CONHECIMENTO CRÍTICO E ESTRATÉGICO EM CONVÊNIOS E

CAPTAÇÃO DE RECURSOS MUNICIPAIS

Daniela Chagas Pacheco1

José Gilberto Formanski2
Ana Maria Bencciveni Franzoni3

RESUMO
Os municípios brasileiros, de praxe, ficam com a menor parte da arrecadação dos impostos. E
os convênios configuram-se importante meio de entrada de recursos financeiros para suprir
várias áreas de interesse público. Este artigo tem por objetivo mapear os conhecimentos
críticos e estratégicos utilizados pela equipe de profissionais do setor de Convênios e
Captação de Recursos da Prefeitura Municipal de Criciúma, bem como, identificar as práticas
de Gestão do Conhecimento (GC) utilizadas, e dentro desse sistema, contribuir para o
desenvolvimento de atividades de captação de recursos mais eficientes, e obter melhores
resultados para a organização pública. A análise de conhecimentos críticos e estratégicos foi
realizada no intuito de encontrar pontos fracos e oportunidades de melhorias. Trata- se de um
estudo de caso, pesquisa exploratória, bibliográfica e documental. Este estudo mostrou que os
conhecimentos sobre sistemas de convênios, das fontes de recursos e de elaboração de
projetos e planos de trabalhos são críticos na Prefeitura Municipal de Criciúma por sua
relevância vulnerabilidade e escassez.

Palavras-chave: Gestão de Convênios. Conhecimento Crítico. Conhecimento Estratégico.

ABSTRACT

1
UFSC, danielachagaspacheco@gmail.com
2
UFSC, formanski@gmail.com
3
UFSC, afranzoni@gmail.com

719
Brazilian municipalities, as usual, stay with the lower part of the collection of taxes. In
addition, covenants are configured through important input of financial resources to cover
various areas of public interest. This article aims to map the critical and strategic knowledge
used by the team of professionals of the Covenants and Fundraising Criciúma City Hall, and
identify practices of Knowledge Management (KM) used, and within that system, contribute
to the development of fundraising activities more efficient and get better results for the public
organization. The analysis of critical and strategic knowledge was performed in order to find
weaknesses and opportunities for improvements. This is a case study, exploratory research,
literature and documents. This study showed that the systems knowledge of agreements, the
funding sources and preparation of projects and work plans are critical in the Municipality of
Criciúma by relevance vulnerability and shortage.

Keywords: Management Covenants. Critical knowledge. Strategic Knowledge.

1. INTRODUÇÃO

O setor público encontra-se diante de um paradigma de ineficiência e é pressionado a

demonstrar com clareza sua contribuição social e eficácia na utilização dos recursos cada vez
mais escassos (SANTOS, et al 2008).
Os municípios brasileiros ficam com a menor parte da arrecadação dos impostos, e
enfrentam dificuldades orçamentárias diversas, onde os convênios passam a ser uma
importante alternativa para captação de recursos, no intuito de cobrir despesas e possibilitar
inúmeras atividades de interesse público. As prefeituras podem captar recursos em diversas
áreas junto ao governo, federal, estadual e inclusive internacional, a fim de concretizar
projetos de infraestrutura, saúde, habitação, educação, entre outros. Para que tenham êxito e
possam receber e usufruir dos benefícios oferecidos, necessitam de profissionais com
conhecimentos muito peculiares (MATIAS, 2009).
Atualmente, conseguir identificar e reter talentos é o mais importante; e, muitas vezes,
os profissionais, mesmo não ocupando posições hierárquicas de destaque no organograma
formal, desempenham uma função central no organograma informal, o qual determina como o
trabalho é realmente realizado no dia a dia (FORMANSKI, 2011).
Em geral no setor público, não somente refletido no desenho estrutural adotado, mas
também nas práticas de governo, a gestão de pessoas encontra-se em estágio bastante
defasado, sendo importante, avançar agregando funções que valorizem o capital humano
disponível e potencial (BERGUE, 2010).
As pessoas, trabalhando no dia a dia organizacional, desenvolvem suas competências e
criam sistemas administrativos para atenderem suas necessidades nas relações com
fornecedores e clientes, formando assim o conjunto de ativos intangíveis - ou capital
intelectual - composto por: competência do funcionário, estrutura interna e estrutura externa.
Estes ativos se valorizam cada vez que são compartilhados, sendo que a receita mais valiosa
gerada pelos clientes não é o dinheiro, mas o conhecimento (SVEIBY, 1998).
Portanto, a identificação de conhecimentos e o mapeamento das relações entre
profissionais são estratégicos (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2006). As pessoas têm papel
crítico sendo importante mapear os conhecimentos e analisar relacionamentos, para identificar
as forças e ineficiências causadas pelas atitudes das pessoas que formam a organização
(CHAN e LIEBOWITZ, 2006). Levando em consideração a importância da captação de
recursos para prefeituras, e a complexidade desta atividade desenvolvida por profissionais
com competências específicas, este estudo parte da pergunta: Quais os conhecimentos críticos
existentes na captação de Recursos da Prefeitura Municipal de Criciúma?
Pretende-se, mapear os conhecimentos estratégicos e críticos utilizados pela equipe de
profissionais do setor de Convênios e Captação de Recursos da Prefeitura Municipal de
Criciúma, bem como identificar as práticas GC, contribuindo para obtenção de melhores
resultados na organização pública.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GESTÃO DE CONVÊNIOS E CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Captação de recursos diz respeito a obtenção de dinheiro ou produtos, ou qualquer

