PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARA A GESTÃO PÚBLICA

AULA 5

Prof. Milton Almeida

 CONVERSA INICIAL

Nesta aula são apresentados os processos metodológicos de análise dos

dados e da visão dos objetivos propostos elaborando ferramentas utilizadas para
construção dos resultados pretendidos. Mais do que para que se adote um
instrumento ou roteiro aplicável de forma genérica, a intenção é desenvolver uma
reflexão crítica e incutir uma posição cultural aberta a novas técnicas, processos
e metodologias que venham a surgir na evolução da gestão pública.
Na construção de um planejamento estratégico organizacional, essas
ferramentas são fundamentais logo após a definição da missão, visão e valores,
com a necessidade da análise dos ambientes, tanto internos quanto externos à
instituição. Procede-se assim um diagnóstico, fundamental para as tomadas de
decisões. Existem vários desses instrumentos e ferramentas que devemos
conhecer para optar pelo mais adequado à situação ou ao perfil da organização,
entre os quais abordaremos basicamente aqui o SWOT, Canvas, design
thinking, identificadores apoiando a gestão tática como o BSC, PES, ZOOP,
quadro e modelo lógicos, e operacionais como alguns pontos do PMBOK e PMD.
Assim se desenvolve um material para análise do momento atual, com
espaço para captação de ideias inovadoras, abertos a conceitos de pensamento
lateral ou brainstorming, dependendo da dinâmica de sua aplicação, pois há
necessidade de ser proativo ao propor mudanças e aceitar que elas estão
ocorrendo constantemente. Coco afirma Gary Hamel (Jordão, S.d.), “O problema
com o futuro é que ele é sempre diferente. Se você não é capaz de pensar de
maneira diferente, o futuro sempre chegará (te pegando) de surpresa”.
Aborda-se desse modo desde a etapa de análise de contexto, cenários e
visão de futuro para adoção de agenda estratégica, até a aplicação dessas
ferramentas e metodologias, refletindo acerca de governança, mesclando e
interagindo com as etapas de alinhamento ao modelo de gestão para pactuar
resultados como contratos, programas e parcerias.

TEMA 1 – ANÁLISE SWOT

Para analisar o objetivo com base nos dados disponíveis e nos cenários
no contexto dos ambientes identificados, é proposta uma avaliação baseada na
lógica de potencializar cada um dos quatro elementos da ferramenta de
diagnóstico denominada SWOT (acrônimo de strenghts, weaknesses,

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 oportunities e threats) aportuguesada para Matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças). Essa análise dos ambientes pode ser estruturada
conforme a sequência de aplicação do conhecimento de:
CENÁRIOS + STAKEHOLDERS >> ANÁLISE SWOT

Como a matriz a seguir demonstrada, podemos atribuir às quatro células

o fator positivo para a primeira coluna (forças e oportunidades), o negativo para
a segunda coluna (fraquezas e ameaças), o fator interno à primeira linha (forças
e fraquezas), e o externo à segunda linha (oportunidades e ameaças).

Figura 1 – Matriz FOFA

^ FAVORÁVEL

< >
INTERNO EXTERNO

v DESFAVORÁVEL

Podemos conceituar os quadrantes da seguinte maneira:

As forças (fator interno e positivo) estão relacionadas com o potencial e
vantagens comparado com a média ou referência de organizações semelhantes,
do mesmo nível ou network, por stakeholders ou institucionalmente e quais
recursos e aptidões mais fortalecidas que dispõe a empregar para o objetivo
proposto. São, por exemplo, pontos em que a administração se destaca. Avaliar,
por exemplo, a competitividade própria, o engajamento e aceitação da
população, as atividades de melhor evidência, a equipe de gestão e demais
recursos humanos, naturais, físicos e tecnológicos vantajosos à disposição do
órgão.
As fraquezas (fator interno e negativo) são o oposto da anterior,
representadas pela indefinição ou incapacidade atribuídas às qualidades
necessárias para um resultado eficiente, como a falta de aptidão, organização,
capacitação, que possa interferir prejudicialmente o atingimento de metas. São
pontos a melhorar e que impedem a administração de operar no máximo de sua
capacidade. Devemos avaliar qualitativamente a gestão, os recursos disponíveis

