PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARA A GESTÃO PÚBLICA

AULA 6

Prof. Milton de Almeida

 CONVERSA INICIAL

A aplicação dos conhecimentos em estudo nesta disciplina tem por

objetivo o uso do planejamento estratégico para o desenvolvimento de uma
região, município ou espaço com características específicas, conciliando uma
ocupação ou conservação com o uso sustentável, de acordo com as vocações
e necessidades dos usuários ou das comunidades locais. Nesse caso, são
consideradas as potencialidades e possibilidades de exploração econômicas,
gerando produção, empregos e renda, além das alternativas para a mobilidade
e das indicações para implantação de infraestrutura, considerando questões
ambientais, saúde, educação e cultura, ou demandas específicas. Nesta aula,
abordaremos a prática de fases desse planejamento para um desenvolvimento
regional, como alinhamento estratégico a Planos de Governo, Indicadores,
elaboração de cenários e visão de futuro, análise de contexto, monitoramento e
participação da sociedade, e alguns fatores específicos, como financiamentos,
inclusive internacionais, e parceria pública-privada (PPP) relacionada à
desestatização corrente.

TEMA 1 – O PLANEJAMENTO NO DESENVOLVIMENTO REGIONAL

Visualizar um plano construído em etapas facilita sua elaboração e

compreensão, ou mesmo seu alinhamento a um Termo de Referência que possa
precedê-lo. Por Termo de Referência, entende-se o documento que, após a
definição da demanda, caracteriza os pormenores necessários para que um
projeto atinja seu objetivo, similar ao Projeto Básico preconizado pela Lei n.
8.666/1993, posteriormente definido no Dec. n. 3.555/2000 como um instrumento
com elementos capazes de propiciar avaliação de custo, métodos, estratégia,
critérios e prazo, de forma clara, concisa e objetiva; praticamente um pré-
contrato. Importa assim determinar seu cronograma, ou seja, o tempo necessário
para a elaboração do plano, além do necessário para atividades que podem
acontecer posteriormente e/ou durante o desenvolvimento: reuniões técnicas;
oficinas participativas e audiências públicas com todos os representantes da
sociedade civil organizada e dos poderes públicos federais, estaduais e
municipais. Isso evidencia a necessidade de um trabalho baseado no diálogo e
na participação do cidadão, seguindo o interesse dos municípios e do segmento
social e econômico. Em função da capacitação e do treinamento para

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 desenvolver o planejamento estratégico e aplicá-lo para redigir, conforme
esperado, o Plano de Desenvolvimento, e de acordo com o tempo previsto, o
gestor e sua equipe terão a competitividade proporcional para obter sucesso nas
ações empreendidas. Assim, a correta utilização de ferramentas metodológicas
e instrumentos é imprescindível; realiza-se uma ampla pesquisa e diagnóstico
da região, fundamentada nos eixos Socioterritorial, Institucional, Ambiental,
Econômico e de Infraestrutura, os quais, unidos, apresentam todo um contexto
sustentável, que proporcione a possibilidade de construir cenários e uma visão
de futuro como resultado da aplicação do plano. Deve contemplar um Plano de
Ação com propostas, programas e projetos para serem executados em períodos
determinados, a curto, médio e longo prazo, resultando em um Plano de
Desenvolvimento que possa sair do papel, sendo consultado quando necessário,
com apoio às ações de todas as áreas de atuação dos municípios e das
instituições envolvidas, cuja aplicação conduza aos resultados previstos de
forma efetiva e sustentável.
No decorrer do estudo, deve-se considerar a identificação das prioridades
de acordo com as demandas, as cadeias produtivas, e em quais segmentos há
potencial para crescimento e dinamização da economia, respeitando sempre o
aproveitamento e a preservação de valores e patrimônios naturais, cênicos e
histórico-culturais existentes, com propostas claras e bem estruturadas, com
ênfase no aspecto social, a depender de indicadores como o IDH (Índice de
Desenvolvimento Humano) e da necessidade de se criar novas oportunidades
de emprego e renda, suprindo possível demanda da população em relação à
oferta de serviços e equipamentos sociais, saneamento, acessibilidade,
comunicação e infraestrutura urbana. Entre outros aspectos, não só por atenção
a exigências do terceiro setor e, mais frequentemente, do Ministério Público,
deve-se prever e zelar pela implantação de proteção ao meio ambiente, à
biodiversidade, à regularização fundiária e às populações em risco. A instituição
da gestão regional, monitoramento suprainstitucional, independentemente da
continuidade política partidária, é de suma importância, atuando com a
sociedade civil, a academia, as ONGs e o Ministério Público. Assim, como
veremos na sequência, não pode haver dúvidas quanto a contextos, cenários e
visão do futuro, devendo-se respeitar o Plano de Governo assumido e a
viabilidade perante os recursos disponíveis.

