ESCOLHILIDERAR DIGITAL-kimddn PDF

Fábia Castro Alves
ESCOLHI
LIDERARUm guia prático para quem está
iniciando em liderança.
Fábia Castro Alves
ESCOLHI
LIDERAR
Um guia prático para quem está
iniciando em liderança.
Todo mundo um dia

começou de baixo
Escolhi Liderar – Todo mundo um dia começou de baixo: um guia
prático para quem está iniciando em liderança.
Autora
Fábia Castro Alves
Capa
César Ribeiro
Adaptação de capa
Quatroesse Bureau Design
Projeto Gráfico | Diagramação

Quatroesse Bureau Design
Copyright © Fábia Castro Alves, 2022
Primeira Revisão
Todos os direitos reservados.
Elzenir Coelho da Silva Rolim
Site: https://escolhiliderar.com.br
Impressão e acabamento E-mail: fabia@escolhiliderar.com.br
Qualygraf Editora Instagram: @escolhiliderar
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei.

É proibida a reprodução total ou parcial, por quaisquer meios existentes, sem a autorização
prévia por escrito da autora.
A meu pai, o escritor da família,
que me inspirou através de seu
exemplo, a escrever e publicar
um livro independente.
Às equipes com quem trabalhei
desde que comecei minha
trajetória de liderar.
Índice
Início de conversa�� 7
Capítulo 1 Eu sei que você quer crescer............................................15

Sou tímido. Posso liderar?...........................................................................22
O que não é liderança? ................................................................................ 24
O que é liderar, então?...................................................................................27
Todo mundo um dia começou de baixo........................................ 29
Saber o que quer.................................................................................... 30
Protagonismo sobre sua vida....................................................... 34
Mindset de crescimento.................................................................. 38
Disciplina e resiliência no hoje
e foco no amanhã ....................................................................................... 47
Capítulo 2 A transformação digital e o

choque de gerações...............................................................49
Nada está como antes....................................................................................51
As gerações convivendo...............................................................................52
Quais vagas estão sumindo?................................................................... 58
A escola não o preparou, as empresas
não estão prontas, e agora?........................................................................61
Capítulo 3 Aceleradores de desenvolvimento............................ 63

Cola no seu chefe.............................................................................................. 65
Feedback: esteja sempre aberto..........................................................68
Busque o porquê de tudo.......................................................................... 76
Bata suas metas................................................................................................. 77
Velocidade é um diferencial..................................................................... 79
Foco no agora....................................................................................................... 81
Priorize seus clientes...................................................................................... 83
Capítulo 4 Atrasadores de desenvolvimento............................... 87
Hábitos nocivos...................................................................................................89
Descontrole financeiro...................................................................................91
Fofoca.........................................................................................................................94
Competitividade tóxica................................................................................ 96
Timidez versus falta de iniciativa...........................................................98
Não reconhecer o crescimento do outro....................................... 99
Ansiedade.............................................................................................................. 101
Inteligência emocional................................................................................ 101
Pular de galho em galho............................................................................103
Caminhos curtos.............................................................................................104
Não se disponibilizar para mudanças e desafios................... 106
Círculo de amizades......................................................................................108
Capítulo 5 As pedras no caminho...........................................................111
Chefes ruins...........................................................................................................116
Problemas de saúde crônicos................................................................122
Depressão..............................................................................................................123
Saúde da família...............................................................................................124
Mãe solo...................................................................................................................126
Se for mulher.......................................................................................................128
Companheiros abusivos..............................................................................131
Vícios......................................................................................................................... 134
Capítulo 6 Aquilo que nem sempre teu chefe

vai lhe contar, mas você precisa saber.................137
Pense como se tivesse dois cargos acima..................................140

Como ler o cenário......................................................................................... 142
O que seu chefe acha que não precisa lhe explicar............ 149
Capítulo 7 Escolhi liderar, e agora?......................................................167

Deixe claro que quer liderar.....................................................................173
Comece agora....................................................................................................174
Primeiros passos...............................................................................................175
As dificuldades do início............................................................................184
O que muda quando você vira líder?�� 189
Referências................................................................................................................. 201
Início
de conversa
8 Início de conversa
Uaau, estamos juntos!
Vamos tomar um café? Podemos conversar sobre seu fu-
turo e sua carreira, que tal? Quero lhe contar um pouco sobre
quantas pessoas conheço que escolheram liderar e, através des-
sa escolha, prosperaram profissionalmente e mudaram de vida.
Posso ajudar você a construir sua carreira. Vou lhe in-
dicar um atalho para que não perca tempo com desvios de
rota; afinal, sei que tem pressa. Quero que vá direto ao ponto.
Claro, desde que deseje de coração.
Vamos evoluir,
melhorar,
crescer?
Não importa se hoje você ganha pouco, está começando
ou não sabe por onde iniciar; importará bem mais o que você
quer e como se organizará para buscar o seu futuro.
Estou há 16 anos trabalhando com liderança. Comecei
como estagiária, já gerenciando uma equipe, e hoje sou ge-
rente distrital de uma grande empresa de varejo, liderando
gerentes; ou seja, lidero líderes de líderes.
Minha equipe tem, aproximadamente, 500 pessoas, e
tratar de desenvolvimento, liderança e carreira é minha roti-
na. Todos os dias, tomo decisões, oriento líderes, estudo, atuo,
acompanho e oriento.
Estar dentro do mercado, em ação diariamente, dá-me
um ângulo precioso: o de quem decide contratar ou não con-
tratar, promover ou não promover, desenvolver ou não, de-
mitir, construir programas de desenvolvimento etc. e, prin-
cipalmente, o ângulo do corpo a corpo e a proximidade dos
problemas reais.
Nestes anos, perdi as contas de quantos profissionais co-
laborei com o desenvolvimento ou promovi: principalmente
novos gerentes e supervisores.
9
Entre essas dezenas, em muitas, vi a vida mudar por pro-
tagonizarem seus desenvolvimentos e se abrirem a absorver
direcionamentos de quem tinha mais experiência. Elas tinham
todos os motivos pessoais, sociais, culturais para não alcança-
rem o sucesso; mas alcançaram!
Estou aqui, sem crachá, despida de cargos e CNPJs, com
um único interesse de ajudar no seu sucesso. Escrever um
livro sempre fez parte das minhas realizações, assim como
plantar árvores e ter uma casa na praia. Mas este só saiu no
momento que entendi que havia um propósito em escrevê-lo,
e meu propósito é contribuir com você. Quero agregar a quem
está iniciando a vida profissional.
Deixe-me apresentar-lhe a Mariazinha. Vou contar mui-
tas histórias dela que tem 20 e poucos anos, trabalha em uma
empresa de porte médio, tem uma família para sustentar, quer
ajudar a mãe a morar em uma casa e bairro melhores, assim
como poder pagar o plano de saúde da família e a escola par-
ticular do filho.
Estou aqui, sem crachá,

despida de cargos e
CNPJs, com um único
interesse de ajudar no
seu sucesso.
Maria quer “vencer na vida”, está nos primeiros passos
de sua história profissional ou até já avançou mais desse co-
meço, mas entende que ainda não alcançou o sucesso e tem
pressa por alcançar. Quer concluir a faculdade, ter um traba-
lho relevante, que faça sentido e a faça feliz. Nem significa ser
rica. O que quer é um dia ganhar mais e ter uma vida financei-
ra mais confortável: morar em um local menos perigoso, ves-
tir-se de forma bacana, ter um carro (quem sabe!), conseguir
viajar nas férias, ter os filhos estudando bem, os pais também
com um bom suporte e sem dívidas.
Em um dia desses, Maria estava escrevendo seu currículo
dizendo que queria “crescer junto com a empresa”. Não sabia,
na prática, o que significa essa frase, mas queria dizer que é
“pau para toda obra” e que, a partir da oportunidade de come-
çar a trabalhar, acharia um jeito de se desenvolver e evoluir.
Talvez Maria já tenha percebido que vencer dentro das
empresas passe por assumir mais responsabilidades e liderar
pessoas; porém, faltam-lhe referências de líderes que a inspire
de verdade e que possam servir de exemplo ou apoiá-la.
Faltam-lhe referências
de líderes que inspirem
de verdade e que
possam servir de
exemplo.
Parece muito difícil liderar, parece chato e a leva a ques-
tionar se combina mesmo com ela; e, se não combinar, qual
será o caminho?
A história da Maria é real, assim como de todas as Maria
zinhas que aparecerão no percurso do livro. São histórias de
pessoas com quem convivi nestes anos. Se você tem algo em
comum com Maria, deve ter questionamentos como...
• Vale a pena liderar em prol de crescer e ganhar mais?
• Como iniciar essa jornada?
• Como saber se isso é para mim?
• Na prática, o que é liderar?
• Liderar se aprende?
• Por que parece tão difícil?
• Tem outro modo de ter uma vida melhor sem preci-
sar liderar?
11
Se está lendo este livro é porque, em alguma medida, você
deve acreditar em si mesmo e acha que pode prosperar hones-
tamente à custa de seu próprio esforço e dedicação, certo?
Certamente, você gostaria de conhecer a receita para
acontecer rapidamente. Certamente, gostaria de ter alguém
mais experiente que pegue sua mão e lhe indique o caminho.
Certamente, gostaria de um passo a passo, manual, receita,
lista de tarefas a realizar.
Neste livro, você vai ter.
Estou em posição privilegiada, atuando todos os dias no
front. Conheço bem as dores do dia a dia e as necessidades
das empresas: há alta demanda por profissionais que queiram
aceitar desafios. Faltam líderes. Nos últimos 16 anos, não vi,
mesmo em crises econômicas, nenhum momento sem a de-
manda por bons líderes.
Faltam
líderes.
Na sua cabeça, falta a sua oportunidade. Para os em-
pregadores, falta quem, de fato, esteja disposto a trabalhar e
aceitar as oportunidades. Escassez de um lado. Escassez de
outro. Como alinhar essas duas pontas? Por que as duas par-
tes - empresas e pessoas que querem crescer, demoram a se
entender?
É o que vou tentar dar clareza nas próximas páginas. No
primeiro capítulo, vamos falar acerca dos elementos funda-
mentais que profissionais que crescem por meio de liderança
apresentam. A princípio, desconstruiremos alguns mitos que
rodeiam “o que é ser líder”, como por exemplo se tímidos
podem liderar.
O segundo capítulo ajuda a descortinar o que está mudan
do com a Revolução Digital e com que deve-se estar atento
para se posicionar. A partir do terceiro, vamos direto ao ponto
em temas pouco discutidos na literatura sobre carreira, porém
fundamentais: o que pode atrapalhá-lo, o que é acelerador de
carreira e quais os obstáculos comuns da vida real. Ainda, vou
dividir informações sobre como as empresas funcionam, pois
nem sempre lhe falam claramente.
No último, o Capítulo da Escolha, vou dividir ideias prá-
ticas e lhe contar o que muda quando você começa e quais os
principais erros de iniciantes.
No curso do livro, você vai ter muito conteúdo e esclareci-
mentos; mas cuidei de deixar tarefas concretas, um Plano de De-
senvolvimento claro e bem arquitetado para quem quer crescer.
Sei que existem momentos em que nós precisamos con-
versar, ter alguém que nos norteie. Nem sempre seus amigos
vão entendê-lo; os colegas da empresa não lhe passam toda
confiança; seu líder não é a melhor pessoa; sua família, em
geral, não entenderá do assunto. Por isso, escrevi como uma
mentora, que assessora naqueles momentos de dúvidas sem
respostas.
Escrevi de forma leve e simples porque quero que leia
até o final. Há um esforço para lhe proporcionar uma leitura
fácil, rápida, porém nada superficial.
Ouvir histórias é o melhor jeito de aprender; portanto,
por meio de histórias de pessoas reais, vou lhe mostrar como
construir essa trajetória. Se, ao final, você decidir que liderar
não dá para você, ficarei tão feliz quanto se souber que está
motivado e seguro a começar a servir.
Tudo foi escrito com dedicação por quem tem total clare-
za da escolha de fazer a diferença na vida das pessoas; alguém
que quer deixar um legado. Espero realmente que aproveite
bastante e cresça! Vamos, então, trocando ideias nos perfis do
@escolhiliderar enquanto lê. Nos encontramos por lá!
13
Eu sei que
você quer crescer...
1
... e pode ser que não saiba ao certo como agir para que
aconteça. Estou, há mais de 16 anos, conhecendo pessoas nes-
sa mesma situação e sinto um prazer enorme em contribuir
com o desenvolvimento delas.
Escrevi este livro especialmente para apoiá-lo nesse pro-
cesso de descoberta de seus objetivos para o futuro. Imagino
que deseja ser relevante, sentir orgulho do que faz, dar orgu-
lho à sua família, garantir mais conforto para ela, se sentir
realizado profissionalmente e prosperar.
Não faço ideia de quantas pessoas com histórias pareci-
das com a sua já vi prosperarem, conheço centenas que come-
çaram de baixo e conseguiram o que almejavam, o que me faz
concluir que você também é capaz.
O verbo “crescer”, muitas vezes, é dito antes do “lide-
rar” por quem está tomando decisões de futuro, seja por ainda
não estar pronto para afirmar que quer assumir times e res-
ponsabilidades, seja porque não tem clareza de que uma coisa
está diretamente relacionada a outra.
Sinceramente, não importa tanto. O que precisamos con-
versar é sobre o que significa crescer para você. Quando pen-
sa em “crescer”, significa enxergar-se no cargo do seu chefe
ou no do chefe do seu chefe? Ou vem à cabeça um salário
melhor, uma vida mais confortável e próspera?
Liderar é uma trajetória complexa que exige dedicação
diferenciada; então, é primordial clareza do que realmente
você quer para que não perca tempo tentando algo que não
vai trazer-lhe felicidade. Não é preciso assumir cargos de ges-
tão para prosperar financeiramente. É possível ganhar mais e
progredir sem estar à frente de uma equipe.
Uma possibilidade é atuar em uma função mais “valori-
zada” pelo mercado, que pague mais ou mudar de empresa para
uma que remunere melhor. Nos dois casos, será um movimento
horizontal de carreira, que vai trazer “crescimento” no salário e
até no escopo, sem que seja necessário liderar uma pessoa sequer.
17
Existe um “apagão de líderes”, abrindo oportunidades e
gerando uma demanda por novos candidatos. O que desperta
nos profissionais uma ambição por alcançarem novos cargos,
que remunerem melhor, sem saberem ao certo se é o melhor
para suas vidas.
Para prosperar
financeiramente,
não é preciso
liderar times
e assumir cargos
de gestão.
Você pode liderar, e as empresas não só querem como
demandam isso. O mercado precisa de você! Mas tem bastan-
te líder infeliz por aí; a ideia é você não ser mais um.
Se você for um bom profissional: dedicado, eficiente,
várias oportunidades surgirão com sua decisão. Todo time so-
nha com um líder com real conexão, boa comunicação e boa
energia. Existem muitos em cargos de gestão, porém poucas
pessoas, de fato, gerando relevância para os negócios e para a
vida dos liderados.
O principal motivo de funcionários deixarem seus em-
pregos são seus líderes. A maior lamentação nas empresas
também são eles. O mercado está compensando aqueles que
são capazes de mudar o que está ao seu redor, agregando à
vida das pessoas.
Sabe os líderes péssimos que você conhece? Provavelmen-
te, não deveriam liderar e resolveram desafiar-se por necessidade
ou por vontade de ganhar mais, ou porque a oportunidade “caiu
18 Eu sei que você quer crescer...

no colo”. Esses são os três principais motivadores para alguém
escolher a liderança como carreira. Quando tomam essa decisão
por esses motivos, colaboram para a infelicidade de seus lidera-
dos e tendem a se tornar infelizes também.
Portanto, é de extrema importância que, logo no início
das suas decisões, fique claro o que você quer. Saber o que
significa especificamente para você o tal do “crescer” é fun-
damental.
Além de todas as profissões tradicionais de nível superior
– Direito, Engenharia, profissionais da saúde, Educação etc.
existem alguns empregos que remuneram muito bem sem que
precise liderar. No comércio, por exemplo, é possível trabalhar
com vendas de produtos com ticket alto, que paga boas comis-
sões – joias, carros, eletrônicos, representações comerciais.
Outra possibilidade é buscar uma formação técnica ou
seguir para um trabalho autônomo, se estiver disposto a em-
preender: artesão, adestrador, cabelereiro, professor particu-
lar, esteticista, maquiador, doméstica, eletricista, fotógrafo,
corretor de imóveis etc; ou buscar uma faculdade em que pos-
sa estagiar na área o quando antes.
O mercado
precisa
de você!
Ainda, as inúmeras novas profissões que surgiram com
a Internet e diversas oportunidades de empreender no mundo
digital: programador, design, desenvolvedor, social media,
produtor de conteúdo, gerenciador de tráfego etc. depende de
sua ambição: qual nível econômico você quer ter?
Certa vez, uma profissional me procurou para mentoria
buscando saber mais sobre como gerenciar pessoas. Havia sur-
gido uma vaga em sua empresa, e ela não queria desperdiçar.
19
Tinha formação técnica, farmacêutica, e a oportunidade era de
gerenciar uma farmácia. Até então, seu papel era técnico: assi-
nar como responsável pela farmácia. O salário dobraria, e a di-
reção havia ofertado a vaga porque percebia nela um potencial.
Imagine ter oportunidade de dobrar seu salário por uma
indicação! Imagine poder proporcionar uma escola melhor
para o filho e mais conforto para a família, mas não fazer a
menor ideia de como começar a liderar!
Eu sei
que a maioria
dos líderes que
você conhece
não são
inspiradores.
Na mentoria, percebi que ela possuía todas as ferramen-
tas para liderança, não à toa, a direção tinha visto nela um
potencial: sabia se relacionar bem com todos os personagens,
entendia os processos da empresa, conhecia e já praticava o
conceito fundamental de servir ao coletivo. Mas sua aflição
era não se enxergar no papel dos gestores que conhecia.
Começou a me descrever as práticas dos gerentes com
quem convivia, e seus olhos marejaram. Não se via capaz e
era perfeitamente aceitável. O que ela não sabia é que o me-
lhor era não se ver mesmo.
Os tais gestores atuavam abusando moralmente seus fun-
cionários, trabalhavam com “castigos” e correções ostensivas,

focados apenas em entregar os resultados a qualquer custo, com
comunicação deficiente. Se via tímida, educada e incapaz de
exercer aquele papel. Que bom!
Como afirmei anteriormente: faltam líderes. Está fican-
do cada vez mais complexo gerenciar as pessoas no mundo
atual, e os líderes estão perdidos. Não precisa ter medo de não
conseguir ser o que seu chefe é. Se não se inspira nele ou em
outros líderes que conheça, é natural o receio. Afinal, a maioria
dos líderes que conheceu não são inspiradores e não lhe apre-
sentaram nada que te motive a assumir mais responsabilidades.
Você pode
liderar.
Basta escolher
e começar
a se capacitar
para isso.
Mas não precisa atuar como eles. Provavelmente, a
maioria dos que você reprova reproduzam práticas ultrapas-
sadas de gestão de pessoas.
Gerir pessoas é treino. Ninguém nasce sabendo, nem
mesmo os líderes com vocação. Talvez não ter uma super-ha-
bilidade até favoreça porque, certamente, você vai se manter
em capacitação, aberto e buscando melhorar. Aqueles que
acham que nascem com dom correm sério risco de ser torna-
rem donos da razão, estagnados, replicando modelos que sequer
sabem de onde vieram. Você pode liderar. Basta escolher e co-
meçar a se capacitar para isso.
21
Sou tímido. Posso liderar?
Quantos líderes tímidos você conhece? Não precisa ser
superextrovertido, animador de programa de auditório uhu-a-
nimação-super-alegria para liderar.
A liderança lhe demandará habilidades que são de ex-
trema relevância e, para as quais, é necessário investir tempo
para se capacitar. Veja o que, de fato, é crucial:
INVESTIR EM SUA AUTOGESTÃO

COMUNICAÇÃO: das emoções para
conhecer novas palavras conseguir controlar
e repertórios para ser o seus impulsos.
mais assertivo possível.
AUTOCONSCIÊNCIA: EMPATIA:
saber seus pontos fortes para aprender a tomar
e desenvolvê-los. decisões considerando
as pessoas como parte
do negócio.
Ser animador de pessoas não está na lista de habilidades.

Se um dia alguém lhe disser, “você tem que animar o time”,
“você tem que falar mais, se expor mais, ser menos tímido”,
escute com educação e desconsidere.
Tente perceber qual o real feedback que está por trás des-
ses “tem que”. É comum que seja uma orientação para que
consiga maior efetividade em sua comunicação e não o pedi-
do literal para que deixe de ser tímido ou mude sua forma de
se expor; ou seja: se refere ao objetivo final e não ao como
chegar nele.
Com certeza, a dica virá de alguém com a melhor das
intenções; no entanto, é possível chegar ao objetivo final,
atuando do seu jeito.Conheço mais de duas mãos de líderes
incríveis e tímidos. Entregam seus resultados com consistên-
cia e tudo certo.

Apesar do modelo estereotipado de liderança que apon-
ta para um personagem extrovertido, falante, mobilizador de
multidões, são muitas as vantagens na liderança dos tímidos.
No livro “O poder dos quietos”, de Susan Cain, a autora
enaltece as características deles em relação ao trabalho de liderar:
• ouvir mais que falar: os tímidos, em geral, falam menos;
portanto, têm mais facilidade de escutar;
• ter criatividade, sensibilidade, inventividade;
• capacidade de concentração na resolução de problemas;
• facilidade de delegar: líderes tímidos tendem a construir
uma gestão mais participativa, o que traz muitos resulta-
dos, desenvolvimento e inovação;
• facilidade de expor o seu time, visto que não sentem ne-
cessidade de estar sempre em exposição: os tímidos não
procuram tanto aparecer e ter palco; portanto, seu time
costuma ter espaço para mostrar-se.
Cain explica que timidez diz muito sobre o medo da de-
saprovação social e da humilhação. O medo de se expor pode
tolher a pessoa de trazer ideias, apresentar sugestões e ques-
tionamentos.
Vamos, então, combater esse medo de desaprovação: de
onde ele vem? O que facilitaria diminuir esse medo dentro
do ambiente em que você trabalha hoje ou venha a trabalhar?
Adoro trabalhar com tímidos, e a característi-
ca que mais prezo é a de priorizarem fazer conexões
individuais a fazer conexões coletivas. Vou explicar:
muitas vezes, os tímidos preferem conversas indivi-
duais, uma a uma, com seu time a fazer as comuni- Acesse o Qr code e
veja o TED de Susan
cações coletivamente, o que acaba enriquecendo os

Cain falando sobre o
poder dos tímidos.
Ou acesse o link:
diálogos e aprofundando o vínculo líder-liderado, bit.ly/3vGMvu6
trazendo mais coesão e qualidade na comunicação.
23
O que não é liderança?
Você deve estar se perguntando: “Se não preciso deixar
de ser tímido para liderar, o que mais aprendi errado sobre
liderança? Fale-me se você acredita em alguma dessas ideias:
Quais crenças você acredita?

☐ lidar com pessoas é muito difícil;
☐ o líder precisa mandar nas pessoas;
☐ os líderes precisam ser fortes;
☐ os líderes precisam ser firmes e rígidos;
☐ liderar é ensinar às pessoas como trabalhar;
☐ liderar é fazer junto com a equipe;
☐ o líder trabalha muito, mais que qualquer pessoa da
equipe.
Já ficou claro que não precisa ser superextrovertido;

agora, vamos desconstruir essas outras imagens erradas. Por
uma questão histórica e pelas referências que temos de líde-
res da Literatura, filmes e dos que conhecemos, é natural que
criemos uma imagem de uma figura com essas características,
o que amedronta quem está iniciando.
O que está cada vez mais claro é que os modelos de lide-
rança do passado não vão caber no futuro; portanto, todas as
crenças citadas acima podem ser descreditadas. Vamos des-
construir essas ideias a seguir.
Liderar não exige autoritarismo

Você acha que as crianças que você conhece hoje vão
obedecer a alguém autoritário no futuro? Vão permitir que
alguém mande nelas?
Não conheço nenhuma criança que, no futuro, venha a
seguir um líder autoritário. O conhecimento está na mão de
todos, a um clique. O amadurecimento dessa geração é bem

mais acelerado do que foi para as antigas gerações; ela é au-
tônoma, precoce e informada; então, com base em que você
acha que autoritarismo ainda gerará resultado?
Aquele modelo de “manda quem pode e obedece quem
tem juízo” ou o famoso “pede pra sair” do personagem
Capitão Nascimento, não tem mais espaço. Ninguém precisa
replicar esse modelo, e quem ainda replica não vai prosperar
por muito tempo ou já não prospera.
Não existe mais quem, simplesmente, obedeça a ordens,
mas seguem existindo relações de respeito, conexão entre as
pessoas e boas trocas, baseadas em boa-fé. Esse é o caminho:
relacionamentos bem construídos com base em valores.
Líder não tem todas as respostas e não

está sempre disponível
Aquelas mesmas crianças precisarão de professores
protetores, sempre disponíveis e que têm todas as respostas?
Nunca! As respostas estão à mão de qualquer um na Internet.
O conhecimento tem atingido níveis exponenciais, tornando-
-se impossível tanto para líderes quanto para liderados acom-
panhar as novidades.
Além de ninguém ter mais todas as respostas, não se apren-
de mais por intermédio de uma pessoa “superior”. O aprendizado
vem de todos os lugares: leituras, buscas ao Google, experiên-
cias, vivências etc.
Por todos esses fatores, a imagem do líder-pai-ou-mãe,
ou mesmo do líder-professor, sempre preparado para ensinar e
contribuir com o aprendizado, em uma relação de dependência,
não faz mais sentido. Deu lugar a um líder coach, que conduz o
desenvolvimento através das perguntas certas, enquanto busca
resultados de trabalho: cada qual – líder e liderado – com sua
parte na responsabilidade de prosperar nas entregas.
25
Liderar não é status
e glamour nem mais confortável e fácil
Aquele líder de status, por vezes pouco acessível, que
vive em pedestal social e cultural, ruiu com a Internet, as re-
des sociais e a possibilidade de mobilidade social.
As novas gerações não estão preocupadas com a susten-
tabilidade, o aquecimento global, as taxas de carbono à toa.
As previsões de futuro para o planeta são alarmantes, o que
leva ao foco no coletivo. Todos aqueles focados em si mes-
mos, em poder, ostentação, priorização de si serão cobrados
por posturas mais altruístas, com foco no bem comum.
Em um mundo em que a preocupação com o coletivo
é a única forma possível de evoluirmos, o status e glamour
se tornaram brega, egoísta e descabido. O líder que for por
esse caminho, tão comum em um passado próximo e ainda co-
mum no presente, tende a se tornar distante e sem conexão com
sua equipe. Por conseguinte, sem efetividade, sem resultados.
Líderes erram
e não são heróis
Existe algum portal mágico que blinde os líderes de to-
dos os problemas sociais, econômicos que enfrentamos no
mundo? Não há.
Nunca houve tanto espaço para errar, para pedir descul-
pas, para se arrepender, para começar do zero. Errar, inclusi-
ve, falaremos posteriormente, é etapa necessária de processos
de gestão: agir rápido e errar rápido tornaram-se fundamen-
tais para o progresso contínuo.

O que é liderar, então?
De tudo que já li, estudei e vivi a respeito da liderança,
nenhum conceito faz mais sentido que liderar é servir. Foi no
livro “O Monge e o Executivo” que captei essa ideia e, desde
lá, sinto-me segura de que essa é a melhor definição.
Para James Hunter, liderança é “a habilidade de influen-
ciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando
atingir objetivos identificados como sendo para o bem co-
mum.” E como liderar? Primeiramente, parando de olhar ape-
nas para si mesmo e começando a olhar ao seu redor, a olhar
para o outro, o que ele necessita para alcançar os objetivos.
Somos treinados a olhar para nós mesmos, a nos priori-
zarmos, e não a olhar verdadeiramente para o outro ou para o
coletivo com foco em apoiar, direcionar, protagonizar.
O líder é aquele que faz a mediação entre as vontades in-
dividuais das pessoas e as necessidades do coletivo. A melhor
forma de começar a liderar é servindo aos que compõe esse
coletivo. Concorda que, assim, o que não falta é trabalho?
Já me questionaram: “mas então tenho que fazer o que o
time quer para conseguir liderá-los?” Vamos distinguir o con-
ceito de necessidades e de vontade. O seu time terá muitas
vontades, quem sabe até a de folgar quatro dias na semana e
só trabalhar três. Eu, por exemplo, morro de vontade de tra-
balhar na praia, de biquíni e chinelo. Vontade é autoexplicati-
vo. Necessidade, às vezes, a gente nem sabe listar quais são.
Quando você está doente e chega a um hospital, a vontade é
de ficar logo curado e voltar para casa, mas a sua necessidade
nem sempre estará clara, porque você não é médico.
Você precisa servir às necessidades do time e não às von-
tades. Na prática, vou lhe apresentar algumas possíveis neces-
sidades que o time que você trabalha hoje tende a ter:
• organização do ambiente, que favoreça a produtividade;
• receber informações da empresa e de outras áreas que ve-
nham impactar no trabalho do time;
27
• insumos e as ferramentas para o trabalho: materiais,
computador, uniformes etc.;
• ajuda para achar soluções para problemas complexos;
• solução para aquele problema de TI.
Seja o guia que vai na frente, indicando o melhor caminho.
Facilite o dia a dia da sua equipe e defenda-a. Isso éservi-los!
Acredito que concorde comigo que não é algo muito difícil. Por
isso, entristece-me ver líderes que só cobram seus times. Ima
gine ser constantemente aversivo às pessoas? Claramente, não
é prazeroso.
Encontrei-me profissionalmente no dia em que entendi
realmente o que era servir. Não faz muito tempo. Antes eu re-
plicava modelos que via outros líderes praticarem. Agora que
você entendeu que liderar é servir, se vê liderando?
Liderar
é servir.
No percurso dessa leitura, falaremos sobre sua carreira e
sobre como prosperar profissionalmente. A ideia é que, colocan-
do em prática tudo o que veremos juntos, já esteja liderando.
A questão não é: “eu consigo fazer isso?”, mas “eu es-
colherei fazer isso!” Comece! Veja como repercute e vá, pas-
sinho a passinho, evoluindo e melhorando. É assim que todos
começam: com pequenas atitudes.
A liderança não é difícil, porém você foi treinado a vida
toda para ser obediente e não para liderar. Quero mostrar que
tem toda a capacidade para fazer uma enorme diferença na
vida das pessoas e na sua vida. É só iniciar.
Realmente, é desconfortável trabalhar para o bem comum,
ter que ouvir a opinião de todos e a avaliação de todos. É des-
confortável vender uma ideia. É desconfortável propor ideias
que podem falhar. É desconfortável resistir ao forte desejo

de se acomodar. Mas a estabilidade é uma ilusão. É uma ilu-
são achar que daqui a dez anos o mercado estará igual. Se
você optar por não ter atitude nenhuma, qual será o seu futu-
ro? Será que não vale a pena, pelo menos, tentar?
Todo mundo um dia

começou de baixo
Já conheci diretores, gerentes, gerentes regionais, exe-
cutivos que tiveram suas carreiras iniciadas em algum dos
cargos abaixo:
Assistente/ Assessor/
Operador de caixa Contínuo de loja
Auxiliar de loja
Auxiliar de limpeza/Zelador Temporário Promotor de cartões
Auxiliar administrativo Jovem/Menor aprendiz Vendedor ambulante
Operador de telemarketing Estoquista Vendedor comissionado
Vendedor autônomo
Consultor de loja (de cosméticos, roupas, Conferente
plano de saúde, etc.)
Auxiliar de logística Empacotador Auxiliar de produção
Talvez você pense que todos os diretores das empresas

estudaram em escolas caras e de alta qualidade; portanto, se-
ria inalcançável chegar aos cargos que eles chegaram.
Mas se está ou esteve exercendo alguma das funções que
listei, este livro é para você e, se ele está chegando em suas
mãos agora, não é à toa. Nada acontece por acaso, você precisa
ler até o final. Das duas uma: ou você tem pensado em ganhar
mais, progredir, assumir mais responsabilidades, mudar de
cargo, ou alguém lhe presenteou ou indicou este livro porque
acredita no seu potencial e entende que essa leitura vai ajudar.
Não duvide: as carreiras dos grandes profissionais iniciam
de algum ponto de partida, que, em geral, vem “de baixo”. Essas
histórias não são muito divulgadas por aí, mas são reais.
Em geral, ouvimos falar da trajetória de famosos, mas
pouco sabemos de pessoas comuns, que saíram de uma con-
dição financeira bem restrita para a prosperidade.
29
A falta de referências acaba dificultando para quem está
nos primeiros passos e precisa se inspirar e, até mesmo, acre-
ditar que é possível. Não importa de onde você está iniciando,
importa mais se quer mudar a sua realidade.
Você acreditaria que um menino pobre, negro, filho de
mãe costureira, viúva, que iniciou como promotor de cartão
de crédito, abordando pessoas na rua, hoje é executivo regio-
nal de uma grande marca nacional de perfumaria?
Ou que uma menina que saiu de casa aos 16 anos por
sofrer abuso sexual do padrasto começou trabalhando com 11
anos lavando cabelos em um salão de bairro e hoje é executi-
va nacional de uma multinacional?
Uma jovem parda, mãe solteira, de família pobre, em que
até ela, ninguém havia cursado uma faculdade, conseguiu ser ge-
rente nacional de uma empresa com mais de 12 mil funcionários?
Eu teria, pelo menos, umas 20 histórias semelhantes a
contar. Essas que conheço bem de perto me deram segurança
para escrever este livro, para o encorajar e tentar contribuir
com seu percurso. Como você acha que eles conseguiram?
Sorte? Você palpita? O que as levou a mudar a realidade de
suas vidas foram, principalmente, quatro elementos:
ELEMENTO 1 - saber o que quer;
ELEMENTO 2 - ter protagonismo sobre sua vida;
ELEMENTO 3 - buscar aprendizado em tudo;
ELEMENTO 4 - ter disciplina, comprometimento e resiliência.
Elemento 1 | Saber o que quer

Nas entrevistas que fiz e nas pesquisas que apliquei du-
rante a preparação deste livro, foi comum ouvir que ter obje-
tivos claros e “saber o que quer” foram pontos determinan-

tes para manter a persistência em construir uma carreira. Ao
perguntar “Que conselho deixaria a quem está começando?”,
apareceram algumas respostas interessantes nessa linha:
“Definir um objetivo claro, traçar estratégias para
alcançá-lo e executar, agir em prol do mesmo.”
Welington, gerente no comércio.
“Tenha um planejamento aonde deseja chegar.”