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 quanto à adequabilidade e os processos na estrutura organizacional para saber
se geram bons e bem definidos resultados, se os bens e serviços satisfazem a
população e têm o atingimento esperado, entre outros.
As oportunidades (fator externo e positivo) podem ser consideradas como
todo fator de forças externas que proporcionem melhores condições de evoluir
de forma efetiva e com a maior amplitude, influenciando positivamente na
organização. Os fatores podem ser diversos, tais como política, economia,
mercado, tecnologia, sobre os quais geralmente não há controle, mesmo assim
se deve buscar o máximo proveito quando venha ocorrer.
As ameaças (fator externo e negativo) são aspectos gerais que retardam
ou comprometem o resultado proposto pela missão da instituição. Assim como
as oportunidades, podem ser influências de política, economia, mercado,
tecnologia ou de quaisquer áreas que influa negativamente. Sendo o âmbito
público toda uma população, qualquer setor que apresente aspectos prejudiciais
pode impactar desde a imagem de um governo até a autoestima pessoal
expressa em insatisfação, as quais podem atingir os resultados de uma
administração.
Ao abastecer de fatores concernentes aos quadrantes em questão, é
importante que sejam claros, diretos e apresentados da forma menos complexa
possível, considerando pontos comparativos e relativos com situações e
posições análogas. Sendo uma análise subjetiva, é dinâmica para ser realizada
com setores e áreas específicas ou que interagem, situando o ambiente corrente
distinto do futuro avaliado. Após a etapa da coleta e caracterização dos dados,
a análise pode ser efetuada com a utilização de ferramentas de gestão de
prioridades, da Matriz GUT já abordada, ou mesmo o cruzamento matricial da
matriz, por exemplo, tentando converter uma ameaça em oportunidade; ou
buscar compreender como uma força alavancaria uma oportunidade, assim
como todas as outras combinações possíveis, sejam verticais, horizontais ou
diagonais.
Com essas análises, permite-se melhor gestão para tomada de decisões,
com e elaboração do plano de ação para definição das metas e objetivos. Ou
seja, pode-se estabelecer uma agenda estratégica.

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 TEMA 2 – CANVAS E DESIGN THINKING

Várias ferramentas oferecem procedimentos com critérios opcionais que

podem ser avaliados em grupos, a serem escolhidas conforme a disponibilidade
de recursos e de tempo; número de pessoas envolvidas, tipo de reunião, se
restrita e interna em oficina, ou em audiência pública etc. São úteis num enfoque
participativo para registrar anseios, problemas, ponderações, informações, na
escolha ou mesmo ampliação de alternativas para o plano.
Abordaremos como exemplo as ferramentas Canvas e design thinking,
mas há outras com diferentes técnicas de visualização e de moderação, como a
Metaplan, usada para grupos pequenos registrarem sobre biombos fichas
cambiáveis com diferentes tamanhos e cores, visualizando e estruturando as
ideias.

2.1 Canvas

Uma ferramenta para realizar o planejamento de ações, denominada

Modelo de Negócios Canvas (BMC – Business Model Canvas ) foi incorporada
ao gerenciamento de projetos e planos por ser prática e versátil ao permitir
enxergar em apenas uma folha aspectos fundamentais, inicialmente de um
modelo de negócios. Foi desenvolvido seu uso e aplicabilidade para diversos
setores privados até o serviço público, onde tem por finalidade representar e
organizar as ideias e alinhá-las ao planejamento estratégico, como modelo de
atendimento das necessidades dos usuários e como ferramenta de
gerenciamento e modelagem. Atualmente compactada e convertida em
instrumento de planejamento na gestão pública, pode ter a configuração que se
segue, como exemplo, constituindo o Canvas num painel dividido em nove
blocos (exemplo corporativo):

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 Quadro 1 – Canvas

Basicamente, deve-se atender a quatro quesitos, a saber: para quem? O

quê? Como? Quanto?, que se distribuem nesses nove blocos, e sendo ideal
essas perguntas terem como modelo (adaptado pelo autor) da seguinte
sequência para se definirem e desenvolverem, em cada bloco:

1. Parcerias-chave – outras esferas públicas, fomentadores, 3º setor,

universidades, empresários;
2. Relacionamentos estratégicos – visando boa governança, como se manter
conectado com outros poderes, controladores, colaboradores,
stakeholders;
3. Recursos-chave – descrição dos recursos necessários para o
investimento funcionar, como finanças, humanos, TI, equipamentos,
veículos, consultores e outros;
4. Canal de capacidades – interatividade com a população, atuação
multidisciplinar, conhecimento analítico, visão sistêmica e estratégica;
5. Atividades-chave – políticas públicas, gestão de processos de
funcionamento, elaboração de planos e atividades da instituição;
6. Fluxo de produtos – leis e marcos regulatórios, zoneamento econômico
ecológico, plano de distribuição de renda, infraestrutura;
6
 7. Segmentos de clientes – sociedade, municípios, corporações, definidas
as formas de comunicação com a população;
8. Impactos com retorno – aumento do PIB, IDH e renda per capta, geração
de emprego, fortalecimento de cadeias produtivas, desenvolvimento
sustentável;
9. Propostas de valor – atos justos da instituição alinhados à Missão e bem-
estar da população.

A atividade de preenchimento do quadro estimula a reflexão sobre onde

a instituição está na questão estudada e aonde se quer chegar, contribuindo com
ideias para alinhar a equipe ao objetivo. Também permite analisar se há apoio
intrínseco para os demais requisitos, tais como se a proposta de valor atende
aos segmentos de clientes, se os relacionamentos estratégicos facilitam os
processos burocráticos, se os impactos de infraestruturas incrementarem
cadeias produtivas darão retorno na arrecadação de impostos, se as atividades-
chave estão aproveitando a totalidade de recursos chave disponíveis, e
fechando com as demais relações estratégicas.
É fundamental que haja essa integração entre todos os blocos,
observando na elaboração do plano os elementos-chave em relação à sua
integralidade. Com essa modelagem, essa ferramenta facilita o planejamento
dentro de diversos segmentos a serem desenvolvidos no serviço público.

2.2 Design thinking

Método cuja denominação origina da língua inglesa com o significado de

pensamento do desenho, nesse caso incutida sua forma de criação, surgido
após a década de 60, quando a teoria do design era aplicada na engenharia.
Assim, relaciona-se ao processo criativo para soluções inovadoras e métodos
utilizados por designers e projetistas, como o pensamento lateral e o
brainstorming.
Na gestão pública, considera-se o desenvolvimento de estratégias
inovadoras com foco nos usuários ou população de abrangência, para solução
de problemas, demandas de rotina institucional ou novos serviços. O diferencial
é o foco no desenvolvimento da criatividade, no estímulo para novas ideias e
inovações, mudanças experimentais ou incrementais, em empatia com o
ambiente a serem aplicadas. Tem por base a capacidade pessoal, porém de

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 forma interativa e colaborativa com a equipe de desenvolvimento geralmente
multissetorial, o que se adapta bem à gestão pública pelos diversos segmentos
se compõe. Pressupõe o conhecimento e domínio dos processos e métodos
relacionados ao ambiente de aplicação, para não perder o foco, mas
considerando inclusive perspectivas não habituais, ambíguas, incomuns como
alternativas. Nesses casos, o aspecto inicial pode ser reconsiderado e
redefinido, ou até detectado que o problema reside em outro âmbito. É benéfica
a aplicação da visão de benchmarking e da engenharia reversa.
Na aplicação do design thinking, as etapas, não necessariamente
sequenciais, se dividem em quatro características:

• Na imersão, temos uma fase preliminar que investiga com empatia a

demanda sob diversos ângulos e aspectos, buscando explorar e
identificar insumos, usando as percepções; num segundo momento, a
fase de profundidade, propor um projeto, atitude ou informações e
reflexões geradas para as soluções a serem idealizadas;
• Na análise e síntese, os resultados e dados da fase anterior são
organizados em forma de ideias definidas e esclarecidas como de
padrões aplicáveis à solução proposta, e para tal trabalho cabem diversos
instrumentos e ferramentas (diagramas, mapas, matrizes, diretrizes,
gráficos, diagramas, organogramas, flipchart etc.)
• Na ideação a geração de ideias é estimulada, cabendo técnicas de
brainstorming e participação ampliada de stakeholders, com a definição
do perfil da população a ser atingida pelas soluções inovadoras, visando
maior abrangência de resultados para discussão irrestrita;
• Na prototipagem é feita a validação do repertório obtido, formalizando as
ideias viabilizadas como inovação, considerando as análises e sínteses
anteriores perante as soluções onde se apliquem.