outro beneficio que permita aos municípios a execução de programas, obras ou atividades.
Acontece por intermédio de repasses de origem federal, estadual ou através de outras fontes
aos municípios por meio de transferências (BRASIL, 2001). E, Convênio é um dos
instrumentos de que o Poder Público se utiliza para associar-se com outras entidades sejam
elas públicas ou privadas (DI PIETRO, 2005). É o que formaliza e disciplina as obrigações e
regras que devem reger as relações de dois ou mais participes com interesse comum, mediante
formação de uma parceria. (BRASIL, 2008A).
Trata-se de uma parceria, onde os participantes somam esforços para atingir um
mesmo objetivo, na qual um deles é responsável por fazer a transferência dos recursos
financeiros, enquanto o outro de executar o projeto, e realizar uma contrapartida, que pode ser
uma parcela dos recursos financeiros, humanos, em bens ou serviços (BRASIL, 2008A).
Os convênios públicos são regidos pela Instrução Normativa STN nº. 01 de 1997, e
estão sujeitos a procedimentos licitatórios de acordo com a Lei nº. 8.666. São celebrados para
realização de projetos, atividades ou trabalhos que tenham recursos financeiros vindos do
orçamento público, e não existe um modelo próprio para sua formalização, mas, sim
cláusulas, condições obrigatórias e uma forma de organizar as obrigações entre parceiros
(BRASIL, 2008A).
Um convênio envolve quatro fases:
1. Proposta;
2. Celebração e Formalização do Convênio;
3. Execução do objeto;
4. Prestação de Contas, (EGEM, 2009).

Os passos que resumem a celebração de convênios com municípios são:

1. Preparativos: abertura da conta bancária específica para o convênio (no ato da
assinatura);
2. Atendimento aos requisitos: inclusão da receita e da despesa na lei
orçamentária;
3. Elaboração do Plano de Trabalho: preenchendo corretamente os formulários;
4. O município deve participar com contrapartida quando for o caso;
5. Cumprimento das exigências específicas de cada órgão;
6. Envio da documentação elaborada em conformidade com as normais legais,
(EGEM, 2009).
A liberação dos recursos acontece somente após a assinatura do convênio e de acordo
com o cronograma de desembolso preenchido no plano de trabalho e a partir daí o número de
parcelas a serem liberadas será determinado, também de acordo com o cronograma de
desembolso estabelecido no plano de trabalho aprovado (BRASIL, 2008B).