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 Com o Plano de Ação, elaboramos uma relação mais específica para cada
ação proposta, conforme os citados eixos estratégicos e os possíveis
indicadores, como abordaremos a seguir, generalizadamente:

• Socioterritorial: Condição de vida da população e satisfação de suas

necessidades, da qualidade de vida e justiça social (trabalho, renda,
saúde, educação, habitação, lazer etc.);
• Ambiental: Uso dos recursos naturais e degradação do meio ambiente
(terra, água, saneamento, biodiversidade);
• Infraestrutural: Estruturas de acesso e circulação de pessoas, logística,
recursos energéticos, telecomunicações e saneamento;
• Econômico: Desempenho econômico e financeiro e respectivos impactos
nos recursos existentes (processos produtivos, consumo);
• Institucional: Capacidade de efetivação das mudanças requeridas para o
desenvolvimento da região, envolvendo quadros institucionais e a
capacidade institucional formalizada.

Observa-se que tais questões são de difícil medição. A visão estratégica

de futuro impressa a um plano de desenvolvimento regional exige dos municípios
envolvidos maior solidariedade na construção de mecanismos de cooperação
com o governo do estado. O plano deve estruturar as diretrizes necessárias ao
estabelecimento de uma rede de cidades mais equilibrada, cuja gestão, com
base na cooperação, pode evitar a duplicação de esforços e maximizar o alcance
de recursos naturais, humanos e financeiros empreendidos em prol do
desenvolvimento sustentável da região, ampliando ainda o atendimento à
população, reduzindo as desigualdades socioespaciais e econômicas, e
valorizando possíveis diversidades em termos sociais, culturais, ecológicos e
específicos, que possam se destacar no contexto do ambiente em questão,
sempre pensando no futuro comum desejado.
Também devemos considerar, nos Planos Regionais, as Funções
Públicas de Interesse Comum (FPIC). Entende-se por função pública de
interesse comum a “política pública ou ação nela inserida cuja realização por
parte de um Município, isoladamente, seja inviável ou cause impacto em
Municípios limítrofes”, conforme a Lei Federal n. 13.089, art. 2º, II (Brasil, 2015).
Já no caso de municípios que se caracterizam como Região Metropolitana (RM),
a Lei Complementar n. 111, de 11 de agosto de 2005, define as atividades que

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 constituem as funções públicas de interesse comum, delimitando seus campos
de atuação e os critérios de parceria, com destaque ainda para a promoção do
desenvolvimento econômico e social da RM, com a partilha equilibrada de seus
benefícios e a definição de políticas compensatórias dos efeitos da sua
polarização, como objetivos das FPICs, cabendo aos agentes envolvidos no
exercício dessas funções a adoção permanente das medidas legais
administrativas necessárias. Nesse caso, ainda temos o Estatuto da Metrópole,
que fornece orientações quanto à execução das funções públicas de interesse
comum – seja por meio de governança interfederativa (Lei n. 13.683/2018), de
consórcios intermunicipais (Lei Federal n. 11.107/2005), ou parcerias público-
privadas (como veremos na sequência), de acordo com a Lei Federal n. 13.089,
art. 9º, X.
Como FPICs, há ações, no plano, que podem servir genericamente para
outros planos que não o RM, a seguir exemplificadas:

• Planejamento integrado do desenvolvimento econômico e social;

• Saneamento básico, notadamente abastecimento de água, rede de
esgoto e serviço de limpeza pública;
• Uso do solo metropolitano;
• Transportes e sistema viário;
• Aproveitamento de recursos hídricos e controle de poluição ambiental;
• Outros aprovados no Plano de Desenvolvimento Regional Integrado
(PRDI), quando houver.

Ainda no caso de Regiões Metropolitanas, a partir da homologação do

Estatuto da Cidade (Lei federal n. 10.257/2001), com a obrigatoriedade de os
municípios desenvolverem Planos Diretores Municipais, buscou-se identificar
serviços comuns a mais de uma municipalidade. Com esse intuito, devem ser
analisados relatórios que deram origem às leis vigentes dos planos diretores
municipais e em seus relatos de diagnóstico, identificando serviços comuns, tais
como:

• Conectividade viária, com ações de obras viárias e duplicações de

rodovias;
• Planos de Ação e Investimentos;
• Mitigação de impactos ambientais em rios compartilhados, muitas vezes
ocasionados pela ausência de tratamento de resíduos urbanos;

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 • Consórcios Intermunicipais de Saúde;
• Hospitais.

Sob a mesma lógica de análise e busca por informações quanto às

funções de interesse comum, devem ser analisados relatórios referentes aos
Planos de Mobilidade, obrigatórios para esses municípios a partir da Lei federal
n. 12.587/2012, da Política Nacional de Mobilidade Urbana.

TEMA 2 – PLANOS DE GOVERNO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Já durante a campanha, os candidatos apresentam planos de governo

com diretrizes do que pensam implementar caso eleitos. Apesar de muitas vezes
constarem generalidades e banalidades, há determinações importantes, e
legalmente torna-se um documento oficial com ações que podem ser conferidas
e cobradas futuramente.
Assim, é praticamente necessário que todo candidato a chefe do
Executivo elabore um plano estratégico básico, ou pelo menos seus elementos
prioritários, pois a Lei n. 9.504/97 exige que ele seja entregue à Justiça Eleitoral,
como documento obrigatório para possibilitar o registro da candidatura. A
Constituição atribui ao presidente da República a tarefa de remeter o plano de
governo no início de cada sessão legislativa (art. 84, XI). Apesar de não
estabelecer penas para os chefes de executivo eleitos que não cumpram um
plano de governo – que pode inclusive ter ajustes durante a campanha
(geralmente, conforme sua repercussão) –, posteriormente as propostas ficam
disponíveis no site do Tribunal Superior Eleitoral. Ou seja, se não cobrado, trata-
se de mera exigência burocrática. Para o gestor público de planejamento, no
entanto, o plano é a base para o estabelecimento e o ajuste de sua estratégia,
alinhada aos resultados de gestão, sob o foco da missão institucional.
Além da cobrança pelos eleitores, e de ser usado na campanha para
marketing (a favor ou pelos adversários), sob o aspecto prático, ao se elaborar
o plano de governo, é preciso entender de quem é a competência federativa,
considerando a interdependência entre município, estado e federação. É preciso
pensar também nos requisitos legais, para evitar fazer promessas de
competência de outro nível federativo (ou com requisitos vinculados); na
disponibilidade de viabilizar recursos e investimentos; e no prazo tangível para
implementar as ações.