Ao ajustar as inovações e ideias às ações, não necessariamente devem

ser interrompidas aplicação das etapas anteriores, que podem ser resgatadas
para enriquecer o atingimento das metas. Assim, esse processo, não sendo
linear, pode prosseguir aplicando testes, comparações com outros resultados,
internos ou externos, combinações entre eles, resgatar ideias descartadas,
desde que não se desvie o foco, até se atingir a solução ideal.

TEMA 3 – QUADRO LÓGICO E MODELO LÓGICO

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 Duas importantes ferramentas para interpretar de forma lógica a interação
dos elementos de planejamento e sua avaliação, seja visualmente, seja pela
síntese de informações, são o quadro lógico (ou marco lógico, logical framework)
e o modelo lógico. O segundo é uma variação do primeiro, porém enquanto este
foca mais a avaliação da estrutura, a matriz do modelo lógico se volta mais às
metas e objetivos, como podemos ver a seguir:

3.1 Quadro lógico

Trata-se de uma ferramenta para organizar a estrutura do planejamento e

prover resumidamente suas informações essenciais de forma clara. Criado para
solucionar projetos com excesso de objetivos e documental e com complexidade
dos efeitos previstos, veio a facilitar sua elaboração, execução e avaliação. Pode
ser elaborado de forma participativa, em grupos e oficinas, mas permite ser
montado com base nas informações necessárias, caso sejam suficientes para o
preenchimento dos requisitos com exatidão, resultando em uma estrutura
sistemática de clara avaliação de efeitos, impactos e identificação de problemas,
mas que carece de uma discussão lógica e crítica dos elementos abordados, por
exemplo, quanto ao atingimento dos resultados preconizados.
Evidencia, assim, os principais indicadores, premissas e fatores
estratégicos de forma geral em um quadro único, diminuindo fatores de riscos e
desvios do objetivo. Apresenta-se como é uma matriz que resume as estruturas
onde são detalhados na coluna das estratégias quatro elementos: objetivo
superior ou impacto; objetivo do projeto ou efeitos; resultados ou produtos; e as
atividades correlatas. Os outros módulos registram os correspondentes
indicadores comprováveis; as fontes adotadas para verificação; e os
pressupostos como fatores que possam ou não ocorrer.

Quadro 2 – Matriz básica de quadro lógico

Indicadores Fontes de
Descrição Sumária objetivos e comprovação Pressupostos
comprováveis e verificação
Objetivo superior Impacto documental suposição

Objetivo do projeto Efetividade documental suposição

Resultados Desempenho documental suposição

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 Atividades/Ações Recursos/Insumos suposição

Além de permitir o acompanhamento do plano ou projeto, determina

também quais fatores estariam fora da governabilidade dos gestores, ao alertar
possíveis riscos e falhas relacionadas ao objetivo. Cabe então uma
responsabilidade pelos gestores mais focada nas atividades, produtos e
serviços. É fundamental uma análise ampla dos contextos, cenários e
especificidades detectadas como mais importantes em cada plano ou projeto.

3.2 Modelo lógico

Considerado uma variação do quadro lógico do qual se distingue por ter

um foco maior na articulação e lógica das ideias, hipóteses, expectativas e
consistência interna, do que na estrutura sistemática da estratégia, o modelo
lógico é composto pela explanação dos objetivos, stakeholders e dos problemas
que são identificados sob a forma de árvores com suas causas e efeitos; pela
elaboração da estrutura do plano de alcance dos resultados definindo tanto as
ações que resolvam pontos críticos identificados quanto produtos e resultados;
e pela identificação de fatores positivos ou negativos em relação ao que foi
planejado onde se possa reexaminar a estrutura lógica se é adequada quanto
aos elementos principais para seu desenvolvimento ou comprometimento. A
análise lógica baseia-se na relação matricial das causas e consequências,
considerando aos fatores principais o que se aplicar então vem a resultar; e os
impactos dos recursos empregues, sob as ações possíveis. Os riscos são
avaliados sob a forma de uma análise de vulnerabilidade, identificando fatores
internos e externos e recomendando prever ações mitigadoras quando
relevantes, podendo também proceder-se à análise de stakeholders, indicadores
e resultados.

