50 Atividades para o Desenvolvimento Da Inteligência Emocional-HRD Press (2000)

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50 atividades para
Em desenvolvimento
Emocional
Inteligência
por Adele B. Lynn
HRD Press, Inc. • Amherst • Massachusetts

Copyright © 2000, Adele B. Lynn
Os materiais de apostila que aparecem neste livro, claramente indicados pelas

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educacionais/treinamento. Estas e somente estas páginas são reproduzíveis.
No entanto, a seguinte declaração de caixa de texto deve permanecer em todas as reproduções.
Esta declaração de permissão é limitada à reprodução de materiais para eventos educacionais ou
de treinamento. A reprodução ou distribuição ou revenda sistemática ou em larga escala de quaisquer
itens desta publicação é estritamente proibida.
Reproduzido de 50 Activities for Developing Emotional Intelligence por Adele B. Lynn,

HRD Press: Amherst, MA: 2000. 800-822-2801.
Publicado por: HRD Press 22

Amherst Road
Amherst, MA 01002
1-800-822-2801 (EUA e Canadá)
1-413-253-3488
1-413-253-3490 (Fax)
www.hrdpress.com
ISBN 0-87425-601-1
Design da capa por Eileen Klockars
Serviços de Produção por Clark Riley

Índice
Inteligência Emocional (EQ) — O que é?.............................. ........................... 1 Um Guia
do Coach/Treinador para Ajudar os Líderes a Melhorar a
Inteligência Emocional ........... ................................................ ................................ 5
Como usar este guia ............ ................................................ ......................................... 7
Um Guia para as 50 Atividades de Inteligência Emocional ....................................... .........

9 Formatos de Treinamento Sugeridos............................... ................................................ ..
11 EQ #1 — Campeão ou Chump............................... ......................................... 13 EQ #2
— Importância Metro................................................. ......................................... 17 EQ #3
— Adicionando Combustível ao Medidor de Importância.............................................. ...........
23 EQ #4 — Classifique seus funcionários........................... ......................................... 29
EQ #5 — Peça feedback.... ................................................ ......................................... 35
EQ #6 — Imagine-se...... ................................................ ......................................... 41 EQ
#7 — Concurso de Personalidade..... ................................................ ................................
47 EQ #8 — Música do nosso local de trabalho ........ ................................................ ....................
53 EQ #9 — Coming Through ....................... ................................................ ..................
59 EQ #10 — Aberto e Amigável vs. Amizade ..................... ......................................... 65
EQ #11 — Hábitos de escuta.... ................................................ .........................................
71 EQ #12 — Audição Genuína ...... ................................................ ............................. 77
EQ #13 — Sintonizando nossos funcionários........ ................................................ ...........
81 EQ #14 — Fui apreciado........................... ................................................ ...... 85 EQ
#15 — Um Coração Grato............................... ................................................ .... 91 EQ
#16 — Presentes............................... ................................................ ...................... 97 EQ
#17 — Sim, mas . . . ................................................ ......................................... 103
EQ #18 — Erros Comuns com Gratidão ....................................... .............. 107 EQ #19 —
Uma Nota de Agradecimento........................... ................................................ ........... 113
EQ #20 — Dumped On........................... ................................................ ............. 119 EQ
#21 — Fazendo uma parte justa........................... ................................................ ........ 125
EQ #22 — A Parte Justa do Chefe........................... ................................................ 131
equalizador #23 — Ação/Reação ....................................... ......................................... 137
EQ #24 — Tomada uma posição ................................................ .............................................
143 EQ # 25 — Eu Valorizo, Nós Valorizamos.............................. ......................................... 149
iii
50 atividades para desenvolver a inteligência emocional
EQ #26 — Assassinos Espirituais de Contribuição............................... ............................. 155 EQ

#27 — Você espera que eu faça o quê? ................................................ ....................... 161 EQ
#28 — Grande Visão............... ................................................ ....................... 167 EQ #29 —
Minha Visão.............. ................................................ ................................ 173 EQ #30 — Palavras
Inspiradoras......... ................................................ ............................. 179 EQ #31 —
Compartilhando sua visão......... ................................................ .................... 185 EQ #32 —
Quem Inventa?........................... ................................................ ......................... 191 EQ #33 —
Visões também se aplicam às pessoas .............. ................................................ 197 EQ #34 —
Vision Spirit Killers ........................................... ...................................... 203 EQ #35 — Conselhos
dos Profissionais . ................................................ ............................. 207 EQ #36 — Trabalhando
em direção à Visão......... ................................................ ........ 211 EQ #37 — Conselhos dos
Funcionários ....................... ......................................... 215 EQ #38 — Ações de hoje em direção
ao Visão................................................. ........ 219 EQ #39 — Abasteça a
Visão ....................... ................................................ ..... 225 EQ #40 — Imagine-
se............................... ................................................ .... 229 EQ #41 — Lições de pontos baixos/
pontos altos........................... ................ 233 EQ #42 — É o meu
show........................... ................................................ ................... 239 EQ #43 — Potência
Interior............................ ................................................ .................. 245 EQ #44 — Controle e
Capacitação............................ ................................................ 251 EQ #45 — Etapas para o
crescimento ....................................... ......................................... 257 EQ #46 — Assassinos de
espíritos que fazem truques Seu crescimento ....................................... .... 263 EQ #47 — Seu
Eu Mais Inspirado............................... ......................................... 269 EQ #48 — Seu brasão de
liderança. ................................................ ............. 275 EQ #49 — Mais
Reflexões........................... ................................................ ........... 281 EQ #50 — O poder das
imagens........................... ......................................... 285
Ideias Adicionais ................................................. ................................................ ......... 289
Atividades de EQ para o Desenvolvimento de Habilidades de Comunicação .......................................

291 Atividades de EQ para o Desenvolvimento da Formação de Equipes ....................................... ................
293 Atividades de EQ para o Desenvolvimento de Habilidades Interpessoais ....................... ......................
295 Atividades de EQ para Desenvolvimento de Líderes/Gerentes/Supervisores Somente ..............
297 Recursos recomendados ....................................... ......................................... 299
4
Inteligência Emocional (EQ)

– O que é?
O local de trabalho não precisa mais permanecer na escuridão em relação aos fatores
levando a um ótimo desempenho. Mais de 25 anos de pesquisa no campo
neurológico e estudos específicos sobre os fatores que contribuem para o sucesso no
trabalho resultaram em percepções revolucionárias sobre inteligência. Dados quantificáveis
sobre desempenho em uma miríade de indústrias e organizações resultaram em um
corpo de estudo chamado inteligência emocional. Esses anos de estudo
nomearam e identificaram os “intangíveis” que predizem o sucesso no local
de trabalho. A inteligência emocional explica por que, apesar de igual capacidade
intelectual, treinamento ou experiência, algumas pessoas se destacam, enquanto outras
do mesmo calibre ficam para trás.
Repetidamente, ouvimos e contamos histórias de pessoas com brilho intelectual,

muitas vezes associadas a grande experiência e educação que nem sempre produziram
os líderes mais capazes. Às vezes, pior ainda, esses fornecedores de conhecimento e
intelecto criaram desastres emocionais entre seus seguidores e infestaram os corredores
da América corporativa, condenando seus seguidores a uma vida profissional de baixa
criatividade, entusiasmo mínimo, baixa produtividade e até mesmo medo. E,
claro, a resposta corporativa foi “enviá-los para uma aula de treinamento”. As aulas
de treinamento quase sempre falhavam porque o treinamento não foi projetado para
chegar à raiz da questão e desenvolver a questão central. Além disso, o treinamento foi
concebido de forma genérica e não foi direcionado para a prescrição de falhas do
próprio indivíduo.
Pesquisa brilhante de Daniel Goleman, Robert Cooper, Ayman Sawaf,

e Robert Kelley quantificaram as características da inteligência emocional e
permitiram a medição em um campo que antes era desprovido de tal medição e definição.
Não é mais um “acidente” que certas competências sejam encontradas repetidamente em
pessoas de alto desempenho. Muitas dessas competências são encontradas em
pessoas de alto desempenho em todos os níveis, desde representantes de atendimento
ao cliente até CEOs. Não é mais a discussão sobre “soft skills” não quantificáveis.
Em vez disso, nós, como treinadores e treinadores, devemos encontrar maneiras de
desenvolver esses talentos que foram identificados por esses especialistas e rotulados
como inteligência emocional.
Então, o que exatamente compreendem os dons da inteligência emocional? Para

obter a resposta a essa pergunta, eu o guio de volta aos especialistas. Qualquer pessoa
que usar este guia para coaching ou treinamento na área de inteligência emocional
deve estar totalmente familiarizada com as seguintes obras:
1
• Trabalhando com Inteligência Emocional, por Daniel Goleman • EQ

Executivo, Inteligência Emocional em Liderança e Organizações, por
Robert K. Cooper e Ayman Sawaf • Como
ser uma estrela no trabalho, de Robert E. Kelley
E para entender o impacto da inteligência emocional nos trabalhadores e a linguagem consistente

neste guia, também indico o meu próprio trabalho:
• Em Busca da Honra – Lições dos Trabalhadores sobre Como Construir Confiança, de Adele
B. Lynn
Embora a linguagem, os modelos e a profundidade desse assunto difiram entre os

especialistas, a tese geral sustentada nesses trabalhos é consistente. Portanto, antes de mais
nada, leia os especialistas.
As informações contidas nestas páginas concentram-se no desenvolvimento

alguns, não todos, aspectos da inteligência emocional. (É impossível que quaisquer 50
atividades abordem efetivamente todo este assunto.) Os exercícios contidos nestas páginas
visam principalmente desenvolver o seguinte conjunto de talentos:
1. Autoconsciência e Controle – Este talento compreende duas habilidades separadas.

O componente de autoconsciência exige um conhecimento íntimo e preciso
de si mesmo e de suas emoções. Também exige compreensão e previsão
das reações emocionais a situações.
Aquele que é emocionalmente competente na autoconsciência também está plenamente
consciente de seus valores e crenças centrais e conhece o impacto e o efeito de
comprometer esses componentes centrais. O componente de autocontrole requer
domínio total do controle das emoções. Tanto as emoções positivas quanto as negativas
são canalizadas da maneira mais produtiva quando se controla a emoção versus a
emoção que controla a pessoa. A pessoa com domínio e controle das emoções pode
antecipar e planejar reações emocionais para maximizar a eficácia.
2. Empatia – A empatia requer a capacidade de entender como os outros

perceber situações. Essa percepção inclui saber como os outros se sentem sobre um
determinado conjunto de eventos ou circunstâncias. A empatia requer conhecer a
perspectiva dos outros e ser capaz de ver as coisas a partir do sistema de valores e
crenças da outra pessoa. É a capacidade de mergulhar totalmente no ponto de
vista do outro, mas ser capaz de permanecer totalmente separado. A compreensão
associada à empatia é cognitiva e emocional. Leva em consideração as razões e a lógica
por trás dos sentimentos ou pontos de vista de outra pessoa, ao mesmo tempo
em que permite que a parte empática sinta o espírito de uma pessoa ou coisa.
2
Inteligência Emocional (EQ) – O que é?
3. Perícia social – Perícia social é a capacidade de construir

relações e vínculos com os outros que se baseiam no pressuposto da igualdade
humana. A perícia social permite que as pessoas expressem genuinamente
sentimentos, até mesmo conflitos, de uma forma que construa em vez de
destruir relacionamentos. A perícia social também permite que uma
pessoa escolha ações apropriadas com base em seus sentimentos de empatia. O
talento da perícia social permite que o cuidado, o apoio e a preocupação sejam
demonstrados pelos outros seres humanos em todas as situações da vida. A
perícia social também exige que se leia situações sociais para prontidão,
adequação e normas faladas e não ditas. Resolver conflitos sem comprometer
crenças ou valores centrais é um componente importante da perícia social. A alta
especialização social também permite redes fortes em nível profissional e pessoal
que podem ser prontamente alistadas quando necessário para obter ajuda.
4. Influência pessoal – A influência pessoal é a capacidade de inspirar outras

pessoas por meio de exemplos, palavras e ações. É a capacidade de liderar os
outros por meio da perícia social. A influência pessoal é a capacidade de
ler situações e exercer influência e liderança na direção desejada.
A influência pessoal também é a capacidade de enfrentar questões importantes ou
debilitantes para relacionamentos, objetivos, missões ou visões. A influência
pessoal também está exibindo motivação para as visões, missões, valores
centrais e crenças de alguém.
5. Domínio da Visão - O domínio da visão exige que o indivíduo tenha a capacidade

de definir direção e visão guiada por uma forte filosofia pessoal. A
capacidade de se comunicar e articular com paixão em relação à direção e
visão também são essenciais para o domínio da visão.
Esse talento serve como a bússola interna que orienta e influencia as ações de
alguém. Essa bússola interna também fornece resiliência e força para superar
obstáculos. É o motivador interior e o anjo da guarda do nosso propósito. É por
causa do domínio da visão que sabemos quem somos e o que somos compelidos
a fazer com nossas vidas. Quando nossas ações e palavras são consistentes com
essa filosofia pessoal, é nosso senso de autenticidade. Quando inconsistente,
é nossa sensação de estresse e desconforto.
3
Um guia do treinador/treinador para

Ajudando Líderes a Melhorar
Inteligencia emocional
O papel do coach/treinador é fundamental para ajudar os líderes a desenvolver a
inteligência emocional. A inteligência emocional não melhora da noite para o dia.
Desenvolver a inteligência emocional de uma pessoa é realmente uma jornada para toda a
vida. No entanto, com a ajuda de um treinador ou treinador, um período de seis meses
a um ano proporcionará um bom começo para o líder. Portanto, qualquer organização que se
compromete a construir a inteligência emocional de seus líderes também deve se
comprometer com um esforço de longo prazo. É o treinador ou treinador que pode fornecer
o esforço consistente durante este período inicial de seis meses a um ano para que esse
crescimento comece a ocorrer. Um coach ou treinador de longo prazo também conhecerá
os pontos fortes e fracos do líder e as áreas de inteligência emocional que precisam ser mais
trabalhadas. Além disso, o crescimento será bem semeado se o líder receber amplo
feedback, reforço e lembretes para praticar novos comportamentos no trabalho. Este é o
papel mais valioso do treinador ou treinador.
Etapa 1 Modele a inteligência emocional em todas as suas interações com os

participantes.
Passo 2 Ajude o líder na avaliação honesta. Fontes de avaliação e

métodos podem variar muito. O técnico/treinador deve ser capaz de separar o joio
do trigo. Além disso, o treinador/treinador deve estar familiarizado com a situação
do líder para fornecer verdade e honestidade. O coach/treinador também deve
perceber quando as habilidades de autoconsciência do líder não são altas o
suficiente para fornecer dados confiáveis.
Etapa 3 Ajude os líderes a refletir sobre suas filosofias/sistemas de crenças e

comportamentos atuais. Ajude-os a identificar quais sistemas de crenças e
comportamentos os estão ajudando e quais podem estar interferindo em sua eficácia.
Passo 4 Ajude o líder a estabelecer objetivos realistas sobre a mudança de crenças e

comportamentos destrutivos. Além disso, mostre ao líder como mudar.
Passo 5 Exponha o líder a outras formas de pensar. Isso pode ser feito por meio de
colegas, livros, mentores ou outros mestres.
Passo 6 Desafie o líder a criar novos sistemas de crenças e filosofias que servirão melhor
tanto ao líder quanto a seus seguidores.
5
Passo 7 Ajude o líder a converter seu sistema de crenças ou filosofias para

comportamentos produtivos. Incentive o uso repetitivo desses novos comportamentos
no trabalho.
Passo 8 Forneça e encontre outras pessoas para fornecer reforço positivo para os líderes
que estão tentando melhorar.
Passo 9 Meça os resultados por meio de avaliação ou outros métodos. Tenha certeza de
compartilhar os resultados com o líder.
Passo 10 Espelhe os resultados comportamentais dos sistemas de crenças e comportamentos

alterados que melhoram as reações dos seguidores. Comemore e aplauda os
esforços do líder.
6
Como usar este guia e

Como não usar este guia
• A avaliação é uma fase importante do desenvolvimento dos líderes. No entanto, todas as
formas de avaliação não são criadas iguais. Como instrutor ou coach, você deve
determinar a precisão das informações da avaliação. Além disso, esses métodos
requerem avaliação e feedback contínuos entre você e os participantes.
• Escolha exercícios selecionados neste guia, dependendo da pessoa ou grupo com o qual
você está trabalhando. Em outras palavras, selecione os exercícios com base no
ajuste e adequação.
• Os exercícios deste guia foram desenvolvidos para serem usados como ferramentas de
treinamento. As ferramentas de coaching podem ser usadas em sala de aula ou
em sessões de coaching privadas. As ferramentas são projetadas para
ajudar os líderes a refletir sobre seus métodos, práticas e filosofias de liderança e, em
seguida, usar essas reflexões para orientar seus
comportamentos de liderança. • Como treinador ou treinador, você deve usar este guia com cuidado e
julgamento. Nem todos os líderes estão no mesmo nível em sua prontidão para
refletir e se desenvolver. Portanto, codificamos os exercícios com um fator de risco/
dificuldade alto, médio e baixo. • Além disso, você precisará ter
cuidado e bom senso ao considerar oferecer esses exercícios em grupo ou em particular.
Algumas culturas organizacionais não promovem um ambiente aberto e, portanto,
os exercícios podem ser mais benéficos se usados em particular com o aluno.
• Para sua conveniência, agrupamos alguns exercícios ou atividades que funcionam bem
juntos e sugerimos alguns exemplos de módulos de treinamento para você considerar.
Lembre-se, no entanto, que em configurações de grupo, todos os participantes não
estarão no mesmo nível. Portanto, será importante que você leve isso em consideração
ao planejar a sessão. • Não use este guia como um substituto para
todo o desenvolvimento de liderança.
Os líderes ainda precisarão de habilidades básicas em tomada de decisão, técnicas
de solução de problemas e métodos relacionados ao pensamento estratégico etc. No
entanto, as atividades contidas nestas páginas são essenciais para que os
líderes floresçam além dessas habilidades
básicas. • Complemente essas atividades com outras atividades de treinamento que
contribuam para o aprendizado. Este não é, nem pode ser, o único caminho para
desenvolver a inteligência emocional.
7
• Reconheça que seu papel como treinador ou treinador em inteligência emocional é agir
como um espelho para o aluno. Às vezes, a autoavaliação em um líder com
baixa autoconsciência pode ser falha, portanto, seu papel é ampliado. Você deve
entregar ao seu aluno as observações e percepções de dentro e fora da sala de aula
que facilitam seu aprendizado. Comentários de funcionários, colegas e outros
devem fazer parte do feedback que você dá para ajudar o aluno.
• Como treinador ou treinador em inteligência emocional, tome cuidado para não

forçar as pessoas a participar se elas não
estiverem prontas. • Exercícios de debriefing são instrumentais se o progresso for feito em
inteligencia emocional. As perguntas no final de cada atividade são elaboradas
para levar os participantes a refletir sobre o aprendizado. Por favor, adicione
perguntas que você acredita que irão melhorar o aprendizado. Sempre pergunte
ao participante como o aprendizado resultará na mudança de sua abordagem no
trabalho.
• Lembre-se de informações básicas, como tipo de Myers Briggs e informações de
estilo de aprendizagem. Algumas pessoas são introvertidas e acharão a reflexão
fácil. Outros são extrovertidos e preferem processar a informação conversando.
Como treinador ou treinador, ajuste seus métodos de acordo. Qualquer
exercício destinado à reflexão privada nas páginas seguintes pode ser
facilmente adaptado.
• Exercícios e atividades voltadas para o aumento da inteligência emocional
exigem que o aluno internalize a informação e então amplie ou mude suas filosofias
de liderança. (Filosofias resultarão em mudança de comportamento.) Isso não
pode ocorrer da noite para o dia. É função do treinador ou treinador manter
continuamente esse tipo de aprendizado diante do líder, desafiar ou afirmar
continuamente suas filosofias que orientam o comportamento de liderança. • Não
espere que Átila, o Huno, se
transforme em Gandhi. No entanto, espere progresso. A chave para progredir na
inteligência emocional é desafiar continuamente o líder a repensar suas
filosofias que orientam sua liderança e, então, apoiar novos comportamentos
relacionados a esse novo pensamento. • O reforço do novo comportamento
emocionalmente
inteligente é fundamental para adquirir a habilidade. O treinador/treinador deve reforçar
essas habilidades sempre que possível. Idealmente, o treinador também deve
contar com a ajuda de outras pessoas dentro da organização, especialmente um
superior do participante, para reforçar o comportamento.
8
Um Guia para os 50 Emocionais

Atividades de Inteligência
Competências
Emocional
Inteligência Dificuldade
Risco/ Autoconsciência/ controle
Ao Empatia Perícia
Social Maestria
Visão
da
Atividade
Número
página
de Influência
pessoal
1. Campeão ou idiota 2. 13M ÿ ÿ

Medidor de importância 17 L ÿÿÿ
3. Adicione combustível ao medidor 23 L ÿÿÿ
de importância 4. Classifique seus 29H ÿÿÿ
funcionários 5. Peça feedback 35H ÿÿÿ
6. Imagine-se 41M ÿ ÿ
7. Concurso de personalidade 47 L ÿÿÿÿ
8. Música do nosso local de 53 M ÿÿÿÿ
trabalho 9. Conquistando 59 H ÿ ÿ
o sucesso 10. Aberto e amigável vs. 65M ÿÿ ÿ
Amizade
11. Hábitos de escuta 71M ÿÿÿ
12. Escuta genuína 13. 77 L ÿÿÿ
Sintonização com nossos 81 M ÿÿÿ
funcionários 14. Fui 85 L ÿ ÿÿ
apreciado 15. Um coração grato 91 litros ÿ ÿ
16. Presentes 97 litros ÿ ÿ
17. Sim, mas… 103M ÿ
18. Erros comuns com gratidão 19. 107 H ÿÿ ÿ
Uma nota
de agradecimento 113 H ÿÿÿÿ
20. Descartado 119M ÿ ÿ ÿ ÿÿ
21. Fazendo uma parte 125H
justa 22. A parte justa do 131H ÿÿ ÿ
chefe 23. Ação/Reação 137 M ÿÿ ÿ
24. Tome uma posição 143 H ÿ ÿ ÿÿ
25. Eu valorizo, nós valorizamos 149 M ÿ
9
Competências
Emocional
Ao Empatia Perícia
Social Maestria
Visão
da
Atividade
Número
página
de Influência
pessoal
26. Matadores de espíritos de contribuição 155 H ÿÿ ÿ

27. Você espera que eu faça o quê? 161 H ÿÿ ÿ
28. Grande Visão 167 L ÿ ÿÿ
29. Minha visão 173 M ÿÿÿ
30. Palavras inspiradoras 179 H ÿ ÿ ÿ ÿ
31. Compartilhando sua 185M
visão 32. Quem investe? 191 H ÿ ÿ
33. As visões também se aplicam às pessoas 197 H ÿ ÿÿ
34. Assassinos do espírito da 203H ÿÿ ÿ
visão 35. Conselhos dos profissionais 209 M ÿ ÿ
36. Trabalhando em direção à 211M ÿ ÿ ÿÿ ÿ ÿ
Visão 37. Conselhos dos 215H ÿ
Funcionários 38. Ações de hoje 219M
em
direção à Visão 39. Alimente a Visão 225 M ÿ ÿ
40. Imagine-se 229M ÿÿÿ
41. Lições de baixo 233H ÿ
Pontos/Pontos
Altos 42. É o Meu 239 H ÿ ÿ
Show 43. Poder Interior 245H ÿ ÿÿ
44. Controle e Capacitação 251H ÿÿ ÿ
45. Passos para o 257H ÿ ÿ
Crescimento 46. Matadores de 263H ÿ ÿ
Espírito
que Prejudicam o Seu Crescimento 47. Seu Eu Mais ÿ
Inspirado 269 H ÿ 48. Seu Brasão de Liderança 275 ÿ
L ÿ 49. Mais Reflexões 281 H ÿ ÿ
50. O poder das imagens 285 litros ÿ ÿ
10
Formatos de treinamento sugeridos

Os formatos sugeridos são simplesmente projetados para lhe dar uma ideia de como
combinar os exercícios de acordo com seus objetivos de aprendizagem. Eu sugiro fortemente
que você varie os formatos dependendo da composição do grupo. Além disso, complemente os
formatos com vídeos e outras ajudas de aprendizado que apoiem seus objetivos.
Formato A - Introdução do Líder ao EQ - 1/2 dia
Atividade de quebra-gelo/Apresentações 20 minutos.
equalizador #1 Campeão ou Chump 25 min.
EQ #15 Um Coração Grato 35 min.
EQ #16 presentes 30 minutos.
Quebrar 15 min.
EQ # 50 O poder das imagens 50 + 5 min.

por pessoa
Resumo final 15 min.
Formato B - EQ Essentials for Leaders – 1 dia
EQ #4 Classifique seus funcionários 40 min.

Quebrar 15 min.
EQ #3 Adicionando combustível ao medidor de importância 45 min.

Almoço
EQ # 9 chegando 70 min.
Quebrar 15 min.
EQ # 50 O poder das imagens 50 + 5 min.

por pessoa
11
Formato C - EQ avançado para líderes - 2 dias
DIA 1
EQ #2 Medidor de Importância 55 min.
EQ #3 Adicionando combustível ao medidor de importância 45 min.
Almoço
EQ # 9 chegando 70 min.
Quebrar 15 min.
EQ # 7 concurso de personalidade 60 min.
DIA 2
EQ #28 grande visão 30 minutos.
EQ #8 Música do nosso local de trabalho 60 min.
Quebrar 15 min.
EQ #29 Minha visão * 30 minutos.
EQ #30 Palavras inspiradoras * 40 min.
Almoço
EQ #31 Compartilhando sua visão * 40 min.
EQ #24 Tome uma posição 35 min.
Quebrar 15 min.
EQ #48 Seu brasão de liderança 40 min. + 5

min. por
pessoa
* Concentre os participantes em apenas um aspecto da visão - sua visão para o

tipo de equipe e cultura que gostariam de criar em suas unidades de trabalho.
12
equalizador #1
Campeão ou Chump
alvo de equalização
ÿ Autoconsciência e Controle
Empatia ÿ
Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a se familiarizarem com os sentimentos passados que certos líderes
nutriam
• Para determinar exatamente o que esses líderes fizeram para promover certos sentimentos
Tempo estimado
25 minutos
Materiais
Exercício de Inteligência Emocional #1
Usos
• Oficinas de treinamento em liderança • Sessões
de coaching privadas com todos os níveis de líderes
Risco/Dificuldade
Médio
Dicas de Coaching para Coach/Treinador
Esta atividade de EQ é projetada para ajudar os líderes a perceber o impacto que o líder
tem sobre o seguidor. Ao resgatar nossas memórias de exemplos positivos e negativos
em nossa própria vida profissional, os líderes podem se tornar sensíveis ao poder
que os líderes têm de influenciar e promover ambientes de trabalho. Essa atividade de EQ
desenvolverá a autoconsciência ao examinar o ambiente emocional do indivíduo.
Use esta atividade para iniciar uma discussão sobre como é importante para os líderes dar
aos seguidores um senso de importância e importância.
13
Notas do treinador/treinador
Aproximado
Tempo
1. Visão Geral 1 minuto
A. Explique ao indivíduo ou grupo que, para obter alta produtividade, alta

criatividade ou alta qualidade, os trabalhadores devem acreditar
que o que fazem é importante.
“Se acreditarmos que a tarefa que estamos realizando não é
importante, é difícil, se não impossível, dedicar todo o nosso grau
de comprometimento a essa tarefa.”
B. Explique também à pessoa que não apenas a tarefa deve ser

valorizada e significativa, mas a pessoa que a realiza também
deve se sentir valorizada, a fim de obter o melhor desempenho.
“Além de a tarefa ser importante, é nosso trabalho como
líderes criar o tipo de ambiente que também ajude a promover um
senso de importância nas pessoas que fazem o trabalho.”
2. Objetivo “O 1 minuto
propósito deste exercício é ajudá-lo a lembrar de seu próprio

depósito de informações e conhecimentos, momentos em que um líder
ajudou a criar um senso de significado ou importância em você. Além
disso, este exercício também ajudará você a se lembrar de momentos
em que não se sentiu significativo ou importante e do impacto que isso
teve em seu desejo de trabalhar com todo o seu potencial.”
3. Dê instruções 3 minutos
A. Dê ao(s) participante(s) o exercício nº 1.
B. Peça ao(s) participante(s) para completar a tabela no

página preenchendo exemplos específicos de quando eles se
sentiram como um campeão e como um idiota. Peça-lhes que
pensem em chefes específicos que tiveram e o que exatamente
esses chefes fizeram para promover sentimentos de ser um campeão
ou idiota.
C. Diga aos participantes para se concentrarem nas ações que o chefe

tomou relacionadas a fazer com que eles e seu trabalho
pareçam importantes e significativos.
14
Campeão ou Chump
D. Dê ao grupo ou ao indivíduo alguns exemplos: Exemplos

de ações campeãs:
• Fui informado sobre o aumento da carga de trabalho
antes de ouvi-lo da videira. •
Ela sempre faz contato visual comigo nas reuniões de
equipe. •
Ela contou ao GM sobre meu trabalho.
Exemplos de ações idiotas: •
Ele não me disse que eles iriam descontinuar gradualmente
minha unidade. Eu ouvi isso do
zelador. • Ela nunca pergunta sobre meus projetos ou
tarefas, a menos que haja algum tempo no final da reunião.
• Quando sugeri uma melhoria, ele respondeu
imediatamente: “De jeito nenhum, temos outras
prioridades”. Ele nem ouviu minha sugestão.
E. Incentive os participantes a pensar nas mensagens verbais e

não-verbais que receberam.
F. Peça aos participantes para preencherem a planilha. 12 minutos

Fique à disposição para tirar dúvidas.
4. Conclua o exercício com as seguintes perguntas: 8 minutos
(A) Que sentimentos você teve quando seu chefe
praticou ações "campeãs"?
(B) Que sentimentos você teve quando seu chefe
praticou ações “idiotas”?
(C) Você acha que essas atividades tiveram algum
impacto na sua produtividade? E a sua criatividade?
15
Exercício de Inteligência Emocional 1
Ao pensar em suas experiências de trabalho anteriores, quando você se sentiu um

campeão e quando se sentiu um idiota? Pense em ações específicas que seu chefe realizou
que contribuíram para seu senso de importância ou para a falta dele. Alguns exemplos de
“campeões” podem ser: Ele me convidou para a reunião matinal; ela me contou sobre o
aumento da carga antes que eu ouvisse da videira; ela sempre faz contato visual comigo
em uma reunião de equipe; ela contou ao GM sobre o meu trabalho.
Alguns exemplos “idiotas” podem ser: ela nunca olha para mim em uma reunião, ela se
dirige a todos com seu contato visual; ele não me disse que uma grande demissão estava
chegando, eu soube pelo zelador; ela nunca pergunta sobre meus projetos ou tarefas, até o
final da reunião; quando sugeri uma melhoria, ele rapidamente disse “de jeito nenhum, temos
outras prioridades”.
Campeão idiota
Reproduzido de 50 Activities for Developing

Emotional Intelligence por Adele B.
Lynn, HRD Press: Amherst, MA: 2000. 800-822-2801.
16
EQ #2
Medidor de Importância
ÿ Autoconsciência e Controle ÿ Empatia

ÿ Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a reconhecer que podemos dar
mensagens diferentes para nosso pessoal sobre a importância de seu trabalho ou tarefa
• Representar visualmente onde colocar nossos esforços para melhorar o nível de

importância que promovemos em nosso local de trabalho
Tempo estimado
40–55 minutos
Materiais
Usos
• Oficinas de treinamento em liderança •
Sessões de coaching privadas com todos os níveis de líderes
Risco/Dificuldade
Baixo
Dicas de Coaching para o Coach/Treinador
Esta atividade de EQ é projetada para ajudar os líderes a saber exatamente onde devem
colocar seus esforços para aumentar o senso de importância de sua equipe. A representação
visual é uma maneira forte de reconhecer como diferentes funcionários podem se sentir em
relação ao seu senso de importância e significado na unidade de trabalho.
Esta atividade encorajará o líder a considerar os seguidores como indivíduos.

Além disso, ajudará os líderes a saber o que dar a cada seguidor para que ele possa fazer
o seu melhor.
17
O líder com alto QE tem um radar altamente desenvolvido que o ajuda a perceber os
sentimentos e as perspectivas dos outros. Este exercício ajuda a desenvolver esse radar,
pedindo ao participante que imagine as coisas do ponto de vista do funcionário.
É comum que os participantes ofereçam racionalizações sobre por que o

“Medidor de Importância” de um funcionário pode estar baixo. É extremamente
importante para o treinador reforçar que este exercício é sobre empatia, para vê-lo da
perspectiva do funcionário. Portanto, qualquer racionalização interferirá em nossa
capacidade de empatia.
18
Aproximado
Tempo
1. Visão Geral 2 minutos
A. Explique ao indivíduo ou grupo que é possível dar a

determinados indivíduos ou tarefas maior prioridade e
importância em nosso local de trabalho. Sem perceber isso,
podemos involuntariamente criar sentimentos negativos de
casta que dividem nosso grupo de trabalho. “Todos os dias,
temos várias oportunidades de confirmar ou negar a
importância do trabalho de nossos funcionários. Por
exemplo, se prestarmos muita atenção a uma pessoa
e pouco a outra, isso pode ser interpretado como ver o
trabalho da segunda pessoa como sem importância.”
B. Explique também que, como líder, é importante para nós
gerenciar a importância que atribuímos ao trabalho de nosso
pessoal. Também é importante buscar a sensação de que
todo trabalho é importante. Quer a pessoa seja o zelador
ou o CEO, ela deve ser levada a acreditar que seu
trabalho é significativo.
objetivo deste exercício é pensar em cada pessoa que trabalha

para nós. Então, para demonstrar visualmente (1) quanta
importância você atribui à tarefa de cada pessoa e (2) quanta
importância você atribui a cada pessoa que executa a tarefa.”
A. Dê ao(s) participante(s) o Exercício #2.

B. Peça ao(s) participante(s) para listar cada pessoa em sua
equipe e escrever seu nome na linha à esquerda do
medidor de importância.
C. Peça ao(s) participante(s) para considerar o que eles fazem
todos os dias para ajudar essa pessoa a perceber que
ele(a) e sua tarefa são importantes.
D. Instrua o(s) participante(s) a desenhar uma linha no medidor
à direita que indique o nível de importância que eles dão a
cada pessoa em seu grupo.
19
E. Como exemplo, peça ao grupo para considerar coisas como

como:
(1) Com que frequência você pergunta sobre o trabalho deles?
(2) As preocupações deles sobre o trabalho estão no topo de sua lista

de prioridades ou baixa?
(3) Quando foi a última vez que você perguntou a essa pessoa uma opinião
sobre o trabalho?
(4) Esta pessoa é a primeira ou a última a ouvir de você sobre

desenvolvimentos importantes no local de trabalho?
F. Treine os participantes para terem cuidado com a racionalização.