Paula, gerente regional no comércio.
“Além das metas dadas pelas empresas, ter as suas

próprias metas e saber onde quer chegar. Traçar
caminhos e medir tempo para cada etapa. E o principal,
entregar seus resultados.”
Jeferson Souza, gerente no comércio.
Jeferson Souza iniciou aos 12 anos, como vendedor de

porta em porta. No verão, vendia picolé e, no inverno, cocada.
Segundo ele, sempre soube que a situação em que vivia com a
família – de morar em um bairro com esgoto a céu aberto, em
uma casa de um único cômodo com seus pais e mais dois ir-
mãos, não era o que queria para o futuro. A ideia de progredir
e sair dali sempre existiu, apesar das limitações.
A primeira vontade dele de comprar itens de uso pessoal –
shampoo, perfume, sabonete, roupas. Para realizá-las começou
de bikeboy de uma floricultura do bairro, foi balconista de far-
mácia, promotor de operadora de celular, passou por vendedor
de marcas nacionais no segmento de luxo, gerenciou lojas nesse
mercado e hoje gerencia no varejo de grande porte.
Aonde quer chegar? Qual o seu sonho? Qual seu obje-
tivo? Talvez a sua resposta não esteja clara ainda. É por isso
que prefiro perguntar: qual é sua vontade hoje? Acho que des-
mistifica e torna a pergunta mais prática.
Cuidado com a cultura da não ambição
O que você pensa quando alguém diz “Fulano é ambicioso.”?
Se sente bem se alguém afirmar que você é ambicioso?
Mariazinha tinha emprego fixo, ganhava um
salário mínimo e trabalhava em uma boa empre-
sa, que honrava seus compromissos com os fun-
31
cionários e permitia que se desenvolvessem. Maria
sonhava em ser promovida e dedicava-se bastan-
te para que isso acontecesse. Os dias em que ela
chegava mais cansada em casa, abatida ou mesmo
resmungando sobre o ônibus lotado ou a chuva que
atrapalhou sua volta, era justamente o dia que tinha
de ouvir seus pais dizerem “trabalhe menos! Não
vale a pena tanto esforço para trabalhar pros ou-
tros... dia desses, eles te colocam pra fora e você fica
a ver navios”.
Mariazinha, que dedicava tanto respeito aos
conselhos dos pais, até pensava se eles não tinham
razão: vale mesmo a pena? Vou me dedicar menos
mesmo! Amanhã, largo mais cedo e deixo o proble-
ma lá para quem quiser resolver.
Ser chamado de ambicioso nem sempre soa
bem. Vez ou outra vai ser associado a oportunismo
ou trapaça. Mariazinha, que se dedica bastante para
realizar suas vontades, é apontada por vizinhos e fa-
miliares como alguém “que só pensa em dinheiro”,
“que quer ser melhor que os outros”, apenas pelo
fato de querer ascender socialmente e progredir. An-
tes de “vencer na vida” e ser um orgulho para seus
pais, ela terá que estar muito segura do que deseja.
Sem desejar fortemente, dificilmente alcançará.
Para crescer,
a ambição
é necessária.
A vontade de ter algo melhor do que você tem hoje é que
vai mover você nos momentos mais difíceis – o dia da chuva,
o dia da meta não batida, o dia do cliente difícil, e vai impul-
sioná-lo a alcançar novos passos.
Mesmo que aqueles que você ama e respeita muito,
como seus pais ou outros, tentem persuadi-lo do contrário,
não há problema algum em desejar melhorar. Pelo contrário,

querer melhorar é a mola mestra do progresso. Não só você
deve ter essa clareza, como deve, também, propagá-la para
que os caminhos se abram à sua frente.
Outro dia, eu conversava com uma menina de 23 anos
sobre suas entregas e metas. Enquanto falávamos, observei, em
sua mesa, o “Alice no País das Maravilhas”.
O objetivo da minha conversa era entender como esta-
vam suas tarefas e seu domínio sobre elas. Ela não sabia qual
era sua própria meta de trabalho, que já havia sido divulga-
da. Ela não estava dominando suas atribuições e já tinha sido
treinada para tal. Ela estava há mais de três meses exercendo
aquela tarefa, e esse era o cenário.
Resolvi fugir do script e falar sobre o livro. Na obra
de Carroll, há uma clássica cena em que Alice, perdida, per-
gunta ao Coelho qual o caminho, e ele tenta entender para
onde ela quer ir. Alice não sabia. Daí o Coelho lhe revela que
“Para quem não sabe onde ir, qualquer caminho importa”.
Conversamos por alguns minutos sobre isso. Usei o livro que
ela estava lendo para associar a realidade dela. Tal qual Alice, a
menina de 23 anos também não sabia aonde desejava “chegar”.
O caminho de quem inicia profissionalmente no Brasil é
difícil para todos. Mais difícil será para quem não tem curso
superior e apenas concluiu o ensino médio. É pior ainda para
quem concluiu seus estudos em escola pública e tem baixa
condição financeira e poucas oportunidades.
Como alguém vai “vencer”, em meio a esse contexto, se
não pensar, todos os dias, em seus objetivos e em como alcan-
çá-los? Como vencer as Olimpíadas Mundiais se não sabe o
que está jogando e se quer ser um medalhista?
Uma cena comum, que já vi repetidamente, é alguém
não saber o que quer para seu futuro e, nas primeiras chatea-
ções que aparecem, terceiriza a culpa. Afinal, quando não se
sabe ao certo o que quer e como deve alcançar, o problema
passa a ser o gestor, a empresa, os clientes, o salário, a situa-
ção x e y, as estrelas, a Lua, o Sol, os astros.
33
NA PRÁTICA
Assim, à queima roupa, não é fácil desenhar esse futuro. Mas

pense no que vem à sua mente e escreva, aqui embaixo, pa-
lavras que representem um pouco do que você quer ser ou
ter. Tente pensar grande. O trabalho será o mesmo de pensar
pequeno. Você pode pensar em pequenas metas, desejos, uma
compra... Anote aqui:

Elemento 2 | Protagonismo sobre sua vida

Existe um programa de humor bem famoso no rádio,
com o personagem João Rufino em que, entre tantos jargões,
o humorista criou um que fala: “O seu problema é problema
seu, se quiser ligar e me contar, eu escuto.”
No final das contas, João Rufino tem toda razão: pode-
mos reclamar, lamentar, contar para quem quer que seja, mas
os nossos problemas são nossos.
Mariazinha segue não entregando suas metas.
Sabe qual é a meta, tem acesso a boas práticas para
suas tarefas e, mesmo assim, não entrega e não se de-
dica, de forma diferente, a melhorar sua performance.
Maria seguirá, também, recebendo feedbacks
corretivos e, mesmo que não queira, sendo mais ob-
servada por sua não entrega de resultados.
Em vez de pensar em seus objetivos para o fu-
turo e no que deve fazer para se direcionar ao que
quer, Maria começa a reclamar da distância do lo-

cal onde mora, do ônibus que está atrasando a che-
gar e é lotado. Reclama que a meta é alta, que o
processo a ser seguido é difícil e até que “as clientes
não querem comprar”.
Próximo passo é Mariazinha começar a tercei-
rizar a culpa: o chefe é chato, a empresa é ruim, os
colegas comprometidos são preferidos pelo chefe ou
puxa-saco etc.
Quando você culpa o

outro sobre os seus
problemas, está
presenteando-o com
o protagonismo da
sua história.
Ao fazer isso, Maria talvez não perceba, mas ela repassa
o poder do seu protagonismo a um outro, que passa a ser o
autor principal da vida dela.
Mesmo que haja um real antagonista - um chefe difícil,
uma empresa antiética - a vida segue sendo de Maria, assim
como suas decisões e a forma de se comportar diante das ad-
versidades.
Não adianta Maria reclamar que está desmotivada; não
adianta detestar seu chefe. Buscar culpados não vai trazer so-
lução, mesmo que haja reais culpados claros. Quando você
culpa o outro sobre os seus problemas, está presenteando-o
com o protagonismo da sua história. Mariazinha deve assu-
mir que não está colaborando com o seu próprio futuro e que,
além disso, está prejudicando a evolução do time do qual faz
parte. Precisa direcionar suas ações para os desejos de futuro.
Não fazer isso é uma espécie de fuga do enfrentamento de
seus próprios fantasmas e desafios.
35
Não coloque seu desenvolvimento
na mão de ninguém
O mundo tem mudado de forma muito acelerada, e não é de
agora, pós-Covid-19. Antes mesmo da pandemia, já se falava de
Mundo VUCA. É uma sigla de quatro palavras em inglês usadas
para caracterizar esse tempo: Volatility (volátil), Uncertainty (in-
certo), Complexity (complexo) e Ambiguity (ambíguo).
Nós vivemos os sintomas dele: insegurança, ansiedade,
correria, tensão, preocupação; sentimos isso na pele com a
velocidade das notícias e mudanças. A única certeza é que não
vamos conseguir acompanhar a velocidade de tudo, pois, para
completar, existe a vida prática: ônibus lotado, violência na
rua, problemas em casa etc.
Mas e aí? Como vencer profissionalmente, afinal, com
tantas adversidades? Quem poderá nos defender? Faz sentido
o seu sucesso depender de outra pessoa/ empresa/ instituição
senão de você mesmo?
Mesmo em um cenário de mudanças e incertezas, alguns
prosperarão. Os que tomarem as rédeas de sua própria vida
prosperarão mais.
Tome as rédeas
☐ Está sem feedback? Peça ou procure outras maneiras de
saber como tem sido seu desempenho.
☐ Não tem quem lhe ensine? Procure quem possa lhe ensinar.
☐ Faltam treinamentos? Pague por seus treinamentos.
☐ Seu chefe é incompetente: foque em seu
desenvolvimento e não nele.
☐ Não sabe fazer algo que é necessário saber? Vá para
o Google, Youtube, ligue para um colega; não fique
resmungando e reclamando da vida com isso não!

Quem é que quer progredir? Você, não é? Então, ache
como superar todas essas adversidades! Você pode, sim, ser
autônomo. Então, tire o foco do que o está atrapalhando e
resolva o que precisa. Lá na frente, você vai se orgulhar de si
mesmo por isso.
NA PRÁTICA
As empresas estão imersas na transformação digital, a

maioria está ainda organizada com foco nos modelos do pas-
sado; porém, estão sedentas por profissionais que pensam
com a cabeça do futuro.
Vamos fazer um exercício, que vai ampliar sua visão
sobre protagonismo e terceirização. Imagine-se contando sua
história a seus netos. O convite é para escrever sua história.
Você é a personagem principal e deve narrar em primeira
pessoa, ou seja, “eu vivi isso e aquilo”. Finja que se passaram
30 anos. Some sua idade + 30 anos e esteja lá no futuro, com
mais idade, falando de como foi sua trajetória. Esse exercício
é bobo, porém impactante. Tenho certeza de que as ideias vão
ficar mais claras depois que fizer.
Falando como se estivéssemos lá no seu futuro, conte-
-me: Onde você vai estar? Onde morará? Com quem morará?
Qual a sua profissão? Como chegou até aí profissionalmente?
Observe que, para chegar a esse ponto futuro em sua his-
tória, algo necessitará acontecer para te impulsionar, certo?
Ou acredita que deixando o tempo passar funcionará?
Você esperou que acontecesse aleatoriamente ou deu um
empurrãozinho e realizou ações para que acontecesse? Vai dar
uma mãozinha para a sorte ou vai ser na sorte?
Guarde a biografia que escreveu e releia sempre que es-
tiver um pouco perdido e sem rumo.
Onde Onde você

você está quer chegar
37
Elemento 3 | Mindset DE CRESCIMENTO
Sabe aquela palavra “mindset” que, com certeza, você
já ouviu várias vezes? Em uma tradução literal do inglês, sig-
nifica “configuração da mente”, mas você começou a ouvi-la
porque a psicóloga Carol Dweck, da Universidade de Stan-
ford, apresentou sua pesquisa em 2006, no livro “Mindset – a
nova psicologia do Sucesso”, trazendo várias evidências que
nos ajudam a pensar em como nós nos desenvolvemos e por
que existem pessoas que se desenvolvem mais, aprendem no-
vas tarefas rapidamente, mudam de profissão, destacam-se no
que fazem e outras menos.
Dweck concluiu que uns têm “mindset de crescimento”
e outros “mindset fixo”. As de mindset de crescimento re-
cebem bem feedback, aceitam bem desafios, veem o esforço
positivamente, são curiosas e buscadoras de conhecimento.
As de mindset fixo reagem com restrições ao novo. Têm difi-
culdade de se expor ao erro, não recebem bem feedbacks, não
gostam de novos desafios e acabam aprendendo e desenvol-
vendo-se menos.
Sugiro que todos leiam Mindset, pois se não o ajudar, no
mínimo, ajudará na criação de seus filhos, e, provavelmente,
sua autopercepção mude bastante. Dweck vai abrir seus olhos
e encorajar a pensar o mundo de modo diferente. Veja a ima-
gem abaixo, um infográfico da própria autora, que resume a
teoria de Dweck, comparando os dois tipos de mindsets.
Dweck descreve como cada mindset reage a desa-
fios, obstáculos, esforço, crítica e ao sucesso dos outros.
Pessoas com mindset de crescimento são abertas e pro-
pensas ao sucesso porque recebem os desafios de for-
ma otimista, abraçando-os. Ao encontrar obstáculos,
persiste, aprendendo com as dificuldades. Esse esforço, en-
tendem como oportunidade de melhorar continuamente.
Além disso, acolhem bem críticas e feedbacks. Diante de pes-
soas de sucesso, se inspira e as modela. Resumindo, Dweck
descreve no detalhe o perfil das pessoas de sucesso.

Mindset fixo Mindset do
Inteligência crescimento
é estática Inteligência pode
ser desenvolvida
...evitar ...abraçar
DESAFIOS
desafios desafios
...ficar na
...persistir
defensiva ou OBSTÁCULOS na dificuldade
desistir facilmente
...enxergar o esforço ...ver o esforço
FONTE: Dweck, Carol

como algo infrutífero ESFORÇO como caminho
ou pior para excelência
...ignorar ...aprender
feedback CRÍTICA com a crítica
negativo útil
...sentir-se SUCESSO ...encontre lições

ameaçado pelo DOS OUTROS e inspiração do
sucesso dos outros sucesso dos outros
Como resultado: elas provavelmente Como resultado: atingem níveis

se acomodam mais cedo e conquistam ainda mais altos de sucesso. Tudo isso
menos que todo seu protencial lhes dá um maior senso de libedade
Se eu estivesse escrevendo este livro há cinco anos, fa-

laria de como construir uma carreira sólida em empresas tra-
dicionais, com departamentos bem desenhados e tarefas com
escopos bem claros; apresentaria o organograma dessas em-
presas, e discutiríamos conceitos de uma carreira linear. No
entanto, o mercado mudou, as empresas não são as mesmas,
a hierarquia de cargos não tem a mesma importância que já
tiveram um dia.
No livro “Anticarreira”, Joseph Teperman fala do fim do
emprego tradicional. Não existe mais a ideia de ter um único
emprego a vida toda, aprender um único ofício, estudar um
único assunto.
Se o mercado está em constante mudança, com empresas
surgindo e desaparecendo aceleradamente, precisamos estar
preparados. Teperman defende que não devemos ter apenas
uma profissão. Segundo ele, é necessário autoconhecimento
e clareza da autorresponsabilidade sobre o seu próprio futuro
profissional. Em um mundo em constante mudança, devemos
nos preparar para essa “anticarreira”.
39
Não há manual para essa preparação. Mas é necessário
estar sempre atento a interpretar o contexto em nosso entorno
para nos posicionar diante dele e direcionar passos alinhados.
Na pandemia, empresas mudaram suas operações off line
para online. Aqueles profissionais que tinham habilidades tec-
nológicas claramente se destacaram, assim como os profissio-
nais com Mindset de Crescimento. No passado, alguém con-
seguiria ser promovido se estivesse alinhado a dois pilares:
METAS BATIDAS COM COMPORTAMENTOS

CONSISTÊNCIA ALIINHADOS AO CARGO,
Fica claro que essa receita foi adicionada de novas con-

quistas e habilidades. Se um dia já foi mais claro como con-
quistar sucesso profissional, a régua subiu e estamos, a cada
dia, descobrindo novos critérios. A grande pergunta é: com a
bagagem que você tem hoje, está pronto, técnico e emocional-
mente para esse ambiente de incertezas? Se sim, excelente!
Se não, o que vai fazer para se preparar para isso? Como tem
investido seu tempo em se preparar para todas essas mudanças?
Pense como um trainee

Os trainnes são jovens que participam de processos se-
letivos competitivos e são contratados para vivenciarem um
programa de treinamento com foco em adquirir o máximo de
conhecimentos para, em curto intervalo, liderarem equipes.
Esse direcionamento de ser remunerado com foco ape-
nas em aprender lhes dá clareza sobre o que precisam para
serem promovidos rapidamente. E se você tivesse mindset de
trainee? E que mindset é esse? O de quem está ali a conhecer
e aprender sobre tarefas diversas para, em breve, liderá-las.
Todos os que conheço que construíram uma carreira, des-
de cedo, estavam focados em aprender. Eram trainees de seu
próprio Programa Pessoal de Desenvolvimento. São pessoas que
fazem qualquer atividade pensando em como aproveitá-la ao máxi-
mo para aprender mais e não apenas pensando na atividade em si.

Os trainnes ficam, entre um a dois anos, totalmente fora
de suas zonas de conforto. Na prática, sabe o que significa?
Significa receberem feedbacks corretivos constantes, seja pro-
curando-os ou recebendo-os formalmente por seus gestores.
Em geral, os programas têm feedback formal a cada três meses.
Significa, às vezes, saírem de suas casas para morarem
em outra cidade; significa estarem abertos, flexíveis, busca-
rem participar do máximo de atividades, buscam responsabi-
lidades, escutam as orientações de seus chefes e as seguem,
se dispõem a vivenciar desafios e a terem uma postura de
“caça experiências”.
Essa postura você pode assumir em qualquer função que
exerça hoje, concorda? Conheci muitos profissionais que não
eram trainees, mas tinham mindset de trainee. Posso lhe con-
tar algumas histórias.
Não há
crescimento
na zona de conforto.
O crescimento exige
desconforto.
Certa vez, a porta de correr de uma loja em que eu tra-
balhava não fechou. Sem um técnico especializado, ela não
fecharia, e a loja passaria a noite aberta. Não havia técnicos
atendendo na madrugada naquela cidade, e eu seria a respon-
sável formal por passar a noite com o segurança na porta da
loja. Mas o supervisor que trabalhava comigo na época disse:
“Não se preocupe, quero essa história para contar”. E ficou a
noite toda lá.
41
Outra vez, estava como treinadora de um dos filhos do
dono da empresa onde trabalhava e seria necessário trabalhar de
madrugada para solucionar um problema operacional grande em
que não havia margem para erro: tinha que ser resolvido naque-
la madrugada ou colocaria a operação do mês inteiro em risco.
Adivinha quem tinha trabalhado o dia todo e se dispôs a ir na
madrugada? Pois é!
São dois exemplos, há vários outros: profissionais que
pediram para mudar de setor/loja/ turno para estar onde exis-
tia a maior necessidade (e também a oportunidade); mulheres
retornando de licença maternidade, pedindo para entrar em
algum desafio grande com foco em se desenvolver mais acelera-
damente; em um dia de arrastão em uma loja de rua, funcionários
recém-contratados, acolhendo clientes passando mal e solucio-
nando os problemas apenas com bom senso e iniciativa. Essa
coleção de histórias para contar me dão segurança de afirmar um
clichê de que não há crescimento dentro da zona de conforto. O
crescimento exige desconforto, ou seja, exige que você transfor-
me sua rotina em um “Programa de Trainee”.
Ouvi um amigo empreendedor contar a história de um
incêndio em sua fábrica. O fogo acontecendo, os bombeiros
já haviam sido acionados, porém alguns funcionários se vo-
luntariaram junto com ele a colocar os extintores na ativa para
apagar o fogo. Os bombeiros depois declararam que a atitude
deles salvou a fábrica. Os que tiveram a iniciativa não sabiam
que estariam salvando o emprego de quase cem pessoas.
É claro que pessoas que viram noite trabalhando, têm
iniciativa de manusear extintores em um incêndio, voltam de
uma gravidez pedindo mais trabalho; não estão pensando em
conforto e tranquilidade ou em questões legais e formalida-
des; colocaram-se em desconforto em busca de crescimento.
E como você acha que um trainee consegue aprender
tanto em tão pouco tempo, para, em um, dois anos de treina-
mento, virar executivo ao final desse período?

Vou lhe explicar. São, em resumo, dois fatores relevantes:
1. Em seleção de trainees, existe uma competência que
as consultorias de RH buscam e que são determi-
nantes para o processo seletivo: Capacidade de De-
senvolvimento Acelerado; ou seja: pessoas que con-
seguem aprender rápido, com poucos instrumentos
e tempo. Pessoas que têm mindset de crescimento,
concorda?
2. Segundo fator crucial: os programas de trainee são
desenhados para que esses profissionais vivam “Ex-
periências transformacionais”. Esse foi um termo
criado por McCall, em 1998, para definir experiên-
cias em que o profissional é obrigado a enxergar o
cenário por outras lentes.
Repetir
o que você faz todo
dia não vai lhe levar
a uma promoção.
Ou seja, durante esse período de treinamento, eles viven-
ciam situações diversas que os desenvolvem aceleradamente:
pequenos projetos, experiências diferentes, desafios, equipes
diversas que vão instigá-los a se desenvolver. Concorda que é
uma sequência de incêndios, viradas de noite, novas funções,
novas responsabilidades etc.? Ou seja, desconforto. O cresci-
mento está no desconforto. Não ache que repetindo o que faz
todo dia vai te levar a uma promoção.
Precisamos, então, falar de zona de medo ou zona de
aprendizagem ou zona de crescimento. Essa imagem, muito
famosa, foi criada para definir esses conceitos.
43
Em qual zona você se encontra?
ZONA DE
CRESCIMENTO
Definir Conquistar
novas metas objetivos
Achar ZONA DE Viver
propósito sonhos
APRENDIZAGEM
Adquirir novas habilidades
Estender Lidar com
zona de conforto desafios e
problemas
ZONA DE
MEDO
Procurar por desculpas
Falta de alta Ser afetado

confiança, pelas opiniões
pensar em dos outros
desistir
ZONA DE
CONFORTO
Sentir-se
seguro e em
controle
Zona de conforto: É onde está a maioria dos profissionais:

em uma rotina, seguindo demandas e roteiros. Existe alto ní-
vel de previsibilidade, se sabe qual o salário do mês, como
atingir a meta, quais os próximos trabalhos a realizar. Poucas
pessoas querem sair dela. A previsibilidade traz qualidade de
vida, possibilidades de programação.
Zona de medo: É a primeira zona após a zona de conforto. É
a zona do frio na barrida, de insegurança por não saber ao cer-
to o que vai acontecer e como se deve reagir. A preocupação
com a opinião dos outros é comum, já que não se tem ainda
a autoconfiança para dar as melhores respostas. Nessa etapa,
é possível criar boas desculpas para não avançar ou regredir
para a zona de conforto. É na zona de medo e de aprendiza-
gem que mais precisaremos de apoio de nossos gestores.

Zona de aprendizagem: É quando você consegue encontrar
algumas soluções e certo modelo de funcionamento dentro da
imprevisibilidade e começa a aprender e se desenvolver. Aqui
já é possível ter mais segurança, quando as novas habilidades
se consolidam. Já é notório que você “cresceu”, e sua autoes-
tima começa a se recuperar.
Zona de crescimento: A zona de crescimento é, verdadei-
ramente, a zona mais confortável. Nela você encontrou um
modelo de funcionamento e começa a conquistar seus objeti-
vos. Encerra-se o ciclo de inseguranças, de preocupação com
o que os outros falam e começa-se a pensar em novas metas
a alcançar.
Dadas a descrição de cada uma das zonas, sabe o que é
mais comum? Profissionais resistentes a mudanças, que res-
mungam por tudo, buscam culpados para seus problemas e
dificuldades, ou seja, profissionais não só imersos na zona de
conforto como também descontentes a ela, mas sem querer
dar a sua contribuição para sair dali. Colocam-se em posição
de vitimismo.
Sendo repetitiva: já imaginou você criando seu próprio
programa de trainee com essa atitude de estar onde as expe-
riências transformacionais estão, em prol do seu desenvolvi-
mento? Impossível? Por quê?
O que posso garantir-lhe é que essa é a postura que todo
empreendedor sonha que seu time tenha: funcionário interes-
sado, que pergunta, que busca, que pede oportunidades, que se
dispõe a resolver os problemas mais complexos e dispendiosos.
Mas esse funcionário está em falta. Já imaginou o valor que
você passará a ter mudando apenas sua postura?
45
NA PRÁTICA
Prática 1
O que você tem vontade de aprender e ainda não aprendeu?

Que experiências transformacionais você já pediu a seu chefe

para vivenciar com foco em se desenvolver?

Se sentir dificuldade de responder a alguma das perguntas,

talvez você não esteja se expondo o suficiente para acelerar
seu desenvolvimento. Mãos à obra! É hora de mudar isso.
Vamos começar a organizar seu futuro.
Prática 2
No QrCode, baixe um arquivo com o esqueleto de seu
Plano de Desenvolvimento Individual, o famoso PDI.
Durante a leitura do livro, você vai começar a preen-
chê-lo com as tarefas que achar que fazem sentido Acesso o QR Code e
baixe o arquivo. Ou
para o seu momento e seu ambiente de trabalho.

acesse o link:
bit.ly/3xREPrv

Elemento 4 | Disciplina e resiliência no hoje e
foco no amanhã
Cena comum: alguém trazer que o Joãozinho, que faltou
ontem, estava ontem postando vídeos em uma festa. “Sabe o
Fulano que não veio? Tava na praia bebendo com os amigos.”
Atestado falso, parentes “mortos”, dores de barriga, de cabe-
ça, de dente. Todo tipo de criação e histórias para justificar
ausência ao trabalho.
São vários episódios de pessoas inteligentes, capazes,
que tinham tudo para evoluir em suas carreiras e demoram
anos desperdiçando sua saúde e disposição em festas, diver-
são e afins, chegando a mentir para sustentar suas dispersões.
Gastam sua renda em roupas, celulares, diversão e nada em
cursos, capacitação.
Aprendi a ver essas cenas e traduzir que essas pessoas
faziam parte de um grupo que não sabe o que quer para o futu-
ro e acabam deixando-se levar. Imaturidade e falta de visão e,
quem sabe, falta de autoconhecimento. Algumas vezes, vi-me
pensando: “Meu Deus, podia ser um excelente gerente em 5
anos. Que desperdício!”
Ao mesmo tempo, como contraponto, vi e continuo ven-
do muitos casos de quem venceu na vida justamente por se
desafiarem a sair do interior, a deixar a casa dos pais, con-
seguir sair de relacionamentos abusadores, ou deixaram esse
universo do “apenas diversão” para focarem no que queriam
conquistar. O que perderam em investir esforço? Nada. O que
perdem os que seguem distraídos? Tempo.
Dispensar diversão aos vinte e poucos anos para se dedi-
car a progredir no trabalho é uma decisão difícil, e eu entendo
e me conecto com a dificuldade. Os executivos que um dia
começaram ganhando até menos que um salário certamente
foram impulsionados pela ambição clara do que queriam con-
quistar no futuro.
47
Não estou aqui a defender que não se tenha lazer ou di-
versão. Longe disso! Mas é difícil vencer na vida quando se
trabalha 44 horas semanais, estuda um turno à noite e ainda se
frequenta festas duas vezes por semana. O corpo não aguenta.
A mente não aguenta. É preciso honestidade consigo mesmo.
Essa energia e juventude podem ser usadas para contribuir
para o seu futuro ou para o imediatismo.
“É preciso curtir a vida”, “Carpe Diem”, “Viva o hoje!”,
“Ninguém sabe o dia de amanhã”, “Aproveite a vida” são óti-
mos textos publicitários para vender ingresso daquela festa ou
aquele item desnecessário. Sendo realista, não enxergo outra
maneira de progresso lícito em que não seja necessário inves-
tir em trabalhar corretamente com foco e se capacitar.
Somos por natureza imediatistas. Os neurocientistas ex-
plicam que buscamos prazer no hoje. Também somos sociais
e necessitamos de uma comunidade e de nos sentirmos parte
de um grupo. Essas duas condições deixam clara a dificul-
dade que é tomar a decisão de trabalhar enquanto os seus se
divertem.
NA PRÁTICA
Não quero menosprezar a importância dessas forças que

lhe tiram o foco. Você precisa se aproximar do que é sua
criptonita para aprender sobre ela e saber encará-la.
Aqui embaixo, anote tudo o que você acha que lhe tira o foco.
Podem ser pessoas, coisas, situações. Reflita sobre os itens
listados e pense se é possível se manter longe deles.


A transformação
digital e o choque
de gerações
2
Nada está como antes
A maioria dos líderes que você conhece construíram
suas carreiras com base nos quatro elementos apresentados
no capítulo anterior, mas em um mercado que não é o mesmo
no qual você está entrando. Provavelmente, eles demoraram
décadas para chegar ao cargo atual e é possível que ainda te-
nham comportamentos defasados de liderança.
O mundo mudou completamente nas duas últimas dé-
cadas, ainda mais com a pandemia da Covid-19. Estamos no
ápice da necessidade de “transformação digital”, o que, por
consequência, tem exigido dos profissionais mudanças urgen
tes de mentalidade. Na mesma busca, as empresas tentam se
adaptar. Empresas e profissionais correr para acompanhar a
Nova Economia.
Pode ser que você não conheceu o tempo sem smartphone
e sem essas empresas que operam por aplicativos. Basta lhe
contar que o Facebook foi fundado em 2004, a Uber em 2009,
Ifood em 2011, Airbnb em 2008, Youtube 2005, Spotify 2006,
Nubank 2013, Google em 1998. Elas transformaram o mundo
em menos de vinte anos.
Nem todas as empresas nasceram nas últimas duas déca-
das. A maioria está em busca de sobreviver, adaptando-se às
novas tecnologias. Muitas estão presas a ideias ultrapassadas:
competitividade, individualidade. Talvez essa ainda seja a re-
alidade do mercado de uma forma geral.
José Salibi Neto, no “Gestão do Amanhã”, fala do de-
safio das empresas tradicionais se atualizarem enquanto se
mantêm funcionando. Categoricamente, declara que as orga-
nizações que não conseguirem renovar-se estão fadadas à fa-
lência, como aconteceu com Kodak e BlockBuster, engolidas
pelas câmeras digitais e Netflix, respectivamente.
51
O mesmo acontecerá com profissionais que não se reci-
clarem. Enquanto temos profissionais – que sequer têm um
perfil em uma rede social, existem aqueles totalmente fami-
liarizados com Tiktok, uma rede social veloz que tem muda-
do o comportamento das novas gerações. Vamos falar mais
sobre as gerações para entender melhor o que tem acontecido
no mercado. Pergunto provocativamente: Você acha que, no
meio dessa transformação, será fácil para quem está chegando
ao mercado adaptar-se?
As gerações convivendo
Geração Z
É a primeira nascida dentro de um mundo online e mó-
vel, com tudo a um clique. Essa geração não vê muito sentido
nas barreiras entre online e offline. São jovens de até 24 anos,
que estão chegando agora ao mundo corporativo.
Por mais que sofram críticas sobre seu baixo comprome-
timento, essa geração costuma ser insegura quanto à falta de
uma carreira e, no geral, é bastante preocupada em como será
o seu futuro.
É urgente! Quer o que quer para ontem. Tem aversão à
burocracia, não entende a lentidão das tomadas de decisão.
Seu modelo mental se alinha bem à nova economia.
É crítica, exigente, sabe o que quer, não gosta das hierar-
quias nem de horários poucos flexíveis. Tem posições fortes
na hora de defender o que acredita, ponto de atenção para seus
líderes. Busca prazer no que faz, sendo isso mais importante
até do que o dinheiro que vai ganhar. Não nasceu para ser
empregada e, sim, para empreender.
O trabalho para essa geração deveria ser uma extensão
da casa. Gosta de compartilhar ideias com superiores e co-
legas, de participar, preza pelas explicações dos porquês, só
consegue trabalhar com o que está alinhado a seus valores,
precisa de verdade e autenticidade nas relações.
52 A transformação digital e o choque de gerações

Portanto não aceita qualquer líder, precisa de autonomia,
não entende o micro gerenciamento como algo positivo, não
tolera o que lhes tira liberdade, quer se expressar e ser tratado
individualmente, afinal cresceu acostumada com a individua-
lidade que a cultura das redes sociais lhes proporciona. Você
acha que pertence a essa geração?
Acha que seu chefe tem essas características? Provavel-
mente, não. Então, vamos conhecer o perfil que, provavelmente,
é o do seu chefe.
Geração Y
Os millennials ou geração Y (os nascidos de 1980 a
1995) têm 30 e poucos anos, viram acontecer o boom da In-
ternet, dos smartphones e o surgimento das empresas digitais.
Os líderes que hoje estão à frente das empresas perten-
cem a essa geração, inclusive eu. Os millennials são maioria
no mercado de trabalho, representando 70% dos profissionais,
de acordo com o estudo “Millennials – Unravelling the Ha-
bits of Generation Y in Brazil”.
Mesmo que não concordem com algo, respeitam bem
cargos e hierarquias. Também gostam de flexibilidade, podem
não ser muito ligados à burocracia, às rotinas, apesar de com-
preendê-las melhor que a geração Z.
Nós, líderes millennials, e todos os de outras gerações an-
teriores a minha temos sido desafiados a nos adequar ao novo.
Geração X
Essa é a geração de nascidos entre meados da década de
1960 e o início da década de 1980, ou seja, têm entre 39 e 55
anos. São leais, dedicados e experientes, dando um grande
valor ao trabalho e às metas da empresa.
Como a Geração Y, posterior a X, é uma geração que
vivenciou mais mudanças tecnológicas e está menos habitua-
da a este mundo, de forma que grande parte das pessoas que
fazem parte da X tem um certo receio de perder espaço para
as da Y e para a tecnologia de forma geral.
53
Materialistas, competitivos, individualistas valorizam
status, buscam poder, não têm problemas com burocracia e
até as valoriza e as cria; prefere uma comunicação presencial
e não são os mais engajados em iniciativas digitais. São mais
focados, têm pensamentos mais lineares, ou seja, com come-
ço, meio e fim. São mais afeitos às instituições, respeitam me-
lhor regras e as seguem bem.
Você acha que os líderes que já estão no

mercado (como eu) trilharam o mesmo
caminho que você, que está começando,
precisará trilhar?
O caminho o qual os seus líderes trilharam lá atrás não
é totalmente replicável para o tempo atual. A “vontade”, pro-
tagonismo, foco e disciplina e dedicar-se a seu autodesen-
volvimento seguem sendo fundamentais para construir uma
carreira próspera; porém, o mercado já não é o mesmo, e o
que está por vir exige competências muito diferentes daquelas
que são praticadas por seus chefes.
Quando parei para entender melhor as gerações e essas
transformações que o mercado vem enfrentando, confesso
que minha cabeça deu um nó. A confusão conceitual que senti
representa bem o conflito que se vivencia nas empresas: vá-
rias gerações, com características comportamentais e valores
muito diferentes, trabalhando juntas em mesmo ambiente.
A decisão de escrever este livro era para gerar contribui-
ção a quem está iniciando, mas é preciso contar que o proces-
so de escrita mexeu muito comigo.
Deparei-me nos estudos com questionamentos sobre
meu modelo de gestão e sobre como esse modelo tem-se ali-
nhado às novidades do mundo. Estou alinhada a esse novo?
Em qual ambiente fui alicerçada como líder?
Construí-me em práticas de autoridade e obediência.
Adaptei-me fácil porque minha criação e educação foram
pautadas nesses princípios. Então o que tenho a oferecer de

orientações e referência a esses jovens que estão começando
é válido? Quase desisto de escrever o livro por achar que se-
ria arrogância mentorar jovens por um caminho que percorri,
mas talvez, não lhes fosse mais útil.
O caminho o qual os
seus líderes trilharam lá
atrás não é totalmente
replicável para o
tempo atual.
Perguntei-me como sou como líder e como é meu mo-
delo mental. Após a crise existencial, conclui que, se minha
experiência de trabalho é tomando decisões em relação ao fu-
turo profissional de quem está começando, meu olhar é, sim,
agregador e pode ajudar abrir caminhos.
Parece fácil a convivência entre esses

diferentes perfis geracionais?
Impossível não acontecerem conflitos. Algumas dificul-
dades que você enfrenta, no seu dia a dia de trabalho, podem
ser sintomas dos conflitos de geração.
Ainda existem muitos líderes que querem exigir de seus
liderados a trajetória que percorreram em suas vidas – es-
peram resignação, obediência e adestramento. Veja se você
identifica algum líder com esses comportamentos:
Comportamentos de líderes do passado:

☐ dificuldade de ouvir opinião e perguntas,
☐ dificuldade de diálogo,
☐ diálogos autoritários,
☐ disputa de poder e quedas de braços com a equipe.
55
Não é raro ouvir colegas da minha geração impacientes
replicarem frases do tipo:
• “Esse pessoal (geração Z) não quer nada com a vida”;
• “Eles não têm paciência; querem tudo para amanhã”;
• “Querem tudo do jeito deles e não conseguem seguir o
processo criado, tudo querem opinar”;
• “Acham que empreender é fácil”;
• “Como são imediatistas”;
• “Ignoram a experiência e vivência dos mais maduros;
acham que sabem tudo”.
Imagino que seja difícil tolerar chefes autoritários, que
ainda trabalham segundo a lei do “manda quem pode e obede-
ce quem tem juízo”, mas preciso ser transparente e lhe dizer
que esse segue sendo o modelo mais comum nas relações de
trabalho atuais. Quem tem o poder, de uma forma geral, ainda
está a compreender as novas gerações e nem sempre está de-
dicado a essa compreensão.
Imagino que, pelo menos alguma vez, você já se sen-
tiu perdido, sem saber qual caminho seguir ou sem saber se
deveria permanecer onde está ou jogar tudo para o alto; teve
dificuldade de se encontrar, de achar seu lugar e se encaixar.
Entenda que não é uma realidade apenas sua. Esse conflito
tem levado novos profissionais a sérias doenças mentais.
As empresas tentam manter-se, os líderes atuais tentam
atualizar-se para não serem expulsos do mercado, e os ini-
ciantes, tentam achar uma posição que se alinhe a seus an-
seios pessoais e geracionais. Para engrossar o caldo do confli-
to, vamos à próxima provocação.
Você acha que essa transformação digital é

para todos?
Temos uma massa que está no meio dessa transforma-
ção, que chamam Nova Economia ou apenas Transformação
Digital, mas muitos estão fora dela, inclusive como consumi-

dores. No Brasil, um país que ainda luta contra a miséria, a
digitalização não é para todos.
O país está à margem dessa mudança, que tem como epi-
centro os EUA e a China. Observe que nenhuma das grandes
empresas citadas acima são brasileiras.
Algoritmos, inteligência artificial já fazem parte da nos-
sa realidade, mas ainda existem profissionais que sequer tem
oportunidade de ter um trabalho, dirá entender, como funcio-
nam as empresas digitais. Será, então, que essa transformação
beneficia a todos?
O autoconhecimento
é o combustível
de uma boa
liderança.
Para os mais privilegiados, o mundo digital proporciona
facilidade de viajar para fora do país, de ter acesso às inova-
ções tecnológicas em primeira mão. Para a maioria, o que os
aguarda é ver a vida de quem tem e querer ter também.
Está aí uma geração que quer muito vencer na vida para
acessar o que classes sociais privilegiadas têm. No entanto,
a precariedade do sistema educacional e as poucas oportu-
nidades para quem não tem uma formação lhes direcionam
ao subemprego e às consequências da flexibilização das leis
trabalhistas, a chamada “uberização” dos serviços. Também
são comuns os contratos intermitentes, os serviços por diária
(diaristas) e outras formas de trabalho temporários.
Não deve parecer justo, porque, de fato, não é. Nunca
foi. Para superar essas marcas sociais, quem faz parte dessa
realidade, não pode perder tempo. Precisa capacitar-se, traba-
lhar seriamente e investir em se conhecer bem. O autoconhe-
cimento é o combustível de uma boa liderança.
57
Como, enfim, aproveitar a seu favor esse cenário, apa-
rentemente caótico, de mudanças, digitalização e de gerações
diversas convivendo no mesmo ambiente de trabalho?
Conhecer mais do contexto em que se formaram seus
chefes e as diferenças de valores e características das gera-
ções ajuda a compreender e colaborar melhor com o trabalho.
Falar sobre isso facilita a manutenção do seu equilíbrio
emocional no trabalho, algo fundamental para alcançar o que
deseja. É tempo de diálogo com as demais gerações e não de
embates e comportamentos extremos. Pense nisso quando vi-
venciar conflitos oriundos das diferenças de ideias.
Sempre avalie até que ponto, naqueles momentos em
que você se acha inadequado ao que as empresas exigem,
você pode estar idealizando uma realidade que não existe. As
empresas não funcionam como sua família, em que, muitas
vezes, a prioridade é você.
Estar trabalhando em ambientes e empresas que lhe pro-
porcione espaço de contribuição assim como investimento em
seu desenvolvimento, vai acelerar sua carreira.
Por último, reforço a importância de se capacitar para
aproveitar as oportunidades. A digitalização trouxe como
vantagem o acesso a conteúdos ricos e, por vezes, gratuitos.
Nunca foi tão acessível aprender sobre gestão e sobre qual-
quer outro assunto.
Quais vagas estão sumindo?