Existem vários órgãos e entidades que podem firmar convênios com os municípios:
 • Todos os órgãos ou entidades federais que façam parte dos orçamentos fiscais e da
seguridade social, que disponibilizem em seus orçamentos, programas que cubram as
solicitações de recursos nas áreas de sua competência. Cada ministério ou secretaria
pode disponibilizar programas na sua área de competência podendo firmar parcerias
com os municípios para execução dos convênios (BRASIL, 2005).
• A Caixa Econômica Federal (CEF) é o principal agente que opera ações do Governo
Federal, por meio de políticas de desenvolvimento urbano no Brasil, é o agente
financeiro de vários programas dos ministérios, competindo à instituição celebrar
contratos de repasse e fiscalizar a execução dos projetos (EGEM, 2009). Entre os
diversos convênios que podem ser celebrados entre o Município e a Caixa Econômica
destacam-se o Minha Casa Minha Vida, o Pró Moradia e o Habitar Brasil / BID, além
de programas importantes que contam com sua participação, tais como Programas de:
Educação, Turismo e Saúde; Meio Ambiente e Recursos Hídricos; Desenvolvimento
Urbano e Rural, de Acordos Internacionais e de Transferência de Renda (CAIXA,
2013).
• O governo do estado de Santa Catarina, conforme Decreto nº. 307, de 4 de junho de
2003, a fim de executar programas e ações do governo (SANTA CATARINA, 2003).
• O BADESC Agência de Fomento do Estado de Santa Catarina é uma das fontes que
oferece várias linhas de créditos para setor privado e para o setor público, com
objetivo de financiar projetos em vários setores, especialmente obras de habitação e
infraestrutura. Um exemplo de linha de crédito é o Programa Pró-FDM - Infraestrutura
de Habitação (BADESC, 2013).
• E, fontes de Captação de Recursos Internacionais: O Grupo Banco Mundial,
representado pela sigla BIRD (2013) – Banco Internacional para a Reconstrução e o
Desenvolvimento é o principal organismo internacional que financia o
desenvolvimento social e econômico. Esse Banco atua nas áreas de redução da
pobreza, ajuste fiscal, retomada do crescimento, desenvolvimento e administração dos
recursos ambientais. E, o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID, 2013), que
representa a principal fonte de recursos para desenvolvimento econômico, social e
institucional na América Latina e no Caribe (EGEM, 2009).

Para que o município possa ter acesso à informação de convênios disponíveis, existem
portais específicos, tais como o SICONV (Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de
Repasse - instituído pelo decreto nº. 6.170, de 25 de Julho de 2007); o SIGEF (O Sistema
Integrado de Planejamento e Gestão Fiscal), que é o sistema oficial de planejamento,
orçamento, finanças e contabilidade do Estado de Santa Catarina; o Portal de Convênios do
Governo Federal (www.convenios.gov.br), onde o governo federal disponibiliza todos os
programas de transferências voluntárias de todos os órgãos federais, e é acessado somente
com cadastro prévio de acordo com o Manual de Utilização do Sistema, disponível em sua
página da Internet (MATIAS, 2009).
Cumpre destacar que o SICONV é o sistema informatizado do Governo Federal no
qual serão registrados todos os atos relativos ao processo de operacionalização das
transferências de recursos por meio de convênios, contratos de repasse e termos de
cooperação, desde a sua proposição e análise, passando pela celebração, liberação dos
recursos e acompanhamento da execução, até a prestação de contas (EGEM, 2009).

Além das opções elencadas acima, podem-se acessar diversos programas diretamente
nos sites dos ministérios, fundos e entidades do governo federal. No governo estadual,
consultar o Portal do Governo do Estado e consultar junto às Secretarias Estaduais.
Atualmente há o chamado Pacto por Santa Catarina que contempla as diversas áreas, entre
outros conforme a área desejada (MATIAS, 2009).

2.2 CONHECIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Conhecimento é a coleção de dados e informações e relações que se é capaz de

perceber e compreender os padrões e suas implicações (URIARTE, 2008). Trata-se de
conjunto completo que levam as pessoas à tomada de decisão, à realização de tarefas e a
criação de novas informações ou novos conhecimentos e dependem do contexto do uso
(FIALHO, et al, 2006).

