Apresentação UFCD 4254 Centro T2 07jan2021 FINAL PDF

07/01/2021
UFCD 4254
Integração Social e Trabalho Formador: Gaspar Ferreira
www.linkedin.com/in/gasparferreira22
Vila Nova de Gaia, dezembro 2020

1
No final da ação de formação o formando deverá ser capaz

Objetivos de reconhecer a evolução das relações de trabalho e a sua
interação com a organização social, bem como, analisar
direitos e deveres dos trabalhadores na perspetiva da
formação cívica.
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Conteúdos
Unidade de Estudo
UE1 – A evolução do conceito de trabalho
UE2 – As novas formas de organização do trabalho
UE3 – A evolução das relações de trabalho e a sua interação com a

organização social
UE4 – Modelos de organização do trabalho do séc. XX: Taylorismo,
Fordismo e a crise dos modelos
UE5 – As novas tecnologias no trabalho
UE6 – Os direitos e deveres do trabalhador
Atualmente:
▪ Passamos grande parte da
Sono Trabalho vida a trabalhar.
▪ Uma grande percentagem de

pessoas exerce a mesma
função durante muito tempo e
de forma contínua e repetitiva.
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Utilização do
tempo
American use survey
2003-2015
Formador: Gaspar Ferreira www.linkedin.com/in/gasparferreira22
• Primado da mudança constante

VUCA: volatilidade (volatility), incerteza (uncertainty),
complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity)
• Globalização e abertura dos mercados mundiais
• Competitividade crescente
• Redução de custos
• Melhoria da qualidade
• Aumento de produtividade
TENDÊNCIAS • Valorização da Inovação e do Conhecimento
• Importância da formação continua e valorização dos
trabalhadores
• Redução dos ciclos de vida dos produtos/serviços
• Automatizição dos procedimentos
• Saúde Psicológica nas empresas
• Locais de Trabalho Saudáveis
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Até à Revolução Francesa: a aprendizagem

profissional compreendia a aprendizagem das
Um olhar pela “regras de cada arte”.
história...
As pessoas são o “instrumento” mais

importante nas empresas.
Embora saibamos que nem sempre são

tratadas desta forma, temos consciência
que é a partir das pessoas que as
empresas definem ações estratégicas e
operacionais que levam os empresários
a obterem lucros e a maximizar o
capital investido.
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• As pessoas passaram a ser encaradas não como um recurso organizacional

que deverá ser gerido de igual modo como outros recursos, mas sim, como
“o recurso” estrategicamente mais relevante para a obtenção de vantagem
competitiva.
• À GRH cabe a “conceção e a implementação de um conjunto de políticas

internamente consistentes, que garantem que o capital humano da
empresa contribua para alcançar os objetivos do negócio” (Huselid et al,
1997:172).
• As diversas práticas e políticas de gestão de recursos humanos têm de estar

internamente articuladas entre si, como também devem de estar
integradas com a estratégia global da organização.
A gestão moderna tem estado a

evoluir de uma administração de
pessoal com preocupações jurídicas
e orçamentais, para uma gestão de
recursos humanos efetiva que
valoriza o potencial humano de que
dispõe.
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“Basicamente, a Gestão significa

influenciar a ação. Gestão é sobre
ajudar as organizações e as unidades
a fazerem o que tem que ser feito, o
que significa ação. “
Henry Mintzberg
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Trabalho: Conceitos
• Karl Marx define o trabalho como a atividade
sobre a qual o ser humano emprega a sua força
para produzir os meios para o seu sustento
sendo a força de trabalho o bem “inalienável” do
ser humano.
O trabalho seria o bem mais importante do

homem e aliená-lo, isto é, transferir o direito de
proveito dos frutos desse trabalho para outra
pessoa, seria o mesmo que alienar o direito à
própria vida.
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Trabalho: Conceitos
• Para Hegel o trabalho é a atividade peculiar do ser
humano que supera o instinto imediato do desejo
animal e é capaz de criar produtos e ferramentas.
• Enquanto Marx associa o trabalho a uma forma de

subsistência utilizando a capacidade física e mental,
Hegel associa o trabalho a uma forma de domínio
da mente sobre o instinto com o intuito de
produzir ferramentas e bens.
As duas definições complementam-se sendo a

primeira do ponto de vista mais economicista e a
segunda do ponto de vista "antropológico".
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Trabalho: Conceitos
Para Hackman e Oldhan (1975) um trabalho que tem sentido deve ser importante, útil e
legítimo para aquele que o realiza e apresenta três características fundamentais:
• 1. Uma diversidade de tarefas que exige a utilização de competências várias de acordo

com a aptidão do trabalhador em relação à execução da tarefa;
• 2. Um trabalho que seja percetível pelo trabalhador no sentido de conseguir identificar

todo o processo – desde a sua conceção até a à sua conclusão – e perceber o seu
significado de modo a que contribua para o ambiente social, a autonomia, a liberdade e a
independência para determinar a forma de executar as suas tarefas, o que aumentará o seu
sentimento de responsabilidade em relação a elas;
• 3. O feedback sobre a sua atuação na realização das atividades, permitindo ao indivíduo a

reformulação e os ajustamentos necessários no sentido de melhorar o seu desempenho.
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Trabalho: Conceitos
“O trabalho é essencialmente uma atividade

necessária à realização de uma tarefa.”
Robert, citado por Leplat (1980)
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Trabalho: Conceitos
“Uma tarefa consiste num estímulo complexo e numa

série de instruções que especificam o que tem de ser
feito em relação ao estímulo. As instruções indicam
as operações que devem ser realizadas pelos(s)
sujeitos(s) e/ou os objetivos a atingir.”
Hackman, 1969
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Taylorismo
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Taylorismo
• Taylor propôs um método de trabalho que
revolucionou toda a industria que então florescia
e veio influenciar toda a organização do trabalho.
• Propôs um método de análise do trabalho que

permite decompor as tarefas em movimentos
elementares e recompô-las, depois de maneira
mais adequada.
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Taylorismo
Segundo o Taylorismo, os postos de trabalho
deviam ser concebidos segundo estas regras:
- Limitar o número de tarefas num período de
tempo.
- Limitar a variação destas tarefas.
- Procurar uma especialidade máxima.
- Procurar uma repetitividade máxima.
- Minimizar as capacidades necessárias.
- Procurar o tempo de formação mínimo.
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Formas de Organização do trabalho... Taylorismo
Para o Taylorismo, o principal objetivo do

