor custo, obtendo assim, maior lucratividade (LOPES; MICHEL, 2007, p. 1) © PCP é considerado como um elemento decisivo na estratégia das empresas em sua busca de vantagem competitiva frente as crescentes exigéncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variagdo de modelos e entregas mais confidveis. Independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa da empresa, para Martins e Laugeni (2001), um conjunto basico de atividades so necessarias para a consecucéo dos objetivos do PCP, que devem obedecer a uma hierarquia: Longo, Médio e Curto Prazo, como mostrado na Figura 6: Downloaded by: hulses-Doneti-marethulesesmarcon@gmal com)Figura 6: Hierarquia de Planejamento. HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO. re enn PETE ge . 2 dc} MESES Produtos ¢ ee a SEMANAS Produtos ¢ — re = ay es a recursos Fonte: Rigoni (2009) As atividades devem ser executadas dentro de uma ordem, seguindo uma hierarquia. Silver e Peterson (1985) estabelecem trés niveis hierarquicos para o PCP: « Nivel Estratégico (longo prazo); « Nivel Tatico (médio prazo); + Nivel Operacional (curto prazo). Downloaded by: huleses-boneti-marethulesestarcon@gmal com)3.1 ESTRUTURA DO PROCESSO DECISORIO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUCAO Figura 7: Estrutura do processo decisério do Planejamento e Controle da Produgao. Pranejamento Estratégico da Producio Planejamento-Mesire da Producio Programagao da Producio *Acministracao dos Estoques *Seqdenciamento -Emisséo € Liberacdo de Ordens Acompanhamento € Controle da Produgéo = ——— Face ome > Clientes Fonte: Adaptado de Silver e Peterson (1985). 3.1.1 Previséo de Demanda Segundo Buffa e Sarin apud Moura Junior (1996), as previsées de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, médio prazo e curto prazo. Para a elaboracao do Planejamento de Longo Prazo, as projecdes das condigées de mercado e previsio da demanda, sao da maior importancia para a elaboragdo do Planejamento de Longo Prazo, mesmo em industrias cujo sistema de produgdo seja sob encomenda. © horizonte do Planejamento de Longo Prazo se estende aproximadamente a cinco anos ou mais, auxiliando nas decisées de natureza estratégica, como ampliages de capacidade, alteragdes na Downloaded by: hullsses-bonet-marethulsseslinha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc. (MOURA JUNIOR, 1996). No caso do curto prazo, as previsées estdo mais relacionadas com a Programagao da Producao e decisdes relativas ao controle de estoque. J& para o médio prazo, segundo Moura Junior (2012), 0 horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos, utilizado para a elaboracao do Plano Agregado de Produgo e Plano Mestre de Produgdo se baseiam nestas previsdes, As demandas podem ser previstas tanto utilizando métodos estatisticos, por meio da observacao do ocorrido no passado, como a partir de predicdes, que tém como base o julgamento de uma pessoa ou mais. QUER SABER MAIS SOBRE TECNICAS DE PREVISAO DE DEMANDA?? Assista aos videos sobre o tema acessando os links: Previsdo de Demanda Usando Excel ~ Parte I . Previsdo de Demanda Usando Excel - Parte IT https://www.youtube.com/watch?v=YLYbu4ESnRE 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo E © Planejamento que se ocupa com o dimensionamento das capacidades futuras da empresa, tendo como parametro os estudos de previséo de demanda e os objetivos formulados no planejamento estratégico pela alta administracdo. O Planejamento de Recursos prevé a necessidade de recursos necessdrios, como equipamentos, mao de obra, capital para investimentos em estoque, etc., pela dificuldade deaquisigéo destes recursos no curto prazo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004). 3.1.3 Planejamento Agregado de Producao © Planejamento Agregado é elaborado tendo como base o Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Producio, trabalho com o médio prazo, podendo variar de 6 a 24 meses, estabelecendo niveis de produgSo, dimensdes da forca de trabalho e niveis de estoque. Ele é feito para a familia de produtos semelhantes fabricados pela empresa e nao para cada produto individual (MOURA JUNIOR, 1996). POR QUE AGREGADO? E impraticAvel planejar a conciliagao entre demanda e planejamento Individualmente para cada um dos produtos ou servicos da empresa, se a vari < Implicagao: necessidade de adotar unidades comuns e expressar a demanda nestas unidades. 3.1.4 Planejamento Mestre da Producéo © Planejamento Mestre da Produgo (PMP) é 0 componente central da estrutura do PCP, conforme observa-se na figura 12. Ele é construido a partir do plano agregado de produgio, com a desagregacao da familia de produtos em produtos acabados.Para Saber Mais [-] © Plano Mestre direcionara as acées do sistema de producdo no curto prazo, estabelecendo quando eem que quantidade cada produto devera serproduzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento Pec: eae era Coe Re num? Tone Cu aU ccc ice a aioe (MOURA JUNIOR, 1996, p. 63). Para Higgins e Browne (1992), 0 PMP é um elemento fundamental na compatibilizagao dos interesses das areas de Manufatura e Marketing. Figura 8: Plano Mestre de Producao. RUS CReLS Fonte: Adaptado de Schafranski (2012). loaded by: huleaes-tonet-mare th rcon@amalcor)3.1.5 Planejamento de Materiais No Planejamento de Materiais séo levantadas as necessidades de materiais para execugéo do plano de produgéo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigéncias impostas pelo PMP e das informacées vindas do controle de estoque (tens em estoque e itens em processo de fabricacao), procura-se determinar quando, quantos e quais materiais devem ser fabricados e comprados, Para Saber De acordo com Moura Jr. (2012), 0 planejamento CON eure OMe CO Pe eels Cee Me et a eto CM cure CM ace tc) eee eee ae 0 Planejamento de Materiais deve, portanto, ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os niveis de atendimento aos clientes e produgo da industria (MOURA JUNIOR, 1996). 