O Conhecimento possui uma série de características, dentre as quais estão a

intangibilidade, capacidade de se propagar, contrariamente aos bens e serviços é valorizado
com abundância, não se desvaloriza com sua aplicação. O conjunto de conhecimento é
resultado de processos de aprendizagem que ocorrem através do tempo, modificando-se,
gerando mudanças no comportamento do indivíduo, possibilitando então a gestão do
conhecimento (FIALHO, et al, 2006).
 A gestão do conhecimento é entendida como um conjunto de atividades responsáveis
por criar, armazenar, disseminar e utilizar eficientemente o conhecimento na empresa,
atividade de divulgar e explicitar os saberes implícitos nas práticas individuais e coletivas das
organizações (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).

Na administração contemporânea a GC passa a ser um modelo de gestão dedicado a

alavancar, multiplicar riquezas por intermédio do capital intelectual e do conhecimento
(DAVENPORT, 1994). Os elementos construtivos da gestão do conhecimento devem ser
dirigidos para o uso eficiente do conhecimento individual e organizacional no intuito de
atingir as metas da organização (PROBST, 2002).

Para fins deste trabalho, considera-se gestão do conhecimento como a coordenação

sistemática e deliberada de pessoas, tecnologia, processos e estrutura organizacional, a fim de
agregar valor a partir da avaliação diagnóstica dos conhecimentos organizacionais
(PRAKASH, 2009). Neste sentido de maneira a permitir identificação de conhecimentos
estratégicos e críticos para a organização.

2.3 CONHECIMENTO ESTRATÉGICO

Conhecimentos estratégicos são aqueles relacionados aos objetivos estratégicos da

organização pelo seu valor, raridade, imitabilidade e organização, e que permitem à
organização responder às mudanças ambientais, inovar (BARNEY, 2007).
Dentro da organização, são conhecimentos específicos da equipe desenvolvidos para
atividades fins ou meio, e dentre eles se encontram os conhecimentos críticos pela sua
vulnerabilidade e relevância (RICCIARD, 2003).
A vulnerabilidade pode ser avaliada examinando-se:
• Dificuldade de Aquisição;
• Dificuldade de Transferência; e
• Raridade / Escassez.

Dificuldade de Aquisição: É difícil identificar as fontes de conhecimento (pessoas ou

documentos) ou de domínio exclusivo de um indivíduo. O acesso aos conhecimentos pode
requerer a criação ou a mobilização de uma rede de contatos. Os conhecimentos estão
essencialmente sob a forma tácita, dependentes do indivíduo que os possui, e evoluem
rapidamente. Qual o grau de dificuldade para aquisição deste conhecimento?
Dificuldade de Transferência: Saber a história do domínio do conhecimento é
necessário para compreender e adquirir esse conhecimento. O seu estabelecimento necessita
de um bom conhecimento do ambiente e de uma rede de relações (interna e externa)
específica de um contexto. Está implícito e é compartilhado por uma equipe. Qual o grau de
dificuldade de se transferir este conhecimento a outro profissional?
Raridade / Escassez: Conhecimentos não substituíveis. A organização é a sua única
detentora (benchmarking, liderança, originalidade, confidencialidade etc.). Esses
conhecimentos encontram-se no exterior e não são acessíveis. Há poucos detentores desses
conhecimentos dentro da organização e eles são pouco disponíveis. Não é possível trocar
esses conhecimentos por outros obtendo os mesmos resultados. Qual o seu grau de raridade /
escassez? Sendo baixo = muitos dominam; e alto = poucos dominam.
A relevância pode ser avaliada examinando-se:

• Inovação;
• Conteúdo Técnico;
• Adequação à Estratégia.

Inovação: Este conhecimento possui relevância para inovação nos produtos / serviços da
organização?
Conteúdo Técnico: Útil no sentido da sua ausência inviabilizar a realização do processo, não
podendo ser substituído. Útil, também, por reduzir custos, superar as expectativas dos clientes
aumentar a qualidade etc. Qual o grau de complexidade deste conhecimento?
Adequação a Estratégia: Conhecimento emergente com possibilidade de geração de valor
por longo tempo. Útil para outras áreas e usos. Este conhecimento é estrategicamente
importante para a realização das metas da organização?