trabalhador são os ganhos económicos.
“os operários estão prontos a trabalhar à sua

velocidade máxima, se lhes for dado um
aumento de salário liberal”.
Como contrapartida, o trabalhador era

recompensado:
- com o pagamento à peça
- com prémios para aqueles que conseguissem
ultrapassar as médias de produção.
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Formas de Organização do trabalho... Taylorismo
• Cada trabalhador devia executar

uma tarefa simples, repetitiva e
diferente da do trabalhador vizinho.
..
• Os trabalhadores não deviam

comunicar-se entre si a fim de evitar
perdas de tempo, com discussões
inúteis.
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Formas de Organização do
trabalho... Taylorismo
O Taylorismo permitiu a utilização de mão-de-obra não

qualificada na indústria que estava então em pleno
desenvolvimento, mas levou a uma forma de trabalho
monótono e repetitivo que pode ter consequências
graves nos trabalhadores , quer físicas quer psíquicas.
Ao desenhar um trabalho monótono e entediante, os

gestores das linhas de montagem criaram as
condições para aumentar o desinteresse, a
desmotivação e sobretudo problemas físicos e
psíquicos.
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“Se eu perguntasse aos meus

compradores o que eles queriam
teriam dito que era um cavalo mais
rápido.”
Henry Ford
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Fordismo
▪ Termo criado por Henry Ford, em 1914, refere-se aos sistemas de produção em
massa (linha de produção) e gestão idealizados em 1913 pelo empresário Henry Ford,
autor do livro “A minha filosofia e indústria", fundador da Ford Motor Company.
▪ Trata-se de uma forma de racionalização da produção capitalista baseada em inovações

técnicas e organizacionais que se articulam tendo em vista, de um lado a produção em
massa e, do outro, o consumo em massa.
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Fordismo
▪ Traduziu-se num conjunto de mudanças nos processos de trabalho (semi-automatização,
linhas de montagem) intimamente vinculadas a novas formas de consumismo social.
▪ O modelo de organização do trabalho revolucionou a indústria automóvel ao ser

introduzida a primeira linha de montagem (semi) automatizada (1914) .
▪ Ford seguiu os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor e

desenvolveu outras técnicas avançadas para a época.
▪ As suas fábricas eram geridas de forma totalmente vertical.
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Formador: Gaspar Ferreira

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Henri Fayol
A contribuição básica de Fayol

situa-se na estruturação da
empresa, na conceção das
áreas funcionais e no relevo
concedido a uma delas: a
administrativa.
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6 Funções da Empresa ( Fayol )
Técnica Produção de bens e Características

serviços • Previsão
Compra, venda e troca • Organização
Comercial ( estruturação )
Obtenção e aplicação • Comando
Financeira • Coordenação
de capitais
• Controlo
Segurança Proteção da propriedade
e das pessoas
Envolve a
Contabilística Contabilidade
financeira, a analítica e
a estatística
Administrativa Função integradora
das restantes funções
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14 Princípios Universais de Fayol
• Divisão do trabalho
(a redução do número de tarefas ou do número de responsabilidades pode
aumentar as competências e o desempenho)
• Autoridade e responsabilidade
(direito de dar ordens e de fazê-las cumprir por meio de recompensas e punições, o
que envolve a responsabilidade, entendida como o compromisso com os
resultados)
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• Disciplina
(obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito pelos acordos
estabelecidos entre a organização e os seus empregados)
• Unidade de comando
(cada empregado deve receber ordens de apenas um superior)
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• Centralização
( o grau de centralização depende da situação, sendo o ideal o
que faz melhor uso das aptidões dos empregados )
• Cadeia escalar
( cadeia de comando, que desce do executivo principal até aos
níveis mais baixos, facilita a unidade de direcção, mas causa
dificuldades se for demasiado longa )
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• Unidade de direção
( uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo
objectivo)
• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
• Remuneração do pessoal
( os salários devem refletir as condições económicas e responder ao equilíbrio
entre os interesses dos trabalhadores e da organização )
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• Ordem
(ter um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar)
• Equidade
(a cortesia e a justiça fazem com que os trabalhadores trabalhem
bem e sejam leais)
• Estabilidade do pessoal
(as mudanças nas atribuições dos trabalhadores podem ser
necessárias; mas se ocorrem com demasiada frequência, podem ser
nocivas)
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• Iniciativa
(a capacidade de elaborar um plano e de assegurar o seu êxito)
• Espírito de equipa
(a existência de harmonia e união entre as pessoas da organização)
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Qualidades do Gestor (Fayol)
( saúde, destreza, vigor

Qualidades Físicas
Qualidades (aptidão para compreender e aprender, discernimento, agilidade

mental
Intelectuais
(energia, firmeza, coragem de aceitar as responsabilidade,
Qualidades Morais iniciativa, tato e dignidade
(conhecimentos variados, fora do domínio da função exercida

Cultura Geral
Conhecimentos (relativos só à função, seja ela a técnica, a comercial, etc.
Especiais
(conhecimentos resultantes da prática dos negócios
Experiência
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A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS de Mayo
George Elton Mayo (1880-1949), psicólogo industrial australiano
• Mayo desenvolveu uma série de experiências na empresa «Western Electric», na

fábrica de «Hawthorne», em Chicago, nos Estados Unidos da América, de 1927 a
1932.
• Pretendia determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência
dos operários, medida através da produção.
• Estudou a fadiga, os acidentes no trabalho, a rotação do pessoal e o efeito das

condições físicas do trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores.
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A interpretação dessas experiências leva

Mayo a arquitetar um modelo de
natureza Humana em que o homem é
entendido como um ser cujo
comportamento não pode ser reduzido
a esquemas «mecanicistas».
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Mayo salientou a importância do

grupo informal no trabalho, a
força desse grupo sobre o
indivíduo, o papel que tem na
satisfação das necessidades de
segurança, afeto e aprovação
social.
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A abordagem Sócio Técnica...