Explique que as racionalizações atrapalharão a empatia. O treinador
deve modelar a empatia durante esta discussão. Por exemplo, explique que
você entende que os participantes têm muitas demandas e prioridades de
seu tempo e que às vezes é difícil dar às pessoas a atenção
que gostariam.
G. Peça ao(s) participante(s) para preencher a planilha. Ficar 10–20 minutos

disponível para responder a perguntas.
4. Conclua o exercício com as seguintes perguntas:
A. Por que você colocou o medidor de importância de algumas pessoas abaixo

do de outras?
B. Você acha que pode influenciar a importância de uma pessoa

escala?
C. Que ações você acha que aumentariam a capacidade de uma pessoa

escala?
D. Que ações você acha que diminuiriam a capacidade de uma pessoa

escala?
E. O que você acha que aconteceria se todos os funcionários

estavam rodando em “Empty”?
F. O que você acha que aconteceria se todos os funcionários estivessem

trabalhando em “Full”?
G. Além de suas atividades como líder, quem mais impacta

escala de importância de uma pessoa?
H. Quem mais você pode influenciar para ajudar a impactar positivamente a escala
de importância de uma pessoa?
20
25–30 minutos
NOTA: Durante o interrogatório, certifique-se de encorajar o líder a
perceber que certas pessoas podem se sentir insignificantes, apesar
dos esforços do líder. Incentive também o líder a tentar
influenciar o senso de importância e importância do
funcionário. É a coisa certa a fazer, mesmo que os resultados não
sejam os mesmos para todos.
OPÇÕES: Se você estiver usando este exercício com um
grupo, divida os participantes em pequenos grupos de três ou quatro.
Em seguida, no flipchart, liste três ou quatro das perguntas de
avaliação listadas acima. Peça a cada pequeno grupo para discutir
as perguntas.
21
Se cada um de seus funcionários tivesse um medidor ou indicador para que você pudesse
ver a importância que atribui a ele em seu local de trabalho, qual seria o indicador dele?
Escreva o nome de cada funcionário à esquerda e desenhe uma linha marcando o nível de
“importância” que você dá a cada pessoa no medidor à direita. Pense em si mesmo como o
combustível para a importância de seus funcionários. Você está enchendo-os ou eles
estão vazios?
Importância Importância
Escala Escala
Escala Escala
Escala Escala
Escala Escala
Escala Escala
Escala Escala

22
EQ #3
Adicionando Combustível à Importância

Metro
Autoconsciência e Controle
ÿ Empatia ÿ
Conhecimento Social ÿ
Influência Pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a reconhecer como cada um de seus funcionários recebe
mensagens individuais sobre a importância de seu trabalho ou tarefa • Ajudar os
participantes a determinar as estratégias de influência e liderança que
aumentará o senso de importância das pessoas
• Quando implementado no trabalho, um maior senso de relacionamento/vínculo
ocorrerá entre líder e seguidor
Tempo estimado
45–50 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
Dicas de treinamento
Esta atividade de EQ foi projetada para ajudar os líderes a identificar maneiras

específicas de influenciar e inspirar seguidores. É fundamental que cada seguidor se sinta valorizado.
A perícia social do líder determina o quão bem ele ou ela pode construir laços e influenciar
seguidores. O líder que possui essa habilidade de QE também sabe que essa é uma parte
contínua de seu papel de liderança.
23
Este exercício visa gerar ideias concretas para fortalecer o senso de importância das
pessoas em relação ao trabalho que realizam. É importante treinar os líderes para
serem o mais específicos possível. O resultado deste exercício deve ser ações
específicas, não expressões vagas. Por exemplo, um bom resultado seria: “Vou passar na
mesa de Mary e perguntar a ela sobre suas ideias para o boletim da semana que vem”.
Um resultado ruim seria: “Ajudarei Mary a se sentir importante”. Este último é muito vago
e tem poucas chances de levar a qualquer mudança por parte do líder.
24
Adicionando combustível ao medidor de importância
Aproximado
Tempo
1. Visão Geral
2 minutos
A. Explique ao indivíduo ou grupo que emoções
a inteligência pode ser traduzida em comportamentos no trabalho.
O líder com alta inteligência emocional age de forma a
influenciar os seguidores. Dar aos seguidores um forte senso
de importância é essencial para uma boa liderança.
Explique que não há um padrão definido para o líder fazer isso;
em vez disso, o líder deve criar ações que irão alimentar um
senso de importância em seus funcionários. Explique também que
cada funcionário é diferente e, portanto, responderá a
diferentes ações. “Para obter o maior comprometimento
possível de nossos funcionários, como líderes, devemos
encontrar maneiras de ajudar esse funcionário a se sentir
importante. É nosso papel como líder adicionar combustível ao
Medidor de Importância de nossos funcionários.”
2. Objetivo “O
1 minuto
objetivo deste exercício é ajudá-lo a identificar maneiras específicas de
influenciar e inspirar seus seguidores, reforçando seu senso de
importância. O objetivo deste exercício é que você crie ações muito
concretas que, na sua opinião, ajudarão seus funcionários a se sentirem
importantes, porque funcionários que se sentem importantes
são mais aptos a serem produtivos e criativos. No entanto,
cada funcionário é diferente e, portanto, serão tomadas ações
diferentes para cada funcionário.”
3. Dê instruções

B. Peça ao(s) participante(s) para listar o nome de cada funcionário na
planilha.
C. Após o nome de cada funcionário, peça ao participante para listar

algumas ações específicas que o participante poderia realizar
para contribuir com o senso de importância dessa pessoa.
25
D. Instrua os participantes a considerar dois tipos de

ações:
(1) Ações que visam fazer com que a pessoa se sinta valorizada,
e
(2) Ações destinadas a fazer com que as tarefas da pessoa

tenham valor. Especialmente, gaste algum tempo
considerando algumas das tarefas mundanas que os
funcionários devem fazer. Os participantes devem se
perguntar como poderiam reforçar a importância
dessas tarefas.
E. Dê aos participantes alguns exemplos e instrua

participantes sejam muito específicos. Os exemplos incluem:
(1) Vou conversar com Mary na próxima semana sobre ideias
para o boletim.
(2) Pedirei a Joe que relate as melhorias que fez no sistema

operacional na próxima reunião de equipe.
(3) Avisarei a Harriet que um cliente chegará na próxima

semana e perguntarei se ela estaria disposta a dar ao
cliente uma visão geral do processamento
área.
(4) Na próxima reunião de equipe, informarei a equipe sobre

o status do projeto XYZ em um departamento
adjacente.
F. Peça aos participantes para preencherem a planilha. 15–20 minutos
Fique à disposição para tirar dúvidas.
G. Peça aos participantes para formarem uma equipe de quatro e 15 minutos
compartilhem alguns exemplos das ações que foram
escritas no exercício. Peça a cada grupo para compartilhar várias
ações que os indivíduos escreveram. Certifique-se de
treinar para exemplos específicos. Além disso, incentive os
participantes a terem a mente aberta para algumas ideias que
possam beneficiar alguns dos funcionários de sua lista.
Se o fizerem, incentive os participantes a adicioná-lo à sua lista.
26
Adicionando combustível ao medidor de importância
12 minutos
4. Conclua o exercício com as seguintes perguntas:
A. Por que é importante criar ações específicas para seus
funcionários?
B. Que benefício você obtém ao anotar ações específicas que
poderia realizar para reforçar o senso de importância de
seus funcionários?
C. Que benefício você receberá se implementar essas
ações?
D. Qual benefício seus funcionários receberão se você

implementar essas ações?
E. Quando você pretende implementar essas ações?
27
Para cada pessoa em sua equipe, escreva maneiras específicas pelas quais você pode adicionar
combustível ao senso de importância delas. O que você poderia fazer para contribuir com o senso de
importância das pessoas? O que você poderia fazer para elevar até mesmo as tarefas mais mundanas?
Importância
Escala

28
EQ #4
Classifique seus funcionários


ÿ Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a reconhecer que podem ter certas
cargos/pessoas em status mais elevado do que outros dentro do grupo de trabalho
• Para ajudar os participantes a determinar se esse status pode realmente ser visível em
algum nível para funcionários
• Para melhorar a conscientização dos participantes sobre as mensagens que eles podem enviar para
funcionários de status superior e status inferior
• Através da conscientização, este exercício ajudará a levar os participantes a um maior
autocontrole em suas interações com as pessoas e a melhorar a empatia
Tempo estimado
30–40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
29
Dicas de treinamento
Às vezes, intencionalmente ou não, todos os líderes classificam os funcionários da ordem.

Algumas organizações até dão aumentos salariais com base em algum tipo de
sistema de classificação. A classificação pode causar problemas para o líder. Por exemplo,
o líder pode, consciente ou inconscientemente, enviar mensagens negativas para as
pessoas que estão na parte inferior do ranking. Essas mensagens podem
inadvertidamente fazer com que as pessoas acreditem que não são importantes ou valorizadas para a organização.
Isso pode resultar em problemas adicionais de desempenho.
O cuidado para o líder é reconhecer que ele valoriza os funcionários de maneira diferente,
mas o líder deve empregar o autocontrole para ter certeza de que não está transmitindo
mensagens que contrariem a produtividade.
Por exemplo, se um líder não valoriza uma determinada função de trabalho, mas, em
vez disso, a vê como um mal necessário com o qual ele deve lutar, esse líder é capaz de
dar ao funcionário que desempenha essa função menos tempo, menos paciência, menos
elogios, menos oportunidades de desenvolvimento e ainda menos remuneração, mesmo
que o funcionário esteja fazendo um bom trabalho.
Em outro exemplo, um líder pode ter uma situação em que duas pessoas estão fazendo
o mesmo trabalho, mas um funcionário supera o outro.
Nesse caso, o líder pode inadvertidamente fornecer mais informações ao bom
desempenho, parar para conversas mais informais ou enviar mensagens de status que
possam causar um declínio ainda maior no desempenho do segundo funcionário.
O líder com alta empatia sabe que suas ações podem causar problemas de status dentro de
um grupo. Esse líder trabalha duro para empregar o autocontrole e conter seu entusiasmo
por um funcionário à custa de desvalorizar o moral de outro.
Este exercício ajuda o líder a reconhecer que provavelmente tem uma ordem
hierárquica “mental” que pode afetar seu relacionamento com os funcionários.
Também ajuda o líder a desenvolver habilidades de conscientização e empatia, examinando
suas interações com os funcionários.
30
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que construir laços de confiança e

fortes com os funcionários exige que os líderes estejam cientes das
mensagens verbais e não verbais que enviam aos funcionários.
Para que um líder inspire seguidores, essas mensagens devem conter
elementos que dêem aos seguidores um senso de importância e valor.
Explique que às vezes os líderes inadvertidamente transmitem
mensagens que sinalizam emoções contrárias.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a identificar fatores conhecidos e

desconhecidos que podem fazer com que você envie sinais aos
funcionários de que valoriza uns aos outros. O objetivo deste exercício
será classificar seus funcionários e, em seguida, examinar se você
envia mensagens diferentes para as pessoas no topo da classificação
e para as pessoas na parte inferior da classificação. Também exploraremos
o impacto disso no moral dos funcionários.”
A. Dê ao(s) participante(s) o Exercício nº 4.

B. Peça ao(s) participante(s) para concentrarem sua atenção na parte
1 do folheto. Peça ao(s) participante(s) para classificar a ordem de
cada funcionário pelo nome na planilha em ordem sequencial de
qual trabalho eles valorizam mais para o menos. Instrua os
participantes a pensar em termos do trabalho que o funcionário
executa, não no desempenho ou nas habilidades do funcionário.
Pergunte “Qual a importância das funções de trabalho que esta
pessoa executa?”
C. Agora, peça ao(s) participante(s) para focarem sua atenção na parte
2 do folheto. Peça ao(s) participante(s) para classificar cada
funcionário pelo nome na planilha de classificação do desempenho
no trabalho. Pergunte “De quem é o melhor desempenho no
trabalho, de quem é o pior?”
D. Instrua os participantes a analisar suas interações com as pessoas 15–20 minutos

no topo e no final da lista. Considere o seguinte:
31
(1) Quem tem mais probabilidade de receber

informações (informações não necessárias para o
trabalho da pessoa), mas informações mais amplas
sobre o departamento ou organização?
(2) Existe alguma diferença na quantidade de
conversas que você tem com pessoas no topo da
classificação versus pessoas na parte inferior da
classificação?
(3) Em quem você pensa primeiro quando tem uma
designação importante? A quem você dá a tarefa?
(4) As oportunidades de treinamento ou outras “vantagens”

foram distribuídas de forma justa na opinião dos funcionários?
(5) Que outras ações você poderia ter tomado que podem ser
percebidas como desvalorizadoras para as pessoas na
extremidade inferior do ranking?
NOTA: É importante orientar os participantes a perceber que o
objetivo deste exercício é sensibilizar os participantes e desenvolver
empatia pelo ponto de vista das pessoas na parte inferior da escala.
NÃO é apropriado que o treinador faça julgamentos sobre as ações
dos participantes. O formador/facilitador deve apenas servir de
espelho para permitir que os participantes decidam se as suas ações
ou decisões podem causar um estado ou divisão não intencional
no grupo de trabalho.
4. Faça o resumo deste exercício distribuindo os participantes em grupos 10 minutos
de quatro. Dentro dos grupos, peça a cada participante para
compartilhar pelo menos uma visão que ele aprendeu ao analisar os
dados. Se estiver treinando um indivíduo, peça ao indivíduo para
compartilhar ideias.
32
Classifique rapidamente seus funcionários em termos de qual trabalho você valoriza

mais para o menos. Qual função você considera mais importante para você e para o
funcionamento do seu departamento ou área? Que mensagens sutis você pode enviar
para as pessoas próximas ao final da lista?
Para cada pessoa em sua equipe, classifique rapidamente seus funcionários em termos
de desempenho no trabalho que você considera ser o melhor para aquela pessoa cujo
desempenho no trabalho você considera o pior. Que mensagens sutis você pode enviar para
as pessoas próximas ao final da lista?

33
EQ #5
Peça feedback

ÿ Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver uma maior consciência de seus funcionários
percepção
• Para ajudar os participantes a obter uma maior consciência de seus pontos fortes e
pontos fracos
• Melhorar as relações e vínculos com os funcionários, ouvindo genuinamente suas
percepções
Tempo estimado
60 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
O feedback preciso é essencial para a inteligência emocional. O feedback de uma

variedade de fontes é importante para garantir o equilíbrio e a precisão. Portanto, a
autoavaliação, as avaliações 360, as pesquisas cegas de opinião dos funcionários
e as sessões individuais de feedback com os funcionários são formas importantes
de avaliação que melhoram a autoconsciência do líder.
35
Este exercício visa obter feedback individual dos funcionários. O líder fica frente a frente
com o funcionário e faz perguntas específicas da entrevista com o objetivo de
melhorar a autoconsciência do líder e, ao mesmo tempo, trabalhar para fortalecer os
vínculos com o funcionário, praticando habilidades de escuta eficazes.
A prontidão é sempre um fator a ser considerado ao implementar qualquer tipo de

atividade de aprendizado. Esta atividade tem algumas grandes recompensas e também
alguns riscos associados. Portanto, você deve ter muito cuidado ao posicionar este exercício.
Primeiro, você só deve pedir aos participantes que façam este exercício se acreditar que
eles têm um alto nível de habilidades de escuta reflexiva. Em segundo lugar, se você
tiver algum motivo para acreditar que o participante pode ficar ressentido se receber
um feedback negativo de um funcionário, não coloque o funcionário em risco pedindo que
ele execute este exercício. Em terceiro lugar, você deve avaliar até que ponto o
participante está disposto a agir de acordo com o feedback. Se você acredita que o
participante está pronto para fazer algumas mudanças em seu comportamento, este
exercício pode ser um catalisador muito poderoso para a mudança. Certifique-se de
estar disponível para treinamento individual após este exercício.
36
Peça feedback
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que uma das ferramentas mais

importantes para fortalecer a inteligência emocional é a
autoavaliação precisa. O feedback de uma variedade de
fontes diferentes é o melhor meio de desenvolver uma avaliação
bem equilibrada e precisa. Explique também que, quando as
condições são adequadas, o feedback honesto face a face é
uma ferramenta muito poderosa para obter informações sobre como
nos comportamos como líderes. Às vezes, obter esse feedback é
tão simples quanto fazer as perguntas certas.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a obter informações

de seus funcionários que o ajudarão a se tornar um líder
melhor. As informações que você obterá estão relacionadas a quão
bem você é capaz de criar um ambiente onde seus funcionários se
sintam importantes e valorizados. Quando os funcionários se
sentem importantes e valorizados, você pode esperar maior
produtividade, criatividade e qualidade. O método que você usará
será simplesmente sentar e pedir a opinião de seus funcionários.”
15 minutos
NOTA: É aconselhável fornecer uma atualização sobre a escuta
reflexiva/ativa antes de apresentar este exercício.
3. Dê instruções

B. Peça a cada participante que pergunte a seus funcionários
se eles estariam dispostos a se encontrar para
responder a algumas perguntas. O líder deve explicar que
gostaria de algum feedback para que possa se tornar um líder
melhor.
C. Treine os líderes para praticar a escuta reflexiva e

ativa durante o processo de entrevista.
D. Dê tempo aos líderes para implementar as entrevistas.
37
4. Faça um resumo e discuta os resultados da entrevista com 40 minutos

cada participante. Discuta usando as seguintes perguntas:
A. O que você aprendeu que apoiou suas próprias
percepções?
B. O que você aprendeu que o surpreendeu?
C. O que você gostaria de mudar com base nas
informações que aprendeu/reaprendeu?
D. Qual foi o seu maior insight? Por que?
38
Peça feedback
Na Prática — Ações falam mais alto que palavras. Portanto, como líder, é importante
avaliar as mensagens que você envia aos seus funcionários. Às vezes, a melhor maneira
de saber o que seus funcionários estão pensando é perguntar. Se você se sentir à
vontade, explique aos seus funcionários que gostaria da ajuda deles para se tornar
um líder melhor. Faça a cada funcionário as seguintes perguntas:
Do que você gostaria de ser incluído e do qual atualmente se sente excluído?
Como vejo suas tarefas em relação às outras pessoas deste departamento? Você acha
que eu os trato como menos importantes ou mais importantes?
O que eu fiz para elevar seu senso de importância no trabalho?
Como diminuí seu senso de importância no trabalho?

39
EQ #6
Imagine-se
Empatia ÿ
Perícia Social
Influência pessoal ÿ
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a se visualizarem em situações de sucesso • Incentivar os
participantes a agir de acordo com seus pensamentos • Construir
sucessos com os funcionários visualizando ações que são
consistente com o objetivo de construir o senso de importância dos funcionários
Tempo estimado
60–90 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
O objetivo final do treinamento ou coaching é fazer com que o participante aja de forma a
produzir o resultado desejado com o funcionário. Um passo que muitas vezes é assumido,
mas nem sempre realizado, é que o líder pode se imaginar implementando com sucesso o
comportamento desejado. Esta etapa de visualização precede a ação. Portanto, a visualização
é muito importante para uma eventual mudança de comportamento por parte do participante.
41
Este exercício oferece um ensaio mental das ações desejadas. Ele permite que o
participante se prepare para que, quando a situação e a oportunidade ocorrerem,
os comportamentos desejados ocorram.
A motivação para alcançar metas é uma parte crítica da inteligência emocional.

A visualização é uma etapa importante na criação da motivação para a implementação
bem-sucedida de uma meta.
42
Imagine-se
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que um dos componentes

mais importantes da inteligência emocional é a motivação
para agir de acordo com os próprios objetivos. A competência
emocional é caracterizada pela capacidade de iniciar ações
positivas em direção aos objetivos e manter a motivação e o
otimismo, apesar dos obstáculos. Explique que o ensaio
é uma parte muito importante do sucesso. Assim como
você se prepararia para uma entrevista de emprego ou uma
apresentação para a alta administração, você deve se preparar
para interações positivas com seus funcionários.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a se visualizar em ações

e palavras positivas com seus funcionários. Essas
ações positivas estarão relacionadas a dar a seus funcionários
um senso de importância voltado tanto para as tarefas que seus
funcionários executam quanto para construir o senso de
importância com os funcionários. É importante desenvolver
esse senso de importância com os funcionários todos os dias.”
3. Dê instruções 30–60 minutos

B. Peça a cada participante para pensar em cada um de seus
funcionários. “Visualize um dia de trabalho típico e as
interações que você tem com seus funcionários todos os dias.”
C. “Imagine-se como um especialista que sabe exatamente o
que fazer e dizer para dar às pessoas um senso
de importância e ajudar os funcionários a ver o valor das
tarefas que realizam todos os dias.”
D. “O que você poderia fazer ou dizer a cada funcionário que
aumentaria seu senso de importância?”
43
E. “Para cada funcionário que se reporta a você, imagine ter essa conversa ou
tomar alguma atitude para reforçar seu senso de importância. O que
exatamente você diria ou faria? Onde você estaria quando estivesse
tendo esta conversa ou realizando esta ação? Ouça a sua voz.
Como isso soa? O que sua linguagem corporal está sugerindo?
F. Repita esta visualização para cada funcionário.
G. Faça anotações para cada visualização. Escreva exatamente o que você

diria ou faria, como você se parece, soa, etc.
H. Indique uma data em que você conversará com cada um de seus

funcionários.
4. Discussão 30 minutos
A. Acompanhe os participantes para determinar se eles agiram de acordo

com suas visualizações. Peça-lhes que relatem o que correu bem e o
que não produziu o resultado desejado.
Discuta o porquê.
44
Imagine-se
Imagine-se — Ao pensar na ideia de dar importância e significado às pessoas e às tarefas que

desempenham no local de trabalho, imagine-se como um verdadeiro especialista nesta área. Como
esse grande especialista, o que você se imaginaria fazendo todos os dias com cada um de seus
funcionários? Seja criativo e imaginativo. Como são suas fotos? Faça uma lista abaixo que descreva
como você dará a seus funcionários um senso de importância e como você elevará a importância de
suas tarefas. Estas devem ser coisas específicas que você pode se imaginar fazendo em seu local
de trabalho começando agora.
Nome ___________________________________
Eu reforçarei o senso de importância deste funcionário das seguintes maneiras....
Nome ___________________________________
Nome ___________________________________
Nome ___________________________________

45
EQ # 7
concurso de personalidade
ÿ Autoconsciência e controle ÿ Empatia

ÿ Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Melhorar o relacionamento e o vínculo com os colaboradores, por meio da conscientização
de como nossas percepções afetam nossos relacionamentos. • Para
ajudar os participantes a melhorar os níveis de motivação e inspiração para todos
funcionários
• Para ajudar os participantes a perceberem que podem, de fato, estar enviando
mensagens visíveis aos funcionários que não são iguais
Tempo estimado
60 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
Líderes também são pessoas. Portanto, gostamos mais de certas pessoas do que de outras.
No entanto, quando essas pessoas trabalham para nós, outras pessoas do grupo podem
nos ver como injustos, praticando favoritismo ou outros comportamentos indesejáveis de
liderança que são contrários à produtividade.
47
Portanto, o primeiro passo mais importante é reconhecer que gostamos mais de

certos funcionários do que de outros. Essa conscientização é importante e será o
primeiro passo para reconhecer que o líder deve ter cuidado para não criar um
ambiente que gere percepções negativas.
Por exemplo, se um líder considera o funcionário A cansativo, chato ou simplesmente

irritante, o líder provavelmente evita ou dedica menos tempo e atenção a esse funcionário.
Às vezes também, o líder pode achar que ele ou ela apenas considera os valores da pessoa
ofensivos ou discorda de seu estilo de vida. Esses sentimentos por parte do líder podem
estar influenciando a forma como o líder interage com a pessoa em questões
relacionadas ao trabalho. Por outro lado, se o funcionário B for semelhante em valores,
tiver uma personalidade interessante ou tiver qualidades que o líder simplesmente
goste, o líder pode muito bem estar tratando essa pessoa com alguma prioridade tácita.
O objetivo deste exercício é reconhecer que nossos sentimentos pessoais em relação aos
funcionários podem estabelecer um sistema de classificação que interfere em nossa
capacidade de liderar. Além disso, o exercício é projetado para melhorar as habilidades
de autoconsciência e empatia do líder.
48
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que uma das ferramentas

mais importantes para fortalecer a inteligência emocional é a
autoconsciência precisa. Estar ciente de seus sentimentos como
líder ajudará o líder a ser capaz de avaliar a justiça de suas ações.
Essa honestidade emocional pode levar a um maior autocontrole
quando confrontado com situações que “pressionam nosso botão
quente” ou causam uma reação emocional.
Enfatize que todos os líderes, em primeiro lugar, são humanos e,
portanto, estão sujeitos a emoções normais e naturais ao trabalhar
com pessoas.

B. Peça a cada participante para classificar seus funcionários
com base apenas na personalidade. Pergunte ao
participante: “Quais funcionários você mais gosta? Quais
funcionários você menos gosta? Considere com quem você
gosta de bater papo e com quem você prefere evitar. A
classificação ordena seus funcionários do mais agradável ao
menos agradável.
C. Treine os líderes para serem honestos sobre isso. Encorajar

líderes reconheçam que é natural que tenham preferências.
D. Dê tempo aos líderes para classificar seus funcionários.

E. Agora, instrua os participantes a responderem ao seguinte
perguntas na folha de trabalho:
(1) Existe uma diferença na quantidade de tempo de
conversa casual que você gasta com os
funcionários no topo da lista e no final da lista? Explicar.
(2) Existe uma diferença em sua linguagem corporal quando

você interage com os funcionários no topo da lista em
comparação com os funcionários na parte inferior? Explicar.
(3) Existe uma diferença nos pensamentos mentais que você
tem quando as pessoas que estão no topo da lista se
aproximam de você e as pessoas que estão no final?
Explicar.
49
4. Faça um resumo e discuta as perguntas com os participantes. Você 10 minutos

também pode emparelhar os participantes para discutir suas ideias
com outros participantes da turma.
Na discussão geral, pergunte aos participantes o seguinte:
(A) Você acha que os funcionários às vezes estão sintonizados
com essas diferenças sutis?
(B) Por que, como líderes, devemos nos preocupar com

os funcionários estão ou não cientes dessas diferenças sutis?
NOTA: Estatisticamente, mais de 70% do que comunicamos é não-

verbal, de acordo com um estudo da UCLA em 1996.
50
Classifique rapidamente seus funcionários em termos de quem você mais gosta. Isso
mesmo. Seja honesto. Quem você mais gosta como pessoa? De quem você menos
gosta? Não estamos perguntando sobre desempenho ou produtividade, apenas sobre personalidade.
Que mensagens sutis você pode enviar para as pessoas no final da lista que podem
comunicar que você não gosta delas tanto quanto gosta de alguns de seus colegas de
trabalho?
Reflita sobre o seguinte:

Existe uma diferença na quantidade de tempo que você gasta em conversas casuais com as
pessoas no topo da lista versus as pessoas na parte inferior?
Existe uma diferença em sua linguagem corporal ao se relacionar com as pessoas no

topo da lista e as pessoas no final?
Existe uma diferença na “conversa mental” que você experimenta com as pessoas no topo
da lista versus as pessoas na parte inferior? (A tagarelice mental é a conversa que
ocorre em sua mente sobre uma pessoa ou situação específica. Um exemplo de tagarelice
mental: “Ah, não, aí vem a Susie, do que ela vai reclamar agora?”)

51
EQ #8
Música do nosso local de trabalho

ÿ Empatia ÿ
Perícia Social ÿ Influência
Pessoal ÿ Domínio da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a verbalizar a cultura que percebem em suas unidades de
trabalho ou departamentos usando a música como metáfora
• Encorajar os participantes a tentar moldar a cultura de seu local de trabalho usando
a música como metáfora •
Incentivar os participantes a verbalizar a seus funcionários sua visão de uma cultura de
trabalho perfeita • Para abrir as
linhas de comunicação com funcionários e líderes sobre a cultura subjacente de
seu local de trabalho
Tempo estimado
60 minutos
Material
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
A música pode ser uma maneira divertida e segura de as pessoas falarem sobre o
ambiente de trabalho. Dentro de diferentes tipos de música, pode-se encontrar
praticamente todos os andamentos e humores imagináveis. Assim como a música é
diferente, cada local de trabalho é diferente e tem seu próprio humor e ritmo. Alguns
ambientes de trabalho parecem e soam como uma marcha de John Phillips Sousa,
enquanto outros parecem mais uma marcha fúnebre. Outros ainda ressoam com o som do blues.
53
O primeiro passo é usar a música como uma metáfora para reconhecer e discutir os
diferentes humores e ritmos do local de trabalho. Em seguida, é útil para o líder
reconhecer o poder que ele tem de influenciar o humor e o ritmo do local de trabalho.
O objetivo final deste exercício é fazer com que os líderes visualizem e

comuniquem as mudanças culturais que melhorariam o local de trabalho e criariam um
ambiente mais propício à criatividade, produtividade e qualidade.
Ao treinar, perceba que alguns líderes responderão à música e outros responderão

mais às letras. Em ambos os casos, ambos são símbolos poderosos e podem ser
frutíferos ao discutir a cultura do local de trabalho.
54
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que a capacidade de “sintonizar” a cultura

do local de trabalho é um componente extremamente importante da
inteligência emocional. Ser capaz de ler uma situação e determinar as
inferências políticas é importante. Essa habilidade requer
empatia e capacidade de ler a energia do grupo. A competência
emocional é caracterizada pela capacidade de primeiro
distinguir os sentimentos dos indivíduos e do grupo e, em seguida, iniciar
ações positivas para influenciar e conduzir o grupo em direção
aos objetivos desejados.
2. Objetivo “O 2 minutos
objetivo deste exercício é ajudá-lo a identificar a cultura do seu local de

trabalho por meio da metáfora da música. Na música, uma
variedade de humores e tempos abundam. Isso também é verdade em
nossos locais de trabalho. Tenho certeza de que você já participou de
algumas reuniões em que parece o Voo do Abelha e em outras em que
parece Pegar este trabalho e empurrá-lo.
Por meio da música, podemos avaliar nosso local de trabalho e fornecer
alguns insights sobre a cultura que impulsiona nosso departamento.
Também por meio da música, podemos começar a visualizar ou ouvir
uma cultura de trabalho mais perfeita”.
B. Diga aos participantes que você está prestes a tocar vários trechos de
música. Quando ouvirem o clipe, devem pensar e descrever o
tipo de ambiente de trabalho que o clipe provavelmente significa para
eles e escrever uma descrição em sua planilha.
C. Toque vários clipes de música. Algumas sugestões seriam (10 minutos)

ser:
(1) uma música rápida e intensa como “Flight of the

Abelhinha”
(2) uma marcha fúnebre ou outra seleção de música lenta e

sombria
55
(3) uma peça musical alegre e divertida que transmite ritmos

otimistas e positivos e um andamento rápido, mas controlado
(4) uma seleção caótica, confusa e desarmoniosa que implica caos e

ações frenéticas não planejadas D. Depois de jogar cada
seleção, dê aos participantes alguns momentos para escreverem

suas descrições.
(20 minutos)
E. Repita a primeira seleção e peça aos participantes para
descreva o tipo de situação de trabalho que eles associaram ao clipe.
Permita a discussão. Pergunte: “Como seria trabalhar em um estado
constante da melodia?”
F. Repita para todas as outras seleções.

(10 minutos)
G. Agora peça aos participantes para “comporem” em suas cabeças a
música perfeita para um local de trabalho. Como é o som?
Peça-lhes que se juntem a um parceiro e descrevam o som de seu
local de trabalho perfeito.
H. Agora peça a cada participante para sintonizar a música de seu

departamento atual e tente descrever a música que está ouvindo.
(5 minutos)
I. Peça aos parceiros para compartilhar a diferença entre o real

e a música ideal para o local de trabalho.
4. Discuta o grupo inteiro com as seguintes perguntas: 10 minutos
A. Quanta influência o líder tem sobre a música no local de trabalho?
B. O que podemos fazer para influenciar a “música” em nosso local

de trabalho?
Variação: Nomeie Essa Melodia
1. Se os participantes quiserem algum feedback de seus

funcionários, eles podem pedir aos funcionários que nomeiem uma música
que melhor descreva e capte o clima e o ritmo do local de trabalho.
Este exercício pode fornecer ao líder uma maneira de conversar com seus
funcionários sobre o clima e o ritmo do local de trabalho e obter feedback
útil dos funcionários sobre suas percepções do local de trabalho.
56
A abordagem para isso deve ser divertida e otimista e quaisquer

comentários sobre andamento e humor devem ser apreciados,
incluindo músicas ou letras que possam ser ofensivas, como “Take
This Job and Shove It”. O líder deve responder com bom senso de
humor e depois pedir às pessoas que façam algumas sugestões
construtivas sobre o que o líder e outros podem fazer para
melhorar a melodia do local de trabalho.
2. O treinador/treinador deve acompanhar os líderes para ajudá-los a

determinar quaisquer etapas de ação que possam ser
implementadas para melhorar a cultura do local de trabalho com
base na discussão com os funcionários.
57
Clipe de música nº 1 Descreva como seria trabalhar em um lugar que soasse assim.
Cada local de trabalho tem um tom. Se você ouvir com atenção, poderá ouvi-lo e senti-lo. É o
ritmo pelo qual as pessoas trabalham. Se o seu local de trabalho fosse música, que tipo de
música seria e por quê? Seria uma alegre valsa, uma marcha fúnebre? Que música sua
banda corporativa está tocando? Que instrumento você toca? Você está em sintonia? no ritmo?
Se você pudesse mudar o tom do seu local de trabalho, o que você mudaria?

58
EQ # 9
chegando
Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a reconhecer suas emoções no local de trabalho • Aumentar a
consciência das emoções que o líder sente durante o
curso da jornada de trabalho
• Para ajudar os participantes a reconhecer que suas emoções impactam os outros no
ambiente de trabalho
• Ajudar os participantes a reconhecer o momento apropriado para expressar emoções no local

de trabalho e a necessidade de autocontrole em relação às emoções negativas
Tempo estimado
75 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Se a emoção deve ser exibida ou controlada no local de trabalho depende de muitas coisas.
O líder emocionalmente inteligente sabe quando e como controlar as emoções negativas.
Esse líder também percebe o impacto e os danos que as emoções negativas podem ter na
força de trabalho.
59
Além disso, o gerente emocionalmente apto também sabe quando expressar emoções
relacionadas a orgulho, gratidão, compaixão e carinho que impactam positivamente os
funcionários. Mais uma vez, esse líder percebe o poder por trás dessas emoções positivas
que podem servir para motivar e inspirar seguidores.
Portanto, a emoção do líder não é boa nem ruim no ambiente de trabalho. É como o
líder escolhe agir sobre essas emoções que tem um tremendo impacto na cultura geral e
na atmosfera da unidade de trabalho. Todos nós conhecemos histórias do chefe
emocionalmente perturbador que parece não conseguir controlar a raiva, que atira no
mensageiro e que de outras formas intimida seus funcionários.
Muitos de nós podem ter trabalhado para chefes desse tipo e, portanto, podem ter
modelos que exibiam essas características. Em outros casos, fomos ensinados a não
demonstrar nenhuma emoção, seja boa ou ruim, no local de trabalho. Nesses
casos, perdemos a oportunidade de expressar sentimentos positivos sinceros que
poderiam elevar o moral dos funcionários e contribuir para a produtividade,
qualidade e criatividade.
Este exercício é projetado para ajudar os líderes com o primeiro passo para a
inteligência emocional, que é a consciência emocional precisa. Os líderes são
solicitados a identificar reações emocionais passadas no local de trabalho e identificar os
resultados que essas emoções tiveram nas pessoas ao seu redor.
60
chegando
Aproximado
Tempo
Explique ao grupo que todos os líderes têm emoções e que a

maneira como expressamos ou controlamos nossas emoções
é um componente crítico da inteligência emocional. Dê
também exemplos que apoiem que expressar emoções e controlá-
las são atributos de um bom líder. Afirme que a emoção do
líder não é boa ou ruim no local de trabalho. Mas, em vez disso, é
saber distinguir e discernir a adequação de expressar emoções
que caracteriza bons líderes. “ Por exemplo, todos nós conhecemos
histórias do chefe emocionalmente perturbador que parece não
conseguir controlar seu temperamento, que atira no mensageiro e
que de outras formas intimida seus funcionários. Em outros casos,
também podemos ter experimentado o poder de sentimentos
positivos expressos com sinceridade que elevam o moral
dos funcionários e contribuem para a produtividade, qualidade e
criatividade.”
objetivo deste exercício é ajudá-lo a identificar algumas de suas

emoções que afetam a cultura do local de trabalho. Muitas vezes,
como líderes, bloqueamos ou negamos todas as nossas
emoções porque, em algum momento, aprendemos que não é
apropriado lidar com as emoções no local de trabalho.
No entanto, é muito mais poderoso se você, como líder, decidir
quais emoções deve controlar porque elas causarão danos
desnecessários e quando você deve expressar emoções que
podem ter a capacidade de fazer o bem. Isso coloca você, o líder,
no controle dessa força muito poderosa.
O primeiro passo para aproveitar esse poder é reconhecer a
existência de seus sentimentos no trabalho.”