2.4 CONHECIMENTO CRÍTICO

A criticidade de um conhecimento depende dos objetivos estratégicos e do contexto

atual da organização, que se altera no tempo de acordo com seus riscos e oportunidades
(RICCIARD, 2003).
 Diante do estabelecimento de um quadro de profissionais e de sua relação com fluxo
de trabalho específicos e/ou de processos complexos, o mapeamento dos conhecimentos
críticos se torna relevante, pois uma equipe excelente não nasce excelente, aprende a produzir
resultados excelentes (SENGE, 1990).
Além de identificar os pontos em que se pode melhorar o intercâmbio de
conhecimentos mapear conhecimentos críticos consiste em auxiliar na compreensão da
diversidade da força de trabalho, sua integração e para a melhoria de processos (CROSS,
PARKER e SASSON, 2003). Neste sentido, conhecer a estrutura do sistema é fundamental
para compreender as respostas aos estímulos do meio (MATURANA e VARELA, 1984).
Um ator, quando sai da empresa, modifica a estrutura, mesmo sendo substituído por
outro, o qual, na mesma posição hierárquica, estabelece uma nova estrutura e a identificação
dos conhecimentos críticos e o mapeamento das relações dos profissionais que os detêm
passam a ser estratégicos (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2006).
Há tempos que se fala sobre o fim da estabilidade e da fidelidade dentro de ambientes
corporativos, cada vez mais competitivos e dinâmicos. Em momentos de crise econômica,
este cenário se apresenta ainda mais latente, diante da necessidade de reestruturação dos
sistemas organizacionais, para modelos mais enxutos, e da falta de perspectivas e motivação
profissional.
Contudo, antes de iniciar um processo de reestruturação organizacional, por vezes, de
departamentos inteiros, baseado em aspectos financeiros de redução de custos, uma
organização deve atentar para a importância de se preservar o capital intelectual através do
conhecimento e compreensão das suas redes de relacionamento e comunicação.
Baseada nos objetivos estratégicos, a organização deve definir indicadores de
criticidade para a avaliação dos conhecimentos estratégicos. Em conformidade com o Clube
de Gestão do Conhecimento de Paris, Ricciard (2003) define os seguintes critérios constantes
no quadro 1:

Quadro 1: Critérios de criticidade

 A análise de conhecimento crítico proporciona um diagnóstico sistêmico, que, como
um raio-x, identifica o papel e a importância dos colaboradores neste organograma informal,
produzindo os subsídios necessários para a tomada de decisões estratégicas e coerentes em
uma reestruturação organizacional.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa estuda os conhecimentos críticos existentes no setor de Convênios e

Captação de Recursos da Prefeitura Municipal de Criciúma. A partir do mapeamento dos
conhecimentos estratégicos e críticos utilizados pela equipe de profissionais deste setor, no
intuito de identificar as práticas de Gestão do Conhecimento (GC), para contribuir na
obtenção de melhores resultados para a organização pública.
Para fins deste estudo foram realizadas quatro etapas básicas: pesquisa bibliográfica,
pesquisa documental, coleta e tratamento dos dados e apresentação dos resultados. Adotou-se
como procedimentos metodológicos a pesquisa exploratória, bibliográfica, documental e o
estudo de caso.
 O escopo da pesquisa se limita à equipe de profissionais do setor de Convênios e
Captação de Recursos da Prefeitura Municipal de Criciúma, grupo que possui interação. Não
abrange outros profissionais que se relacionam eventual ou indiretamente.
A Pesquisa é exploratória, pois, consistiu em explorar o tema, buscando criar
familiaridade em relação ao fenômeno em estudo (VERGARA, 2003).
A abordagem do estudo é a qualitativa, de maneira a possibilitar uma análise
interpretativa do fenômeno em estudo para se chegar as conclusões dos fatos. Nesta
abordagem o pesquisador tem liberdade para atuar no filtro dos dados por meio de sua visão
de mundo (CRESWELL, 2007).
A pesquisa é bibliográfica, pois se utiliza de livros, artigos, dissertações, software e
sites na internet e intranet da organização estudada (SEVERINO, 2007), para embasamento
do trabalho e como fundamentação teórica: Convênios e Captação de Recursos,
Conhecimento Estratégico e Crítico. A pesquisa também é documental, uma vez que foram
utilizados documentos da organização estudada (SEVERINO, 2007), dados estes que não
receberam tratamento analítico.
O estudo se constitui estratégia comum na pesquisa da administração pela necessidade
de se compreender fenômenos sociais complexos. Esta forma de investigação empírica é
adequada para a análise de casos contemporâneos e permite ao pesquisador lidar com uma
ampla variedade de evidências: documentos, registros em arquivos, entrevistas e observações
(YIN, 2005).
O modelo de estudo de caso utilizado é o do estudo de caso único com
base no argumento: [...] O fundamento lógico para projetos de caso
único, em geral, não pode ser satisfeito por casos múltiplos. [...] Além
disso, a condução de um estudo de casos múltiplos pode exigir tempo
e amplos recursos além daqueles que um estudante ou pesquisador
independente possuem (YIN, 2005, p. 68).

