ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO Teoria Estruturalista da Administrao

Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas experincia tipicamente democrtica e americana comeou a entrar em declnio. Foi a primeira tentativa de introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia humanstica e participativa. De um lado, ela combateu a Teoria Clssica, mas por outro no proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse que a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar. A teoria Estruturalista um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica da organizao formal. 1. ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da Abordagem Clssica e aspectos relevantes da Escola de Relaes Humanas. Acreditamos que a melhor sntese foi produzida pelo professor Amitai Etzioni: A Administrao Cientfica e a Escola das Relaes Humanas eram, em certos aspetos, diametralmente opostas. Os fatores que uma escola considerava crticos e cruciais, a outra simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via qualquer contradio bsica ou dilema insolvel nas relaes entre a busca de racionalidade por parte da organizao e a busca da felicidade de parte do indivduo. A Administrao Cientfica entendia que a organizao mais eficiente seria tambm a organizao mais satisfatria, uma vez que ela maximizaria tanto a produtividade como o pagamento do indivduo. A Abordagem das Relaes Humanas entendia que a organizao mais satisfatria seria tambm a mais eficiente. Ela sugeria que os trabalhadores no ficariam satisfeitos numa organizao fria, formal, racional, que apenas satisfizesse suas necessidades econmicas. Tendo muitas fontes, mas somente um adversrio, a Abordagem Estruturalista uma sntese da Escola Clssica (formal) com a da Escola de Relaes Humanas (ou informal). Mas seu dilogo maior foi com a abordagem das Relaes Humanas. Seus fundamentos so mais bem compreendidos atravs do exame da crtica que ela levanta contra esta escola. exatamente ao explorar a viso harmnica dos escritores da Escola de Relaes Humanas, que os escritores Estruturalistas pela primeira vez reconheceram integralmente o dilema organizacional, ou seja: o inevitvel conflito entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais, conflito esse que pode ser reduzido, mas no eliminado. 2. TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES No existem duas organizaes iguais. Elas so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, existem caractersticas que permitem classifica-las em classes ou tipos. As classificaes permitem uma anlise comparativa das organizaes atravs de uma caracterstica comum ou de uma varivel relevante. Tipologia de Etzioni: Organizaes coercitivas = O poder imposto pela fora fsica ou controles baseados em prmios ou punies. O envolvimento dos participantes tende a

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ser alienador em relao aos objetivos da organizao. o caso das prises, campos de concentrao, instituies penais, etc. Organizaes utilitrias = O poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. As pessoas contribuem para a organizao com um envolvimento calculado baseado nos benefcios que esperam obter. o caso das empresas. Organizaes Normativas = O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e mtodos da organizao. Utilizam o controle moral para influenciar os participantes devido ao elevado envolvimento moral. o caso da Igreja, universidades, hospitais, organizaes polticas e sociais, organizaes voluntrias e ONGs. A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes. Sua desvantagem a omisso estrutura, tecnologia e ao ambiente. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle. 3. O HOMEM ORGANIZACIONAL Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas, o homem social, a Teoria estruturalista focaliza o homem organizacional; a pessoa que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizaes precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade: a) Flexibilidade em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papis desempenhados nas organizaes. b) Tolerncia s frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas. c) Capacidade de adiar recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro da organizao em detrimento de preferncias pessoais. d) Permanente desejo de realizao para garantir cooperao e conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais. As organizaes sociais so conseqncias da necessidade que as pessoas tm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organizao social, as pessoas ocupam certos papis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; a expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqente internalizao dos valores e normas que o grupo explcita ou implicitamente prescreve para o indivduo. O papel prescrito para o indivduo reforado pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, e desempenha diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras diferentes. 4. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Os objetivos so unidades simblicas ou ideais que a organizao pretende atingir e transformar em realidade. Tm vrias funes: apresentao de uma situao futura, constituem uma fonte de legitimidade, servem como padres e como unidade de medida. Toda organizao deve buscar condies para manter-se e funcionar com eficincia. Neste sentido, Etzioni refere-se a dois modelos de organizao: Modelos de sobrevivncia: quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.