B. Diga aos participantes para se lembrarem das diferentes emoções
listadas no folheto.
C. Peça aos participantes que se concentrem em dois aspectos importantes

de cada emoção:
(1) Que impacto a emoção teve em seu comportamento?
61
(2) Que impacto a emoção teve no humor de

outras pessoas em seu local de trabalho?
NOTA: Baseando-se em sua própria experiência pessoal, dê

exemplos para ajudar os participantes, tais
como: Quando estou com raiva, fico muito quieto no local de trabalho.
Normalmente, eu me envolvo em conversas e brincadeiras alegres, mas
quando estou com raiva, tudo isso para.
D. Divida os participantes em grupos de quatro e peça-lhes que
discutam as incidências e suas reações às emoções
listadas no folheto. Além disso, peça aos participantes que discutam
a reação que suas emoções têm sobre os outros no local de
trabalho.
4. Discuta em pequenos grupos de quatro com as seguintes 30 minutos

perguntas:
A. Quais são algumas das reações mais comuns a um líder
zangado?
B. Quais são algumas das reações mais comuns a um líder
orgulhoso?
C. Quando é melhor manter nossas emoções sob controle e não
expressar nossas emoções para nossos funcionários?
D. Quando pode ser útil expressar nossas emoções para nossos
funcionários?
E. Que diretrizes você sugeriria para demonstrar emoções
negativas?
F. Que diretrizes você sugeriria para demonstrar emoções positivas?
G. Liste as diretrizes em um flip chart e discuta com todos

grupo.
62
chegando
É importante estar ciente das emoções que experimentamos no trabalho ou sobre o trabalho.
Essas emoções geralmente formam o pano de fundo das mensagens que enviamos aos nossos
funcionários. Se entendermos nossas emoções como líderes, estaremos mais bem equipados para
administrar o espírito do local de trabalho.
Pense na última vez que você riu no trabalho? Por que? Como se sentiu? Os outros sentiram
sua alegria?
Pense em uma ocasião em que você se sentiu derrotado no trabalho. Os outros sentiram seu humor?
Quando foi a última vez que você ficou com raiva no trabalho? Por que você estava com raiva?
Como isso afetou suas interações com os outros?
Pense em um momento em que você estava sobrecarregado no trabalho. Como isso afetou o
espírito do local de trabalho?
Pense em uma época em que você sentiu mais orgulho de seus funcionários/
departamento. Como esse orgulho impactou seus funcionários?
Pense em uma ocasião em que você ficou desapontado no trabalho. Que sinais podem ter sido
visíveis para seus funcionários?

63
EQ #10
Aberto e Amigável vs.

Amizade
ÿ Empatia ÿ
Perícia Social
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver uma sensibilidade para desenvolver uma postura
atenciosa e aberta com os
funcionários • Ajudar os participantes a definir os limites profissionais do cuidado no
• Para ajudar os participantes a construir laços, mas sem comprometer seu papel como
líder
Tempo estimado
35 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
Construir laços fortes com os funcionários traz muitas vantagens para o líder.
A maioria dos funcionários também recebe bem o cuidado sincero e genuíno do líder.
O líder emocionalmente inteligente ganha comprometimento, lealdade e confiança ao
ser capaz de construir vínculos sinceros com os funcionários. A comunicação aberta
dos funcionários é fundamental para permanecermos competitivos e criativos em
nosso mundo global. Portanto, o líder emocionalmente inteligente entende a necessidade
e a importância que deve ser dada à construção de vínculos sinceros com os funcionários.
65
Laços sinceros são construídos por meio de ações e palavras. Integridade em nossos
relacionamentos, honestidade em nossas comunicações e consistência em nossas ações
produzem um ambiente de trabalho repleto de alta confiança.
O líder consegue isso, pelo menos em parte, tratando as pessoas como seres humanos
iguais, simpatizando com suas situações e reconhecendo os sacrifícios, habilidades,
dons e humanidade de cada funcionário.
Este exercício incentiva os líderes a explorar a ideia de cuidado e apoio no local de

trabalho. Desafia os líderes a definir limites para o seu papel de cuidado e apoio
em equilíbrio com o seu papel de líder.
66
Aberto e Amigável vs. Amizade
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que o trabalho do líder é mais fácil

quando ele está gerenciando em um ambiente amigável e aberto.
Um ambiente amigável e aberto permite a livre troca de informações,
as ideias criativas fluem sem medo de críticas, a resolução de
problemas ocorre com maior facilidade e um tempo de resposta mais
rápido aos clientes ou outros segue.
Explique também que o líder emocionalmente inteligente sabe como
administrar sinceramente seu ambiente de trabalho para extrair essas
características das pessoas. Enfatize que é necessário que todos os
líderes respondam a uma pergunta importante: “Qual é a diferença
entre um ambiente amigável e aberto e desenvolver uma
amizade que pode comprometer seu papel como líder?”
objetivo deste exercício é ajudá-lo a definir o que significa para você

um ambiente de trabalho amigável e aberto e como melhor alcançá-
lo em seu ambiente de trabalho. Este exercício também irá pedir-lhe
para distinguir entre um ambiente amigável e aberto e uma amizade
pessoal.”
A. Dê ao(s) participante(s) o Exercício nº 10.

B. Peça aos participantes que trabalhem individualmente para completar
a planilha. Peça aos participantes para criarem uma
definição pessoal para um ambiente amigável e aberto e uma
definição para amizade pessoal.
C. Peça aos participantes que compartilhem suas experiências pessoais
definições e filosofias sobre amizade e um ambiente amigável.
D. Agora, peça aos participantes que escrevam um exemplo de como

eles criam um ambiente amigável e aberto com os
funcionários. Peça aos participantes para considerar
estratégias de grupo versus estratégias individuais.
E. Faça com que os participantes trabalhem em grupos de quatro para
compartilhar ideias sobre como criar um ambiente amigável e aberto.
67
4. Discuta com todo o grupo. Liste as sugestões para criar um ambiente 15 minutos
amigável e aberto com os funcionários. Faça as seguintes
perguntas: (A) Como
um líder sabe o que funciona e o que
não funciona?
(B) Como as diferenças individuais precisam ser levadas em
consideração ao criar um ambiente aberto e amigável?
(C) O que nos impede de demonstrar cuidado e apoio

no local de trabalho? Por exemplo, quais mensagens
ouvimos que podem parecer contrárias à criação de vínculos
fortes com os funcionários?
68
Aberto e Amigável vs. Amizade
Amigável e Aberto Amizade

Minha definição: Minha definição:
Pense em cada um de seus funcionários. Cite uma coisa que você poderia fazer para criar
um ambiente aberto e amigável com cada funcionário. Anote para cada funcionário.
O que você pode fazer com todo o seu grupo de trabalho para criar um ambiente mais
amigável e aberto?
O que te impede de criar um ambiente amigável e aberto? Que mensagens ouvimos que
parecem contrárias à criação desse tipo de ambiente?

69
EQ #11
Hábitos de escuta

ÿ Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver autoconsciência relacionada à sua capacidade de
ouvir
• Para ajudar os participantes na autoavaliação de suas habilidades de escuta •
Para identificar padrões de escuta negativos ou perturbadores que interferem com
construir bons laços com os funcionários
Tempo estimado
25 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
A capacidade de ouvir atentamente e sem julgamento, conselho ou lógica é uma das

habilidades mais difíceis e mais valorizadas para os líderes dominarem. Líderes
emocionalmente inteligentes sabem que ouvir os funcionários é fundamental para
formar laços fortes e desenvolver um ambiente aberto e amigável, propício à criatividade,
produtividade e alta qualidade. Eles também sabem que ouvir reduz o conflito e
incentiva a resolução mais criativa de problemas.
71
No entanto, hábitos de escuta negativos podem corroer nossas habilidades como líderes e
diminuir nossa capacidade de construir laços de alta confiança com os funcionários. Seis hábitos
de escuta negativos geralmente estão na raiz de nossa incapacidade de ouvir.
O objetivo deste exercício é identificar quais desses hábitos de escuta, se houver, podem
estar interferindo com o líder e aumentar sua consciência desses hábitos negativos de
escuta em suas interações com outras pessoas.
Os seis padrões de escuta negativa são os seguintes:
(1) The Faker – Todos os sinais externos estão lá, ela está balançando a cabeça, fazendo
contato visual e dando um ocasional hum huh. No entanto, o falsificador não está
concentrado no orador. Sua mente está em outro lugar.
(2) O Interruptor – O interruptor não permite que o locutor termine e não faz perguntas
esclarecedoras ou solicita mais informações aos locutores. Ele está muito ansioso para
falar suas palavras. Ele mostra pouca preocupação com o orador.
(3) O Ouvinte Intelectual ou Lógico – Esta pessoa está sempre tentando interpretar o
que o orador está dizendo e por quê. Ela está julgando as palavras do orador e
tentando encaixá-las em sua caixa lógica. Ela raramente pergunta sobre o sentimento ou
emoção subjacente a uma mensagem.
(4) A Prostituta Feliz – A Prostituta Feliz usa as palavras do orador apenas como uma forma de
chegar à sua mensagem. Quando o orador diz algo, e francamente, pode ser qualquer
coisa, a prostituta feliz rouba o foco e então muda para seu próprio ponto de vista, sua
opinião, ou sua história ou fatos.
As falas favoritas das prostitutas são: “Oh, isso não é nada, aqui está o que aconteceu
comigo…” “Eu me lembro quando eu era…”
(5) O Criador de Refutação – Este ouvinte escuta apenas o tempo suficiente para formar
uma refutação. O objetivo dela é usar as palavras do orador contra ele. Na pior das
hipóteses, ela é argumentativa e quer provar que você está errado. No mínimo, ela sempre
quer fazer o locutor enxergar o outro ponto de vista.
(6) O que dá conselhos – Às vezes, dar conselhos é útil, mas, em outras ocasiões, esse
comportamento interfere na boa escuta. Interfere na escuta porque não permite que o
falante articule plenamente seus sentimentos ou pensamentos; não ajuda o orador a
resolver seus próprios problemas; proíbe a ventilação; também poderia menosprezar o
orador, minimizando sua preocupação com uma solução rápida. Conselhos bem colocados
são uma função importante da liderança. No entanto, um conselho dado muito
rapidamente e na hora errada é um desligamento para o orador.
72
Hábitos de escuta
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que uma das habilidades

mais importantes do líder emocionalmente inteligente é a capacidade
de ouvir. Explique que a escuta eficaz cria laços de confiança e
incentiva a resolução positiva de problemas e outros comportamentos
que conduzem à criatividade, qualidade e produtividade. Diga
ao grupo que, assim como nossa tacada no golfe, ouvir exige
prática. Explique que também é útil estar ciente dos hábitos
negativos que podem influenciar nossas habilidades de escuta e
trabalhar contra nossa missão de construir uma alta confiança no local
de trabalho.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a adquirir autoconsciência

em relação aos padrões de escuta negativos que podem ter se
desenvolvido ao longo dos anos. Estando cientes de nossos
padrões de escuta negativos, estamos em posição de fazer algo a
respeito. No entanto, ouvir é uma segunda natureza para a maioria
de nós e não damos muita atenção ou estudo.
Portanto, às vezes é muito importante dar um passo atrás e analisar
nossos hábitos de escuta ou obter algumas informações sobre
nossos hábitos de escuta para que possamos trabalhar para
melhorá-los. Neste exercício, faremos exatamente isso. Você
analisará seus padrões de escuta atuais para determinar se tem
algum hábito negativo que gostaria de quebrar e receberá algum
feedback de outras pessoas sobre seus hábitos de escuta.

B. Revise e dê exemplos dos seis hábitos negativos de escuta
listados na planilha. Demonstre esses hábitos negativos e
pergunte se os participantes conhecem pessoas que
praticam esses hábitos.
C. Peça aos participantes que marquem os hábitos negativos
que eles acham que às vezes podem praticar com os
funcionários.
73
D. Peça aos participantes que se dividam em grupos de cinco para discutir

o impacto de cada um dos hábitos negativos de escuta nos
funcionários. Peça aos participantes que digam por que
esses hábitos de escuta podem causar danos e interferir na
construção de laços fortes com os funcionários.
E. Peça aos participantes que registrem seus hábitos de escuta durante

a próxima semana. Peça-lhes que registrem quaisquer hábitos de
escuta negativos que pratiquem com os funcionários. Incentive-os
a preencher o formulário e marque no formulário para indicar quaisquer
padrões de escuta negativos que praticaram F. Peça aos
participantes na
semana seguinte para analisar seus hábitos de escuta negativos e se

comprometer a mudar os padrões negativos.
NOTA: Normalmente, este exercício é poderoso o suficiente para

provocar mudanças por parte do participante, mesmo que não haja
oportunidade de acompanhamento disponível.
A. Que padrões você descobriu?
B. Você estava mais consciente de seus hábitos de escuta?
C. Você estava mais atento aos hábitos de escuta dos outros?
D. Que mudanças você fez em seus hábitos de escuta?
74
Hábitos de escuta
Ouvir com empatia é fundamental para demonstrar sua preocupação como líder. Seis hábitos
negativos de escuta às vezes nos impedem de ser bons ouvintes. Coloque uma marca ao lado
dos hábitos de escuta que você pode praticar às vezes.
MTW Th F
The Faker - Todos os sinais externos estão lá, ela

está balançando a cabeça, fazendo contato visual e
dando um hum huh ocasional. No entanto, o
falsificador não está concentrado no orador. Sua mente
está em outro lugar.
O Interruptor — O interruptor não permite que o orador

termine e não faz perguntas esclarecedoras
ou pede mais informações aos oradores. Ele está
muito ansioso para falar suas palavras. Ele mostra
pouca preocupação com o orador.
O Ouvinte Intelectual ou Lógico – Esta pessoa está

sempre tentando interpretar o que o orador está dizendo
e por quê. Ela está julgando as palavras do orador e
tentando encaixá-las em sua caixa lógica.
Ela raramente pergunta sobre o sentimento ou emoção
subjacente a uma mensagem.
The Happy Hooker — O Happy Hooker usa as
palavras do orador apenas como uma forma de chegar
à sua mensagem. Quando o orador diz algo, e
francamente, pode ser qualquer coisa, a prostituta
feliz rouba o foco e então muda para seu próprio ponto
de vista, sua opinião, ou sua história ou fatos. As
falas favoritas da prostituta são: “Ah, isso não é
nada, eis o que aconteceu comigo...” “Eu me
lembro quando eu era...

75

(Contínuo)
MTW Th F
The Refutação Maker - Este ouvinte só escuta o

tempo suficiente para formar uma refutação. O
objetivo dela é usar as palavras do orador contra
ele. Na pior das hipóteses, ela é argumentativa e
quer provar que você está errado. No mínimo,
ela sempre quer fazer o orador ver o outro ponto de vista.
O doador de conselhos — Às vezes, dar conselhos
é útil; no entanto, em outros momentos, esse
comportamento interfere na boa escuta. Interfere na
escuta porque não permite que o falante articule
plenamente seus sentimentos ou pensamentos;
não ajuda o orador a resolver seus próprios
problemas; proíbe a ventilação; também poderia
menosprezar o orador, minimizando sua preocupação
com uma solução rápida. Conselhos bem colocados
são uma função importante da liderança. No
entanto, um conselho dado muito rapidamente e na
hora errada é um desligamento para o orador.

76
EQ #12
Audição genuína

ÿ Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver empatia por meio da melhoria das habilidades de escuta
• Melhorar relacionamentos e vínculos com os funcionários, melhorando nossas habilidades
de escuta •
Praticar habilidades de escuta genuínas em condições estressantes
Tempo estimado
80–85 minutos
Materiais
Cavalete
marcadores
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
As habilidades de escuta são fundamentais para o líder emocionalmente competente. No

entanto, a habilidade de ouvir requer muito mais do que técnica. A verdadeira escuta requer
uma mentalidade que inclui os seguintes elementos:
• uma atitude respeitosa em relação ao orador, mesmo quando o conteúdo da mensagem

do orador é abrasivo • uma mente
aberta disposta a ouvir e buscar compreensão das mensagens de
o orador
• colocar o falante como um igual humano, portanto, digno do ouvinte
atenção
77
Essas qualidades estão muito além da técnica. Portanto, embora as maneiras de ouvir
possam ser ensinadas, a menos que a mentalidade seja estabelecida primeiro, a escuta
parecerá falsa ou falsa. Os líderes devem examinar não apenas sua técnica, mas também
seus corações para realmente impactar sua capacidade de ouvir.
Além disso, ouvir é muito mais fácil quando o orador e o ouvinte têm valores
semelhantes sobre um determinado tópico. A escuta mais desafiadora ocorre quando o
falante está dizendo algo em oposição direta ao ponto de vista do ouvinte. Nesses
momentos, o líder emocionalmente competente é capaz de ouvir genuinamente e praticar o
autocontrole, garantindo assim que o orador seja ouvido.
A intenção deste exercício é praticar a técnica e a mentalidade. Ao desenvolver a

habilidade e a mentalidade, o líder criará laços maiores e um ambiente de trabalho mais
aberto.
78
Audição genuína
Aproximado
Tempo
1. Visão Geral 20–25 minutos

importantes para fortalecer a inteligência emocional é ouvir. Ensine os
princípios básicos para ouvir bem, incluindo: A. escuta reflexiva para
esclarecer o conteúdo B. escuta reflexiva para
esclarecer sentimentos C. ouvir não-verbais NOTA:
O instrutor ou treinador deve
familiarizar a classe com as informações sobre habilidades de escuta.

O treinador ou treinador deve usar seu julgamento para determinar quanta
revisão é necessária. No entanto, no mínimo, esta seção deve servir como
um lembrete e revisão desta importante habilidade.
objetivo deste exercício é lembrá-lo da importância de desenvolver

bons hábitos de escuta e praticar a escuta em situações desafiadoras.”
Explique que independentemente do nosso nível, um retorno ao básico

é essencial quando se trata de habilidades de escuta.
3. Dê instruções/Parte 1 15 minutos
A. Peça a cada participante para escolher um parceiro. O instrutor deve

instruir as duplas da seguinte forma: (1) Uma
pessoa será o orador e a outra assumirá o papel de ouvinte.
(2) O orador será convidado a falar sobre qualquer assunto que ele ou
ela escolher. Peça que o orador escolha algo sobre o qual ele ou
ela se sente fortemente.
(3) Instrua o ouvinte a usar habilidades de escuta que
incluem fazer perguntas esclarecedoras, refletindo tanto o
sentimento quanto o conteúdo da mensagem do orador, quando
apropriado, e praticando expressões não verbais
apropriadas. Sob nenhuma circunstância o ouvinte deve adicionar
seus próprios comentários ou observações avaliativas
durante o exercício.
(4) Troque os papéis após 7 minutos.
79
B. Faça o resumo do grupo com as seguintes perguntas: (1) Como 10 minutos
você se sentiu ao ser ouvido?
(2) Você foi tentado como ouvinte a fazer comentários ou

contar sua própria história?
(3) O que foi difícil no exercício?
(4) O que você aprendeu sobre seus hábitos de escuta?
Dê instruções/Parte 2 20 minutos
A. O instrutor deve preparar algumas questões controversas

tópicos e liste-os em um flip chart. Tópicos como controle de armas,
aborto, política, pena de morte ou outros tópicos que tenham apoiadores
de ambos os lados devem ser selecionados. Selecione o primeiro tópico
para discussão. Peça ao grupo para se dividir em prós e contras em
um dos tópicos selecionados. (O tamanho ideal do grupo para um tópico
é de cerca de 10–15. No entanto, será importante ter apoiadores de
ambos os lados do argumento. Se o seu grupo for grande, você
pode ter vários grupos discutindo vários tópicos diferentes ao mesmo
tempo.)
B. Instrua o grupo a organizar uma discussão sobre o tópico em questão.

Cada grupo pode jogar uma moeda para decidir qual lado da questão
vai primeiro. Reserve cerca de 20 minutos para discussão.
4. Reúna todo o grupo com as seguintes perguntas: (A) Em algum momento 15 minutos
nossas habilidades de escuta foram prejudicadas?
(B) O que causou a erosão de nossas habilidades de escuta?
(C) Todos no grupo expressaram uma opinião?
(D) Que dinâmica de grupo você observou durante o exercício?
(E) Como esse exercício se compara ao que pode acontecer no local de

trabalho?
(F) Que lições podemos aprender sobre nossa escuta

habilidades?
80
EQ #13
Sintonizando nossos funcionários


ÿ Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver empatia por meio da melhoria das habilidades de
escuta • Melhorar relacionamentos e vínculos com os funcionários, melhorando nossas
habilidades de
escuta • Praticar habilidades de escuta genuínas
Tempo estimado
25–35 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
As habilidades de escuta são fundamentais para o líder emocionalmente competente. No

entanto, a habilidade de ouvir requer muito mais do que técnica. A verdadeira escuta
requer uma mentalidade que inclui os seguintes elementos:
• uma atitude respeitosa em relação ao orador, mesmo quando o conteúdo da mensagem

do orador é abrasivo • uma mente
aberta disposta a ouvir e buscar compreensão das mensagens de
o orador
• colocar o falante como um igual humano, portanto, digno do ouvinte
atenção
81
Essas qualidades estão muito além da técnica. Portanto, embora as maneiras de ouvir
possam ser ensinadas, a menos que a mentalidade seja estabelecida primeiro, a escuta
parecerá falsa ou falsa. Os líderes devem examinar não apenas sua técnica, mas também
seus corações para realmente impactar sua capacidade de ouvir.
Além disso, ouvir é muito mais fácil quando o orador e o ouvinte têm valores
semelhantes sobre um determinado tópico. A escuta mais desafiadora ocorre quando o
falante está dizendo algo em oposição direta ao ponto de vista do ouvinte. Nesses
momentos, o líder emocionalmente competente é capaz de ouvir genuinamente e praticar o
autocontrole, garantindo assim que o ouvinte seja ouvido.
A intenção deste exercício é praticar a escuta dos funcionários no local de

trabalho.
82
Sintonizando nossos funcionários
Aproximado
Tempo

importantes para fortalecer a inteligência emocional é ouvir. Ensine os
princípios básicos da boa escuta, incluindo: A. escuta reflexiva para esclarecer
o conteúdo B. escuta reflexiva para esclarecer
sentimentos C. escuta não-verbal OBSERVAÇÃO:
O instrutor ou treinador deve
familiarizar a classe com as informações sobre habilidades de escuta.
O treinador ou treinador deve usar seu julgamento para determinar quanta
revisão é necessária. No entanto, no mínimo, esta seção deve servir como
um lembrete e revisão desta habilidade tão importante.
objetivo deste exercício é lembrá-lo da importância de desenvolver

bons hábitos de escuta e praticar a escuta no local de trabalho com
seus funcionários, colegas e outros.”

B. Instrua cada participante a passar algum tempo na próxima semana
praticando habilidades de escuta com funcionários, colegas ou
outras pessoas. Peça aos participantes que caminhem
pelo departamento ou área e parem e perguntem aos funcionários
como está indo. Em seguida, pratique técnicas de escuta
apropriadas. Lembre os participantes de fazerem perguntas
esclarecedoras, de estarem atentos aos hábitos de escuta negativos e
de refletirem os sentimentos, bem como o conteúdo, quando apropriado.
C. Instrua os participantes a manter um registro do aluno neste
exercício.
4. Conclua o exercício com as seguintes perguntas: 15 minutos
(A) O que você aprendeu sobre suas habilidades de escuta?

(B) O que foi mais difícil?
(C) O que foi mais fácil?
(D) Você aprendeu alguma coisa sobre seus funcionários ou

o trabalho que eles estavam fazendo?
(E) Por que ouvir é tão importante?
83
Na prática — Da próxima vez que você passar por seu departamento ou área, pare e pergunte
a seus funcionários como está indo. Não tenha uma agenda ou tarefa específica para eles,
apenas descubra o que eles estão pensando. Quando/se eles falarem com você, pratique a
escuta genuína. Não se apresse e faça perguntas esclarecedoras, obtenha informações
sobre a perspectiva e os sentimentos deles sobre o assunto. Certifique-se de prestar
atenção às suas habilidades de escuta com os funcionários. Você está se envolvendo
em algum padrão negativo de escuta? Quais? Que impacto esses padrões de escuta negativa
têm sobre seus funcionários?
Diário do aluno:
Anote alguns insights do exercício acima sobre como ouvir.

84
EQ #14
fui apreciado
Empatia ÿ
Habilidade social ÿ Influência
pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver uma compreensão do papel que a gratidão sincera
expressa no desenvolvimento das pessoas • Ajudar
os participantes a reconhecer que a gratidão expressa genuína é uma habilidade de
liderança • Ajudar
os participantes a perceberem que a gratidão pode levar a uma maior
cooperação e colaboração entre as pessoas
Tempo estimado
45 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
Uma maneira eficaz de desenvolver a inteligência emocional é solicitar aos

participantes que reflitam sobre situações do passado e tirem conclusões sobre a
eficácia dos métodos empregados por outras pessoas. Após a reflexão, é importante
pedir aos participantes que se comprometam a mudar seu comportamento.
85
Sentir-se apreciado é uma necessidade universal que temos, seja no local de

trabalho ou em outras áreas de nossas vidas. Quando nos sentimos apreciados,
surgem reações positivas previsíveis. No entanto, no local de trabalho, nossa pesquisa
sugere que 88% das pessoas que entrevistamos não se sentem valorizadas.
Este exercício visa ajudar os líderes a identificar as reações positivas em sua própria
experiência que surgiram quando se sentiram valorizados. Ao aumentar essa
sensibilidade, os líderes emergirão com uma maior apreciação do poder por trás das
emoções positivas no local de trabalho, como a gratidão genuína. Essas emoções
levam à influência, colaboração, cooperação e maior produtividade.
86
fui apreciado
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que a energia emocional positiva é

contagiosa e, no local de trabalho, uma das maneiras de espalhar energia
emocional positiva é por meio da gratidão genuína. Explique que, no
entanto, cada um de nós reage à gratidão à sua maneira. Quando o
funcionário percebe a gratidão como genuína, a reação é sempre
positiva.
Desenvolver uma habilidade em usar a influência positiva é
fundamental para a liderança. Os líderes emocionalmente competentes
sabem que têm um poder tremendo sobre o clima emocional do
local de trabalho.
objetivo deste exercício é explorar nossas próprias experiências

em busca de evidências dos benefícios de se sentir valorizado
no trabalho. Se pensarmos nas ocasiões em que nos sentimos
genuinamente apreciados por nosso esforço, contribuição, habilidade ou
outros dons, podemos começar a reconhecer o poder e a
obrigação que temos como líderes. Neste exercício, você se lembrará dos
momentos em que se sentiu valorizado e também dos momentos em que
não se sentiu valorizado e discutirá as reações causadas por essas
incidências.”
B. Instrua os participantes a preencher a planilha por

refletindo sobre as ocasiões em que se sentiram apreciados por um
chefe ou colega por seus esforços. Peça aos participantes para
listarem as ocasiões na folha de trabalho e reflitam sobre os
sentimentos que a gratidão causou. Além disso, peça aos
participantes que façam uma lista das vezes
em que se sentiram desvalorizados ou não reconhecidos por alguma contribuição que fizeram.
Mais uma vez, peça aos participantes que reflitam sobre os sentimentos
causados por essa falta de reconhecimento.
87
A. Em grupos de quatro, peça aos participantes que respondam

às seguintes perguntas:
(1) Que impacto a gratidão sincera tem em seu desempenho?
(2) Que impacto a gratidão sincera tem em sua auto-estima?
(3) Como você pode dizer que a gratidão é sincera?

B. No grupo completo, solicite respostas dos pequenos grupos
e liste-os no flip chart.
C. Em grupos de quatro, peça aos participantes que respondam
(1) Que impacto o sentimento de não reconhecimento ou
não reconhecimento teve sobre você?
(2) Como os líderes podem influenciar os outros por meio
do reconhecimento?
D. No grupo completo, solicite respostas dos pequenos grupos e liste-as
no flip chart. Resuma a discussão com os benefícios de
uma gratidão sincera e bem colocada.
Concentre a discussão em como o líder pode influenciar e encorajar a

cooperação despertando emoções positivas nos seguidores.
88
fui apreciado
Ao pensar em suas experiências de trabalho anteriores, pense em exemplos

específicos em que um chefe expressou gratidão sincera por seu trabalho. Que impacto
teve em você? Como exatamente seu chefe expressou sua gratidão? Como você
sabia que era sincero? Liste essas ocasiões sob o título de “campeão”. Você consegue
se lembrar de uma ocasião em que não recebeu reconhecimento por um trabalho bem feito?
Já houve um momento em que outros receberam reconhecimento e você foi
esquecido? Sob o título de “idiota”, liste essas ocasiões.
Campeão — Me senti valorizado. . . Chump — Não me senti valorizado. . .

89
EQ #15
Um Coração Grato
Empatia ÿ
Perícia Social
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a reconhecer os fatores que influenciam sua capacidade de
pensar e avaliar as situações com gratidão
• Incentivar os líderes a desenvolver o coração agradecido que conduz à sincera gratidão
expressa
Tempo estimado
30 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
Compartilhar sentimentos positivos no local de trabalho é uma habilidade de inteligência

emocional que resulta em uma reação sinérgica com os funcionários. Sentimentos positivos
criam energia positiva e, quando o líder consegue direcionar essa energia para os objetivos
do trabalho, todos ganham.
91
No entanto, usar energia positiva requer muitos atributos por parte do líder. A primeira
exige que o líder seja genuíno sobre seus sentimentos positivos pelas pessoas no local
de trabalho e suas contribuições.
Se o líder não for genuíno, mais danos e danos podem ser causados para tentar
expressar sentimentos que não são honestos. O paradoxo reside no fato de que a
maioria dos líderes foi treinada para pensar criticamente. O pensamento crítico permite
que os líderes façam melhorias no status quo, melhorem a qualidade e, de outra
forma, busquem a excelência. No entanto, às vezes, muito pensamento crítico
bloqueou nosso caminho para sermos gratos pelas contribuições, dons e habilidades
existentes que estão presentes ao nosso redor.
Portanto, o desafio para os líderes é manter seu pensamento crítico, mas equilibrá-lo com
uma apreciação genuína do que existe. Isso requer olhar para as coisas com um coração
grato e ser capaz de ver o que há de bom, não apenas o que precisa ser melhorado
em nosso local de trabalho e em nossa força de trabalho.
Este exercício visa permitir que o líder reflita sobre quanto de seu pensamento é consumido
pelo pensamento crítico e quanto de seu pensamento está enraizado na gratidão.
Como coach ou treinador, você deve ser sensível ao fato de que o pensamento crítico é
um grande fator que contribui para o sucesso dos líderes. Portanto, reconheça o poder
do pensamento crítico com seus participantes, mas enfatize a necessidade de equilíbrio.
92
Um Coração Grato
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que o uso de emoções positivas

no local de trabalho como meio de influência requer sentimentos
sinceros e positivos sobre seu pessoal, suas contribuições,
sacrifícios, atitudes e outros presentes que eles trazem todos os dias
para o local de trabalho. Explique também que os melhores líderes
geralmente buscam maneiras de melhorar e buscar a excelência
e isso requer pensamento crítico. Explique a espada de dois gumes
do pensamento crítico. É uma excelente ferramenta para nos ajudar a
buscar a excelência, mas, por outro lado, pode interferir em nossa
capacidade de espalhar emoções positivas se estivermos sempre
olhando para o que está errado.
2. Finalidade 1 minuto
“A finalidade deste exercício é ajudá-lo a avaliar o quanto do seu

pensamento é crítico e encontrar falhas versus quanto do seu
pensamento reflete gratidão. Um equilíbrio de ambos é necessário para
ser um bom líder, no entanto, muitas vezes, nosso pensamento
crítico supera nossa capacidade de pensar positivamente sobre nosso
pessoal, suas contribuições, habilidades, habilidades e dons.
A emoção positiva é uma força poderosa para influenciar e
desenvolver equipes e cooperação no local de trabalho.
Portanto, o líder emocionalmente inteligente pode combinar pensamento
crítico e um coração agradecido para chegar ao equilíbrio perfeito.”

B. Peça a cada participante para preencher o gráfico de pizza no
folheto.
C. Incentive as pessoas a pensar e refletir honestamente sobre a

porcentagem de tempo que gastam pensando sobre o que
há de errado com seu local de trabalho e com as pessoas em
seu local de trabalho versus a porcentagem de tempo que
gastam pensando sobre o que está certo com seu local de trabalho.
Reconheça o fato de que o líder pode realmente ser grato, mas
pergunte a porcentagem de tempo que ele ou ela pensa em
ser grato.
93
A. Divida os participantes em grupos de quatro e peça-lhes que discutam
o seguinte:
(1) Que porcentagem do tempo você se dedica ao pensamento

crítico?
(2) Que porcentagem do tempo você dedica a pensamentos gratos?
(3) Que mensagem os funcionários provavelmente estão recebendo de

você?
(4) Como mudar seus pensamentos de crítico para

funcionários de benefícios gratos?
(5) Como mudar seus pensamentos de crítico para

grato beneficiar o líder?
B. Discuta com todo o grupo. Resuma, declarando os benefícios para o

líder, bem como para o funcionário, concentrando a emoção
positiva no local de trabalho. Explique que essa emoção positiva é
a essência da liderança, influência, cooperação e construção de laços
fortes com os funcionários.
94
Um Coração Grato
Expressar gratidão é importante para os líderes. No entanto, antes de podermos expressar

gratidão, nossos pensamentos devem refletir um coração agradecido. Paradoxalmente, às
vezes somos bons líderes porque nos treinamos para pensar sobre o que está errado e
procurar oportunidades de melhoria. Para isso, nos treinamos para ter um coração crítico.
Portanto, é importante avaliar nossos corações. No círculo abaixo, crie um gráfico de pizza
refletindo:
• A porcentagem de tempo em que você pensa nas falhas de seus funcionários.