TEMA 4 – PES e ZOOP

Na aplicação de métodos como o PES e o ZOPP, o quadro lógico e o

modelo lógico visto anteriormente, observam-se algumas técnicas e
procedimentos semelhantes, inclusive em alguns outros métodos. Isso se deve
ao fato de alguns fatores servirem de base comum para avaliação de situações
e contextualizações da área pública, necessárias para o planejamento
estratégico, como conhecer os stakeholders, os entraves e riscos detectados no
10
 diagnóstico, projetar os cenários e outras análises. No entanto, verificamos
diferenças fundamentais quando buscamos o que melhor se adapta aos
resultados pretendidos, assim a importância de conhecer alguns de seus
detalhes que os caracterizam.

4.1 PES

O planejamento estratégico situacional (PES) é uma alternativa para

métodos de planejamento convencionais, quando se trata da gestão de sistemas
com maior complexidade, como geralmente são as organizações que se
relacionam com diferentes segmentos, influências e incertezas. Assim é com a
administração pública e seus desafios, para a qual essa metodologia foi criada
na década de 70 pelo economista chileno Carlos Matus.
Tem como diferencial o pressuposto de que planos de ação são
adaptáveis e flexíveis, podendo ser reformulações, dependendo de como se
comportam as variações sujeitas a diversas influências. Mais do que isso, os
ajustes e adaptações para as estratégias são não só recomendados como
louváveis e valorizados, sejam inovações ou improvisos, desde que se justifique
o resultado comparado com o plano original, considerando basicamente
influências das variáveis controláveis e outras não controláveis:
Cada instituição tem como variáveis controláveis aquelas que podem ter
controle direto e que geralmente já são consideradas no planejamento tradicional
para que se atinjam os objetivos propostos que possam ser alcançados, a
exemplo de processos, programas, impostos, serviços. Já aquelas que fogem ao
controle da instituição são denominadas variáveis não controláveis, com três
subclassificações: as invariantes, que, apesar de não deter o controle, pode-se
estimar prever um comportamento (ex.: valor do dólar, tendência meteorológica
para o dia seguinte etc.); as variantes, aquelas que, além de não serem
controladas, não é possível prever sua tendência (ex.: resultado das eleições na
próxima mudança de mandato; local que uma multinacional pretende se instalar
etc.); e as variáveis denominadas de surpresas, que, apesar de incomuns,
podem causar problemas e até tornarem impeditivo um plano (ex.: impactos
naturais, acidentes ambientais etc.)
A aplicação do PES pressupõe o acompanhamento dos resultados de
cada ação planejada, a fim de que se avalie a conveniência ou não de
adequações, considerando quatro determinados momentos do plano:
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 • Explicativo: quando as demandas a abordar são identificadas, descritas,
justificadas e categorizadas conforme a importância e priorização, com
análise e contextualização;
• Normativo: quando se define e descreve como seria o cenário ideal caso
se considere as condições previstas e favoráveis;
• Estratégico: os impactos negativos e desvios são considerados no
decorrer do plano, inclusive em relação a cada meta, escassez de
insumos, descumprimento de cronograma, falta de governança e demais
riscos de inviabilizar o resultado;
• Tático-operacional: constitui a implementação e controle das mudanças a
se empreender, estabelecendo novas ações, custos, prazos, e demais
ajustes definidos e organizados, de modo que, além de justificar, também
se esclareçam com dados necessários para os registros e prestação de
contas aos órgãos de controle.

Apesar de se mostrar ideal para se ajustar às diferentes situações e à

realidade na dinâmica do ambiente em que o plano será implementado, nem
sempre as mudanças e ajustes são possíveis na administração pública, seja por
impeditivos legais, seja por processos burocráticos inviabilizarem o atendimento
ao prazo disponível, por exemplo.