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Modelos de eficincia: quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem no apenas existir, mas tambm funcionar dentro de padres de crescente excelncia e competitividade. A definio de objetivos intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interao entre a organizao e o ambiente. 5. AMBIENTE ORGANIZACIONAL As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico, econmico. Elas existem em um contexto que denominamos ambiente. Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. Dois conceitos so fundamentais para a anlise interorganizacional: Interdependncia das Organizaes com a Sociedade = Nenhuma organizao autnoma ou auto-suficiente. Toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependncia das organizaes com a sociedade em geral em funo das complexas interaes entre elas. As conseqncias dessa interdependncia so: mudanas freqentes nos objetivos organizacionais na medida em que ocorrem mudanas no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organizao que limita sua liberdade de agir. Conjunto Organizacional = Cada organizao ou classe de organizaes tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organizao que serve como ponto de referncia chamada organizao focal. 6. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL A estratgia a maneira pela qual uma organizao lida com seu ambiente para atingir seus objetivos. Para lidar com seu ambiente e alcanar objetivos, a organizao desenvolve estratgias. Para os estruturalistas existem estratgias de competio e de cooperao, e a estratgia no produto de um nico arquiteto, mas o resultado da ao de vrios agentes e coalizes de agentes no sentido de alcanar sues prprios interesses e agendas. 7. CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, comprometimento, harmonia deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal. 1. Conflito entre a Autoridade do Especialista (conhecimento) e a Autoridade Administrativa (Hierarquia) Uma situao conflitiva tpica a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da organizao. O conhecimento provoca conflitos com a hierarquia. Etzioni sugere trs tipos de organizao do conhecimento: Organizaes Especializadas, No Especializadas e de Servios. 2. Conflitos entre Linha e Assessoria (Staff)

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A estrutura linha-staff caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha, que detm autoridade linear, e o pessoal de assessoria, que possui autoridade de staff.Como precisam conviver entre si em mtua dependncia surgem conflitos entre linha e assessoria. Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora as conseqncias negativas e destrutivas do conflito tanto interno como externo sejam mais visveis. A melhor maneira de comprometer a sade da organizao promover um conflito interno. 8. APRECIAO CRTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTA a) Convergncia das vrias abordagens divergentes = O estruturalismo uma convergncia de vrias abordagens Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia -, numa tentativa de integrao e ampliao dos conceitos dessas teorias. a chamada abordagem mltipla na anlise das organizaes. b) Ampliao da abordagem = O estruturalismo muda o foco de ateno ao indivduo (Teoria Clssica) e no grupo (Relaes Humanas) para a estrutura da organizao como um todo. A Teoria Estruturalista se interessa pela organizao total como um sistema social e cuja estrutura deve ser estudada em si mesma. A nfase deslocase para a organizao, que se torna o foco de ateno do analista. A viso mais ampla. Com o neo-estruturalismo um movimento mais recente surge a preocupao com o ambiente. c) Dupla Tendncia Terica = No estudo das organizaes, o ponto de vista do conflito pode ser mais relevante (empresas ou prises), enquanto em outros casos a abordagem integrativa parece mais til (organizaes de juventude ou cooperativas). As duas abordagens a integrativa e a de conflito podem ser combinadas, pois no h contradio inerente entre ambas. O estruturalismo conduz a uma ampla viso de que os conflitos e os antagonismos no podem ser relegados esfera de atritos interpessoais: sua compreenso exige uma ateno estrutura organizacional. f) Teoria de Crise = A Teoria Estruturalista denominada teoria de crise, pois tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes complexas do que sobre sua normalidade. Os autores estruturalistas so crticos e revisionistas, procurando localizar nas organizaes o nmero de suas problemticas. g) Teoria de Transio e de Mudana = A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, na qual o campo todo parece estar em estado de crescimento acelerado. Falta ainda uma exata definio dos componentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente. Os estruturalistas queixam-se de que certas reas de estudo carecem de definio, como o ambiente, as relaes interorganizacionais etc. Visualizamos um triplo mrito no Estruturalismo: a) Ele introduz uma nova lgica, integrativa e no dicotmica, para tratar da organizao e do indivduo. Com isso, o campo da anlise administrativa tornase muito mais rico, possibilitando uma melhor compreenso das organizaes e de seu desempenho.

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b) Novos temas que antes recebiam pouca ateno como conflito, alienao, poder passaram a encontrar guarida na teoria organizacional. No devemos esquecer que a contribuio estruturalista provm fundamentalmente dos socilogos e que trazem para o campo da Administrao a temtica que lhes peculiar. c) O estruturalismo passa a preocupar-se no apenas com as organizaes industriais, mas abre um novo leque de opes: hospitais, prises, escolas, universidades, clubes, exrcito, ordens religiosas, entre outras, so organizaes que passaram a ser objeto de estudo por parte dos estruturalistas. Uma sociedade organizacional formada de uma variedade de organizaes, detentoras de uma base comum e que, a partir do Estruturalismo, passaram a ser objeto de estudo da Teoria Organizacional. Assim, a anlise organizacional ampliou suas preocupaes para incluir: Tanto a organizao formal quanto a informal, bem como suas inter-relaes. O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relaes desses grupos dentro e for a da organizao. Tanto os nveis mais altos como os mais baixos na organizao. Tanto as recompensas materiais como as no-materiais. A interao da organizao com seu ambiente. Tanto organizaes de trabalho como as outras, de natureza diferenciada.