Sistema Sociotécnico (STS) no desenvolvimento organizacional é uma abordagem
do projeto de trabalho organizacional complexo que reconhece a interação entre
as pessoas e a tecnologia nos locais de trabalho.
O termo também se refere à interação entre as complexas infra-estruturas da

sociedade e o comportamento humano.
Quanto mais automática for uma máquina, mais monótono e
Neste sentido, a própria sociedade,
desmotivante e a maioria
será o trabalho de suas subestruturas, são
para o operador.
sistemas sociotécnicos complexos.
O termo sistemas sociotécnicos foi criado por Eric Trist , Ken Bamforth e Fred
Emery, durante a Segunda Guerra Mundial, baseado no seu trabalho com os
trabalhadores nas minas de carvão inglesas no Instituto Tavistock, em Londres .[1]
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“A análise sócio-técnica é feita a três

níveis: ao sistema de trabalho
primário, a toda a organização, e aos
fenómenos macrossociais. “
Eric Trist

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Os indivíduos trazem
O trabalho tem uma para a organização, para
dimensão técnica e além de
uma dimensão
A social inseparáveis,
competências técnicas,
valores, necessidades e
abordagem porque a natureza expectativas,
Sócio de um destes que precisam ser
elementos tem integrados com as
Técnica... sempre características
consequências estruturais da empresa.
sobre o outro.
Quanto mais automática for uma máquina,
mais monótono e desmotivante será o
trabalho para o operador.
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Propostas da Abordagem
Sócio-Técnica
Equipas de trabalho autónomo
Enriquecimento do trabalho
Rotação do trabalho
Motivação
Melhoria de Processos
Análise de Tarefas
(Re) Design do Trabalho

Pareceres
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Propostas da Abordagem Sócio-Técnica
CONCEITOS
Sistema sociotécnico
O termo sistema sociotécnico reconhece que as

organizações têm limites e que as transações ocorrem
dentro do sistema e os seus sub-sistemas, e entre o contexto
mais amplo e a dinâmica ambiental.
Enquanto extensão da Teoria Sociotécnica fornece uma

linguagem descritiva e conceitual mais rica para descrever,
analisar e projetar organizações.
Um mais
Sistema Sociotécnico
monótono descreve sistemas
e desmotivante seráque
o envolvem
pessoas, tecnologia e ambiente.
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Equipas de trabalho autónomo
As equipas de trabalho autónomo são uma alternativa aos

métodos tradicionais das linhas de montagem.
Em vez de ter um grande número de funcionários, em que

cada trabalhador faz uma pequena operação para montar
um produto, aqui os funcionários são organizados em
pequenas equipas, e cada uma delas é responsável pela
montagem de um produto inteiro.
Estasmais
equipas são autogeridas
monótono e independentes
e desmotivante será o umas das
outras.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980)
45
Enriquecimento do trabalho
O enriquecimento do trabalho no desenvolvimento

organizacional, na gestão de recursos humanos e no
comportamento organizacional é o processo de dar ao
funcionário um espetro de responsabilidades mais amplo e
maior autoridade/autonomia para tomar decisões.
É o oposto do alargamento do trabalho, que não envolve

mais autoridade e autonomia. Em vez disso, ele só terá um
maior númeromais
Quanto de deveres.
automática for uma máquina,
trabalho
Richard para
M. Steers and o W.operador.
Lyman Porte (1991)
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Alargamento de tarefas
Acrescentar deveres e responsabilidades ao trabalho.
Contradiz os princípios da especialização e da divisão

do trabalho.
Algumas teorias motivacionais sugerem que o tédio e a

alienação causados pela divisão do trabalho podem
realmente fazer com que a eficiência caia.
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Rotação do trabalho
Abordagem que implica que o trabalhador é movido

através de um calendário de atribuições destinadas
a dar-lhe uma amplitude de exposição a toda a
operação.
A Rotação de trabalho também é praticada para

permitir uma maior qualificação, obter mais
informações sobre os processos de uma empresa
e aumentar a satisfação no trabalho através da
variação do trabalho.
mais monótono
Também e desmotivante
pode significar será
o intercâmbio o
programado de
trabalho
pessoas empara o operador.
escritórios, especialmente em cargos
públicos, antes do fim de um serviço ou mandato.
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Motivação
Refere-se à iniciação, direção, intensidade e

persistência do comportamento.
A motivação é um estado temporário e dinâmico que

não deve ser confundido com personalidade ou
emoção.
Motivação é ter o desejo e a vontade de fazer algo.

trabalho
Geen, para o operador.
R. G. (1995)
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Melhoria Contínua de Processos
A melhoria dos processos no desenvolvimento

organizacional corresponde a uma série de ações
tomadas para identificar, analisar e melhorar os
processos existentes dentro de uma organização
para responder a novas metas e objetivos.
Estas ações seguem frequentemente uma metodologia

específica ou uma estratégia para atingir certos
resultados.
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Análise de Tarefas
Descrição detalhada das atividades manuais e

mentais, duração de tarefas, frequência de tarefas,
alocação de tarefas, complexidade de tarefas,
condições ambientais, vestuário e equipamentos
necessários e quaisquer outros fatores exclusivos
envolvidos ou necessários para que uma ou mais
pessoas executem uma determinada tarefa.
Esta informação pode ser usada para diversos fins, tais

como seleção, formação, desenho de ferramentas ou
Quanto mais
equipamentos ou oautomática forde
planeamento uma máquina,
procedimentos
trabalho
Ex: criação depara
listasode
operador.
verificação, sistemas de suporte
à decisão e automação.
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(Re) Design do Trabalho
O (re) design do trabalho no desenvolvimento

organizacional é a aplicação de princípios e técnicas
de sistemas sociotécnicos à humanização do
trabalho.
Ex: através do enriquecimento do trabalho, (re)definir

objetivos, melhorar a satisfação no trabalho, melhorar o
rendimento/produtividade, melhorar a qualidade, reduzir
os problemas dos funcionários (queixas, absentismo).