4.2 ZOOP

Outro método que é bastante abrangente e que pode ser aplicado na

administração pública, inclusive interagindo com as demais técnicas de gestão
e controle dos planos, é o denominado ZOPP, acrônimo de Ziel-Orientierte
Projekt Planung (termo alemão para planejamento e avaliação de projetos por
objetivos). Pode ser considerada uma metodologia para tornar viável a
participação popular em planos de desenvolvimento e seus projetos de
diferentes segmentos, atendendo assim a alguns requisitos constitucionais e
anseios da sociedade civil, por nele constarem análises de participação, de
problemas de objetivos, possibilitando avaliações de mais complexidade e
abrangência, o que lhe confere uma consistência lógica relevante.
O método ZOPP faz uma abordagem sob três perspectivas: do quadro
lógico, de uma análise situacional e do planejamento com enfoque em
stakeholders, cuja integração proporciona flexibilidade para se ajustar a

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 diferentes aplicações. O fator participativo possibilita grande trânsito de dados,
ideias, informações durante a implementação de um plano, facilitando tanto a
aceitação e ajuste dos resultados aos beneficiados quanto a gestão na condução
das ações planejadas. Para tanto, os trabalhos incluem oficinas, reuniões,
audiências, em fases integradas e com aplicação de diversas técnicas, como
dinâmica com matriz Swot e instrumental Metaplan. Com este, o método aplica
dinâmicas de visualização em grupo (debate e tomadas de decisões apoiados
com aposição de contribuições visuais em flip charts ou lousas) e técnicas de
moderação, em que um facilitador estimula o trabalho em grupo e faz a
intermediação entre as ideias e resultados, com procedimentos e técnicas de
moderação e estruturação para o resultado pretendido. Nessa etapa, são
abordados problemas e incertezas para um diagnóstico ser construído, com
perguntas e discussões específicas avançando para fases mais adiantadas na
construção do plano estratégico.
Podemos estruturar o método ZOPP observando 12 passos, de acordo
com Toni (2019), aqui reagrupados de forma livre conforme as fases: no
diagnóstico, temos inicialmente quatro análises de situação:

1. Análise de envolvimento;
2. Análise de problemas;
3. Análise de objetivos; e
4. Análise de alternativas.

Em seguida, elaboram-se estudos aplicativos para uma matriz e quadro

lógico para a concepção do plano:

5. Design para o planejamento (justificativas, objetivos, resultados); e

6. Análise de envolvimento (revisão e síntese do ambiente);

Na sequência, ações, estudos e mobilizações são estruturadas:

7. Atividades mobilizadoras;
8. Levantamento de pressupostos;
9. Formação de Indicadores comprováveis;
10. Descrição das fontes de comprovação;
11. Avaliação de riscos;

Concluindo,

12. Definição dos custos e insumos.

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 O resultado desse método se estabelece valorizado com o modo
consensual e clara de sua obtenção e o fator participativo das decisões, de forma
que se cria um sentimento de pertencimento pelos stakeholders, assumindo sua
parte de responsabilidade e compromisso com o atingimento do objetivo.

TEMA 5 – BSC, PMBOK e PMD

Como já estudado anteriormente, o método BSC também é um método

que dá apoio na execução da estratégia organizacional, facilitando as tomadas
de decisões.
Para finalizar, reiterando que depois das etapas de conhecimento das
necessidades, de alinhamento estratégico e da seleção criteriosa das atividades,
chegamos à etapa de implantação, tendo sido gerados além de processos
(anteriormente definidos, repetitivos, alguns gerenciados por sistemas de TI),
criados também projetos (diferentemente, não repetitivos, complexos e sujeitos
a mudanças, são administrados por pessoas) que pedem metodologias
semelhantes para sua gestão e caberá oportunamente uma disciplina específica
para os extensos fundamentos.
Assim, abordaremos apenas bases do PMBOK e PMD, e dentre outras
etapas que abrangem, aquela que se refere ao planejamento, pois a
programação estratégica está alinhada com a visão e representa seu
desdobramento, onde a efetividade dos projetos podem mensurar
significativamente os elementos programáticos dessa estratégia.