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 Outros fatores aparecem como importantes instrumentos para à
consolidação de planejamentos estratégicos: contextualização e diagnósticos
reais e concisos do ambiente a intervir, pensando em cenários com visão do
futuro. Desde o Plano de Governo, já está em movimento o processo de gestão:
o conhecimento do ambiente atual e futuro, contextualizado, é primordial, sendo
necessária contextualização da região em estudo, com levantamento e análise
de dados primários e secundários, mapas georreferenciados, diagnóstico da
realidade, utilização da matriz Fofa (Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças) e benchmarking de boas práticas, nacionais ou internacionais, com a
elaboração de diagnóstico integrado de todos elementos que abrange. Aplicando
as informações e os dados em propostas inovadoras, soluções e projeções,
viabiliza-se uma legítima construção de cenários e uma visão de futuro,
relacionada a um plano de governo ou a uma fase inicial de construção de
prognóstico para o futuro, estabelecendo uma ligação entre o diagnóstico
anterior e a elaboração dos Planos e Propostas. Com os cenários, é possível
contemplar visões do mundo a partir das quais podemos tomar decisões que
ajudam todos a compreender os impactos das ações do presente no futuro
desejado. Também é possível detectar e evitar problemas antes que eles
aconteçam. Os Planos e Propostas buscam demonstrar a viabilidade para os
cenários de futuros hipotéticos, que servirão de subsídio aos debates públicos,
que ocorrem, por exemplo, durante oficinas de construção de cenários e visão
de futuro.
Os cenários são considerados como horizontes de futuro de curto, médio
e longo prazo. Propõem a construção de uma visão futura com desenvolvimento
sustentável, por meio de estratégias de complementariedade entre as
dimensões social, econômica, ambiental e institucional da região,
compartilhadas por todos. Esse planejamento, a partir de cenários, tem o
propósito de auxiliar os atores a mudar sua visão de realidade, com a intenção
de combinar a visão da realidade atual com a realidade futura, buscando, a partir
dessa síntese, fomentar um conjunto de ações robustas no presente, que
tenham impactos positivos no futuro. Entre os desafios dessa fase, é comum a
dificuldade na consolidação das políticas regionais, em equilíbrio com
movimentos exógenos e endógenos, com uma consciência de mútua valorização
das iniciativas locais e das políticas nacionais, mas em caráter coletivo, como

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 política regional e integradora, além da identificação dos interesses públicos
daqueles segmentados.
Para elaborar os cenários, devemos avaliar a região em estudo,
questionando quais são as variáveis do ambiente externo que mais podem
impactar o desempenho da administração pública, quais são as possibilidades
de comportamento dessas variáveis em um período de médio e longo prazo, e o
que a organização fará para, se não for possível eliminar, ao menos minimizar o
impacto negativo, aproveitando as oportunidades para tanto. Nisso, importa
considerar a sua influência em políticas públicas, legislação, tecnologia,
inovação, meio ambiente, educação, educação sociocultural e demais áreas,
inclusive integradamente.