A clientela que consome digitalmente; compra roupa
pelo WhatsApp; pede comida pelo aplicativo e hospeda-se em
casas alugadas pelo Airbnb não vai aceitar serviços e produtos
desalinhados às facilidades que já conhecem dessas platafor-
mas de consumo.
Durante a pandemia, foram abertas milhares de vagas e
extintas outras. Algumas que sumiram nunca mais voltarão a
existir, e essa é a transformação.

Outro dia, eu estava em uma loja aguardando na fila para
ser atendida, percebi quão antipática era a moça do caixa. Eu
tinha priorizado ser atendida por uma pessoa e entrei na fila
tradicional mesmo sabendo que a loja tinha self checkout, ou
seja, a máquina de caixa sem operador de caixa. Arrependi-
-me e viajei mentalmente, pensando que só vai fazer sentido
haver a função de operador de caixa se a atendente agregar ao
cliente de forma diferenciada. Se a máquina fizer melhor que
a atendente, por que o cliente exigirá das empresas que exista
a figura do atendente? Se tudo se resolve rapidamente por um
aplicativo, por que interagir com pessoas? O papel dos profis-
sionais do mercado muda: ou agregam mais que a máquina,
ou a vaga vai sumir.
Se a máquina
fizer melhor
que a atendente,
porque precisará
existir a figura
do atendente?
Um exemplo simples é a quantidade de adequações que
as escolas tiveram com as aulas virtuais durante a pandemia
do Corona vírus. Com as aulas virtuais, sumiram os empregos
dos porteiros, dos zeladores das salas, das pessoas que traba-
lham com manutenção dos espaços etc. Sem falar que muitas
escolas presenciais mudaram definitivamente sua operação
para o espaço digital.
A inteligência artificial tem apresentado aplicativos que
otimizam trabalhos mais operacionais. Em nossas casas, já
temos robôs para fazer faxina, assistentes digitais como Ale-
xa, que ajudam em muitas tarefas. Em todas as esferas, robôs
59
e algoritmos têm substituído profissões. Observou os bancos
digitais? Não haver mais agências significa milhares de pos-
tos de trabalho a menos.
Um estudo da consultoria McKenzie concluiu que, apro-
ximadamente, 100 milhões de postos de trabalho irão desapa-
recer até 2030; são menos de dez anos. Qual será sua idade
em 2030? Em que pretende estar trabalhando? Você precisa
estar seguro de que a profissão que escolheu não sumirá nos
próximos dez ou, até mesmo, cinco anos. Já tinha parado para
pensar nisso?
Assegure-se de que
a profissão que
escolheu não sumirá
nos próximos dez,
ou, até mesmo,
cinco anos.
Segue uma lista de profissões que estão com vagas cada
dia mais reduzidas: secretário; contador; operador de tele-
marketing; professor de línguas estrangeiras; motorista; fren-
tista; porteiro; atendentes em geral; piloto de avião; operador
de caixa; vendedor; assistente jurídico; cartógrafo; analista de
crédito/empréstimo; arquivista; bibliotecário; escrivão, etc.
Já adianto que os líderes jamais sumirão. As habilidades
relacionais não serão substituídas por máquinas, e liderar pes-
soas é uma atividade extremamente relacional. Se tem sido
difícil para nós da minha geração liderarmos a geração z, não
vai ser mais fácil a geração z liderar a próxima, ou seja, os
líderes tendem a ter seus empregos garantidos.
Segundo o relatório do Fórum Econômico Mundial,
evento que reúne os principais líderes empresariais e polí-
ticos, intelectuais e jornalistas selecionados para discutir as

questões mais urgentes enfrentadas mundialmente, algumas
competências ainda não conseguiram ser substituídas por má-
quinas, entre essas, algumas que são pilares na construção de
um líder. Portanto, escolher liderar é uma excelente alterna-
tiva para quem não quer ver sua empregabilidade em risco.
Conheça essas competências:
resiliência, tolerância ao estresse e
pensamento analítico e inovação;
exibilidade;
aprendizagem ativa e estratégias de
raciocínio lógico;
aprendizado;
resolução de problemas; inteligência emocional;
pensamento crítico; experiência do usuário;

ser orientado a servir o cliente (foco no
criatividade;
cliente);
liderança; análise e avaliação de sistemas;
uso, monitoramento e controle de

persuasão e negociação.
tecnologias;
programação;
Existem, atualmente, milhões de desempregados, núme-

ros agravados pela pandemia e, ao mesmo tempo, uma forte de-
manda das empresas por candidatos com essas características.
A principal habilidade necessária, segundo o próprio
Fórum, é, curiosamente, a capacidade de aprender novas
habilidades. Com a velocidade com que o mercado está se
transformando, ter a capacidade de mudar com ele é crucial,
principalmente, porque as escolas não acompanharam essa
transformação em sua grade curricular.
A escola não o preparou,

as empresas não estão prontas
Na escola, não há aula sobre como se portar trabalhan
do, sobre leis trabalhistas, direitos e deveres nem como os
negócios funcionam. Também não há aulas sobre carreira,
auditoria, código de ética e etiqueta corporativa; como mon-
tar um currículo, portar-se em uma entrevista, muito menos
como empreender.
61
É melhor ser pessoa física ou jurídica? Quais as vanta-
gens e desvantagens de um emprego CLT com carteira as-
sinada? Sabia que existem trabalhos sem carteira assinada,
remunerando melhor? O que é o imposto de renda, como é
cobrado? A partir de qual salário se pagar imposto ao Gover-
no? O que o faz você pagar menos impostos?
O que significa o INSS, Previdência Privada, FGTS, se
guro desemprego, aviso prévio, aposentadoria e o quanto é
necessário trabalhar para um dia parar de trabalhar?
Dificilmente, vão chegar até você conteúdos sobre como
lidar com dinheiro, investimentos, gestão financeira, como
consumir e criar uma reserva de emergência. É possível você
se aposente desconhecendo temas fundamentais para alcançar
sua prosperidade
Ambições do que você quer conquistar serão muitas:
carro, casa, roupa, viagens, mas como conquistar? Onde achar
orientações sobre como alcançar licitamente tudo isso? Quem
vai lhe lembrar da importância de estar em ambiente de tra-
balho que lhe proporcione as experiências transformacionais?
Para começar se inteirar, sugiro duas fontes: o canal no
Youtube da Nathalia Arcuri e o livro “Como Organizar sua
Vida Financeira”, de Gustavo Cerbasi. Você vai encontrar
conteúdos introdutórios importantes para te situar sobre o que
a escola não ensinou sobre a vida adulta.

Aceleradores
de desenvolvimento
3
Espero que os capítulos anteriores tenham sido relevan-
tes para lhe dar uma visão geral sobre o cenário do mercado
e qual a postura ideal para prosperar. Se você não acredita
muito nessa grande mudança do mundo que está em curso ou
se prefere a zona de conforto, ficamos por aqui. O livro já não
será interessante para você.
Nesta etapa, falaremos para quem quer entrar no palco
para se expor. Sabe quando a professora na escola pedia um
voluntário, e sempre apareciam alguns que queriam partici-
par, se expor, e outros que se escondiam atrás da mesa para
não correrem o risco de serem chamados? Sou a professora
pedindo voluntários para seguir comigo.
Existem ótimas oportunidades profissionais para líde-
res, e você pode alcançá-las, desde que seja o voluntário que
a professora solicitou. Ao se voluntariar, vamos falar sobre
como dar passos em direção a liderança. Neste capítulo, ve-
remos ações que são aceleradoras da sua carreira, a começar
pela relação com seu chefe.
Cola no seu chefe

Não perca tempo, seja prático: quem o avalia? Seu chefe.
Quem pode fazer você perder o emprego? Seu chefe. Quem
tem mais informações sobre a empresa? Seu chefe! Ame-o
ou odeio-o, não importa o que sente por ele, importa o que
você quer para o seu futuro (e presente) profissional.
Ele é a bússola mais segura que encontrará. Fazer bem
feito o que ele lhe delega será um acelerador de sua carreira,
porque é ele quem vai observar e avaliar o seu trabalho, corri-
gi-lo e direcioná-lo quando for necessário.
A maioria dos chefes não é inspiradora, mas se ele está
em um cargo maior que o seu, há algo a observar, nem que
sejam seus erros. Vou trazer um exemplo bem extremo para
facilitar o entendimento: quando uma empresa mantém um lí-
der abusando moralmente de seus funcionários para alcançar
65
resultados, isso fala bastante sobre a empresa que o mantém,
concorda? O líder está errado, a relação com ele será real-
mente difícil, mas tê-lo ajuda a enxergar os valores que essa
empresa tem. O fato é que, até quando é um problema, ter o
chefe é um referencial.
Quanto antes ficar claro para você que ele é apenas mais
um personagem dentro de sua vida, melhor será para você
assumir seu protagonismo.
O seu chefe é
a bússola mais segura
que você encontrará.
A receita para conseguir colar no seu chefe é baixar
a expectativa de ter um chefe perfeito e entender que, no
mínimo, desempenhando mal a função que faz, ele está com a
vida ganha, tem salário maior que o seu, benefícios melhores,
enquanto você está aí, sonhando com o alguém perfeito que
não aparecerá.
Mostre-se! Apareça! Você tem mostrado o seu melhor
para ele? O ditado “quem não é visto não é lembrado” se apli-
ca perfeitamente. Não perca tempo de sua vida, não! Quem
quer crescer, você ou ele? Seu chefe não tem obrigação de
observar que você é diferenciado. Todos os humanos são
centrados em si mesmos; não guarde a expectativa de ser per-
cebido por alguém que, provavelmente, está mais focado em
suas próprias lutas.
Se a empresa em que trabalha não tiver diretrizes claras
de RH que o obrigue a avaliá-lo – a maioria das empresas não
tem – você vai ficar esperando alguém lhe perceber? Anteci-
pe-se. Pense que, diante de tudo o que os chefes precisam cui-
dar, você é apenas um assunto e, na perspectiva da empresa, é
alguém que deveria trazer solução e não demanda.
66 Aceleradores de desenvolvimento
É bem comum o chefe preocupar-se apenas com aqueles
que são destaque e com os que deixam a desejar. Você já ouviu
o jargão corporativo de que “resultado ruim chama chefe”?
Claro que você não deve estar entre os que apresentam baixa
performance, certo? Então, trabalhe para ser destaque.
Nada é mais forte que suas qualidades, então trabalhe
para mostrá-las: faça o seu melhor por você e cuide em achar
uma forma de apresentá-lo a seu chefe. Se sua energia estiver
100% focada nisso, vai ser mais fácil esquecer o desempenho
ruim do seu gestor.
NA PRÁTICA
Trabalhe para tirar o máximo proveito da existência do

seu chefe, seja ele agregador ou não. O foco deve estar em
mostrar seu trabalho para quem precisa enxergá-lo. Portanto,
segue uma lista de ações simples para isso:
Mostre seu trabalho a seu chefe
☐ faça follow up do que o chefe pediu; preste contas; crie

formas de dividir o que você faz;
☐ crie e proponha uma dinâmica semanal de troca de in-
formações: faça relatórios, fotos, conversas periódicas;
☐ desenvolva para seu próprio controle um relatório ou
lista de tudo o que está fazendo e entregando;
☐ sempre priorize as demandas que seu chefe te delegar
a todas as outras;
☐ responda rápido às demandas de seu chefe, entendendo
a relevância da necessidade dele.
Uma opção interessante de se destacar é por meio dos

clientes. Vamos falar sobre esse tema mais à frente.
67
Feedback: esteja sempre aberto
Da mesma maneira que não se deve guardar expectativa
de ter um chefe bom, não se deve cultivar a ideia de que rece-
berá bons feedbacks com periodicidade. Dar feedback é uma
das tarefas mais difíceis, inclusive, para um líder experiente.
Tanto o positivo quanto o corretivo exigem que o gestor se ex-
ponha, tenha coragem, enfrente um olho no olho com o outro.
Dar feedback positivo, se o líder não tiver habilidade,
pode enciumar outros membros da equipe ou aparentar pater-
nalismo. Corrigir, o famoso feedback corretivo, é um aversivo
na relação de trabalho, poucos dispõem da coragem necessá-
ria para fazê-lo.
Entende, então, por que falam que feedback é um pre-
sente? Porque para quem dá é tão desafiador quanto para
quem recebe. Mesmo sendo tão aversivo receber, é melhor
recebê-lo do que não receber. Mesmo que seu líder não seja
justo e não tenha a melhor técnica, é um privilégio ter alguém
para mostrá-lo onde estão os seus pontos de oportunidade e
diferenciais.
Dói porque tanto uma correção quanto um elogio o le
vam para fora da zona de conforto. Também porque quase
sempre o feedback vem carregado de julgamentos sobre sua
forma de ser.
Requer que se tenha maturidade para não levar para o
pessoal e usar, exclusivamente, para o seu desenvolvimento.
Mesmo que seja injusto e que você não concorde com o que
disseram, vou lhe dar a dica de como sempre ser agregador.
Vamos lá. Em princípio, não precisa preocupar-se em reagir
imediatamente ao feedback. Você pode ouvir tudo, não reagir e
concluir o momento de escuta dizendo “Vou refletir sobre tudo
o que você está me dizendo e procuro por você depois para
me ajudar com o tema”. Após encerrar o momento, mentalize.
“É útil saber o que aquela pessoa pensa sobre meu

trabalho, afinal, preciso de informação para me posicionar
profissionalmente”.
Para se manter melhorando, você tem que ter uma pos-
tura de caçador de informações sobre o que pensam sobre seu
trabalho; então, quando o feedback vem, facilita sua busca.
Todo aquele discurso dissipado por aí em frases de efeito
de “não importa o que os outros vão falar” e “sou eu mesmo
e quem quiser que ature”, não se aplica ao trabalho. Evoluir
requer entender o que pensam sobre você e saber se compor-
tar a partir disso.
Para se manter
melhorando, você
tem que ter uma
postura de caçador
de feedback; então,
quando o feedback
vem, facilita sua busca.
Não significa que tudo o que vão falar deve ser conside-
rado ou mesmo considerado para sempre e em toda circuns-
tância. Se seu chefe e seus colegas pensam que você é gros-
seiro, não importa se você não concorda. Se ser grosseiro for
útil para sua carreira naquela circunstância, ok. Se não, você
colherá consequências. Então, escute as demais partes para
entender como se reposicionar e entender qual comportamen-
to gerou a imagem. Não acho que será fácil, mas o que, além
disso, caberia fazer?
Caso não haja quem lhe dê feedback, o desafio é maior.
(Por isso, os que tem valorizem.) Você terá que pedir. Se tiver
chefe, peça a ele. Se não tiver, escolha alguém que, na sua
percepção, seja relevante ouvir. Como pedir?
69
Como pedir feedback:
☐ “Podemos falar sobre o que você achou da minha
apresentação?”
☐ “Você tem alguma dica de como posso fazer melhor a
tarefa X?”
☐ “Preparei o relatório para a reunião, mas não estou
segura de que agregou. Você consegue avaliar?”
☐ “Montei um plano de ação e queria que você
avaliasse.”
☐ “Podemos falar um pouco sobre como você enxerga
meu desempenho no último desafio?”
Veja que, em todos os exemplos, citei situações especí-

ficas a serem avaliadas. É comum pensar que pedir feedback
é olhar para seu chefe e dizer “Você pode me dar um fee-
dback?”. No entanto, esse pedido, por ser muito amplo, pode
assustar e pegar a outra parte despreparada, o que tende a ge-
rar um retorno de baixa qualidade, que não vai agregar tanto.
Pior, pode passar uma insegurança sua de não conseguir se
autoavaliar e, por isso, precisa de afirmação do seu superior.
Para quem quer entender melhor como receber feedback,
sugiro estudar sobre como dar feedback. Isso vai ajudá-lo a se
capacitar para o futuro e vai dar clareza sobre quão complexo
é esse tema e porque para o seu chefe também é complicado.
Indico que leia o livro “Preciso saber se estou indo bem” de
Richard L. Williams.
NA PRÁTICA
Escutou o feedback, tente não deixar abalar suas emo-

ções. Lembre-se: “é isso que se pensa de mim”. Se não gostar
ou achar que não faz sentido, não vai adiantar rebater, argu-
mentar ou tentar convencer do contrário. O saldo já é positi-
vo: você já sabe o que pensam; portanto, saberá como deve
atuar para que mudem de ideia.
Abaixo, segue uma série de questionamentos para se
fazer após receber o feedback. Use seu caderno ou pare 30
minutos e reflita:
• O que ouvi me ofende?
• O feedback que recebi é contrário ao que valorizo ser?
• Concordo com o que ele pensa sobre mim?
• Que fatos ou comportamentos levaram essa pes-
soa a pensar isso sobre mim?
• Por trás do que foi dito, o que o chefe deseja?
• Qual a expectativa dele sobre minhas entregas e
sobre mim?
• Consigo alcançar o que ele está pedindo?
• Quero alcançar o que ele está pedindo?
Conheça o que você tem de melhor

Tive a honra de ser treinadora de gerentes e orgulho-me
dos meus trainees. Há uns dez anos, vivi uma história inte-
ressante que vai nos ajudar a falar de autenticidade e de como
acolhermos nossas fortalezas e nossa história.
Recebi um novo gerente para treinar. Ouvi recomenda-
ções típicas de uma cultura que, até aquele tempo, nunca tinha
tido um gerente de loja assumidamente gay: “observe a pos-
tura, a forma como se comporta com o time e clientes” etc.
O fato é que eu, que já havia treinado vários outros ge-
rentes, vi meu time, em pouco tempo, se derreter por aquele
profissional incrível, o que não era comum acontecer. Reco-
nheci que se tratava de um talento.
Entre as conversas que tivemos, ele me contou da sua
entrevista para a vaga, em que percebeu o climão quando
disse ao entrevistador que largou tudo para viver um grande
amor com seu namorado em outra cidade.
71
Naquela época, sua autenticidade assustava. Essa ainda
deve ser uma triste realidade para algumas empresas. Era normal
e natural para ele contar sua própria história sem preocupação,
afinal, era ele falando sobre ele? Como poderia ser diferente?
O que vi foi um profissional protagonista de sua história,
que era forte e cheia de superações e ambições. Um ser hu-
mano que enxergava o outro ser humano. Alguém agradável,
divertido. Um líder de identidade destacada. Vi ainda uma in-
teligência nata para os negócios, empreendedorismo na veia,
tino comercial e arrojo.
Os pontos que me brifaram a cuidar – pontos comporta-
mentais – não eram preocupantes. O desenvolvimento naque-
le treinamento quem teve fui eu. Aprendi muito. Vi na história
dele, uma aula de valores, de ética e de autenticidade.
Tanta gente passa uma vida escondendo-se de sua iden-
tidade, de suas vontades e preferências, de sua vocação e so-
nhos, por causa de questões sociais diversas. Enquanto isso,
um menino estudioso e trabalhador, aos 18 anos, foi expulso
de casa por assumir quem era.
Seguiu estudando, trabalhando com honestidade, com
foco e ambição. Alinhado à sua VERDADE, estava ali, anos
depois de quando saiu de casa, assumindo uma posição rele-
vante em uma multinacional.
Vamos falar sobre você. Imagine que, como esse rapaz,
você tem um arsenal fortíssimo que pode levá-lo a alcançar o
que quiser. Só é necessário conhecê-lo e saber quando e como
usá-lo. Depende 100% de você; entretanto, autoconhecimento
nem sempre é levado a sério como deveria.
Você acredita que alguém que se esconde ou com baixo
nível de autoconhecimento conseguirá vencer desafios pro-
fissionais em um cenário, que já falamos aqui, é complexo e
pouco favorável?
Suas características são o seu arsenal. Você conseguiria
se vender profissionalmente com fluência?
Sempre faço processos seletivos e percebo que até profis-
sionais que estão em busca de recolocação têm dificuldades de
falar sobre si mesmos. Relatam bem os eventos marcantes de
suas carreiras, e alguns até conseguem expor suas conquistas,
que costumo chamar de “Prateleira de Troféus”, mas pou-
cos sabem descrever suas características comportamentais.
O seu poder é
ser você, e a única
forma de chegar em
qualquer lugar é usando
o seu melhor a seu favor.
Os recrutadores buscam entender quais são os compor-
tamentos dos profissionais para mapear se estão alinhados às
competências exigidas pelas empresas e para as funções.
Dan Sullivan, treinador americano, foi contratado com
o objetivo de entrevistar pessoas com deficiência física para
montar um relatório parlamentar no Canadá. Não sabia o que
lhe aguardaria, mas logo ficou evidente que pessoas com de-
ficiências que são mais bem-sucedidas são as que aprendem a
focar e alavancar seus pontos fortes.
Em outras palavras, elas constroem suas vidas em torno
de suas habilidades, não de suas deficiências. Um profissional
deficiente visual, que escuta bem, não se tornava bem-sucedi-
do tentando formas de enxergar, mas refinando sua audição.
Concentrar-se em encontrar seus pontos fortes e desco-
brir qual a sua habilidade única - aquela habilidade superior
combinada com a paixão que se tem de fazer algo - é mais im-
portante do que nunca com as rápidas mudanças tecnológicas
que impactam nosso mundo.
73
Qual a sua maior habilidade? Digamos que seja negocia-
ção. Faça cursos, aperfeiçoe-se nisso. Treine negociar. Se tem
facilidade analítica, especialize-se, estude Power BI, Excel,
programação etc. É inventivo: busque cursos de criatividade,
pinte, desenhe etc. É comercial, desenvolva-se nisso.
Após sua descoberta, Sulivan sugere, em seu método
de treinamento, não gastar muita energia tentando adivinhar
quem ou o que deveria ser ou se perguntando se uma deter-
minada oportunidade ou escolha é a certa para você. Basta
seguir investindo em seu diferencial, que, naturalmente, o que
é ideal para você acontecerá.
Vamos à história do Clodoaldo. Em 2021, fui conhecer
o Congresso Nacional. Entre várias emoções misturadas, uma
criança mal-educada berrando, as obras do Athos Bulcão me
impressionando e a genialidade do Niemeyer exagerada ali,
encontro-me com os desenhos do carpete azul do Senado, fei-
tos pelo faxineiro da casa, o Clodoaldo.
Em um dia feliz, dia em que o filho dele nasceu, Clodo-
aldo resolveu usar o seu aspirador de pó para desenhar no car-
pete a bandeira do Brasil, e os senadores entraram e curtiram.
E não tiraram nunca mais de lá. Dali em diante, além de fazer
a faxina, o Clodoaldo tem por ofício agora, de dois em dois
dias, retocar a sua obra de arte, tão vulnerável, tão penetrante
e tão revolucionária para a vida dele.
Não por ele ser pobre, não por ele ser o faxineiro, não
naquela ótica óbvia do “pobre humilde que faz arte no ambiente
suntuoso”, admirei o Clodoaldo como profissional que é.
No Senado, bastava dos senadores o mínimo seguido
como ofício para que o país se transformasse, e o grande pro-
fissional Clodoaldo, foi muito além do seu mínimo e transfor-
mou por completo a sua realidade e, de alguma forma imen-
surável, a realidade à sua volta.
Niemeyer não incluiu a bandeira do Brasil naquele am-
biente em nenhum formato, em nenhuma de suas linhas e cur-
vas, e o Clodoaldo foi lá, lembrando-se do óbvio, e fez arte,
fez o que se esperava de qualquer um, menos do faxineiro.
Impressionou-me a forma de ele utilizar o que tinha para
transformar o ambiente em que trabalhava: aspirador de pó,
um carpete e um emprego de faxineiro no Senado. Só isso.
Ali: tudo isso.
Clodoaldo ensinou o simples: não precisa ser ou ter nada
de prévia para ser ou impactar muito. O que a gente tem feito
com os dons e ideias que tem?
NA PRÁTICA
Experimente gravar um vídeo de 1 ou 2 minutos con-

tando quais são as suas forças e qualidades, ou seja, o seu
arsenal. O vídeo, vai permitir de você se assistir e se observar,
o que facilitará sua autopercepção. Esse exercício vai mudar
sua forma de se ver.
Para facilitar sua descrição sobre si mesmo,
acesse no QrCode ao lado a lista de competências
e características que criei para que imprima e tente
se encontrar.
Acesse a Lista de
Propositalmente, não vou pedir-lhe para listar Competências

e características
no QrCode ou
os seus pontos a desenvolver, apenas liste o seu ar- acessando o link:

bit.ly/3vIZ3ko
senal. O motivo é simples: você com certeza sabe

descrever tudo aquilo em que tem de melhorar, mas não sabe
listar o que tem de forte com a mesma fluência. Posso afir-
mar, com toda segurança e poderia apostar, que você sentirá
dificuldades de listar seus pontos fortes.
Antes de pensar no que fazer para ser promovido, te
sugiro pensar em como aproveitar o máximo possível essas
suas características positivas a seu favor dentro do papel que
exerce hoje.
Há muito a aprender antes de ser promovido. Qualquer
que seja a posição profissional em que esteja, os aprendiza-
dos a colher são fundamentais para qualquer passo que você
venha a dar.
75
Busque o porquê de tudo
O perfil mais disponível no mercado é o de profissio-
nais obedientes - fazem bem o que seus chefes pedem, são
dedicados, porém nem sempre serão valorizados para uma
promoção. Aquele que sempre será reconhecido é o curioso,
o que quer saber os porquês de tudo e age orientado pelo que
entende e aprende.
Esses profissionais são os mesmos que mais rapidamen-
te aprendem. Talvez você os conheça como “os mais inteli-
gentes”, mas são apenas os “buscadores de conhecimento”,
os que têm mindset de crescimento, lembra-se do capítulo 1?
Você também pode ser um grande curioso. A começar, nun-
ca ache que está atrapalhando ao fazer perguntas. Foque em sa-
ber o porquê e faça a mesma pergunta a pessoas diferentes para
entender os vários ângulos de compreensão de um tema.
Outros profissionais obedientes podem estranhar seu
comportamento ou reprová-lo, afinal, como eu disse no iní
cio, o perfil mais comum é dos obedientes, e o simples fato
de questionar vai direcionar os olhares em sua direção. Se
retrucarem sua iniciativa de aprender mais, não se acanhe. Em
treinamentos, sempre faça perguntas! Vamos a um exercício.
NA PRÁTICA
Sabe aquele treinamento ou aquela apresentação em que

seu chefe mostra um novo conteúdo ou orientação? Leve esse
momento muito a sério.
• Preste atenção.
• Tenha sempre caderno e caneta.
• Anote o que for relevante.
• Faça perguntas.
Perguntas são indicadores de que se está conectando ao
conteúdo. Quem é capaz de perguntar é porque está associan-
do o aprendizado à realidade e à aplicação dele.
Caso esteja inseguro se sua pergunta é pertinente ao cli-
ma ou momento da apresentação, guarde para perguntar em
outra ocasião, porém não deixe de fazê-la.
Roteiro para aprendizagem pós treinamentos

e reuniões:
☐ O que de mais importante foi explanado?
☐ O que me foi solicitado?
☐ O que esperam de mim?
☐ Preciso mudar ou me adaptar a algo?
☐ O que aprendi?
☐ O que percebi que devo aprender melhor?
Bata suas metas

Entregar suas metas é o suficiente para crescer? Enga-
na-se! Indo direto ao ponto: entregar meta, qualquer que seja,
alta, baixa, inédita, record mundial, não o levará a um próxi-
mo passo na sua carreira, muito menos a ser promovido a uma
função que lidere pessoas.
Entregar resultado é apenas condição básica para que o
jogo se inicie. Sem metas entregues, você chegará longe? Di-
ficilmente. É possível que nem seja respeitado ou percebido.
Os anos liderando me mostraram muitas cenas que che-
gam a ser curiosas:
• pessoas focadas em entregar a meta a qualquer custo,
para “se livrar do que estavam lhe pedindo”;
• gente querendo mostrar seus resultados, fazendo de
qualquer jeito, usando atalhos, ou seja, agindo de ma-
neira diferente do que a empresa direciona que faça;
• gente querendo crescer, mas dedicando-se 100% a
suas entregas e 0% em se capacitar;
77
• gente puxando o tapete dos colegas para chegar a seus
resultados, esquecendo-se de que, em um próximo
passo de carreira, dependerá desses mesmos colegas;
• gente que é muito boa em aparecer, em falar bonito so-
bre o trabalho, mas não consegue entregar suas metas.
Para assumir um cargo de liderança, é necessário um
conjunto de fatores que passa pela tríade:
Metas entregues
Estudos / Preparo
Postura e comportamento
com o seu time
Ou seja, não adianta garantir qualquer outra tarefa, a

meta precisa ser batida, mas só ela não é suficiente: os estudos
são fundamentais e o comportamento idem.
Aí vem sua mente resmungando: “Ah, mas conheço
muita gente que não entrega meta e é promovido”. Respondo:
é verdade! Acontece bastante em todos os mercados, mas não
acredito na sustentação desse caminho por muito tempo. Foca
nessa tríade que o jogo é certo.
NA PRÁTICA
Como já defendi, não precisa ser o melhor na entrega do

resultado, mas bata sua meta sempre. Ou seja, a consistência
é melhor que os altos volumes.
O exercício para te ajudar a entregar seu resultado é ter
um caderno de anotações para anotar todos os dias:
• a meta do dia;
• quanto você realizou;
• informações de como foi o dia, o que facilitou e o
que dificultou.
Quando você não bater, deve compensar no outro dia.
A meta mensal deve sempre ser analisada todo início do mês,
observando os seguintes pontos:
• Quantos dias você vai trabalhar nesse mês? (lembre-
-se de folgas, férias e ausências para treinamentos)
• Qual a meta total do mês?
• Há dias com mais ou menos meta?
• Há situações que vão facilitar ou dificultar de entregar
o mês (dia de maior fluxo de clientes, data comemorati-
va, dias em que se trabalhará menos horas etc.)?
A maior parte dos profissionais não sabe gerir suas en-
tregas e acaba seguindo ao que é direcionada, não exercitando
essa autonomia desde o início. A simples atitude de controlar
suas entregas vai mudar seu olhar sobre o trabalho e sua pos-
tura em relação a ele. Você vai também se familiarizar com
números e métricas, fundamentais para ser um gestor.
Velocidade é um diferencial
Tudo aquilo com que nós líderes sonhamos é com um
time que entenda nossos direcionamentos e consiga reagir
imediata e corretamente a eles. Muitos preferem trabalhar
tanto com esses perfis, que até deixam de enxergar ou priori-
zar outras competências, de tão escassa e necessária que é a
habilidade de “resposta rápida”.
Em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo,
não há empresa grande ou pequena, forte ou fraca, de qual-
quer segmento, que tenha tempo sobrando. Não há prazos,
e a escassez de tempo é generalizada! Todas as empresas
buscam eficiência, ou seja, fazer mais com menos recursos.
Tempo é recurso.
Diante dessa certeza, resta-nos adaptar, desenvolver-
-se para entregar solicitações ou mostrar interesse em fazê-
-lo. Não pode ser você aquele que não cumpre os prazos, e
que não se antecipa em alertar que o atraso pode acontecer.
79
Isso exige estar atento a sinais, prestar atenção às de-
mandas, fazer perguntas sobre elas e evitar concluir tarefas
com o risco de retrabalho; ou seja, se antes de concluir algo,
existir a possibilidade de o trabalho não ser exatamente o que
foi demandado, consulte quem solicitou.
NA PRÁTICA
Tenho certeza de que nunca parou para analisar suas ta

refas de fora, com distanciamento, como se estivesse numa
arquibancada se observando. A prática para te ajudar a ser
mais rápido é um jogo de observação. Foque em fragmentar
a tarefa que você faz em 5 mini-etapas. A partir dessa obser-
vação, tente enxergar os pontos de oportunidade e ajustá-los.
1 2 3 4 5
É hora de descobrir:
• Existe alguma etapa que é desnecessária?
• Qual delas, se mal feita, pode atrapalhar as demais e
tirar mais seu tempo ou gerar retrabalho?
• Qual a que toma mais tempo?
Analise cada uma das fases e comece a achar formas de

fazer mais rápido. Para isso, tome decisões: a etapa desneces-
sária, claro, será excluída; àquela que é determinante para não
haver retrabalho, você vai dedicar mais atenção para não errar
nela; aquela que toma mais tempo, você deve se aprofundar e
entender o modo como torná-la mais rápida.
Essa postura de observação o levará a concluir que você
precisa otimizar algumas tarefas. Talvez excluir outras ou
mesmo executá-las de forma diferente.
Foco no agora
Será comum que termine de ler este livro e queira, a todo
custo, direcionar-se para alcançar uma promoção. Excelente!
Vamos celebrar essa “vontade” de evoluir, mas o que vai le-
vá-lo mais rápido a sua ambição é focar no cargo atual. Não
adianta atuar em tarefas que você julga pertencer ao próximo
step com a intenção de se preparar para o futuro.
Você vai ter a falsa ideia de que está preparando-se ou
que está pronto para dar o próximo passo, mas, de verdade,
você só será promovido se for referência no step em que está
agora. Não adianta ser o maior “desejador” de ser promovido,
sendo um profissional disperso nas entregas do cargo atual.
O melhor que você pode fazer pelo seu futuro é focar em ser
o melhor possível no presente.
O melhor que você

pode fazer pelo
seu futuro é ser
o melhor possível
no presente.
Dedique-se a:
• bater suas metas;
• ganhar a confiança de seus colegas de trabalho;
• dividir conhecimentos com eles;
• ter iniciativas agregadoras para o negócio no cargo
em que está.
Se a ansiedade por uma promoção bater forte, e você
achar que não está mais conseguindo conectar-se ao papel
atual, sugiro que busque uma recolocação ou mude de área.
81
NA PRÁTICA
Antecipar o futuro é sintoma de ansiedade. É natural que

aconteça quando estamos investindo no futuro; no entanto,
em excesso, pode atrapalhar o controle das emoções, no dia
a dia, e o rendimento. O “Na prática” dessa vez se dedicará a
cuidar dessa ansiedade.
Uma prática gratuita, cientificamente comprovada como
bastante eficiente para o controle de ansiedade é a meditação.
Se você fizer uma busca rápida, vai encontrar inúmeros apli-
cativos, sites, perfis de rede social com opções de meditação
ou mindfulness.
Porém, existe grande preconceito rodeando a temática:
relacionam meditação a esoterismo, a religiões, a um estere-
ótipo de pessoa zen; acham que meditar é ficar parado respi-
rando e sem pensar em nada.
Existem muitas modalidades e abordagens meditativas,
inclusive, há meditação ativa, em que não se fica parado. Bas-
ta escolher o melhor tipo de prática para você. Incluir a medi-
tação em seus hábitos será um dos grandes saltos de sua vida.
Sempre sugiro a quem não tem como pagar por um tera-
peuta que procure um grupo de meditação ou mesmo comece
a meditar sozinho. Você vai aprender a parar. Nos tempos em
que estamos, será um grande aprendizado.
Sugestão para iniciantes: busque uma posição confortá-
vel, onde quer que esteja, feche os olhos, fique em silêncio por
um minuto. Repita essa prática todos os dias. Aumente para
dois minutos e progrida quando achar pertinente. Enquanto
estiver em silêncio, tente observar sua respiração.
Priorize seus clientes
Por meio dos clientes, você vai ler melhor o mercado
em que está trabalhando. Dedicando-se a ouvi-los, servi-los e
a entendê-los, vai acelerar sua visibilidade dentro da equipe.
Imagine que o dono da empresa na qual você trabalha ou
o gerente tenha uns trinta funcionários. Você não poderá saber
se ele o percebe; mas você pode se fazer perceber: faça que
ele saiba qual é o funcionário mais elogiado pelos clientes.
Cansei de conhecer melhor o trabalho de um funcioná-
rio, entre os cem que eu tinha, a partir de uma cliente que me
parava para elogiá-lo. Também me paravam para falar mal de
um ou outro. Cansei de descobrir erros graves de processo
por meio das clientes. Sempre tive um radar muito bom para
perceber as pessoas e seus comportamentos, mas as clientes
fizeram muita diferença na minha avaliação sobre todos; ou
seja, a palavra dos clientes é lei dentro do negócio.
A voz dos
clientes é
definitiva,
inquestionável,
alta e forte.
Hoje é bem comum as medições de NPS – Net Promoter
Sales, avaliações de atendimento pelo WhatsApp, Instagram,
SAC. Enfim, existem muitos canais para que a clientela o
elogie. Independentemente de ser cobrado por bom atendi-
mento – muitas empresas ainda não priorizam isso, colecione
elogios e histórias. Faça com amor e aguarde o retorno que o
universo e seu empregador vão proporcioná-lo.
83
Se seu trabalho é com clientes internos, ou seja, em áreas
administrativas, que trabalham para servir a alguém da pró-
pria empresa, dedique-se para receber elogios também. O de-
safio de quem trabalha com o cliente interno é maior porque
poucas empresas têm canais que avaliam essas áreas. Mesmo
assim, dedique-se que o reconhecimento virá.
Entender os clientes é a solução