5.1 BSC

BSC se origina da expressão balanced scorecard, significando

indicadores balanceados de desempenho, ferramenta com o objetivo inicial de
melhorar a performance empresarial e desempenho, mas, além do viés
financeiro, ampliando o campo do planejamento estratégico. Foi então ajustado
à gestão pública e se aplica à gestão de resultados, definidos sob quatro
aspectos: processos internos, aprendizado, finanças públicas e sociedade.
É aplicado buscando respostas dentro da contextualização e do cenário
futuro para cada uma dessas áreas, considerando atingir excelência nos
processos internos relacionados aos objetivos; capacitar a equipe para inovar e

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 atingir metas; organizar as finanças visando eficiência; e definir demandas
conforme expectativas da sociedade e stakeholders.
É adequado ao plano operacional, mas com as ações monitoradas para
serem ajustadas para a cada meta, dependendo da performance. Para tanto, o
aprendizado é estimulado com organização, inovação e disponibilidade das
informações de qualidade e efetivas. Os ajustes visam à eficácia do objetivo pela
gestão da comunicação entre os stakeholders, com retroalimentação integrada
ao plano estratégico. Isto sempre buscando e a satisfação da demanda dos
cidadãos, como as outras metodologias aqui apresentadas, mas com alguns
diferenciais: foca projetos de inovação, porém com controle permanente para
intervenções assim que necessárias; monitoramento de desempenho
referenciado por indicadores balanceados; e mapa estratégico que representa
graficamente esta tipologia de aplicação dos projetos. Neste, apresenta caixas
de texto com níveis sequenciais de ações nas áreas de finanças, sociedade,
processos e capacitação, interdependentes. Se necessário, são acrescidas
outras, específicas para cada entidade. Constam ali as estratégias das ações
buscando atingir cada meta, indicadas com setas quando favorecidas ou
complementadas entre si, para demonstrar a relação entre as diferentes caixas
e níveis. Podem constar informações que caracterizem a entidade e seus
objetivos, como no exemplo a seguir, de um mapa estratégico na área da saúde.
Por clientes entendam-se os usuários e os prestadores dos serviços oferecidos:

Quadro 3 – Indicadores balanceados de desempenho

Fonte: Santa Casa de Valinhos, S.d.

15
 No exemplo, podemos apreciar as relações de causa e efeito
estabelecidas entre os conteúdos das caixas de texto. É uma ferramenta que
possibilita melhor entendimento e controle ao verificar a disposição visual da
estrutura estratégica dos objetivos e ações e sua relação e alinhamento com o
foco em questão. Dessa forma e com análises periódicas, avalia-se a evolução
ou possíveis desvios aos resultados pretendidos e grau de efetividade face aos
indicadores.

5.2 PMBOK

Trata-se do manual editado pelo Project Management Institute (PMI)

denominado PMBOX Guide (Project Management Body of Knowledge), ou seja,
um Guia do conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos, que é uma
metodologia base para orientar a ação gerencial aplicada a projetos e, como
área de conhecimento intrínseca, cabe ao planejamento em si. Na prática,
viabiliza a aplicação do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), a fim de
gerar os resultados esperados com governança e gerenciamento, e como ação
administrativa envolvendo também a direção e o controle. Nesse contexto, faz
parte da atividade de planejamento estratégico tanto nas organizações
empresariais quanto nas organizações governamentais.
Considerando que, diferentemente de uma possível abrangência contínua
do planejamento, a cada projeto cabe um início e fim, o PMI institui cinco fases
para um ciclo de vida no desenvolvimento de um projeto, sendo uma fase de
planejamento e as outras, iniciação, execução, controle e encerramento, que
podem, se couber, serem aplicadas à estratégia.
A fase de planejamento é o processo de detalhamento, visando o alcance
de uma situação desejada e o estabelecimento das características em forma de
escopo, bem como a promoção da eficiência e eficácia. Nela, são elaborados
dois planejamentos, sendo um preliminar e outro, detalhado. No primeiro
planejamento, devem constar os custos, prazos, recursos e como obtê-los, e os
comprometimentos necessários. No detalhado, são inseridas informações de
como os recursos serão utilizados, os requisitos do projeto, seu controle e a
seleção da equipe responsável. Nessa fase do planejamento, devem estar
integrados todos os dez elementos da área de conhecimento desse método:
integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações,
risco, aquisições e stakeholders. Dentre os fatores fundamentais para sua
16
 aplicação na área pública, destacam-se a integração do gerenciamento, as
características e peculiaridades, assim como o monitoramento e coordenação
das áreas de conhecimentos, visto que abrangem diferentes setores públicos.