TEMA 3 – INDICADORES E MONITORAMENTO

Tanto para o convencimento das propostas quanto para a avaliação dos

resultados, as justificativas são essenciais para o planejamento estratégico. Sem
indicadores, faltam dados quantitativos e de conformidade capazes de prover
sentido. Para serem identificados e checados, eles devem ser considerados
junto com monitoramento, fiscalização e controle, que se completam entre si, e
com a finalização dos projetos e programas, para a consolidação e uso
recorrente, não sem a devida atualização.
Assim, é necessário definir o melhor conjunto de indicadores, adequados
a desempenho, com suas interações. Além disso, eles devem ser mensurados
recorrentemente. Geralmente, temos muitos indicadores, sendo necessário
estabelecer esse conjunto alinhado ao objetivo do plano, de modo que sejam
calculados com precisão, coerência e clareza. Portanto, devem ser
retroalimentado com informações que informalmente denominamos 3V:
verídicas (fontes comprovadas e atualizadas), volumosas (quantidade
significativa e considerável, com unidade métrica) e variadas (podem ser
cruzadas em diferentes avaliações ou especificamente, caso a caso).
Indicadores podem ser conceituados como indicações mensuráveis que
possibilitam informações e dados para os objetos em questão, sejam físicos ou
atributos, como desempenho, que possamos usar para controle, comunicação e
ajustes, visando melhoria e justificativas. Qualitativos ou quantitativos, é
necessário que sejam válidos; para tanto, cabe mensurar o que necessita ser
medido, mesmo sendo uma percepção ou comportamento, desde que seja
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 relevante e claro. Os indicadores também devem ser confiáveis, precisos,
segundo normas (quando couber), oferecendo uniformidade comparativa, com a
mensuração consistente da mesma relação, e todas as vezes da mesma forma.
O excesso de dados desnecessários ou com níveis difíceis de comunicação
pode, contrariamente, prejudicar o desempenho. Por isso, é importante avaliar
previamente o que medir, se é importante e viável, e qual o padrão de qualidade
aceitável da medida, investigando objetos e fenômenos. Mais do que isso,
busca-se desenvolver possível aprendizado específico para o plano, que sirva
para calibrar estratégias e orientar decisões, a funcionalidade e a finalidade,
verificando o alcance de objetivos e resultados. Para melhorar a eficiência dos
indicadores, buscar-se o uso adequado de recursos para adoção, gerindo com
controle e responsabilidade, além de se praticar a transparência nas políticas em
curso durante o monitoramento. Os indicadores podem ser identificados sob o
ponto de vista, por exemplo, de:

• Beneficiários;
• Sociedade e comunidade indiferenciada;
• Processos Internos;
• Aprendizado, capacitação e crescimento sustentável.

Pelo fato de serem imprescindíveis, convém trabalhar os indicadores com

um conjunto que possa ser combinado para avaliações não previstas, se
necessário, ou para quesitos não previsíveis – porém, logicamente sempre
vinculados ao objetivo do Plano e à Missão da instituição. Com o uso de
indicadores, podemos, por exemplo, buscar um resultado fiscal sustentável e
previsível, implementando planejamento integrado com uma política fiscal que
busca fomentar o desenvolvimento econômico. Nesse caso, o foco pode estar
em dados como o resultado fiscal, a sua sustentabilidade e previsibilidade, a sua
integração com o planejamento da política fiscal de curto, médio e longo prazos;
considera-se também a taxa de crescimento do PIB real, nominal e per capita, e
demais resultados financeiros (primário, nominal, político etc.), marcos, taxas e
índices relativos. Nesse caso, isto permitiria a integração do planejamento da
política fiscal e a possível reprogramação fiscal de metas e iniciativas.
Assim, os indicadores proporcionam efetividade, influindo nas dimensões
de resultados, nos impactos gerados por produtos, serviços, processos,
programas e projetos, elevando o grau de satisfação ou ainda o valor agregado.

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 Já para a fiscalização e controle de projeto, deve ser desenvolvido um
plano de monitoramento e avaliação que apresente metas e indicadores
específicos para quantificar as expectativas de resultado e impacto das ações
dos Programas e Projetos propostos. Por monitoramento, entendemos uma
modalidade de fiscalização, como útil instrumento de fiscalização utilizado para
verificar o cumprimento das deliberações do plano e dos resultados esperados.
Durante todo o período de implementação do plano, os processos de
monitoramento, fiscalização e controle devem ser gerenciados como uma ação
constante, concomitantemente ao ciclo de vida de projetos e programas. Esse
processo visa garantir o acompanhamento do desempenho do progresso do
plano, com a identificação de desvios do que foi planejado em relação ao que
vai sendo realizado, além de ajustes, correções e mudanças necessárias. Por
conta disso, trata-se de um processo adjunto à gestão da implementação, como
atividade típica e clássica da administração, sempre exercido em função da
busca de mais qualidade e efetividade. O gestor público gerente deve estar
permanentemente atento a qualquer mudança no ambiente, para atuar de forma
proativa, procurando evitar ou amenizar os problemas, visando alcançar os
objetivos definidos com melhores resultados.
O processo de controle e monitoramento é considerado uma boa prática
de gerenciamento, recomendada para garantir a integração e a interação entre
as fases do plano, até o seu encerramento, em todas as etapas
simultaneamente. Assim, trata-se de um instrumento de segurança, de gestão
de risco e, dependendo da metodologia, de oportunidade de inovações, que se
inicia com a execução do plano, prevendo elementos e técnicas para
fiscalização, monitoramento e controle, com medições associadas aos
indicadores. Só finaliza com o enceramento, que, adequadamente registrado,
ainda provê dados e informações retroalimentadoras para se aplicar de forma
evolutiva em planos futuros.