Se você entender pouco do mercado, do produto e do
que o negócio precisa para prosperar, seus clientes lhe ensina-
rão o que é mais relevante para eles: quais ações fazem mais
diferença no serviço prestado ou qual o atributo dos produtos
que mais interessa, ou seja, o que eles mais valorizam. Apro-
veite esse conteúdo riquíssimo para abastecer seu chefe de
informações.
Todo empreendedor ou gestor precisa dessas informações:
• Que horas os clientes mais compram.
• O que compram.
• O que deixam de comprar.
• Por que compram.
• Por que deixam de comprar.
• O que pedem.
• Como querem pagar.
• Quais comentários fazem sobre os produtos.
• O que os impede de fechar negócio etc.
Ninguém melhor do que você para obter essas respostas

rapidamente e direcioná-las para quem pode usá-las para o
negócio prosperar. Preste mais atenção aos clientes, e o que
descobrir vá contar a seu chefe.
Os negócios são criados para servir a demandas de seus
clientes, e entendê-los é o caminho para entender de negócios.
Um cliente pode ser
seu futuro empregador ou sócio
Se ainda não o convenci da importância deles, quero lhe
contar que conheço dezenas de profissionais que foram con-
tratados pelos seus.
Conheci uma gerente que trocou de emprego para ga-
nhar o dobro por atender bem um cliente que frequentava a
gráfica em que ela trabalhava fazendo produção de convites.
Ela nem imaginava que conseguiria um dia vir a liderar
pessoas, mas era dedicada e não hesitava em sair da área da
produção para ir até a loja atender sempre que queriam um de-
talhe a mais ou a menos nos materiais que ela produzia. Aos
poucos, ela conhecia todas as funções dentro da gráfica pelas
atitudes que tinha em solucionar essas demandas.
Sempre teve muita iniciativa para cobrir colegas que fal-
tavam ao trabalho e nunca teve medo de aprender novas tarefas
quando era permitido e necessário. Aprendeu a ser vendedora,
caixa, empacotadora, e, claro, seguia dominando sua arte de pro-
duzir os convites, o produto carro-chefe da empresa.
Eis que, um dia, um cliente fidelizado por ela a procurou
para que assumisse a gerência do seu escritório. O salário era
o dobro do que ela ganhava.
Ela não tinha experiência em escritórios; no entanto, era
difícil recusar o salário. O tal senhor não perguntou se ela do-
minava qualquer programa de computador, nem fez provas;
ela não participou de processos seletivos nem de entrevistas.
Ele a via trabalhar sempre que ia à gráfica, conhecia seu traba-
lho e a contrataria de imediato para ganhar o dobro.
Após essa recolocação, ela nunca mais voltou a ganhar o
que ganhava na produção de convites. O seu próximo empre-
go, após sair do escritório, já lhe pagaria o triplo do que ga-
nhava na gráfica e com atribuições que ela jamais imaginaria
quando começou. É uma história muito bonita de dedicação
aos clientes, que lhe trouxe uma carreira incrível.
85
Seus colegas são clientes internos
Os clientes externos não são a única maneira de mostrar
seu trabalho. Já vi vários casos de profissionais que se dedi-
cam 400% a serem o melhor que podem para seus clientes,
mas não dedicam um “bom-dia” educado a seus colegas.
O mercado é bastante dinâmico, e os seus colegas de
hoje podem ser os empregadores da empresa ao lado amanhã.
Portanto, o que seus colegas pensam sobre você faz toda a
diferença na sua vida, não só por sua empregabilidade, mas
para o bom funcionamento do trabalho.
NA PRÁTICA
Duas premissas: o cliente é a maior autoridade dentro de

uma empresa, mais até que o dono. Existe uma relação que se
cria entre ele e você que vai além da relação que existe entre
ele e a empresa; portanto, crie relacionamento com os seus.
SE VOCÊ LIDA DIRETAMENTE COM CLIENTES:
Chame-os pelo nome. Reconheça-os, guarde na memória o
que é importante para eles e surpreenda-os nessa relação.
Dale Carnegie, o grande mestre, autor de “Como fazer amigos
e influenciar pessoas”, explica o efeito que existe na simples
ação de chamar os clientes pelo nome. É a palavra que uma
pessoa mais escuta na vida, de imediato, gera conexão.
SE SEU TRABALHO É MAIS OPERACIONAL E
NÃO ATENDE CLIENTES DIRETAMENTE: reserve 10
minutos que seja do seu dia para atendê-los, ouvi-los e apren-
der com eles.
Atrasadores
de desenvolvimento
4
No capítulo anterior, você ganhou exercícios para com-
por seu Plano de Desenvolvimento. Neste capítulo, não ha-
verá tantas práticas porque o foco é alertar sobre possíveis
caminhos errados que você esteja percorrendo.
Existem comportamentos, formas de pensar, hábitos que
atrapalharam líderes de crescerem mais rápido e, muitas ve-
zes, não são tão óbvios, ou seja, atrapalham sem você perce-
ber. Conhecer os mais comuns atrasadores e observar-se na
descrição de cada um deles é o grande exercício deste capítu-
lo. Vá marcando aquilo que é ponto de alerta para você.
Todos estão relacionados à sua forma de pensar ou a seus
hábitos adquiridos. Escolhi 12 atrasadores e poderia ter esco-
lhido mais alguns, mas priorizei os mais impactantes. Não a
toa, está em forma de check list para que mais facilmente você
se perceba: quais fazem parte de sua vida?
Hábitos nocivos
Gastrite aos 20 anos. Dores de barrigas constantes. In-
fecção intestinal recorrente. Pedra na vesícula aos 18 anos.
Infecção urinária repetidamente. Dores de cabeça, enxaqueca
com frequência... Passamos a maior parte do dia fora de casa.
Almoçamos fora, jantamos fora, saímos cedo para tomar café
fora, dormimos pouco, trabalhamos muito, andamos de ôni-
bus, aborrecemo-nos todos os dias com pequenas coisas e,
muitas vezes, queremos que o corpo aguente esse ritmo sem
cuidados ou mesmo descanso.
Finais de semana, quando seria tempo de maior repou-
so, mais agressores: álcool, cigarro, pouco sono etc. Pode ser
que aos 20 anos, você ainda não perceba tão claramente esses
impactos, afinal, ainda há bastante vitalidade. No entanto, o
que não pode acontecer é de faltar vitalidade para trabalhar
com eficiência ou faltar saúde em detrimento de uma rotina
desgastante. Sem que você perceba, pode estar faltando: in-
disposições, falta de criatividade, de energia, de motivação.
89
Seu corpo é a principal ferramenta para você prosperar.
É com ele que vai conseguir foco, velocidade, atenção, curio-
sidade, criatividade e inteligência.
Existem doenças que são acometimentos imprevisíveis,
e outras que vêm de notórios maus hábitos: baixa de imunida-
de, pouco sono, alimentação desregrada, excessos de álcool,
falta de água, excesso de gordura e açúcar e falta de cuidados
especiais quando o problema é crônico.
Se você tem adoecido muito por motivos evitáveis, sin-
to informar-lhe que não vai prosperar: cansaço é perceptível,
ressaca idem, faltas repetidas ao trabalho são imperdoáveis
quando o motivo é algo que você poderia evitar.
Os profissionais da saúde defendem mínimas 7 horas de
sono, beber 2 litros d’água por dia, praticar exercícios regu-
larmente, ter uma alimentação saudável e momentos de lazer.
Quando você estiver

exausto, seu time
vai perceber.
Solução? Posso falar com propriedade porque sempre
gostei de festa e junto, claro, há bebida e poucas horas de
sono. Isso me obrigava a organizar melhor minha agenda para
nunca vir a trabalhar com ressaca. Sempre trabalhei com gen
te, então, não existia a possibilidade de “render pouco” ou
de não ser percebida. Eu seria percebida se tivesse exausta.
Minha imagem como líder seria impactada e não era pela per
cepção de chefe algum, era por meu time. Você acha que um
líder será inspirador se cada dia lhe aparecer uma dor de bar-
riga diferente?
A solução é conhecer os limites do seu corpo e trabalhá-
-los a seu favor, com organização, programação e disciplina.
90 Atrasadores de desenvolvimento
Descontrole financeiro
É comum que alguém que não ganhava nada, ao passar
a ganhar mais ou melhor, queira ir com muita sede ao pote,
gastando tudo o que ganha rapidamente ou abrindo créditos
em bancos e cartões.
O alerta aqui vai direto ao ponto: se sua saúde financeira
não estiver bem, suas emoções também não estarão. Sabe o
que tende a acontecer? Se estiver endividado, você vai come-
çar a achar que ganha pouco.
Com o nome sujo, sem crédito, com dívidas, você não terá
a paz para trabalhar com foco. Assumir compromissos financei-
ros difíceis de honrar é um caminho para o insucesso. Algumas
das principais recomendações de especialistas de finanças é que
você precisa ter custos fixos o mais baixos possível. O que isso
quer dizer? Aqueles custos que não variam mês a mês em seu
orçamento devem ser o mais barateados possível:
• moradia: aluguel, condomínio etc.
• plano de saúde.
• internet, pacote de celular, Netflix.
• escola, cursos de idioma, academia.
Existem, também, os semifixos, que variam e que você
pode economizar, mas que você sabe que, todo mês, os bo-
letos vão chegar: energia, água, gás. Além dos custos fixos,
escolher o que de fato é essencial adquirir enquanto está co-
meçando determina sua saúde financeira. Será que ganhando
pouco, nesse início, você precisa mesmo de pagar 10 pres-
tações altas por aquele celular caro? Precisa usar roupa de
marca? Precisa consumir o supérfluo? Precisa comprar os
produtos da loja em que trabalha?
Morar com custo baixo é o principal desafio, já que essa
é a maior despesa. Dividir a moradia com amigos, continuar
dividindo a casa dos pais, negociar bem o aluguel são boas
orientações. Mas eu sei que, para quem está começando e ga-
nha um salário, essa discussão não é a mais relevante, afinal,
como poupar sob o mínimo?
91
A principal orientação de especialistas é pensar em ter
uma renda extra e aprender sobre gestão financeira. Hoje es-
ses conteúdos são muito acessíveis. Sugiro mais uma vez que
conheça Nathalia Arcuri, do Canal Me Poupe. Devo muito
aprendizado a ela e, além disso, ainda me divirto, porque ela
é muito engraçada.
Além da Nath, sugiro, também, Gustavo Cerbasi, que
é professor, autor de vários livros e respeitado por todos os
profissionais da área. Ainda: Luciana Fiaux do Domine Suas
Finanças e Tati Finanças. Existem muitos profissionais na In-
ternet, mas estou lhe sugerindo os que mais gosto. Quando
começar, o algoritmo vai levá-lo a outros, e você conseguirá
fazer sua escolha.
Se sua saúde
financeira
não estiver bem,
suas emoções
também
não estarão.
Uma dica da Nathalia Arcuri em seu livro “Me poupe”
é de não mudar seu padrão de vida à medida que for sendo
promovido. Quando seu salário aumentar, lembre-se de que é
capaz de viver com o padrão de antes, alterando poucas des-
pesas. A promoção não indica que é hora de gastar mais, mas
tempo de criar uma reserva financeira, que, nada mais é, do
que seu equilíbrio emocional em uma conta de banco.
Explico! Se você tiver dinheiro acumulado suficiente
para viver seis meses sem trabalhar, com certeza, sua vida
profissional vai ser mais leve e autônoma. No dia em que você
achar que seus valores não estão convergindo com a empresa
na qual trabalha, você terá tranquilidade para pedir demissão
e buscar nova empresa sem o medo da falta do sustento.
Mariazinha conseguiu um emprego e, enfim,
teria condições um pouco melhores para sua famí-
lia. Mas ela trabalhava dentro de um shopping e,
todo dia, tinha vontade de comprar algo, e com-
prava uma coisinha. As lojas populares, onde ela
consumia antes, iam sendo substituídas por lojas de
shopping que cobraram 30% a mais por itens que
ela adquirira antes.
Mariazinha se viu endividada, não sabia lidar
bem com dinheiro e acabou metendo os pés pelas
mãos no cartão de crédito. Quando chegava a data
de pagar o cartão, não tinha a quantia completa e
pagava o mínimo. A fatura passou a ser cada vez
maior, com altos juros, e ela já não conseguia mais
viver e pagar o cartão.
Ia chegando o dia das contas, e a sua irritabi-
lidade aparecia, e o salário que foi tão difícil con-
seguir ia mostrando-se cada vez mais insuficiente
para o que Mariazinha precisava para viver. Ser
promovida ou ganhar mais passa a ser uma grande
necessidade, e a forma de avaliar seu emprego atual
mudou: era insuficiente e pouco para ela.
A irritabilidade começou a repercutir nas en-
tregas de Mariazinha, e ela passou a ser mal avalia-
da e correr risco de perder o emprego. Ela passou
a achar que era o melhor mesmo para ela, afinal,
aquela empresa lhe pagava pouco e cobrava muito.
Maria entrou para a estatística dos desempre-
gados e voltou a procurar emprego, segura de que
conseguiria ganhar mais. Mas não houve tempo
bastante de conseguir construir cases de sucesso
que a levasse a ganhar mais – Maria conseguiu um
novo emprego, parecido com o anterior e com remu-
neração semelhante.
93
Fofoca
Esse é o grande câncer dos ambientes profissionais. Nada
pode atrapalhá-lo mais do você que ter sua imagem associada
a um boato ou ter seu nome envolvido em uma fofoca. Ter
acesso a uma informação que não condiz com a realidade vai
confundi-lo. E perder tempo cuidando de informações possi-
velmente divergentes, não vai te trazer benefício algum.
A fofoca é cultural em algumas empresas, e você terá
que se blindar dela. Melhor, terá que se autoavaliar para ter a
clareza de que esse não é um hábito seu.
Como fugir de fofocas

☐ Que tal mudar de assunto quando alguém tiver fazendo
fofoca? Em pouco tempo, elas não chegarão mais até você.
☐ Que tal não dar ouvidos quando lhe trouxerem algum
tema que se assemelha à fofoca? Você pode neutrali-
zar perguntando: “Você tem certeza disso? Tem provas
do que está falando?” Ou mesmo afirmando com
educação: “Tudo bem, mas como não é sobre nossas
vidas, não precisamos nos preocupar”.
☐ Que tal acreditar no que seu chefe oficialmente lhe
fala e apenas nisso? Quando chegar algo até você por
vias extraoficiais, afirme com tranquilidade: “ok, mas
vamos nos preocupar com esse tema quando a empre-
sa ou o chefe se posicionar.”
A fofoca acaba dando margem para interpretações erra-

das de cenários e pode atrapalhar suas emoções. Nem sempre
ser o primeiro a saber de algo ou o único a saber ajuda no
desenrolar de suas tarefas do dia a dia; então, reveja se quer
mesmo ter acesso a toda informação que chega a você.
No famoso “Os quatro compromissos”, do autor Don
Miguel Ruiz, sobre a filosofia Tolteca, há uma excelente com-
paração de que a fofoca funciona como um vírus de com-
putador. Um vírus é um programa construído com a mesma
linguagem de programação dos demais códigos do compu-
tador; porém, ele carrega uma intenção de causar um dano à
máquina. Depois que o vírus entra no computador, o sistema
não funciona mais direito porque os códigos se confundem
e passam a emitir mensagens conflitantes. “Cada vez que os
outros fofocam com você, inserem um vírus de computador
em sua mente, fazendo com que pense menos claramente. De-
pois, num esforço para limpar a própria confusão e conse-
guir alívio do veneno, você fofoca e espalha esse vírus para
mais alguém”, explica Ruiz.
Adoro essa explicação, pois ela ilustra bem o quão pre-
judicial é absorver informações por meio de fofoca. As possí-
veis interpretações erradas do cenário em que você está inse-
rido podem atrapalhá-lo.
Mariazinha estava indo bem no trabalho e es-
tava segura disso porque seu chefe, recentemente,
tinha elogiado sua contribuição. No entanto, certo dia,
enquanto usava o banheiro coletivo da empresa, ouviu
de uma colega que o chefe estava falando mal de algu-
mas pessoas no corredor, inclusive de Maria.
Ela ficou confusa, mas ouviu com atenção e
acreditou no que as demais funcionárias estavam
contando. Em vez de desconsiderar, acreditando no
feedback formal e na sua capacidade e trabalho,
Mariazinha voltou a trabalhar extremamente cha-
teada. Naquele dia, não entregou a meta, quebrou
sua boa conexão com seu chefe, passou a enxergá-lo
como “falso” e desconsiderar suas orientações. Era
birra, mas Maria não conseguiu fugir da chateação.
Também não sabia como abordar o chefe sobre o
tema. Iniciou-se aí um ciclo improdutivo de desco-
nexão entre Maria e suas entregas.
95
Competitividade tóxica
Ser o melhor entre todos nem sempre é o caminho mais
eficiente para chegar mais rápido ao sucesso, sabia? Parece
incoerente a você? Imagino que sim, porque está cheio de
conteúdo motivacional por aí que reforça a ideia de que, sen-
do o melhor, o sucesso virá. Discordo desses conteúdos por-
que entendo que estamos em tempo de colaboração.
A complexidade dos mercados e o digital trouxe inúme-
ras referências de parcerias até entre concorrentes. Tem sido
cada vez mais comum colabs, coletivos, empresas trabalhan-
do juntas, programas de afiliados, market places, empresas-
-plataformas, enfim. Se até as empresas têm-se unido, por que
você segue competindo?
Aquele com quem você compete hoje pode ser seu chefe
amanhã. Essa ideia facilita de entender que competição só se
torna útil se o impulsionar. Desde a introdução deste livro,
tenho dito: faltam profissionais diferenciados no mercado,
tem espaço para você e para aquele que tem sua mesma
função e “compete” com você. Tem espaço para todos os
querem verdadeiramente crescer. O seu foco sempre deve
ser em olhar para si mesmo, nunca, para o outro. O outro, que
trabalha ao seu lado, tem papel de o agregar, instigando, inspi-
rando ou, se ele é um profissional mais preparado, o ajudará,
gerando modelo de como fazer melhor.
Só faz sentido ser o melhor se você conseguir elevar a
régua do seu time e trazê-los junto com você. O quanto você
tem-se dedicado a multiplicar o que sabe e a dividir seus co-
nhecimentos com os demais colegas?
A competitividade não pode lhe fazer esquecer que, se
for promovido amanhã para um próximo cargo, provavelmen-
te você será o líder daquele profissional que trabalha ao seu
lado hoje. Ou, se ele for promovido antes, pode ser o seu líder.
E como será essa relação? Ele vai respeitá-lo?
Sempre pense no seu par como alguém que será liderado
por você em um futuro breve. Tenho certeza de que vai ficar
mais fácil de perceber os pontos fortes de todos os seus cole-
gas. Uma frase que adoro é “Sozinho você vai mais rápido e
acompanhado você vai mais longe”. A autoria é desconheci-
da, mas estou segura de que esse é o mindset ideal para quem
quer crescer.
O sucesso acontece para

quem tem boa relação
com pares e superiores.
Quanto mais você é
competente em algo,
maior será sua
responsabilidade
em ajudar a todos
ao seu redor.
Comemorei dezenas de promoções na última década e
sempre o que mais me emocionava era ver os colegas reconhe-
cerem e elogiarem os que estavam sendo promovidos.
Para algumas pessoas, é muito fácil ser eficiente e dife-
renciado em suas entregas, mas não significa que uma pro-
moção virá por esse motivo. Liderar acontece para quem tem
boa relação com pares e superiores, para quem tem paciência
de ensinar e quem tem humildade de reconhecer suas facilida-
des e as dificuldades de quem está trabalhando ao lado. Quan-
to mais você sabe e é competente em algo, maior será sua
responsabilidade em ajudar a todos ao seu redor a melhorar.
97
Você é muito bom no que faz? Preciso, então, te alertar
de uma armadilha! Se já percebeu que é melhor que seus co-
legas no ofício que exercem, é possível que, até sem perceber,
você possa ter assumido uma postura de superioridade em re-
lação aos demais.
Sintomas de que caiu na armadilha:

☐ Impaciência ao ensinar o que sabe
☐ Insatisfação por ter que consertar o trabalho do outro
☐ Distanciamento dos colegas
☐ Vontade de apontar aos superiores os erros dos colegas
Obviamente, que se você quer crescer, esse comporta-

mento é um contrassenso e vai atrasá-lo. O comportamento
ideal é usar a sua experiência para ajudar o time a crescer.
Timidez versus falta de iniciativa

Um dos fatores que dificulta o crescimento mais apon-
tados nas entrevistas que fiz antes de escrever o livro que foi
a timidez, a falta de atitude e a falta coragem para se expor.
Já falamos de timidez no primeiro capítulo, quando ci-
tei sobre o medo de desaprovação que os tímidos têm. Quero
lhe contar um segredo sobre sua timidez e sugiro que sempre
pense nisso quando temer expor um feito seu ou buscar solu-
ção para alguma demanda: As pessoas estão focadas apenas
em si mesmas. É presunção sua achar que você será visto
sempre por todos e que as pessoas estão focadas em você.
Você não é prioridade de ninguém e talvez seja até invisível.
Se você tivesse a capa invisível do Harry Potter, faria o que
precisa ser feito para crescer profissionalmente? E se eu lhe
contar que você tem?
Se não consegui lhe encorajar, sugiro que se aproprie
melhor sobre o tema “coragem” lendo e vendo Brené Brown.
O TED dela é um dos mais vistos do mundo. Ela tem uma série
na Netflix, e em um livro em especial dialogará perfeitamente
com você: “A coragem de ser imperfeito”. Se você abrir o co-
ração para conhecer a pesquisa dela e aplicar as dicas dadas no
livro, você será mais próspero e feliz.
Não reconhecer o crescimento

do outro
Um colega da Mariazinha foi promovido mês
passado. Um outro, este mês. E ela entende que de-
veria ser também porque se avalia melhor que eles.
Após a comemoração, vários falsos “colegas”
apareceram para reforçar essa ideia que ela já ti-
nha: “Maria, você deveria ter sido promovida an-
tes.” Maria respondia: “pois é, também acho”. De
alguma forma, dava mais força à sua chateação e
reforçava a ideia de que ela estava sofrendo uma
grande injustiça.
Com as emoções à flor da pele, Maria ficou
emburrada por dias e passou a apontar defeitos em
comparação a suas qualidades e, quanto mais fala-
va mal do profissional promovido, mais atraía pes-
soas interessadas em reforçar suas ideias.
Não reconhecer o sucesso dos colegas é fator que pode
atrasar seu desenvolvimento. Primeiramente porque, se os
colegas da Mariazinha foram promovidos antes dela, há fato-
res que a empresa reconhece neles, e ela deve saber entender
quais fatores são esses. Quando descobertos, podem ser res-
posta e orientação para Maria. O melhor para Mariazinha é
aproximar-se dos promovidos, conversar com eles, elogiá-los,
pedir ajuda para ser promovida também. Que tal?
99
Parabéns por sua promoção, não tenho dúvida que sua
característica xyz fez grande diferença. Conta comigo nessa
nova fase. Você deve saber que quero muito ser promovida
também, então, o que puder me ajudar nesse processo, te
agradeço imensamente.
Essa é a única postura possível. Indo além, pensa co-

migo, o fato de eles serem promovidos antes é um teste para
inteligência emocional de Maria. A forma como Maria reage
pode atrasar uma futura promoção ou mesmo novos passos
que ela, certamente, é capaz de dar. Por quê? Porque não faz
sentido de um líder uma postura de invalidação das qualida-
des de outras pessoas. Essa postura não é inspiradora e mostra
bastante sobre como Maria se comporta diante de adversidades.
Sempre tem o que aprender com o crescimento de cole-
gas. Mesmo que seja uma promoção baseada em paternalismo
do seu chefe (algo obviamente ruim), esse fato o ajudará a dar
clareza de quem é seu chefe e sua empresa.
Certa vez, história real, promovemos um profissional
em um mês e, por uma questão burocrática com o RH, uma
segunda vaga não abriu, e a próxima promoção, de um segun-
do candidato, só aconteceria no mês subsequente. Eis que o
candidato à próxima promoção reagiu desproporcionalmente:
chorou no escritório na frente de todos, negou-se a parabeni-
zar o colega, bradou que era injusto.
Ele não sabia que sua promoção já estava agendada e,
após a repercussão do comportamento inapropriado, foi im-
possível seguir com os planos de promovê-lo. Quem o admi-
raria a partir daquela reação?
Essa história pode lhe parecer um tanto excêntrica, mas
é fruto tanto de descontrole emocional, como, principalmen-
te, de baixa autoestima ou falta de confiança. Em geral, os
profissionais que sabem o valor que têm não se abalam emo-
cionalmente com situações como essa. Reitero que seu foco
deve estar em você, nunca no outro. Existe espaço para todos
os competentes no mercado.

Ansiedade
O exemplo que compartilhei nos faz ver que o excesso
de ambição pode atrapalhar. (Lembre-se que a falta, também.)
Vale aqui a máxima de que “a diferença do veneno para o
remédio é a dosagem”. Vamos a mais causos do dia a dia...
Profissional queria tanto ser promovido, falava tanto nis-
so e pressionava tanto com ações para chamar atenção, que
gestores foram levados a cogitar se não seria melhor demi-
ti-lo, já que não haveria como promovê-lo em curto prazo.
Vejam só! Do tudo ao nada por um excesso comportamental.
Profissional, às vésperas de ser promovido, ansioso por
isso e descontente com a demora, pediu desligamento para
uma outra empresa num cargo igual ao seu. Um mês depois
de sua saída, a vaga abre e alguém é promovido em seu lugar.
Profissional bem avaliado em uma empresa grande, com
boas projeções de carreira, porém com bastante ansiedade por
crescer rápido, pede desligamento para trabalhar em empresa
pequena com baixo nível de estruturação. Em pouco tempo, é
desligado no novo emprego. São três histórias reais de profis-
sionais ansiosos a ponto de se dispersarem, tomando decisões
precipitadas e racionalmente desnecessárias.
Inteligência emocional
Talvez a capacidade de ter ou não ter controle emocional
seja a raiz da maior parte dos “atrasadores de carreira”. Você
contrataria um advogado que grita com a secretária? Você acha
que o síndico que explode suas emoções na reunião de condo-
mínio consegue ser bom gestor? Que profissional destempe-
rado você respeita como competente? Com certeza, poucos.
O seu humor é seu maior cartão postal. Se, a cada dia,
você tem um comportamento de um jeito, será considerado
imprevisível, e é raro alguém com tal perfil conquistar con-
fiança por onde passa. É fundamental cuidar dessa fragilida-
de emocional.
101
Se algum colega lhe disser que você é “de lua”, “instá-
vel” ou algo parecido, observe-se e peça ajuda a quem convi-
ve para identificar quais gatilhos desperta a sua instabilidade.
Oscilação de humor e progresso profissional não se associam
bem. As pessoas não têm obrigação de compreender ou acei-
tar suas desculpas após seus erros. Cuidado para não achar
que seus rompantes são sinal de autenticidade.
A maioria dos problemas se resolvem com uma boa con-
versa. A raiva, por exemplo, para falar de um dos sentimentos
mais difíceis de controlar em nossas rotinas, é bastante útil.
Ela tem força e impulsiona; porém, quando exposta fora de
tempo e direcionada a pessoas, deixa de ser útil, gera prejuízo.
Você pode ter raiva de situações e usá-la para melhorar,
mas usar a raiva para tomar decisões de ruptura – demissão,
encerramento de contratos etc. – ou para proferir palavras di-
recionadas a alguém nunca será o melhor para sua carreira.
Quem quer ser liderado por alguém que não controla suas
emoções?
Quando sentir desconexão emocional com seu trabalho ou
gestor, descanse. Peça folga, férias, avise que vai precisar au-
sentar-se, mas nunca vá ao trabalho tomar decisões baseadas em
forte emoção. Você não é o único a estar em ambiente de estresse
e precisar descansar. Você não é super-herói ou mulher maravi-
lha. Precisar de descanso é para todos os tipos de profissionais,
inclusive os de sucesso. A diferença é apenas como eles lidam
com essa necessidade e buscam esse repouso.
Oscilação de humor, rompantes emocionais, irritações exa-
geradas, dificuldades de lidar com adversidades são prejudiciais
para qualquer esfera de nossas vidas e ganham uma importância
adicional quando se fala de nossas vidas profissionais.