5.3 PMD

Semelhante ao PMBOK, o objetivo do guia da editora PM4NGOs

denominado PMD é aplicar o uso de instrumentos aplicáveis à gestão,
aprimorando a capacidade de gerenciamento de projetos, mais focado nos
profissionais do setor de desenvolvimento, que o tornam alinhado com a maioria
das políticas públicas. De acordo com o PMD-Pro Guide 2017, seus recursos
procuram ser contextualizados equilibrados, abrangentes e flexíveis visando
melhorar a eficiência e a eficácia de projetos e planos de desenvolvimento. Para
sua fase de planejamento, propõe que a equipe desenvolva um plano de
implementação abrangente e detalhado, fornecendo um modelo amplo que é
revisitado durante sua execução e atualizado quando se detecta necessidade de
refletir sobre possíveis mudanças dos contextos iniciais. Entre outras
ferramentas comuns às metodologias já apresentadas, usa a interpretação da
matriz de estrutura lógica que identifica e comunica os relacionamentos lógicos
do plano, acompanhando uma coerência vertical que conecta os níveis das
diretrizes para o desenvolvimento, com os indicadores em cada nível horizontal
da estrutura lógica e do seu plano de implementação.
Tem por base cinco princípios de gerenciamento:

• Equilíbrio (gestão de modo equilibrado, aplicando um rigor igual em todas

as etapas);
• Abrangência (as instruções de gerenciamento devem ser aplicadas de
modo consistente e sistêmico durante sua implementação);
• Integração (todos os aspectos do gerenciamento devem estar alinhados
e coordenados como meio de garantir que todos os elementos de
definição, monitoramento e implementação ocorram uniformemente);
• Reiteração (revisitar e repetir os processos de gerenciamento durante sua
implementação para confirmar que suas pretensões e resultados
permaneçam relevantes, aperfeiçoando e ajustando; e
• Participação (incluir grande variedade de interessados desde a
identificação, planejamento, implementação e monitoramento para

17
 garantir transparência, aprimorar a qualidade, aumentar a capacidade
humana e fortalecer a adesão em todos os níveis), sendo este último
princípio bastante alinhado com a coisa pública, tendo sido adotado para
planos regionais que priorizam a participação da sociedade civil com
audiências, oficinas e reuniões para gestões participativas.

NA PRÁTICA

Utilizando a ferramenta SWOT, vemos a seguir um exemplo de análise do

cenário verificado em uma estrutura de atendimento público de saúde, em uma
região formada por municípios atendido por um consórcio que presta serviço
médico básico, e que se propõe a melhorar:

Figura 2 – Exemplo de análise de cenário

Evidenciam-se com essa ferramenta os impactos internos, controláveis, e

externos, como riscos a serem geridos, mas deve-se buscar o cruzamento das
informações para transformar um aspecto negativo em positivo.

FINALIZANDO

Independentemente do método ou ferramenta adotada para o

planejamento estratégico, sua elaboração implica debater problemas e temas
típicos do setor público, como: análise de cenários e visão de futuro, grau de
governança e nível de governabilidade, comportamento dos stakeholders,
efeitos combinados de ações, impacto e conveniência dos planos. Mas sempre
cientes de que, na sua composição e implementação, haverá gestão de conflitos
buscando o consenso, inclusive dentro de segmentos amplos e complexos tão

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 diversos e divergentes na esfera pública, em que não é possível empregar
quaisquer dessas ações sem considerar as atividades de mediação e
coordenação em diferentes níveis.

REFERÊNCIAS

JORDÃO, S. Minha coleção de frases. Sônia Jordão, S.d. Disponível em:

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SANTA CASA DE VALINHOS. Disponível em:

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