• A porcentagem de tempo que você pensa em ser grato pelo trabalho que seus
funcionários realizam.
Exemplo:
Grato
28%
Crítico/
Localização de
falhas 72%
Minhas porcentagens:

95
EQ #16
presentes
Empatia ÿ
Habilidade social ÿ Influência
pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a reconhecer os atributos positivos dos funcionários • Ajudar
os líderes a desenvolver um coração grato, aumentando assim sua capacidade de
influenciar e construir laços •
Para ajudar os líderes a olhar para a ampla gama de dons necessários para o
sucesso no local de trabalho
Tempo estimado
35 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
Líderes emocionalmente inteligentes sabem que é preciso uma ampla gama de pessoas
para construir uma equipe de sucesso. Os líderes sabem que as pessoas têm pontos fortes
e dons diferentes. O líder mais hábil sabe como combinar os dons de todos e permitir que
os dons das pessoas venham à tona para o bem da tarefa ou da equipe. Os líderes
também sabem que nem todas as pessoas são iguais e, se esperarmos que sejam
iguais, ficaremos bastante desapontados. É o líder que consegue ver e apreciar essas
diferenças que tem maior capacidade de influenciar e construir uma equipe repleta de
cooperação e colaboração. Esse líder é capaz de apresentar os dons exatamente
quando a equipe precisa deles e, assim, permitir que todos tenham sucesso.
97
O líder emocionalmente apto tem a capacidade de ver os dons com clareza e evocá-
los nas pessoas que lidera. Um primeiro passo importante é reconhecer os dons que
cercam o líder. Os presentes podem ser qualquer coisa, desde uma habilidade
específica que uma pessoa possui, uma habilidade natural que uma determinada
pessoa possui, uma credencial, uma rede de contatos ou um traço de
personalidade ou valor que alguém no local de trabalho possui. Coisas simples, como o
senso de humor de alguém, podem ser exatamente o que é necessário para superar
um momento particularmente difícil. Em outras ocasiões, a incrível capacidade de
alguém para organizar as coisas pode levar um projeto para o próximo nível. Portanto,
quando o líder pensar em presentes, incentive-o a pensar em termos amplos.
Este exercício ajudará o líder a identificar dons específicos que os membros de sua
equipe possuem. É um dos primeiros passos para poder explorar a emoção positiva
que flui da gratidão genuína.
98
presentes
Aproximado
Tempo
Explique ao grupo que todos os funcionários têm dons - mesmo os

funcionários que podem ser mais difíceis ou nos causar mais dores
de cabeça provavelmente têm coisas desejáveis. Concentrar-se nos
dons das pessoas é um exercício importante para todos os
líderes. Os líderes mais inteligentes emocionalmente podem ver
rapidamente os dons e pontos fortes em outras pessoas. Eles
também encontram maneiras de ajudar esses dons a surgirem para
o bem do grupo.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a identificar os dons de cada um de

seus funcionários. Sempre fomos treinados para pensar em nossos
funcionários em termos de suas necessidades de desenvolvimento.
Perguntamos: 'Como eles poderiam ser melhores?' Certamente
não há nada de errado em desenvolver funcionários, no entanto,
devemos equilibrar essa busca por desenvolvimento com uma
apreciação genuína do que há de bom em nossos
funcionários. Devemos perguntar: Que dom especial,
qualidade, traço de personalidade, traço de caráter, habilidade ou
outra qualidade pelo qual sou grato? Neste exercício, descobriremos
os dons pelos quais você é grato em cada um de seus funcionários –
sim, até mesmo em seus funcionários problemáticos.”

B. Peça a cada participante para preencher o folheto listando o nome de
cada pessoa que trabalha para eles sob a caixa de presente e, em
seguida, declarando algum atributo ou dom que o funcionário
possui.
A. Peça-lhes que formem pares com outro participante para discutir

o seguinte: (1)
Você achou este exercício fácil ou difícil?
(2) Para quem foi a pessoa mais difícil de listar dons ou
atributos e por quê?
(3) Para quem foi mais fácil listar dons ou atributos e por quê?
99
B. Discuta com todo o grupo resumindo a necessidade de pensar

sobre os dons que nossos funcionários têm e valorizando
genuinamente esses atributos. Dessa genuinidade
vem a gratidão sincera.
NOTA: Você pode encontrar um líder que tenha um determinado
indivíduo para o qual ele ou ela não pode listar quaisquer atributos
positivos. Se isso ocorrer, discuta a situação com a pessoa após a
aula. Pode ser que o funcionário seja um problema sério e o líder
esteja tão preocupado com o problema que não consiga ver além
dessas falhas. Ao fazer este exercício, não estamos de forma
alguma recomendando que problemas graves sejam ignorados ou
que os líderes devam se contentar com um desempenho
ruim só porque alguém pode ter bom senso de humor. Estamos
apenas pedindo que os líderes tentem ver uma imagem
equilibrada dos dons que as pessoas trazem para o local de
trabalho. Em outra seção deste manual, trataremos dos não
contribuintes.
100
presentes
Pense em cada um de seus funcionários como um presente. O que eles dão ao local de
trabalho? Lembre-se de incluir habilidades, conhecimentos, valores ou atributos especiais.
Liste o nome da pessoa sob a caixa de presente. À direita, liste os dons especiais da pessoa.
Esses presentes podem ser algo tão simples quanto um senso de humor.

101
EQ #17
Sim mas . . .
Empatia
Perícia Social
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a determinar seu compromisso com a ideia de
expressar emoções positivas, como gratidão no local de trabalho • Ajudar
os participantes a determinar os benefícios da gratidão expressa em seus locais de
trabalho e também avaliar os riscos de tal comportamento • Ajudar os
líderes a tomar a iniciativa comprometer-se com tais ações se considerarem
é útil
Tempo estimado
30 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
Muitos líderes foram treinados ou condicionados a não expressar gratidão ou emoção

positiva no local de trabalho. Considerou-se que tal comportamento leva os funcionários
a exigir aumentos salariais mais altos, ou aumentar os níveis de expectativa dos
funcionários em relação a planos de carreira, etc. No entanto, os gerentes mais
emocionalmente competentes sabem que a gratidão genuína constrói laços e
fortalece os níveis de confiança com os funcionários.
103
O objetivo deste exercício é permitir ao líder a oportunidade de explorar as mensagens

que recebeu sobre os riscos associados à expressão de emoções positivas no local
de trabalho, como gratidão. O líder também explorará os benefícios percebidos de
expressar tais sentimentos.
104
Sim mas . . .
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que, como líderes, às vezes recebemos

mensagens que sugerem que expressar emoções positivas, como
gratidão, é um erro porque leva os funcionários a fazer exigências aos
líderes. Explique que há riscos e benefícios em expressar emoções e
que este exercício explorará os dois lados da questão.
objetivo deste exercício é explorar os riscos e os benefícios de

expressar emoções positivas, como gratidão genuína no local de
trabalho. Este exercício permitirá que o líder olhe para ambos os lados da
questão e decida por si mesmo se a emoção positiva é ou não
apropriada em seu grupo de trabalho.”
3. Dê direção 15 minutos

B. Instrua os participantes a responder às duas primeiras
perguntas da folha de trabalho.”
A. Faça com que os participantes formem grupos de quatro para

discutir as duas primeiras perguntas da planilha.
B. No grupo completo, liste os motivos em um flip chart para
discussão em grupo.
C. Agora, peça a cada participante para responder à pergunta 3
em particular.
D. Discuta pedindo que levantem a mão o número de participantes que
acham que os riscos superam os benefícios.
NOTA: Normalmente, a conclusão é que é muito melhor expressar
gratidão no local de trabalho, apesar de alguns riscos.
Ocasionalmente, pode existir um forte viés cultural em uma determinada
empresa contra tal prática.
105
Liste os motivos/riscos que o deixam relutante em expressar gratidão.
Se seus funcionários pensarem que você os aprecia genuinamente, quais benefícios você
obteria?
Você acha que os benefícios superam os riscos ou vice-versa? Desenhe uma escala de equilíbrio
para representar sua resposta.

106
EQ #18
Erros comuns com

Gratidão
ÿ Autoconsciência e Controle ÿ
Empatia
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a distinguir entre
expressões de gratidão e usando gratidão por influência • Para aumentar
a consciência dos participantes de sua motivação para expressar
gratidão ou outra emoção positiva • Para
aumentar a consciência dos sentimentos criados pela falsa gratidão
Tempo estimado
30 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Gratidão genuína e outras expressões sinceras de emoção positiva podem

construir laços com os funcionários, servir como motivação e inspiração para
os funcionários e melhorar as relações com os funcionários. No entanto, expressões
falsas ou expressões feitas com um motivo em mente podem causar danos irreparáveis
às nossas relações de trabalho.
107
Os funcionários não gostam de ser manipulados ou manipulados. Os funcionários sabem

quando estão sendo “técnicos” e resistirão a expressões de emoção positiva se acreditarem
que o motivo é corrupto. Portanto, os líderes devem fazer todos os esforços para expressar
genuinamente emoções positivas sem expectativa de ganho.
Alguns dos erros comuns que os líderes cometem ao “usar” a gratidão incluem o seguinte:
Gratidão pelo Ganho

Cuidado. Se o líder usa a gratidão para ganho ou manipulação, as pessoas irão
ver através dela. Repetimos: O único propósito da gratidão é honrar a outra pessoa
reconhecendo seu esforço, atitude, habilidade ou experiência. Sim, acreditamos que há
vantagens em expressar gratidão, mas se o líder fizer isso com a recompensa em mente,
e não com o propósito real, os resultados serão corrompidos. As pessoas verão isso
apenas como uma ferramenta de manipulação e não responderão da mesma
maneira.
Usando dólares para medir a gratidão

Também temos mais a ganhar se separarmos a gratidão das recompensas
monetárias. Assim que dissermos obrigado e aqui estão $ 100 pelo seu esforço, então
começamos a julgar o esforço. Isso poderia deixar as pessoas pensando: "Bem, se era
tão bom, por que vale apenas US$ 100, por que não US$ 200?" Gratidão não é
sobre dinheiro. Trata-se de honrar verdadeiramente os esforços e sacrifícios das
pessoas no local de trabalho com um agradecimento sincero. Recompensas e
compensações justas certamente têm lugar em uma organização, mas eu preferiria
que pensássemos nelas separadamente para não contaminar a pureza da gratidão.
Deve ser uma mensagem de um coração para outro. Além disso, muitos programas
de recompensa monetária são formais, atrasam o esforço e exigem papelada e aprovações.
Tudo isso é contrário à forma como a gratidão deve ser entregue.
Gratidão cega
Além de associar gratidão e recompensa monetária, outro erro pode matar as boas
intenções da gratidão. Às vezes, os líderes não veem com clareza.
Talvez o líder veja que Paolo fez um ótimo trabalho em um projeto e diga isso a ele.
Infelizmente, ele não viu os esforços de Phillip para tornar o projeto um sucesso. Em
seus esforços para reconhecer Paolo, o líder poderia ter feito Phillip se sentir magoado ou
desvalorizado.
Gratidão redundante
De novo não, por favor. Este líder agradece a todos por tudo a cada minuto do
dia. A beleza da palavra “obrigado” é distorcida devido ao uso excessivo. O
reconhecimento deve ser direcionado para que o receptor ganhe.
108
Erros comuns com gratidão
Gratidão Insincera
Não diga obrigado se não for sincero. Os funcionários saberão instantaneamente
se você é insincero. É melhor não dizer nada. Isso só arruinará sua credibilidade se
você disser coisas que não quer dizer.
O ponto principal é que o líder emocionalmente inteligente sabe que a gratidão ou

outras expressões emocionais positivas não devem ser “usadas”.
Em vez disso, devem ser mensagens genuínas que expressam entusiasmo e crença nas
pessoas e em suas habilidades, talentos, caráter e sacrifícios. Essas expressões
não devem ser feitas por qualquer motivo - simplesmente a verdade.
109
Aproximado
Tempo
Explique ao grupo ou indivíduo que a inteligência emocional

requer honestidade em nossos relacionamentos. Quando a maioria
de nós pensa em desonestidade, pensamos em mentir.
Certamente essa é uma forma de desonestidade. Mas a maioria
dos líderes não está dizendo inverdades flagrantes. No entanto,
treinadores e instrutores bem-intencionados tentaram ensinar
aos gerentes “técnicas” a serem usadas para melhorar o
desempenho. Essas técnicas
incluem coisas como: • A Técnica do Sanduíche – na qual você dá
feedback negativo a alguém, intercalado com feedback
positivo
• Reforço Positivo – no qual os gerentes são instruídos a dar reforço

positivo de acordo com cronogramas específicos e para
ganhos específicos • Programas de
Recompensa e Reconhecimento – que vinculam
feedback positivo para uma recompensa monetária, como um
prêmio de $ 100 na
hora Infelizmente, embora nenhuma dessas sugestões tenha a
intenção de causar desconfiança, elas geralmente levam a
sentimentos de manipulação ou engano.
objetivo deste exercício é examinar alguns dos erros comuns

que as pessoas cometem ao usar gratidão ou expressões positivas
de emoção no local de trabalho. Nossa esperança é que, ao revisar
esses erros, você examine cuidadosamente as situações que exigem
emoção positiva e reconheça a reverência associada a essas
situações.”
110
Erros comuns com gratidão
B. Peça aos participantes para colocar uma marca de seleção ao lado de qualquer
gratidão “assassinos de espírito” listados na página que eles
testemunharam. Além disso, peça aos participantes que reflitam sobre
o impacto desses matadores de espíritos.
C. Divida os participantes em grupos de quatro para discutir o impacto

da gratidão “matadores de espírito” que eles testemunharam
ou experimentaram no local de trabalho.
4. Discuta com todo o grupo fazendo as seguintes perguntas: 10 minutos
(A) Por que você acha que a gratidão é uma daquelas coisas que
podem ser percebidas como manipuladoras?
(B) Quando é maior o risco de percepção de manipulação?
(C) Que impacto a cultura, corporativa ou não, tem sobre esse tópico?
NOTA: As influências culturais desempenham um papel muito significativo

na aceitação das emoções positivas expressas. Algumas culturas
corporativas com pouca ou nenhuma confiança resistem a
todas as expressões, mesmo as mais sinceras, e as percebem como
manipuladoras. Além disso, em algumas culturas, a forma como a
gratidão é expressa é extremamente sensível. Expressões de gratidão na
frente de colegas podem ser uma ação muito negativa em algumas
culturas. Além disso, o respeito às questões da diversidade cultural
também é importante. Não há uma resposta simples aqui, mas, em vez disso,
um cuidado óbvio para (a) examinar seus motivos para ter certeza de que
são puros e (b) se forem puros, use toda a inteligência emocional
que puder reunir para determinar a melhor maneira de expressar o
gratidão.
111
Assassinos de espíritos de gratidão — Os assassinos de espíritos e sugadores de almas mais

comuns relacionados à gratidão estão listados abaixo. Coloque uma marca de seleção ao lado
de qualquer um dos seguintes assassinos do espírito de gratidão que você pode ter testemunhado.
Qual você acha que é o impacto desses assassinos espirituais?
Gratidão insuficiente
gratidão redundante
Gratidão por causa do ganho
gratidão insincera
gratidão cega
Usando dólares para medir a gratidão

112
EQ #19
Uma nota de agradecimento

ÿ Autoconsciência e controle ÿ
Empatia ÿ Perícia
social ÿ Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver o hábito de expressar agradecimentos sinceros no
• Para ajudar os participantes a pensar em termos de gratidão, especialmente se eles

tendem a pensar com um olhar crítico
Tempo estimado
30 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Às vezes, não é falta de inteligência emocional, é apenas uma questão de hábito.

Muitas vezes, os líderes me dizem que costumam pensar em coisas que
funcionários, colegas de trabalho ou outros fizeram bem, mas se esquecem de dizer a
eles que apreciam seus esforços.
113
Estabelecer o hábito de reconhecer as emoções positivas é muito importante.

Este exercício ajuda os líderes de duas maneiras:
• Para aqueles líderes que normalmente não pensam nas coisas boas que as pessoas estão
fazendo no local de trabalho, este exercício força esse pensamento
• Para aqueles líderes que pensam nas coisas boas, mas falham em
reconhecê-los, este exercício encorajará a ação e a iniciativa
Ter pensamentos positivos sem agir de acordo com eles é como não ter pensamentos positivos
em primeiro lugar. Os funcionários não podem ler nossas mentes, então podemos estar
perdendo oportunidades importantes de tocar e inspirar as pessoas com nossos pensamentos
positivos se não nos preocuparmos em expressá-los.
114
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que o hábito é um elemento

importante que determina como somos vistos pelos outros. Explique que,
se tivermos o hábito de nunca dizer bom dia, podemos ser vistos como
frios e hostis, mesmo que isso não seja verdade. Além disso,
explique que o hábito de expressar ou não nossos sentimentos positivos
sobre os outros não é diferente. Mesmo que possamos valorizar muito
nossos funcionários ou colegas de trabalho, se nunca expressarmos isso,
podemos ser vistos como não os valorizando.
objetivo deste exercício é duplo: • Para aqueles
líderes que normalmente não pensam nas coisas boas que as pessoas
estão fazendo no local de trabalho, este exercício força esse
pensamento
• Para aqueles líderes que pensam nas coisas boas, mas falham em
reconhecê-las, este exercício encorajará a ação e a iniciativa.”
A. Dê ao(s) participante(s) o Exercício nº 19 e um pacote com 25 notas de

agradecimento.
B. Peça a cada participante para manter um registro para a próxima semana

de quem eles enviaram as notas de agradecimento e por quê.
C. Não defina um número específico de notas que o

participante deve enviar, no entanto, explicar que você fará perguntas
sobre este exercício na próxima sessão.
115
4. Acompanhamento 20 minutos
A. Peça aos participantes que digam o número de notas de agradecimento

que enviaram durante a semana.
B. Liste o número enviado em um flip chart nas seguintes categorias: 20–

25
15–19
10–14
5–9
1–4
5. Faça o resumo com as seguintes perguntas: 10 minutos
(A) O que você acha que constitui uma discrepância no

número de notas de agradecimento?
(B) Existe um número correto de notas? (A resposta é definitivamente
não.)
(C) Qual foi a reação das pessoas que receberam as notas?
(D) Que outras expressões não monetárias criativas funcionariam

para você agradecer a seus funcionários?
116
Na prática — Compre um pacote com pelo menos 25 notas de agradecimento. Mantenha-os visíveis
em sua mesa por duas semanas. Todos os dias, procure oportunidades para agradecer às pessoas
que encontrar em sua empresa ou organização. Você pode agradecer a funcionários, colegas de
trabalho e até mesmo ao carteiro. Apenas adquira o hábito de ser grato pelo esforço, habilidades,
atitudes ou contribuições das pessoas.
OBRIGADO LOG
Segunda-feira
Terça-feira
Quarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira

117
EQ #20
despejado em
ÿ Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
ÿ Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a compreender a importância que os funcionários dão a
contribuições justas e iguais no local de trabalho • Gerar uma apreciação pelos
líderes que esperam contribuições justas
de todos os
trabalhadores • Compreender o papel que a emoção desempenha na produtividade
Tempo estimado
45 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
Tanto em situações de trabalho quanto em situações pessoais, as pessoas esperam um

senso de justiça. Quando esses sentimentos são violados e as pessoas percebem que
estão sendo “usadas”, o resultado no moral é negativo. Portanto, quando um
ônus legitimamente injusto é colocado sobre alguns funcionários enquanto outros podem
deslizar, o ambiente resultante é negativo. Para evitar esses sentimentos destrutivos,
os líderes devem ser sensíveis ao fato de que os funcionários esperam que o líder crie
um ambiente de trabalho justo e igualitário dentro
razão.
119
Os líderes que têm um forte senso de inteligência emocional sabem que parte de seu papel
é gerenciar as contribuições no local de trabalho. Eles gerenciam a contribuição permitindo
que as partes sejam responsabilizadas por sua parte.
Os líderes que responsabilizam todas as pessoas por sua parte estão criando ambientes
de trabalho que promovem a colaboração e a cooperação. Considerando que os líderes
que permitem que algumas pessoas deslizem e não executem sua capacidade causam
ressentimento e desconfiança entre colegas e entre a gerência.
No entanto, os líderes sabem que justiça e percepção são questões muito difíceis de
administrar. Os funcionários sempre terão percepções diferentes sobre o que é justo e o
que não é. No entanto, o líder emocionalmente inteligente deve ser sensível o suficiente
para descobrir as preocupações genuínas da voz isolada que reclama sem justa causa.
Esse líder sabe que o local de trabalho sempre oferecerá oportunidades de desigualdade,
mas trabalhará diligentemente para tentar eliminar essas desigualdades em sua unidade
de trabalho.
Ao facilitar esta seção, o treinador ou treinador deve sempre trabalhar para ajudar o líder a
equilibrar as áreas legítimas de melhoria ou preocupações contra alguns reclamantes
insaciáveis. É importante não descartar totalmente os reclamantes sem dar
atenção aos seus problemas, porque seus problemas podem conter a essência da
verdade necessária para que o líder se torne mais eficaz.
Portanto, o treinador ou coach deve trabalhar com o líder para explorar todos os
aspectos da criação de um local de trabalho justo e igualitário.
120
despejado em
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que contribuições justas e

iguais são uma das reclamações mais comuns feitas pelos funcionários
no local de trabalho. Os funcionários reclamam rapidamente sobre
carga de trabalho, atribuições preferenciais, promoções ou
colegas que não contribuem em nível igual. Além disso, explique
que essas percepções geralmente estão arraigadas na cultura
corporativa e são difíceis de mudar.
No entanto, é responsabilidade do líder criar um ambiente de trabalho
o mais justo possível. Isso significa que as expectativas devem ser
aplicadas igualmente e as oportunidades também devem
ser aplicadas igualmente. O líder que consegue criar esse tipo de
ambiente ganha em produtividade, colaboração e cooperação de
todos os membros da equipe de trabalho. Sentimentos de
desconfiança nessa área criam desconfiança com o líder e a energia
emocional é drenada do importante foco de fazer negócios.
objetivo deste exercício é explorar nossas próprias experiências

em busca de evidências dos benefícios de ser tratado de forma
justa no local de trabalho e dos danos que ser tratado injustamente em
uma situação de trabalho pode causar. Por meio de nossas próprias
histórias, podemos entender melhor as percepções que
nossos funcionários têm. Além disso, este exercício nos ajudará a
reconhecer a energia emocional negativa que pode ser criada em um
ambiente percebido como injusto.
Neste exercício, você se lembrará dos momentos em que sentiu
que deveria carregar uma parte justa do fardo e também dos momentos
em que sentiu que deveria carregar uma parte injusta da carga de
trabalho e discutir as reações causadas por essas incidências.”
121
B. Instrua cada participante a preencher a planilha refletindo sobre as

ocasiões em que sentiram que participaram de um esforço
em que todo um grupo contribuiu de forma justa e igual para
o sucesso da missão. Talvez o líder tenha servido em uma equipe
em que havia verdadeira sinergia porque todos os membros
trabalhavam juntos igualmente. Liste as ocasiões na planilha e reflita
sobre os sentimentos que essa situação causou.
Além disso, peça aos participantes que listem os momentos em que

sentiram que carregavam um fardo injusto da carga de trabalho em uma
determinada equipe ou situação de trabalho. Mais uma vez, peça
aos participantes que reflitam sobre os sentimentos causados por esta
situação. Além disso, pergunte aos participantes se houve
alguma ação que o líder tomou para contribuir para qualquer uma dessas
situações. O líder poderia ter feito mais para equalizar a situação
em que o participante se sentia sobrecarregado?
A. Em grupos de quatro, peça aos participantes que respondam às

seguintes perguntas: (1)
Que impacto tem um senso de contribuições justas e iguais

no grupo de trabalho?
(2) Que impacto tem um senso de contribuições justas e

iguais em seu desempenho?
(3) Como o líder contribuiu para esse senso de justiça
e contribuições iguais?
B. No grupo completo, solicite respostas dos pequenos grupos

e liste-os no flip chart.
C. Em grupos de quatro, peça aos participantes que respondam às

Que impacto o fato de se sentir injustamente sobrecarregado teve no

grupo de trabalho?
(2) Que impacto esses sentimentos podem causar na

performance?
(3) Que ações os líderes podem realizar para incentivar um

ambiente justo e equitativo?
D. No grupo completo, solicite respostas dos pequenos grupos e liste-as no

flip chart. Concentre a discussão em como o líder pode influenciar e
encorajar a cooperação despertando emoções positivas
nos seguidores.
122
despejado em
Ao pensar em suas experiências de trabalho anteriores, pense em exemplos específicos em

que sentiu que a carga de trabalho era justa e igual. Pense nas vezes em que você sabia que seu
chefe estava em sintonia com questões de equidade e tomou medidas para igualar as
contribuições no local de trabalho. Quando você trabalhou para um chefe que contribuiu
de forma justa? Liste essas informações sob o título de campeão. Por outro lado, quando você
sentiu que estava em uma situação em que carregava um fardo injusto do trabalho? Quando
você viu colegas de trabalho se safarem contribuindo menos, mas sofreram poucas ou
nenhuma consequência? Quando você pensou que o chefe estava despejando injustamente seu
trabalho em você ou em seus colegas de trabalho? Que ações seu chefe tomou ou
deixou de tomar que contribuíram para contribuições injustas? Liste-os sob o título de idiota.
Campeão — Chump —
Expectativas justas e iguais. . . Desfaça as expectativas. . .

123
EQ #21
Fazendo uma parte justa
ÿ Empatia
Perícia social ÿ
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a avaliar o nível das contribuições de seus funcionários no local
de trabalho •
Ajudar os participantes a reconhecer o impacto emocional que os contribuintes
inferiores ou preguiçosos têm sobre os bons funcionários
• Compreender o papel do líder na criação de um ambiente percebido como justo
Tempo estimado
45 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
125
O nível para o qual as pessoas contribuem no local de trabalho é uma área que causa
preocupação para o líder, bem como para os pares e colegas de trabalho. Quando
os trabalhadores acreditam que há um senso de contribuições justas e iguais
esperadas por todos, os trabalhadores aceitam melhor sua parte. No entanto, quando as
pessoas pensam que alguns colegas de trabalho podem relaxar e não arcar com sua
parte justa da carga de trabalho, o ressentimento se instala. Além disso, se os
funcionários percebem que o chefe não carrega sua parte justa, isso também causa
um clima de ressentimento. Desnecessário dizer que muitas dessas questões são
motivadas por opinião e percepção, no entanto, o gerente emocionalmente inteligente sabe
que é seu trabalho gerenciar as percepções e criar um ambiente que seja percebido
como justo.
O objetivo deste exercício é permitir que os participantes avaliem honestamente os

níveis de contribuição de seus funcionários. Embora as contribuições de dois
funcionários nunca sejam exatamente iguais, um senso geral de equidade dentro da
equipe de trabalho é importante. Quando as pessoas no local de trabalho acreditam que
todos devem fazer sua parte, elas aceitam sua parte com mais disposição.
Ao facilitar esta atividade, instrua os participantes a fazer julgamentos com base em sua
percepção geral de como as pessoas estão contribuindo. Todos os gerentes terão algumas
superestrelas que superam outras. Além disso, alguns funcionários nunca terão
desempenho estelar. Portanto, apesar dessas discrepâncias normais, peça ao gerente
para fazer suas avaliações com base no que ele considera desempenho normal.
O desempenho normal pode ser definido como o desempenho que se espera que
a maioria das pessoas alcance em condições normais. Por uma questão de definição,
isso é o que queremos dizer com contribuidor completo.
Os líderes que têm um forte senso de inteligência emocional sabem que parte de seu
papel é responsabilizar as pessoas por sua parte. Os líderes que responsabilizam todas
as pessoas por sua parte estão criando ambientes de trabalho que promovem a colaboração
e a cooperação. Considerando que os líderes que permitem que algumas pessoas
deslizem e não executem sua capacidade causam ressentimento e desconfiança
entre colegas e entre a gerência.
126
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que é papel do líder gerenciar as

contribuições no local de trabalho. Explique que, embora essa área
sempre seja controversa, um senso geral de que todas as
pessoas devem ter o mesmo desempenho é importante
para climas de alta confiança. Além disso, explique que quando
não se espera que as pessoas cumpram sua parte justa, os
trabalhadores que cumprem sua parte podem ficar
ressentidos. Além disso, em muitas situações, explique que é
o líder que fica ressentido quando um funcionário não está
atendendo às expectativas. Esse ressentimento pode causar mais
problemas e emoções negativas no grupo de trabalho.
Lembre ao grupo que é responsabilidade do líder inspirar as
pessoas e a emoção positiva é a maneira mais forte de conseguir
isso. Portanto, um líder ressentido corre o risco de não conseguir
extrair o melhor dos outros.
objetivo deste exercício é determinar como avaliamos

nossos funcionários e como percebemos o nível de
contribuição de nossos funcionários. Você será solicitado a
avaliar cada um de seus funcionários em relação a um
padrão auto-imposto chamado “colaborador integral”. Um
colaborador pleno é uma pessoa que realiza toda a extensão do
trabalho em condições normais. A razão para pedir que você
pense em seus funcionários em termos de sua contribuição para a
equipe de trabalho é porque isso aumenta sua sensibilidade para
duas questões: (1) seu papel como líder para agir com pessoas
que não estão contribuindo e (2) os sentimentos que os
preguiçosos causam nos outros em seu grupo de trabalho.”

B. Instrua cada participante a preencher a planilha refletindo sobre
cada funcionário e determinando como esse funcionário se
enquadra no padrão de “colaborador integral”. É
importante que os gerentes não considerem um
“colaborador pleno” como sua superestrela e definam o
padrão de comparação para esse nível. Em vez disso, um
contribuinte integral é o nível normal de contribuição que você
poderia esperar em condições normais.
127
A. Em grupos de quatro, peça aos participantes que

respondam às seguintes
perguntas: (1) Qual é o impacto que um contribuinte ruim tem
sobre você, o líder?
(2) Qual o impacto que um contribuidor pobre tem sobre os

outros membros contribuintes do grupo de trabalho?
(3) Que responsabilidade o líder tem para lidar com o contribuinte
pobre?
NOTA: Certifique-se de que o grupo não transfere a
responsabilidade de abordar o mau desempenho para outros
membros da organização, como recursos humanos, ou coloca a
culpa no sindicato ou de outra forma desvia a
responsabilidade. Se isso acontecer, lembre ao grupo as
implicações da palavra líder e simpatize que, embora possa
não ser um caminho fácil, é responsabilidade dos líderes da
organização estabelecer os padrões de desempenho.
B. Peça a cada pessoa que aborde individualmente as questões 3, 4 15 minutos

e 5. Como treinador ou coach, você deve se colocar à disposição
dos participantes para consultas particulares sobre esses
assuntos.
128
1. No gráfico de barras abaixo, desenhe uma barra para cada um de seus funcionários e uma
para você também. Desenhe a altura da barra em relação à contribuição que você acha que
cada pessoa faz no local de trabalho. A barra à esquerda foi marcada como
"colaborador completo". Desenhe barras para você e sua equipe em relação a essa barra.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Completo
Contribuinte 1 2 3 4 56
2. Observe o gráfico de barras acima. Que impacto você acha que os contribuintes mais baixos
têm sobre você? Que impacto você acha que os contribuintes mais baixos têm sobre seus colegas
de trabalho?

129

(contínuo)
3. Todo mundo tem um dia ocasional em que não está contribuindo no nível que deveria.
No entanto, se a situação ocorrer com frequência, isso pode causar grande ressentimento
no líder e também nos colegas de trabalho. Seus contribuidores baixos no gráfico de barras
acima estão causando sério ressentimento ou raiva em você ou em outras pessoas? Nesse
caso, você deve administrar a situação abordando os problemas. A situação é séria o
suficiente para impactar você ou outras pessoas? Você acha que uma ação é necessária para
lidar com a situação? Se sim, responda às questões 4 e 5.
4. Que ações você tomou para lidar com os contribuintes mais baixos? Exemplos de ações
podem ser: discutir e esclarecer expectativas com o funcionário; realizou conferência(s) com
o funcionário para discutir formas de atender às expectativas; retreinado; discutiu a situação
com seu chefe; pediu orientação a outros, como o RH; documentou o caso; ação
disciplinar emitida; monitorou continuamente a situação; forneceu feedback contínuo;
abordou a situação no processo de avaliação de desempenho; ou falou com o administrador
sindical.
5. Que outras ações você pretende tomar? Quando? Se você não tiver certeza, peça ajuda
sobre isso. É importante demais para ignorar.

130
EQ #22
A parte justa do chefe

ÿ Autoconsciência e Controle ÿ
Empatia
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a perceber que seus funcionários também têm expectativas
para eles
• Para ajudar os participantes a reconhecer que em algum momento a expectativa do
funcionário pode causar problemas se o funcionário se sentir “desiludido”
com o
desempenho do chefe • Para entender que a comunicação é crítica em relação às
expectativas, sejam essas expectativas que o funcionário tem do chefe ou
que o chefe tem do funcionário
Tempo estimado
35 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Este exercício oferece algumas oportunidades únicas para o líder olhar para si
mesmo através dos olhos de seus funcionários. O ponto mais importante no exercício para
o treinador/treinador é ter certeza de que o tom certo está definido para fazer isso.
131
O exercício pede ao líder que avalie se é ou não um bom líder e colaborador aos olhos
dos funcionários. A maioria dos líderes provavelmente pensará que são bons contribuintes,
no entanto, o ponto importante neste exercício é se o funcionário os veria ou não
como um bom colaborador. Por que isso é importante? Porque a visão do
funcionário, nesse caso, pode abordar problemas, preocupações ou expectativas que o
funcionário sente que o líder não está atendendo. Assim como os líderes ficam
ressentidos se os funcionários não atendem às suas expectativas, os funcionários
também ficam ressentidos se acham que o líder não está atendendo às expectativas. No
entanto, assim como sabemos que, às vezes, o motivo pelo qual os funcionários
não atendem às expectativas é devido à falta de compreensão da expectativa, o mesmo
pode ser verdade para o líder.
Claro, a comunicação é crítica. O primeiro passo é uma avaliação honesta.
Portanto, peça a seus líderes que se coloquem no lugar de seus funcionários e vejam a
situação com seus olhos. Os funcionários estão se sentindo decepcionados porque não
conseguem respostas ou recursos porque o líder costuma estar ocupado em
reuniões? Os funcionários sentem que não têm recursos ou treinamento adequados para
realizar seu trabalho e consideram isso responsabilidade do líder?
Ou os funcionários descreveriam seu líder como um colaborador completo em termos de
atender às suas expectativas?
132
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que o que o líder considera

significativo no que diz respeito às suas contribuições para o funcionário
pode ser diferente do que o funcionário acha que o líder deveria
contribuir. Explique que essa percepção errônea pode causar
ressentimento no funcionário e o funcionário pode acreditar que o
líder não está fazendo sua parte justa. Compreender essa discrepância
é muito importante porque, se deixada apodrecer, pode causar
problemas nas relações entre o líder e o funcionário. Além disso,
explique que o líder emocionalmente inteligente entende que
percepções errôneas podem causar emoções negativas que vão contra
as metas de produtividade, criatividade e outros fatores necessários
para o sucesso no local de trabalho. Lembre ao grupo que, mesmo
que o líder esteja trabalhando muito e fazendo seu trabalho, se o
funcionário achar que o líder não está, vale a pena discutir isso.
objetivo deste exercício é ver sua contribuição como líder pelos olhos de
seus funcionários. Você será solicitado a avaliar como cada funcionário
avaliaria você no que diz respeito às suas contribuições para a equipe
de trabalho. Ao entender como cada funcionário vê suas contribuições
para a equipe, você pode descobrir algumas expectativas não atendidas
que podem ajudar a melhorar o relacionamento. Além disso, esse tipo
de avaliação pode esclarecer onde comunicações adicionais podem ser
necessárias para você e seus funcionários.”