3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade De acordo com Moura Junior (2012), 0 Planejamento e Controle da Capacidade tem como objetivo calcular a carga de cada niicleo de trabalho, possibilitando prever se as instalacdes produtivas terao capacidade para executar um determinado plano de producdo e atender a demanda projetada. O Planejamento da Capacidade fornece informagdes que, segundo Moura Junior (1996), possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificacao de gargalos; estabelecer a programacao de curto prazo e estimar prazos vidveis para futuras encomendas. Os indices de eficiéncia, gerados pela comparacéo dos niveis de producio executados com os niveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura 3.1.7 Programacao e Sequenciamento da Producaéo A atividade de programacao determina o prazo para que as atividades sejam cumpridas, utilizando informacées como disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operdrios, processo de producéo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricacéo (MOURA JUNIOR, 1996). Downloaded by: hulesessboneti-mare thulsesmarSegundo Slack, Chambers e Johnston (2004, p. 244), nesta fase séo definidos — Quanto produ: Observa-se as possiveis restricées, tais como: capacidade (maquinas, pessoal, financeira); mercado (0 que o consumidor deseja) e as decisdes estratégicas. — Onde/ Por quem/ Com que materiais e que quantidade? Necessita de dados sobre o parque fabril, tais como: descrigéo do maquinario, capacidade, localizacao, fluxo de materiais, consumo de matéria-prima, cronograma de manutencdo e carga alocada. — Quando/ Em que sequéncia? Decorréncia da distribuigéo de ordens/tarefas, onde o cliente impée datas de entregas, ou ha questées financeiras ou técnicas que determinam limites de tempo para fabricar determinado produto. A Programacao de Produgao é enviada para a fabrica em forma de ordens de fabricagao, que sao distribuidas aos centros produtivos para dar inicio 4 execugéo do PMP. Para Resende apud Slack, Chambers e Johnston (2004), a programagao acontece em trés niveis + Programagao no nivel de planejamento da produg&o - é realizada na elaboracao do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em periodos de tempo sucessivos. + Programagao no nivel de Emissio de Ordens - acontece durante 0 processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricacdo e chegada de fornecimento externo. + Programagao no nivel de Liberacao da Produgao- determina para cada ordem de fabricacdo, quando é necessério iniciar a fabricagéo e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operacées planejadas. Isso é possivel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operacao, os tempos de movimentacéo e espera existentes entre cada operacao 3.1.8 Controle da Producao e Mate!© Controle tem como objetivo acompanhar a fabricaco e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Producao e Materiais também recolhe dados importantes como: quantidade trabalhada, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-maquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significative ocorra, o Controle da Produco e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessario ou acionar a atividade de Programagao e Sequenciamento da Produgdo para reprogramacao necessaria (MOURA JUNIOR, 1996). QUER SABER MAIS SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUGAO?? Leia o artigo Avaliagdo do Grau de Prioridade e do Foco do planejamento e Controle da Produgao (PCP): Modelos e Estudos de Casos acessando 0 /ink: www. scielo.br/pdf//ap/v12n1/a04v12n1.pdf>. 4 PRINCIPIOS DAS RESTRICOES A Teoria das Restrigdes, ou TOC (Theory of Constraints), foi inicialmente descrita pelo Dr. Eliyahu Goldratt em seu livro A Meta, onde o autor apresenta um método pratico tomada de diversas decisées organizacionais nas quais_existem _restricées. Para Goldratt (2003), uma restrigdo & qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento em direcdo aos seus objetivos. Existem dois tipos basicos de restrigdes: fisicas e ndo-fisicas. As restricbes fisicas, na maior parte das vezes, estdo relacionadas a recursos: mAquinas, equipamentos, veiculos, instalacdes, sistemas etc. As restrigdes no-fisicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema. Numa empresa industrial, como explica Goldratt (2003, p. 31), a TOC envolve trés indicadores de desempenho que permitem avaliar se o conjunto das operacées esté se movendo em direcdo aos objetivos (lucro):Rentabllidade: é a taxa pela qual a empresa constrdi seu lucro por meio da comercializacao de seus produtos. Em esséncia, a rentabilidade de um produto poderia seraproximada pela margem de contribuigdo (prego de venda ~ custo variavel das matérias- primas). Os custos de m&o de obra outros custos fixos s4o considerados como parte das despesas operacionais. Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na conversdo de seus estoques em margem de contribuicao Estoques: todo 0 dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam ser comercializadas. Os estoques incluem nao apenas os itens convencionais (matérias-primas, produtos em processamentoe produtos acabados), mas também edificios, terras, velculos, equipamentos. Nao é incluido nos estoques, portanto, 0 valor do trabalho adicionado aos estoques dos produtos em processamento. Sao cinco os passos para aplicagéo da TOC, de acordo com Goldratt (2003, p. 35): 1) Identificar a restricao do tema. Numa empresa industrial, a restricéo pode ser o tempo disponivel ou a capacidade de uma maquina, de um departamento ou de uma estacdo de trabalho. Para empresas de servicos ou de alta tecnologia, a restrigio pode ser o tempo disponivel dos funciondrios mais capacitados. 2) Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrigdo. Este valor é obtido pela divisio da rentabilidade ou margem de contribuicéo unitdria pelo consumo de recursos da restricéo para produzir um produto. A chave para maximizar o lucro é concentrar na produgao e na comercializagao de produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrigio. 3) Subordinar ° sistema a restrigdo. Os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover exatamente 0 necessario para atingir os objetivos definidos para a restricdio. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que ndo sao restricdes. Normaimente, o sistema é subordinado a restri¢&o por meio de um método de programacio e controle da producio chamado de Tambor-Pulmao-Corda (Drum-Buffer-Rope, ou DBR).4) Romper ou elevar a_ rest do tema. A partir da melhoria continua das operacées, da aquisicio de capacidade ou de flutuagées na demanda, por exemplo, a restricdo do sistema pode ser rompida ou elevada, de modo que a esta restricio deixe de sé-lo. Uma nova restrig&0 fisica ou nao fisica, interna ou externa, assumira o papel da restricao anterior. 5) Identificar a nova restricao do sistema caso a restricdo seja rompida. Deve ser observado, no entanto, que a implementac&o da TOC pode exigir uma mudanga substancial na maneira com que a empresa opera Por exemplo, suponha que, numa empresa, produzir e comercializar 0 produto de menor prego unitario e maior demanda maximize o lucro (objetivo). Se a empresa remunera sua forca de vendas com base em comissées como um percentual da receita, pode existir um incentivo implicito para vender os produtos mais caros. Este cenario demandaria uma nova politica de remuneragao da forca de vendas. QUER SABER MAIS SOBRE A TEORIA DAS RESTRICOES??? Leia 0 artigo TEORIA DAS RESTRIGOES acessando 0 /ink: . Convite para discussa@o no Forum: Caro aluno. Chegamos ao fim de nossa primeira jornada de estudos. Nesse momento, quero propor um exercicio de refiexéo. Com base no que vocé aprendeu nesta Web aula e com base na TEORIA DAS RESTRICOES, socialize sua opinido sobre os seguintes aspectos: 41) De que forma a Teoria das Restricées pode contribuir para a solucio dos gargalos nos processos em que vocé esta envolvido profissionalmente? 2)E como o Planejamento Mestre de Produgdo, na sua variante do Planejamento de Materiais, impacta nas decisdes de estoque e de capacidade produtiva?Referéncias ALVARENGA, R. L. Sistemas de Produgdo. Disponivel em: . Acesso em: 29 nov. 2012. BATISTA, G. Introdugao a administragaéo da produgo. FEA.SP, 2008. BORBA, M. Arranjo fisico. UFSC. Florianépolis, 1998. DANI, A. C. Importagao de téxteis da China representou menos 100 mil empregos para o Brasil. Disponivel em: . Acesso em: dez. 2012 GOLDRATT, E. M. A meta: um processo de melhoria continua. Séo Paulo: Nobel, 2003. HIGGINS, P.; BROWNE, J. Planejamento mestre. Séo Paulo: Nobel, 1992. INDUSTRIAL, E. P. Engenharia de produgdo, 2011. 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WEBAULA 2 Unidade 2: Planejamento Programacao e Controle da Producao 1, CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO MRP (MATERIAL REQUERIMENT PLANNING) Vamos agora estudar um dos sistemas de controle da producao mais utilizados atualmente no ambiente industrial. Este sistema é a principal ferramenta de PPCP (Planejamento, Programac&o e Controle de Produc&o) em muitos ambientes industriais. Figura 1: Uma definigdo de MRP,Demanda por faceless aie Fomreciuian) CBrapulies Servigos Deciséo sobre quentidades Wao TOS ice E 7 materiais em condicdes de SQ shave eet demanda dependente zs Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 449). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), o primeiro instrumento para apoiar a gestéo da produgdo empurrada utilizando-se como recurso 0 computador surgiu nos Estados Unidos no final da década de 1950, Seu objetivo basico era o de auxiliar no cdlculo das necessidades de materiais com base na previsdo de vendas. Este sistema, conhecido na época por closed loop, ou ciclo fechado, deu origem aos sistemas de gerenciamento integrado da producao, conhecidos atualmente por MRP (Materials Requirements Planning) que significa planejamento das necessidades de materiais. Como as empresas produzem um mix de produtos e servicos variados, podendo utilizar para seus produtos um grande numero componentes comuns, se tornava muito dificil um controle eficiente sobre todos esses componentes para o mix de produtos fabricados ou montados, ja que se faz necessdrio, considera para seu processo produtivo os estoques disponiveis, as previsdes de entrega, compras ainda no entregues, prazos de entrega, etc. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2004), para calcular a necessidade de material, utilizava-se uma lista de materiais denominada (BOM - Bill of Materials), porém, como determinados produtos eram compostos por diversos itens, isto dificultava a realizaco do cdlculo para determinag&o das necessidades, problema este resolvido com o desenvolvimento da informatizacéo que possibilitou a execucéo destes calculos computacionalmente, permitindo que o MRP executasse as atividades de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim a determinagao, precisa e rapida, das prioridades das ordens de compra e fabricacao. De acordo com Januzzi (2011), no final da década de 1980, 0 cenario ‘econédmico mundial jé havia mudado radicalmente em relag3o 4 década de 1950. Os japoneses passaram a exercer uma forte influéncia na Downloaded by: hullsses-bonet-marethulssesconcorréncia, devido, em grande parte, as suas inovadoras técnicas e conceitos de gestao, além disso, os recursos da tecnologia da informagao haviam evoluido muito, Januzzi (2011) ressalta que, neste cenario, 0 conceito, agora visto como limitado, do planejamento das necessidades de materiais do MRP, expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Essa versao atualizada passou a ser conhecida atualmente por MRP II (Manufacturing Resources Planning) ‘ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. O MRP Il integra ao antigo MRP, Pee UCAS Laces eto Peo te nee ee ee a PRC CUC Cy SS OC CMCC OM LL co SC ete nl PeM eat uke Mace OR RN ae marketing. A figura 2 ilustra todas as areas de abrangéncia do MRP: Figura 2: Areas de abrangéncia do MRP. ‘Downloaded by: hullsses-baneti-marethulssestrarcon@gmallcom)Fonte: Januzzi (2011, p. 151). Hoje, o MRP II é parte de um sistema integrado muito mais complexo, conhecido por ERP (Enterprise Resources Planning) em que, utilizando- se da filosofia do MRP, envolve a integraco de diversas areas da empresa. Dentro da perspectiva do ambiente produtivo, pode-se afirmar que o MRP se propée a realizar as seguintes tarefas: Administrar a estrutura dos materiais montados e produzidos; Planejar e controlar as necessidades de materiais com base na administraco dos pedidos e na previsdo de vendas de produtos; Ajustar tempos de reposic&o para que seja minimizado o disparo de produgées antes da necessidade do item. Planejar e otimizar as compras de itens e componentes para manter os niveis dos estoques 0 mais baixo possivel, sem faltas nem excessos; Planejar e controlar as atividades de manufatura a partir do planejamento da capacidade, do sequenciamento das operacdes e da liberacao dos pedidos, para que ocorram nas quantidades momentos necessérios. Em resumo, segundo Januzzi (2011), as industrias adotam o MRP com © propésito de descobrir, com a menor margem de erro possivel, quanto e quando o cliente iré consumir 0 seu produto e, partindo-se Downloaded by: huleses-boneti-marethulesesmarcon@gmal com)desta informaco, procuram se antecipar, produzindo a quantia exata no momento exato para atender o cliente, trabalhando da forma mais enxuta possivel. ee nee a ae Bn OL ae Ge et Te eT ek a CTT Rie te er eM ne compras € a producao de itens componentes para que ocorram Be Oe ee eRe tc eee ee TCM MeO Tn (oof 1.1 CONCEITOS UTILIZADOS NO MRP © MRP se baseia na divisdo dos itens de estoque em duas categorias: itens de DEMANDA DEPENDENTE e itens de DEMANDA INDEPENDENTE (CORREA; GIANESI, 1996, p. 36): Downloaded by: hulses-Doneti-marethulesesmarcon@gmal com)Ree cet cake NWSI AGIAN Alea NIH LUN USNS iN Cea Cor eet one curate RCC ITENS DE DEMANDA DEPENDENTE Sao aqueles itens cuja DEMANDA DEPENDE DE OUTRO ITEM da estrutura do produto para determinar sua demanda. + Fazem parte de uma ou mals estruturas de produto da ‘BOM(Lista de Materiais). Como exemplo de demanda independente, tém-se os produtos acabados. Esta demanda é prevista com base no mercado consumidor, ja os itens que compéem o produto acabado, denominados de itens *filhos”, possuem demanda que dependem de outro item, chamado no MRP como item “pai” e devem ser calculadas com base na demanda deste, Esta relacao itens “pai e filho” sdo estabelecidas, segundo Corréa e Gianesi (1996), por uma lista de materiais que definem quais e quantos componentes serao necessdrios para a produgao de um determinado item. A figura 3 demonstra este conceito. Um item “pai” A & composto por dois itens “filhos", B e C, que, por sua vez, se desdobram em dois subitens ligados ao item “filho” B (D e E) e dois subitens ligados ao item C (Fe E). Figura 3: Estrutura Analitica do Produto. Downloaded by: huleses-boneti-marethulesesmarcon@gmal com)CE Ey es Ee Fonte: Do autor (2013). O sistema MRP opera com o conceito de lead time, que 6 0 tempo entre © pedido de material ao fornecedor e a entrada desse material no estoque da empresa, no que se refere 4 compra de material e, no que se refere & produco, o lead time é 0 tempo entre a liberacdo da ordem de fabricaco e 0 momento em que o produto esta disponivel para o cliente no estoque. ae Be a ee pee) FN he BC quamidades e datas de entrega dos produtos finais, é possivel Ce eR ee ee EC ee 1.1 PRINCIPAIS MODULOS DO MRP Vamos agora entender a dindmica e a légica do MRP. Para isso, precisamos, a principio, ter uma nogdo sistémica de sua estrutura. A figura 4 ilustra a composicao dos principais subsistemas utilizados pelo MRP para programar e controlar o estoque, as atividades e as necessidades de recursos para a producao. Figura 4: A légica dos subsistemas do MRP. Downloaded by: hullsses-bonet-marethulssesCarteira MPs Provisses do fe de Pedidos (Mastor Production Schodulo} Demanda Ci 4 Regan de de Inventario do Materiais Estoque Fonte: Januzzi (2011, p. 152). Observa-se na figura 4 que o MRP cruza os dados e informacées de todos esses subsistemas para gerar os relatérios e emitir suas ordens por meio do MPS (Master