Pular de galho em galho
Vinte e cinco anos, já passou por cinco empregos. Por
quê? Pode ser um fator geracional, afinal a geração Z tem
dificuldades de criar vínculos e de se associar àquilo que não
vê verdade. Pode ser reflexo do mercado instável, que extin-
gue vagas o tempo todo ou pode ser que o profissional esteja
sem foco ou confuso, tomando decisões precipitadas, vindo
a mudar de emprego várias vezes. O fato é que esse perfil de
currículo tem sido cada vez mais comum.
Que ganho de conhecimento se adquire vivenciando ex-
periências tão curtas? O que faltou para se fixar naquela opor-
tunidade e tirar máximo proveito? Por que não se mantém em
nenhum emprego?
Outro dia, conversava com outros gestores sobre esse
tema, e uma colega empreendedora soltou: “Eles vão chegar
aos 40 anos ganhando um salário-mínimo, é isso?” Trago a
pergunta árdua para refletirmos. Grandes realizações se con-
cretizam com foco. Como você tem exercitado o seu? Para
mostrar o seu melhor, para aprender e se desenvolver, é crucial
você passar certo intervalo de tempo em suas experiências.
Grandes
realizações
se concretizam
com foco.
Não afirmo que tenham sido fáceis os desafios de quem
trocou várias vezes o emprego, mas, certamente, tem algo di-
ferente que possa ser feito para que não se repita uma contra-
tação seguida de demissão ou desistência.
103
Caminhos curtos
Ocasionalmente, você encontrará pessoas com práticas
ilícitas ou proibidas dentro do local de trabalho. No mundo
corporativo, são chamadas de “gol de mão”, “fraudes”, “gam-
biarras” etc. É possível, inclusive, que quem as pratica faça
suas entregas mais rapidamente que todos, bata metas mais
facilmente, afinal, fazendo errado é mais fácil.
Acontece até de quem faz errado (antes de ser descober-
to), receber elogios e ser convidado a dividir “boas práticas”
com os demais; afinal, eles, aparentemente, agregam aos re-
sultados totais da empresa.
Não se deixe envolver com a ideia de replicar o erro do
colega que está sendo elogiado, porque não sabem o “como”
ele consegue bater a meta. Mantenha-se firme em sua busca por
trabalhar corretamente. E como contornar essa situação difí-
cil, que envolve valores? Primeiramente, se pergunte se aceita
desonestidade. Caso não aceite, (e eu espero que não aceite),
ache um jeito de questionar a má prática e siga trabalhando.
O problema deve vir à tona e pode ser você o canal. Se
você tem valores sólidos, acredito que não vai manter-se sa-
bendo que alguém ao seu lado está praticando o ilícito. Até
porque você será cúmplice por presenciar e se omitir. Portan-
to, não há outro jeito: é necessário denunciar ou pedir para
sair daquele ambiente.
Mariazinha percebeu, logo que chegou a nova
equipe, que a forma como alguns colegas atuavam
era diferente da que ela foi treinada a fazer. No en-
tanto, o modo gerava retorno “positivo” de resulta-
dos. Maria chegou a pedir aos colegas que lhe ensinas-
sem, mas eles desconversaram, não queriam dividir
“conhecimento”.
Maria estava muito insegura e suspeitava de
que havia algo errado. Sentiu-se insegura por vá-
rios dias, não queria ser cúmplice; então, resolveu

procurar seu gestor para contar o que via e entender
se aquele método era permitido.
Maria mediu palavras para contar. Não que-
ria acusar ninguém, mas sabia descrever o que via.
Esse seria seu foco: entender se era correto o que
via e não exatamente denunciar ou acusar alguém.
Assim o fez.
Relatar apenas os fatos é a solução. Maria fez o certo.
Não é necessário levar julgamentos em relação aos envolvi-
dos, basta descrever fatos. Deixe que o superior tire as próprias
conclusões. Vou lhe dar exemplos de como contar os ocorridos:
“A Fulana é desobediente,
e acho que estava querendo
pegar algo que você não
quer que pegue. Vi ela
abrindo a gaveta proibida
de abrir” “Observei que a Fulana
abriu a gaveta que você
havia sinalizado que é
proibida de abrir.”
No primeiro exemplo, ao relatar o ocorrido, faz-se inter-

pretações e considerações sobre a Fulana. O segundo exem-
plo é apenas um relato do que foi presenciado.
Não tenha medo de denunciar. Se, por acaso, para a empre-
sa em que você trabalha, a verdade não seja agregadora, cabe
repensar se os valores dessa empresa convergem com os seus.
Caso você não queira ser percebida como a que denun-
ciou, em empresas grandes, procure canais de comunicação
que chegam ao gestor de formas sigilosas. Em empresas
menores, que não possuem esses canais, é fundamental es-
tar muito seguro dos fatos que presenciou para denunciar al-
guém. A omissão diante de erros, para um líder, é um erro de
gestão. Sempre pense que essas experiências desafiadoras vão
prepará-lo para seu futuro como líder.
105
Não se disponibilizar
para mudanças e desafios
Muitos querem uma oportunidade para crescer, mas que-
rem do seu jeito: uma promoção para trabalhar no horário que
desejam, no local que desejam e, de preferência, com a equipe
que desejam. O mundo dos vencedores não funciona assim.
Quanto mais disponível você for e estiver, mais rapidamente
as oportunidades vão surgir.
As principais vagas estão em centros urbanos ou em
bairros de centros comerciais, e, a depender de onde você
mora, é inviável ocupar uma vaga por que é normal que o
empregador, antes de contratar ou promover, avalie a distân-
cia da casa ao local de trabalho e, é comum evitar quem mora
longe demais.
“É longe da minha casa, mas bem perto dos meus so-
nhos”, essa foi a resposta que deu um rapaz que mudou sua
rotina para assumir um desafio distante de sua casa. às pesso-
as ao seu redor que vieram lhe dizer “é muito longe!”, “vai ser
difícil” Mesmo assim, não perdeu tempo em aceitar.
É comum também que alguém menos preparado seja
promovido antes do mais bem preparado, mas que não tinha
disponibilidade de assumir o desafio.
Quando morei em Salvador, precisávamos de responsá-
veis em determinado bairro para assumir uma posição bastan-
te promissora. Percebemos que todos os que considerávamos
elegíveis à vaga moravam longe daquele bairro. Oferecemos
a oportunidade, e ninguém se voluntariou a aceitar, obrigan-
do-nos a contratar um profissional do mercado, ganhando
mais que os internos.
Era uma vaga bem estratégica e promissora, com uma
boa projeção de carreira, mas, infelizmente, os profissionais
internos não conseguiram aproveitar por causa da distância
onde moravam. Respeito a decisão deles pelos motivos rele-

vantes que imagino que levaram a não aceitar, mas, naquele
tempo, fiquei a me perguntar o que fariam se estivessem con-
correndo a uma vaga distante de casa? Aceitariam? Será que a
vaga se tornaria mais atraente?
Empresas espalhadas pelo território nacional, comumen-
te necessitam de profissionais em outras cidades, até estados,
e preferem quem conheça a cultura para assumir esses desa-
fios. Observe se sua empresa está com plano de expansão: um
novo escritório, uma nova sede. Isso vai ajudá-lo a se organi-
zar para quando surgir a oportunidade. Pode acontecer, tam-
bém, de seu empregador precisar de alguém para solucionar
uma demanda específica, e você pode ser a solução.
Porém, muita gente corre de mudança como quem corre
da cruz. Já falamos da zona de conforto no primeiro capítulo
e já está mais claro que as experiências transformacionais são
de extrema importância para o crescimento. Avalie a possibi-
lidade de se disponibilizar proativamente a elas.
Se manter
por muito tempo
na mesma tarefa,
com a mesma equipe,
com o mesmo líder
pode atrasar
seu desenvolvimento.
107
Círculo de amizades
Sabemos, o ser humano tem necessidade de comunidade.
Essa necessidade recai em querer construir uma turma de
amigos no trabalho, o que, de fato, é fundamental. Você passa
maior parte do tempo naquele convívio, então, não ter víncu-
los pode até ser um sinal de falta de simpatia e entrosamento.
Quando seus amigos são agregadores, excelente! Imagi-
ne uma turma em que todos estudam, buscam melhorar, que-
rem crescer... Concorda que seria impulsionadora para suas
ambições? Mas não é raro, diante dessa forte necessidade, a
turma de amigos não ser a melhor para o que você precisa.
Os amigos
que escolhemos,
determinam
nosso futuro.
Uma pesquisa recente publicada em Harvard pelo psi-
cólogo social David McClelland concluiu que pessoas com
quem nos envolvemos regularmente determinam 95% de nos-
so sucesso ou fracasso na vida. A essas pessoas ele dá o nome
de “grupo de referência”. São seus amigos, familiares, aque-
les que você tem mais perto.
Pense, então, em seu grupo de amigos do trabalho, quan
do você conta a eles sobre um novo projeto ou uma oportu
nidade, qual a reação? Eles fazer comentários depreciativos,
fazem piada, interpretam negativamente ou o incentivam e
parabenizam?
Jim Rohn, famoso palestrante americano, antes da pes-
quisa, já dizia a frase célebre “Você é a média das cinco pessoas
com quem mais convive”. Ele também chegou a afirmar “Se você
não consegue mudar seus amigos... Mude de amigos!”

Se você pudesse escolher ter por perto, escolheria pes-
soas gratas, apaixonadas, motivadas, inspiradoras, positivas e
abertas ou pessoas que se queixam, reclamam de tudo, são in-
vejosas, gostam de fofoca, falam mal dos colegas e são agres-
sivas? A boa notícia é que você pode escolher. Os amigos que
escolhemos, determinam o nosso futuro. Com quem você tem
andado?
Bruce Tulgan traz um conceito bem interessante de “lí-
deres de motim”. Segundo ele, pela falta de gerentes realmen-
te bons, que liderem efetivamente, surgem pessoas de forte
carisma, dispostas a ajudar e apoiar e com boa relação com
todos, que gostam de unir as pessoas em torno de reclamações
comuns. Em geral, os mais persuasivos e carismáticos ofe-
recem facilmente orientação e apoio aos colegas, mas, com
frequência, induzem a seguir na direção errada. Será que seus
amigos não são “líderes de motim”?
Listei algumas características de perfis que não vão
agregar muito:
Fuja de quem:
☐ Fala mal de outros e que têm inimizades e desavenças
no local de trabalho.
☐ Envolvidos em fofocas.
☐ Têm hábitos nocivos.
☐ Os que falam mal da empresa ou do trabalho.
☐ Os que fazem processos ou tarefas diferentes daquilo
que o gestor orienta.
A convivência com eles pode, sem querer, tornar esses

comportamentos, que são extremamente prejudiciais a uma
boa convivência e progresso, normais para você. Por mais
carismáticos, divertidos, afetuosos e sedutores que sejam es-
ses colegas, é importante que fique claro que nenhuma dessas
práticas vai ajudá-lo.
109
O dito popular “diga-me com quem andas que eu te direi
quem és” é antigo, porém ainda se aplica. Quais característi-
cas você quer associar à sua imagem? Procure quem tem.
Uma outra perspectiva é que você não conseguirá dividir
seu tempo com todos. Então, avaliando gestão de prioridades,
quando você se envolve com pessoas erradas, perde o tempo
de se envolver com as “certas”, aquelas que vão contribuir
positivamente.
Warren Buffett, o famoso investidor, tem uma frase que
nos ajuda a inspirar e encerrar esse assunto: “É melhor andar
com pessoas que sejam melhores que você. Escolha compa-
nhias cujo comportamento seja melhor que o seu, e você en-
trará na mesma direção que a delas”.
NA PRÁTICA
Quero propor um exercício para o tema “Círculo de

Amizades”.
Faça algumas perguntas:
• Os temas que seus colegas conversam, convergem
com seus objetivos profissionais?
• Os hábitos de seus colegas são exemplos para você?
• A forma como seus colegas pensam contribui para a
sua forma de pensar?
Mais perguntas que podem ajudar a direcionar
seu olhar:
• A relação com seu amigo permanecerá após você ser
promovido e tornar-se seu líder?
• Seus comportamentos são admirados por seus cole
gas a ponto de você poder vir a ser um líder inspira-
dor para eles?
• Se você for demitido, quais desses amigos o ajuda-
rão a se recolocar falando bem de seu trabalho?

As pedras
no caminho
5
“Você é responsável por sua realidade”.
“Você atrai tudo o que acontece em sua vida”.
” Você pode tudo o que quer”.
“Não há dificuldades para quem quer vencer”.
Tenho convicção de que essas frases são injustas. Apesar
de bastante difundidas, de trazerem um otimismo necessário,
acredito que bradá-las por aí, é um desrespeito a quem viven-
cia algumas realidades.
Reservei este capítulo para falar de fatores que atrapa
lham o crescimento profissional, temas bem delicados, porém
comuns. Advindos de problemas sociais, são obstáculos reais,
que precisam ser pensados com foco em como contorná-los.
É o que vamos fazer um pouco por aqui.
Não temos controle

sobre tudo em
nossas vidas;
todos nós podemos
ser vítimas, sim,
de situações penosas.
Mulheres que sofrem abusos, que são violentadas, fa-
mílias desestruturadas pelo álcool e pelas drogas, preconceitos
diversos, gravidez precoce, pobreza, problemas de saúde na fa-
mília, traumas de infância, moradias distantes ou perigosas são
realidades que fazem parte da vida dos brasileiros.
Você tem culpa de ter cruzado com aquele chefe tóxico,
que desrespeita as pessoas com quem trabalha? Tem culpa de
viver em um relacionamento abusivo? Não. Precisa-se mui-
to mais do que palavras de motivação para apoiar quem tem
esses obstáculos. Não temos controle sobre tudo em nossas
113
vidas; todos nós podemos ser vítimas, sim, de situações peno-
sas, problemas reais e não podemos considerar que as vítimas
são responsáveis por elas. Deveríamos assumir que essas situ-
ações podem atrapalhar, sim. Escolhi problemas mais comuns
para que falemos um pouco deles, desmistificando-os. Longe
da ideia de solucioná-los, simplificá-los ou esgotá-los, mas
vamos juntos, a começar com história.
Aos 22 anos, ele tinha lá seus 1,9m de altura, rosto de
criança e jeito de moleque. Nos primeiros relatos sobre a fa-
mília, um pai viciado em jogo do bicho que batia na mãe to-
das as noites. A mãe, doméstica, trabalhava para sustentar os
filhos pequenos, que eram quatro. Até hoje, ele não fala com
o pai, “ele não me merece ter como filho”. Na frase, o peso
de uma forte mágoa, que o fazia mais maduro do que o que
mostrava a aparência. E lá se foram fortes relatos.
Determinados
obstáculos são reais,
e nem sempre só força
de vontade os soluciona.
Aos 12, perguntou ao dono da van que percorria o bairro
como fazer para ser trocador. Não lhe deram importância, até
ele oferecer seu trabalho por metade da diária que cobravam.
Ele sabia que “tava quebrando os caras”, mas ele precisa de
algum dinheiro, e a negociação estava funcionando.
Ficou alguns anos nesse ofício até se oferecer ao técnico
da TV por assinatura para “trabalhar de graça pra ele”. Assim,
aprenderia podendo ganhar a vida com aquilo. Em quinze
dias, sabia mais que seu mestre, foi contratado e tinha um
emprego.
Fazia bico na noite, de segurança. Vestia um terno preto,
camisa branca e gravata. Na volta para casa, já de manhã,
encontrava os “irmãos evangélicos” no meio do caminho tam-
bém de terno preto e gravata:
114 As pedras no caminho

- “Tenha um bom dia, irmão!”. E ele respondia:
- “Amém. Aleluia!”. - Correspondia e acompanhava os
testemunhos.
No Exército, foi alistado. O Sargento o reconheceu como
o menino que cuidava do acesso na casa de shows de pagode,
“você já está dentro, é meu peixe”. E a partir dali, teve que dar
ingressos todo sábado para o Sargento.
Como porteiro de um condomínio, fez amizade com to-
dos os moradores. Mas os outros porteiros não gostavam dele,
queriam lhe passar a perna, mandavam-no tratar mal os con-
dôminos. “Mas como que eu ia tratar mal os meus clientes?
Num me arrependo não.”
“Se conseguir esse emprego já sei como vai ser: acordo
8h, pego o ônibus às 9, chego aqui em quinze minutos, traba-
lho as 8 horas, ainda dá para chegar em casa cedo. O salário é
pouco, mas tenho meus bicos, vai dar que sobra.”
Aos 22 já tinha dois carros, um terreno, o material para
construir a casa e a coragem para erguê-la. Como conseguiu?
O que está realmente no seu controle é como se olha
para os obstáculos e como se pensa em seguir a partir deles.
Afirmo com tristeza, mas, no mundo dos vencedores, não há
espaço para vitimismo, mesmo para vítimas reais.
Talvez seja necessário, diante de obstáculos reais, dar
passos para trás. O fato de reconhecer limitações já é impul-
sionador. – não há demérito aqui, pode ser apenas maturidade
e capacidade de se autoavaliar.
Vamos começar a falar de um obstáculo chamado “che-
fes tóxicos” ou “chefes ruins”, como eu prefiro chamar. Mostra-
rei a você uma nova forma de pensar sobre eles.
Fico a imaginar se todas as pessoas que começam em
seu primeiro emprego soubessem que aquele chefe delas, por
pior que seja – e sei que a maioria deles é realmente bem
ruim, exerce a função que, um dia, elas podem exercer; e sou-
bessem também que melhor do que ficar observando os de-
feitos do chefe, é observá-lo, apoiá-lo e aprender o máximo
possível para um dia ocupar função semelhante.
115
Chefes ruins
Levante a mão aí aquele que nunca teve um chefe ruim
para chamar de seu? Talvez você tenha o privilégio de não
vivenciar nenhuma das situações que citarei neste capítulo, o
que é um grande motivo de comemoração, mas, dificilmente,
escapou de ter um “chefe ruim”.
Essa é a maior queixa no trabalho, é também o maior
motivo para que as pessoas queiram deixar seus empregos.
Uma pesquisa da Michael Page, em 2019, com profissionais
que pediram demissão, oito em cada dez saíram de seus em-
pregos por causa do chefe.
A consultoria Bamboo apresentou pesquisa semelhante.
Os dados mostram que 44% dos pesquisados pediram demis-
são por causa do “chefe tóxico”. O fator mais forte de repro-
vação é roubo do crédito do trabalho da equipe.
Segundo James K. Harter, Ph.D. – cientista da Gallup,
outra consultoria que pesquisou sobre o tema, “O mau rela
cionamento com os gestores é o principal motivo para 75%
das pessoas deixarem seus empregos”. São várias as pesqui-
sas mas o resultado apontam sempre para o tal chefe-ruim
como o grande obstáculo para o sucesso de quem quer pros-
perar. É uma realidade. Você não é culpado por sua má sorte
de trabalhar com alguém que atrapalha seu desempenho.
Juliana Almeida, PhD pela Amsterdam Business School
(@jualmeidaphd) tem uma pesquisa recentemente publicada
sobre o impacto de líderes abusivos nos resultados das empre-
sas e no adoecimento do time. O estudo é sobre tipos de líderes
abusivos, desmitificando que são apenas aqueles que gritam,
ofendem e humilham. Sao quatro perfis de líderes abusivos:
• líder que intimida o time: o famoso líder que grita
e ofende é o tipo mais claro de perceber dentro e fora
da equipe;

• líder que trabalha com alta pressão por resultados,
que ela chama de “líder com chicote”: pressiona,
mente prazos, extrapola rotina de trabalho impõe
alto nível de cobrança. Nem sempre faz o que exige
que façam e pode sobrecarregar o time.;
• líder que rouba o protagonismo: não dá créditos ao
trabalho da equipe; é autocentrado, ou seja, só pen-
sa em si mesmo. Fora da equipe, ele parece muito
competente, o que dificulta de ser percebido e de o
liderado apresentar o que vivencia no dia a dia;
• líder que negligencia demandas pessoais e profis-
sionais da equipe. É aquele chefe que dá gelo em
liderados, não resolve demandas importantes, não se
dedica junto à equipe e ignora as pautas do time.
Não é possível mudar o

comportamento
do seu chefe, mas
existem alternativas em
prol de se adaptar ou
decisões a tomar em
relação a isso.
As consequências de trabalhar com um deles é adoeci-
mento do time por estresse, queda de engajamento e, como
consequência, redução de lucro da empresa. O líder que tra-
balha com efeito chicote, altas cobranças e pressão por resul-
tados até rentabiliza a empresa, gerando crescimento de 3%
a mais nos resultados; porém, no longo prazo, esse ganho se
dissipa e é compensado negativamente por perdas com absen-
teísmo (13% a mais) e turnover.
117
Esse é um dos temas que mais traz dor ao trabalho e o
campeão de audiência no @escolhiliderar e nas mentorias.
Imagine uma relação de poder (afinal o chefe tem poder de
determinar empregabilidade), em que não há respeito entre as
partes? A dor é cabível e genuína.
Provavelmente, por mais que goste do que faça, deve
faltar ao profissional vontade de ir trabalhar; as emoções,
muitas vezes, ficam à flor da pele, e a vontade de largar tudo
tende a ser constante.
Não precisa esconder todo esse sentimento ou tentar
anulá-lo. A melhor forma de não sucumbir em sentimentos
negativos é encará-los, assumi-los e acolhê-los. Busque al-
guém para dividir essa dor, alguém que possa ouvi-lo.
Use o que está vivendo para pensar como são importan-
tes os líderes servidores e reforçar seu pensamento de um dia
ser um é também uma boa receita.
Por último, vamos a um conselho mais racional: não é pos-
sível mudar o comportamento do seu chefe, mas existem alter-
nativas para se adaptar ou decisões a tomar em relação a isso.
Baixe a expectativa sobre ele

Se, no início do campeonato, você já souber que terá um
treinador ruim, como você, jogador profissional, se compor-
tará no torneio? Certamente, você vai se organizar para lidar
com essa situação, certo? É exatamente como deve atuar: par-
tir do princípio de que seu chefe será ruim e valorizar caso ele
seja melhor do que esperava. Em geral, quem mais sofre com
o chefe tóxico ou abusador são pessoas que já conheceram
bons líderes. Baixe a expectativa sobre o chefe, refaça sua
rota para se adaptar e ache uma forma de prosperar indepen-
dente dele.
Aproxime-se do “inimigo”
“Se não pode vencer o inimigo, alie-se a ele” é um jar-
gão popular que pode fazer muito sentido aqui. Lá no terceiro
capítulo, falamos de “colar no seu chefe”. Sugiro que releia e
anote tudo o que faz sentido aplicar na sua realidade.

Nada é definitivo, e tudo pode mudar
a qualquer momento
Requer fé, acreditar no “vai passar” e ter muito claro o
quanto você é capaz de neutralizar as emoções destrutivas que
vão aparecer. Há quem ache força em seu time ou encontre mo
tivação nos bons benefícios da empresa ou no prazer no que faz.
Quero, então, fazer-lhe um convite inusitado: quero ce
lebrar contigo a existência dos chefes ruins, esses seres hu-
manos “abençoados” que estão por toda parte e que, com suas
limitações, nos proporcionam grandes aprendizados.
Provavelmente, foram os que mais nos ensinam referên-
cia do que não fazer com nossas equipes. O pior que seus
líderes sejam ou tenham sido, a receita para sobreviver a eles
é preparar seu currículo e buscar novas oportunidade ou en-
tender que o tempo com ele é um treino de desenvolvimento
comportamental.
Busque outras oportunidades

Se seu chefe é abusivo, repense seu emprego e peça de
missão. Ou peça para mudar de chefe - em grandes empresas,
ocasionalmente, isso é possível. Ou construa relacionamentos
com outras áreas da empresa e fora dela, que certamente apare-
cerá uma oportunidade.
Os momentos de instabilidade econômica acabam favore-
cendo a prática de abusos de poder, principalmente pressão e alta
cobrança, o que pode ser reflexo de culturas organizacionais que
buscam resultados em curto prazo para se manterem competitivas.
Em tempos de crise também aumenta a insegurança em
mudar de emprego, afinal, as vagas tendem a parecer mais
restritas. Não deixe de tentar. Seu currículo está pronto? Ela-
bore um e ache formas de chegar à empresa em que você quer
trabalhar. Repito: o mercado sempre tem espaço para bons
profissionais. Os bons saberão avaliar o quanto são capazes
de seguir em uma relação profissional com um chefe de de-
terminado perfil mais difícil e quando não são capazes. Esse
autoconhecimento vai definir se é hora de se recolocar.
119
Fale com o RH ou superiores
Há empresas em que a cultura permite ambiente seguro
para falar sobre o seu gestor. Essa alternativa é bem interes-
sante quando você gosta da empresa ou gosta do que faz ou
mesmo quando o mercado está pouco aquecido para troca de
emprego, e você prefere contribuir com seu gestor a sair da
sua organização.
Muitas vezes, tudo o que a empresa necessita é de um
funcionário que consiga levar fatos ao RH apontando os erros
do gestor, afinal, nenhuma empresa quer ser responsabilizada
por o erro de um de seus gestores. No entanto, é importante
baixar as expectativas em relação ao retorno dessa conversa;
afinal, é possível que o gestor seja reorientado, mas que isso
não leve a nenhuma melhoria prática.
É possível também que a empresa não saiba tratar o tema
e ao invés de solução, traga prejuízos a você: retaliação, por
exemplo. Avalie se é relevante denunciar e quais as possíveis
consequências. Por mais temor que lhe traga, seria muito rele-
vante para evitar que mais abusos aconteçam com mais pessoas.
Discuta a relação com ele

Essa solução é a mais difícil, mas, quando for possível
traz excelentes frutos. Se você conseguir construir uma con-
versa, respeitosa e produtiva, o tal chefe ruim passará a res-
peitá-lo mais como profissional, garanto a você.
Se ele estiver chegando agora para gerenciá-lo, por
exemplo, você pode perguntar com respeito: “como você gosta
ria de falar sobre os nossos pontos de melhoria no trabalho?”.
A palavra de ordem nesse diálogo é humildade. Você assumir
qualquer postura diferente disso tende a não funcionar.
Adapte-se ao novo
Em trocas de gestão, é comum que bons profissionais
não se adaptarem a um novo gestor. Pode ser sinal de sua pou-
ca maturidade para lidar com uma mudança, pode ser apego

ao antigo gestor, ou outros fatores relacionados, ou pode ser
mesmo que o novo gestor seja um tal “chefe ruim”, afinal eles
são maioria.
Antes de concluir que foi vítima da má sorte, olhe para
você e avalie se não é efeito da mudança. Toda mudança é
aversiva, gera insegurança e instabilidade, mexe muito com
as emoções e pode confundir sua interpretação. Será que não
é apenas um gestor com características diferentes e que o de-
safia a desenvolver habilidades novas?
Outro ângulo
Para quem tem aquele chefe agregador, que ajuda com
direcionamentos claros, explica contextos e dá instrumentos
para realizar, aproveita! Você está diante de um privilégio.
Não é raro um profissional ter um excelente líder e não apro-
veitar para se desenvolver ao máximo com ele. Pense que
o mais provável será ele sair da sua vida e você ganhar um
gestor ruim, afinal, a maioria dos gestores é ruim ou não se
dedica a melhorar.
Quero concluir com a história de final feliz de uma tal
Mariazinha.
Conversei, certa vez, com uma líder cheia de luz, talen-
tosa e com ótimas entregas que me contou como quase perdeu
o emprego em uma empresa ótima, com possibilidade de car-
reira, por ter trabalhado um ano com uma líder ruim. Mariazi-
nha chegou a pediu demissão algumas vezes, foi convencida
por profissionais do RH, que lhe aconselharam a ficar.
O fato é que hoje sua chefe-ruim sequer faz parte da em-
presa, e ela segue sua trajetória, foi promovida e está a cami-
nho de ocupar a função que antes era ocupada pela chefe que
quase lhe fez perder o emprego.
Vocês não imaginam o quanto ela cresceu com isso!
Hoje reconhece que tudo poderia ter sido menos doloroso se
ela, com os vários anos de profissão que tinha, soubesse com-
portar-se melhor diante daquele obstáculo.
121
Segundo ela, faltou maturidade de enxergar que aquela
gestora passaria e que, por pior que fosse trabalhar com ela,
havia o que aprender. Faltou, também, neutralizar as emo-
ções, sempre à flor da pele e olhar toda a problemática por um
viés mais racional. A empresa, o salário, a equipe com quem
trabalhava e o amor que sentia pelo que fazia eram combustí-
veis suficientes para minimizar o efeito da gestora tóxica. Só
hoje ela enxergava assim .
Problemas de saúde crônicos

Vamos falar de um grupo que precisa ser resiliente e per-
sistente em doses extras: os que têm doenças crônicas – AIDS,
febre reumática, lúpus, rinites, gastrites, fibromialgia, diabetes,
hipertensão etc. São doenças que precisam de acompanha-
mentos médicos diferenciados ou tratamentos constantes.
Se não se cuidarem de forma diferenciada, pode faltar de-
mais ao trabalho.
A difícil realidade é que quem adoece e falta bastante
ao trabalho não vai conseguir prosperar e estruturar uma car-
reira. Não estou aqui a defender se isso é certo ou errado; é a
árdua realidade.
Não existe ser humano que não adoeça. Todos vamos
adoecer em algum momento e é completamente normal e es-
perado, mas não estou a falar de doenças esporádicas, refiro-
-me a doenças crônicas.
Mariazinha tem diabetes, recebeu o diagnósti
co, mas, como sentia poucos sintomas no dia a dia,
seguiu sua vida normal trabalhando. Sua alimenta
ção deveria ser regrada e, segundo o médico, ela
deveria fazer exames periódicos e tomar insulina.
Maria achou exagero e segue sem dieta e os
cuidados indicados pelo médico. Na véspera de um
projeto importante, começou a se sentir indisposta
e passou mal na empresa. Foi à emergência, e suas
taxas estavam todas alteradas. Ficou internada,

precisou ausentar-se por duas semanas, e o proje
to acabou acontecendo sem ela. Quando retornou,
tinha restrições severas de horários, foi alocada em
uma tarefa menos relevante, que dependesse menos
de sua presença.
Maria ficou chateada com o seu líder, achou
injusto, questionou, passou a trabalhar com essa
chateação, vitimando-se por ter saído do projeto
principal. “Eu não tenho culpa de estar doente”.
Infelizmente, diante de tema tão delicado como a saúde,
Maria brincou com a sua e usou a doença para se vitimar.
Quem tem problemas crônicos deve cuidar em ter um médico
para acompanhá-lo (o que torna relevante buscar trabalho em
uma empresa que ofereça Plano de Saúde). Precisa tomar os
remédios com regularidade e seguir as orientações do estilo
de vida que deve levar a partir de suas limitações de saúde.
Um problema crônico de saúde é delicado, íntimo, di-
fícil, desafiador. Se o profissional não se conscientiza de sua
limitação e se cuida, as dificuldades se intensificarão, o emo-
cional será abalado e, como tenho afirmado, o mercado, de
uma forma geral, não tem espaço para esse tipo de demanda.
E não estou a defender o mercado, mas apenas a alertar sobre
como funciona.
Depressão
A depressão nem sempre é tratada como deve por precon-
ceito e desconhecimento e acaba tendo tratamento menospre-
zado tanto por quem é acometido quanto por quem convive.
A depressão é uma doença séria, porém tem cura. Foi
considerava pela Organização Mundial de Saúde como o “mal
do século XXI”. Em 2017, o relatório da OMS apontava para
322 milhões de pessoas no mundo afetadas com a doença. No
Brasil, 11,5 milhões. Considerando que esses números vieram
antes dos impactos da pandemia, a gravidade é notória.
123
A mesma OMS mostra que o Brasil só perde para os
EUA em números de casos. Em 2019, já tínhamos o título
de país mais ansioso do mundo, e estudo recente da UFRS
apresentou que 80% dos brasileiros se sentiram mais ansiosos
durante a crise pandêmica.
É silenciosa, desconhecida para quem vivencia e para
quem convive; porém, atinge 10% da população mundial.
Significa que, a cada dez pessoas, uma sofra seus sintomas.
De onde vem tanta incidência? Dia a dia estressante, bai-
xo acesso ao lazer, estresse crônico, violência, cansaço pelas
longas rotinas de trânsito, privação social, problemas familia-
res diversos, desemprego etc.
Depressão não é tristeza, apesar de a tristeza ser uma de
suas manifestações. Existem, inclusive, pessoas acometidos
por ela, mas que são funcionais: trabalham, interagem bem
socialmente. Aprendi que o diagnostico requer acompanhar
um conjunto de ocorrências: qualidade do sono, apetite, con-
trole emocional básico – irritabilidade, vontade de chorar re-
corrente ou repentina, entre outros.
Para esse diagnóstico, é necessário tratamento com re-
médios junto a um psiquiatra. O fundamental é que o pacien-
te queira sua recuperação e leve a sério o tratamento.
Se o profissional seguir o dia a dia considerando que
apenas orações, dias lotados de tarefas e conversas motiva-
cionais vão ajudar, pode ser perigoso ou tarde. Quando tratada
no início, a pessoa poderá retomar a saúde mais rapidamente.
Saúde da família
Quando sua família não está bem, normalmente você
não estará bem emocionalmente. Não há como fugir e, se
você for o(a) provedor(a) da casa, a situação ganha propor-
ções ainda maiores.

Profissionais competentes saem do mercado de trabalho
para cuidar de pai, mãe, filhos que necessitam de cuidados
especiais. Muitas vezes, não há outra solução e, tudo bem,
carreiras podem ser adiadas. Um bom profissional, maduro
e consciente de suas decisões e necessidades vai ter diálogo
claro com os seus empregadores, mostrando o contexto para
acharem juntos a melhor solução, antes que os impactos atin-
jam seu rendimento e traga prejuízos à empresa.
Quem adoece e falta

bastante ao trabalho
não vai conseguir
estruturar uma carreira
e, portanto, prosperar.
Existem empresas que conseguem conceder licenças não
remuneradas ou apoiam um bom funcionário dispensando do
trabalho em situações como essa, mantendo vínculo para re-
contratar um dia. A postura de diálogo e trabalhar em uma
empresa aberta a isso são fatores fundamentais.
Parece óbvio, mas o mais comum é, o profissional ter
vergonha de buscar a empresa e ir postergando as tomadas
de decisão enquanto pode; é comum também forçar uma de-
missão, sem se lembrar do futuro: pois o empregador de hoje
pode, um dia, ajudar em uma indicação próxima ou, quem
sabe, recontratá-lo.
Quando se fala de saúde, de família, de cuidados e da
vida de quem amamos, o melhor é priorizar o que precisa ser
priorizado; achar uma solução temporária e postergar os ob-
jetivos profissionais mais desafiadores para que seja possível
cuidar de quem amamos.
125
Mãe solo
Um filho não planejado ou gravidez precoce são comuns
no Brasil, um país em que a educação sexual ainda é tabu. A
mulher engravida, nem sempre tem apoio do pai da criança e
segue sua vida criando a criança sozinha.
Ser mãe solteira, ter que trabalhar e estudar é uma luta,
merece respeito e valorização. Lamento existirem mulheres
extremamente talentosas que abrem mão de sua independên-
cia financeira e sucesso profissional por não terem com quem
deixar os filhos enquanto saem para trabalhar. Faltam creches
no país, muitos pais abandonam seus filhos financeira e afeti-
vamente e resta à mulher todas as tarefas.
Um bom profissional,
maduro e consciente
de suas decisões,
dialogará com seus
empregadores para
acharem juntos a
melhor solução.
Comumente, não há o que fazer, principalmente se o fi-
lho ainda é um bebê. A opção é dedicar-se ao filho e, quando
possível, exercer, pelo menos, trabalhos autônomos.
As mães que contornam melhor essa situação são aque-
las que têm uma rede de apoio: familiares ou amigos de con-
fiança e responsabilidade que cuidam da criança enquanto
elas saem para trabalhar.

Conheço muitas histórias vencedoras que envolvem a
força da maternidade. Mulheres que admiro por usarem a ne-
cessidade de sobreviver com seu filho para direcionar seus ob-
jetivos e projetar o futuro. A maternidade passa a ser propósito.
Em alguns casos, a gravidez é precoce, e não sei ao cer-
to dimensionar como consegue ser mães aos 15, 16 anos e,
mesmo com essa responsabilidade tão prematura, superar as
adversidades: estudar, achar forma de mostrar seus talentos
no trabalho, serem promovidas uma, duas, três, quatro vezes.
Conheço dezenas de histórias como essas.
Mãe aos 19 anos, adotada por uma família humilde, tinha
acabado de conseguir seu primeiro emprego com carteira as-
sinada, quando descobriu que estava grávida. O pai da criança
se negou a apoiá-la. Seguiu com a gravidez sem apoio.
Depois que a filha nasceu, com ajuda de familiares que
cuidavam do bebê, seguiu trabalhando, conseguiu fazer facul-
dade, foi promovida no emprego algumas vezes até se tornar
gerente. A grande motivação, segundo ela, eram poder pagar
os estudos da filha e a ideia de proporcionar a ela o melhor
que nunca teve. A criança concluiu seus estudos em escolas
particulares, formou-se em Odontologia, graças ao trabalho e
à resignação de sua mãe solo com apoio de uma rede de apoio.
Mãe aos 24 anos, desempregada, de família muito pobre,
não tinha emprego quando engravidou. Nem findado o puer-
pério, ainda com os pontos da cesárea vulneráveis, recebeu
a oportunidade de uma vaga de emprego fixo. Naquela épo-
ca, a renda da família era apenas dos bicos do esposo, o que
preocupava, já que, a partir dali, precisaria alimentar, cuidar,
educar a filha. Era preciso trabalhar. A mãe resolveu aceitar
o trabalho mesmo operada. Em algumas semanas, descarre-
gando o caminhão de mercadorias da loja que a contratou,
percebeu que havia algo errado nos pontos da cirurgia. Correu
para o hospital para ser socorrida.
127
Esse é apenas um dos episódios difíceis que viveu pro-
fissionalmente em busca de dar o melhor à sua filha. Hoje é
executiva de alto escalão de uma multinacional. A filha foi
criada com bastante esforço e dificuldade, mas estudou nas
melhores escolas, fez curso de inglês, hoje faz faculdade, e
nunca lhe faltou nada.
Mãe aos 16 anos, conta que a filha despertou nela res-
ponsabilidade e amadurecimento precoce e a ambição de ven-
cer. Começou a trabalhar aos 17 anos, trabalho temporário,
vendendo itens de revista porta a porta nos bairros da periferia
da cidade para um projeto de uma grande empresa.
Foi contratada em definitivo aos 18 por sua grande efici-
ência e tino vendedor. Fez carreira ali, chegando a ser gerente.
Hoje é empresária, dona de uma rede de lojas.
Se for mulher
Quero poder em breve reeditar este livro e afirmar que
o mundo corporativo não é mais machista. Imagine só o dia
em que essa referência só aparecerá como registro histórico!
Mas, infelizmente, estamos distantes dessa realidade.
Muitas culturas de empresas consideram engravidar um
problema. Em vários ambientes, existe um padrão estético
exigente para mulheres; por exemplo, o ato de não fazer esco-
va, unha, sobrancelha e uma boa maquiagem não é visto com
bons olhos; outras empresas só promovem homens; as mulhe-
res são ocultadas simplesmente por serem mulheres; ganham
menos, são mal interpretadas, inferiorizadas, silenciadas.
No livro “Faça Acontecer”, Sheryl Sandberg apresentou
uma pesquisa que mostra o quanto ainda há preconceito em
relação à atuação de mulheres no ambiente corporativo. Em
um experimento, ela descreve um líder para dois grupos em
um case. Para um grupo, nomeava o líder descrito com nome
de mulher; para outro grupo, com nome de homem. Resulta-
do: os dois grupos entenderam os profissionais como bastante

competentes. Porém foi perguntado aos dois grupos se que-
riam ser liderados por esse profissional. E aí?
O grupo que achava que era um homem respondeu que
sim, e o grupo que achava que era uma mulher, afirmou que
não. A interpretação desse segundo grupo é de que a líder se-
ria mandona, exagerada nas reações, exigente demais.
Na época dessa pesquisa, em 2013, das 190 chefes de
estado do mundo, apenas 9 eram mulheres, hoje são 22, ape-
sar de ainda existirem 119 países em que nunca houve uma
mulher no poder.
Segundo a ONU Mulher, “Ao ritmo atual, a igualdade
de gênero nas mais altas posições de poder não será alcan
çada nos próximos 130 anos”. Não estaremos aqui para ver
isso acontecer.
Vocês entendem o porquê do resultado da pesquisa? O
mundo corporativo prioriza homens porque foi construído
por eles. Os padrões são masculinizados, basta lembrar dos
primórdios das fábricas, iniciativas hegemonicamente mas-
culinas. Na Revolução Industrial, homens eram patrões, e as
mulheres operárias.
O IPCR, Instituto de Pesquisa do Risco Comportamen-
tal, um instituto independente sobre risco comportamental
nos contextos sociais e corporativos, em 2020, mostrou que
mais da metade dos profissionais brasileiros tolera assédio em
seu local de trabalho. O assédio é realidade recorrente. Para
agravar a cena, 37% dos entrevistados se omitem ao presen-
ciar assédio sexual.
O instituto associa o alto percentual ao machismo estru-
tural. Por exemplo, associar a culpa a comportamentos da ví-
tima é a mais comum forma de interpretação e silenciamento.
Mesmo assim, segundo o Ministério do Trabalho, a cada hora,
um caso de assédio sexual é levado à Justiça no Brasil.
Você sabia que, em um processo trabalhista, o réu é
a empresa, nunca a pessoa física do assediador? Essa in-
formação talvez o ajude a pensar que um ambiente assediador
129
pode ser percebido, e você pode recusar-se de participar dele.
As empresas têm como responsabilidade garantir essa saúde
do ambiente, no entanto, sabemos que os desafios estão aí.
Hoje já não se tolera mais distinção de gênero, mas,
segundo a Organização Mundial de Trabalho, as mulheres
seguem liderando as taxas de desemprego, trabalham mais
que os homens em horas, e apenas 48% delas possuem traba-
lhos formais, contra 72% dos homens. Sabe o tema anterior
sobre maternidade? Percebe que os números mostram que há
um cenário estrutural por trás dessa realidade?
Com essa constatação, como todos nós deveríamos nos
posicionar? Primeiramente, não aceitando os recorrentes ca-
sos de assédio sexual ou moral à sua volta, não tolerando
presenciá-los, nem se intimidando ao ser vítima. Essas ocor-
rências, que são extremas e criminosas, não devem ser norma-
lizadas em hipótese alguma.
Como superar ambientes machistas? Não sendo machis-
ta e não tolerando o machismo sendo manifestado a seu lado.
Além disso, manter-se atualizado (a) sobre o tema ajudará a
não se preocupar diante de apontamentos e feedbacks que ad-
venham de um típico universo machista:
“Você fala demais.” / “Você pode ser mais discreta na
próxima ocasião.”/ “Você foi agressiva em sua fala na reu-
nião.”/ “Falta etiqueta.”/ “Apenas mulher bonita cresce.”/
“Você está nervosinha, está de TPM?”
Existem quatro comportamentos típicos de ambientes de
trabalho machistas que você pode observar e que, certamente,
já viu acontecer:
• Mansplaining: quando o colega de trabalho homem
explica a uma mulher algo óbvio e pontos que ela já
domina. É uma forma de inferiorizá-la e colocar-se
acima.
• Manterrupting: a interrupção da fala de mulheres,
quebrando seu raciocínio, em reuniões, apresenta-
ções ou trocas de ideias.