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Pareceres
As deliberações são unidades-chave de análise no

trabalho de conhecimento não-linear. São 'pontos de
escolha' que movem o conhecimento para o futuro.
As deliberações são padrões de troca e comunicação

para reduzir a equivalência de uma questão
problemática. Calvin Pava (1983)
Ex: num trabalho de engenharia de sistemas, definir quais

os recursos a desenvolver em novos softwares.
As deliberações
mais monótononão e são decisões discretas.
desmotivante será o São um
contexto mais contínuo
trabalho para decisões. Têm 3 aspetos:
para o operador.
tópicos, fóruns e participantes.
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Propostas da
Abordagem
Sócio-Técnica
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Pava forneceu um modelo para uma organização flexível de

arquitetura escalável baseada nos preceitos da autorregulação;
É um modelo que visa combinar e integrar equipas de trabalho

autogeridas (trabalho de rotina), equipas de projeto (trabalho
híbrido) e coalizões discricionárias (trabalho não rotineiro)
numa organização em “rede”.
Reconheceu que o nosso ambiente cada vez mais turbulento

requer Quanto mais automática
ver a mudança organizacionalformenos
uma como
máquina,
um evento
e mais como uma dinâmica contínua de design iterativo.
55
Calvin Pava made an extraordinary contribution to the future of work design and
organizational change in the 21st century. He reconceptualized traditional STS
methodology for nonroutine work analysis and design as the design of deliberations
and discretionary coalitions focused on collaboration among disparate people where
tension, disagreement, and conflict improve the value of the ideas, expose the risks
inherent in the plan, and lead to enhanced trust among the participants. Pava
provided us with a model for a flexible and scalable organizational architecture based
on the precepts of self-regulation; it is a template for combining and integrating self-
managing work teams (routine work), project teams (hybrid work) and discretionary
coalitions (non-routine work) into a “network” organization. He also recognized that
our increasingly turbulent environment requires viewing organizational change less as
an event and more as an ongoing dynamic of iterative design.

https://www.researchgate.net/publication/319472658_Calvin_Pava's_Legacy_Sociote
chnical_Systems_Design_for_the_Digital_Coal_Mines
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As novas formas de organização do trabalho
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As novas formas de organização do trabalho
Modelo sociotécnico
Grau de importância
+
do fator humano
Modelo de relações Sistemas antropocêntricos

humanas ou de produção reflexiva (*)
Modelo taylorista/fordista . Modelo lean production.

-
Reengenharia.
- Grau de flexibilidade organizacional +

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A empresa como organização...
Conjunto de elementos
Organização provém do grego
preparados para
“organon” e exprime a ideia de
instrumento, função. funcionar, Para agir em
direcção a objectivos
coerentemente
Organizar quer dizer dispôr para determinados.
funcionar.
59
“Combinação entre actores sociais, tarefas e meios

Noção de produção, para realizar objectivos
económicos, ou sociais ou políticos dentro de um
operacional quadro bem definido e onde as pessoas possam
desenvolver sem constrangimentos o seu capital
de de inteligência.”
Organização: Luís Rodrigues
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“Agrupamentos de indivíduos, construídos ou

reconstruídos com objectivos específicos”.
Etzioni in Costa, 2003
Organização
“Local onde cada indivíduo que a compõe
actua para realizar os seus objectivos
pessoais.”
Chanlat, 1993
61
Características das organizações
ORGANIZAÇÃO
Estrutura social
Tecnologia Objetivos
(processos a utilizar)
(missão e objetivos a atingir pela organização)
Participantes
(Todos os envolvidos na organização, interna e externamente)
Fonte: Scott – adapt Leavitt
1987
Gaspar Ferreira
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Sinteticamente, são:
1-Perspetiva Mecanicista (compara a organização a
uma máquina, com diferentes“peças” que no seu
conjunto permitiriam o seu funcionamento)
As diferentes
perspetivas 2- Perspetiva Organicista (vê a organização como
um organismo vivo, que satisfaz as suas
teóricas necessidades de forma a sobreviver ao longo do
tempo)
3- Perspetiva Cerebral (a tomada de decisões e

planeamento nas organizações são comparadas
a um cérebro)
63
4- Perspetiva do sistema Aberto (pressupõe haja

interação entre a organização e o meio envolvente
externo, relação da qual depende a sua sobrevivência,
uma vez que tem de se adaptar e evoluir consoante as
alterações que ocorrem no meio que a envolve)
As diferentes 5- Perspetiva Cultural (o conceito cultural permite

explicar vários processos que ocorrem nas
perspetivas organizações, como a forma como os participantes
(indivíduos) percecionam (interpretam) a realidade ou
teóricas acontecimentos organizacionais
6- Perspetiva Política (chama a atenção para o poder

existente nas organizações e para os processos de
negociação que decorrem nas mesmas e que dão
origem aos objetivos, às políticas e à estrutura das
organizações.
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• As estruturas descrevem os grupos de

indivíduos de acordo com a sua posição na
instituição, as linhas de comunicação e as
cadeias de comando, e as diversas ligações
entre chefes e subordinados, com vista a
melhor coordenar as atividades.
Tipos de
Estruturas • De acordo com Shermerhorn, o desenho
estrutural é o resultado de várias decisões a
respeito de aspetos como autoridade,
comunicação interna e departamentalização
na organização.
Adaptado de:
https://www.youtube.com/watch?reload=9&v=s-
lgjK3GOR8
65
Estruturas Organizacionais
Funcional
Director
Serviços Jurídicos Serviços Financeiros Serviços de Aprovisionamento
Divisional
Director
Acção Social Crianças Acção Social Adultos Acção Social Idosos
Projectos Projectos Projectos
Prestações Prestações Prestações
Creches Centros de encaminhamento vida activa Centros de dia
Matri
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Matricial
3. Matricial
Director
Projectos Economistas Arquitectos Juristas
Projecto 1
Projecto 2
Projecto 3
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Linear ▪ Baseado nas estruturas

militares.
▪ Autoridade localizada em
torno de um chefe
.
▪ Autoridade raramente
delegada
▪ Cada nível controla nível

abaixo.
▪ Dificuldade fluxo
comunicação.
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Funcional
▪ Baseado no conceito de
especialização.
▪ Cada chefe só transmite

ordens relacionadas com a
sua especialidade.
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Funcional
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite economias de escala e gera Estimula uma visão limitada dos