Production Schedule) que esta no centro do sistema, Segundo Corréa e Gianesi (1996) os principais médulos do MRP sao. Médulo de Planejamento da Produgao (Production Planning): Este médulo é usado para planejamento a longo prazo e tem como func&o auxiliar na decisdo quanto aos niveis agregados de estoques e producao. Médulo de Planejamento Mestre de Produgao (MPS): Este médulo tem como objetivo auxiliar na deciséo quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente que devem ser produzidos e dos niveis de estoques a serem mantidos e, através de andlise do planejamento & médio prazo, possibilita a determinacao da viabilidade dos planos de produgéo em relacéo a capacidade da empresa. Médulo de Calculo de Necessidades de Materiais (MRP): Tem como base um registro que representa a posico e os planos referentes & producdo e estoque de cada item, seja ele estoque dematéria-prima, estoque de produto em processo ou estoque de produto acabado ao longo do tempo. Este registro compreende todo o periodo considerado para o planejamento, apontando as necessidades de cada item, o estoque disponivel, 0 plano de ordens de producéo, a programacao de recebimento dos itens para repor estoques, 0 tempo de ressuprimento e 0 tamanho dos lotes, Médulo de Calculo de Necessidades de Capacidade (CRP): Este médulo, com base nos roteiros de produgao, calcula a capacidade necessaria de cada centro de trabalho, identificando assim a ociosidade ou capacidade e excesso, bem como eventuais insuficiéncias da capacidade de produgao da fabrica, Médulo de Controle de Fabrica (SFC): © médulo SFC € focado no controle do piso de fabrica, sendo responsdvel pelo processo de sequenciamento das ordens de producao nos seus respectivos centros de trabalho e pelo controle da producao. Este médulo busca garantir que as prioridades calculadas sejam realizadas, além de fornecer aos demais médulos 0 feedback do andamento da produg3o Figura 5: Banco de dados do MRP.ORDENS. ABERTAS ESTOQUES MRP Enolorie do ite de demands independents 2 cdlevle das aacssidades lquidss 42 cada componente dafinicio éas dats deiniio= ‘ORDENSDE PRODUGAO & ORDENSDE COMPRA Fonte: Adaptado de Burbidge (2002). Be etre Un Ce Oe Lee er Be ea ee ea De Oe ee oe Oe ene a Be eo ea rae ena aaa er Si ee ee eo tee ha ea CO ee eo Cua 1.1 DINAMICA DO MRP Downloaded by: huleses-Donetimarethulesestarcon@gmal com)Be etre Un Ce Oe Lee er Ce hel nL ra De Oe ee oe Oe ene a Be eo ea rae ie) Si ee ee eo tee ha ea CO ee eo Cua Como vimos, 0 MRP integra as funcées do programa-mestre de produgao, o controle de ordens de producao e compras, as funcées do planejamento de recursos produtivos. Para que seja possivel essa integragéo, so necessarias as seguintes informagdes: [...] 0 cadastro de materiais, a estrutura do produto ou lista de materiais, 0 saldo em estoques, a programacao de materiais a receber, o fluxo de operagdes através de centros de trabalho, Capacidade dos centros de trabalho (LOPES; MICHEL, 2007, p. 180). Figura 6: Esquema do planejamento de necessidades de materiais (MRP). CARTEIRADE. _PEDIDOS Gea Bacto) | PREVisio DE veNDAS REGISTROS DE | ustasoe mareniais eee, Pe i Paes) as Downloaded by: huleses-Donetimarethulesestarcon@gmal com)Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 451). a) OD +) P77 ao Caro aluno, saiba mais sobre sistemas avangados de Gestfo de Produgdo baseados no MRP Ill (Manufacturing Resource Planning)! ERP (Enterprise Resource Planning), EES ie er MU or CBee QUER SABER MAIS SOBRE MRP?? Assista aos videos sobre o tema acessando os links: MRP - Parte I: https://www.voutube.com/watch?v=N80_K-2HbrY MRP - Parte II: httos://www.youtube.com/watch?v=Mig0-hF7g 0 2. CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO JIT De acordo com Januzzi (2011), a incansdvel busca de Kiichiro Toyoda = filho de Sakichi Toyoda, o lendério fundador da Toyota — em agregar ao sistema de produgo em linha norte-americano praticas de gestdo da qualidade e de eliminacéo de desperdicio, para tornar seus carros competitivos no mercado americano, culminou na filosofia Just In Time. No auge da primeira crise mundial do petréleo, em 1974, 0 mundo inteiro se curvou ao reconhecer a filosofia JIT como a principal responsavel por fazer com que a Toyota passasse ilesa pela crise e continuasse crescendo. O JIT conseguiu uma proeza dentro da Toyota, considerada até ent&o impossivel: eliminar os entraves no tradicional e empurrado processo produtivo e alinhar a produg&o com a demanda em um sistema puxado. © JIT é considerado uma filosofia de trabalho em que o esforgo empregado em um determinado processo visa maximizar a relaco de loaded by: hulaaes-toneti-mare thagregacao de valor, resultando em uso inteligente dos recursos e eficécia no resultado da operacéo empresarial e no atendimento a tempo das necessidades do cliente. As premissas do sistema, consideradas 0 tesouro japonés, incluem treinamento no trabalho (on the job training), controle total de qualidade e planejamento em longo prazo. De acordo com Januzzi (2011, p. 157), é devido a estas caracteristicas que: [...] 