4. ESTUDO DE CASO

A pesquisa de campo foi realizada junto a equipe de profissionais do setor de

Convênios e Captação de Recursos da Prefeitura Municipal de Criciúma. A equipe é
considerada madura, sendo que um dos atores trabalham há mais de 30 anos na organização e
neste setor. A amostra é não probabilística, selecionada segundo critérios de tipicidade e
acessibilidade. Foram consideradas, para a escolha desta equipe a grande importância da
mesma para a organização, a complexidade, conhecimentos específicos envolvidos e a sua
acessibilidade.
A população da equipe administrativo-operacional compreende um total de 03
funcionários, sendo 02 efetivos e 01 contratado. Na pesquisa de campo foram aplicados dois
questionários, sendo o primeiro para se obter descrição do universo e contexto de trabalho da
equipe, bem como dos conhecimentos utilizados, foi respondido entre 5 e 9 de agosto de
2013, as perguntas foram abertas e paralelamente procedeu-se à pesquisa documental.
A análise da gerência da rotina do setor da organização estudada, onde foram
levantados os processos considerados estratégicos pela gerência, foram explicitados os
seguintes conhecimentos estratégicos, os quais se fez a pesquisa do grau de criticidade:

1 Conhecer e Verificar Fontes de Recursos

2 Cadastrar Propostas
3 Acompanhar Convênios
4 Elaborar Projetos e planos de Trabalho
5 Sistemas de Informação de Captação de Recursos
6 Legislação que rege os convênios
7 Fases dos Convênios
8 Rotinas Administrativas
9 Habilidade com Informática
10 Trabalhar em Equipe
11 Habilidade de comunicação
12 Senso de Organização

A coleta de dados foi realizada por meio de um segundo questionário. Foi utilizada a
entrevista estruturada com perguntas fechadas, não permitindo ao entrevistado discorrer sobre
o tema sugerido, sendo fixadas a priori determinadas respostas (BAILEY, 1982).
Um ponto relevante apresentado por Silva e Menezes (2001) é a questão da confiança
a ser conquistada pelo entrevistador para a obtenção de respostas honestas às questões da
pesquisa.
Com base na pesquisa bibliográfica foram definidos os componentes do critério de
criticidade e elaborado um questionário que identificou o grau de criticidade de cada
conhecimento estratégico. O grau de criticidade (5-Muito Alto, 4 - Alto, 3 - Médio, 2 – Baixo,
1-Muito Baixo) de cada um dos doze conhecimentos estratégicos, percebido pelo grupo, foi
calculado com base nas respostas às perguntas a seguir:

De acordo com a Relevância:

1. Este conhecimento possui relevância para a inovação na captação de recursos?
2. Qual o grau de complexidade deste conhecimento?
3. Este conhecimento é estratégico para a realização das metas de captação de recursos?

De acordo com a Vulnerabilidade:

4. Qual o grau de dificuldade para aquisição deste conhecimento?

5. Qual o grau de dificuldade de transferir este conhecimento para outro profissional?
6. São poucos os que dominam este conhecimento?