B. Instrua cada participante a preencher a planilha refletindo sobre como
cada funcionário o classificaria de acordo com a percepção do
funcionário sobre um chefe que contribui integralmente.
Embora o líder possa não concordar com a definição que o
funcionário tem de um chefe que contribui integralmente,
o ponto aqui é apenas determinar se há uma discrepância, não
debater o mérito da opinião do funcionário.
C. Peça aos participantes que reflitam sobre as razões pelas quais alguns
funcionários podem avaliá-los de forma diferente.
133
Em grupos de quatro, peça aos participantes que respondam

(A) O que o líder pode/deve fazer para atender às expectativas
que os funcionários têm do líder?
(B) Embora os líderes muitas vezes gastem tempo aprendendo sobre

a necessidade de abordar as expectativas com os funcionários,
geralmente essas discussões são unilaterais - quais são as
expectativas de desempenho do funcionário.
O que você acha que uma reversão dessa discussão poderia
realizar? Seria útil discutir quais são as expectativas de
desempenho dos funcionários para o líder?
(C) Que responsabilidade o líder tem para lidar com essa situação?
NOTA: Alguns grupos reconhecerão imediatamente o benefício desse tipo de

discussão. No entanto, alguns líderes terão dificuldades com esse
conceito. Tente focar a discussão no fato de que não se trata de
funcionários dizendo ao chefe o que fazer, mas de criar relacionamentos
emocionalmente sensíveis e saudáveis que levem em consideração as
necessidades de cada parte.
134
Se sua equipe fosse solicitada a desenhar um gráfico de barras de você em comparação

com um chefe “colaborador total”, onde você acha que cairia? Desenhe uma barra descrevendo
como cada funcionário veria suas contribuições. Se o nível é diferente, por que é diferente? Por que
você acha que os membros de sua equipe colocariam seu nível de contribuição onde eles
colocaram?
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Completo
Funcionário Empregado Empregado Empregado Empregado Empregado
Colaborador nº 1 nº 2 nº 3 nº 4 nº 5 nº 6

135
EQ #23
Ação reação
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a perceber o impacto de suas ações com diferentes
funcionários
• Para ajudar os participantes a reconhecer a necessidade de avaliar o impacto
emocional de suas ações antes de agir
• Compreender o papel do líder na criação de um relacionamento emocionalmente
ambiente positivo
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
Newton pode não ter tido emoções em mente quando criou sua lei do movimento que
afirma: “Para toda ação há uma reação igual e oposta”. No entanto, isso geralmente
se aplica à emoção humana. É fundamental que todo líder seja sensível e avalie suas
ações quanto à reação que elas podem causar. E infelizmente, ao contrário das leis da
natureza, essa avaliação pode ter uma resposta diferente para cada pessoa envolvida.
137
No entanto, o líder emocionalmente inteligente faz escolhas conscientes sobre como e

quando ele ou ela diz algo ou faz algo por causa da reação que isso pode causar.
Para o líder emocionalmente inteligente, esse processo de pensamento é quase invisível.
A pesquisa mostra que o pensamento deliberado sobre o efeito de suas ações sobre o
destinatário é uma marca registrada da inteligência emocional.
Este exercício nos ajuda a nos sensibilizarmos para a ampla gama de reações que
uma simples ação pode provocar. A intenção não é determinar se a ação é apropriada ou
inadequada, mas perceber que muitas interpretações da mesma ação podem existir
dependendo de quem está fazendo a interpretação.
Incentive os líderes a serem muito criativos em suas respostas. Peça-lhes que se

divirtam e dêem largas à imaginação com este exercício.
138
Ação reação
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que quanto mais pudermos ser

sensíveis e prever as reações às nossas ações, mais bem
equipados estaremos para criar o ambiente de trabalho que
desejamos. Explique que os líderes emocionalmente astutos
avaliam as reações antes de uma ação e depois alteram suas
ações com base nessa avaliação. Dê exemplos pessoais desse
tipo de avaliação, como, por exemplo, decidir não contar a seu
cônjuge que você pretende jogar golfe no fim de semana quando
ele ou ela estiver reclamando de quanto trabalho há para fazer
em casa.
2. Finalidade 2 minutos
“A finalidade deste exercício é nos ajudar a ampliar nossa

sensibilidade às reações de nossos funcionários às nossas ações.
Parte do que torna as pessoas tão divertidas de se trabalhar é
que, ao contrário das máquinas, elas podem ter várias reações
à mesma ação. A razão pela qual é importante ser capaz de
prever reações é que podemos alterar nossas ações se acharmos
apropriado antes de obter uma reação indesejável.”

alguns memorandos recentes, e-mails ou comunicações
verbais que ele ou ela enviou. Para cada ação, peça ao
líder que imagine o máximo de reações possíveis que
os funcionários poderiam ter. Incentive os participantes
a serem criativos e se divertirem com este exercício.
139
Em grupos de quatro, peça aos participantes que respondam

(A) Por que é importante refletir sobre as reações às nossas ações como
líderes?
(B) Que impacto essa prática poderia ter na criação de uma cultura de
trabalho desejada?
(C) Que responsabilidade o líder tem de antecipar reações?
NOTA: Incentive o grupo a reconhecer que isso é muito fortalecedor, não

oneroso. A capacidade de moldar um ambiente de trabalho depende do
clima emocional que podemos criar e essa prática é fundamental para criar
a cultura que desejamos em nossos locais de trabalho.
140
Ação reação
Cada ação que tomamos ou não, envia uma mensagem. Lembre-se dos últimos 10 memorandos,
e-mails, telefonemas ou instruções verbais que você enviou a qualquer um de seus funcionários.
Na coluna da esquerda, anote a intenção de cada mensagem. Usando sua imaginação,
que mensagens alguém poderia ter recebido que seriam diferentes de sua intenção? Seja
selvagem e criativo. Pensar fora da caixa. Pense em como as mensagens podem ter feito
alguém se sentir. Escreva suas respostas na segunda coluna.
Ex. Enviou um memorando para lembrar John sobre a Não confio nele para lembrar.
reunião de segurança.
Ele não precisa ser responsável por seu
próprio calendário.
A segurança é importante.
Acho que ele tem estágios iniciais da

doença de Alzheimer.
Estou sendo útil e tentando aliviar seu fardo.

141
EQ #24
Tome uma posição
Empatia
Perícia social ÿ
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a perceberem a importância do compromisso com uma
meta
• Para ajudar os participantes a reconhecer que o compromisso com uma meta é um
marca registrada da
liderança • Compreender o dano causado ao enviar mensagens confusas aos
funcionários sobre metas
Tempo estimado
35 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Os líderes definem a direção. Os líderes decidem o que é importante para a equipe de

trabalho e onde as prioridades e os recursos são mais bem alocados. Embora os melhores
líderes façam isso por meio de envolvimento e influência, em vez de táticas de braço
forte, o líder é o visionário que decide o caminho. Uma preocupação comum dos seguidores
é que alguns líderes não se posicionam quando, na verdade, é responsabilidade do líder
fazê-lo.
143
Líderes emocionalmente inteligentes reconhecem que é importante tomar uma posição.

O comprometimento do líder com a meta abre caminho para que outros se
comprometam com a meta. Quando os líderes vacilam ou enviam mensagens confusas
sobre a importância de um caminho decidido, os seguidores ficam confusos ou até com raiva.
Isso não quer dizer que os líderes não possam mudar de ideia depois de ouvir e engajar
seus seguidores. Estamos falando aqui de líderes que não transmitem mensagens
consistentes sobre direção e visão e como isso pode prejudicar os laços e fazer com
que os seguidores questionem a contribuição de seu líder.
O objetivo deste exercício é ajudar os líderes a examinar como é importante para um

líder tomar uma posição. Os participantes serão solicitados a relembrar ocasiões em
que se comprometeram em um caminho e o impacto de tal compromisso.
Os líderes também serão solicitados a examinar situações negativas quando um líder não
defendeu sua posição.
Às vezes, o líder que carece de autoconfiança ou autodisciplina pode tomar uma posição
e depois se sentar. Esse tipo de comportamento também confunde os seguidores e não é
um bom presságio para obter comprometimento futuro dos seguidores.
144
Tome uma posição
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que, por pura definição, é papel do

líder ser o visionário e decidir sobre os objetivos e a direção do
grupo. Portanto, a capacidade do líder de seguir com seu
compromisso com a meta é muito importante. Às vezes, os líderes
abandonam o compromisso ou dão mensagens confusas
sobre a direção desejada, o que confunde ou até irrita os
liderados.
Explique que isso não quer dizer que bons líderes não mudem de
direção às vezes, mas, quando o líder costuma dar direções
mistas, isso pode prejudicar o vínculo com os seguidores.
Explique também que a liderança requer coragem para manter
compromissos que às vezes são impopulares, mas ainda assim,
o curso de ação correto.
2. Propósito 1 minuto
“O propósito deste exercício é nos ajudar a avaliar os momentos em

nossa vida em que tomamos uma posição e permanecemos firmes
em relação a uma questão ou meta com a qual nos
comprometemos. Além disso, examinaremos o impacto de vacilar
ou mudar de direção porque faltou o compromisso ou a coragem
de permanecer no curso.”

o seguinte: (1) Uma vez em
que o participante se posicionou em uma
questão e não iria recuar, porque ele ou ela acreditava
que era absolutamente a coisa certa a fazer.
(2) Um momento em que o participante não se posicionou sobre
um assunto e agora, em retrospecto, acredita que
cometeu um erro.
145
(3) Um momento em que o participante assumiu uma posição sobre

um assunto, mas não se comprometeu ou seguiu adiante.
(4) Em cada caso, peça ao participante para refletir sobre o impacto

que isso teve nos seguidores.
NOTA: O mesmo objetivo pode ser alcançado fazendo com que os

participantes reflitam sobre as ações de outros líderes que se posicionaram,
não se posicionaram ou se posicionaram e depois cederam.
Isso pode ser menos arriscado em alguns grupos.
A. Em grupos de quatro, peça aos participantes que respondam às

Por que é importante que os líderes tomem uma posição?
(2) Qual é o impacto sobre os seguidores quando o líder assume uma

posição e depois cede quando as coisas ficam difíceis?
(3) Que impacto tem sobre os seguidores se os líderes não se posicionam

quando deveriam?
B. Resuma os seguintes pontos: (1) É preciso
coragem para manter um objetivo em face da resistência.
(2) Quando os seguidores não acreditam que o líder

vai seguir um caminho, a resistência se torna a norma para os
seguidores.
(3) Quando o líder tem motivos legítimos para mudar de direção, os

seguidores entendem e respeitam a decisão, desde que o
líder geralmente não transmita mensagens confusas.
146
Tome uma posição
Pense em uma ocasião em que você se posicionou sobre um problema com sua equipe e o seguiu
persistentemente. O que você fez? Como sua equipe sabia que você estava falando sério? Como
você se sentiu sobre isso?
Pense em uma ocasião em que você se posicionou sobre um problema e depois voltou a se sentar.
Como isso afetou sua equipe? Como isso impactou você?
Pense em um momento em que você não se posicionou sobre um problema e deveria. Por que
você não? Como você se sente sobre isso?

147
EQ #25
Eu Valorizo, Nós Valorizamos
Empatia
Perícia social ÿ
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a perceber seu papel no reforço e encorajamento dos valores do
local de trabalho que estão em vigor em sua unidade de
trabalho • Ajudar os participantes a reconhecer que valores incongruentes enviam
mensagens confusas aos seguidores, criando confusão ou até mesmo raiva
Tempo estimado
35 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
149
Além de definir a direção do grupo de trabalho, os líderes também definem os

valores. Por valores, entendemos a forma como o trabalho é realizado. Pelas ações que
o líder realiza e pelas palavras que ele usa, os funcionários recebem mensagens sobre
o que o líder valoriza. Quando essas mensagens são consistentes, os funcionários sabem
onde estão e o que esperar. No entanto, se essas mensagens forem inconsistentes,
os seguidores podem ficar confusos. Por exemplo, se um líder diz que valoriza o
atendimento ao cliente e age de forma a menosprezar ou rebaixar as necessidades do
cliente, sua mensagem e suas ações podem ser inconsistentes. Esse tipo de inconsistência
é baseado em um conflito entre o que o líder diz que valoriza e o que, de fato, o líder
valoriza.
Líderes emocionalmente astutos são congruentes. Eles enviam mensagens com base em
seus valores e essas mensagens são consistentes. Palavras e ações se apoiam. Este
exercício ajuda os líderes a avaliar suas ações para determinar se existem mensagens
incongruentes. Claro, nenhum local de trabalho é 100% consistente.
As pessoas entendem isso e perdoam se a maioria das ações e palavras trabalharem
em uma direção comum.
Os funcionários são muito rápidos em perceber os conflitos de valores. Eles

podem sentir imediatamente quando o líder está enviando mensagens confusas. Com
valores fortes, o funcionário sabe quais ações são aceitáveis e quais não são. Os
valores orientam e orientam os colaboradores sobre como devem agir.
150
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que os valores definem o tom no

local de trabalho de como o trabalho deve ser feito. Os valores
ajudam a decidir as escolhas difíceis. Os valores formam a base
para essas escolhas. No entanto, quando os valores são
inconsistentes, os seguidores ficam confusos ou até
irritados. O líder emocionalmente inteligente sabe que, para ser um
líder e influenciar e se relacionar com os seguidores, ele ou ela deve
definir os valores e deixar o grupo saber quais são esses valores
- tanto por palavras quanto por ações. O líder emocionalmente
inteligente também sabe o dano causado por ações e palavras
contrárias aos valores.
objetivo deste exercício é nos ajudar a avaliar os valores que

são importantes para nós e as mensagens de valores que
enviamos aos nossos funcionários. Às vezes, essas mensagens
podem ser incongruentes e prejudicar a integridade de nosso
relacionamento com nossos funcionários. Além disso, quando as
mensagens de valores são claramente compreendidas, o trabalho
do líder fica mais fácil porque os colaboradores têm uma base
para trabalhar.”

B. Instrua cada participante a preencher a planilha marcando com
uma tinta de cor diferente o seguinte: (1) Os 5 valores
que o líder considera mais importantes para a unidade
de trabalho.
(2) Os 5 valores que os funcionários acreditam serem mais
importante para a unidade de trabalho.
(3) Os 5 valores que a empresa considera mais importantes.
(4) Examine a folha em busca de inconsistências
151

perguntas: (1) Por que é importante que os líderes estabeleçam
os valores mais importantes em sua unidade de trabalho?
(2) O que acontece quando os valores que dizemos
valor e os valores que a organização valoriza são diferentes?
(3) Que impacto os valores inconsistentes têm na unidade de

trabalho?
(4) Como os líderes podem reforçar os valores que gostariam

de implantar no ambiente de trabalho?
B. Resuma os seguintes pontos:
(1) TODOS os grupos têm valores. Os valores que
prevalecerão serão os valores mais frequentemente
reforçados.
(2) Se o líder não definir os valores, outra pessoa o fará. Se

deixados ao acaso, os valores que surgem podem não ser
os valores mais desejáveis para o grupo de trabalho.
(3) O líder tem um tremendo poder para determinar

os valores, mas para que os valores “grudem”, todas as ações,
palavras e reforços devem suportar os valores desejados.
152
Abaixo está uma lista de valores que podem estar presentes no local de trabalho. Circule os 5
valores que você realmente mais valoriza em sua unidade de trabalho com uma caneta de tinta
azul. Tenha cuidado para não circular o que você diz que valoriza ou a empresa diz que você
deveria valorizar, mas, em vez disso, circule o que você realmente valoriza. Sinta-se livre para
adicionar a lista. Com tinta de outra cor, circule os 5 valores que você acha que seus funcionários
acreditam ser os mais importantes para você. Onde estão as discrepâncias?
Velocidade da luz Perfeição
Harmonia Beleza
Respeito Verdade
Limpeza Ordem
Segurança mente aberta

Satisfação do cliente Retidão
Responsabilidade Desenvoltura
criatividade Senso comunitário

Empreendedorismo Independência
Atitude de equipe Ajudar os outros
Usando a lista acima, circule os 5 valores que você acha que sua empresa ou organização
mais valoriza. (Se sua empresa declarou valores, eles podem ou não ser
congruentes com o que você acha que a organização mais valoriza.)
Alguma discrepância?

153
EQ #26
Assassinos de Espíritos de Contribuição
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a identificar os conhecidos “assassinos de espíritos” no local de trabalho • Ajudar
os participantes a reconhecer que esses “assassinos de espíritos” conhecidos podem
criar culturas negativas no local de trabalho
• Para ajudar os líderes a reconhecer os conhecidos “assassinos espirituais” em seus próprios
comportamento
Tempo estimado
35 minutos
Materiais
Usos
• Oficinas de treinamento em liderança • Sessões de
coaching privadas com todos os níveis de líderes
Risco/Dificuldade
Alto
Com base em nossa pesquisa, os funcionários identificaram quatro “assassinos espirituais” que,
segundo eles, contribuem para a baixa produtividade e moral. Esses quatro assassinos espirituais
são:
155
(1) Expectativas que se aplicam apenas a alguns – Os funcionários se sentem traídos

quando os líderes esperam que alguns funcionários tenham um desempenho em
determinado nível, enquanto percebem que outros funcionários não seguem o
mesmo padrão. Quando isso ocorre, alguns funcionários reagem retendo seus
esforços. Nem todos os funcionários retêm suas contribuições, mas mesmo
com aqueles que continuam a desempenhar, o ressentimento aumenta contra
os colegas de trabalho e o líder. Os funcionários percebem que é responsabilidade do
líder manter os padrões de forma justa, então, quando isso não ocorre, eles culpam
o líder por não fazer o seu trabalho.
(2) Ações incongruentes – Quando o chefe faz ou diz uma coisa e depois
se vira e faz ou reforça o contrário, os funcionários percebem rapidamente as
inconsistências. Ambientes de alta confiança são construídos em ações consistentes
e congruentes. Portanto, quando ações e palavras são muitas vezes percebidas
como inconsistentes, a confiança é corroída. Essa erosão da confiança amortece
o moral e cria emoções negativas incompatíveis com alta produtividade.
(3) Líderes fracos – Quando os líderes são percebidos como não se posicionando em
questões que exigem uma decisão, os funcionários ficam desanimados.
A percepção dos funcionários é que quando uma decisão é claramente
de responsabilidade do líder, o líder deve tomar a decisão.
A indecisão drena a energia e interrompe o fluxo positivo de energia, destruindo assim
o impulso. (Não estamos sugerindo que os funcionários queiram que os líderes
tomem todas as decisões. A tomada de decisão participativa é preferida em muitas
situações por funcionários e líderes. No entanto, às vezes, a tomada de decisão
participativa não é a escolha certa e, nesses momentos, os líderes precisam assuma
o controle e tome a decisão.)
(4) Não seguir até o fim – Quando o líder toma uma posição e não cumpre a expectativa,
os funcionários aprendem que as palavras do líder não têm sentido. O líder cria
uma cultura em que os funcionários sabem que, se esperarem o suficiente, nada
acontecerá, porque os líderes não o seguirão. Isso é desmoralizante para os
funcionários e quebra os laços de confiança porque as palavras que o líder fala
não são respaldadas por ações.
Líderes emocionalmente inteligentes sabem que os espíritos matadores listados acima

têm um preço. Esse preço inclui baixa moral e um dreno de energia. Para que um líder
realize algo, ele ou ela deve ser capaz de reunir energia positiva em direção a um
objetivo. As ações listadas acima matam essa força e tornam os objetivos muito mais
difíceis de alcançar.
156
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que o líder deve ter cuidado com quatro
espíritos assassinos que às vezes invadem nossos locais de trabalho.
Explique ao grupo os quatro matadores de espíritos listados acima. Dê
exemplos desses assassinos espirituais de sua própria experiência de
trabalho. Explique que os líderes emocionalmente inteligentes sabem
que os matadores de espírito listados acima têm um preço. Esse preço inclui
baixa moral e um dreno de energia.
Para que um líder realize algo, ele ou ela deve ser capaz de reunir
energia positiva em direção a um objetivo. As ações listadas acima matam
essa força e tornam os objetivos muito mais difíceis de alcançar.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a identificar os espíritos assassinos

em seu local de trabalho e apresentar sugestões para ajudar a
eliminá-los.”
B. Instrua cada participante a preencher a planilha pensando nos espíritos

assassinos que podem estar em ação em seu local de trabalho.
C. Peça aos participantes que apresentem itens específicos que possam

estar contribuindo para esses matadores de espíritos.
Peça aos participantes que encontrem maneiras de erradicar esses

espíritos assassinos.
157

(1) Por que é importante que os líderes estejam cientes desses quatro
assassinos espirituais?
(2) Que danos esses espíritos assassinos podem causar no

moral dos funcionários?
(1) TODOS os grupos experimentarão esses espíritos assassinos

às vezes. É quando os assassinos de espíritos ocorrem com
mais frequência do que nunca, que danos permanentes são
causados à cultura.
(2) Os grupos perdoam quando essas ações ocorrem

ocasionalmente, porém, a integridade do líder pode ser
prejudicada se ocorrerem com muita frequência.
158
Assassinos de Espíritos e Sugadores de Almas — Quatro dos assassinos de espíritos mais comuns
relacionados a contribuições e expectativas no local de trabalho estão listados abaixo. Quais espíritos
assassinos você acha que podem estar afetando seu local de trabalho? Coloque uma marca de seleção
ao lado desses itens. Por que é importante que os líderes estejam cientes desses quatro espíritos
assassinos? Que dano esses quatro assassinos espirituais podem causar no moral dos funcionários?
_____ Expectativas que se aplicam apenas a alguns
_____ Ações incongruentes
_____ Líderes fracos
_____ Sem acompanhamento

159
EQ #27
Você espera que eu faça o quê?
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a identificar as expectativas que os funcionários têm deles no local de
trabalho • Ajudar
os participantes a reconhecer que essas expectativas são importantes para os funcionários e
que corresponder às expectativas dos funcionários cria laços de confiança
• Para ajudar os líderes a reconhecer que a comunicação aberta é fundamental para

relacionamentos de alta confiança
Tempo estimado
25–35 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
A relação trabalhador/líder é repleta de expectativas. A maioria dos líderes recebeu instruções sobre
como definir expectativas com os funcionários. No entanto, muito raramente o líder recebeu muita
assistência para solicitar expectativas dos funcionários. Portanto, muitas vezes, os
funcionários sentem que o relacionamento é unilateral. E na realidade é; o funcionário é
contratado para fazer um trabalho e se não fizer, a empresa não precisa dele.
161
No entanto, o líder emocionalmente inteligente reconhece que tem muito a ganhar se

for um participante igualitário no relacionamento. A participação igualitária, no entanto,
significa que o líder não apenas tem expectativas que pode estabelecer para
os funcionários, mas também que o líder deve estar aberto às expectativas que os
funcionários têm em relação ao líder. Essas expectativas devem ser discutidas
antecipadamente e abertas para avaliação. (O fato é que os funcionários têm expectativas
em relação ao líder, independentemente de o líder estar ciente ou não dessas expectativas.
O líder emocionalmente astuto simplesmente sabe que é melhor se ele ou ela souber
quais são essas expectativas.)
162
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que o feedback dos funcionários

é uma das ferramentas mais poderosas que o líder pode receber.
Explique também que, na maioria dos relacionamentos humanos,
existem expectativas. Essas expectativas são particularmente
fortes no relacionamento empregado/líder. Além disso, as
expectativas vão além das expectativas óbvias de um bom dia de
trabalho por um bom salário diário. O líder pode obter um poder
tremendo quando é sensível às expectativas dos funcionários
e pode trabalhar para atender às expectativas que dão
suporte às metas comuns do local de trabalho.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a identificar as expectativas

que os funcionários têm de você. Você fará isso pedindo feedback
aos funcionários. Ao entender as expectativas de seus funcionários,
você estará mais bem preparado para atender sua equipe e
alcançar seus objetivos.”

B. Instrua cada participante a conversar com cada um de seus
funcionários para determinar suas expectativas em relação
às contribuições no local de trabalho. Treine os participantes
para ouvir com atenção. Se algumas das expectativas dos
funcionários forem diferentes do que o líder espera, instrua o
líder a anotá-las e se reunir com o funcionário mais tarde para
discutir por que a expectativa não é razoável ou possível
para o líder considerar.
C. Peça aos participantes que apresentem itens de ação específicos
com base em suas entrevistas com seus funcionários.
163
Após as entrevistas, agende algum tempo com os

participantes individualmente para discutir o seguinte: A. O
que surpreendeu você nas reuniões com seus funcionários?
B. O que você poderia ter previsto sobre suas reuniões com seus
funcionários?
C. Com base em suas discussões com seus funcionários, você
prevê alguma mudança em suas ações como líder? Em
caso afirmativo, o que?
164
Na prática — Nada substitui uma boa comunicação. Converse com cada um de seus funcionários
sobre as contribuições e expectativas no local de trabalho. Faça-lhes as seguintes perguntas:
O que você espera de mim que nem sempre eu forneço para você?
Conte-me sobre uma ocasião em que você ficou desapontado e sentiu que eu poderia
ter tomado uma atitude diferente da que tomei.
Qual é a sua opinião sobre a distribuição da carga de trabalho em nosso

departamento?
Como você distribuiria a carga de trabalho de maneira diferente?
O que eu faço que às vezes causa confusão ou mensagens confusas?

165
EQ #28
grande visão
Empatia
Perícia social ÿ
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver uma compreensão das qualidades
associadas à grande visão •
Ajudar os participantes a avaliar essas qualidades em relação aos seus próprios pontos fortes em
esta área
• Para ajudar os participantes a determinar como a visão afeta seu papel como líder
Tempo estimado
45 minutos
Materiais
Material de leitura biográfica de um grande líder selecionado e admirado pelo participante.
As sugestões estão incluídas na listagem de recursos.
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
167
A visão serve a dois propósitos essenciais para o líder. Uma visão clara ajuda o líder a
se manter motivado em relação ao seu trabalho. Quanto mais claro o líder puder ver a
missão, maior será a chance do líder de cumpri-la. Além disso, o líder com uma visão
clara está mais bem equipado para interagir e inspirar os seguidores. Não é normal que
um líder seja indeciso sobre o que pretende realizar. O termo líder implica que você tem
uma missão ou uma causa e a visão é essencial se o líder quiser engajar a si mesmo e
seus seguidores em uma direção clara.
O propósito deste exercício é ajudar os líderes a descobrir por si mesmos o poder que
a visão tem. Ao estudar alguns grandes líderes, os participantes podem responder a
perguntas essenciais relacionadas à visão desses líderes e determinar como
essa visão impactou a capacidade de realização do líder.
Os participantes devem poder selecionar os líderes que mais admiram. Isso funciona
especialmente bem se você estiver treinando um líder individual. No entanto, se você
estiver usando este exercício em grupo, poderá atribuir uma leitura específica para
todo o grupo, se desejar.
168
grande visão
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que uma das características

mais distintivas da liderança é a visão. Uma visão clara permite
que tanto o líder quanto o seguidor entendam como a missão
deve ser vivida. Grandes líderes são motivados por sua missão e
visão. É a visão que serve como meio de inspirar os outros em
direção à missão. Se um líder não tiver ou não puder articular
claramente sua visão, os seguidores não serão inspirados a segui-
lo. Explique também que, se examinarmos os grandes líderes
do passado, um elo comum é que todos os grandes líderes têm uma
missão e uma visão clara de como essa missão será cumprida.
Por exemplo, a visão de Martin Luther King era criar

oportunidades e igualdade de forma não violenta para pessoas
de cor. A visão de Franklin D. Roosevelt era levar os americanos
de volta ao trabalho e tirar o país da Grande Depressão. A
visão de Fred Smith da Federal Express era entregar pacotes
em qualquer lugar dos Estados Unidos durante a noite.
E o CEO da Southwest Airlines, a visão de Herb Kelleher era se
divertir e lucrar.
objetivo deste exercício é explorar grandes líderes e sua visão para

determinar o impacto que essa visão teve em seu sucesso. Além
disso, ao explorar grandes líderes, você identificará as características
e qualidades relacionadas à visão que esses líderes exibem. Por
fim, você comparará suas próprias qualidades relacionadas à
visão com esses grandes líderes. Ao fazer isso, você identificará
seus próprios pontos“ fortes e fracos relacionados à visão.
169

B. Se você espera que todos os participantes leiam o mesmo material,
instrua-os sobre a seleção que você gostaria que eles lessem.
Se você permitir que cada participante selecione sua própria peça
da lista de leitura, peça-lhes que informem sobre sua seleção.
C. Instrua cada participante a ler a seleção e

preencha a planilha analisando e listando as características ou
qualidades do líder relacionadas à visão.
Essas qualidades geralmente são itens como paixão,
perseverança, persistência, foco e motivação inabalável.
D. Peça a cada participante que se classifique em uma escala de 1 a 10

nas qualidades que selecionou.
Em grupos de quatro, peça aos participantes que respondam às

seguintes
perguntas: A. Quais são as qualidades relacionadas à visão que
os grandes líderes exibem?
B. Diante de adversidades ou críticas, o que geralmente acontece

com a visão/missão do grande líder?
C. O que você pode aprender sobre grandes líderes e a
conexão com a visão?
170
grande visão
Pense em um líder que tem ou teve uma grande visão e a articulou de forma clara e
inteligente. Alguns exemplos podem ser:
• Martin Luther King, cuja visão era criar oportunidades e igualdade sem
violência para pessoas de cor.
• Franklin D. Roosevelt, cuja visão era colocar o povo da América de volta ao trabalho
e tirar o país da Grande Depressão. • Fred Smith, da Federal Express,
cuja visão era entregar pacotes
em qualquer lugar nos Estados Unidos durante a noite.
• Herb Kelleher, CEO da Southwest Airlines, cuja visão de diversão e lucro colocou a
Southwest Airlines no topo da lista.
Quando você pensa em um líder que teve ou tem uma grande visão, quais qualidades
vêm à sua mente? Liste palavras que descrevem líderes com grande visão. Geralmente,
as palavras que vêm à mente estão listadas abaixo. Marque um “x” na escala para
indicar seus pontos fortes em relação ao seguinte. (Um é baixo, dez é alto.)
Paixão
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Perseverança
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Persistência
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Foco
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Motivação Inabalável
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

171
EQ #29
Minha visão
Empatia
ÿ Conhecimento
Social ÿ Influência
Pessoal ÿ Domínio da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a desenvolver ou refinar sua visão para sua unidade ou
departamento no local
de trabalho • Ajudar os participantes a usar palavras ou frases para conectar seus pensamentos a
a visão deles
Tempo estimado
30 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
Todos os níveis de líderes devem ter uma visão para sua área, departamento ou
empresa. Este exercício visa ajudar os líderes a conceituar sua visão ou refinar uma
visão existente.
173
É importante diferenciar a declaração de visão da empresa da visão que o líder tem para
sua área. Embora a visão do líder deva apoiar e alimentar a visão da empresa como
um todo, certamente é apropriado que cada líder tenha uma “visão dentro da
visão”. Isso permite que cada líder personalize seu trabalho e inspire seus seguidores a
“ver” como sua unidade ou departamento se encaixa no quadro geral.
Como um treinador para este exercício, é importante que você peça a cada participante
para manter o foco na missão/visão de sua empresa durante este exercício.
No entanto, muitos líderes precisam de incentivo para perceber que também devem
levar a visão da empresa para a área que gerenciam — independentemente de essa
área abranger 2 ou 2.000 pessoas.
Às vezes, as pessoas que lideram grupos ou unidades muito pequenas sentem que não
têm autoridade ou poder para ter sua própria visão. Explique que eles têm uma visão,
quer pensem nisso ou não. Além disso, explique que a visão deles é de alguma forma
comunicada aos funcionários. Por exemplo, a visão deles pode ser que somos uma
pequena unidade impotente que não faz diferença para a empresa.
Com certeza, os seguidores vão captar a visão e pode não ser a mensagem
pretendida.
174
Minha visão
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que todos os líderes devem ter

uma visão. Ao trabalhar dentro de uma empresa, o líder, que está em
algum lugar no meio, deve ter certeza de que sua visão se encaixa
na missão/visão da empresa. No entanto, cada líder deve ter sua
própria visão. Às vezes, as pessoas que lideram grupos ou
unidades muito pequenas sentem que não têm autoridade ou poder
para ter sua própria visão.
Explique que eles têm uma visão, quer pensem nisso ou não. Além
disso, explique que sua visão é comunicada aos funcionários, quer
eles pretendam ou não. Por exemplo, a visão deles pode ser
que somos uma pequena unidade impotente que não faz diferença
para a empresa. Com certeza, os seguidores vão captar a visão e pode
não ser a mensagem pretendida. Explique também o poder que a
visão exerce sobre os grandes líderes e seus seguidores. Use as
informações da EQ 28 para esta explicação.
“A finalidade deste exercício é ajudá-lo a descobrir ou redefinir

sua visão para seu departamento ou área. Como líder, sua visão
será uma das ferramentas mais fortes de que você dispõe para
influenciar e inspirar seguidores em uma determinada direção.
A visão permite que os seguidores “vejam” a direção em que você
pretende conduzi-los.

cada um dos componentes listados e, em seguida, listando
palavras ou frases que vêm à mente quando o participante “vê”
o futuro perfeito. Por exemplo, para o componente denominado
“pessoas”, a visão do líder pode ser que as pessoas sejam
perfeitamente treinadas e treinadas de forma cruzada e
todas exibam excelentes atributos de equipe.
C. Treine os participantes para listar as palavras ou frases mais
importantes que descrevem sua visão para cada elemento da
planilha.
175
4. Faça o resumo fazendo as seguintes perguntas: 15 minutos
A. Como suas palavras ou frases se desviam da visão de sua

empresa?
B. Como suas palavras ou frases apóiam a visão de sua
empresa?
C. NOTA: Se as palavras ou frases do participante forem diferentes
ou contraditórias com a visão da empresa, incentive os
participantes a discutir essas diferenças com você em
particular para identificar um plano de ação.
176
Minha visão
Imagine seu departamento ou área nos próximos anos. Idealmente, o que você quer ver?
Considere pessoas, produtos, clientes, equipamentos, máquinas, tecnologia...