0 JIT possui uma caracteristica considerada de Alta Dependéncia, com baixos estoques e producdo puxada, o sistema exige alto envolvimento das pessoas e total sincronia entre as etapas da cadeia de suprimento. Além de minimizar todos os tipos de estoque, produzir e fornecer pecas apenas na quantidade, no momento e no local corretos, podemos apontar como objetivos do JIT os seguintes pontos (JANUZZI, 2011, p. 157-158): + Minimizar e simplificar estruturas: Através da redugio continua dos niveis de inventario e do uso racional de ferramentas, maquinérios e recursos, Consegue-se, por consequéncia, menor utilizagao do espaco fisico. + Minimizar 0 tempo de ciclo de producdo: Através da redugio continua dos tempos de Setup e de investimentos em manutengdo preventiva, capacitagao motivagio de pessoal; + Eliminar defeitos, retrabalhos e desperdicios: Através da atribuigéo de ‘responsabilidades ao operério, se transformando em um fiscal do seu préprio trabalho. + Eliminar ociosidade na Linha de Produgo: Através de uma maior flexibilidade da linha de produgéo e da polivaléncia dos operdrios. A filosofia JIT resultou em mudancas no comportamento do chao de fabrica das empresas japonesas. Devido a afinidade da filosofia com a disciplinada cultura oriental, ela foi mais facilmente e eficazmente absolvida. Mais tarde, com 0 sucesso comprovado, estas mudangas comegaram a acontecer nas empresas ocidentais, que passaram a adotar 0 JIT, entretanto de forma mais lenta e gradual, como ainda vem acontecendo, rompendo os paradigmas da gestao ocidental. Entre as principais mudangas, Januzzi (2011, p. 10) destaca os seguintes aspectos: + Organizagéo do cho de fabrica em células de produgio envolve mudanga de layout considerdvel, permitindo trabalho multidisciplinar dos operdrios e das maquinas, e aumentando a agregacdo de valor maior a cada passada das pecas, semiacabados ou produtos pelo processo;, + Um giro muito grande da produc&o permite estoques pequenos e resposta rapida ao mercado;+ Ambiente interconectado e participativo permite anélise e solucéo de problemas ou propostas de melhorias efetivas para o ganho da empresa; + Implantacao de sistemas simples ¢ eficientes para forcar © ambiente produtivo a buscar a melhoria; Valorizagio do uso da inteligéncia das pessoas versus obediéncia a célculos computacionais; + RedefinigSo das caracteristicas dos equipamentos projetados pela industria, na qual tempo de setupdeve ser baixo, Sendo um parametro de decisdo na compra, maquinas menores e mais baratas, permitindo flexibilidade de uso e inovacao da tecnologia, evolucao das células de producéo para maquinas multifuncionais, tais como centros de usinagem. Op -) p77 Le O JIT é€ considerado uma filosofia de trabalho em que o esforco empregado em um determinado processo visa maximizara relagaéo de agregacéo de valor, resultando em OM Su om OS Mu a BIC oR) ye rte MU eT CMU no MC eco Drtecrr (eee eel oe Segundo Slack, Chambers e Johnston (2004), o just in time é uma abordagem de operacdes que visa a atender a demanda instantaneamente, atendendo os requisitos do projeto e com desperdicio zero. Este sistema visa a producdo de bens e servicos no momento em que sao necessérios, nao antes para que nao formem estoques e n3o depois para que os clientes nao tenham que esperar, podendo adicionar as necessidades de qualidade e eficiéncia, Downloaded by: huleses-boneti-marethulesestarcon@gmal com)© Jit tem como principais caracteristicas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004, p. 74): Pies x Meu ene or ee Ree teers eerie sion Reducdo do tempo de setup e de troca para aumentara it Celi Celtel Envolvimento de todos os funcionarios no aprimoramento das operacoes; cern tame Ua ces EST (oC frenetic OCU te esse tte oe ese Figura 7: Caracteristicas Principais do JIT. ‘Downloaded by: hulsses-banet-marethulssestarcon@gmallcom)y ete Kanban) Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2004) Como o foco desta disciplina esté nas questées estratégicas do planejamento e controle da producdo, este topico sera centrado nos principais conceitos estratégicos da filosofia JIT, que operacionalmente podem ser desmembradas nas técnicas especificas, Tabela 1: Conceitos e Técnicas da filosofia JIT. FILOSOFIA JIT Satisfazer as necessidades dos clientes; Eliminar desperdicios; Melhorar continuamente; Envolver totalmente as pessoas; Organizacaoe visibilidade. Downloaded by: hullsses-bonet-marethulssesPRODUGAO JIT ProducgdoFocalizada; ProdugaoPuxada; Reducao de Lead Times; Fabricagao de Pequenos Lotes; Redugao de set-ups; ManutengaoPreventiva; Polivaléncia; Integracao internae externa. Fonte: Adaptado de Tubino (1999). Para Tubino (1999), satisfazer as necessidades dos clientes significa entender e responder aos seus anseios, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado, sejam eles clientes internos e externos integrantes da cadeia produtiva da empresa, por meio da « Redugao dos custos intemnos dos clientes; Produgéo de pequenos lotes com qualidade; Flexibilidade; Redugdo destoques do cliente; Projetar em conjunto com o cliente. inar desper Significa, apés anélise nas atividades de produgo, eliminar as que n3o agregam valor ao produto, que s8o considerados desperdicios. Shingo (2000), classifica os desperdicios em sete categorias,‘Mais Shingo (2000, p. 18) classifica os desperdicios em sete categorias. . Desperdicio de superproducao; . Desperdicio de espera; Desperdicio de movimentacao e transporte; . Desperdicio da fungao processamento; . Desperdicio de estoques; Desperdicio de movimentos improdutivos; Desperdicio de produtos defeituosos. + Melhorar continuamente: Também conhecido pela sua expresso em japonés de Kaizen, significa uma busca incessante e continua pela melhoria da posicao competitiva da empresa, esta busca constante pela melhoria é de responsabilidade de todos os colaboradores. Dentro deste principio, um problema, ou um erro acontecido dentro do sistema produtivo, deve ser visto como uma oportunidade de melhoria. ay ky ‘Segundo Tubino (1999), o Kaizen