BIBLIOGRAFIA: CHIAVENATO, Idalberto, Princpios da Administrao So Paulo Editora Campus 2006 CARAVANTES, Geraldo R., PANNO, Cludia C. e KLOECKNER, Mnica C., Administrao Teorias e Processo So Paulo - Editora Pearson Prentice Hall 2005 MAXIMIANO, Introduo Administrao So Paulo Editora Atlas 6 Edio 2004

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ESTUDO DE CASO: Havaianas: Com o mundo a seus ps Dificilmente seria vivel a Havaianas tornar-se um sucesso mundial se a Alpargatas no tivesse decidido se transformar em uma companhia de marcas, mudando de uma estrutura baseada em funes para outra organizada em unidades de negcios. Em 1997, portanto, as Havaianas se converteram em uma unidade de negcios independente, com 3,2 mil dos 11 mil funcionrios da Alpagartas. Isso alinhou as reas de marketing, vendas, desenvolvimento de produtos de fbrica, conferindo velocidade a todas as iniciativas relativas ao produto. O novo gerenciamento da marca: Em 1988, as vendas anuais das sandlias Havaianas despencaram de 88 milhes de pares para 65 milhes, mediante uma concorrncia cada vez mais feroz. Foi o auge da associao da imagem das sandlias Havaianas com as camadas mais pobres da populao. Nesse momento, a So Paulo Alpargatas tomou a deciso que mudaria a histria das Havaianas. As sandlias deixaram de ser tratadas pela empresa como meras commodities (Quando todo foco estava na reduo dos custos de produo) e comearam a receber investimentos que lhes confeririam um valor agregado cada vez maior. A marca passou a ser gerenciada de um modo agressivo e, assim, teve seu ciclo de vida prolongado indefinidamente. Redefinio da estratgia: Foi o lanamento da linha Havaianas Top em 1994 que simbolizou a segunda gerao da marca. Sua proposta era reconquistar a classe mdia. Se as Havaianas tradicionais tinham sempre duas cores (solado e tiras numa cor bsica, palmilha branca) as Top vinham monocromticas em cores da moda. Mas esse foi apenas um aspecto do reposicionamento. Para que tudo funcionasse bem era necessrio fazer para as sandlias Top uma distribuio diferente daquela das tradicionais. Um nmero significativo de varejistas de calados aderiu idia de comercializar a nova linha, mediante a promessa de receber todo o apoio possvel da Alpargatas. Foram criadas embalagens para as Top e displays para exp-las de forma destacada nos pontos de venda. J no primeiro ano foi atingido o objetivo. As havaianas tradicionais recuperaram volume de vendas e a linha Top, embora com receita baixa em comparao a das tradicionais, recebeu uma resposta bastante positiva do mercado. Consolidao do aprendizado: As Havaianas tradicionais sempre tiveram a fama de oferecer excelente relao custo benefcio aos usurios. Em 1997, a Alpargatas se props a fazer com que o valor percebido nas havaianas Top obtivesse a mesma reputao. Se as Havaianas tradicionais eram baratas para os consumidores de renda mais baixa, as Havaianas Top tambm eram para usurios de classe mdia. Para transmitir essa idia, a Alpargatas potencializou o que j vinha aprendendo em duas frentes: produto e comunicao. Produto: Dona de uma nica linha de produtos durante 32 anos, a marca Havaianas passou a ter mais de 25 linhas entre 1997 e hoje, destinadas a diferentes segmentos no mercado, de renda mais elevada, com preo at 6 vezes superior ao preo das tradicionais. Comunicao: Entre 1994 a 2003 a verba destinada aumentou de 3% a 4% das vendas para algo entre 10% e 12% (sendo que as vendas cresceram muito). Em vez de veicular campanhas apenas nas temporadas, a deciso foi estar presente na mdia eletrnica nos doze meses do ano. Internacionalizao e exclusividade: Atualmente as sandlias esto muito bem distribudas em lojas e butiques sofisticadas do exterior, onde no so encontradas em supermercados. Seu preo mdio gira entre 25 e 30 euros na Europa e entre 10 e 15 dlares nos Estados Unidos, valor significativamente superior ao modelo mais caro da marca no Brasil, as Havaianas High. As Havaianas souberam ocupar um espao que estava vazio no mercado mundial, agora existe uma marca global de sandlias.

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O novo programa de gerenciamento da marca Havaianas gerou grande valor para os acionistas da So Paulo Alpargatas. Fez com que as aes da empresa registrassem uma valorizao nominal de 553% na bolsa de valores de So Paulo entre 1997 e 2004. Pontos para discusso: 1. Qual foi a mudana que possibilitou o reposicionamento da marca Havaianas no mercado de sandlias? 2. Como a marca Havaianas obtm um alto valor ($) no mercado internacional se no Brasil uma das estratgias da Alpargatas foi manter a relao custo-benefcio? 3. Cite as alteraes relacionadas aos itens: design, canais de vendas, comunicao com o mercado e produto. 4. Defina um pblico que a Havaianas poderia atingir com a sua 26 coleo. Por qu?

Fonte: HSM Management, janeiro/fevereiro, 2005.

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