Imagine cada um desses elementos. Crie uma visão de futuro para sua área.
Liste palavras ou frases que vêm à mente.
Pessoas
produtos
Clientes
Equipamentos/Máquinas
Sistemas/Tecnologia

177
EQ #30
palavras inspiradoras
Empatia
Perícia social ÿ
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a criar palavras que inspirem seus seguidores e
conectá-los à visão do líder
• Para ajudar os participantes a reconhecer o poder das palavras em conectar os
seguidores à visão do líder • Para
elevar o significado das palavras como uma ferramenta para os líderes usarem
para inspirar os seguidores
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
O objetivo deste exercício é desafiar qualquer líder que tenha a noção de que as
ações falam mais alto que as palavras a pelo menos considerar a qualidade inspiradora de
palavras bem escolhidas e o impacto que essas palavras podem ter sobre os
seguidores. Além disso, este exercício ajudará os líderes a selecionar palavras
inspiradoras que articulam sua visão a seus funcionários.
179
As palavras envolvem o coração e a imaginação. As palavras que o líder usa para comunicar sua
missão/visão podem transformar a mensagem de chata e mundana em significativa e valiosa. Considere
os seguintes exemplos:
DESINPIRADOR INSPIRADOR
Para fazer apresentações Para fazer apresentações comoventes para

executivos de negócios em uma natureza
bonita e confortável e um ambiente semelhante a um
parque, onde o grande aprendizado é inspirado.
Para produzir cadeiras Produzir cadeiras que transformem corpos cansados

confortáveis e doloridos em almas revigoradas que se sintam
capazes de conquistar o mundo.
Para projetar lojas Desenhar lojas que chamem irresistivelmente a

atenção, despertem a curiosidade, criem a ilusão
de mistério e pareçam luxuosas aos olhos.
Você pode querer ter exemplos de palavras faladas que inspiraram seguidores a agir. Claro, as
palavras devem ser apoiadas pela ação. Portanto, como treinador, tome cuidado para não exagerar a
importância das palavras sobre as ações. Ambos são importantes para inspirar os seguidores à ação.
Você deve comunicar que os líderes devem ter ações e palavras consistentes para serem
verdadeiramente inspiradores.
180
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que cada líder deve ser capaz de

articular sua visão de forma a envolver o seguidor. As palavras são o
veículo para articular a visão e, portanto, o líder deve selecionar as
palavras cuidadosamente e elaborá-las para a conexão emocional
desejada com a visão. Dê os exemplos listados nas notas de
dicas de treinamento para distinguir entre palavras pouco inspiradoras
e inspiradoras.
Explique que as palavras são tão importantes quanto as ações
para envolver totalmente o seguidor. Explique que as palavras
geralmente são o primeiro encontro com a visão do líder, portanto,
as palavras são incrivelmente importantes. Peça ao grupo para
considerar que as palavras impactaram os corações dos
seguidores nos seguintes casos: as inspiradoras palavras “Eu tenho
um sonho…” de Martin Luther King; A chamada à ação de
John F. Kennedy, “Não pergunte o que seu país pode fazer
por você…”; e o reflexivo “Quatro pontos e sete anos atrás…” de
Abraham Lincoln. Use esses exemplos como prova de que as palavras são significativas.
NOTA: Não tente enfatizar que as palavras são o aspecto mais
significativo da liderança, mas, em vez disso, explique que elas
desempenham um papel de grande apoio na condução de nossa visão.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a selecionar palavras que

comuniquem sua visão aos seus funcionários de uma forma
inspiradora. Selecionar palavras que capturam exatamente sua visão
é uma maneira de esclarecer seu próprio pensamento sobre sua
visão, além de transmitir às pessoas uma mensagem consistente
sobre o que é importante.”
181

palavras e fases que ele ou ela selecionou em EQ #29. Essas
palavras e frases capturaram sua visão relacionada a pessoas,
produtos, clientes, equipamentos, tecnologia, etc.
C. Para cada uma das palavras ou fases selecionadas na EQ #29,

peça aos participantes que reescrevam as palavras para capturar
um envolvimento mais emocional com a visão. Por exemplo, um
líder automotivo escreveu que queria que seu pessoal trabalhasse
em equipe; ele reescreveu a frase jogadores de equipe como
"candidatos ao Super Bowl que se vestem para vencer todos
os dias".
D. Incentive os participantes a serem criativos com a linguagem e a
escrever usando “figuras verbais”.
4. Faça o resumo fazendo com que os participantes em grupos de quatro 20 minutos

perguntas: A. Que impacto as palavras chatas têm sobre os seguidores?
B. Como as imagens de linguagem podem servir para inspirar seguidores?
182
Líderes com mensagens consistentes, repetitivas e inspiradoras são mais bem-sucedidos na comunicação.
Palavras inspiradoras são palavras que envolvem o coração e a imaginação. Considere a diferença
nos exemplos a seguir:
DESINPIRADOR INSPIRADOR
Para fazer apresentações Para fazer apresentações comoventes para

executivos de negócios em uma natureza bonita
e confortável e um ambiente semelhante a um parque,
onde o grande aprendizado é inspirado.
Para produzir cadeiras confortáveis Produzir cadeiras que transformem corpos cansados
e doloridos em almas revigoradas que se sintam capazes
de conquistar o mundo.
Para projetar lojas Desenhar lojas que chamem irresistivelmente a

atenção, despertem a curiosidade, criem a ilusão
de mistério e pareçam luxuosas aos olhos.
Veja as frases que você criou no EQ #29. Reescreva-os usando palavras mais inspiradoras.

183
EQ #31
Compartilhando sua visão
Empatia
Perícia social ÿ
Domínio da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a perceber a importância de compartilhar sua visão com aqueles
com quem eles interagem •
Ajudar a enraizar o pensamento de que a visão deve ser comunicada frequentemente para
maior impacto
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
A ideia de ter uma visão e não compartilhá-la com os funcionários e outras pessoas da
organização é infrutífera. Para que uma visão se concretize, o líder deve compartilhá-la com
frequência e com paixão.
185
Este exercício avaliará se os participantes compartilharam ou não sua visão com as pessoas
dentro da organização. Se eles compartilharam sua visão, seu trabalho como coach é
reforçar a necessidade de compartilhar continuamente a visão. Se o participante não
compartilhou sua visão com frequência ou com muitos níveis da organização, seu trabalho é
encorajá-lo a fazê-lo.
As seguintes razões apoiam a necessidade de compartilhar a visão:
(1) Seguidores não são leitores de mentes. O líder não pode esperar que outros
compartilhem a missão/visão, a menos que seja declarado.
(2) Compartilhar a visão reforça a maneira como o líder percebe
o futuro ideal.
(3) Compartilhar o futuro ideal coloca todos os membros da equipe na mesma
caminho.
(4) Compartilhar o futuro ideal permite que as pessoas tragam energia criativa e
propósito à visão.
(5) Compartilhar o ideal permite que outros na organização vejam o
direção em que o líder está indo.
O trabalho do líder é vincular as ações e pensamentos de todos à visão todos os dias.
186
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que a visão é essencial por causa

dos motivos listados nas dicas de treinamento. Explique que, sem
visão, as pessoas não têm como saber o que o líder deseja ou que
direção ele está tomando.
“A finalidade deste exercício é ajudá-lo a avaliar até que ponto

você compartilhou sua visão com as pessoas em sua organização.”

questões listadas. Peça aos participantes para explorar até
que ponto seu chefe, seus funcionários e seus colegas estão
cientes e podem articular a visão do participante. Treine
os participantes que muitas vezes, como líderes, podemos
pensar que declaramos nossa visão e talvez o tenhamos feito
ocasionalmente, mas a verdadeira questão a ponderar é: “Os
outros estão realmente cientes de minha visão para minha unidade
ou departamento?”
C. Declare que, como líderes, uma de nossas principais responsabilidades
é manter as pessoas focadas em nossa visão. Essa visão
deve incluir todos os elementos, tais como: como
devemos trabalhar juntos como uma equipe; como os clientes
devem ser atendidos; como equipamentos e tecnologia se
comportam em nosso trabalho. Instrua o grupo a responder
à pergunta nº 4 sobre a frequência com que falamos sobre
nossa visão com esses elementos em mente.
187
4. Reúna o grupo fazendo as seguintes perguntas: A. Alguém 20 minutos
sente que deve voltar e

discutir sua visão com o chefe? Por que? Por que não?
B. Alguém sente que deve voltar e
discute sua visão com os funcionários? Por que? Por que
não?
C. Alguém sente que deve voltar e

discute sua visão com seus colegas? Por que? Por que não?
D. Alguém sente que sua missão não se encaixa na visão
mais ampla de sua empresa?
NOTA: Resuma esta discussão com o ponto de que o trabalho
do líder é constantemente - pelo menos diariamente - reforçar a
visão com os funcionários.
188
1. Você compartilhou sua visão com seu chefe?
___ sim ___ não
2. Se você é um líder intermediário, sua visão se encaixa na visão mais ampla de sua empresa? Conselho
Administrativo?
___ sim ___ não
3. Você compartilhou sua visão com seus funcionários?
___ sim ___ não
4. Com que frequência você fala sobre sua visão? Coloque uma marca de seleção ao lado da resposta
apropriada.
___ uma vez por hora
___ Uma vez por dia
___ Uma vez por semana
___ Uma vez por mês
___ Uma vez por ano
Se sua resposta for menos de uma vez por dia, você não está comunicando sua visão o suficiente. Cada ação
que você toma e cada palavra que você fala devem reforçar sua visão. Seu trabalho como líder é vincular as ações
e pensamentos de todos à visão.

189
EQ #32
Quem inventa?
Empatia
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a perceber a necessidade de convidar os funcionários para participar do
visão
• Ajudar os participantes a reconhecer que podem dominar a visão e, portanto, fazer com que
os funcionários não se engajem no trabalho
Tempo estimado
25 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
A visão é uma característica importante da liderança. No entanto, é fundamental que o líder

compartilhe a visão com seus colaboradores. Compartilhar a visão permite que todos os
funcionários tenham a mesma “imagem” de sucesso. Ele permite que todos os funcionários
entendam que estão trabalhando em direção a um quadro geral e contribuindo para o
sucesso desse quadro.
191
No entanto, os líderes mais bem-sucedidos sabem que compartilhar a visão é muito mais
forte do que apenas “contar” aos funcionários sobre a visão. Compartilhar verdadeiramente
a visão permite que os funcionários façam parte da visão. Ele permite que os
funcionários entendam como é a imagem e se sintam convidados a pintar na tela.
Um líder que compartilha a visão e convida as pessoas a se expressarem
criativamente em relação à visão obterá um verdadeiro comprometimento. O líder que tem
a visão e apenas “diz” às pessoas o que fazer está apenas delegando tarefas. O líder
que compartilha a visão e convida as pessoas a serem criativas em direção à visão
está convocando funcionários que podem realmente aprimorar a visão.
O objetivo deste exercício é permitir que o líder pense sobre o quanto ele permite ou
convida seus funcionários a pensar criativamente e contribuir com sua visão versus
delegar tarefas para realizar a visão do líder. Uma artista gráfica da minha equipe me
ensinou anos atrás que tudo que eu precisava fazer era dar a ela um conceito; ela teria as
ideias para fazer o conceito funcionar. Se o conceito que quero transmitir for grandeza,
posso dizer a ela para desenhar um elefante. Ela provavelmente seria capaz de apresentar
100 ideias melhores que transmitiriam grandeza, mas eu nunca saberia porque apenas
deleguei uma tarefa. Quando o líder transmite o conceito por meio de sua visão e
permite que os funcionários preencham as instruções e os detalhes, os resultados são
muito mais impressionantes.
192
Quem inventa?
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que sua visão é essencial. No

entanto, explique que todos os líderes devem saber convidar seus
funcionários a compartilhar a visão. O curso de ação correto para
o líder é esboçar a imagem, mas depois convidar todos os membros
de sua equipe a desenhar na tela para melhorar e colorir a
imagem.
“O propósito deste exercício é nos ajudar a determinar quanto de

nossa visão possuímos e quanto convidamos os outros a possuir. Às
vezes, os líderes desejam entusiasticamente possuir toda a visão. Ao
fazer isso, estamos ignorando o talento e a criatividade de nossa
equipe. À medida que convidamos todos os nossos funcionários a
compartilhar a visão e pedimos sua contribuição criativa para a
visão, a visão fica melhor por meio da sinergia.”

B. Instrua cada participante a preencher a planilha refletindo sobre o
seguinte: (1) Que porcentagem
da visão você inventa?
(2) Que porcentagem da visão você convida seus funcionários
a inventar?
NOTA: Este exercício visa determinar o controle do líder.
Os líderes que relutam em abrir mão do controle geralmente se
preocupam em permitir que os funcionários ajudem a inventar a
visão. Além disso, os líderes que têm funcionários que consideram
não serem capazes também relutarão em convidar funcionários para
a visão. Nessas situações, o líder está mais apto a delegar e estruturar
as tarefas. O coach/treinador deve ser sensível a essas
questões na discussão.
193

(1) Por que relutamos em convidar nossos funcionários para
participar da invenção de nossa visão?
(2) Quais são os benefícios de permitir que os funcionários
inventar em direção à nossa visão?
B. Resuma os seguintes pontos: (1)

Obteremos mais comprometimento dos funcionários se
permitirmos que eles criem de acordo com nossa visão.
(2) Teremos mais criatividade quando convidarmos

funcionários a criar de acordo com nossa visão
versus delegação cega.
(3) Relutamos em convidar funcionários para nosso
visão porque temos medo de abrir mão do controle de nossa
visão.
194
Quem inventa?
Pense na maneira como você comunica sua visão. Você diz ao seu pessoal exatamente o que e como
deseja que a visão seja implementada? Por exemplo, se eu disser à minha equipe: quero convites
impressos
•
em papel reciclável e colorido quero fotos de árvores e cachoeiras na capa
•
quero usar o anfiteatro ao ar livre do Wilson Resort para minha
•
apresentação, etc....
Não estou dando muito espaço à minha equipe para ajudar a criar a visão. Estou apenas
delegando. As pessoas se sentem mais conectadas à visão se puderem se envolver no
preenchimento dos detalhes da imagem.
Que porcentagem de sua visão você convidou seus funcionários a inventar? No gráfico de pizza abaixo,
indique a porcentagem de contribuição de seus funcionários ao preencher os detalhes de sua imagem.
Exemplo: Minhas porcentagens:
meus funcionários
Invente
75% EU
Inventar
25%

195
EQ #33
As visões também se aplicam às pessoas
Empatia
ÿ Habilidade social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a perceber que sua visão dos funcionários tem muito a ver com o
sucesso que os funcionários alcançam • Ajudar os líderes a
reconhecer que, quando têm uma visão negativa de seus funcionários, eles a estão comunicando
em algum nível
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
As visões se aplicam tanto às pessoas quanto ao trabalho que realizam. Quando temos
visões positivas de nosso pessoal, as pessoas respondem e agem de uma forma que apóia nossa
crença. Da mesma forma, quando temos uma visão negativa de nossos funcionários ou de
nossa equipe, nossa equipe responde negativamente.
197
A percepção do líder tem muito a ver com o desempenho que recebemos. Se

valorizamos e valorizamos nossos funcionários, tendemos a tratá-los de maneira
consistente com esse sentimento. Por outro lado, se vemos nossos funcionários como
um fardo ou um fardo, nossas ações refletem esse sentimento. O líder emocionalmente
competente sabe que deve primeiro determinar a visão “correta” de seu funcionário antes
que ele possa esperar um desempenho excelente ou inspirado. O líder emocionalmente
competente sabe que manter uma visão positiva e otimista dos funcionários
resultará na construção de laços com os funcionários que levarão a um melhor
desempenho.
Não estamos sugerindo que os líderes “coloquem a cabeça na areia” e ignorem os

problemas de desempenho. Se tais problemas existem, os líderes devem resolvê-los.
No entanto, há uma distinção importante entre abordar um problema de
desempenho e escolher questões de desempenho. O líder emocionalmente sábio sabe
abordar as grandes questões e, a partir daí, criar uma visão positiva e otimista
do desempenho que permite o sucesso.
O objetivo deste exercício é ajudar os líderes a confrontar sua visão real de seus
funcionários e reconhecer o impacto dessa visão. Um exemplo que você pode usar para
enfatizar o ponto é o seguinte:
Mostre uma obra de arte e diga ao grupo que você acha que esta é a obra de arte
inspirada mais maravilhosa que já foi criada. Se for esse o caso, peça ao grupo para
sugerir quais comportamentos seguiriam. Por exemplo: Você pode exibi-lo em um lugar
de destaque; você pode segurá-lo; você pode construir uma prateleira especial
para ele; você pode mostrá-lo a outros; você pode sugerir o artista para seus amigos.
Mostre a mesma obra de arte e diga ao grupo que você acha que é a obra de arte mais
terrível e feia que você já viu. Se for esse o caso, peça ao grupo para sugerir quais
comportamentos podem seguir. Por exemplo: você pode jogar no lixo; você pode
querer seu dinheiro de volta; você pode dizer a seus amigos para não comprar obras de
arte feitas por este artista.
A questão é que nossa percepção sobre algo ou alguém afetará nosso comportamento
em relação a essa pessoa ou coisa. Uma lição importante para os líderes é reconhecer
que sua percepção em relação a seus funcionários causará comportamentos no líder que
podem ou não apoiar a causa.
198
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que a percepção ou visão do

líder sobre seus funcionários tem muito a ver com os comportamentos que
ele exibe em relação ao funcionário. Explique que quando o líder percebe
seus funcionários de forma positiva, o líder trata os funcionários de uma
maneira. Explique que quando o líder percebe seus funcionários de
forma negativa, o comportamento do líder reflete isso.
Use o seguinte exemplo para ilustrar o ponto:
Mostre uma obra de arte e diga ao grupo que você acha que esta é
a obra de arte inspirada mais maravilhosa que já foi criada. Se for esse o
caso, peça ao grupo para sugerir quais comportamentos seguiriam. Por
exemplo: Você pode exibi-lo em um lugar de destaque; você pode
segurá-lo; você pode construir uma prateleira especial para ele; você
pode mostrá-lo a outros; você pode sugerir o artista para seus
amigos.
Mostre a mesma obra de arte e diga ao grupo que você acha que
é a obra de arte mais terrível e feia que você já viu. Se for esse o caso,
peça ao grupo para sugerir quais comportamentos podem seguir.
Por exemplo: você pode jogar no lixo; você pode querer seu dinheiro
de volta; você pode dizer a seus amigos para não comprar obras de
arte feitas por este artista.
objetivo deste exercício é nos ajudar a reconhecer a visão que temos

de nossos funcionários e como essa visão afeta nossos funcionários.”
B. Instrua cada participante a preencher a planilha respondendo às

perguntas da planilha.
C. Reflita sobre as respostas.
199

perguntas: (1) Por que é importante que os líderes estejam
cientes da visão que temos de nossos funcionários?
(2) Que impacto nossa visão pode ter sobre nossos
funcionários?
(3) Que impacto nossa visão pode ter sobre nós como líderes?
(1) Nossa visão afeta nosso comportamento em relação aos
nossos funcionários.
(2) A visão positiva envia sinais emocionais positivos aos

funcionários que afetam o desempenho.
(3) A visão negativa envia sinais emocionais negativos aos
funcionários que afetam o desempenho.
200
Que visão você gostaria de ter de seus colaboradores? Liste palavras que descrevam a
equipe perfeita.
Quando você pensa em sua equipe atual, quais palavras realmente vêm à sua mente?
Liste essas palavras. Como sua visão real difere das palavras que você listou acima
para descrever sua visão perfeita?
Geralmente, as pessoas respondem à nossa visão delas. Você poderia

estar comunicando sua visão real versus sua visão ideal? Se sim, de que maneira?

201
EQ #34
Vision Spirit Killers

Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a identificar os conhecidos “assassinos espirituais da visão” no
• Para ajudar os participantes a reconhecer que esses conhecidos “assassinos espirituais da visão”
pode criar culturas negativas no local de trabalho
• Para ajudar os líderes a reconhecer os conhecidos “assassinos espirituais da visão” em seus próprios
comportamento
Tempo estimado
35 minutos
Materiais
Usos
• Oficinas de treinamento em liderança • Sessões de
coaching privadas com todos os níveis de líderes
Risco/Dificuldade
Alto
Com base em nossa pesquisa, os funcionários identificaram cinco “assassinos do espírito da visão”
que, segundo eles, contribuem para a baixa produtividade e moral. Esses cinco assassinos
espirituais da visão são:
203
(1) Ações Incongruentes – Quando o chefe faz ou diz uma coisa e depois
se vira e faz ou reforça o contrário, os funcionários percebem rapidamente as
inconsistências. Ambientes de alta confiança são construídos em ações consistentes
e congruentes. Portanto, quando ações e palavras são muitas vezes percebidas como
inconsistentes, a confiança é corroída. Essa erosão da confiança abafa o moral e
cria emoções negativas incompatíveis com a alta produtividade.
(2) Nenhuma ação – Tão comum quanto as ações incongruentes são os líderes que
declaram uma grande visão e então tomam pouca ou nenhuma ação para chegar lá.
“Isso também passará” torna-se o grito de guerra das tropas que já percorreram esta
estrada antes. É difícil levar a sério as declarações de visão quando, com tanta
frequência, pouco ou nada se segue. Os líderes precisam agir de acordo com
sua visão e precisam agir em um período de tempo razoável.
(3) Complicar demais a visão – Às vezes, os líderes declaram visões que são tão
complicadas que mal conseguimos lê-las, muito menos lembrá-las. Se as
pessoas não conseguem se lembrar da visão, é provável que ela não seja simples o suficiente.
Além disso, os líderes intermediários devem ter cuidado para manter a visão simples.
Se você não fizer isso, ninguém vai entender e eles não podem executá-lo.
(4) Perdido nos Detalhes – Alguns gerentes são tão detalhistas que simplesmente
não conseguem entender a ideia de visão. Minúcias consomem sua atenção e
desfocam o “quadro geral”. Eles não conseguem imaginar que existe um
amanhã no qual deveriam pensar de forma criativa. Não estamos sugerindo que os
detalhes não sejam importantes. É muito importante. Mas os detalhes precisam estar
conectados ao quadro geral. O trabalho do líder é ajudar todos a atender aos
detalhes adequados, tornando assim a visão uma realidade.
(5) Sabotar a Visão – Algumas – muitas vezes apenas algumas – pessoas no
organização conhece a visão e a entende, mas trabalha exatamente na direção
oposta. Eles deliberadamente sabotam a visão. Outras pessoas na organização
sabem quem está sabotando a visão e esperam que a liderança também saiba. Se
nada for feito para impedir esses esforços, então aqueles que estão fazendo um
esforço genuíno pensam: “De que adianta?”
Líderes emocionalmente inteligentes sabem que os espíritos matadores listados acima
têm um preço. Portanto, o líder emocionalmente inteligente reconhece esses assassinos
espirituais da visão e trabalha para mudá-los.
204
Vision Spirit Killers
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que o líder deve ter cuidado com os cinco
espíritos matadores da visão que às vezes invadem nossos locais de
trabalho. Explique ao grupo as cinco visões matadoras de espíritos listadas
acima. Dê exemplos desses assassinos espirituais de sua própria
experiência de trabalho. Explique que os líderes emocionalmente inteligentes
sabem que os matadores de espírito listados acima têm um preço. Líderes
emocionalmente inteligentes sabem que devem impedir que eles invadam
a força de trabalho.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a identificar os espíritos assassinos

da visão em seu local de trabalho e apresentar sugestões para ajudar a
eliminá-los.”

B. Instrua cada participante a preencher a planilha pensando nos espíritos
assassinos que podem estar em ação em seu local de trabalho.
C. Peça aos participantes que apresentem itens específicos que possam

estar contribuindo para esses matadores de espíritos.
Peça aos participantes que encontrem maneiras de erradicar esses
espíritos assassinos.

(1) Por que é importante que os líderes estejam cientes dessas cinco
visões matadoras de espíritos?
(2) Que danos esses espíritos assassinos podem causar no
moral dos funcionários?
(1) TODOS os grupos experimentarão esses espíritos assassinos
às vezes. É quando os assassinos de espíritos ocorrem com
mais frequência que o dano permanente é causado à cultura.
(2) Os grupos perdoam quando essas ações ocorrem

ocasionalmente, porém, a integridade do líder pode ser
prejudicada se ocorrerem com muita frequência.
205
Assassinos de Espírito e Sugadores de Almas — Os assassinos de espíritos mais comuns em relação

à visão estão listados abaixo. Coloque uma marca de seleção ao lado dos matadores de espíritos que às
vezes você pode ser culpado de empregar. Como isso pode prejudicar o moral dos funcionários?
_________ Ações incongruentes
_________ Nenhuma ação
_________ Complicando demais a visão
_________ Perdido nos Detalhes
_________ Permitir que outros sabotem a visão

206
EQ #35
Conselhos dos profissionais
Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
Objetivos •
Ajudar os participantes a identificar ações que poderiam tomar para fortalecer
a visão deles
• Para ajudar os participantes a ganhar perspectiva e olhar para fora de si mesmos para
encontrar respostas para seus desafios de liderança
Tempo estimado
25 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
A maioria dos líderes já sabe o que deve fazer para melhorar. Esse exercício permite
que os líderes digam a si mesmos, pela voz de um grande e admirado líder, o que
podem fazer para melhorar. O líder estudado em EQ 28 poderia ser usado como conselheiro.
Líderes emocionalmente inteligentes reconhecem que não há problema em pedir ajuda.

Eles também sabem que, em última análise, está ao seu alcance fazer mudanças se não
estiverem satisfeitos com o resultado.
207
O treinador/treinador deve atuar como um encorajador e motivador para o

participante. O participante deve ser encorajado a implementar as respostas que ele ou
ela acha que o levarão ao caminho certo.
208
Conselhos dos profissionais
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que eles podem recorrer a recursos

para aconselhamento. Os grandes líderes que foram usados em
EQ 28 poderiam ser chamados a qualquer momento para dar
feedback aos participantes, bastando apenas pedirmos ajuda.
objetivo deste exercício é convocar um líder que respeitamos ou

admiramos muito por sua capacidade visionária. Você vai pedir a esse
líder para ajudá-lo, criticar suas ações e, de outra forma, aconselhá-lo
sobre como transformar sua visão em realidade com seus
funcionários.”

B. Lembre-se do grande líder que você estudou em EQ 28.
C. Instrua os participantes a pedir a esse grande líder que
criticar e dar conselhos a eles sobre a visão. Peça ao grande
líder que diga ao participante o que ele poderia fazer para
fortalecer sua visão, articulá-la com mais clareza, conectar as
pessoas com sua visão ou fortalecer sua posição como líder.
D. Instrua cada participante a escrever pontos de conselho do grande

líder que eles estão visualizando.
4. Discuta em pequenos grupos de quatro fazendo as seguintes 10 minutos
perguntas:
A. Que conselho você recebeu de seu grande líder?
B. O conselho foi bom?
209
Imagine-se — Imagine-se jantando com um dos grandes líderes visionários, como

Martin Luther King Jr., Franklin D. Roosevelt ou Fred Smith. Que conselho esses grandes
visionários dariam a você para reforçar sua visão? O que eles aconselhariam que faria
você articular sua visão de maneira mais clara e inteligente? Qual das sugestões deles você
gostaria de implementar?
Que benefício você obteria se tivesse uma visão mais clara, fosse capaz de articulá-la a seus
funcionários e de convidá-los para a visão?
Pergunte a si mesmo para se comprometer a FAZER ISSO!

210
EQ #36
Trabalhando para a Visão

Empatia
Perícia social ÿ
Influência pessoal ÿ Domínio
da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a colocar visualmente seus funcionários em linha com o
visão
• Para ajudar os participantes a avaliar quais funcionários estão alinhados com a visão
e quais funcionários precisam de treinamento em relação à visão
Tempo estimado
25 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
Mesmo quando o líder está fazendo um bom trabalho ao comunicar a visão, nem todos
os funcionários seguem na mesma direção ou têm o mesmo entendimento da visão. Os
líderes devem identificar os funcionários que não estão totalmente alinhados com a visão
para que possam treiná-los para que se alinhem com a visão.
211
Na maioria das vezes, quando os funcionários não estão alinhados com a visão, é porque
não estão totalmente cientes da visão e das expectativas. No entanto, em outras
ocasiões, o líder pode ter que abordar questões relacionadas a desempenho,
habilidade ou outros problemas que impeçam o funcionário de participar plenamente da
visão.
O objetivo deste exercício é identificar os funcionários que não estão alinhados com
a visão para abordar estratégias de recomunicação da visão.
Se, no entanto, após a implementação de estratégias para recomunicar a visão, o
funcionário ainda não estiver alinhado com a visão, outras ações devem ser tomadas
para resolver esse problema. Essas ações podem incluir treinamento,
desempenho ou coaching de atitude, ou mesmo disciplina ou demissão.
212
Trabalhando para a Visão
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que todos os funcionários que

trabalham em direção a uma visão são o sonho de um líder. É
papel do líder identificar quem está trabalhando e se alinhando
com a visão e quem não está. A razão para determinar quem não está
trabalhando em direção à visão é para que o líder possa intervir e
trabalhar com o membro da equipe para alinhá-lo. Todos os membros
trabalhando juntos são uma força muito poderosa para alcançar a visão.
No entanto, se alguns membros estiverem desalinhados, a força em
direção à visão é diminuída. (Mostre o gráfico no folheto.)
objetivo deste exercício é ajudá-lo a avaliar os membros de sua

equipe e determinar se eles estão alinhados com sua visão. Ao avaliar
o alinhamento dos membros de nossa equipe, estamos mais bem
preparados para treinar nossos funcionários em relação à visão. Às
vezes, nossos funcionários são trabalhadores esforçados que
gastam muita energia, mas estão trabalhando em coisas sem
importância. Este exercício nos ajuda a alinhar todos os membros da
equipe na mesma direção e a dedicar seu tempo às coisas
importantes. “

B. Instrua cada participante a preencher a planilha refletindo sobre cada
um dos membros da equipe em sua unidade.
C. Peça aos participantes para desenhar uma flecha para cada equipe
membro dentro da seta maior para representar como o membro da
equipe se alinha com a visão.
D. Para cada membro da equipe que não está diretamente alinhado com a
seta maior, pense nas ações que o líder poderia tomar para orientá-
lo ou aconselhá-lo a se alinhar.
4. Faça o resumo fazendo as seguintes perguntas: A. Qual 10 minutos
é o benefício de alinhar todos os membros da equipe com a visão?
B. Que estratégias você poderia usar para alinhar os membros da equipe?

C. Que obstáculos impedem as pessoas de se alinharem com o
visão?
D. Como você poderia remover esses obstáculos?
213
Se a seta grande demonstrar a direção de sua visão, desenhe setas menores dentro da visão
para representar a direção em que seus funcionários estão trabalhando em direção à visão.
Rotule cada seta menor com os nomes de seus funcionários
Exemplo:
atormentar
larry Rute
Sally
Prumo janeiro Éster

Joe
Minha equipe:

214
EQ #37
Conselhos dos Funcionários

Empatia
Perícia social ÿ
da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a obter consciência pessoal de alguns dos assassinos de visão
que os funcionários percebem no local de trabalho • Ajudar
os participantes a avaliar seus pontos fortes e fracos pessoais
relacionado a visão
• Para ajudar os participantes a determinar as ações que gostariam de mudar
relacionado a visão
Tempo estimado
30 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Os funcionários citaram dez comportamentos que eles acreditam que matam o senso de
visão em um grupo de trabalho. Essas ações são comportamentos que o líder pode influenciar.
215
O líder emocionalmente inteligente sabe que seus comportamentos influenciam as percepções.

Essas percepções são críticas para motivar os funcionários em direção à visão. No entanto, a
maioria dos líderes não pensa na visão em termos de comportamento, então eles podem
não estar cientes de que certos comportamentos podem afetar o comprometimento das pessoas
com a visão.
Os dez principais matadores de visão identificados pelos funcionários incluem o seguinte: 1.
Tratar mal as pessoas, como não mostrar às pessoas que se importam, esquecer de agradecer,
não respeitar as pessoas, não fazer as pessoas se sentirem valorizadas.
2. Não dar bons exemplos, viver de acordo com o ditado: "Faça o que eu digo, não faça o que eu
fazer."
3. Concentrar-se em muitas coisas ao mesmo tempo.
4. Forçar demais a tarefa e esquecer as pessoas.
5. Não dando uma direção clara.
6. Dar direção inconsistente.
7. Não assumir a responsabilidade pelo fracasso.
8. Focar no detalhe e esquecer de contar os “porquês” ou o grande

foto.
9. Mostrar pouco ou nenhum compromisso pessoal com a visão.
10. Permitir a permanência de pessoas que não estão exercendo o cargo.
Aos olhos dos funcionários, esses 10 itens ficaram no topo das razões pelas quais as pessoas
se sentiram menos comprometidas e menos conectadas à visão do líder.
216
Conselhos dos Funcionários
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que o comportamento do líder

tem muito a ver com o quanto os funcionários estão comprometidos com a
visão. Explique que o líder emocionalmente inteligente sabe que
certos comportamentos afetam o comprometimento dos funcionários.
Liste os dez principais motivos pelos quais as pessoas se sentem menos
comprometidas com uma visão. Explique que muitas vezes acreditamos
que o funcionário precisa lidar com isso, mas que nosso comportamento pode
estar sinalizando outra coisa.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a avaliar seu próprio comportamento para

determinar se algo em seu comportamento pode estar enviando sinais
confusos sobre sua visão para seus funcionários. Os funcionários
entrevistados listaram os dez principais motivos pelos quais se sentem
menos comprometidos ou alinhados com uma visão. Essas razões refletem
comportamentos que estão ao alcance do líder para mudar. Neste exercício,
pedimos que você se nivele a si mesmo para determinar se algo que você
está fazendo pode estar contrariando seus objetivos.”
B. Instrua cada participante a preencher a planilha refletindo sobre cada um

dos itens e marcando a escala para indicar com que frequência ou
raramente o líder se envolve nesse comportamento.
C. Peça aos participantes que reflitam sobre seus três níveis mais baixos.
pontuações.
4. Faça o resumo fazendo as seguintes perguntas: A. Que 15 minutos
impacto o comportamento do líder pode ter sobre a disposição do

funcionário de se comprometer?
B. Que impacto os itens listados têm em seu comportamento quando você é

um seguidor?
C. Alguns de seus funcionários seriam afetados negativamente por seus

comportamentos?
D. O que você pode fazer para mudar a situação?
217
Com base em nossa pesquisa, listamos os dez principais assassinos da visão. Para cada matador
de visão, coloque uma marca no continuum abaixo para indicar com que frequência ou raramente você
se envolve nessa atividade. Os líderes matam uma visão ao:
raramente muitas vezes

1. Tratar mal as pessoas, como, por exemplo, não mostrar às pessoas que se importam, esquecer de agradecer,
não respeitar as pessoas, não fazer as pessoas se sentirem valorizadas.
muito raramente muitas vezes

2. Não dar bons exemplos, vivendo de acordo com o ditado “Faça o que eu digo, não faça o que eu faço.”

3. Concentrar-se em muitas coisas ao mesmo tempo.

4. Forçar demais a tarefa e esquecer as pessoas.

5. Não dá instruções claras.

6. Dar direção inconsistente.

7. Não assumir a responsabilidade pelo fracasso.
raramente muitas vezes

8. Concentrar-se nos detalhes e esquecer de contar os “porquês” ou o quadro geral.

9. Mostrando pouco ou nenhum compromisso pessoal com a visão.

10. Permitir a permanência de pessoas que não estão realizando o trabalho.
Reproduzido de 50 Activities for Developing Emotional

Intelligence por Adele B. Lynn, HRD Press:
Amherst, MA: 2000. 800-822-2801.
218
EQ #38
Ações de hoje para o

Visão
Empatia
Perícia social ÿ
da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a determinar se estão realizando ações diárias para
a visão
• Para ajudar os participantes a avaliar quais ações parecem estar funcionando para engajar
pessoas em direção à visão
Tempo estimado
35 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
É fácil para os líderes pensar que, uma vez declarada a visão, seu trabalho está
concluído. Agora, eles podem acreditar que cabe aos funcionários seguir na direção da
visão. Não tão. Todos os dias, todo líder deve se comunicar novamente, realinhar ou, de outra
forma, lembrar as pessoas sobre a direção. Um clamor constante e encorajador do
líder, reafirmando a visão em uma variedade de palavras diferentes, ajuda as pessoas
a se conectarem com a visão.
219
Reafirmar a visão é especialmente necessário quando as pessoas não estão

100% alinhadas ou quando o líder está expandindo ou mudando a visão. É claro que os
melhores resultados ocorrerão quando o líder estiver demonstrando todos os
outros componentes da inteligência emocional, como a construção de vínculos
e o incentivo à alta confiança. Fundamentalmente, o trabalho do líder é inspirar as
pessoas em direção a um objetivo. A menos que esse objetivo seja firmemente
comunicado e implantado na equipe, o líder não alcançará o sucesso.
220
Ações de hoje em direção à visão
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que muitos líderes pensam que a

visão é algo que pode ser riscado da lista de coisas a fazer. Em
vez disso, a visão é algo que o líder deve fazer de maneiras pequenas
e diferentes todos os dias. A maioria dos líderes se perde no que considera
ser “trabalho” e esquece que instilar a visão é provavelmente um
dos aspectos mais importantes do trabalho do líder.
2. Propósito “O 1 minuto
propósito deste exercício é ajudá-lo a avaliar a quantidade de

trabalho que você faz para alcançar sua visão todos os dias. Se todos
os membros de sua equipe estiverem perfeitamente alinhados com a
visão, provavelmente você terá pouco trabalho a fazer aqui. No
entanto, a maioria de nós tem membros da equipe que precisam ser
lembrados, encorajados e estimulados em direção à visão. Além disso,
a mudança é um fator constante na maioria dos nossos ambientes e a
mudança traz a necessidade de reiterar a visão. Reforçar a visão
também fortalece a crença de todos de que o líder está
comprometido com a visão.
3. Dê instruções 5 minutos*

B. Instrua cada participante a preencher a planilha durante um *Indica
período de duas semanas. tempo de aula
C. Peça aos participantes que façam uma lista de coisas que fizeram
nas últimas duas semanas que apoiam sua visão. Pode ser
conversar com os funcionários em uma reunião, conversar
individualmente com os funcionários, reforçar ações ou apoiar
a visão de outra forma. Peça aos participantes para serem
específicos e contarem ações específicas que eles realizaram com
os funcionários para promover sua visão.
D. Analise os logs no final do período de duas semanas para determinar
se há intervalos de tempo quando ignoramos a visão. Além
disso, peça aos participantes para colocar uma estrela ao lado
dos itens que eles acham que tiveram o maior impacto
no reforço ou comunicação de sua visão.
221
4. Faça o resumo fazendo as seguintes perguntas: A. 30 minutos
Que ações se mostraram mais fortes para levar a visão adiante?
B. Como você sabe que essas ações impactaram o

visão?
C. Onde você precisa prestar mais atenção à visão?
222
Ações de hoje em direção à visão
Mantenha o registro a seguir por um período de duas semanas. Observe pelo menos uma ação
visível que você realizou todos os dias que comunique sua paixão pela visão.
DIA AÇÃO
Domingo
Segunda-feira
Terça-feira
Quarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira
Sábado
Domingo
Segunda-feira
Terça-feira
Quarta-feira
Quinta-feira
Sexta-feira
Sábado
Analise seu log e determine se você tem alguma lacuna. Coloque uma estrela ao lado dos itens
que tiveram mais impacto.