maior eficiência na gestão de objetivos- perda da noção do todo.
recursos.
Facilita o aperfeiçoamento dos Dificulta a comunicação e a
funcionários nas suas funções. coordenação entre os
departamentos.
Facilita a comunicação e a Dificulta a adaptação às mudanças
coordenação dentro das área externas
funcionais.
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Características
Divisional
Esta estrutura funcional perde adequação quando a
organização se torna muito grande, com presença em
diversos mercados e países.
Nesta tipologia a empresa organiza-se em divisões,
distribuindo os recursos e pessoas de acordo com os
produtos, clientes ou importância dos mercados.
Cada divisão funciona de forma quase autónoma e
independente.
As divisões podem escolher estratégias diferentes para
atingir os seus objetivos. As divisões não ficam
totalmente livres do controlo da cúpula da
organização, mas têm alguma flexibilidade para gerir
os seus negócios/objetivos.
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Divisional
Vantagens Desvantagens
Maior distribuição de riscos para a organização Os interesses das divisões podem sobrepôr-se
como um todo ao da organização e dificulta a coordenação
entre divisões.
Maior adaptabilidade e capacidade de Como há funções redundantes nas diferentes
resposta pela descentralização na tomada de divisões gera-se redundância de recursos e
decisões menor eficiência.
Facilita a avaliação eo controlo do Pode estimular a concorrência entre divisões
desempenho de cada divisão por recursos da organização
Maior proximidade com o cliente e Pode gerar menor competência técnica uma
entendimento das suas necessidades. vez que os especialistas estão distribuídos
pelas divisões e não centralizados num
departamento único.
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Matricial
Características
Modelo híbrido que conjugas 2 estruturas numa só.

Normalmente é um somatório de uma estrutura
funcional com outra estrutura horizontal, temporária,
focada em projetos.
Empresas com estas estruturas procuram associar as
vantagens das duas estruturas juntando os
especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos.
A lógica da estrutura matricial e a da autoridade dual .
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Mintzberg
Determinantes ambientais da Estrutura Organizacional
Variedade Ambiental = Complexidade × Ritmo de mudança
Simples Complexo
Burocracia Burocracia
mecanicista profissional
Estável
(Estandardização dos processos de (Estandardização das
trabalho e dos outputs) qualificações)
Estrutura simples Adhocracia

Dinâmico
(Supervisão directa) (Ajustamento mútuo)
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Seis Partes Básicas de uma Organização
Ideologia
Vértice Estratégico
Apoio
Tecnoestrutura Logístico
Linha
Hierárquica
Centro Operacional
75
Mintzberg
• Seis mecanismos de coordenação

– ajuste mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de
trabalho, padronização dos outputs, padronização das competências e
padronização das normas.
• Seis componentes de uma organização

– vértice/cúpula estratégica, núcleo operacional, tecnoestrutura, linha
intermediária, assessoria de apoio e ideologia.
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38
07/01/2021
Conceito de Estruturas de Mintzberg

“The Structuring of Organizations”
• Vértice estratégico: é constituído pelos gestores de topo (conselhos de

administração, conselhos de gerência, etc) e pelo respetivo pessoal de apoio
(staff);
• Núcleo operacional: é constituído pelos operacionais que executam o trabalho
básico;
• Linha hierárquica média: é constituída pelos gestores intermédios, directores
funcionais e chefes de serviço, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o
núcleo operacional, através da linha hierárquica;
• Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas,
responsáveis pelo planeamento, organização e métodos, os quais desenham os
sistemas de trabalho dos restantes membros da organização;
• Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio
(serviços jurídicos, relações públicas, investigação & desenvolvimento, expediente,
etc.);
• Ideologia (ou cultura): inclui os valores, as crenças e as tradições, uma espécie de
personalidade da organização que a distingue de todas as outras e introduz uma
certa “vida” na própria organização.
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A Estrutura simples
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A Burocracia Profissional
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A Burocracia Mecanicista
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A Estrutura Divisionalizada
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A Adhocracia
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Orientações estratégicas organizacionais
+ Modelo de relações humanas.

Modelo sociotécnico
Sistemas antropocêntricos ou a
Grau de importância do factor humano
produção
reflexiva.
Modelo taylorista/fordista. Modelo lean production.

Reengenharia.
-
- +
Grau de flexibilidade organizacional
83
Referências
1. ↑ Susan Long. Socioanalytic Methods: Discovering the Hidden in Organisations and Social Systems. [S.l.: s.n.] ISBN 1780491328
2. ↑ For the latter, see the use of sociotechnical in the works of sociologist Niklas Luhmann and philosopher Günter Ropohl.
3. ↑ Cooper, R., & Foster, M. (1971). Sociotechical systems. American Psychologist, 26, 467-474.
4. ↑ Ir para:a b c d e Eric Trist & K. Bamforth (1951). Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting, in: Human
Relations, 4, pp.3-38. p.7-9.
5. ↑ Siebold, G. L. (1991). "The evolution of the measurement of cohesion". In: Military Psychology, 11(1), 5-26.
6. ↑ P.V.R. Carvalho (2006). "Ergonomic field studies in a nuclear power plant control room". In: Progress in Nuclear Energy, 48, pp. 51-69
7. ↑ A. Rice (1958). Productivity and social organisation: The Ahmedabad experiment. London: Tavistock.
8. ↑ A. Rice (1958). Productivity and social organisation: The Ahmedabad experiment. London: Tavistock.
9. ↑ R. Carvajal (1983). "Systemic netfields: the systems' paradigm crises. Part I". In: Human Relations 36(3), pp.227-246.
10.↑ Sitter, L. U., Hertog, J. F. & Dankbaar, B., From complex organizations with simple jobs to simple organizations with complex jobs, in: Human
Relations, 50(5), 497-536, 1997. p. 498
11.↑ D.M. Clark (2005). "Human redundancy in complex, hazardous systems: A theoretical framework". In: Safety Science. Vol 43. pp. 655-677.
12.↑ Ir para:a b c d e Eric Trist & K. Bamforth (1951). Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting, in: Human
Relations, 4, pp.3-38. p.20-21.
13.↑ A. Cherns (1976). "The principles of sociotechnical design". In: Human Relations. Vol 29(8), pp.783-792. p.786
14.↑ J. Storr (2005). A critique of effects-based thinking. RUSI Journal, 2005. p.33
15.↑ Eric Trist & K. Bamforth (1951). Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting, in: Human Relations, 4, pp.3-
38. p.14.
16.↑ Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
17.↑ Richard M. Steers and Lyman W. Porte, Motivation and Work Behavior, 1991. pages 215, 322, 357, 411-413, 423, 428-441 and 576.
18.↑ Geen, R. G. (1995), Human motivation: A social psychological approach. Belmont, CA: Cole.