• Bropriating: quando um homem se apropria da ideia
de uma mulher e recebe todos os créditos por ela.
• Gaslighting: quando o homem distorce, omite ou in-
venta fatos para fazer com que a mulher duvide de
si mesma e tenha a credibilidade abalada no local de
trabalho. Vem acompanhado de frases do tipo: “Eu
estava só brincando”; “Para de ser louca e ver coisa
onde não tem”.
Eu entendo que a melhor manifestação contra todo esse
contexto sempre será furar a bolha do poder e ocupar posições
de decisão cada vez maiores. Portanto, interpreto que a lide-
rança feminina é a própria solução para o machismo.
Se a cultura da organização não respeita mulheres e não
as trata igualitariamente, ou mesmo as trata com abusos ou
preconceitos, reveja onde quer trabalhar e, se preciso, bus-
que outro local. Não tenha medo. Repito pela enésima vez: o
mercado sempre terá espaço para os profissionais excelentes.
Companheiros abusivos
Esse assunto é recorrente no meu dia a dia. Nestes anos,
vi dezenas de mulheres ameaçadas por seus companheiros.
Assusta, paralisa e confesso que eu preferia não conhecer tan-
tos casos de perto.
Essas mulheres vivem um pesadelo ao chegar a casa,
pois sofrem emocional e fisicamente. Sentem vergonha, têm
sua autoestima e dignidade destruídas. Esse é um problema
social grave; as vítimas merecem atenção, respeito, menos
julgamentos e mais acolhimento.
Vivenciei uma funcionária que apanhava todos os dias
do esposo e, por esse motivo, só vestia roupa de mangas com-
pridas. Vivia escondida em seu setor, porque não queria ser
percebida com seus hematomas. Era extremamente capaz,
com enorme potencial, mas não conseguia avançar porque ti-
nha medo, dores e sentia-se incapaz. Inicialmente, eu achava
que ela era tímida ou reservada; no entanto, ela se escondia.
131
Em outro caso, o esposo abusador passava o dia rode-
ando o local de trabalho da esposa para observar como ela se
portava. Ela teve que pedir demissão. Em outra cena, a mu-
lher sofreu uma tentativa de assassinato, ficou hospitalizada
por vários dias e teve que se afastar por um longo período até
se recuperar totalmente.
São muitos casos. Obviamente, por mais capaz que seja
a vítima, torna-se praticamente impossível prosperar quando
se está presa em um relacionamento abusivo e ameaçador.
Por mais que haja vontade de acolher e amparar, é uma
cena de tanta complexidade, intimidade e gravidade, que, difi-
cilmente, um empregador, entre tantas demandas, conseguirá
administrar ou agregar.
Imagino que muitos casos nem chegam aos empregado-
res, mas chegam os sintomas: ineficiência, apatia, dores, fal-
tas ao trabalho. Essas consequências me fazem afirmar que é
possível que, além de ser vítima e sofrer todo esse pesadelo, a
mulher ainda pode perder seu emprego.
O mundo corporativo
prioriza homens
porque foi construído
por eles.
Nem todas as empresas estão despreparadas para tra-
tar a temática. A Magazine Luiza foi pioneira na criação de
políticas de RH de acolhimento de mulheres em situação de
vulnerabilidade. Luiza Trajano, reconhecida por ser uma li-
derança humanizada, descreve, em uma entrevista, que o quê
a despertou para o tema foi o assassinato de uma gerente de
suas lojas pelo marido, a golpes de canivete. A funcionária
trabalhava na empresa há 17 anos e faleceu aos 37. A empre-
sa se perguntou como não havia percebido antes e como não
conseguira fazer nada para evitar.

Após a fatalidade, Luiza criou o programa
“Vamos meter a colher, sim”. Outras grandes em-
presas seguiram Luiza: Sodexo, Avon, Natura. A
Magalu criou uma cartilha para orientar empresas
sobre o tema. Se tiver curiosidade, veja no QrCode. Acesse a Cartilha
da Magazine Luiza
através do Qr-code,
Da cartilha, trago informações relevantes para ou no link abaixo:

bit.ly/3ELur6d
que entenda o impacto da violência e o porquê de-

vemos discutir esse tema: “Um estudo realizado pela Uni
versidade Federal do Ceará (UFC) em 2017 estima que a
economia do Brasil perca cerca de 1 bilhão de reais com as
consequências da violência doméstica sofrida por trabalha
doras. Segundo essa mesma pesquisa, as vítimas de agressão
dentro de casa faltam, em média, 18 dias por ano ao traba
lho e, em consequência, passam menos tempo empregadas
em uma empresa do que aquelas que não sofrem violência
— apenas 58 meses, ante os 78 meses da média das traba
lhadoras.”
A melhor forma de ajudar

uma mulher é garantindo-
lhe oportunidades, para
que tenha independência
financeira.
Como contornar? Casos de violência e abuso exigem
profissionais capacitados: polícia, advogados, médicos, psi-
cólogos, psiquiatras, terapeutas. Buscá-los o quanto antes
vai ajudar a receber a melhor orientação ou tratamento para,
quando pronta, reorganizar a vida, voltar a trabalhar e se de-
dicar a prosperar.
Gosto sempre de pensar que a melhor forma de ajudar
qualquer mulher é garantindo-lhe sustento, para que tenha in-
dependência financeira. Uma mulher independente é forte o
133
bastante para superar qualquer adversidade. Portanto, se você
é mulher, olhe sempre para o trabalho como algo 100% seu,
uma conquista e uma garantia de futuro – que sempre é incer-
to – e também algo fundamental para garantir sua dignidade e
permitir que possa tomar qualquer decisão de vida que deseje,
no tempo que deseje. Nenhuma proposta de vida que dificulte
sua busca por independência e prosperidade é segura.
Vícios
Jogo, drogas, álcool são problemas de saúde graves, que
estão além da força de vontade do indivíduo. A melhor forma
de tratá-los é com profissionais especializados: médicos, tera-
peutas, profissionais da saúde em geral. As empresas dificil-
mente saberão lidar.
Também é comum que aconteça em casa, com um dos
membros da sua família, o que acaba atingindo a todos. Co
nheci história em que todas as economias do funcionário eram
dedicadas a pagar traficante para que seu irmão não fosse exe
cutado. Em outra, um irmão entrou em casa e roubou tudo
de valor que tinha para pagar drogas, inclusive o computador
recém-adquirido.
Irmão usuário de drogas passou a agir com violência em
direção à irmã que trabalhava e ganhava seu salário, sentia
raiva por ela ter conseguido emprego, e ele seguir nas drogas.
Irmã viciada em craque, provavelmente moradora de
rua, desaparecida da família há anos, abandonou a filha pe
quena a ser criada pela avó e tia.
Irmão esquizofrênico, em consequência do uso de dro
gas, agia violentamente em direção à mãe e já tinha atentado
contra a vida dela algumas vezes.
Foram inúmeros os profissionais que conheci impacta-
dos pelas drogas. Difícil apontar uma solução para ema tão
delicado, e não é esse o meu propósito aqui. É necessário re-
conhecer a relevância da temática e a recorrência com que

acontece. Profissionais preparados para tratar a complexidade
do assunto devem ser envolvidos.
Importante também alinhar suas expectativas em relação
a empresa e a seu chefe. Infelizmente poucas saberão cuidar do
tema da melhor forma e nem todo líder terá o preparo. Na me-
dida do possível, talvez seja relevante ter um bom diálogo com
seu empregador sobre o assunto para não ser mal interpretado.
Fechando o capítulo
Como vimos, existem obstáculos que dependem de com
portamentos seus, outros não. Há variadas situações em que
não cabe se culpar porque você não tem culpa.
Você acha que vai conseguir ser um bom líder sem pas
sar por nenhuma dificuldade? Não. Vai poder um dia exigir
que as pessoas que trabalham com você tenham zero obstácu-
los? Não. Não existe vida perfeita.
Não importa qual o seu obstáculo, acolha-o e siga. Im
porta mais como você lida com ele. Não o obstáculo em si.
Não importa qual o seu

obstáculo, importa mais
como você lida com ele.
Acolha-o e siga.
Todas essas realidades são extremamente difíceis de
experimentar, uma vez que envolvem emoções, histórias de
vidas, e problemas que não dependem apenas de você. Criei
este capítulo para mostrar a realidade que vejo todos os dias.
Não é verdade que “quem quer consegue”; não é verdade
que “só depende de você”; não é verdade que “todos podem
conquistar o que querem”. A realidade é que alguns vão ter
percalços maiores, que, por vezes, podem até paralisar uma
busca por crescimento profissional. Não pare!
135
Lembro-me de ter contratado uma jovem de 21 anos que,
aos 18, havia parado tudo: estudos, trabalho, para ser acompa
nhante da mãe no hospital. Durante a entrevista, conversamos
sobre o período dentro do hospital, como dormia, comia, vivia
ali. Me contou detalhes e ficaram muito evidentes, além do
amor incondicional que tinha pela mãe, o alto poder de persu-
asão com médicos e enfermeiros, a persistência, assim como
o alto grau de responsabilidade e maturidade. Era impossível
não contratá-la. Se ela havia superado aquela dificuldade com
a mãe doente e depois superado o luto de perdê-la, certamente
os desafios do dia a dia da empresa seriam pequenos.
Nem sempre a oportunidade vem cravejada de diaman-
tes ou com lacinho cor de rosa dizendo “que bom, meu bem,
estou aqui pra você”. Na maioria das vezes, ela vem por trás
de um problema grande.
Muitas vezes, tudo o que é necessário pra que surjam as
mudanças determinantes da vida é que exista um problema
a contornar e remediar. Nessas horas, o que nos cabe é ape-
nas resiliência: estômago, paciência, confiança em você, na
sua trajetória, ou no processo, ou ter fé. Sabe quando você se
vê imerso em um problemão e olha para cima e pensa “Por
que, Deus, me colocaste no meio disso?”. Pois é! Às vezes,
é isso, que vem lhe trazendo estresse, noites sem dormir e
preocupação que, lá na frente, alguém aponte e diga: “era a
oportunidade”.
Sem querer romantizar, quando esses desafios são supe
rados, a sensação de vitória e de força é imensa, sem falar no
quanto trazem amadurecimento. O fato é que nunca sabemos,
por que vivenciamos determinadas situações difíceis em nos-
sas vidas.

Aquilo que
nem sempre
teu chefe vai lhe
contar, mas você
precisa saber
6
Existem direcionamentos que poucos gestores vão lhe
dar e eu posso até explicar alguns motivos:
• porque parece óbvio para ele que você saiba;
• porque a informação não pode, ser revelada;
• porque é constrangedor lhe explicar;
• porque requer coragem para confiar na sua maturi-
dade de ouvir.
No entanto, seu chefe alertando-o ou não, você precisa
estar antenado a elas, precisa percebê-las. Este capítulo vai
direcioná-lo nesses temas. Sabe quando, em um grupo, nin-
guém tem coragem de orientar alguém que está com o zíper
da calça aberto? Nem sempre vão alertá-lo que determinados
comportamentos não cabem no ambiente de trabalho.
Alguns exemplos aleatórios: determinados assuntos não
são permitidos em determinados ambientes; não falar tantas
gírias; não tratar determinada pessoa com tanta intimidade;
não mascar chicletes enquanto atende clientes; usar perfume
menos marcante, vestir uma roupa mais discreta em algumas
ocasiões; maquiar-se da forma xyz; falar mais baixo ou mais
alto; ter um celular compatível com a necessidade de comuni-
cação de qualidade; ter um e-mail com nome profissional; não
sair mais cedo que tal chefe exigente etc.
Todos esses assuntos, quando tratados por chefes com
seus liderados, são passíveis de más interpretações ou de
constrangimentos; então, nem todos terão coragem de tratá-
-los ou mesmo instruí-lo de qual a expectativa das empresas.
É fundamental aprender a ler o seu ambiente de tra-
balho, então, como fazer isso? Aprendendo a pensar com a
cabeça de um gestor que está em cargo acima do seu e apren-
der a decifrar alguns códigos de cultura da sua empresa. É
possível desenvolver essa habilidade, vou te ajudar nisso.
139
Pense como se tivesse
dois cargos acima
Proponho a você um exercício para ampliar sua visão em
relação a tudo na rotina - pergunte-se sempre:
Como o chefe do seu chefe pensa sobre?
Para qualquer situação, tente pensar como o chefe do seu

chefe, avalie a situação sob esse prisma e faça as suas devidas
interpretações. Vamos chamar esse exercício de “Lentes de
chefe”. Podemos treinar:
• Acontecerá um almoço com um novo cliente. Como
devo me vestir para a ocasião? Como o chefe do seu
chefe pensa sobre? Que você deve se vestir pas-
sando segurança e atualização, discretamente, sem
chamar muita atenção para sua roupa, já que mais
relevante será o conteúdo do que será conversado.
• A meta aumentou, e todos da equipe estão chateados,
inclusive você. Como o chefe do seu chefe pensa
sobre? Talvez ele pense que essa decisão é necessá
ria ao futuro do negócio e que os bons vão se adaptar
e que os incomodados, infelizmente, acabarão sain-
do da empresa seja por decisão própria ou decisão do
empregador.
• Você e seu time vivenciaram um dia de treinamento
e, mesmo atento a todo o conteúdo e tirando dúvidas,
você não se sente seguro de ter aprendido tudo. O
treinamento parece ter tido pouco resultado. Como
o chefe do seu chefe pensa sobre isso? Que pagou
pelo treinador e tinha como expectativa que o trei-
namento melhorasse o resultado. Ele gostará de ser
alertado de que o momento não ajudou no objetivo
de capacitar a todos para o novo processo.
140 Aquilo que nem sempre teu chefe não vai lhe contar, mas você precisa saber.
• Aconteceu uma reunião que conseguiu tirar todas as
dúvidas sobre o projeto novo e você se sente bastante
seguro para atuar agora. Como o chefe do seu chefe
pensa? Ele pensa que a reunião era decisiva porque
existiam oportunidades de alinhamento para alcan-
çar os resultados e ficará feliz de saber que a reunião
foi efetiva.
Se você exercitar essa forma de pensar, vai observar me
lhor o que é realmente relevante e como você pode posicio
nar-se e impactar positivamente.
Alguns assuntos não podem ser divulgados e, a depender
de como o fluxo de informação é conduzido, é melhor para
você que realmente seja assim, porque pode gerar inseguran-
ça, desconfiança e outros sentimentos que não agregam ao seu
bom desempenho. A seguir vou descrever quatro exemplos de
situações baseadas no dia a dia das empresas para você perce-
ber melhor que nem tudo pode ser divulgado:
Situação 1 Mariazinha, uma boa funcionária, foi desli-
gada. Ela era bastante querida por todos, e o
sentimento do time é que a empresa cometeu
uma injustiça. O motivo do desligamento é
que ela cometeu um ato ilícito. Obviamente
que não chegará a todos a informação do ato
ilícito que ela praticou. Chegará a informação
de que Maria não faz mais parte do quadro e
foi desligada por inadequação de perfil. Para
preservar a imagem da Mariazinha, é melhor
que a empresa não divulgue o que aconteceu.
Situação 2 Um certo dia, em uma reunião, seu gestor
fala, claramente, sobre práticas proibidas. Ele
não pode descrever quem tinha praticado pro-
cessos que geraram prejuízo para o negócio
e não pode descrever com detalhes para não
ensinar a má prática a quem não a conhece.
141
Situação 3 A empresa decidiu mudar determinado pro-
cesso e sabe que essa decisão vai reduzir a
venda, mas é fundamental para futuras no-
vidades de mercado sigilosas até ali. O time
não entende e volta-se contra a decisão. Seu
chefe não pode, ainda, explicar o real moti-
vo para que não vaze para concorrência, mas
pede o apoio de todos.
Situação 4 A empresa aumentou as metas ao perce-
ber, nas análises econômicas, que existi-
rá um momento de prosperidade por vir.
O motivo do aumento é instigar o time a
aproveitar essa prosperidade econômica.
O que será divulgado é que “somos capazes
de entregar mais venda e já estamos vendo
acontecer”.
O que fazer? Primeiramente, absorva a realidade de que
existem bastantes assuntos que não será possível saber. Se
você gosta do que faz, confie nos valores de quem o rodeia,
busque seu chefe em particular, pergunte tudo o que quiser,
obtenha as respostas possíveis, confie e siga adiante.
Como ler o cenário

Pensar com a cabeça dos chefes é a principal forma de
ler os cenários. O que mais pode ajudar a ampliar seu olhar e
perceber o que está à sua volta, sem que precise depender que
alguém o alerte? Como ler o ambiente corporativo para se an-
tecipar e se situar dentro dele? Observe esses quatro pontos:
Cultura
Resultados da empresa
Estrutura
O que seu chefe pensa sobre você
Cultura
Toda empresa ou organização tem regras não escritas
que fazem parte da cultura e nelas você pode saber como ob-
ter sucesso convivendo ali. A forma de conhecer essas regras
novamente é questionando-se e observando. Essas pergun-
tas são ótimas para quem está chegando a um novo trabalho.
Vamos lá:
Autonomia: Até onde vai minha autonomia? Em quais
assuntos preciso pedir permissão para um superior? O
que posso fazer por minha conta?
Riscos: Devo tomar iniciativa e assumir riscos ou devo
apenas seguir o processo porque o risco não é bem-vindo?
Hierarquisação: De que forma se mostra respeito aos
chefões maiores? Como eles gostam de ser tratados?
Valores: Quais as competências e habilidades valorizadas?
Nível de dedicação e comprometimento: Até que ho-
ras devo realmente trabalhar? Observe até que horas as
pessoas ali trabalham e o que as motiva a largar o traba-
lho: o horário, a entrega?
Trajes / indumentária / modos: Como devo me vestir?
Sobre o que posso conversar e onde e quais as piadas que
são bem-vindas?
Cultura é tudo aquilo que não está nos manuais, que não
é palpável, mas que você sente e reproduz, mesmo não sendo
regra. É um direcionador dos comportamentos de todos. Ela
sempre é difundida pela alta liderança, seja de forma estrate-
gicamente desenhada, seja naturalmente. As empresas mais
maduras pensam sua cultura e a fomentam, afinal, em recen-
tes estudos de gestão, a cultura aparece como uma força mais
forte até mesmo que as estratégias e os planos táticos.
Existe uma frase bem famosa de Peter Drucker, o pai
da Administração - “a cultura come a estratégia no café da
manhã”, cujo significado deixa claro que nada é mais forte
143
que ela. Não adianta criar um plano com uma visão arrojada,
objetivos claros e metas financeiras se o que você pensou es-
tiver em choque com a cultura vigente.
Charles Handy estudou os principais tipos de cultu-
ras empresariais e define em quatro: cultura de poder, de
papéis e de tarefas e de pessoas. Vamos defini-las para que
fique mais fácil de você avaliar o ambiente em que trabalha
ou que venha a trabalhar.
Cultura do Poder
Comum em empresas focadas na figura de um líder. O
funcionamento é mais centralizado e dependente. Há com
petição entre as pessoas em busca por resultados almejado
pelo líder. É uma cultura frequente em pequenas empresas.
Há possíveis conflitos internos e nem sempre há espaço
pra visões diferentes. Criatividade, inovação são pouco moti-
vadas. Crescer depende do aval de uma pessoa. O egoísmo pode
ser uma marca desse ambiente: cada qual defendendo o seu.
Cultura de Papéis
São culturas que têm papéis bem desenhados e estrutura-
dos. Podem ser engessadas e inflexíveis em regras e padrões,
deixando a empresa lenta nas entregas.
Não há incentivo à inovação e existe possibilidade de
acomodação de todos, visto que só precisam entregar o que
está dentro de seu escopo. Em geral, a liderança restringe in-
formações e existe pouco espaço para novas ideias.
É um modelo bem comum em organizações de grande
porte que necessitam de clareza nos fluxos de trabalho para
evitar erros e garantir o bom funcionamento.
Cultura de Tarefas
Focada em solução de problemas. Os profissionais, em
geral são especialistas, preparados para lidar com diferentes
situações e resolvê-las. O ritmo é o dos acontecimentos. Ou-
tras características são: a liberdade de atuação, motivação
para realizar e satisfação dos funcionários. Aqui a criativida-
de é bastante valorizada, inclusive, mais que as regras. São
culturas bem alinhadas ao cenário de mudanças que estamos
vivendo.
Cultura de Pessoas
O foco são os funcionários, muito valorizados. É o mo-
delo comum nas startups: pouca hierarquia e autogerenciamento.
Nessas empresas, existe forte integração entre equipes.
A possibilidade de desenvolvimento e carreira é alta, já que
essa é a prioridade. Como características, vemos: retenção de
talentos, formação de líderes, plano de carreira e autonomia.
“A cultura
come a estratégia
no café da manhã”
Peter Drucker
Em todos os tipos citados, é possível construir uma car-
reira, até mesmo, na de poder, que, certamente pareceu pior
que as demais.
Ao identificar uma cultura de organização, as caracte-
rísticas inerentes a esses quatro tipos se misturam, formando
sempre uma única para cada organização.
É importante conhecer o que dizem os estudos sobre o
assunto, mas aqui tenho tentado ser prática, então resumo que,
entre todos os fatores, há alguns pilares que são fundamentais
que você mapeie para entender se o ambiente em que trabalha
será promissor para o seu crescimento.
145
Ambiente de trabalho ideal
para seu desenvolvimento:
☐ As pessoas têm prazer de ajudar umas às outras, há cola-
boração?
☐ As pessoas ensinam o que sabem a quem chega ou entre si?
☐ O clima de competividade não existe ou existe de forma
saudável porque o de colaboração é maior?
☐ É comum encontrar profissionais de cargos altos que
fizeram carreira na empresa?
☐ As pessoas são motivadas pelos superiores a aprender
mais e dividir conhecimento com os colegas?
Resultados
Imagino que você não tenha clareza sobre os resultados
finais que sua empresa vem desempenhando. Provavelmente,
o que seu time entrega esteja claros, mas não os resultados da
empresa inteira.
A empresa está lucrando? Os planos dos empreendedores

estão prosperando?
A resposta falará sobre a saúde financeira do negócio, e

torço para que esteja saudável. Quando está, o sentimento de
motivação e segurança dos gestores é maior, o que traz van-
tagens para a qualidade do trabalho do dia a dia. Quando não
há saúde financeira, em nome de garanti-la, muitas decisões
difíceis e imprevisíveis são justificadas nisso.
Há empreendedores que sequer sabem se seus negócios
estão saudáveis, e há gestões tão bagunçadas que não permi-
tem visibilidade dos resultados. Entender a saúde financeira
de uma empresa requer processos de contabilidade bem amar-
rados, o que não é comum em pequenas e até em médias orga-
nizações brasileiras.
Quando for mudar de emprego, pense sempre se está
indo para uma empresa próspera. Atenção para as menores:
apesar de muito vantajosas para desenvolvimento, podem ser
arriscadas. Muito do clima do dia a dia vai ser determinado
por esse risco.
Estrutura
Analise os cargos que existem, em quais funções há mais
gente trabalhando, que área parece ser mais valorizada em
treinamentos, exposição, salários, contratações.
As empresas grandes, aquelas que têm departamentos,
divisões de tarefas especializada – Comercial, Logística, RH,
Administrativo etc, em geral, têm políticas mais claras, com-
petências exigidas bem desenhadas e ferramentas de gestão
que dão maior segurança a quem trabalha ali.
Em uma grande, é possível que você tenha mais cole-
gas com a mesma função, o que pode trazer-lhe mais referências
de práticas e diferentes formas de atuação. Em geral, as maiores
têm mais treinamentos e investem mais em novas tecnologias de
gestão, o que vai forçá-lo a se desenvolver. Para iniciantes, elas
podem servir como incubadoras de desenvolvimento.
A estrutura, a depender do que se deseja para o seu futu-
ro, é útil. Presenciei muitas histórias em que profissionais ini-
ciantes, supertalentosos, e com grande potencial trocam um
emprego em uma grande empresa em detrimento de ganhar
mais cem, duzentos reais em uma menor, o que, por todos
esses fatores, não faz sentido. A empresa grande tem muito
mais a oferecer a um profissional iniciante.
Na empresa pequena, as tarefas não são tão bem de-
senhadas, e todos fazem um pouco de tudo, o que desenvol-
ve bastante também. Em uma pequena, o ambiente pode ser
positivo e cooperativo e, se não for, há um terreno fértil para
você exercer sua influência positiva sob os colegas. E está
aqui a grande vantagem: o impacto de contribuição do profis-
147
sional que trabalha lá é alto. Uma ação diferenciada que você
venha a fazer ou propor, até mesmo, ideias simples, podem
trazer grandes resultados.
No entanto, pode haver menos estrutura de RH, o que
tende a ser fator de fragilidade das relações de trabalho: nem
sempre os valores estarão maturados, há riscos maiores de pa-
ternalismo, visto que nem sempre os processos de avaliação
de desempenho existem. Se seu momento de carreira exigir
mais flexibilidade e protagonismo, é o ambiente ideal.
O que seu chefe pensa sobre você

Agora que você já conhece o exercício das “Lentes do
chefe”, e sabe como avaliar o cenário em que está inserido, vou
direto ao ponto: o que seu chefe pensa sobre o seu trabalho?
A avaliação do seu trabalho é fruto do que está na cabeça
dele. Como ele o descreveria? Se você pedisse demissão, ele
insistiria para que permanecesse na empresa.
Se existe
alguém com
a chave do baú
do tesouro, você
vai se indispor
com esse alguém?
Ele avaliaria os seus próprios desafios, metas e objeti-
vos, os cenários de mercado, as ofertas de vagas disponíveis e
se esforçaria por lembrar dos profissionais que conhece. Insis-
to na pergunta: ele o escolheria para compor o time?
Um fator decisivo para a sua carreira é o seu chefe
e sua relação com ele. Em contradição a isso, a maioria dos
profissionais tem histórias difíceis de relacionamento com
seus líderes.
Como já falamos algumas vezes, entendo que falta prepa-
ro para a maioria dos líderes, pois eles nem sempre são exem-
plares e agregadores. Mas se existe alguém que tem a chave
do baú do tesouro, você vai se indispor com esse alguém?
Alinhe expectativas, mostre vontade de acertar, se esfor-
ce para acertar. Nunca perca seus valores ou faça o que não é
honesto ou digno; porém, avalie todo o resto com o prisma de
que ele é o alguém que recebe orientações do empregador so-
bre como gerir suas tarefas. Então, tente decifrar quais são es-
sas orientações e siga-as. Observe sobre o que ele é cobrado,
perceba quando está sobrecarregado, ofereça ajuda e apoio.
O que seu chefe acha que não

precisa lhe explicar
Você é um custo para a empresa
Tenho que revelar uma dolorosa informação de extrema
relevância nesse processo de ler o ambiente em que está in-
serido: o seu salário faz parte das despesas da empresa. Lá na
Contabilidade, você é um número que determina a rentabili-
dade do negócio. O atendente de uma lanchonete é um custo
tal qual a massa de trigo comparada para fabricar a comida
que será vendida no balcão.
Sendo assim, significa que, quando o dono da lanchonete
passar por riscos financeiros na empresa, vai revisar gastos e a
existência do salário dos atendentes lá na folha de pagamento.
Volta e meia empreendedores decidirão por reduzir ou
não o quadro de funcionários: pode surgir um aplicativo novo
em que o cliente solicita o lanche e passa num drive thru para
149
pegar, um atendimento no balcão, em que não precisará mais
servir a comida na mesa etc. Alguma dessas mudanças exem-
plificadas podem reduzir um quadro de vendedores de uma
lanchonete em mais da metade.
Não estou aqui a anunciar más notícias, mas a dividir
a realidade. Vamos ao que interessa: diante da necessidade
de diminuir o quadro de vendedores, o empregador demi-
tiria o melhor atendente? Aquele que contribui mais com
as vendas e que faz a diferença no atendimento dos clientes?
Concorda que não? Pois vamos trabalhar para que você seja
um dos melhores em fazer a diferença para o negócio e man-
ter sua empregabilidade blindada.
NA PRÁTICA
Escreva aqui embaixo 5 ações que você está fazendo de for-

ma diferenciada ou agregadora para ter sua empregabilidade
blindada, nunca sendo visto como possibilidade de desliga-
mento numa eventual redução de custos?
1.

2.

3.

4.

5.