tem como principio o estabelecimento de metas bastante otimistas, mesmo que eRe ee ee A red eR ed Le ee) Downloaded by: hullsses-bonet-marethulsses+ Envolver totalmente as pessoa: Em todos os aspectos relacionados & filosofia JIT, faz-se fundamental © envolvimento das pessoas. E de fundamental importancia uma mudanga de atitude em prol da melhoria continua e da busca incessante pela qualidade por parte de todos da organizacéo, principalmente nos niveis gerenciais. Para Paladini (2002), a gerncia deve estabelecer um compromisso pela participacéo de todos os envolvidos no sistema produtivo, desenvolvendo treinamentos constantes em atividades de equipes. E importante deixar claro que a prioridade da empresa nao é a tecnologia e sim as pessoas. + Organizacao e visibilidade: A organizacéo e a visibilidade do ambiente de trabalho 6 um dos requisitos fundamentais da filosofia JIT. E o primeiro passo na luta contra os desperdicios, sendo o alicerce da motivacéo dos colaboradores. Segundo Paladini (2002), a organizagéo do ambiente produtivo passa pela reestruturacdo dos /ayouts, pela definicéo dos posicionamentos dos estoques de matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados, bem como o de ferramentas, e pela mudanga de atitude dos funcionarios ao seguirem os padrées de higiene e seguranca. Paladini (2002) ressalta que a organizacao possibilita a visualizacio dos problemas, de forma a ser possivel identificar qualquer situacao fora dos padrées, s) A Uma das ferramentas mais utilizadas para o processo de organizacao da empresa é 0 58's. loaded by: hulases-toneti-mare thullesesmarcon@gmal.corn)QUER SABER MAIS SOBRE 0 5S‘s? Leia o artigo sobre o tema acessando 0 link: . QUER SABER MAIS SOBRE 0 JIT? Leia o artigo sobre o tema acessando 0 link: , Downloaded by: hullsses-bonet-mare thulsses3. CONCEITOS E FUNDAMENTOS DA TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) A Manutencao Produtiva Total (em inglés, Total Productive Maintenance - TPM) é um conceito de manutengdo industrial que engloba todos os departamentos de uma empresa ou industria. Para que as acdes obtenham sucesso, é imprescindivel o engajamento de todos da organizacao, desde o setor de manutenc’o, passando por supervisores, gestores, técnicos, equipe administrativa, financeira, etc. Este método abrange os processos e equipamentos existentes em uma industria, com o intuito de reduzir falhas em maquinas, acidentes de trabalho e possiveis perdas na producSo. © TPM consiste em um programa ou Metodologia que tem por objetivo a Maximizacao do Rendimento Operacional, contando para isso com a participacao direta de Operadores e funciondrios de manutencao qualificados, Busca a falha zero e quebra zero dos equipamentos, associado ao defeito zero nos produtos e perda zero no processo, atuando diretamente no lucro da Empresa a medida que melhora a produtividade e, consequentemente, adquire maior competitividade. Visto que os programas de manutengo das empresas envolvem acdes de manutencao preventiva, preditiva e corretiva, a MPT (ou TMP) busca o envolvimento de todos os trabalhadores de todos os setores e niveis dentro de uma companhia, dos operdrios no chao de fabrica aos altos executivos da empresa, para garantir operacées eficazes e 0 minimo de paradas ou interrupgées nos processos de producdo. EA ¥ SP) BU Tendo como base emprogramas e planos de manutengéo, e © auxilio de metodologias como o programa 5S, 0 objetivo PSUS acne ati mine tae lte i) DCR tae eee Nar eee gece producaoe desperdicios que acarretammaiores custos para Et os Considerando que a maior parte das perdas ocasionada por falhas e avarias em equipamentos, incluindo falhas de adaptacao, erros em configuracdes das maquinas, alto indice de retrabalho, entre outros problemas, ao corrigi-los antecipadamente, as chances de uma loaded by: huleaes-tonet-mare th rcon@amalcor)paralisagdo se tornam menores. O TPM depende da capacidade para conhecer perfeita e continuamente o funcionamento e 0 estado do equipamento para prevenir e evitar falhas. 3.1 PILARES DA TPM Figura 8: Os Pilares da TPM. Br tera? Peete Cone ahice ores et Fonte: Do autor (2013). Podemos enumerar basicamente oito os pilares que alicergam a TPM. Sao eles: 1° Pilar: Seguranga, Higiene e Manutengao Auténoma © principal objetivo desse pilar é ter acidente zero, além de Proporcionar um sistema que garanta a preservacao da satide e bem- estar dos funciondrios e do meio ambiente. 2° Pilar: TPM Admi rativo © principal objetivo desse pilar é eliminar desperdicio de perdas geradas pelo trabalho de escritério, é necessdrio que todas as atividades organizacionais sejam eficientes. Reduzir os processos burocraticos, tendo por objetivo agilizar as atividades de reposicéo de pecas é 0 foco desse pilar. Downloaded by: huleses-bonetimarethulesestarcon@gmal com)3° Pilar: Controle Ini Consolida toda sistemética para levantamento das inconveniéncias, imperfeigdes e incorporacgdes de melhorias, mesmo em médquinas novas e a partir dos conhecimentos adquiridos, tornando-se apto a elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM (Prevencao da Manutengao), 0 que resultar em maquinas com quebra zero. Be Dee a ee Cae eae) De ene ee eee Ren oe eee ae oe! Le A ee eM ae eee OO cee Pear er Ree oe CT Cae 4° Pilar: Manutenc&o da Qualidade Destinado a definir condicdes do equipamento que excluam defeitos de qualidade, com base no conceito de manutengao do equipamento em perfeitas condigdes para que possa ser mantida a perfeita qualidade dos produtos processados. E a parte onde hd a maior mudanca de cultura da empresa. Os problemas de qualidade que as maquinas podem causar sao extintos e ha um divisor de dguas nas empresas que adotam essa sistematica. Nao é mais aceitével deixar os equipamentos com problemas que interferem na qualidade do produto. 