84
42
07/01/2021
UE5 – As novas tecnologias no trabalho
85
1. Tecnologia Cloud
• A tecnologia Cloud modernizou a forma como trabalhamos,
oferecendo flexibilidade, segurança e a oportunidade de
fazer back-ups regulares e soluções de recuperação.
• As empresas beneficiam de uma colaboração e partilha

mais facilitadas, pois os colaboradores têm a possibilidade
de trabalhar e no mesmo documento (ao mesmo tempo)
em qualquer lado, poupando tempo e aumentando o
controlo. O mercado competitivo para a tecnologia cloud
verifica-se pois tanto as pequenas como as grandes
empresas beneficiam desta tecnologia.
• Como podem as escolas aproveitar este recurso?
86
43
07/01/2021
Tecnologia Cloud
• Trabalhos grupo
• Partilhas documentos
entre formandos e
formador e formandos
Exs: Onedrive /
Googledrive /
87
2. Big Data • Através da análise de dados, as

empresas/escolas podem utilizar a informação
importante para, por exemplo, perceber quais
as tendências dos clientes/alunos, orientando
assim as suas estratégias de marketing/ensino.
• A análise correta de Big Data, quando

combinada com a Inteligência Artificial, pode
levar soluções inovadoras, novas relações e
novos produtos.
• Como podemos utilizar os Big Data na

Educação?
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07/01/2021
BIG DATA
• Stayaway Covid
• Monitorizar comportamentos em sala de aula
• Valorizar os registos audiovisuais produzidos durante a
formação (criação documentos de apoio, suporte à
(auto)avaliação para formador/formando/coordenação
• Avaliação contínua (avaliar trabalhos de grupo)
• Maximizar a atenção e concentração dos alunos
• Marketing da formação/Personalização da formação
• Presença nas redes sociais /adwords
• Gamificação das atividades
89
3. Tecnologia Wireless
• A tecnologia wireless permite que

formadores, professores, alunos e
outros agentes educativospossam
colaborar em qualquer sítio.
• A possibilidade de partilhar
documentos e informação com
rapidez e em qualquer local pode
melhorar a produtividade e as
aprendizagens – e a capacidade de
o fazer através de um dispositivo
pessoal auxilia na colaboração
imediata.
• Como é possível usar esta

ferramenta em contexto
educativo?
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45
07/01/2021
Wireless
• Rede escolar / partilha e acesso universal

documentos / aulas / formação
• Email individual
• Potencia o trabalho colaborativo
• Utilização ferramentas para preparar,
animar e avaliar a formação (Sliddo,
moodle…)
91
4. Tecnologia vídeo
• Utilizada para entrevistas, comunicação entre

escritórios, publicidade, branding,
entretenimento, entre outros, a tecnologia
vídeo tornou-se imparável no seu crescimento.
Um estudo da Cisco prevê que em 2019 80%
do tráfego global da internet corresponderá a
vídeos online.
• O aumento das formações online ou por

videoconferência reduziu a necessidade de os
formadores estarem fisicamente no local.
• Como é possível maximizar esta tendência? O

que pode ser feito nas escolas e centros de
formação?
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07/01/2021
VÍDEO
• Ensino experimental
• Primeiros socorros
• Apresentação texto…
• Youtube, Vimeo, Handswriting….
93
5. Realidade Aumentada e Virtual

• A RA e a RV são diferentes, mas complementam-se. Um fator diferenciador é
que a RA trabalha com objetos no mundo real, enquanto a RV trabalha num
mundo artificial.
• A RA e a RV têm a capacidade de chegar às áreas sensoriais e emocionais do

cérebro.
• A RV está presente na formação com base de vídeo, onde um formador

consegue alcançar uma turma global como se estivessem na mesma sala.
• A tecnologia RA tem impacto em setores como a manufatura, onde as
instruções podem ser sobrepostas à área em que os colaboradores estão a
trabalhar.
94
47
07/01/2021
5. Realidade Aumentada e Virtual

•
95
• https://www.ordemdospsicologos.pt/ficheiros/documentos/cov
id_19_recomendacoes_teletrabalho.pdf
• Artigo RH Magazine Agosto 2020

(https://www.linkedin.com/pulse/o-impacto-da-pandemia-na-
sa%25C3%25BAde-mental-dos-gaspar-
ferreira/?trackingId=IXfb%2B9o8QmaouicYcjr3nA%3D%3D)
• https://inforh.pt/leia-gratuitamente-rhmagazine-129/
• Estudo OPP
https://www.ordemdospsicologos.pt/pt/noticia/2973
96
48
07/01/2021
UE6 – Direitos e Deveres do

Trabalhador (Contexto Formação)
97
PERFIS DOS PROFISSIONAIS

EXIGIDOS ÀS ENTIDADES FORMADORAS ACREDITADAS DGERT
98
49
07/01/2021
A certificação de entidades formadoras pela DGERT- Direção Geral do

Emprego e das Relações de Trabalho, decorrente da regulamentação
que tem por base a Portaria nº 851/2010, de 6 de setembro, alterada e
republicada pela Portaria nº 208/2013, 26 de junho, determinou a
obrigatoriedade destas entidades terem nos seus quadros internos,
gestores de formação com pelo menos 150 horas de formação neste
domínio.
99
Portaria n.º 208/2013

Art-º 7º
ANEXO I
(Referido no artigo 3.º desta Portaria)
Referencial de certificação de entidade formadora
(Referido no artigo 7.º da Portaria)
I - Requisitos de estrutura e organização internas
1 - Recursos humanos
• A entidade formadora deve assegurar a existência de
recursos humanos em número e com as competências
adequadas às atividades formativas a desenvolver de
acordo com as áreas de educação e formação
requeridas para a certificação, com os seguintes
requisitos mínimos:
100
50
07/01/2021
Portaria n.º 208/2013 Art-º 7º