223
EQ #39
Alimente a Visão
Empatia
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a aprender alguns métodos recomendados pelos funcionários
que podem ser usados para alimentar
a visão • Ajudar os participantes a avaliar as áreas que poderiam implementar para aumentar
visão
Tempo estimado
45 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Médio
225
Mais de 1.000 funcionários entrevistados obtiveram os seguintes conselhos para os líderes sobre
como incentivar o melhor desempenho dos funcionários.
Os líderes devem:
1. Acreditem em si mesmos e em sua mensagem.

2. Pergunte aos funcionários como fazê-lo funcionar.
3. Grite amorosamente: “Não, não! Direção errada!" Não espere que os funcionários saibam se
você não contou a eles.
4. Dê o exemplo.
5. Aja como se eles se importassem.
6. Direcione e concentre a energia na mesma direção simultaneamente.
7. Lide com as pessoas que não estão fazendo o trabalho.
8. Não dê aos funcionários mensagens inconsistentes.
9. Pergunte aos funcionários o que está acontecendo de errado. Fique por perto e ouça o
responder.
10. Assuma a responsabilidade pelo fracasso.

11. Dê aos funcionários uma visão geral.
12. Acredite em seus funcionários.
Se os líderes estivessem sintonizados com o conselho de seus próprios funcionários, eles poderiam
muito bem encontrar algumas das mesmas afirmações. Esta pesquisa pode ajudar os líderes
a entender algumas das preocupações que podem existir dentro de sua própria unidade de
trabalho.
O objetivo deste exercício é ajudar o líder a se tornar mais sensível e consciente das questões e
preocupações dos funcionários.
226
Alimente a Visão
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que as opiniões dos funcionários sobre o

que os motiva são informações importantes a serem consideradas pelo
líder. Explique que às vezes é útil que os líderes considerem esses
dados para que possam ter mais empatia e criar laços que resultem
em funcionários motivados. Compartilhe os resultados da pesquisa das
Dicas de treinamento com o grupo.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a considerar as informações sobre

motivação que podem fortalecê-lo como líder. As informações resultaram
da opinião de mais de 1000 trabalhadores de diversas indústrias. Os
funcionários entrevistados foram solicitados a descrever as condições
que trazem o melhor desempenho nas pessoas do ponto de vista do
funcionário. Neste exercício, você considerará as opiniões desses
trabalhadores e decidirá se há alguns itens que gostaria de
melhorar em seu comportamento de liderança.”
B. Instrua cada participante a preencher a planilha refletindo sobre os

conselhos listados na página.
C. Peça a cada participante para colocar uma marca de verificação ao lado

de qualquer um dos itens se desejar implementar o conselho (ou
fortalecer os comportamentos existentes).
D. Peça aos participantes para escrever um plano de ação com algumas

ideias sobre como eles poderiam implementar o conselho em suas
áreas de trabalho.
4. Faça o resumo fazendo as seguintes perguntas: A. Da 20 minutos
lista de conselhos, com quais itens você concorda?
B. Da lista de conselhos, quais itens você discorda

com?
C. Seus funcionários teriam declarações semelhantes de

conselho se perguntado?
227
Considere a seguinte lista de conselhos de funcionários sobre como alimentar a visão.

Marque os três principais itens que você gostaria de implementar com mais frequência.
_______ 1. Acredite em você e em sua mensagem.
_______ 2. Pergunte aos funcionários como fazê-lo funcionar.
_______ 3. Grite amorosamente: “Não, não! Direção errada!" Não espere que os funcionários saibam se
você não contou a eles.
_______ 4. Dê o exemplo.
_______ 5. Aja como se você se importasse.
_______ 6. Direcione e concentre a energia dos funcionários na mesma direção

simultaneamente.
_______ 7. Lide com pessoas que não estão fazendo o trabalho.
_______ 8. Não dê mensagens inconsistentes aos funcionários.
_______ 9. Pergunte aos funcionários o que está acontecendo de errado.
______ 10. Assuma a responsabilidade pelo fracasso.
______ 11. Dê aos funcionários uma visão geral.
______ 12. Acredite em seus funcionários.
Como você pretende implementar os itens que você marcou? Escreva um plano de ação para implementar
o conselho. Seja específico.

228
EQ #40
Imagine-se
Empatia
Perícia social ÿ
da visão
Objetivos •
Ajudar os participantes a priorizar sua energia • Ajudar
os participantes a determinar quais ações poderiam melhorar sua
visão
Tempo estimado
35–45 minutos
Materiais
Usos
Rick/dificuldade
Médio
Se houvesse horas suficientes no dia, o líder teria tempo para fazer tudo o que fosse
necessário para promover a visão. É claro que todos os líderes enfrentam prioridades
difíceis e tarefas que competem por sua atenção. No entanto, alimentar a visão é
essencial para a liderança. Os líderes devem ter e demonstrar paixão pela visão
todos os dias para que os funcionários se comprometam.
Este exercício visa ajudar os líderes a se visualizarem fazendo ações positivas. Visualizar
a si mesmo em situações de sucesso ajuda as pessoas a se comprometerem com os
objetivos e também ajuda a motivar as pessoas. Os líderes que se visualizam dando
passos positivos para alcançar seus objetivos estão mais aptos a agir de acordo
com as visualizações.
229
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que a visualização é uma

ferramenta poderosa para o desenvolvimento. Diga ao grupo que
muitos grandes atletas usam a visualização para melhorar suas habilidades.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a se imaginar fazendo coisas

que promovam seus objetivos no local de trabalho. Ao usar a
visualização, você se imaginará realizando ações positivas que servirão
para promover sua visão com seus funcionários. Por exemplo, se
você acha que precisa parar para falar com as pessoas com mais
frequência enquanto caminha pela área de trabalho, visualizar essa
atividade o ajudará a se lembrar de fazê-lo. Visualizá-lo também o
ajudará a saber o que dizer, como dizer e com quem você quer falar.
A visualização serve como a deixa da mente para realizar a ação que
foi ensaiada mentalmente. Esses ensaios mentais servem para
desenvolver a habilidade e a motivação do líder.”

B. Instrua os participantes a se visualizarem tendo
energia ilimitada para fazer o que for necessário para levar
adiante seus objetivos.
C. Peça-lhes que se vejam como líderes com energia e vigor ilimitados.
D. Peça aos participantes para dizerem o que eles mesmos veem

fazendo cada dia que eles atualmente não têm tempo para fazer.
E. Peça aos participantes para se imaginarem claramente

fazendo coisas que estão movendo sua unidade de trabalho em direção
a seus objetivos.
F. Peça aos participantes que escrevam o que se imaginaram

fazendo durante a visualização.
NOTA: Dê tempo suficiente para que a visualização continue.
(Sugere-se pelo menos 15 minutos.) Continue a pedir aos participantes
que digam o que se veem fazendo. Continue pressionando
perguntando: "O que mais?"
230
Imagine-se
Que obstáculos o estão impedindo de realizar as ações que viu em

sua visualização?
B. Que benefícios ocorreriam se você agisse de acordo com
as visualizações?
C. Quem poderia ajudá-lo a superar os obstáculos?
231
Imagine-se — Imagine-se tendo energia ilimitada. Quais são algumas coisas que você acha
que faria para energizar sua visão que você simplesmente não consegue encontrar tempo
para fazer hoje? Anotá-las. O que está impedindo você de fazer essas coisas agora?
Trabalhe para encontrar uma solução para seus obstáculos. Converse com um mentor, seu
chefe ou outra pessoa importante que possa ajudá-lo a superar esses obstáculos. Pergunte a si
mesmo para se comprometer a FAZER ISSO!

232
EQ #41
Lições de baixo
Pontos/Pontos altos
Empatia
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Aprofundar a consciência do participante sobre a importância de ser um líder • Ajudar
os participantes a aprender com experiências anteriores, boas e ruins, e aproveitar
essas experiências para se tornar um líder melhor
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Nossas experiências pessoais podem ser um rico campo de treinamento se as

usarmos para refletir sobre as coisas que fazemos bem e as que poderíamos melhorar.
Ser um líder é uma tarefa difícil e aprender a dominar a liderança apenas com os livros
não é prático. Os livros podem melhorar nosso aprendizado, mas a experiência e nossa
reação às nossas experiências podem construir lições importantes sobre liderança.
233
Refletir sobre nossos pontos altos e baixos como líder ajudará a melhorar nossa
autoconsciência. Quando internalizamos essas lições e mudamos nossa liderança
com base em nossos erros e sucessos, podemos nos tornar líderes ainda melhores.
Este exercício é baseado na autorreflexão sobre nossas conquistas e fracassos

anteriores como líderes. O propósito da reflexão é aprender com nossos erros e construir
sobre nossos sucessos.
Ao facilitar ou treinar as pessoas na auto-reflexão, é importante criar um ambiente de

aprendizagem que não seja crítico ou crítico. O coach deve tentar criar uma atmosfera
em que os participantes possam discutir abertamente seus fracassos e sucessos. Às
vezes, dependendo da dinâmica dentro de uma organização, isso é difícil de fazer em
uma sessão interna. O treinador terá que usar seu julgamento para determinar se isso
funcionará em um ambiente de grupo. Caso contrário, este exercício pode ser
conduzido internamente em uma base de treinamento particular.
234
Lições de Pontos Baixos/ Pontos Altos
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que a experiência costuma ser nosso

melhor professor. No entanto, a experiência também é inútil, a menos
que aprendamos com nosso passado. A reflexão forçada sobre
nossos sucessos e fracassos pode nos ajudar a alcançar um plano
para o sucesso em nosso futuro, se considerarmos diligentemente o
que nossos sucessos e fracassos têm a nos ensinar. Portanto, se
tratarmos nosso passado como uma rica fonte de informações para
nos ajudar a nos tornarmos mais eficazes, visitar nossos sucessos
e fracassos pode ser uma experiência gratificante. No entanto, é
importante visitar o nosso passado no estado de espírito certo. Nosso
estado de espírito não deve ser julgador ou crítico, simplesmente aberto
ao aprendizado. Explique que, às vezes, quando passamos
por falhas, queremos enterrá-las e esquecê-las.
Ao fazer isso, perdemos uma importante oportunidade de aprender
com nossos fracassos.
“A finalidade deste exercício é ajudá-lo a refletir sobre as lições de

suas experiências passadas. Essas lições podem ser muito eficazes para
nos ajudar a nos tornar melhores líderes. Quer tenhamos tido
experiências boas ou negativas, as lições nos aguardam. Se pudermos
examinar essas lições e usar as informações para modificar
nossas ações de liderança, teremos muito a ganhar. No entanto,
sem refletir sobre nossas experiências passadas, não temos
mecanismos para aprender com nossos erros ou acertos. Portanto, este
exercício visa ajudá-lo a refletir sobre suas experiências para que você
possa criar lições que valem a pena incorporar em seu futuro.
Às vezes, pode ser doloroso olhar para nossos fracassos, mas, ao nos
forçarmos a fazer exatamente isso, podemos ganhar muito.”
235

perguntas. Permita que as pessoas tenham tempo para refletir
em particular sobre essas questões.
C. Peça aos participantes que desenhem um “x” no continuum para
indicar seu nível de satisfação com o líder que se tornaram.
D. Além disso, peça aos participantes que reflitam sobre os

líderes que gostariam de se tornar. Que lições eles
devem internalizar para que seus objetivos sejam alcançados?
Que lições de nossos pontos baixos devemos tentar

incorporar em nossos futuros?
B. Que lições de nossos pontos altos devemos tentar
incorporar em nossos futuros?
C. Houve padrões em seus pontos baixos? Você repetiu certas ações
ou atitudes que eram destrutivas?
D. Houve padrões em seus pontos altos? Você repetiu certas

ações ou atitudes que foram construtivas?
236
Lições de Pontos Baixos/ Pontos Altos
Considere alguns de seus pontos baixos relacionados a ser um chefe. Reflita profundamente sobre
esses tempos. O que você pode aprender sobre si mesmo a partir desses pontos baixos? Escreva
pelo menos duas lições.
Considere alguns de seus pontos altos relacionados a ser um chefe. Reflita profundamente
sobre esses tempos. O que você pode aprender sobre si mesmo com esses pontos altos?
Escreva pelo menos duas lições.
No continuum abaixo, coloque um x na linha que indica seu nível de satisfação pessoal com
o líder que você se tornou.
Muito Insatisfeito muito satisfeito
Na pergunta anterior, o que faria seu x subir na escala?

Emotional Intelligence por Adele B. Lynn,
HRD Press: Amherst, MA: 2000. 800-822-2801.
237
EQ #42
é o meu show
Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
Objetivos •
Aprofundar a consciência dos participantes sobre a necessidade das ações e
crenças sejam congruentes
• Para ajudar os participantes a aprender que, em última análise, cada líder deve
encontrar seu
próprio estilo • Para incentivar os líderes a pensar sobre a importância da independência
pensamento
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
239
É importante que cada líder construa uma forte filosofia pessoal fundamentada no
senso de valores e julgamento do líder. Embora contar com mentores e outras pessoas para
orientação seja certamente uma maneira valiosa de obter insights e aprender, em
última análise, cada líder deve crescer em seu próprio conjunto de sistemas de crenças que
orientam as ações do líder. Às vezes, o desenvolvimento desses sistemas de crença é
frustrado porque, como líderes, “crescemos” em certas organizações e esses
sistemas de crença são adotados como nossos, sem o benefício de determinar se
eles realmente se encaixam em nosso sistema de crença pessoal. Se os sistemas de
crenças organizacionais não se ajustam aos nossos próprios sistemas de crenças, então,
como líderes, muitas vezes parecemos incongruentes para nossos seguidores.
Ações incongruentes podem fazer com que nossos seguidores tenham a sensação de que
“não somos reais”, que algo que projetamos não está de acordo com o que acreditamos.
Os seguidores percebem rapidamente essas inconsistências e costumam rotular esses
líderes como “recortes de papelão”, porque não sabem no que realmente acreditam e
agem apenas de acordo com o que a empresa lhes diz para acreditar. Isso não quer dizer
que todo líder não deva, às vezes, tomar ações que não sejam totalmente
consistentes com seu sistema de crenças. Claro, parte de ser um bom seguidor exige isso
às vezes. No entanto, quando isso ocorre, o líder forte e autoconfiante entende o
compromisso e está disposto a fazê-lo porque também pode ver algum benefício.
Este exercício tem como objetivo ajudar os líderes a determinar qual é o seu sistema de
crença pessoal e como esse sistema de crença pessoal combina com o sistema de
crença da organização ou se opõe a ele. Todos os líderes emocionalmente inteligentes
sabem qual é o seu sistema de crença pessoal e como ele orienta suas ações como líder.
Os líderes mais eficazes estão em organizações (ou criaram organizações) cujo sistema
de crenças é consistente com o seu.
É possível que este exercício traga à atenção do líder algumas considerações sérias
sobre o ajuste entre ele e a organização em que trabalha.
240
é o meu show
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que os líderes

emocionalmente inteligentes têm uma forte compreensão
daquilo em que acreditam. Eles são capazes de articular suas
crenças, reconhecem quando suas crenças estão sendo
comprometidas e são capazes de dar razões pelas quais
acreditam no que acreditam . Esses líderes têm filosofias bem
desenvolvidas sobre como tratar as pessoas e como administrar
uma organização para obter o melhor resultado. Esses líderes
recorrem a seus sistemas de crenças quando estão em dúvida
sobre uma situação específica. Mesmo que cometam erros,
seus seguidores os percebem como sinceros. Eles não são
percebidos como sim pessoas ou ovelhas, mas podem olhar para
uma situação com seu próprio conjunto de crenças e agir
de acordo. Esse forte senso de identidade dá aos seguidores
a impressão de força interior. Esse tipo de líder não precisa
depender de poder ou autoridade externa porque sabe que seu
verdadeiro poder vem desse sistema de crenças.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a determinar quais são suas

crenças individuais em relação à liderança.
Além disso, pedimos que você pense sobre suas crenças
individuais e como elas são semelhantes ou diferentes
das crenças de sua organização, ou de seu chefe, ou mesmo de
um mentor ou amigo. Ao admitir como suas crenças diferem dos
outros, sua posição e crenças se solidificam. Um sistema de crença
sólido se mostra como autoconfiança e poder interior no líder. Os
seguidores podem determinar rapidamente quais líderes acreditam
no que estão fazendo/dizendo e distingui-los daqueles que apenas
seguem a linha organizacional.
Além disso, os líderes cujo sistema de crenças é congruente
com a organização ou empresa em que lideram estão satisfeitos
por não estarem “vendendo” e, portanto, são líderes mais eficazes.
241

perguntas. Permita que as pessoas tenham tempo para refletir
em particular sobre essas questões.
C. Incentive os participantes a pensarem profundamente sobre
as questões e a estenderem seus pensamentos a
muitas facetas diferentes da organização. Incentive os
participantes a pensar sobre como eles conduziriam o show.
O que você descobriu que não se encaixa em seu sistema de

crenças?
B. Como esses itens diferem de sua crença pessoal
sistema?
C. Como imitar o estilo de liderança de outra pessoa ajudou você
a determinar o seu próprio?
D. Quão diferente seria seu estilo de liderança se você
“dirigiu o show”?
E. Os compromissos que você faz dentro de sua

organização fazendo com que você viva fora de seu próprio
sistema de crenças? Isso está ocorrendo com tanta frequência
que você sente que está comprometendo quem você é?
242
é o meu show
Quer você tenha sido um líder por toda a vida ou por apenas algumas semanas, reflita sobre
seu papel como líder e considere algumas ideias que tentou implementar que simplesmente não
faziam/não fazem sentido para você. Talvez seja uma política da empresa que parece
estúpida, ou a sugestão de um chefe sobre como lidar com um problema de pessoal, ou
um livro que você leu que parece sem fundamento. Estas são ideias, sugestões ou ações que
são incongruentes com suas crenças. Liste alguns exemplos aqui. Analise esses exemplos para
determinar por que eles não parecem adequados para você.
Pense nas vezes em que você tentou imitar o estilo de liderança de outra pessoa. Quando
foi bem-sucedido? Quando não deu certo?
Se você não tivesse ninguém para responder, o que você faria diferente? Em outras palavras, se
você fosse seu próprio chefe e comandasse o show de forma completa e independente, como
você lideraria de maneira diferente? Em que áreas você sente que está de mãos atadas?
Como você faria mudanças? (Alguns de vocês podem já ter esse luxo; para outros, esse
exercício pode ser muito útil.)

243
EQ #43
Potência Interna
Empatia
Perícia social ÿ
Domínio da visão
Objetivos •
Apresentar o conceito de poder interior e seu impacto na liderança • Ajudar os
participantes a determinar maneiras de fortalecer seu poder interior
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
A nossa é uma sociedade obcecada com as palavras e os atos de poder. Temos,

perdemos, precisamos, queremos e abusamos. No entanto, o poder não é algo para se
ter, abusar, precisar ou querer. Em vez disso, é algo que flui de um eu bem
cultivado, um eu seguro e confiante em suas ações. Em última análise, este é o único
poder verdadeiro que alguém tem.
245
Quando um líder tem esse poder interior, isso é óbvio para os que o cercam.
As pessoas são atraídas por isso. Essa força interior chama os outros como um ímã.
Aqueles ao seu redor sentem a força, a presença e a confiança. Dentro deste poder
interior estão as verdadeiras raízes da liderança. O poder interior é a fonte da qual o líder
extrairá todas as outras dimensões da liderança. É daqui que a visão, a direção e a inspiração
são semeadas.
Os seguidores querem líderes que conheçam o caminho. Se eles não conhecem o caminho,
então os seguidores pelo menos querem líderes que possam encontrar o caminho.
“Confiante” não significa que o líder tenha todas as respostas. Significa
simplesmente que ele está comprometido e acredita que pode encontrar as respostas.
Também não implica controle. Na verdade, os líderes mais confiantes são os que mais capacitam.
Este exercício visa iniciar a discussão do poder interior com o líder. Todo líder deve pensar
profundamente sobre o conceito de poder interior e deve encontrar a fonte e a força de seu
poder interior.
O coach deve começar a discussão sobre o poder interior permitindo que o líder defina
o que ele acha que o conceito significa e, em seguida, perguntando quanto poder interior o
líder acredita possuir.
Os frutos da discussão estão no líder que define o poder para si mesmo.
246
Potência Interna
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que o verdadeiro poder só pode vir de

dentro e que, em última análise, o líder não pode confiar em meios ou
posições externas como fonte de poder para ser mais eficaz. Além disso,
explique que os líderes emocionalmente inteligentes têm um senso de
poder interior muito bem desenvolvido e são capazes de recorrer a esse
poder para suas tarefas de liderança mais assustadoras. O poder
interior não falha porque se baseia em um forte senso de identidade.
Discuta a noção de que alguns líderes que carecem de poder interior são
frequentemente aqueles que têm um forte senso de controle ou aqueles
que costumam falar ou gritar mais alto. Além disso, discuta a noção de
que os líderes mais poderosos têm um senso de poder interior
bem desenvolvido.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a considerar sua própria fonte de poder

interior. Como esse poder interior se traduz em seu estilo de liderança? Além
disso, este exercício é apenas o começo de uma longa busca para
desenvolver ainda mais o poder interior. Líderes emocionalmente inteligentes
pensam em como podem ser mais eficazes todos os dias e, ao fazê-lo,
devem questionar o conceito de poder. Os mais bem-sucedidos sabem que
o poder não é algo para se ter, ganhar ou usar. É apenas algo que vem de
dentro e se mostra aos outros através de um forte senso de crença e
confiança interior.”

perguntas. Permita que as pessoas tenham tempo para refletir em
particular sobre essas questões.
C. Peça aos participantes para colocarem uma marca no medidor

“Interior Power” na folha de trabalho.
D. Peça também aos participantes que pensem em maneiras de aumentar

seu poder interior pessoal.
247
Que métodos você pode usar para melhorar seu interior

poder?
B. Como os seguidores sabem quando um líder tem um forte
senso de poder interior?
C. Como os seguidores sabem quando um líder tem um fraco
senso de poder interior?
248
Potência Interna
Quão forte é o seu senso de poder interior? Coloque uma marca no medidor abaixo para indicar
seu nível de potência interior.
Interior
Poder
Como você definiria o poder interior?
O que você acha que o poder interior tem a ver com liderança?
Como você acha que pode aumentar o poder interior?

249
EQ #44
Controle e Empoderamento
ÿ Empatia
Perícia social ÿ
Influência pessoal
Maestria da Visão
Objetivos •
Incentivar os participantes a estarem cientes de sua necessidade de controle
• Determinar as principais razões pelas quais desejamos controlar os outros e
examinar o impacto desse controle
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Explorar a relação entre liderança e controle é fundamental para o crescimento de todo

líder. Todo líder deve eventualmente confrontar sua compreensão desse
relacionamento. Os líderes erram dos dois lados. Existem aqueles que tentam controlar
demais e procuram manipular cada ação de seus seguidores. Por outro lado, um
líder que está “no controle” demonstra um forte senso de poder interior que ajuda os
outros a se fortalecerem.
251
O controle excessivo dos outros sugere falta de poder interior. As pessoas que
precisam controlar tudo em seu ambiente – as pessoas, os eventos, os lugares – costumam
ser inseguras. Eles têm uma descrença básica e desconfiança de si mesmos e dos outros
que se traduz em sentimentos muito incapacitantes.
O verdadeiro poder interior desperta poder nos outros. Pode ser doado livremente e
retornará com grande retorno. É a essência do empoderamento.
Capacitar significa permitir que outros façam seu trabalho da melhor maneira
possível. Que melhor maneira de capacitar do que ajudar a despertar o poder de alguém -
dar aos outros a permissão de usar sua força interior para realizar a tarefa em mãos.
Este exercício examina a relação do líder com o controle. O treinador ou treinador

pode vincular isso a outras avaliações ou exercícios de estilo de liderança que
examinam questões de controle.
252
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou ao grupo que muitos líderes têm uma

necessidade muito forte de controlar os outros. Infelizmente,
esse controle muitas vezes pode matar a criatividade, a
automotivação e a inovação de nossos seguidores porque não permite
que eles contribuam e pensem. No entanto, se examinarmos
nossa relação com o controle, também podemos superar
essas características que podem ser menos do que ideais para nossos seguidores.
Além disso, os líderes que trazem o melhor de seu pessoal são
capazes de “abrir mão” de seu poder e controle, mas ainda
mantêm um forte senso de liderança e direção.
“O propósito deste exercício é ajudá-lo a considerar quão forte é

sua necessidade de controle com as pessoas que você lidera.
Além disso, este exercício o ajudará a considerar o impacto de sua
necessidade de controle. É importante que os líderes
reconheçam que a necessidade de controle pode ser diferente
para pessoas diferentes. Normalmente, essa diferença é atribuída
ao fato de você ter um nível diferente de conforto com a
capacidade ou habilidades da pessoa. Quando isso ocorre, o líder
pode procurar métodos que ajudem a capacitar o indivíduo,
desenvolvendo sua habilidade.”

as perguntas. Permita que as pessoas tenham tempo para
refletir em particular sobre essas questões.
C. Certifique-se de encorajar os participantes a indicar pelo nome
as pessoas que eles mais/menos controlam.
D. Além disso, incentive os participantes a refletir sobre os motivos
“por que” eles desautorizam alguns funcionários. O motivo pode
indicar que alguma outra ação é necessária com esses
seguidores específicos.
253
Que diferenças você notou em sua necessidade de controlar os

funcionários?
B. Sua necessidade de controle foi proporcional à sua
confiança na capacidade da pessoa de fazer o trabalho?
C. Sua necessidade de controle foi proporcional ao seu nível de
confiança em relação à atitude dessa pessoa? Por exemplo,
aquelas pessoas com uma atitude negativa muitas vezes
provocam sentimentos de controle no líder porque o líder está
preocupado que essa atitude negativa possa aparecer com os
clientes ou com outras pessoas na organização.
D. Em vez de apenas “deixar ir”, existem algumas ações que você
poderia tomar com o funcionário que você indicou uma forte
necessidade de controlar? Por exemplo, o treinamento de
habilidades ajudaria a facilitar seu controle? Criar um
relacionamento mais confiável aliviaria sua necessidade
de controle?
E. Que outras estratégias você poderia empregar com

funcionários que você tem uma forte necessidade de controlar?
254
No continuum abaixo, coloque um x na linha para indicar sua necessidade de controlar pessoas ou
situações.
forte necessidade pouca

de controlar necessidade de controle
Sua equipe o veria como capacitador? Escreva o nome de cada funcionário à esquerda e, à direita,
marque o continuum com um x para indicar o quão capacitador esse funcionário consideraria você.
Nome ____________________ pouca

forte necessidade
Nome ____________________ pouca

forte necessidade
Nome ____________________ pouca

forte necessidade
Nome ____________________ pouca

forte necessidade
Nome ____________________ pouca

forte necessidade
Nome ____________________ pouca

forte necessidade
A quem você desempodera? Escreva seus nomes abaixo. Por que você os desempodera?
Reproduzido de 50 Activities for Developing Emotional

Intelligence por Adele B. Lynn, HRD Press: Amherst,
MA: 2000. 800-822-2801.
255
EQ #45
Etapas para o crescimento

Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
Objetivos •
Ajudar os participantes a estabelecer um padrão para avaliar sua
aprendizagem no que se refere à liderança •
Para ajudar os participantes a perceber que os princípios da aprendizagem ao longo da vida se aplicam
para liderança
Tempo estimado
25 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Duro
O caminho para se tornar um líder melhor pode seguir muitos caminhos diferentes. No entanto,
o importante não é o caminho a seguir, mas começar e seguir em frente. Líderes
emocionalmente inteligentes estão sempre reavaliando para determinar as lições aprendidas.
Líderes emocionalmente inteligentes também têm um método para avaliar seu aprendizado.
Eles não meditam sobre as falhas e ficam congelados; em vez disso, usam o aprendizado
para se tornarem melhores. Da mesma forma, eles não descansam em seu sucesso, mas, em
vez disso, transformam sucessos passados em sucessos futuros.
257
Como treinador ou treinador, seu papel deve ser o de encorajar a investigação e o

crescimento, de apoiar o aprendizado. O princípio importante a ser incutido é sempre
encorajar o líder a melhorar.
O exercício sugere um método de cinco passos para o crescimento com base nas
descobertas do autor. À medida que você trabalha com seus líderes, esses cinco passos podem
se tornar essenciais para o aprendizado do líder. No entanto, seja qual for o método que
você seguir, incentive o líder a avaliar continuamente seu desenvolvimento e procurar
maneiras de melhorar.
258
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que a aprendizagem é um

processo contínuo e ao longo da vida. Incentive os líderes a
experimentar o aprendizado por pura diversão. O benefício
adicional desse aprendizado contínuo é que, eventualmente, nosso
trabalho como líder fica um pouco mais fácil. Torna-se um pouco menos
confuso à medida que nossos sistemas de crenças se desenvolvem e a
liderança se torna mais natural para nós. No entanto, enfatize que todos
os líderes, especialmente os melhores líderes, veem seu
crescimento como um trabalho contínuo em andamento. Explique que
você nunca terminou a tarefa de se tornar um líder melhor, você está
apenas em algum lugar ao longo do caminho.
2. Propósito 5 minutos
“O propósito deste exercício é dar a cada líder um método ou

processo para considerar nossas experiências e aprender com
elas. Qualquer método pode funcionar, este método é fácil de seguir e
nós encorajamos você a experimentá-lo. As etapas do método são:
• Buscar Comentário
• Reflita
• Estude as lições anteriores

• Imagine você e ria • Dê a si
mesmo permissão para crescer
(Explique cada etapa com base no folheto da planilha.)
259

perguntas do processo de cinco etapas.
Permita que as pessoas tenham tempo para refletir em particular sobre
essas questões.
C. Encoraje os participantes a usar este método todas as semanas

durante um mês. (Alguns participantes usam esse método todos os
dias.)
OBSERVAÇÃO: Ocasionalmente, os líderes têm dificuldade em

entender a lógica do uso do humor (Etapa 4 – Imagine você e ria). O
humor ajuda de duas maneiras específicas: (1) Vincular nossas ações
a algo engraçado nos ajuda a lembrar nossas áreas de crescimento. Por
exemplo, um problema que muitas vezes tenho é minha natureza
impetuosa para fazer as coisas imediatamente, mesmo que não haja
pressa. Quando me imagino como o Coelho Branco em Alice no País das
Maravilhas, faço-me parecer absurda e sou capaz de me lembrar de
relaxar. (2) Precisamos nos perdoar por nossos erros. O humor ilumina
nossos erros e diz, siga em frente e supere isso.
A. Que benefício você pode ver em alguma forma de rotina de

avaliando as lições de nossa vida?
B. Que outros métodos você poderia sugerir para crescer como líder?
260
A. Busque comentários — Meu passo favorito é pedir feedback às pessoas que me consideram
muito bem. Então, faço questão de perguntar às pessoas que acho que têm uma opinião
negativa sobre mim. (Essa é uma pergunta difícil, e ainda luto com isso, mas descobri
algumas informações muito importantes dessas pessoas.) Quem/o que você pode fazer para obter
comentários?
B. Refletir - Durante anos, minha maneira favorita de refletir foi manter um diário. Acho que o
ato de colocar no papel minhas preocupações e pensamentos mais profundos é inestimável. Eu
também gosto de passear na floresta com meu cachorro. Que métodos de reflexão você
considera valiosos? Seja qual for o método, sugiro que o faça diariamente.
C. Estude as lições anteriores — Cometer erros faz parte da vida. Não estou defendendo a
perfeição. No entanto, quando continuamos cometendo os mesmos erros de um líder,
precisamos de algum método para aprender com os erros do passado. Eu mantenho um registro
das lições aprendidas em meu diário. Então, especialmente antes de uma tarefa ou
atribuição em que prevejo dificuldades, reviso meu diário para encontrar a sabedoria de
que preciso para superá-lo. O que você pode fazer para aprender com seus erros do passado?

261

(contínuo)
D. Imagine você e ria — É importante nos levarmos a sério como líderes, mas também
considero um grande benefício encontrar o humor em quem somos como líderes. Minha
técnica favorita é retratar minhas ações absurdas na forma de personagens de
desenhos animados. Cortei esses personagens e os pendurei em um local visível como
um lembrete para iluminar. Como você pode encontrar maneiras de olhar para o seu lado bem-
humorado como líder?
E. Dê a si mesmo permissão para crescer - Quando você pensa por si mesmo, às

vezes você perturba as normas do passado e as pessoas que as estabeleceram. Ser um líder
é confrontar essas normas, aceitar aquelas que fazem sentido e, então, dar-se permissão para
criar novas normas que sejam adequadas para você. Você está se apegando a coisas que
precisa liberar? Você precisa cultivar novas ideias ou caminhos que sejam exclusivamente
seus? Dê a si mesmo permissão para fazer exatamente isso.