TEMA 4 – FINANCIAMENTOS E VIABILIZAÇÃO DE RECURSOS

Para cumprir o Plano de Governo, ou simplesmente para realizar

investimentos relevantes e necessários para o desenvolvimento e a manutenção
dos programas públicos, nem sempre há a disponibilidade de recursos. Seja para
investimentos nas ações planejadas, demandas ou necessidades prementes, há
que se resolver a possível escassez de caixa, a indisponibilidade momentânea
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 ou a captação não alinhada ao prazo necessário às efetivações. Desse modo, o
agente público muitas vezes é obrigado a buscar, para a instituição onde atua,
linhas de financiamentos em entidades nacionais ou internacionais, financeiras
e agências de desenvolvimento, para viabilizar planos estratégicos na
elaboração, implementação e execução de programas, processos e projetos
públicos. Trata-se de recursos extraorçamentários, que não têm origem na
arrecadação própria, nem são provenientes de transferências e convênios
interfederativos. Efetivar operações de crédito interno e externo com grandes
instituições financeiras para custear as ações é prática corrente, podendo ser de
curto prazo até operação de no máximo um ano, ou médio e longo prazo, se
acima desse período, de acordo com a Secretaria do Tesouro Nacional.
No setor de orçamento, as instituições com atividades de gestão e
planejamento, ou com essas atribuições, devem manter tratativas estratégicas
com as instituições financeiras e as agências de desenvolvimento, para apoiar,
economicamente, projetos, programas de governo e investimentos novos ou
emergentes. Assim, intermedia-se por exemplo com o Banco do Brasil ou a
Caixa Econômica Federal (autoridades de apoio, social, foco habitacional e
saneamento básico); o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES, entre outros regionais); Agências de Fomento (geralmente na unidade
de federação); e fontes externas, como o BID (Banco Interamericano de
Desenvolvimento) e o Banco Mundial (entidades Bird – Banco Internacional para
Reconstrução e Desenvolvimento, AID – Associação Internacional de
Desenvolvimento etc.). Inclusive, o poder de voto no Banco Mundial em 2010 foi
revisto para atender melhor as demandas de países em desenvolvimento, de
modo que o Brasil obteve ganhos significativos. Alguns contratos de colaboração
financeira, inclusive, não são reembolsáveis – geralmente, os de cunho social,
como projetos com geração de trabalho e renda, ou sociais, além dos de
repactuação de dívidas.
A Lei Complementar n. 101/2000 – Lei de Responsabilidade, já abordada
nesta disciplina, define a operação de crédito como o compromisso financeiro
assumido em razão de mútuo, abertura de crédito, emissão e aceite de título,
aquisição financiada de bens, recebimento antecipado de valores provenientes
da venda a termo de bens e serviços, arrendamento mercantil, e outras
operações assemelhadas, inclusive com o uso de derivativos financeiros. O