GESTOR DE FORMAÇÃO

1 - Recursos humanos …requisitos mínimos:
• a) No caso de certificação inserida na política da qualidade dos serviços de entidade formadora
estabelecida em território nacional, um gestor de formação com habilitação de nível superior e
experiência profissional ou formação adequada, que seja responsável pela política de formação, pelo
planeamento, execução, acompanhamento, controlo e avaliação do plano de atividades, pela gestão dos
recursos afetos à atividade formativa, pelas relações externas respeitantes à mesma, que exerça as funções a
tempo completo ou assegure todo o período de funcionamento da entidade, ao abrigo de vínculo contratual.
• Considera -se experiência profissional adequada três anos de funções técnicas na área da gestão e
organização da formação; considera -se formação adequada a formação na área da gestão e organização da
formação e, eventualmente, na área pedagógica, com duração mínima de 150 horas.
101

COORDENADOR PEDAGÓGICO
• b) No caso de entidade formadora estabelecida em território nacional, um coordenador
pedagógico com habilitação de nível superior e experiência profissional ou formação adequada,
que assegure o apoio à gestão da formação, o acompanhamento pedagógico de ações de
formação, a articulação com formadores e outros agentes envolvidos no processo formativo,
que preste regularmente funções ao abrigo de vínculo contratual.
• Considera -se experiência profissional adequada três anos de funções no desenvolvimento de

atividades pedagógicas; considera -se formação adequada a profissionalização no ensino ou
outra formação pedagógica com duração mínima de 150 horas.
102
51
07/01/2021

COORDENADOR PEDAGÓGICO
• b) No caso de entidade formadora estabelecida em território nacional, um coordenador
pedagógico com habilitação de nível superior e experiência profissional ou formação adequada,
que assegure o apoio à gestão da formação, o acompanhamento pedagógico de ações de
formação, a articulação com formadores e outros agentes envolvidos no processo formativo,
que preste regularmente funções ao abrigo de vínculo contratual.
• Considera -se experiência profissional adequada três anos de funções no desenvolvimento de

atividades pedagógicas; considera -se formação adequada a profissionalização no ensino ou
outra formação pedagógica com duração mínima de 150 horas.
103

FORMADORES
• I - Requisitos de estrutura e organização
internas
• 1 - Recursos humanos …requisitos
mínimos:
• c) Formadores com formação científica
ou técnica e pedagógica adequadas para
cada área de educação e formação para a
qual solicite certificação.
• Ver Decreto Regulamentar 66/94 e Dec.

Reg. 26/97
104
52
07/01/2021
Formador:
FUNÇÕES DO FORMADOR
PRODUÇÃO FACILITAÇÃO REGULAÇÃO
PLANEAR/ DESENVOLVER AVALIAR A

PREPARAR
ACTIVIDADE E ANIMAR A FORMAÇÃO
FORMATIVA FORMAÇÃO
105
Formador:
FUNÇÕES DO FORMADOR
Todas as funções e actividades do formador pressupõem um conjunto de

COMPETÊNCIAS a 2 níveis:
COMPETÊNCIAS PSICO-SOCIAIS
Saber-estar em situação profissional
Possuir capacidade de relacionamento
Ter capacidade de relacionamento com o objeto de

trabalho
Gaspar Ferreira
106
53
07/01/2021
FUNÇÃO FORMADOR
“...entende-se por formador o

profissional que, na realização de
uma acção de formação, estabelece
uma relação pedagógica com os
formandos, favorecendo a aquisição
de conhecimentos e competências,
bem como o desenvolvimento de
atitudes e formas de
comportamento, adequados ao
desempenho profissional. “
Decreto Regulamentar 66/94
Gaspar Ferreira
107
Competências Nucleares do Formador
• Preparar e planear o processo de aprendizagem

• Facilitar o processo de aprendizagem orientando para o cliente (formando)
• Acompanhar a avaliar as aprendizagens
• Gerir a dinâmica da aprendizagem ao longo da vida
• Explorar recursos multimédia e plataformas colaborativas
• Gerir a diversidade (pedagogia diferenciada e pedagogia inclusiva)
• Adotar atitudes de empreendedorismo e criatividade
108
54
07/01/2021
Perfil do Formador
109
DIREITOS FORMADOR
• 1. Apresentar propostas com vista à

melhoria das actividades
formativas, nomeadamente através
da participação no processo de
desenvolvimento e nos critérios de
avaliação da acção de formação, de
acordo com o plano geral
institucionalmente definido;
Gaspar Ferreira
110
55
07/01/2021
DIREITOS FORMADOR
• 2. Obter comprovação documental,

pela entidade promotora da acção,
relativa à actividade desenvolvida
como formador em acções por esta
promovidas, especificando,
designadamente, o nível dos
formandos, a qualidade da formação e
o domínio de intervenção;
3. Ser integrado em bolsas de

formadores.
Gaspar Ferreira
111
DEVERES FORMADOR
São, em especial, deveres do formador:
a) Procurar atingir os objectivos da acção,

tendo em consideração os destinatários da
mesma;
b) Cooperar com as entidades beneficiárias

e promotoras, bem como com outros
intervenientes no processo formativo, no
sentido de assegurar a eficácia da acção de
formação;
Gaspar Ferreira
112
56
07/01/2021
DEVERES FORMADOR
• c) Preparar, de forma adequada e prévia,

cada acção de formação, prevendo
diferentes hipóteses do seu
desenvolvimento, a documentação
pedagógica, os métodos e meios
utilizados, bem como os momentos de
avaliação;
• d) Assumir padrões de comportamento

que favoreçam a criação de um clima de
confiança e compreensão mútua entre os
intervenientes no processo formativo;
Gaspar Ferreira
113
DEVERES FORMADOR
e) Assegurar a reserva sobre dados e

acontecimentos relacionados com o
processo de formação e seus
intervenientes;
f) Zelar pelos meios materiais e técnicos

postos à sua disposição;
g) Ser assíduo e pontual;
h) Cumprir a legislação e os regulamentos

aplicáveis à formação.
Gaspar Ferreira
114
57
07/01/2021
• 1 - Constituem requisitos para o exercício da

actividade de formador:
REQUISITOS • a) Aptidão psicossocial, que envolve,

DO designadamente, o espírito de cooperação e a
facilidade de comunicação e relacionamento, a
FORMADOR flexibilidade, a tolerância e capacidades de auto
e heterocrítica, bem como a assunção da função
cultural, social e económica da formação;
Gaspar Ferreira
115
• 1 - Constituem requisitos para o exercício da

actividade de formador:
• b) Formação científica, técnica, tecnológica e

prática, que implica a posse de qualificação de
REQUISITOS nível igual ou superior ao nível da saída dos
formandos nos domínios em que desenvolve a
DO formação;
FORMADOR • c) Preparação ou formação pedagógica,
certificada nos termos da lei, adaptada ao nível e
contexto em que se desenvolve a acção da
formação.
Gaspar Ferreira
116
58
07/01/2021