Precisa vestir a camisa sim
A sua empresa precisa ser sua fonte de progresso, deve
ser enxergada como seu trampolim. Pode estar enferrujado,
um pouco endurecido, no entanto é onde você vai treinar seus
saltos. Independentemente do tamanho, da cultura, do seu
chefe, do seu salário, respeite o seu ofício, o que você faz, a
sua história. Sua entrega é sua marca deixada ali. Quando você
sai de um emprego, leva o que aprendeu e as suas realizações.
Falar mal não vai ajudá-lo em nada. Em todos os traba-
lho, haverá motivos negativos a se apontar. No entanto, fica a
pergunta simples: o que vai te agregar ao falar mal de onde
paga seu sustento? Insatisfação se ajusta com currículo em-
baixo do braço e não com resmungos e reclamações.
Quando um empregador quer melhorar algo em seu ne-
gócio, ele pergunta ou pede a colaboração de todos. Grandes
empresas, por exemplo, quando querem ouvir em que melho-
rar, oferecem pesquisa de clima ou canais no RH para ouvir
os funcionários. Os corredores e as redes sociais não são os
locais mais adequados para contribuir com as melhorias.
Escolha
o tempo certo
para contribuir.
Outro alerta é que todos temos necessidade de nos sen-
tirmos parte, ou seja, necessidade de comunidade, de aceita-
ção e de ter pessoas pensando como nós. No entanto, não con-
funda a vontade de se sentir parte com reunir-se em complô
contra sua empresa. Quando você se junta com outros para
falar mal de temas profissionais, mais que complô, é perda de
tempo e exposição negativa de sua imagem. Aquele colega
que o escuta falar mal e reclamar, no futuro, é o mesmo que
contrata e demite e vai lembrar-se de você reclamando.
151
Elabore melhor suas críticas para estruturar sugestões
de melhoria em uma próxima oportunidade, mas faça sempre
para a chefia e pensando em agregar, e saiba que nem todos
os contextos pedem opinião e sugestão. Escolha a hora certa
para contribuir.
Por que, então, vestir a camisa? Agora que já passou me-
tade do livro, pergunto-lhe: por que não vestir? Existe uma
instituição que pode levá-lo ao sucesso através do sucesso dela.
Se você gosta de trabalhar lá, vista a camisa o quanto antes.
Que sentido faz não apoiar quem pode ajudá-lo a prosperar?
E se não estiver feliz por fatores diversos, siga fazendo
o melhor que pode e organize-se para buscar rápido um novo
trabalho, em que possa ter um ambiente promissor.
Eu estagiava em uma produtora de eventos, quando, aos
18 anos, aprendi com um fornecedor que meu trabalho era
para mim e não para a produtora. O fornecedor percebeu que
a forma como eu era tratada não era respeitosa. Ele via minha
dedicação, mas me ouvia resmungar, falando que a chefe não
merecia o quanto eu me empenhava. Ele me disse:
“Ninguém merece sua dedicação e nunca vai merecer. Mas você

não merece não ter do que se orgulhar de si mesma, então,
trabalhe por você. Ignore a empresa, trabalhe para ter orgulho
de si mesma. Se você não se dedicasse, se orgulharia de você?”
Foi um divisor de águas para toda a minha forma de en-

xergar o trabalho. Eu só tinha 18 anos, estava começando, e
“caiu a ficha” que meu raciocínio de reclamação estava todo
errado. Eu devia me concentrar em entregar algo do qual me
orgulhasse e pudesse levar para o meu currículo como um feito.
E quando isso não fosse possível, deveria buscar outro emprego.
Desde ali, passei a olhar para todas as entregas como
minhas realizações, meus troféus e as medalhas. O que fosse
preciso eu faria para entregar o melhor, independentemente
de chefe, empresa e adversidades. Isso é vestir a camisa. A
minha própria camisa.
Alguns erros são imperdoáveis
Muitos dos seus erros poderão ser perdoados por seus
gestores, mas alguns não são perdoáveis. Entre eles: furtos,
roubos, erros de processos conhecidos por quem praticou e
que geram prejuízo, mentiras graves, abusos sexuais, morais,
trabalho sob uso de álcool ou drogas, ocorrências que envol-
vem a imagem da empresa, desacatos na presença de vários
outros funcionários etc.
Claro que não citei todas as possibilidades, mas essas
são algumas das principais. Perceba que a maioria envolve
quebra de confiança ou comprometem outras pessoas. Essas
ocorrências podem gerar até processos de demissão com justa
causa e uma exposição muito negativa da sua imagem.
Todos nós humanos somos passíveis de errar, porém,
a repercussão do erro em nossas vidas vai depender da nos-
sa postura em relação a eles. Não tente ter razão, discutir ou
mesmo ser perdoado. Mais que com a empresa, você errou
com você mesmo, com sua imagem e reputação.
Se possível, antes que o demitam, peça desculpa às pes-
soas a quem possa ter prejudicado, agradeça a quem tiver de
agradecer, peça demissão e recomece sua carreira em outro
lugar, tentando não reincidir nas falhas.
Sua imagem em redes sociais importa

“Ninguém tem nada a ver com minha vida fora da em-
presa, eu posto o que eu quiser”. De fato, não tem, porém não
há separação entre a Mariazinha profissional e a da vida pes-
soal. Está cada vez mais fadada a máxima de não se misturar
as duas esferas da vida.
Muitos usam perfil de rede social como um palco para
expor suas intimidades, carências, vulnerabilidades ou o in-
verso, criar um personagem fictício forte e desinibido que
não existe na vida real. Quero agregar numa perspectiva prá-
tica: fotos, vídeos e legendas, a depender do conteúdo, teor
e timing, indiscutivelmente, repercutem na sua imagem com
seus colegas, clientes e com seus superiores.
153
Não há certo ou errado que eu possa citar, especifica-
mente, (caberá a você ler o cenário), mas deixo aqui a ideia
de que sua vida virtual é extensão da sua vida off line e vigora
a máxima de que nada que se julgue que não deva praticar
em sua vida social off line deveria ser praticado em sua rede
social online. Faço questão de dividir algumas histórias reais
vividas por mim para exemplificar melhor:
Situação 1 O
perfil do Instagram do rapaz se assemelhava
a um book pornográfico, e os comentários dos
seguidores se assemelhavam a clientes pergun-
tando por valores de programa. Havia clientes
da empresa, atendidos por ele, como seguido-
res, e o serviço que ele oferecia na empresa não
é relacionado ao mercado adulto.
Situação 2 O
funcionário, chateado, critica situações ocor-
ridas no trabalho, falando mal direta ou indire-
tamente de colegas, superiores e parceiros e até
de clientes em sua rede social aberta. Entre seus
seguidores, estavam colegas de trabalho que re-
percutiram o ocorrido no local de trabalho.
Situação 3 U
m líder apresentou atestado médico para a
empresa, e seus subordinados falavam, no
outro dia, que ele estava em um show com
amigos. Faltou ao trabalho, apresentou um do-
cumento legal e foi para a rede social mostrar
sua agitada vida noturna, evidenciando que o
atestado não representava bem o seu estado
de saúde. O líder expôs a empresa a uma cena
complexa. Além da gravidade de apresentar
um documento legal que não representava a
realidade, houve um descuido de imagem que
repercutiu, diretamente, no clima da equipe e
obrigou a empresa a tomar alguma ação.
Situação 4 A
pós um dia de conflitos no trabalho, uma fun-
cionária usa sua rede social para desabafar ques-
tões que são específicas da convivência, expon-
do pessoas, cenas, opiniões e buscando adesão
de seguidores de dentro e fora da empresa.
Todo profissional deve se questionar se pretende ou não

manter seu perfil online aberto, com qual finalidade e deve
pensar em como cuidar do conteúdo publicado. Pergunto:
qual das situações acima você espera de um líder seu hoje?
Você acha que ele será inspirador se estiver envolvido em algo
semelhante aos exemplos que dei? Acha que problemas de
relacionamento e de família devem ser expostos em rede so-
cial? Acha que insatisfações de trabalho devem ser expostas?
Se a ideia é impactar positivamente a vida das pesso-
as, construir uma reputação para isso, o melhor caminho é já
pensar como líder desde e sempre lembrar do modo como um
profissional inspirador agiria.
Reuniões e treinamentos
são relevantes
Se a empresa está treinando-o ou se, durante o trabalho,
há uma reunião para discutir melhorias no desempenho da sua
equipe, mantenha-se atento a esse momento e tire o máximo
proveito dele.
A empresa parte do princípio de que você saberá se con
centrar e aproveitar esse investimento de tempo a seu favor.
No entanto, o que é comum? Em treinamentos virtuais, dis-
trações, ninguém abrir a câmera ou interagir, conversas para-
lelas, entreter-se com outros temas no celular.
Para quem tem dificuldade de se concentrar, uma técnica
é manter contato visual com quem está apresentando. Isso vai
aproximá-lo do interlocutor, bem como evidenciar que você
155
está levando aquele tempo a sério e tirando proveito. Faça per-
guntas, interaja! Já vi funcionários serem “notados” a partir
da participação em treinamentos e reuniões. Num treinamen-
to, é possível encontrar mais espaço para opinar, contribuir,
trazer exemplos, no entanto, muitos desperdiçam e preferem
usar os corredores e outros meios informais.
Quantas vezes você entrou mudo e saiu calado nesses
eventos? A sua participação não deve ser associada a, sim-
plesmente, chamar atenção, mas a aproveitar a oportunidade
para seu desenvolvimento. Chamar atenção é uma consequên-
cia de uma interação produtiva.
Certa vez, um funcionário foi convidado, por engano,
para substituir seu chefe em uma reunião. Chegando lá, sen-
tado à mesa e participando ativamente, chamou atenção po-
sitivamente.
No meio da reunião, foi revelado que ele teria que sair
porque algumas pautas não poderiam ser discutidas na pre-
sença dele. Sua postura diante da adversidade foi excelente,
agradecendo estar até aquele momento ali e disponibilizando-
-se para o que fosse necessário.
Ele não sabia, mas, há alguns meses, havia a discussão
por promovê-lo a um cargo superior. Eis que a postura que ele
assumiu decidiu seu futuro. A forma de se apresentar e como
reagiu à “saia justa” de ser convidado a se retirar publicamen-
te mostrou a todos que a promoção deveria acontecer.
Como se vestir merece atenção

Como falamos no início do capítulo, as organizações
têm regras veladas de funcionamento que não estarão em ne-
nhum manual e, mais uma vez, caberá a você ler o cenário
para interpretá-las.
Um tema delicado, que poucos gestores se arriscarão a
orientá-lo é sobre como você deve se vestir para o trabalho. O
vestir é um traço de identidade, portanto íntimo, que fala so-
bre a autenticidade de cada um. A complexidade em abordar
o assunto é porque devemos respeitar todos os estilos e as in-
dividualidades. Porém, se a sua forma de vestir vira pauta em
vez do seu desempenho, temos um problema. Mais uma vez,
observar é a melhor solução: como as pessoas de seu cargo ou
de até dois cargos superiores ao seu, e que são bem-sucedidas,
se vestem?
A partir dessa observação, repare se há padrões. Se hou-
ver, sem perder sua identidade e sem gastar muito para isso,
tente não exceder esses padrões para mais e para menos.
Julgamentos fazem parte do nosso convívio e são ine-
rentes ao ser humano. Você deve buscar que sua imagem seja
interpretada positivamente, e as roupas e os sapatos podem
ajudar nesse processo.
Se sua empresa tem alguma orientação específica de
como vestir-se, não ouse descumprir. Adeque-se. Fardamen-
tos e vestimentas padrão são comuns para atendentes de clí-
nicas, salões, professores em escolas, lojas de determinadas
categorias de produtos etc.
Profissionalismo faz a diferença

Associam-se a “ser profissionais” pessoas que levam o
trabalho a sério, que se dedicam ao que fazem e sabem com
portar-se de forma isenta e idônea quando estão trabalhando.
Não é comum quem está iniciando preocupar-se com esses
fatores, o que se torna uma armadilha para você.
Vamos a exemplos de profissionalismo no mercado de
autônomos para ajudar a compreender o conceito.
Exemplo 1 Quando se vai a um salão ou barbearia, qual
barbeiro aparenta ter uma postura mais pro-
fissional: o que tem uma boa bata, está com
aparência disposta, bem vestido e asseado
ou alguém que se encontra vestido de qual-
quer jeito, com olheiras e mal humor?
157
Exemplo 2 Qual o advogado que o inspira mais confian-
ça: o que o atende em pé, no balcão de um
café, escuta-o de disperso e lhe fala o preço
dos honorários ali ou o que o recebe em uma
mesa reservada de coworking, anota tudo o
que é falado e promete uma proposta de tra-
balho enviada por e-mail?
NA PRÁTICA
Que pessoas ao seu redor se parecem mais profissionais?

O que você pode fazer, de acordo com o contexto do seu tra-

balho, para parecer mais profissional como esses colegas?
1.

2.

3.

4.
Precisa estudar
Sabemos, lamentavelmente, que no Brasil, em maioria,
as escolas públicas não proporcionam um nível de qualidade
na educação. Não raro trabalhei com pessoas extremamen-
te talentosas, resolvidas, desenroladas, inteligentes, mas que
não sabiam construir uma frase com coordenação verbal ou
nominal correta ou que não conseguiam concluir contas de
multiplicação simples.
Algumas empresas têm testes de português e matemática
básico no processo seletivo, mas esse não deve ser o foco de
sua preocupação. A preocupação é se você sabe realmente de
português e matemática.
Para ajudá-lo a se testar, use o QrCode, ao final do capí-
tulo, que haverá uma prova de matemática básica, com pro-
blemas corriqueiros do dia a dia. Veja como está seu nível.
Lembra-se de quando falamos que “o seu problema é
problema seu”? O que fazer diante dessa realidade de nível
educacional, que pode ser a sua? Se você perceber que não
aprendeu algo da melhor forma, não adianta achar que já pas-
sou de sua fase de aprender. Sempre há tempo para continuar
estudando, independentemente da escola. É tarde? Nunca é.
Quantos grandes líderes você conhece ou admira que fi-
zeram carreira ou cresceram nos negócios sem estudar? Já ou-
viram a Anitta falar sobre isso? Provavelmente poucas. Como
você acha que vai encontrar respostas para suas dificuldades
do dia a dia se não for buscando conhecimento?
Qual o seu plano de estudos para crescer na sua vida

profissional? Você tem um?
Quando você conhece histórias de vencedores que cres

ceram licitamente no Brasil, perceberá que em algum mo-
mento eles tiveram que estudar. Estudar não garante sucesso
e muito menos dá certificado de eficiência, mas tem que saber
matemática, tem que saber se comunicar bem, tem que se atu
alizar, entender o que acontece no mundo.
159
Já vi gente entrar muda e sair calada em mesa de res
taurante com um bom network por não saber puxar papo. Já vi
talentos perderem oportunidades por falta de habilidades com
o Excel. Já vi gente envergonhada por não saber pronunciar
algo simples em inglês.
Fala-se pouco desse tema, sabe por quê? Porque poucos
vão ter coragem de lhe mostrar os impactos reais que a falta
dos estudos vai gerar. Pois estou aqui para lhe contar que você
não vai muito longe, se não começar agora a estudar.
Você não vai

muito longe,
se não começar
agora a estudar.
A pesquisa da McKenzie, citada no segundo capítulo, a
qual mostra o cenário de vagas a desaparecer até 2030, lista as
vagas mais vulneráveis: são funcionários de atendimento ao
público em setores como food service, entretenimento, varejo,
turismo, em geral, vagas de baixa remuneração e que exigem
menor qualificação.
No livro “Nosso Lugar”, Tabata Amaral, Deputada Fe
deral de 24 anos que se autointitula ativista pela educação,
fala sobre sua trajetória escolar. No capítulo “O direito de
sonhar”, ela relata as dificuldades da história de sua família
pobre em São Paulo para se manter estudando.
Tabata se formou em Ciências Políticas em Harvard,
uma das melhores Universidades do mundo, partindo do uni-
verso desafiador da periferia no Brasil. Criou-se na Vila Mis-
sionária, e, por ser boa aluna, teve incentivo de vários de seus
professores, que a ajudaram a pagar suas passagens de ônibus
e alimentação e a conseguir bolsas em escolas particulares.
A deputada não romantiza sua conquista. Para ela, são
necessárias políticas que ajudem aos jovens de periferia a ter
escolas de qualidade para não passarem pelo que ela passou,
contando com sorte e caridade.
Concordo com Tabata, nessa visão de futuro para o Bra
sil. Não deveríamos sujeitar os jovens a um péssimo sistema
educacional e à sorte para prosperarem. Porém, sendo mais
imediatista, o déficit nas matérias elementares, português e
matemática, são enormes e não vai dar para esperar políticas
públicas e melhoria das escolas. Essas disciplinas são extre-
mamente necessárias, de forma que cada qual terá que buscar
seu autodesenvolvimento e, se estiver em desvantagem, cor-
rer atrás do prejuízo.
Português
Você precisará de português em seu dia a dia para:
• escrever e-mails;
• enviar mensagens em ferramentas de comunicação;
• falar em público.
Ou você será aquela pessoa que escreve e sempre tem
alguém que não entende o que você está dizendo? Vou colo-
car aqui dois exemplos do mesmo texto de um líder para sua
equipe, escrito em um grupo de WhatsApp:
Oi time tudo bem?
Hoje temos um problema vamos ter que resolver. O time
do noturno deixou tudo bagunçado para nós arruma temos
que trabalhar em equipe para solucionar o problema.
Oi time, tudo bem?

Hoje temos um problema a resolver! O time do noturno dei-
xou tudo bagunçado para nós arrumarmos. Agora, temos
que trabalhar em equipe para solucionarmos o problema.
Qual mensagem é mais clara de entender? Na mensagem

acima, é totalmente ambíguo se existe uma bronca para par-
te da equipe que deixou algo bagunçado em seu turno ou se
existe um convite ao time de se unirem com foco na solução.
161
No segundo texto, fica claro que o foco é se unirem para
resolver. Percebem que um simples uso errado da Língua Por
tuguesa pode gerar inseguranças por erros de interpretação
ou um descontentamento de parte da equipe? Você imagina
tentar entender alguém que não sabe explicar o que deseja? E
quando o alguém é seu chefe?
Erros de português dificultam todos os dias a comunica
ção dos times e a boa convivência. Se você pretende ascender
profissionalmente, precisará se dedicar a estudar português.
Matemática
Nem uma nem duas nem três nem dez vezes, tive que
montar Plano de Desenvolvimento Individual em que o tema
era matemática. É urgente, é crucial e é determinante. Quem
não entende o básico de matemática, por exemplo, a lógica da
porcentagem, não vai longe.
Se quiser resumir toda a Matemática em dois tópicos,
você precisa estudar HOJE/ AGORA:
• Percentagem
• Regra de três
Certa vez, trabalhei com uma líder extremamente talen-
tosa, grande mobilizadora de pessoas. Inspirava, engajava e
entregava suas tarefas com excelência. Mas, para dar um pró-
ximo passo em sua carreira, aquelas entregas, que a faziam
acima da média em seu cargo, não a levariam à promoção. No
novo escopo, era necessário gerenciar metas diárias e tinha
muita dificuldade de entender a distribuição de metas diaria-
mente, acompanhar e calcular projeções. Pior ainda, conse-
guir interpretar as informações que os números traziam.
O que ela fez: com mais de trinta anos, voltou a estudar
matemática. Surpreendeu-nos com uma matrícula no Kumon
e começou a levar tarefas do dia a dia para seus professores
ajudarem a compreender melhor as contas de projeção.
Esse é um grande exemplo de alguém que não tinha a
base necessária, mas, sem se intimidar, procurou ajuda. Essa
iniciativa é de gente corajosa. Hoje, mais de cinco anos de-
pois, ela está em cargo dois steps acima do que ela tinha na-
quele momento. Gerencia uma loja de varejo de grande porte
e, certamente, superou aquela dificuldade.
Outra história bem interessante é de uma profissional
que tinha como função analisar relatórios simples que exi-
giam percentagem para tomar decisões operacionais. Sem
aquela leitura e entendimento, ela não conseguiria exercer
bem o seu trabalho.
Conversávamos sobre o assunto eu, ela e seu líder e nos de-
paramos com essa dificuldade. O líder dela se apressou em pro-
meter ajudá-la a entender matemática e a fazer as contas necessá-
rias. Ela me garantiu que seria disciplinada em acompanhá-lo.
Veio-me à mente: o gerente vai conseguir mesmo ensinar
matemática para ela? Com tantas atribuições que tem no dia a
dia gerencial, ele conseguiria mesmo ajudá-la? Mais que isso:
era esse o papel dele? Fiquei reflexiva e lancei esses questio-
namentos a eles ali. Entendemos que não era mesmo papel do
gerente ser professor de matemática. Aprender operações bá-
sicas era algo necessário na sua formação, mas, infelizmente,
ela não alcançou esse conhecimento no Ensino Médio.
Após nossa conversa, ela procurou um professor parti-
cular, complementou a aprendizagem com canais no Youtube
e hoje é destaque em suas tarefas.
Esses exemplos são para inspirá-lo a buscar aprender o
que não sabe. Aposto que existe aquele amigo que pode te
ensinar. O que custa pedir? Procure um professor particular,
o Youtube, um cursinho. Você precisa avançar e depende de
você ter essa coragem de assumir que precisa apren-
der e a iniciativa de buscar esse conhecimento.
Aqui nesse QrCode, haverá algumas questões
de matemática que são consideradas básicas para o Teste seus
mercado. Vai ser possível se autoavaliar e entender

conhecimentos.
Acesse o QR-Code ou
o link abaixo:
se é necessário já buscar ajuda. bit.ly/3vO1GkW
163
Ferramentas Básicas de Windows
Desde que Bill Gates, em 1985, criou o Windows, o
mundo mudou e trabalha usando o Word, Excel, Powerpoint
e Internet Explorer. Em um passado próximo, para aprender
o Windows, se pagava um curso; ia-se a uma lan house para
ter acesso a um computador. Hoje, em todos os ambientes de
trabalho, existem computadores com esses recursos.
O Youtube tem vários canais que ensinam a usar as fer
ramentas e, nelas próprias, há tutoriais, que as tornam autoex
plicativas. Ou seja, não há desculpas para não aprender.
Todos os líderes precisarão de construir uma apresenta-
ção para mobilizar seu time ou precisará organizar dados em
uma planilha ou construir um acompanhamento ou planeja-
mento de metas, ou um planejamento de escalas de trabalho.
Se você não tem fluência nessas ferramentas, quando come-
çará a aprender?
Quando fui gerente de loja, vivi uma história bastante im-
pactante, que me ensinou muito. Sempre impus critérios altos
para processos seletivos e, entre os elementos que não dispen-
sava eram as provas de Português e Matemática. Certa vez,
uma candidata, ao ver as provas, logo abandonou a seleção.
Mas procurou pela recrutadora para implorar pela vaga. Eu
não contrataria quem tirasse zero em matemática afinal o pro
fissional não conseguiria desempenhar seu papel no dia a dia.
A recrutadora insistiu comigo, sensibilizada pela can-
didata, e eu concedi a contratação desde que a profissional
voltasse a estudar. Essa funcionária, em pouco tempo, era a
melhor no desempenho das tarefas. Tremia quando falávamos
sobre operar caixa e mexer com dinheiro, porque não saberia
passar troco, mas era a melhor atendente.
Na sua primeira avaliação de desempenho, ela me con-
tou que, para participar do processo seletivo, pediu dinheiro
emprestado e só conseguiu o bastante para três trechos de pas-
sagem de ônibus. Ou seja, ela andava 10km a pé para chegar
ou voltar ao local da seleção.
Ela não sabia matemática, sequer o básico, mas tinha
uma vontade de vencer na vida sem tamanho. Seguiu estudan-
do enquanto trabalhávamos, hoje trabalha como enfermeira e
ficou muito emocionada ao saber de sua história contada aqui.
É um grande exemplo de persuasão: nos convenceu de
que daria o melhor dela se fosse contratada e cumpriu. Tam-
bém é exemplo de foco: pegou a única oportunidade que lhe
apareceu e transformou a seu favor, sem reclamar nem se in-
dispor ou se vitimar.
É também exemplo de alguém que usou as suas fortale-
zas a seu favor. Se ela não tinha habilidades em matemática,
correu para ser a melhor naquilo que estava, imediatamente, a
seu alcance, enquanto, em paralelo, ia atrás de se desenvolver
naquilo que, até ali, não era fácil para ela, mas que seria fun-
damental para se manter no mercado.
Desenvolva o hábito de ler

De tudo o que tem que colocar em prática após a leitura
deste livro, se puder desafiar-se mudando apenas 1 hábito da-
qui para frente, sugiro-lhe que comece a ler.
Profissionais que
leem mais, têm
vocabulário e repertório
melhores, maior
criatividade e facilidade
de raciocínio.
Não é um hábito para nós brasileiros, mas é um divisor
de águas para um profissional. Aqueles que leem mais têm
vocabulário e repertório melhores, maior criatividade e faci-
lidade de raciocínio. A leitura traz autonomia, te aproximan-
165
do do conhecimento que precisar. Para conquistar o hábito,
sugiro que inicie por livros pequenos, com assuntos que lhe
interessem. Os livros que contam histórias podem ajudar a
quem está começando. Suspenses, dramas e histórias de amor
são instigantes e vão ajudá-lo a adquirir o hábito.
Vou lhe sugerir alguns títulos certeiros. Não
são autoajuda (que ajudam muito) nem sobre negó-
cios. São livros de leitura fácil que vão lhe explicar
conceitos básicos de liderança. Essa é a ROTA DE
Acesse o link ou
QRCode a rota
LIVROS ideal para quem já lidera ou que quer lide-
rar, mas está começando agora a se capacitar sobre
de livros sobre
Liderança que você
precisa ler.
bit.ly/3LjjQ4V
o assunto. Comece pelo O Monge e Executivo e siga
se aprofundando.
Escolhi liderar,
e agora?
7
Oba! Temos um candidato a líder. Parabéns! Agora
que chegou até aqui, no capítulo da escolha, estou em festa
por você. O mundo necessita de líderes, as empresas clamam
por sua vontade de ser um. Imagino que você não esteja to
talmente seguro da decisão, mas, tudo bem, esse é um sinto
ma de que ela foi de fato tomada, afinal a complexidade do
desafio é realmente alta e gera insegurança mesmo. Prova
velmente, você não saiba bem para qual direção deve dar os
primeiros passos ou já está nessa empreitada há algum tempo,
mas não sabe se está no caminho.
O mundo
necessita de
mais líderes.
Vamos pensar no que existe de positivo em sua decisão:
• Sua empregabilidade aumenta. Muitas portas ten
dem a se abrir. O simples fato de você verbalizar em
uma entrevista o que deseja já o coloca à frente da
maioria dos candidatos, que não sabe o que quer.
• Sua nova postura vai atrair oportunidades, convites,
desafios, exposição logo quando você começar a agir
de acordo com os direcionamentos que trocamos nos
demais capítulos e neste.
Talvez a maior decisão de um líder seja escolher li
derar. Se chegamos aqui com uma decisão tomada, tudo vai
se abrir à sua frente. Mesmo que não esteja de todo seguro,
coloque em prática as dicas deste capítulo e colha os primei
ros frutos.
Muita gente está à frente de times há anos e ainda não
escolheu liderar, sabia? E sabe como é fácil perceber? Sofri
mento, cansaço, resmungos, irritabilidade, sensação de impo
tência, sensação de nunca parecer suficiente. Os líderes exaus
tos estão por toda parte, não apenas por trabalharem demais,
mas por trabalharem em algo que não sabem bem como e o
169
porquê foram parar ali. Também por não terem parado para
avaliar se suas características pessoais convergiam com as ca
racterísticas necessárias para liderar.
Liderar é uma escolha. Se você escolher, passa a ter res
ponsabilidade de buscar a melhor forma de exercê-la. Mesmo
me entendendo como líder desde que me nasceram os dentes,
essa decisão não foi tão óbvia, nem tão rápida. Eu já não estive
à vontade com o que a liderança me exigia. Era a típica exausta:
vivia cansada e, na maioria das vezes, “sem motivo”. Reclamava
da vida e do fardo de ter tanta gente ao meu redor seguindo-me,
observando-me, dependendo de mim e demandando-me. Retor
cia-me e tinha pavor de me sentir observada – “minha vida pes
soal não se mistura com a profissional”, pensava que haveria
como eu me separar dos meus vários papéis.
Liderar é uma escolha.

Se você escolher, passa
a ter a responsabilidade
de buscar a melhor
forma de exercê-la.
Não é fácil reconhecer a forte influência que se tem sobre
a vida das pessoas e dormir toda noite tranquila de que essa
“facilidade” foi usada responsavelmente para o bem comum.
Quando aconteceu meu start? Por incrível que pareça,
não faz tanto tempo! Lembro-me do dia que, ao perceber, es
crevi em um dos meus cadernos-diários que “era na minha
liderança que estaria a minha força”. Era como se eu perce
besse o óbvio, que todos ao meu redor já percebiam, mas que,
para mim, era um embate emocional constante.
170 Escolhi liderar, e agora?

O auge da descoberta foi quando resolvi participar de
um projeto social em minha cidade. Programei-me, mental
mente, para passar despercebida naquele grupo. Queria ser
operária da ação: servir, ajudar, arrumar, ser apenas braços e
pernas etc. Porém, um mês depois, após alguns encontros, eis
que surge uma reunião para definir novos coordenadores do
grupo e apontam-me como alguém elegível.
Apesar de lisonjeada pelo reconhecimento, era uma der
rota. Eu queria passar despercebida e achava que estava con
seguindo. Levei o episódio para a terapia, tentando entender:
por quê? O que fiz que despertou nos colegas de ação social a
ideia de que eu deveria coordenar o grupo? E meu esforço em
não ser notada, por que não tinha dado resultado?
Entendi que não conseguiria fugir de mim. Era mais for
te que qualquer silêncio ou qualquer tentativa de passar des
percebida. Sou toda contribuição, ação, solução, sou 100%
vontade de servir e, dificilmente, nessa existência cumprindo
meu propósito sem minha liderança. Era exatamente o contrá
rio: devia me expor, escolher usar essas características a meu
favor e a favor de quem eu quisesse apoiar. Precisava escolher
ser eu mesma e me amar do jeito que sou.
Não se tratava de emprego, carreira, carteira assinada,
dinheiro. Eu já liderava, mas faltava escolher de fato. Esse
processo me trouxe ao perfil @escolhiliderar no Instagram
e a este livro.
E, desde lá, tem sido detox de tudo o que não faz menor
sentido porque neutraliza minha força. A receita é domá-la,
capacitar-me cada vez mais e aprender a usá-la a meu favor.
Quem acompanhou minha trajetória deve estar pen
sando... “valha, mulher! tanto rodeio para o óbvio?” Poise!
Ninguém sabe e nunca saberá o que passa no íntimo do ou
tro, e cada um viverá o seu próprio processo de descoberta.
171
Estou dividindo essas intimidades porque se, por acaso, você
estiver aí sofrendo por não saber se vai ou se fica, o que lhe digo
é... vá! Entre em ação. A ação o levará ao aprendizado neces
sário (qualquer que seja ele), que o levará ao que almeja. Você
terá total clareza do que necessita depois que começar a agir.
Pode ser que imagine que há uma receita, passo a passo,
com ações bem desenhadas. No entanto, o que vimos neste
livro foi um misto de direcionamentos para o autoconheci
mento com pequenas ações para seu dia a dia que vai prepa
rá-lo para a liderança. No mundo atual, não há fórmula que se
aplique e funcione, muito menos para liderar.
A “receita secreta” é entrar em ação: começar a servir,
a se expor, trabalhar com excelência e contribuir com o tra
balho em que você está. Esse movimento vai atraí-lo e dire
cioná-lo ao aprendizado que você precisa (qualquer que seja
ele), de forma personalizada. E esse aprendizado o levará ao
que você almeja.
A “receita secreta” de
começar a liderar é
entrar em ação:
começar a servir, a se
expor, trabalhar com
excelência e contribuir.
Você viu aquele filme “Efeito Borboleta”? É bem o que
vemos no filme: cada ação ou pequena ocorrência em sua
vida, muda todo o desenrolar dos próximos acontecimentos.
Portanto, o pouco que você faça agora vai levá-lo a novas
oportunidades, a despertar novos conhecimentos e buscar o
que é necessário. Bastará estar alerta a essas oportunidades e
acessível ao que lhe apresentarão.

Liderar facilmente será um fardo e motivo de infelicida
de para quem não quiser realmente ou para quem não estiver
disposto. Então, comece a agir que o pior que pode acontecer é
você perceber que não é para você. Até lá, a trilha de apren
dizados é tão rica e engrandecedora que valerá a tentativa.
Sua decisão pode ser diferente da minha que escolhi ser
líder como propósito de vida. Ok. Tudo bem. O primordial
é que seja 100% sua. Para facilitar, comece com pequenas
ações que vou lhe sugerir a seguir.
Deixe claro que quer liderar

Comece deixando claro para seus colegas de trabalho,
seu chefe e o universo que quer liderar. Quando se anuncia
para o mundo o que quer, o universo passa a trabalhar para você.
Acha que vai chegar longe sem dizer aonde quer ir?
Por melhor que seja o RH de uma empresa (e maioria deles é
ruim) e por melhor que seja seu líder atual, a responsabilidade
de dar clareza do que você quer é 100% sua. Um tanto de
gente não transpõe sequer essas duas etapas:
1. assumir para si mesmo que quer liderar;
2. assumir para seu chefe que é isso que quer.
Vi inúmeras carreiras se atrasarem por anos pela falta
de uma única frase - “Eu quero crescer” ou “Eu quero ser
promovido”. Entenda: quando você quer, não é óbvio para
quem está de fora.
Ou seja, você estará em vantagem simplesmente por se
posicionar. Não deve ser nada forçado. Muitas vezes, as atitu
des falam por si só, ou o simples fato de fazer perguntas já vai
abrir caminho para que suas ambições se revelem:
“Chefe, como você conseguiu aprender a falar com o time

tão bem?”
“Como você chegou a sua promoção a líder?”
173
Uma vozinha dentro de você perturbará dizendo “Que
mico fazer essas perguntas!”, mas elas vão dar abertura para
seu gestor perguntar o porquê da curiosidade. E aí você ex
plica que quer saber como seguir o mesmo caminho. Pronto!
Está feito.
Mas não se restrinja a conversar com o chefe. Ache uma
forma de contar a seus amigos, a sua família e aos seus cole
gas de trabalho:
“Um dia quero ser gerente da empresa.”

“To estudando e trabalhando pra um dia ser coordenador”
Não deveria haver vergonha em querer vencer na vida.

Lembra que a ambição é necessária?
Comece agora
“Posso liderar sem ter o cargo?” Essa é das perguntas
frequentes que me aparece. Sim, é possível. Vamos de uma vez
por todas desmistificar essa dúvida para acelerar sua carreira.
Liderar é influenciar pessoas e você pode começar
agora. Comece com prática pequenas atitudes. Prometo que
se sentirá mais forte a cada nova iniciativa. Mãos à obra!
A ideia é agir por querer realmente colaborar e não bus
cando ser promovido. Vai ser fácil? Não! Quais vão ser os
desafios? Vai haver gente que não vai te apoiar e outros vão
olhar para você tentando intimidá-lo: “e agora ta ́querendo ser
chefe?”. Quando se deparar com esse tipo de piada, entenda
que está na direção certa.
Existem ótimas vantagens em começar a liderar antes de
ter o cargo; então, se lhe for oferecida uma oportunidade de
substituir seu chefe ou viver uma experiência antes de ter o
cargo, aceite sem pestanejar porque só existem ganhos:

• você vai conhecer a posição de líder e se enxergar
atuando nela;
• você pode treinar suas habilidades sem estar sendo
cobrado como quem tem o cargo;
• ter um espaço mais confortável para errar;
• ter a oportunidade de surpreender seus chefes;
• você descobrirá quem são seus verdadeiros amigos.
Primeiros passos
Sirva
Qualquer que seja o local em que trabalhe, pense em
como servir às necessidades de todos. Como já falamos, não
se trata de realizar desejos do time. As necessidades do cole
tivo muitas vezes não são claras e caberá ao líder interpretar o
cenário e percebê-las.
A necessidade do time não é sinônimo de vontade. Um
exemplo da diferença de conceitos é uma empresa que precisa
funcionar na véspera do Natal, mas os funcionários têm von
tade de não trabalhar nesse dia. No entanto, a necessidade é
de haver expediente. O líder tem como papel mediar as vonta
des do time e a necessidade em prol da melhor solução, e essa
mediação é servir a todos.
A liderança exige esse

exercício constante
de olhar o outro.
Vamos então começar a resolver as necessidades do seu
time altual? Sabe aquele problema na internet do escritório
que atrapalhava a todos, e você pensava: “Meu Deus, não tem
ninguém que resolva isso?!” Pense que você é quem vai re
solver. Você vai buscar fazer tudo o que sempre achou que
alguém deveria fazer para facilitar o seu trabalho.
175
O seu novo papel é ajudar seus colegas a terem sucesso,
comemorar com eles, reconhecê-los. É como se você fosse
uma máquina que vai abrindo caminho para que eles venham
passando. Ora você aplana o asfalto e ora ensina a dirigir mais
rápido e produtivamente, desviando-se dos possíveis buracos.
O seu sucesso passa a ser o sucesso dos demais.
NA PRÁTICA
O principal meio de compreender quais as necessida

des das pessoas é observando-as e conhecendo-as. Uma fer
ramenta excelente para desenvolver esse olhar é o Mapa de
Empatia aplicado a seu time.
O que ele
PENSA E SENTE?
O que realmente conta, principais
preocupações e aspirações
O que ele O que ele

ESCUTA? VÊ?
O que amigos dizem, Ambientes, amigos,
o que o chefe fala, o que o que o mercado
influenciadores dizem oferece
O que ele
FALA E FAZ?
FONTE: strategyzer.com
Atitude em público, aparência,

comportamento com outros
DOR GANHOS
Medos, frustrações, obstáculos. Desejos, necessidades, forma de
medir sucesso, obstáculos
Tente olhar para os seus colegas de trabalho ou lidera

dos e pensar: o que pensam e sentem? O que veem? O que
escutam? O que costumam falar e fazer? Quais os ganhos que
valorizam, quais as dores que enfrentam? Falta de materiais,
organização, Internet ruim, espaços desorganizados, escala de
trabalho conflitante, colegas indisciplinados, banheiros sujos,
maus hábitos de alguns, medo de se contaminar com Covid,
alguns colegas com baixo desempenho, falta de comunicação
entre setores etc. ?