5. RESULTADOS

Com base no segundo questionário respondido pelos 3 (três) membros da equipe, foi
identificado o grau de criticidade dos conhecimentos estratégicos dispostos no quadro 2:

Quadro 2: Grau de Criticidade dos Conhecimentos Estratégicos

Podemos observar que a maioria dos conhecimentos críticos possui poucos

especialistas, confirmando a criticidade do conhecimento percebida pelo grupo.

Em relação à Relevância são críticos, os conhecimentos sobre sistemas de convênios,

fontes de recursos e elaboração de projetos e planos de trabalho. Estes conhecimentos
possibilitam o funcionamento do setor, são vitais, e por sua natureza podem contribuir para a
inovação nos serviços e captação de recursos. Trata-se de conhecimentos com elevado o grau
de complexidade técnica e são estrategicamente importantes para a realização das metas do
setor.
No tocante a Vulnerabilidade, é alto o grau de dificuldade para aquisição destes
conhecimentos, ou seja, informações sobre sistemas de convênios, fontes de recursos e
elaboração de projetos e planos de trabalho para captação de recursos, não são conteúdos
curriculares, não há capacitações em instituições convencionais e quando oferecidos sua
periodicidade é imprecisa, uma vez que dependem de órgãos do governo ou Instituições muito
particulares. E, por fim é grande a dificuldade de transferência deste conhecimento, por se
tratar de algo muito específico, que requer tempo, prática e a equipe de captação de recursos e
convênios da organização analisada é pequena e cada membro desenvolve funções específicas
e complementares.

O último e relevante fator de criticidade é o grau de escassez, este se colocou no fato

de não existir formação nas Instituições convencionais para formação destes profissionais,
sendo de difícil aquisição, e geralmente preparados ao longo de anos dentro da própria
organização, terem um servidor com 39 anos de exercício prestes à se aposentar, e sua
substituição é fator de alta criticidade. Outro colaborador com 3 anos na função que não
pertence ao quadro permanente da administração pública, portanto, também oferecendo risco
ao funcionamento do setor, e ainda somado ao fato terem relatado que cada colaborador tem
funções distintas, portanto, os processos em totalidade não são do domínio de todos, logo a
falta de um dos profissionais, ou melhor, de conhecimentos específicos é extremamente
crítica.

6. CONCLUSÕES

Obter êxito na captação de recursos junto ao Governo Estadual e/ou Federal não é
simples, requer uma equipe qualificada, comprometida e eficiente, capaz de buscar no
SICONV informações estratégicas sobre programas e recursos disponíveis. Estes profissionais
precisam ter conhecimento de elaboração de projetos, processos, rede de contatos com outros
órgãos da Administração Pública, capacidade de dar andamento nos processos de maneira a
obedecer rigorosamente os requisitos exigidos nos prazos estabelecidos. As estruturas formais
representadas pelo organograma não traduzem a importância das pessoas, em especial do
capital Intelectual e seus conhecimentos para a execução dos processos na organização.
 Verificou-se que os conhecimentos sobre sistemas de convênios, das fontes de
recursos e elaboração de projetos e planos de trabalho de captação de recursos são
conhecimentos críticos para a organização por sua natureza, dificuldade de obtenção em vias
convencionais ou formais, ou seja, não são conteúdos curriculares de graduação e nem de
cursos disponíveis no mercado de qualificação profissional.
Some-se a este fato que o número de profissionais que compõe a equipe operacional é
reduzido, ao tempo que esses colaboradores possuem de organização e desenvolvem suas
atividades um contratado com 3 anos, 1 efetivo com 5 e 1 efetivo com 39 anos, sendo que
suas atividades não são as mesmas, mas complementares e totalmente interdependentes. O
tempo de permanência relacionado com o tipo de vínculo (efetivo ou contratado) se constitui
fator crítico, merece grande atenção.
A gestão do conhecimento não é uma prática institucionalizada na história desta
organização, se estabelecendo, portanto, um desafio para que possa gerenciar: criação, uso,
compartilhamento do conhecimento, fortalecendo as competências estratégicas e críticas, além
de contribuir para priorização o estabelecimento de critérios de avaliação dos processos
estratégicos e críticos, do capital intelectual e da gestão do conhecimento.
Esta foi uma pesquisa de estudo de caso único. Outras pesquisas deverão estudar
outras prefeituras.

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