TUTORES E MEDIADORES

d) Outros agentes envolvidos no processo formativo, nomeadamente tutores e

mediadores, com qualificações adequadas às modalidades, formas de
organização e destinatários da formação.
117

COLABORADOR PARA ATENDIMENTO DIÁRIO

• e) No caso de entidade formadora estabelecida em território nacional,

colaborador que assegure o atendimento diário, a tempo completo, em
qualquer estabelecimento em que ocorra contacto direto com o público.
118
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07/01/2021

CONTABILIDADE ORGANIZADA

• f) No caso de certificação inserida na política da qualidade dos serviços de

entidade formadora estabelecida em território nacional, colaborador
qualificado ou recurso a prestação de serviço para assegurar a contabilidade
organizada segundo a legislação aplicável.
119

FORMAÇÃO À DISTÂNCIA

• Para a forma de organização de formação à distância, a entidade formadora deve ainda dispor de
um colaborador com formação ou experiência profissional mínima de um ano, designadamente
em organização ou gestão de um dispositivo de formação à distância, estratégias pedagógicas e
programas de formação à distância e sua implementação ou métodos e técnicas de tutoria em
contexto de formação à distância.
• A gestão da formação e a coordenação pedagógica podem ser exercidas em acumulação, desde
que sejam respeitados os requisitos previstos para cada uma e não seja afetado o exercício das
respetivas funções.
120
60
07/01/2021
ESTUDO DE CASOS
Dilemas éticos e deontológicos
• Caso “Seria bom para ambos”

• Caso “Engenheiro referenciado”
• Caso ”Colega impulsiva”
• Caso “Ou ele ou eu”
• Caso “Super-Mulher”
• Caso “O formador não deve fazer intervalo”
121
• https://dre.pt/legislacao-consolidada/-
/lc/75194475/201608230300/73439885/diploma/indice
• http://cite.gov.pt/pt/acite/direitosdeveresentempr002.html
• https://www.nfs-advogados.com/direitos-e-deveres-dos-
sujeitos-laborais.html#.XyPtVyhKjIU
Direitos e Deveres dos

Trabalhadores- Legislação
122
61
07/01/2021
934522955
V. N Gaia JANEIRO 2021
123
62

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07/01/2021

Vila Nova de Gaia, dezembro 2020

No final da ação de formação o formando deverá ser capaz

UE2 – As novas formas de organização do trabalho

UE3 – A evolução das relações de trabalho e a sua interação com a

UE6 – Os direitos e deveres do trabalhador

▪ Uma grande percentagem de

Formador: Gaspar Ferreira www.linkedin.com/in/gasparferreira22

• Primado da mudança constante

Até à Revolução Francesa: a aprendizagem

As pessoas são o “instrumento” mais

Embora saibamos que nem sempre são

• As pessoas passaram a ser encaradas não como um recurso organizacional

• À GRH cabe a “conceção e a implementação de um conjunto de políticas

• As diversas práticas e políticas de gestão de recursos humanos têm de estar

A gestão moderna tem estado a

“Basicamente, a Gestão significa

O trabalho seria o bem mais importante do

• Enquanto Marx associa o trabalho a uma forma de

As duas definições complementam-se sendo a

• 1. Uma diversidade de tarefas que exige a utilização de competências várias de acordo

• 2. Um trabalho que seja percetível pelo trabalhador no sentido de conseguir identificar

• 3. O feedback sobre a sua atuação na realização das atividades, permitindo ao indivíduo a

“O trabalho é essencialmente uma atividade

Robert, citado por Leplat (1980)

“Uma tarefa consiste num estímulo complexo e numa

• Propôs um método de análise do trabalho que

Formas de Organização do trabalho... Taylorismo

Para o Taylorismo, o principal objetivo do

“os operários estão prontos a trabalhar à sua

Como contrapartida, o trabalhador era

Formas de Organização do trabalho... Taylorismo

• Cada trabalhador devia executar

• Os trabalhadores não deviam

O Taylorismo permitiu a utilização de mão-de-obra não

Ao desenhar um trabalho monótono e entediante, os

“Se eu perguntasse aos meus

▪ Trata-se de uma forma de racionalização da produção capitalista baseada em inovações

▪ O modelo de organização do trabalho revolucionou a indústria automóvel ao ser

▪ Ford seguiu os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor e

▪ As suas fábricas eram geridas de forma totalmente vertical.

Formador: Gaspar Ferreira

A contribuição básica de Fayol

6 Funções da Empresa ( Fayol )

Técnica Produção de bens e Características

14 Princípios Universais de Fayol

14 Princípios Universais de Fayol

14 Princípios Universais de Fayol

14 Princípios Universais de Fayol

• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais

14 Princípios Universais de Fayol

14 Princípios Universais de Fayol

Qualidades do Gestor (Fayol)

( saúde, destreza, vigor

Qualidades (aptidão para compreender e aprender, discernimento, agilidade

(conhecimentos variados, fora do domínio da função exercida

Formador: Gaspar Ferreira

A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS de Mayo

George Elton Mayo (1880-1949), psicólogo industrial australiano

• Mayo desenvolveu uma série de experiências na empresa «Western Electric», na

• Estudou a fadiga, os acidentes no trabalho, a rotação do pessoal e o efeito das

A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS de Mayo

A interpretação dessas experiências leva