Resolver alguns desses problemas, por si só, é grande
serviço a todos. Seguem alguns exemplos de pequenas ações
que se pode começar a praticar com foco em servir a sua equi
pe e exercitar sua liderança.
Comece a praticar!
☐ Monte uma lista de materiais necessários.
☐ Mobilize colegas para organizar a sala de trabalho.
☐ Ofereça-se para organizar a vaquinha do lanche ou do
presente de alguém.
☐ Mobilize sua equipe para ajudar a uma causa.
☐ Compartilhe uma informação que agrega a todos.
☐ Represente seu time em uma reunião e repasse as infor
mações a todos.
☐ Monte a apresentação que precisa ser feita e se ofereça
para apresentar.
☐ Ensine algo a quem está trabalhando com você.
☐ Ajude a um colega que está com dificuldades.
☐ Ajude proativamente a consertar o computador ou equi
pamento de alguém.
☐ Ajude a seu chefe em pequenas atividades que possam
agregar a todos.
☐ Substitua alguém que faltou ao trabalho e que tem papel
fundamental para o todo.
☐ Aprenda o máximo de tarefas possível dos demais.
Marque os exemplos da lista que fazem sentido para seu

trabalho. Perceba que exigem que você observe o seu entor
no, que observe o outro com empatia. A liderança exige esse
exercício constante de olhar o outro. Não para saber da vida
de ninguém, mas para agregar de alguma forma, nem que seja
apenas acolhendo.
Quem não gosta de gente, mesmo que tenha grandes ha
bilidades técnicas, dificilmente se adaptará ao ofício de liderar.
177
Construa relacionamentos
O que vem antes, servir ou estreitar relacionamentos? O
ovo ou a galinha? Alguns exemplos que dei de como servir a
sua equipe passam por estreitar relacionamentos com quem
trabalha com você, exatamente porque o líder é um construtor
de pontes entre pessoas. Por meio da comunicação constante
com todas as partes, ele vai costurando, de diálogo em diálo
go, as soluções.
Se pretende realmente liderar, comece a pensar em suas
relações, em como tem-se dedicado a elas. Os seus colegas
de hoje amanhã podem ser o time que lidera. Aquele colega
chato, como é a contribuição dele para as entregas do grupo?
Atente-se porque se você for promovido amanhã, provavel
mente o chato será fundamental para suas entregas. Como
olhar para ele com bons olhos? O que ele tem de agregador?
É primordial construir pontes com cada pessoa do seu
time. Como em qualquer outra relação, haverá de se construir
confiança, diálogos, ajuda mútua, negociações, conversas di
fíceis, sentimentos trocados etc. E estou certa de que a única
forma possível de um líder atingir a alta performance é conec
tando-se com as pessoas verdadeiramente.
A única forma possível

de um líder atingir
a alta performance
é conectando-se
com as pessoas
verdadeiramente.
Certa vez, conversando com Mariazinha sobre as di
ficuldades que ela enfrentava na gestão do time, senti, nos
exemplos trazidos, um certo distanciamento dela com sua
equipe de quatro pessoas. Ela sabia bem qual atividade cada

qual deveria desempenhar e tinha claras as expectativas sobre
cada uma. Também já havia deixado claras as suas expecta
tivas, mas as entregas não estavam acontecendo, e Maria se
guia sobrecarregada e interpretando que o time não era bom
o suficiente.
Sutilmente, fui indagando sobre as pessoas:
• Quando fulano entrou na empresa? Onde trabalhava?
• Onde o fulano mora?
• É casado, tem filhos?
• Ele trabalha home office ou presencial?
• Quais os impactos da pandemia na vida dele?
• O que a pandemia mudou na rotina dele e com o que
ele ainda está adaptando-se?
Maria não sabia responder nada sobre seu time. Lide
rava quatro desconhecidos. Ficou muito claro que ela estava
avaliando-os erroneamente. E ela não conseguiria servi-los
sem conhecê-los. Não acredito que seja possível um líder ter
sucesso sem conhecer de perto sua equipe.
E como são suas relações com os colegas que não traba
lham diretamente com você, mas que interferem nas suas en
tregas? Quem são as pessoas que já estão fazendo o trabalho
que você um dia quer fazer? Como é sua relação com elas?
Já conversaram? Como é seu relacionamento com clientes ou
com outros prestadores de serviços que impactam na relação
com seus clientes? É hora de construir esses relacionamentos
ou melhorá-los.
NA PRÁTICA
Pegue papel e caneta, desenhe quatro círculos um dentro

do outro como o modelo abaixo. No círculo A, o maior, es
creva o nome das pessoas com quem você tem baixo nível de
interação ou nenhum relacionamento. No círculo B, o segun
do de fora para dentro, escreva o nome das pessoas com quem
você tem relação intermediária e que pode melhorar. No C, o
179
círculo menor, próximo ao ponto preto, que, simbolicamente,
é você, escreva o nome daquelas pessoas com quem seu rela
cionamento é bom e com quem você sabe que pode contar, e
que o apoiará se você for promovido amanhã.
Esse desenho o levará a perceber melhor a profundida
de de seus relacionamentos atuais. Onde tem mais nomes, no
círculo A, B ou C? Os que estão no C são seus amigos? Existe
algum motivo comum para você ser mais próximo ou mais
distante? Por exemplo: todos os distantes pertencem a um tur
no específico, um departamento específico.
B A
C
VOCÊ
Monte um plano de ação por meio da análise dos seus

círculos de relacionamento. Comece atuando por quem está
mais distante, no círculo A. Nada muito complexo: passe um
dia trabalhando mais perto, faça perguntas, puxe assunto, cha
me para tomar café, crie conexão com cada uma das pessoas.
Modele seu líder

Se tiver um líder, modelá-lo pode ajudar a desenhar o
seu futuro. Você sabe o que é “modelar”? Significa observar
um molde, modelo e replicá-lo. O seu chefe pode ter boas
práticas que você pode aprender. Quem sabe ele tem respos
tas para as suas dúvidas e pode ensiná-lo a gerenciar antes de
você ter o cargo?!
Um cuidado necessário é de não seguir ao pé da letra os
modelos gerados por seu líder. Como já falamos, a maioria
dos líderes lidera sem muito preparo. Além disso, são falíveis,
imperfeitos, Então, existem muitos erros de atuação. Tenho
certeza que, observando-o dia a dia, você saberá distinguir o
que deve ser reproduzido e o que não deve.

NA PRÁTICA
Observando o trabalho do seu líder

☐ O que ele sabe fazer bem? Você sabe fazer o que ele faz?
Crie uma rota de aprendizagem em cima disso.
☐ Como ele distribui o tempo de trabalho na agenda dele?
Faz sentido? Você faria algo diferente?
☐ Observe as ações que ele faz as quais você acha que são
acertadas.
☐ Observe as atitudes que ele toma que não são legais. Per
gunte-se o que o leva a tomá-las
☐ Observe as atitudes não legais e provoque-se a pensar em
como você faria diferente.
Prática 1
Compre um caderno ou use o bloco de notas do celular
onde vai anotar no título: “Tudo o que não quero ser e fazer
quando for líder” ou “O que quero fazer quando for líder”.
Anote tudo o que observar. Não perca essas informações. Pa
rece bobagem, mas esse trabalho de observação vai contribuir
muito com sua carreira.
Aproveite até o último dia com seu chefe para selecionar
bons exemplos do que não praticar. Se surgir oportunidade de
trocar de líder, comemore. É uma ótima chance de ter mais
uma referência e poderá responder às mesmas perguntas,
montando uma coletânea delas.
Você precisará dessas anotações quando tiver seu time.
No seu primeiro dia de trabalho pós-promoção ou primeira
atuação como líder, você comemorará ter esse conteúdo.
181
Prática 2
Por último, descubra as metas do seu chefe. Por trás de
toda meta, existe uma estratégia que ele construiu (e nem
sempre deixa claro para o time) e existe também a estratégia
da empresa. Você saberá mais claramente qual a prioridade do
negócio e como colaborar.
Prateleira de troféus
Falar sobre si mesmo profissionalmente é falar sobre seu
próprio trabalho e suas entregas. Quem já viveu busca por em
prego, participando de entrevistas e processos seletivos, deve
ter conhecimento de que saber “se vender” é relevante. Pro
fissionais talentosos perdem oportunidades por não saberem
falar dos seus feitos e de suas características profissionais, por
falta de autoconhecimento. Mostrar o que você já foi capaz de
entregar representa bastante sobre o que é capaz de entregar
no futuro, mas nem todos tem essa mentalidade. Uma forma
fácil de manter esse repertório sobre você mesmo sempre vivo
em sua memória é trabalhar construindo sua “Prateleiras de
Troféus”. O conceito é simples: trabalhe com a ideia clara de
que todos os seus desafios profissionais levam a colecionar
seus cases de sucesso e de insucesso. Como começar?
NA PRÁTICA
Construindo sua prateleira de troféus

Compre um caderno onde, daqui para frente, anotará
todas as suas entregas, metas, desafios superados, etc. Sem
pre que se desmotivar ou se desconectar de quais são suas
qualidades e diferenciais, poderá reviver todas as conquistas
registradas no caderno.
Esse exercício vai melhorar sua autoestima, afinal, você
vai perceber o que já tem de troféu e lembrar sempre deles.

Talvez você esteja em dúvidas se já tem algum “troféu”,
então vou listar alguns possíveis para inspirá-lo a se observar
mais e se conhecer melhor.
Outro ganho alcançado por quem se direciona a preen
cher sua prateleira de troféus é dar foco e relevância àquilo
que é realmente importante para sua trajetória profissional e
para o que você quer colecionar.
Possíveis troféus:
• Melhor vendedor do mês e todos os reconhecimen
tos públicos que a empresa fizer.
• Ensinou um colega que não sabia fazer algo.
• Foi convidado a treinar um funcionário novo.
• Melhorou o KPI de qualidade em XX%.
• Substituiu seu superior nas férias.
• Assumiu, proativamente, determinada tarefa que era
necessária, mas ninguém percebia.
• Recebeu elogio de cliente de forma diferenciada.
• Voluntariou-se a ajudar um outro colega de trabalho
a entregar sua meta.
• Organizou um evento de confraternização.
• Aprendeu mais rapidamente um novo sistema.
• Implementou um novo processo.
• Sugeriu melhorias nos horários de trabalho, benefi
ciando o bom funcionamento da equipe.
• Representou o time em uma reunião com
outra área.
• Negociou com outra área uma melhoria. Pegue aqui no
QrCode os arquivos
• Negociou com fornecedor uma redução do do Mapa de Empatia

e Campo de
relacionamentos:
custo relevante. bit.ly/3Mt5bEk
183
As dificuldades do início
Tudo vai parecer estar dando errado
A partir de agora que suas decisões foram tomadas, e
quando começar a agir e anunciá-las a todos, você vai ser tes
tado se está certo do que quer. Vão aparecer forças de todos
os lados desfocando-o ou tentando puxá-lo para baixo.
Pessoas, desafios, metas altas, família, sua mente, suas
emoções, tudo de mais complexo vai aparecer para saber se
é mesmo o que você quer, afinal, foram dados os primeiros
passos fora da sua zona de conforto. Não se assuste. Estou
antecipando-o justamente para que se prepare e entenda que
são etapas do processo.
Quando fincar o pé e ignorar o que o atrasa ou tenta te
dispersar, vai perceber que é mais fácil do que imagina, basta
se manter dedicado a melhorar, cada vez mais, sua liderança.
Esse processo de melhorar sempre, se capacitar sempre, não
cessa. Você terá décadas atuando como líder e seguirá bus
cando melhorar.
Vai dar medo de um tudo: de julgamentos, de parecer
esnobe, de ser diferente. Vai dar medo de decidir, de falhar,
de ser chamado atenção, de falar o que pensa, de não agra
dar. Medo de invadir o outro, de julgar errado, de não saber
as respostas. Vamos precisar desconstruir todos esses medos.
Vamos lá!
O medo de não ser amado

Já falamos que o ser humano é social, que precisa sen
tir-se integrado e parte, certo? Nessa etapa em que você vai
começar a agir em direção a desenvolver sua liderança, vai
despertar o medo de não ser mais aceito por seus colegas ou,
pior, de não ser mais uma pessoa benquista por todos.
Primeiramente, você vai retornar ao capítulo 4 e pergun
tar-se novamente sobre seus amigos verdadeiros. O líder não
precisa ser amado. O melhor líder não é mais o benquisto,
mas o justo, o que resolve o que deve ser resolvido e faz o que
é preciso para os objetivos serem alcançados.

Como humanos, precisamos de amor, afeto e acolhi
mento; no entanto, a melhor maneira de evitar que o medo de
não ser amado por seus colegas o atrapalhe é fortalecendo-se
em suas relações para além do trabalho. Não que as relações
de trabalho não sejam fundamentais, porque são; mas não de
pender dessa fonte de afeto vai facilitar sua trajetória.
Não tenha medo de

desagradar! Faça
o que precisa ser feito,
seja o que precisa ser
e colha os frutos no
longo prazo.
Aos líderes já em atuação, falo sem medo: se você ne
cessita que seu time o ame, é possível que lhe falte amor em
alguma parte da sua história ou na sua vida presente. Se pre
cisa que seu time o ame, sem querer você tende a demonstrar
insegurança em suas ações do dia a dia. Prepare-se porque
o time vai perceber e vai testá-lo a partir disso. Se você pre
cisa que seu time o ame, é possível que falte um pouco de
autoamor. É muito importante estar claro para nossas equi
pes que amamos mais a nós mesmos e a nosso propósito.
Essa temática nos leva ao medo de desagradar. Ser um
aversivo, de fato, não é gostosinho. Quem não tem medo de
não ser amado não tem também de dar más notícias, corrigir,
intervir, que são atribuições de um bom líder. Nem sempre o
líder dará boas notícias ou tomará decisões populares. Em seu
ofício, ele deve tomar as decisões necessárias ao melhor para
os negócios. O time percebe quando, diante de uma necessi
dade seu protagonista tem medo de agir.
185
Não tenha medo de desagradar! Faça o que precisa ser
feito, seja o que precisa ser e colha os frutos em longo prazo.
A cara feia que alguns o farão hoje, é o respeito que conquis
tará amanhã.
O líder está sozinho

O líder terá suas emoções testadas o tempo todo, o que
torna possível afirmar que o líder é solitário, vive em solidão.
As decisões mais difíceis tomará sozinho; sua palavra é a úl
tima; seus erros serão todos responsabilidade integralmente
sua. É uma carga pesada, nem sempre confortável. Esse de
safio da solidão será bastante experimentado no início. Antes
você tinha um grupo de colegas e passará a fazer carreira solo.
Nas suas primeiras iniciativas, não se assuste, talvez
você não tenha apoiadores. Vai propor uma ideia, e pode ser
que poucos engajem, vai falar de trabalho e pode ser que só
queiram falar da festa do final de semana. Mais uma vez: esse
é o caminho e, por mais que pareça difícil ou impossível, não
é. Tudo é questão de tentativa, erro e treino.
Vai dar medo de errar

Por falar em erro, o medo de errar é a terceira dificuldade
que quero alertar nesse começo.
É possível que você me diga agora que não sente; no
entanto, quando se deparar com situações em que o risco do
erro impactará em todos da equipe, e você terá que assumi-lo,
o medo naturalmente virá.
O peso é doloroso, mas faz parte. Não existe líder que
acerta sempre. Quem lidera mexe com pessoas, ou seja, é um
trabalho de alta complexidade e imprevisibilidade.
Apesar de todo conteúdo sobre liderança que tem dis
ponível por aí, raros o ajudam efetivamente a dar os passos
certos. Na verdade, a maioria ensina como ser um líder herói
maravilhoso, perfeito, incrível, acertar sempre, como se fosse
possível. Então, a minha receita para você é “vamos errando
até percebermos que precisamos de ajuda para errar menos”.

O mundo está rodando em teste, com tentativas-erro sen
do muito valorizados. “Errar rápido” é um jargão da gestão
de startups (“fail fast learn fast” – falhe rápido e aprenda rá
pido). E veja só, nós temendo agir por não querer falhar. Que
contradição!
Vale a pena
deixar de agir
em prol de
não errar?
O jargão “errar é humano”, como pedido de desculpas,
está ultrapassado. Errar é necessário. O novo princípio básico
é que errar é indicativo de ação. Quem não faz não erra! Não
há liderança sem falhas, não existe líder perfeito, apesar
de, por vezes, haver tanto endeusamento. Líderes são seres
humanos falíveis como qualquer outro, mas com a atribuição
de conduzir um grupo em prol de um objetivo comum. Obser
ve que os melhores líderes que vier a conhecer são os que se
reconhecem nessa imperfeição.
Gosto da definição do filósofo Luis Miguel Ruiz que diz
que “Nossa imagem de perfeição é o motivo pelo qual rejeitamos
a nós mesmo; é por isso que não nos aceitamos da manei-
ra que somos e não aceitamos os outros da forma que são”.
Profundo, não é? Quão mais seguros seríamos sobre nós mes
mos se não construíssemos um ideal de perfeição?
Indo para a prática, para ajudá-lo: como, então, norma
lizar o erro?
Usando o erro
Agindo muito Assumindo
a seu favor,
e se arriscando rápido que
revisitando-o e
sempre a errar errou
se reciclando.
187
Haja bastante e erre bastante. Você está em início de car
reira, e os erros, se bem encarados por você mesmo, só vão
ajudá-lo. A seguir vamos ver os principais erros de iniciantes.
Os principais erros de iniciantes

Para tranquilizá-lo e prepará-lo, criei o círculo abaixo
que resume o que acontece após a promoção da Mariazinha.
Aqui ela é uma excelente funcionária, melhor vendedora da
equipe ou melhor analista, alta performance, que assume o
desafio de liderar o time com que trabalhava.
No primeiro grande desafio que recebe, Mariazinha as
sume a frente das tarefas e faz pelo time para garantir o prazo
que era apertado e a qualidade – não podiam falhar. Entrega,
sente-se aliviada de ter conseguido e passa a reproduzir esse
modelo, que é desestimulante para o clima da equipe.
O correto seria Maria conseguir gerenciar as pessoas
para que elas entreguem.
Maria é
funcionária
alta
performance.
A equipe M. é
pede promovida a
demissão. Líder.
Ela quer
Sem desafios,
continuar
a equipe não
entregando
se desenvolve e
como sempre
não cresce.
entregou
Círculo vicioso da
MARIAZINHA
O time
M. é cobrada
trabalha de
pela entrega do
forma
seu time.
cômoda
@escolhiliderar
O time de M. M. acaba
não se sente fazendo as
desafiado, tarefas do time
porque não por ele.
realiza.
M. Centraliza
para garantir as
entregas.

Esses são os três principais erros de iniciantes:
• Não saber listar tarefas, distribuí-las e conversar so
bre elas. Já sai executando “junto com o time” e per
de a visão do todo.
• Não saber delegar porque nem sempre acredita que o
time conseguirá realizar. É complexo para o novo lí
der abrir mão do que ele sabe fazer bem para permitir
ao outro que faça.
• Não saber acompanhar os trabalhos sendo realizados
por outros. Não sabe parar para observar o outro fa
zer e ir corrigindo o que for necessário.
Ser o “puxa saco”

Naturalmente, ao anunciar que quer seguir por um ca
minho que leve ao crescimento e à liderança, você tende a se
tornar foco de atenção. Sua vida pode virar a pauta tanto para
seus gestores, como para seus colegas de trabalho; afinal, algo
novo e raro aconteceu: alguém quer crescer. Os acomodados
vão-se incomodar e podem tentar atrapalhá-lo. Talvez seja um
incômodo para você ser tão observado.
Vamos a realidade: você deve estar preparado para ser
considerado “o puxa saco do chefe”. Quando tiver um cargo
de liderança e você realmente terá que representar a empresa
e terá que publicamente convergir com todas as ideias de seu
superior; portanto, entenda que ser chamado de puxa saco é
um bom sinal. No momento que começar a acontecer, em vez
de se desestimular, respire fundo e comemore.
O que muda quando você

vira líder?
Imagine só a Mariazinha ser promovida, comemorar
com a família, publicar no Instagram para todos saberem, re
ceber as felicitações de seus colegas, gestores e conhecidos e
não prosperar na nova função?
189
Mariazinha era a melhor em seu setor, sabe que é com
petente e pretende continuar sendo. Para liderar a equipe, em
sua nova função, Mariazinha deve abandonar alguns compor
tamentos individualistas e começar ensinar o que sabe e divi
dir suas práticas com seu time. Depois, observar se aprende
ram e estão usando em prol do resultado de todos.
Imagine que aquela sensação de “Eu consegui! Eu venci
e cheguei lá” pode ir por água abaixo logo após o primeiro
mês... Como evitar que sua história se assemelhe à de Ma
riazinha?
Estudiosos entendem essa primeira promoção como um
dos maiores desafios na trajetória de um líder. É nessa transi
ção que a maioria desiste ou é eliminada pelas novas respon
sabilidades. Assim como poucas empresas novas prosperam
nos primeiros anos, os líderes recém-promovidos não prospe
ram ou estagnam.
Existe um obstáculo: entender que o que se fazia antes,
não exatamente agregará ao novo papel. O especialista, com
petente, com comportamento exemplar, decidiu que queria
crescer e virar líder. Agora é preciso pegar suas medalhas e
troféus e encaixotar para começar do zero.
O especialista chega à posição sabendo que é melhor que
o time. E, de fato, tecnicamente, deve ser mesmo; afinal, on
tem estava entre os melhores e, não à toa, foi promovido. Mas
de que importa agora suas medalhas se sua nova missão é que
seu time alcance as medalhas deles?
Algumas frases clássicas representam bem o conflito do
novo líder com a equipe:
“Quando eu fazia essa tarefa, fazia assim e assado” ou

“Eu era muito rápido nisso” ou
“É tão fácil, como que você não consegue?”
O trabalho não será mais realizado pelo líder, mas por

outros que devem ser liderados. O líder deve ter interesse au
têntico no sucesso dos outros e não mais no seu.

Esse processo, Ram Charam, autor do “Pipelines de
Liderança”, chama de “Transição um”. Não significa exata
mente que o líder “não trabalha mais na tarefa da equipe”. Ele
segue trabalhando, mas usando menos tempo executando a
tarefa que é de seus liderados e mais tempo gerindo-os.
O maior desafio
do novo líder
é entender que
todos os troféus
que alcançou,
antes da liderança,
não lhe agregam
mais como líder.
Particularmente, não vivi a transição entre o tempo em
que eu não liderava e o tempo que passei a liderar, o que difi
cultou o meu processo de entendimento do papel do líder. Eu
trabalhava muito mais do que o necessário, queria ser exce
lente fazendo e excelente liderando quem fazia. Ram Charam
me ajudou a entender que são dois papéis, e conhecer essas
diferenças me ajudou a dosar cada um.
Em seu livro, ele descreve cada passagem da carreira de
um líder. A primeira etapa para uma pessoa que está inician
do sua trajetória é “liderar a si mesmo”. Nosso livro é todo
dedicado a quem está nessa etapa buscando a transição para a
próxima. Percebo que é a etapa que tem menos conteúdo di
retivo nas bibliotecas; portanto, minha contribuição se propõe
exatamente a minimizar essa lacuna.
191
rativo
corpo
Transição Líder
Seis Líder
de g
rupo
Transição
gócio Cinco
de ne
Transição Líder
Quatro Líder
Func
ional
Transição
eres Três
de Líd
Transição Líder
Dois Líder
de O
utros
Transição
Um
de Sí
Líder
FONTE: Charan, Ram, Noel, James
“Liderar a si mesmo” passa por tudo o que falamos nos

capítulos anteriores: disciplina, produtividade, entrega de
seus resultados, construção de relacionamentos produtivos,
cuidado com seu corpo, sua mente, estudo, capacitação com
foco em contribuir com suas entregas. Esse Pipeline tem foco
na tarefa do ainda “não líder”. Alguém que está liderando suas
próprias entregas apenas.
O líder deve ter

interesse autêntico
no sucesso dos
outros e não mais
no seu.
“Liderar outros” é dedicar-se a gerenciar outras pesso
as. A atuação e o olhar do profissional mudam drasticamente.
Antes da promoção, o líder olhava para os demais membros

da equipe com foco apenas em se comparar e fazer amizade.
Agora, o seu papel é fazê-los prosperar individualmente
para que toda a equipe prospere, e você consiga alcançan
do suas entregas.
A transição é dolorida e exigente. O autor fala da mudan
ça em três pilares fortes: como se usa o tempo (“aplicação do
tempo”); o que se valoriza como profissional (“valores pro
fissionais”) e o que, na prática, vai ser necessário adquirir de
habilidades (“Habilidades”). Ele resume dizendo “os gestores
devem parar de pensar apenas em si mesmos e começar a
pensar nos outros”.
Líder de si mesmo Líder dos outros
Uso do tempo para

os subordinados, para
Disciplina pessoal no
Aplicação comunicação, decisão
desempenho de seu
de tempo de planejamento
trabalho.
e prioridade e para
planejamento anual.
Domínio técnico e
Habilidades específico à área de Habilidade de gestão.
atuação.
Obter resultados
Obter resultado pelo
Valores por meio dos outros.
seu domínio técnico
profissionais O sucesso dos
profissional.
subordinados é o foco.
No meio das mudanças, na passagem para o Pipe de “li-

derar outros”, dois fatores devem ser abandonados: construir
relacionamentos buscando benefícios e resultados pessoais e
obter resultados por meio do domínio técnico.
Olhando para as dificuldades dessa transição, lamenta
ções do tipo “não depende de mim realizar essa tarefa, de
pende do time” são comuns em momento de desespero de um
novo líder, mas são um grande clichê, afinal, na prática, não
é ele realmente que deve entregar o resultado. O time é quem
entrega por meio da condução do líder.
193
Principais erros da primeira passagem
☐ Ofuscar os subordinados rendendo-se à tentação de se
exibir e mostrar sua destreza.
☐ Concorrer com subordinados.
☐ Quando se sente pressionado, toma o espaço do time e
realiza a tarefa que é deles.
☐ Não confiar em sua equipe para realizar.
☐ Achar que o time só aprenderá através de você.
☐ Subestimar o potencial do time.
☐ Falar mal de seus subordinados para superiores.
☐ Faltar paciência para ensinar.
☐ Ter timidez na comunicação com a equipe, acaba-se
comunicando mais formalmente, gerando distanciamento.
☐ Ter dificuldade de gerar integração do time.
☐ Mostrar pouco repertório, sempre falar de si mesmo,
trazer exemplos apenas de suas experiências.
☐ Não entender que gerir dá trabalho.
☐ Não saber delegar.
Gerir um time não é apagar incêndios. Pelo contrário,

quanto mais incêndios aparecem, sinal de que a liderança está
perdida em suas atribuições. Um bom líder não apaga incên
dios com frequência porque cria bases sólidas para evitar que
o fogo surja.
O novo líder, perdido, prefere continuar a executar sua an
tiga tarefa e acaba não dedicando tempo à nova tarefa: gestão.
Existe uma crença nociva em alguns ambientes de que “o
chefe não faz nada, fica só passeando, conversando, man
dando e olhando o computador”. Atente-se a ela! Como
novo gestor, que quer acertar, a tendência é você investir todo
o seu tempo em “fazer junto com o time”, acreditando que
essa é a solução para tudo. Essas crenças são extremamente
prejudiciais ao bom funcionamento das equipes nesse início.

Gestão não é apenas “fazer junto” e exige investimento de
tempo. Os gestores têm muito trabalho para coordenar seus ti
mes, e nem sempre suas tarefas de organização são delegáveis.
Além disso, tem muito a aprender para multiplicar ao time.
Gestão é trabalho e dá trabalho! Equipes que têm um
líder que o tempo todo “faz junto” podem ficar dependentes
da presença do gestor e, em geral, é mal gerenciada.
Gestão
dá trabalho
e é trabalho.
E o que é gestão especificamente? Não é pouca tarefa.
Vamos a mais uma listinha, agora de atividades de Gestão:
• Listar e conhecer as tarefas de todos: do dia, da se
mana, do mês.
• Definir e atribuir tarefas, decidir prioridades.
• Planejar agenda, horários e escalas.
• Checar as tarefas de todos e o bom desempenho delas.
• Checar o desempenho das tarefas.
• Fazer coach e ensinar a fazer.
• Adquirir recursos para o time.
• Solucionar problemas do time.
• Dar feedback corretivo e positivo.
• Informar o time sobre assuntos oficiais da empresa.
• Organizar o ambiente.
• Mediar diálogos.
• Desenvolver relacionamentos que favoreçam os re
sultados da equipe.
Com tantas novas atribuições, o novo líder, até por res
trição de tempo, deixará o time trabalhar enquanto se adapta
às novas atribuições e aprende a coordená-lo, certo? Errado!
Não é o que comumente acontece.
195
Observe que a comunicação é fator fundamental nessa
lista de novas atribuições. Ela é a maior ferramenta de tra
balho de um líder. Repassar informações da empresa para a
equipe é uma tarefa crucial, e, principalmente, dialogar com a
equipe, um a um, é fundamental.
A comunicação
é a maior
ferramenta
de trabalho
de um líder.
Se você não se contenta com pouca informação e com
ordens do tipo “cumpra-se”, impossível achar que seus lidera
dos um dia vão-se adaptar a esse formato. Hoje todos querem
informação, querem saber o porquê, participar das decisões
e ter espaço para contribuir e dar ideias, assim como agir por
conta e risco. O líder, portanto, tem papel definitivo na con
dução dessa comunicação. Ram Charam afirma com seguran
ça: “Os gestores que se limitam a dar ordens, que engave-
tam informações e tomam decisões unilaterais não obterão o
melhor desempenho de seu pessoal. O gestor antiquado, que
gerenciava pessoas por meio do controle das informações,
não pertence mais aos dias de hoje.”
Atenção a essas mudanças

Muitos são promovidos sem saber de suas novas atri
buições ou mesmo sem entender, claramente, os impactos do
novo cargo na sua vida e na vida da sua família:

• O que você vai perder?
• Como será sua nova remuneração?
• Como serão suas folgas e férias?
• Com quem você vai contracenar?
• Como funciona sua nova avaliação de desempenho?
• Onde vai trabalhar?
• Quais as novas responsabilidades?
• Quais os benefícios novos?
Esses temas parecem secundários, mas, associados à di
ficuldade de adaptar-se a nova função, pode aumentar o es
tresse do início, gerando insatisfação não prevista.
Em geral, uma promoção traz junto uma mudança nos
benefícios e, a depender das suas necessidades, pode ser para
pior. Já vi vários casos em que o gestor ganha menos que o
melhor vendedor que ele vai gerenciar. Por quê? Porque o
vendedor recebe comissão de vendas e nem sempre os gesto
res tem comissão apenas relacionada às vendas. Além disso,
o vendedor seguirá trabalhando com foco apenas em seu pró
prio desempenho, enquanto o líder passará a precisar do de
sempenho do time para ser remunerado.
Principalmente, no início, até aprender técnicas de ges
tão de vendas para conduzir o time a bater metas e superá-las,
talvez a dificuldade de adaptação ao novo papel impacte fi
nanceiramente. Se houver dedicação em aprender como lide
rar, esse problema tende a ser temporário.
197
Não existe
líder perfeito.
Vá em frente.
Acesse o Qr code
ou o link para baixar
este cartaz.

Ficamos por aqui
Concluímos nosso papo com um capítulo cheio de ta
refas para pôr em prática. Estou muito segura de que essas
ações vão mudar sua vida profissional. Não só as últimas, mas
todos os exercícios que ficaram no decorrer do livro vão aju
dá-lo a se desenvolver, independe da empresa e do segmento
em que trabalhe.
O processo de desenvolvimento profissional nunca para,
é constante; afinal, o mundo está em mudança acelerada. E
para quem quer liderar, há um desafio maior: não existe uma
escola de líderes, um curso mágico, um livro que esgote todas
as respostas. Na complexidade do mundo atual, não cabem
fórmulas solucionadoras.
O ser humano é múltiplo e sempre vai nos desafiar a
um novo aprendizado a cada dia. Se você escolher se manter
aprendendo e buscando melhorar como ser humano, já pode
ESCOLHER LIDERAR. Não existem líderes perfeitos. Mes
mo os mais experientes estão todos os dias metendo pés pelas
mãos e precisando rever seus aprendizados.
A liderança, apesar de complexa, é um ofício agregador,
gostoso e estimulante: nunca o serviço está de todo concluído,
nunca haverá rotinas e isso nos dá energia para continuar, mas
a energia maior vem quando percebemos que agregamos ao
desenvolvimento de uma pessoa.
Essa energia sinto ao concluir nossa leitura: estou certa
de que, de alguma forma, ajudei no plantio de uma sementinha
dentro de você. Mesmo que opte por não liderar, estou muito
feliz por, de alguma forma, contribuir com essa descoberta.
Como última dica, sugiro que monte seu PDI a partir
das tarefas que mais fizeram sentido para sua realidade. Con
te comigo. E se achar que mais alguém precisa acessar esse
conteúdo, ensine sobre ele, indique esse livro! Precisamos de
líderes para transformar esse planeta para melhor, precisamos
de você e de todos os que conseguir influenciar.
Nos vemos no @escolhiliderar Voa!
199
Escolhi
liderar.
Acesse o Qr code
ou o link para baixar
este cartaz.
Referências
A arte de dar feedback Mini-hábitos

Guia da Harvard Business Review Stephen Guise
Alice no País das Maravilhas Não tenha medo de ser chefe

Lewis Carroll Bruce Tulgan
Anticarreira Nosso Lugar

Joseph Teperman Tabata Amaral
A coragem de ser imperfeito O poder do hábito

Brene Brown Charles Duhigg
Como fazer amigos e influenciar O poder dos quietos

pessoas Susan Cain
Dale Carnegie
Os quatro compromissos
Como Organizar sua Vida Don Miguel Ruiz
Financeira
Pipeline de Liderança
Gustavo Cerbasi
Ram Charan, Drotter Stephen; Noel
Comunicação e Liderança James
Lenny Kyrillos e Carlos Alberto
Preciso Saber se estou
Sardenberg
indo bem
Engajamento Richard L. Williams
Rogério Cher
The lesson of experience
Faça Acontecer Morgan W. McCall Jr., Ann M. Morrison,
Sheryl Sandberg Michael M. Lombardo
Gente Tóxica
Bernardo Stamaleas
Gestão do Amanhã
José Salibi Neto
Me Poupe
Nathalia Arcuri
Mindset
Carol Dweck
Todo mundo um dia
começou de baixo
“Liderar se aprende?” “É preciso ser sério e rígido
para liderar?” “Sou tímido, posso ser um líder?”
“Posso liderar sem cargo?” “Meu chefe não ajuda,
como vou me desenvolver?”
Neste livro, você não só terá a resposta para essas
perguntas, como vai ter um direcionamento claro de
como se desenvolver e prosperar através do trabalho.
@escolhiliderar
@escolhiliderar
escolhiliderar.com.br

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Fábia Castro Alves

Todo mundo um dia

Projeto Gráfico | Diagramação

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei.

Capítulo 1 Eu sei que você quer crescer............................................15

Capítulo 2 A transformação digital e o

Capítulo 3 Aceleradores de desenvolvimento............................ 63

Capítulo 5 As pedras no caminho...........................................................111

Capítulo 6 Aquilo que nem sempre teu chefe

Pense como se tivesse dois cargos acima..................................140

Capítulo 7 Escolhi liderar, e agora?......................................................167

Estou aqui, sem crachá,

18 Eu sei que você quer crescer...

20 Eu sei que você quer crescer...

INVESTIR EM SUA AUTOGESTÃO

Ser animador de pessoas não está na lista de habilidades.

22 Eu sei que você quer crescer...

cações coletivamente, o que acaba enriquecendo os

diálogos e aprofundando o vínculo líder-liderado, bit.ly/3vGMvu6

trazendo mais coesão e qualidade na comunicação.

Quais crenças você acredita?

Já ficou claro que não precisa ser superextrovertido;

Liderar não exige autoritarismo

24 Eu sei que você quer crescer...

Líder não tem todas as respostas e não

26 Eu sei que você quer crescer...

28 Eu sei que você quer crescer...

Todo mundo um dia

Auxiliar de limpeza/Zelador Temporário Promotor de cartões

Auxiliar administrativo Jovem/Menor aprendiz Vendedor ambulante

Operador de telemarketing Estoquista Vendedor comissionado

Auxiliar de logística Empacotador Auxiliar de produção

Talvez você pense que todos os diretores das empresas

ELEMENTO 1 - saber o que quer;

ELEMENTO 2 - ter protagonismo sobre sua vida;

ELEMENTO 3 - buscar aprendizado em tudo;

ELEMENTO 4 - ter disciplina, comprometimento e resiliência.

Elemento 1 | Saber o que quer

30 Eu sei que você quer crescer...

“Tenha um planejamento aonde deseja chegar.”

“Além das metas dadas pelas empresas, ter as suas

Jeferson Souza iniciou aos 12 anos, como vendedor de

32 Eu sei que você quer crescer...

Assim, à queima roupa, não é fácil desenhar esse futuro. Mas

Elemento 2 | Protagonismo sobre sua vida

34 Eu sei que você quer crescer...

Quando você culpa o

36 Eu sei que você quer crescer...

As empresas estão imersas na transformação digital, a

Onde Onde você

38 Eu sei que você quer crescer...

FONTE: Dweck, Carol

...sentir-se SUCESSO ...encontre lições

Como resultado: elas provavelmente Como resultado: atingem níveis

Se eu estivesse escrevendo este livro há cinco anos, fa-

METAS BATIDAS COM COMPORTAMENTOS

Fica claro que essa receita foi adicionada de novas con-

Pense como um trainee

40 Eu sei que você quer crescer...

42 Eu sei que você quer crescer...

Falta de alta Ser afetado

Zona de conforto: É onde está a maioria dos profissionais:

44 Eu sei que você quer crescer...

Elemento 1 | Saber o que quer

Elemento 2 | Protagonismo sobre sua vida

Uma opção interessante de se destacar é por meio dos

os seus pontos a desenvolver, apenas liste o seu ar- acessando o link:

Tenho certeza de que nunca parou para analisar suas ta

Obviamente, que se você quer crescer, esse comporta-