262
EQ #46
Espíritos Assassinos que Enganam o Seu

Crescimento
Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
Objetivos •
Ajudar os participantes a discutir e considerar os matadores de espírito mais comuns que prejudicam
o crescimento de um líder • Ajudar
os participantes a criar estratégias para impedir que os matadores de espírito
roubando nosso desenvolvimento como líderes
Tempo estimado
45 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
À medida que nossa busca para nos tornarmos grandes líderes continua, vale a pena observar que
certos “matadores de espírito” podem arruinar nossas chances de sucesso. A consciência desses
assassinos espirituais pode nos ajudar a impedir seu domínio pernicioso. Os assassinos espirituais mais
comuns que impedem o crescimento são:
263
Celebrity Ego – Todo mundo conhece alguém cujo “EGO” é muito grande. O egoísmo é um grande
matador de espíritos. É o nosso egoísmo que nos impede de aprender mais sobre nós mesmos.
Se já acreditamos que somos ótimos, por que consideraríamos mudar? Isso nos impede de ouvir
a verdade – e quanto maior o “EGO”, maior o bloqueio. Se apenas abandonássemos o
status de celebridade e trabalhássemos para ser reais, poderíamos crescer. Curiosamente, os
líderes às vezes adotam esse status de celebridade porque realmente não conhecem outra
maneira de ser. Eles estão desempenhando o "papel".
Medo – O maior demônio à espreita para roubar e sufocar nosso crescimento é o medo. O medo
abunda em graus e níveis insondáveis. O problema é que lhe damos rédea solta sobre nossos
espíritos e nossos corações, permitindo-lhe o privilégio de sugar e sugar nossa energia.
Precisamos acreditar que podemos e temos controle sobre isso. Se não o fizermos, nunca
cresceremos.
Intimidado até a submissão por alguém – Se não podemos gerar medo suficiente por conta
própria, tiranos insensíveis e inseguros aumentam nosso medo por meio de táticas de intimidação
e intimidação. Esses mestres do vil invadem - com nossa permissão - nosso eu interior, matando
pedaços preciosos de nossa confiança. Esse matador de espírito torna muito difícil crescer porque
nos rouba a confiança que permite tal crescimento.
Preguiça – O preguiçoso busca o caminho mais fácil. O crescimento não é fácil. Requer
introspecção e reflexão sobre algum assunto difícil. Então, exige que mudemos. É mais fácil não
mudar. Se deixarmos a preguiça vencer, talvez nossa vida seja fácil, mas também ficará estagnada.
Inércia interna – Às vezes, as pessoas fazem todas as coisas certas para se

desenvolverem. Eles refletem, buscam a verdade, veem a mudança necessária. Talvez eles
até comecem a difícil jornada de mudança. Então, eles ficam presos e ficam presos. Depois
disso, eles ficam pendurados em um estado de limbo. Eles não podem se soltar. Eles são como
um gato preso em uma árvore, só que não há nenhum corpo de bombeiros para chamar.
Ignorando a Verdade – Aprimoramos nossa habilidade de ignorar a verdade. Nós a ouvimos,

mas prontamente a rejeitamos como mentira. Encontramos razão para descartá-lo de
forma rápida e indolor, antes que ele possa entrar e ser considerado em profundidade.
Como treinador/treinador, seu papel é ajudar o participante a ver se algum desses matadores
de espírito pode estar atrapalhando seu crescimento. Todo mundo às vezes sucumbe a esses
assassinos espirituais, mas quando esses assassinos espirituais estão frequentemente presentes,
não somos capazes de crescer. Líderes emocionalmente inteligentes confrontam esses espíritos
assassinos e seguem em frente. Como coach/treinador, sua função é ajudar os participantes a
superar essas posições destrutivas.
264
Assassinos espirituais que impedem seu crescimento
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que podemos ser roubados de nossa

experiência de aprendizado ao longo da vida por certos matadores de
espírito que impedem nosso crescimento. Explique que o líder
emocionalmente inteligente aprende a reconhecer os bloqueios em
seu crescimento e trabalha para superá-los. Os seis assassinos
espirituais mais comuns que bloqueiam nosso
crescimento são os
seguintes: • Ego de celebridade • Medo
• Intimidado à submissão por alguém • Preguiça
• Inércia interna
• Ignorar a verdade
Esses seis matadores de espírito, no entanto, podem ser superados
e, como líderes, podemos trabalhar constantemente para melhorar a
nós mesmos. O primeiro passo para superar esses matadores de espíritos
é entendê-los e reconhecê-los em nós mesmos.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a reconhecer e compreender os seis

principais matadores de espírito que podem prejudicar seu
crescimento e roubar seu potencial de ser um líder verdadeiramente
grande. A etapa de conscientização é vital para continuar nosso
desenvolvimento como líder. Além disso, a consciência é
fundamental para a inteligência emocional. Neste exercício, é nossa
intenção ajudá-lo a identificar os espíritos assassinos que podem
estar trabalhando para impedir seu crescimento, para que você possa
desenvolver estratégias para lidar efetivamente com eles.”

B. Instrua cada participante a preencher a planilha colocando uma marca
nos matadores de espíritos que às vezes atrapalham
seu crescimento.
C. Além disso, peça aos participantes que pensem em como evitar que
esses matadores de espírito atrapalhem seu crescimento.
265
Quando você considera os matadores de espíritos listados, existe um

padrão de um ou dois que se mostram mais destrutivos para você?
B. O que você acha que poderia fazer para diminuir o

impacto do matador de espíritos?
C. Quem poderia ajudá-lo a superar os obstáculos que podem atrapalhar

seu crescimento?
D. O que você ganharia se pudesse apagar esses espíritos assassinos

de sua vida?
266
Assassinos espirituais que impedem seu crescimento
Assassinos de Espíritos e Sugadores de Almas — Listados abaixo estão os principais assassinos de

espíritos que impedem os líderes de serem reais. Coloque uma marca de seleção ao lado dos itens
que às vezes podem atrapalhar seu crescimento.
_______ Ego de celebridade
_______ Temer
_______ Intimidado à submissão por alguém
_______ Preguiça
_______ Inércia interna
_______ Ignorando a Verdade
O que você pode fazer para impedir que esses assassinos espirituais roubem seu desenvolvimento?

267
EQ #47
Seu eu mais inspirado

Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
Objetivos •
Aprofundar a autoconfiança e a autoconsciência dos participantes • Ajudar
os participantes a apreciar suas melhores qualidades de liderança e a se sentirem
grato por essas qualidades
Tempo estimado
60 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Cada um de nós tem dentro de si alguma forma de grandeza que nos permite ser um bom
líder. É importante que os líderes tenham consciência de sua grandeza para que possam
invocar essas qualidades quando mais precisarem.
Ao reconhecer nossa grandeza e chamar nossa atenção para ela, nos tornamos mais
capazes de encontrá-la em momentos de necessidade. Além disso, quando interagimos
com os outros usando nossa grandeza, o resultado final geralmente é uma interação
autêntica que os outros podem apreciar e valorizar.
269
Este exercício pede aos líderes que escrevam uma carta para o seu eu mais inspirado.
Pede ao líder que encontre dentro de si as qualidades que são mais inspiradoras.
Além disso, ao reconhecer essas qualidades, estamos forçando o líder a trazê-las à tona,
o que as mantém à mão para todos verem.
O papel do coach é validar os pontos fortes do líder. Os treinadores devem

encorajar a validação honesta dos pontos fortes. Este exercício também pode servir
como uma validação para a escolha da carreira. É possível, no entanto, que alguns
participantes percebam que seus verdadeiros pontos fortes não estão diretamente ligados
ao trabalho atual que estão desempenhando ou não estão alinhados com a organização
em que trabalham atualmente. Se este for o cenário, o treinador não deve ignorar
essas expressões de honestidade.
270
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que é importante expressar e

validar nossos dons mais preciosos. Cada líder tem certas
qualidades ou habilidades que, quando exploradas, são
verdadeiramente uma expressão de sua grandeza. No entanto,
também é verdade que não podemos parar e honrar esses presentes.
Quando honramos nossos verdadeiros dons, nos tornamos melhores
líderes porque os colocamos para serem usados por outros de maneira produtiva.
Líderes emocionalmente inteligentes sabem onde podem fazer a
diferença. Normalmente, os líderes ficam mais satisfeitos e
eficazes quando “brincam” com seu eu mais inspirado – aquele
componente que é natural, confortável e ótimo.
2. Propósito 5 minutos
“O propósito deste exercício é ajudá-lo a apreciar e honrar o seu

eu mais inspirado. Cada líder tem dentro de si um grande líder.
Esse grande líder tem qualidades e características que,
quando se deixam transparecer, tornam-se inspiradoras para os
outros. O líder que tem consciência de sua grandeza e a honra
e permite que ela se manifeste contribui em um nível muito superior.
Não confunda isso com egoísmo. Não se trata de se
considerar ótimo, mas de conhecer humildemente aquela
parte de você que é realmente ótima. Quando você conhece essa
parte e a invoca como líder, outras pessoas ao seu redor ficam
inspiradas. Neste exercício, você identificará e honrará seu eu
mais inspirado. Seu eu mais inspirado é aquela parte de
você que é naturalmente dotada de líder. É aquela parte que não é
sobrecarregada ou estressada com os deveres de liderança,
mas, em vez disso, é a parte natural e fácil da liderança na
qual você é bom e os outros facilmente reconhecem e acham
inspirador. É essa voz dentro de você que é o verdadeiro brilho
como líder. É quando você sabe que está realizando perfeitamente.
É claro que a maioria de nós não está nesse nível o tempo todo,
mas quanto mais vezes pudermos estar lá, melhor será para nós
e para as pessoas ao nosso redor. No entanto, a maioria dos
líderes descobre que muitas vezes apenas uma pequena
porcentagem de seu tempo pode vir desse lugar especial. Os
líderes costumam reclamar que são limitados pelas realidades
organizacionais e outros fatores que interferem em sua
capacidade de ser o que há de mais inspirado”.
271

B. Instrua cada participante a escrever uma carta para o seu eu mais
inspirado. Dê aos indivíduos tempo para refletir em particular
sobre este exercício.
Com que frequência você acha que é o líder/eu mais inspirado?
B. Que obstáculos o impedem de ser esse líder o tempo todo?

tempo?
C. O que você acha que as pessoas ao seu redor pensam ou sentem

quando você está agindo com base no seu eu mais inspirado?
D. O que você precisa fazer para estar neste nível de
desempenho com mais frequência?
OBSERVAÇÃO: os líderes costumam discutir questões de “adequação”

organizacional durante o debrief. Na realidade, às vezes as organizações
podem e limitam nossa capacidade de liderar. Porém, também é possível
que seja nossa percepção que a organização impõe limites, quando na
realidade isso pode ou não ser verdade. O coach deve estar
preparado para uma discussão que possa ajudar os líderes a negociar
seu caminho dentro da organização atual ou até mesmo iniciar uma
discussão de coaching de carreira neste ponto, se necessário.
272
Escreva uma carta para o seu eu mais inspirado. Diga ao seu eu mais inspirado o que
você vê que admira. Diga ao seu eu mais inspirado por que você gostaria de trabalhar
para ele ou ela. Agradeça ao seu eu mais inspirado por sua grandeza.

273
EQ #48
Seu brasão de liderança

Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
Objetivos •
Aprofundar a autoconfiança e o autoconhecimento dos participantes • Ajudar
os participantes a apreciar suas melhores qualidades de liderança e a se sentirem
grato por essas qualidades
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
Nos tempos antigos, o brasão era um emblema que representava um indivíduo,

família ou país. Os símbolos no brasão representavam e identificavam o indivíduo, a
família ou o país. Esses símbolos eram tão diversos quanto os indivíduos ou famílias e
representavam o espírito e os valores do indivíduo ou família.
Como líder, cada um de nós tem certas coisas que valorizamos e vemos como
significativas e importantes. Esses itens se tornam nossa marca registrada de liderança —
eles se tornam o que defendemos como líder. À medida que nossa filosofia de
liderança se desenvolve, esses itens se tornam cada vez mais significativos e orientam
nossa visão de quem somos como líderes.
275
Vale a pena que os líderes considerem os itens que mais representam quem eles
representam como líder. Este exercício permite que os líderes desenvolvam um brasão
que mostre graficamente o que eles mais valorizam como líder.
A representação gráfica ajuda a solidificar aquilo em que o líder acredita e serve como
um importante lembrete do que ele mais valoriza na liderança.
O brasão também pode ser um lembrete do tipo de líder e das qualidades de liderança
que o líder espera se tornar.
Nesse exercício, o papel do treinador é entender o significado das escolhas do líder

e desafiá-lo a viver de acordo com os símbolos.
Ocasionalmente, os coaches podem precisar ajudar os líderes a pensar visualmente
sobre as características que consideram mais importantes. Os coaches devem estar
preparados para ter exemplos de representação visual de características e valores de
liderança.
276
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que é muito importante que os

líderes saibam o que valorizam. Líderes emocionalmente
inteligentes sabem o que é importante para eles. Eles não pegam
emprestado o estilo de liderança de outra pessoa. Em vez disso,
eles têm um senso bem desenvolvido do que representam. Explique-
lhes que, nos tempos antigos, o brasão era um emblema que
representava um indivíduo, família ou país. Os símbolos no brasão
representavam e identificavam o indivíduo, a família ou o país. Esses
símbolos eram tão diversos quanto os indivíduos ou famílias e
representavam o espírito e os valores do indivíduo ou família.
Explique que, como líder, cada um de nós tem certas coisas que
valorizamos e consideramos significativas e importantes. Esses
itens se tornam nossa marca registrada de liderança — eles se
tornam o que defendemos como líder. À medida que nossa
filosofia de liderança se desenvolve, esses itens se tornam cada
vez mais significativos e orientam nossa visão de quem somos como líderes.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a desenvolver sua filosofia de

liderança, visualizando um brasão que represente quem você
é como líder.
“Vale a pena que os líderes considerem os itens que mais
representam quem eles representam como líder. Este exercício
permite que você desenvolva um brasão que mostre
graficamente o que você mais valoriza como líder.
“A representação gráfica ajuda a solidificar aquilo em que você
acredita e serve como um lembrete importante do que você mais
valoriza na liderança. O brasão também pode ser um lembrete do
tipo de líder e das qualidades de liderança que você espera aspirar.”
277

B. Instrua cada participante a desenhar um brasão que represente
os itens mais importantes que simbolizam o que eles
valorizam na liderança.
OBSERVAÇÃO: Este exercício geralmente é feito em cartazes
grandes ou flip chart, tornando-o visível para a classe. Incentive
os participantes a não se preocuparem com a expressão artística.
As figuras da vara são apenas boas.
4. Faça o resumo fazendo as seguintes perguntas: A. 5 minutos por

pessoa
Quais itens estão em seu brasão e o que eles representam?
B. Como você passou a valorizar essas características ou

qualidades?
278
Desenhe um brasão contendo quatro itens que simbolizem as coisas que você
considera mais importantes para um líder possuir. Por exemplo, seu brasão pode
conter fogo, representando sua crença de que um líder deve ter paixão; um leão,
representando sua crença de que um líder deve ter grande força; ouvidos, representando
sua crença de que um líder deve ter a capacidade de ouvir, etc...

279
EQ #49
Mais reflexões
Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
Objetivos •
Aprofundar a autoconsciência e a filosofia de liderança dos participantes •
Ajudar os participantes a articular as qualidades de liderança que eles valorizam
maioria
Tempo estimado
40 minutos
Materiais
Usos
Risco/Dificuldade
Alto
Líderes confiantes e seguros de si sabem o que valorizam em termos de liderança.

Eles sabem o que é importante e têm uma filosofia pessoal de liderança bem
desenvolvida.
A reflexão sobre o tipo de líder que se espera ser é muito importante para o
desenvolvimento. A reflexão ajuda o líder a classificar o que ele acredita ser
importante. Líderes emocionalmente competentes baseiam-se nessas crenças e, por
isso, parecem autoconfiantes para aqueles que lideram.
281
O papel do coach é ajudar os líderes a determinar suas crenças, desafiá-los a testar

suas crenças contra as melhores práticas de liderança existentes atualmente e
encorajá-los a viver de acordo com suas filosofias.
Em líderes muito juniores, o coach pode precisar sugerir leituras, cursos ou

discussões adicionais que ajudarão o líder a solidificar sua filosofia de liderança.
282
Mais reflexões
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que é importante refletir sobre

liderança para determinar as filosofias de liderança que
são importantes para o líder.
Explique que a reflexão ajuda na autoconfiança e solidifica e
valida o que é mais importante para nós como líderes. Explique
também que os líderes emocionalmente inteligentes têm
filosofias de liderança bem definidas que são uma fonte de
força para o líder.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a refletir sobre as características

que você mais valoriza como líder. Ao refletir sobre o que é
importante para você, você ganhará confiança em suas decisões
de liderança e demonstrará essa confiança aos outros. Essas
perguntas nos ajudam a olhar para a liderança à distância e do
ponto de vista dos outros. Eles servem como uma ferramenta para
nos ajudar a articular as qualidades que atribuímos a uma grande
liderança. Além disso, no ritmo acelerado do mundo dos
negócios, muitas vezes não nos é permitido o luxo da reflexão.
Portanto, este exercício nos permite a liberdade de criar nossa
filosofia sem a pressa de fazer o trabalho.”

B. Instrua cada participante a responder às perguntas do folheto.
Dê aos indivíduos tempo para refletir em particular sobre este
exercício.
A. Que consistências você encontrou em suas respostas?

B. Você encontrou inconsistências em suas respostas?
C. Você ficaria satisfeito se se tornasse o líder sobre o qual
refletiu?
E. Que obstáculos o impedem de ser esse líder?
F. Como você pode remover esses obstáculos?
283
Imagine que daqui a 10 anos você não trabalha mais em sua organização. Um
grupo de seus ex-funcionários está reunido para um lanche e começa a relembrar
quando trabalhavam para você.
O que eles teriam a dizer sobre você?
Imagine que é o seu funeral e alguém se apresenta para elogiá-lo. É uma pessoa que diz que
você foi o melhor chefe que ela já teve. O que ele ou ela diria sobre você?
Se você tivesse uma varinha mágica que pudesse ajudá-lo a se tornar um líder melhor, o que
você faria com ela?
Quando você tiver 80 anos e refletir sobre sua vida como líder, que arrependimentos você
acha que terá?

284
EQ # 50
O poder das imagens
Empatia
Perícia Social
Influência pessoal
Objetivos •
Ajudar os participantes a visualizar a filosofia de liderança e os valores que consideram mais
importantes • Aumentar a
autoconfiança do líder em relação à sua liderança
voz
Tempo estimado
50 minutos
Materiais
Cartolina
revistas
bastões de cola
marcadores mágicos
Usos
Risco/Dificuldade
Baixo
A tarefa de liderar uma equipe e inspirar os outros a darem o melhor de si exige que o líder
saiba exatamente o que espera de uma equipe. Cada membro da equipe deve saber
como se espera que eles trabalhem juntos para ser um membro contribuinte da
equipe. Mais importante ainda, o líder deve ter uma visão do que equipe e espírito de equipe
significam para ele.
285
O líder que consegue articular sua visão de “equipe e espírito de equipe” para sua equipe
tem uma grande vantagem sobre seu colega que não consegue.
Portanto, este exercício visa auxiliar os líderes na criação de uma imagem visual do
conceito de “equipe”.
Mais uma vez, usando imagens visuais, o líder desenvolve um forte senso ou imagem do
que ele mais valoriza em relação ao conceito de equipe e espírito de equipe.
Este exercício pede aos líderes que encontrem imagens em revistas ou pôsteres ou
livros descartados que falem de sua filosofia de como as pessoas devem trabalhar juntas.
O líder criará um roteiro visual que levará em consideração os valores e a importância de
trabalhar juntos para fazer as coisas. Esse roteiro visual é uma extensão da filosofia do
líder sobre liderar as pessoas para que sejam o melhor.
Uma extensão deste exercício pode ser usada com a equipe do líder. Diversas
variações desse exercício podem ajudar o líder e a equipe a articular sua visão para
trabalharem juntos.
Este exercício é especialmente útil depois que o líder estabeleceu sua própria filosofia
de liderança e está procurando uma maneira de compartilhar sua filosofia com a
equipe. Também é útil para formar equipes e compartilhar uma visão comum.
286
O poder das imagens
Aproximado
Tempo
Explique ao indivíduo ou grupo que a tarefa de liderar ou inspirar

outras pessoas exige que o líder saiba exatamente o que espera
de sua equipe.
Cada membro da equipe deve saber como se espera que eles
trabalhem juntos para ser um membro contribuinte da equipe.
Mais importante ainda, o líder deve ter uma visão do que equipe
e espírito de equipe significam para ele.
O líder que consegue articular sua visão de “equipe e espírito de
equipe” para sua equipe tem uma grande vantagem sobre seu
colega que não consegue. Portanto, este exercício visa auxiliar os
líderes na criação de uma imagem visual do conceito de “equipe”.
objetivo deste exercício é ajudá-lo a desenvolver e articular sua

visão de equipe e espírito de equipe para seu pessoal. Ao
usar imagens visuais, você desenvolverá um forte senso ou
imagem do que mais valoriza e como isso se relaciona com
o conceito de equipe e espírito de equipe.
“Este exercício pede que você encontre imagens em revistas
ou pôsteres descartados ou livros que falem de sua filosofia de
como as pessoas devem trabalhar juntas. Você criará um roteiro
visual que levará em consideração os valores e a importância
de trabalhar em conjunto para fazer as coisas. Esse roteiro
visual é uma extensão de sua filosofia sobre liderar as pessoas
para que sejam o melhor possível.”
287
A. Dê ao(s) participante(s) os seguintes suprimentos: Revistas
Bastões de
Cola
Cartolina
Marcadores Mágicos
B. Instrua os participantes a pesquisar no

revistas para fotos e imagens que chamam a atenção. As imagens
podem ser imagens positivas ou negativas que associam sentimentos
relacionados ao trabalho e às equipes. Essas imagens devem, de alguma
forma, confirmar algo que o líder acredita sobre equipes e espírito de
equipe.
C. Peça aos participantes para colarem as imagens no cartaz

quadro.
D. Se apropriado, os marcadores mágicos podem ser usados para rotular

temas ou outros valores que as imagens representam.
E. Permita que os indivíduos tenham tempo para refletir sobre suas criações
de cartolina.
4. Faça o resumo fazendo a cada participante as seguintes perguntas: A. Explique 10 minutos por
pessoa
suas escolhas. Que imagens você selecionou e o que as imagens
representam para você?
B. O que você pode ganhar compartilhando essas imagens com seu

membros do time?
C. Que obstáculos o impedem de ser o tipo de equipe retratado em suas

fotos? ou ter o tipo de espírito de equipe retratado em suas fotos?
D. O que você pode fazer para superar esses obstáculos?
288
Ideias Adicionais
Os exercícios deste livro podem ser usados em uma variedade de currículos diferentes.
A inteligência emocional é um fator fundamental em muitas habilidades no local de trabalho.
Portanto, treinadores e treinadores devem ser encorajados a adaptar e usar esses exercícios
ao ensinar ou facilitar habilidades de comunicação, formação de equipes, habilidades
interpessoais e qualquer variedade de treinamento de liderança ou supervisão.
Use os guias abaixo para selecionar os exercícios mais adequados às suas necessidades.
Como os exercícios foram escritos para desenvolver líderes, em cada caso você precisará
substituir colega, colega de trabalho, membro da equipe ou outro substantivo para descrever
seu público-alvo.
289
Atividades de Inteligência Emocional para Desenvolver

HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO
(Substitua a palavra colega de trabalho por líder ao facilitar esses exercícios)
Competências
Emocional
Ao Empatia Perícia
Social Maestria
Visão
da
Atividade
Número
página
de Influência
pessoal
1. Campeão ou tolo 9. 13M ÿ ÿ

Superando 11. 59 H ÿ ÿ
Hábitos de escuta 71 M ÿÿÿ 77
12. Escuta genuína L ÿÿÿ
13. Sintonizando nossos 81 M ÿÿÿ
funcionários 19. Uma 113 H ÿÿÿÿ
nota de agradecimento 46. 263H ÿ ÿ
Matadores de espírito que impedem seu crescimento ÿ

47. Seu eu mais inspirado 269 H ÿ 48. Sua liderança ÿ
Brasão 275 L ÿ 49. Mais Reflexões 281 H ÿ ÿ
291

FORMAÇÃO DE EQUIPES
(Substitua a palavra membro da equipe por líder ao facilitar esses exercícios)
Competências
Emocional
Ao Empatia Perícia
Social Maestria
Visão
da
Atividade
Número
página
de Influência
pessoal
1. Campeão ou idiota 7. 13 M ÿ ÿ 47
Concurso de personalidade L ÿÿÿÿ
8. Música do nosso local de 53 M ÿÿÿÿ
trabalho 9. Chegando 59 H ÿ ÿ
ao fim 11. Hábitos de 71 M ÿÿÿ 77
escuta 12. Escuta genuína L ÿÿÿ
13. Sintonizando nossos funcionários 81 M ÿÿÿ 85
14. Fui apreciado 16. L ÿ ÿÿ 97
Presentes Lÿÿ
19. Uma nota de 113 H ÿÿÿÿ
agradecimento 20. 119 M ÿ ÿ
Despedida Em 25. Eu 149 M ÿ ÿÿ
valorizo, nós valorizamos 27. Você espera que 161 H ÿÿ
eu faça o ÿquê?
45. Passos para o crescimento 257H ÿ ÿ
46. Espíritos assassinos que prejudicam seu 263H ÿ ÿ
crescimento
48. O brasão de sua liderança 275 50. Lÿ ÿ

O poder das imagens 285 Lÿ ÿ
293

HABILIDADES INTERPESSOAIS
(Substitua a palavra líder por colega ao facilitar esses exercícios)
Competências
Emocional
Inteligência
Atividade Número
página
de
Dificuldade
Ao Empatia Perícia
Social
Influência
pessoal
Maestria
Visão
da
1. Campeão ou idiota 2. 13 M ÿ ÿ 17
Medidor de importância L ÿÿÿ 23
3. Adicione combustível ao L ÿÿÿ
medidor de 41 M ÿ 47 ÿ
importância 6. Imagine- L ÿÿÿÿ
se 7. Concurso de 53 M ÿÿÿÿ
personalidade 8. 59 H ÿ ÿ
Música do nosso local 71 M ÿÿÿ 77
de trabalho 9. Coming L ÿÿÿ
Through 11. Hábitos de escuta 12. 81 M ÿÿÿ 85
Escuta genuína 13. L ÿ ÿÿ
Sintonizando nossos 113 H ÿÿÿÿ
funcionários 14 . Fui 257H ÿ ÿ
apreciado 19. Uma nota de 263H ÿ ÿ
agradecimento 45. Passos para o crescimento 46. Matadores ÿ

de espírito que prejudicam seu crescimento 47. Seu eu mais ÿ
inspirado 269 H ÿ 48. Seu brasão de liderança 275 L ÿ 49. Mais reflexões 281 H ÿ ÿ
295

APENAS LÍDERES/GERENTES/SUPERVISORES
Competências
Emocional
Ao Empatia Perícia
Social
Atividade
Maestria
Visão
da
Número
página
de Influência
pessoal
2. Medidor de 17 L ÿÿÿ
importância 4. Classifique seus 29H ÿÿÿ
funcionários 5. 35H ÿÿÿ
Peça feedback 9. 59 H ÿ ÿ
Cumprindo 10. Aberto e amigável vs. 65M ÿÿ ÿ
Amizade
15. Um coração grato 91 Lÿ ÿ
17. Sim, mas… 103M ÿ
18. Erros comuns com gratidão 107 H ÿÿ ÿ
21. Fazendo
uma parte justa 22. A 125H ÿ ÿÿ
parte justa do chefe 23. 131H ÿÿ ÿ
Ação/Reação 24. Tome 137 M ÿÿ ÿ
uma posição 26. 143 H ÿ ÿ
Assassinos do espírito de 155 H ÿÿ ÿ 167
contribuição 28. L ÿ ÿÿ
Grande visão 173 M ÿÿÿ
29. Minha visão 30. 179 H ÿ ÿ
Palavras inspiradoras 31. 185 M ÿ ÿ
Compartilhando sua visão 32. Quem Inventa?191 H ÿ ÿ
33. As visões também se aplicam às pessoas 197 H ÿ ÿÿ
34. Assassinos do espírito da 203H ÿÿ ÿ

visão 35. Conselhos dos profissionais 207 M ÿ ÿ
36. Trabalhando em direção à Visão 211M ÿ ÿ ÿÿ

37. Conselhos dos Funcionários 215H ÿ
297

APENAS LÍDERES/GERENTES/SUPERVISORES (continuação)
Competências
Emocional
Inteligência Número
página
de
Dificuldade
Ao Empatia Perícia
Social
Influência
pessoal
Maestria
Visão
da
Atividade
38. Ações de hoje em direção 219M ÿÿ
à
visão 39. Alimente 225 M ÿ ÿ
a visão 40. Imagine-se 229M ÿÿÿ
41. Lições de Pontos Baixos/Pontos 233H ÿ
Altos
42. É o Meu Show 239 H ÿ ÿ
43. Poder Interior 245H ÿ ÿÿ
44. Controle e Capacitação 251H ÿÿ ÿ
298
Recursos recomendados
Blanchard, Ken e Michael O'Connor. Gestão por Valores. São Francisco; Berrett-Koehler
Publishers, 1997.
Canfield, Jack e Jacqueline Miller. Histórias e estratégias de coração no trabalho para

Construindo a auto-estima e despertando a alma no trabalho. Nova York: McGraw Hill, 1996.
Conger, Jay A. O líder carismático. São Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1992.
Cooper, Robert K. e Ayman Sawaf. Executivo EQ Inteligência Emocional em

Liderança e Organizações. Nova York: The Berkley Publishing Group, 1997.
Covey, Stephen. Liderança Centrada em Princípios. Nova York: Summit Books, 1990.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: por que ela pode ser mais importante do que o QI. Novo
York: Bantam Books, 1995.
——— Trabalhando com Inteligência Emocional. Nova York: Bantam Doubleday Dell
Bar.
Harmon, Frederick G. Jogando para valer. Nova York: John Wiley & Sons Inc., 1996.
Hawley, Jack. Despertando o Espírito no Trabalho. Nova York: Simon & Schuster, 1993.
Herman, Stanley M. O Tao no Trabalho. São Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1994.
Jones, Laurie Beth. CEO Jesus. Nova York: Hyperion, 1995.
Kaye, Les. Zen no Trabalho. Nova York: Crown Trade Paperbacks, 1996.
Kelley, Robert E. Como ser uma estrela no trabalho. Nova York: Times Business, Random
Casa, 1998.
Kouzes, James e Barry Posner. O Desafio da Liderança. São Francisco: Jossey Bass Publishers, 1987.
Lynn, Adele B. Em Busca da Honra – Lições dos Trabalhadores sobre Como Construir Confiança.
Editora BajonHouse, 1998.
Salovey, Peter, Ph.D, e John Mayer, Ph.D. Desenvolvimento Emocional e Inteligência Emocional. Livros
Básicos, 1997.
SASHKIN, Marshall. Tornando-se um Líder Visionário. King of Prussia, PA: Organization Design and
Development, 1986.
Sterret, Emily. O Guia de Bolso do Gerente para Inteligência Emocional. Amherst, MA: HRD Press, 2000.
Weisinger, Hendrie, Ph.D. Inteligência Emocional no Trabalho. São Francisco: Jossey

Baixo, 1997.
299

50 Atividades para o Desenvolvimento Da Inteligência Emocional-HRD Press (2000)

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HRD Press, Inc. • Amherst • Massachusetts

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Os materiais de apostila que aparecem neste livro, claramente indicados pelas

Reproduzido de 50 Activities for Developing Emotional Intelligence por Adele B. Lynn,

Publicado por: HRD Press 22

Design da capa por Eileen Klockars

Serviços de Produção por Clark Riley

Um Guia para as 50 Atividades de Inteligência Emocional ....................................... .........

50 atividades para desenvolver a inteligência emocional

EQ #26 — Assassinos Espirituais de Contribuição............................... ............................. 155 EQ

Atividades de EQ para o Desenvolvimento de Habilidades de Comunicação .......................................

Inteligência Emocional (EQ)

Repetidamente, ouvimos e contamos histórias de pessoas com brilho intelectual,

Pesquisa brilhante de Daniel Goleman, Robert Cooper, Ayman Sawaf,

Então, o que exatamente compreendem os dons da inteligência emocional? Para

50 atividades para desenvolver a inteligência emocional

• Trabalhando com Inteligência Emocional, por Daniel Goleman • EQ

E para entender o impacto da inteligência emocional nos trabalhadores e a linguagem consistente

Embora a linguagem, os modelos e a profundidade desse assunto difiram entre os

As informações contidas nestas páginas concentram-se no desenvolvimento

1. Autoconsciência e Controle – Este talento compreende duas habilidades separadas.

2. Empatia – A empatia requer a capacidade de entender como os outros

Inteligência Emocional (EQ) – O que é?

3. Perícia social – Perícia social é a capacidade de construir

4. Influência pessoal – A influência pessoal é a capacidade de inspirar outras

5. Domínio da Visão - O domínio da visão exige que o indivíduo tenha a capacidade

Um guia do treinador/treinador para

Etapa 1 Modele a inteligência emocional em todas as suas interações com os

Passo 2 Ajude o líder na avaliação honesta. Fontes de avaliação e

Etapa 3 Ajude os líderes a refletir sobre suas filosofias/sistemas de crenças e

Passo 4 Ajude o líder a estabelecer objetivos realistas sobre a mudança de crenças e

50 atividades para desenvolver a inteligência emocional

Passo 7 Ajude o líder a converter seu sistema de crenças ou filosofias para

Passo 10 Espelhe os resultados comportamentais dos sistemas de crenças e comportamentos

Como usar este guia e

50 atividades para desenvolver a inteligência emocional

• Como treinador ou treinador em inteligência emocional, tome cuidado para não

Um Guia para os 50 Emocionais

1. Campeão ou idiota 2. 13M ÿ ÿ

50 atividades para desenvolver a inteligência emocional

26. Matadores de espíritos de contribuição 155 H ÿÿ ÿ

Formatos de treinamento sugeridos

Formato A - Introdução do Líder ao EQ - 1/2 dia

Atividade de quebra-gelo/Apresentações 20 minutos.

equalizador #1 Campeão ou Chump 25 min.

EQ #15 Um Coração Grato 35 min.

EQ #16 presentes 30 minutos.

EQ # 50 O poder das imagens 50 + 5 min.

Formato B - EQ Essentials for Leaders – 1 dia

Atividade de quebra-gelo/Apresentações 20 minutos.

equalizador #1 Campeão ou Chump 25 min.

EQ #4 Classifique seus funcionários 40 min.

EQ #3 Adicionando combustível ao medidor de importância 45 min.

EQ #15 Um Coração Grato 35 min.

EQ #16 presentes 30 minutos.

EQ # 50 O poder das imagens 50 + 5 min.

50 atividades para desenvolver a inteligência emocional

Formato C - EQ avançado para líderes - 2 dias

Atividade de quebra-gelo/Apresentações 20 minutos.

equalizador #1 Campeão ou Chump 25 min.

EQ #2 Medidor de Importância 55 min.