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 reconhecimento, a assunção e a confissão de dívidas podem ser considerados
operação de crédito.
O agente público conta, para orientação de como fazer a preparação e
conseguir a autorização e contratação para operações de crédito (além de
plataformas on-line), com o Manual para Instrução de Pleitos da Secretaria do
Tesouro Nacional (STN), para a análise de contratação por estados, Distrito
Federal e municípios, inclusive autarquias, fundações e empresas estatais
dependentes; a análise de concessão e verificação de limites e condições cabe
ao Ministério da Fazenda. Para mais informações sobre as etapas do processo
de contratação de operações de crédito externo, há o Manual de Financiamentos
Externos para o Setor Público do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão. O cadastramento e o acompanhamento das solicitações são possíveis
em uma mesma plataforma WEB, e a avaliação do processo é elaborada pela
Comissão de Financiamentos Externos (Cofiex) que também acompanha
possíveis ajustes para os contratos.
As esferas do poder se sujeitam às normas da Lei de Responsabilidade
Fiscal para a contratação de operações de crédito interno e externo, Se o crédito
é externo, sujeitam-se também à autorização do Senado Federal, conforme a
Constituição Federal de 1988; posteriormente, quando da aprovação, ainda
passa por critérios da STN e da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional. Entre
outras análises, documentais e de garantias, verifica-se o cumprimento dos
limites de gastos com pessoal, tributos não inadimplentes (inclusive de
empréstimos e financiamentos devidos à União), prestação de contas de
recursos recebidos, limites constitucionais relativos à educação e à saúde
cumpridos etc. O processo acontece antes da assinatura do contrato, havendo
ainda outras formalidades, semelhantes aos trâmites para operações internas,
dispensando-se algumas autorizações e atendendo-se às normas do Conselho
Monetário Nacional.

TEMA 5 – INSTITUIÇÕES PÚBLICAS E PPP

Podemos adotar um conceito amplo de Parceria Público-Privada (PPP):

trata-se do instrumento de cooperação entre o setor público e privado,
objetivando a prestação de serviço público, precedido ou não de obra, com base
no controle constante da qualidade e na partilha eficiente de riscos e da

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 economicidade de recursos públicos. O esquema gráfico a seguir demonstra
sistematicamente essa estrutura.

Figura 1 – PPP

Como podemos observar, há basicamente duas modalidades de Parceria

Público-Privada (PPP):

• Concessão administrativa: É quando a Administração Pública é usuária

direta ou indireta do serviço público concedido. Por exemplo: centrais de
atendimento, escolas, centros de ressocialização, hospitais etc.
• Concessão patrocinada: É quando parte da remuneração do serviço
entregue à população é paga pelo Estado, na forma de contraprestação.
O usuário contribui com o restante dos custos do investimento, por
intermédio de uma tarifa decorrente do uso de equipamento público. Por
exemplo: rodovias, ferrovias etc.

Alguns marcos legais determinam os preceitos jurídicos para

constituições, aplicações e demais elementos a considerar: a Lei Federal das
concessões, de n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, e a Lei Federal das
Parcerias Público-Privada, de n. 11.079, de 30 de dezembro de 2004.
Vejamos os requisitos Legais Básicos das PPPs:

• Prazo do contrato: Limite do contrato de não menos que 5 anos e não

superior a 35 anos;
• Valor do contrato: Valor contratual mínimo de R$10 milhões;
• Restrição: Não permite contratação com o objetivo único de fornecimento
de mão de obra, fornecimento e instalação de equipamentos ou mera
execução de obra pública;

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 • Limite fiscal: Limite de 5% da Receita Corrente Líquida para despesas
anuais com contraprestação. (Lei n. 12.766 de 27 de dezembro de 2012,
art. 28).

Alguns dos Benefícios da PPP: transferências de riscos; controle de

prazos e custos; controle mensal de qualidade e eficiência; incorporação de
processos inovadores; reversão completa dos bens adquiridos.
Processo de Monitoramento e Avaliação de uma PPP:

• Execução: A empresa executará os serviços para os quais foi contratada;

se precedida de obra o Estado aguardará a disponibilização dos serviços;
• Mensuração: Durante a operação, um avaliador independente colherá
mensalmente os indicadores de qualidade e de eficiência dos serviços,
previstos em contrato;
• Avaliação: Os indicadores de qualidade e eficiência são entregues ao
Estado, que avalia sua performance em conjunto com a CPPP;
• Pagamento: O Estado pagará proporcionalmente em função da qualidade
dos serviços prestados, motivando o parceiro a buscar sempre a plena
qualidade e eficiência do serviço.