5° Pilar: Educacao e Treinamento Tem como objetivo desenvolver novas habilidades e conhecimentos para o pessoal da manutencao e da produgao. E a parte onde a empresa precisa investir na qualificagéo, ndo apenas da manutenco, mas da rea operacional, para evitar que os operadores “mexam” nas maquinas sem conhecer qual problema aquela “gambiarra” pode resultar. Aumentar as habilidades dos Operadores e Manutentores, para atingir um grau elevado de CONFIANCA para executar seu trabalho, motivacao, _participag3o,_orgulho _profissional_e, consequentemente, a Maximizacao do Rendimento Operacional. loaded by: hulases-boneti-mare {hullesesmarcon@gmal.comn)A delegagéo é a base da Educacéo, as pessoas tem que aceitar o treinamento e desejar serem treinadas. Participacao é a palavra-chave para despertar o desejo de serem treinados, os treinamentos das tarefas decorrem dos procedimentos operacionais, sdo a descricdo do trabalho a ser executado em cada tarefa e destes decorrem os manuais de treinamento na tarefa (desenhos, fotos, videos, filmes), todo treinamento deve ser acompanhado da aplicacéo prética dos conhecimentos e habilidades adquiridos. Sempre que possivel, devem- se utilizar instrumentos internos. 6° Pilar: Melhorias especificas Atividade que serve para erradicar de forma concreta as oito grandes perdas que reduzem a eficiéncia do equipamento. Por meio da eliminagéo destas perdas, melhora-se a eficiéncia global do equipamento. As quantidades a serem produzidas devem ser determinadas unicamente pelo numero de pedidos, os processos de mais baixa capacidade podem produzir a quantidade requerida, a operacao de processo de maior capacidade é mantida no mesmo nivel do processo de baixa capacidade. Se a capacidade de processamento mais baixa (GARGALO) é insuficiente para produzir a quantidade necessaria, ela deve ser melhorada. Cada processo deve ser operado a Eficiéncia Maxima, afirmando que o balanceamento entre as capacidades do processo para eliminar acuimulo entre estagios é a abordagem mais EFICIENTE de TODAS. As grandes perdas da manutencdo sao: © Quebras esporadicas ou croénicas devido a ajustes, preparagdo e regulagens; Pequenas paradas, trabalho lento ou em vazio; Instabilidade no inicio da operagao; Reducao de ritmo ou capacidade; Problemas de qualidade. 7° Pilar: Manutencdo PlanejadaConscientizaco das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudangas de mentalidade das divisdes de producéo e manutengao, minimizando as falhas e defeitos com 0 minimo custo. Estrutura a manutengéo da Empresa, a fim de conduzir intervencées planejadas, gerenciamento de manutengo e eliminagao das paradas imprevistas. Um dos fatores que contribuem para excessivos tempos de parada e a baixa CONFIABILIDADE do setor de Manutencao é a aceitago pela equipe, incluindo a chefia, da necessidade de improvisar, porque pecas de reposicio e ferramentas especiais raramente esto disponiveis, ou entdo porque o setor de producao nao dé 0 tempo necessario que o servico exige. 8° Pilar: Manutencao Auténoma Melhoria da eficiéncia dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execugao de pequenos reparos e inspecées, mantendo o processo de acordo com padrées estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais. E uma das partes mais visiveis do TPM, onde o impacto visual e as mudangas no ambiente de trabalho sao percebidas com 0 aumento do COMPROMETIMENTO dos operadores e manutentores. objetivo ¢ evitar desgastes acentuados do equipamento a partir de uma operacao correta e inspegao didria, como também determinar Programa de Treinamento para Operadores aprenderem mais sobre as fungdes de seus equipamentos e preparar Operadores para serem parceiros ativos da Manutencdo e Engenharia em busca de uma melhora continua do Rendimento e Confiabilidade de seu equipamento. Pan sate Prone COSTE UU Lucr on Mae ea cee Ce eee eee Ce ee Bea Eee eee ence Eee iC Cue Cs eee entry [ae ees ek su ete aes Cee Bee eee a Uc Le ects Pee eee ete Lon eee ce ere ea nee ceed Pee A Ce ee SLD Downloaded by: huleses-bonetimarethulesestarcon@gmal com)ky Tee ER CO Our Caen eae (Just In Time) e TPM (Total Productive Maintenance), que Cen Me eRe re eter estat Li) AG TOPE te a QUER SABER MAIS SOBRE MPT?? Leia 0 artigo acessando 0 link: , QUER SABER MAIS SOBRE Manutencio Preventiva, Corretiva e Preditiva? Assista ao video acessando 0 link: https://www.youtube.com/watch?v=yiV4-JHItM&list=PL4AB8F61C9D1193AC Downloaded by: hullsses-bonet-marethulssesReferéncias BURBIDGE, John L. Planejamento e controle da produgdo. Séo Paulo: Atlas, 2002. CorréA, L. H.; GIANESI, N. I. Just in Time, MRP II e OPT. Séo Paulo: Atlas, 1996. JANUZZI, U. Administragéo de Produgao. Sao Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011 LOPES, R.; MICHEL, M. Planejamento e Controle da Producao e sua Importancia na Administracao. Revista Cientifica Eletrénica de Ciéncias Contabeis, ano V, n. 09, maio, 2007 MOREIRA, D. A. Administragéo da produgao e operagées. 4 ed. Sao Paulo: Pioneira, 2004. PALADINI. E. P. Avaliagdo estratégica da qualidade. Sao Paulo Atlas, 2002. SHINGO, S. © sistema de troca répida de ferramentas. Porto Alegre: Bookman, 2000. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administragéo da produgao. 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