NA PRÁTICA

Um plano para desenvolvimento regional sustentável deve ter o devido

apoio financeiro e legal. Por isso, deve sempre estar previsto e/ou alinhado às
Leis Orçamentarias (Plano Plurianual, Lei de Diretrizes Orçamentárias e Lei de
Orçamento Anual). Assim, apresentamos também as possibilidades de
aprovações posteriores, com a consideração de importantes assuntos,
abordados como fontes de financiamento e de parcerias pública-privadas.
Depois de redigido, torna-se um documento que considera as
potencialidades e os desafios de municípios que compõem a região a um
ambiente específico, geralmente com interações geográficas, culturais,
econômicas, ou outras, inclusive considerando problemas graves, como baixo
IDH ou outros índices sociais. Deve desenvolver ações e diretrizes necessárias
para atrair novos investimentos, com crescimento sustentável, de forma
distribuída e equânime. Há extenso trabalho multisetorial, com especialistas de
diversas áreas na elaboração do plano, desenvolvido em reuniões técnicas,
oficinas participativas e audiências públicas (que reúnem às vezes centenas de

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 pessoas, representantes da sociedade civil organizada e dos poderes públicos
federais, estaduais e municipais). Assim, é necessária intermediação
profissional, não só técnica, como carismática, por ser um trabalho que se funda
no diálogo, na voz e na participação do cidadão, seguindo o interesse dos
municípios e do segmento social e econômico em questão. Deve haver
constante pesquisa, com diagnóstico do ambiente, fundamentada nos eixos de
estudos priorizados, como Socioterritorial, Meio Ambiente, Infraestrutura,
Economia e Institucional, culminando na construção de cenários e na visão de
um futuro, segundo os prazos estipulados e estimados. A partir daí, é elaborado
o Plano de Ação, contendo propostas, programas e projetos a serem executados
quando oportuno, em suas várias áreas, conforme a prioridade e/ou política
pública.

FINALIZANDO

O caminho da sustentabilidade, que deve ser percorrido pelo agente

público, terá rumo certo apenas com a participação dos cidadãos que
representam a comunidade contribuinte, com respeito às carências, com ética,
moral e critérios legais. Assim sendo, um plano estratégico, quando regional, ou
a depender da amplitude do município ou ambiente que engloba (por exemplo,
um grande polo turístico ou de Arranjo Produtivo Local), deve envolver os mais
diversos segmentos da sociedade, contando com participantes indicados em
consultas públicas, reuniões e audiências abertas à população. A gestão
democrática estabelecida durante o processo da construção de um plano deve
nortear a transparência, a publicidade e a participação da sociedade na
discussão, com debates e sugestões durante todo o tempo, como dinâmica para
a elaboração do trabalho.
É preciso abordar temas relevantes, como as dimensões ambientais,
socioeconômicas, de infraestrutura territorial, mobilidade urbana, transporte,
logística, saúde e educação, além de potenciais e oportunidades, fraquezas e
ameaças. As considerações devem ser levantadas por amplas pesquisas de
especificidades do ambiente em questão. Deve-se garantir a construção coletiva
do cenário almejado, com sustentabilidade, em busca de justiça social, com
distribuição de renda ou benefícios, trazendo bem-estar e qualidade de vida para
os cidadãos da presente e futuras gerações.

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 REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei n. 13.089, de 12 de janeiro de 2015. Diário Oficial da União, Poder

Legislativo, Brasília, DF, 13 jan. 2015.

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