MENTORING 
A nova fronteira do desenvolvimento 
 SUMÁRIO 
 
O COMPORTAMENTO DO MENTOR DE SUCESSO 4 

QUAL PROBLEMA EU RESOLVO E QUAL RESULTADO 

O CLIENTE ESPERA? 15 

O QUE HÁ POR TRÁS DO TALENTO? 26 

OPORTUNIDADES PARA O PROFISSIONAL DE 

MENTORING NO BRASIL 49 

PROPÓSITO PARA MENTORES DE NEGÓCIOS 54 

Ideologia principal 56 
Exemplos de Valores 62 
Como definir o propósito de uma empresa 64 
Imaginar o futuro 76 

CULTURA, VALORES E HUMANIDADE NA 

MENTORIA DE NEGÓCIOS E DE STARTUPS 83 

MENTORES PARTICIPANTES 103 

RICARDO ABEL 103 
GISLAINE AUGUSTO CAVALCANTE 104 
MARÇAL SIQUEIRA 105 
FERNANDO OLIVEIRA 106 
CLAUDIO BRITO 107 
EDUARDO NOGUEIRA 108 
ELISE ALMEIDA NOGUEIRA 109 
PAULO DA COSTA SALGUEIRO 110 
 
   
 O COMPORTAMENTO DO 
MENTOR DE SUCESSO 
Ricardo Abel 
 
Se  você  buscar  na  Wikipédia,  vai  encontrar  a 
seguinte  definição  para  comportamento:  um 
conjunto  de  reações  de  um  sistema  dinâmico  face 
às  interações  e  renovação,  propiciadas  pelo  meio 
onde  está  envolvido.  O  comportamento  pode  ser 
social, humano, informacional, animal ou outro. 
Como  eu  posso  definir  um  comportamento  que 
me  faça ser um mentor de sucesso? O que leva um 
mentor  a  ter  sucesso  comportamental?  É  o  que 
veremos  a  partir  deste artigo e verificar como isso 
se procede. 
De acordo com W. Timothy Gallwey, autor do livro 
“O  jogo  interior  de  tênis”,  quando  praticamos 
algum  esporte,  na  verdade,  estamos  disputando 
dois  jogos.  Ou  quando  estamos  com  um  cliente, 
estamos  disputando  dois  jogos:  um  seria  o  jogo 
externo  e  o  outro,  consigo  mesmo,  que  seria  o 
jogo interior. 
Gallwey  diz  que  o  exterior  é  jogado  contra  o 
adversário  para  superar  obstáculos  exteriores, 
atingir  uma  meta  externa  ou  conseguir  um 
resultado.  E  o jogo interno é o que se desenrola na 
mente  do  jogador.  Ele  é  jogado  quando  há 
obstáculos  como,  falta  de  concentração, 
nervosismo,  ausência  de  confiança  em  si  mesmo 
ou autocondenação. Em resumo, esse jogo interior 
tem  como  finalidade  superar  os  hábitos  na  mente 
que inibem a sua excelência de desempenho. 
Partindo  desse  ponto  de  vista  de  Timothy,  é  esse 
jogo  interno  que  faz  com  que  você  tenha, 
efetivamente,  um  comportamento  eficiente,  de 
sucesso  ou  não.  Ou  seja,  isso  passa  na  mente. 
Todo  comportamento  eficiente  está  ligado  à 
mente  do  profissional.  E  é  nesse  jogo  interior  de 
mente  é  que  faz  com  que  você  tenha  um 
comportamento de sucesso ou não. 
A  Programação  Neurolinguística  (PNL)  nos  auxilia 
muito  na  forma  como  criamos  o  nosso 
comportamento,  o  qual,  nada  mais  é  do  que  a 
saída  de  um  sistema.  Então,  você  olha  a  realidade 
externa,  observa  tudo  o  que  está  acontecendo  e 
coloca  nos  seus  sentidos.  E  pelos  seus  sentidos 
você incorpora essa informação. 
Como  você  não  tem  a  capacidade  cognitiva  de 
colocar  toda  essa  informação  para  dentro,  você 
passa  por  filtros,  que  são  as  omissões, 
generalizações  e  distorções.  E  passa, também, por 
metaprogramas.  Seus  valores  são  filtros,  suas 
crenças,  as  suas  decisões,  as  suas  memórias. 
Todas  essas  informações  filtram  a  sua  realidade 
externa. 
Então,  o  que  você  faz?  Representa,  internamente, 
o  que  você  está  vendo  e  cria  um  mapa  de  como 
está  vendo  essa  informação.  Isso  gera  um  estado 
emocional  e,  gerando  esse estado emocional, você 
gera uma fisiologia. E aí sai o seu comportamento. 
Daí  você  percebe  que  o  seu  comportamento  é  a 
saída  de  um  sistema.  Se  você  quer  ter  um 
comportamento  eficaz,  quer  ser  um  mentor  de 
sucesso,  ter  um  comportamento de um mentor de 
sucesso,  você  tem  que  trabalhar  na  sua  fisiologia, 
na  representação  interna  que  você  faz  das 
situações. 
Você  tem  que  tomar  decisões  assertivas  sobre  a 
sua  carreira.  Tem  que  ter  crenças  que  fortaleçam 
a  sua  caminhada.  E,  assim,  você  vai  gerar  um 
comportamento  que  gere  os  resultados  que  você 
deseja. 
Outra  contribuição  importante  na  geração  de 
comportamento  é  a  Tétrade  que  é  a  fonte  das 
emoções  e  estados.  As  fontes  que  geram 
comportamento  são,  a  fisiologia  (corpo),  a 
linguagem  (maneira  como  se  expressa),  o  foco 
(para  onde  estamos  direcionando  nosso 
pensamento)  e  as  crenças  (convicções).  Essas 
quatro  partes  geram  uma  causa  que  são,  as 
emoções,  os  sentimentos  e  estados  emocionais 
que,  por  conseguinte,  geram  efeitos  que  são  os 
seus comportamentos e as suas ações. 
Nossos  estados,  sentimentos  e  emoções  são 
criados  por  essa  Tétrade.  O  estado  emocional que 
estamos,  determina  o  nosso  comportamento. 
Portanto,  se  você  quer  ter  um  comportamento  de 
sucesso  ou  se  o  seu  comportamento  ainda  não  é 
de  sucesso,  você  tem  que  mexer  em  alguma 
dessas  fontes  para  que  isso  gere  o  que  você 
deseja. 
Portanto,  cada  um  de  nós  é  responsável  pelo 
próprio  estado  emocional  e  o  nosso  estado 
emocional  vai  gerar  um  comportamento.  Se 
estamos  alegres  ou  tristes,  desanimados  ou 
entusiasmados,  isso  não  caiu  de  paraquedas. 
Somos  nós  que  estamos  criando  isso  através  da 
Tétrade, que é a fonte do estado. 
FONTE DAS EMOÇÕES E ESTADOS 

 
E  o  que  você  pode  fazer  para  mudar?  A  mudança 
ocorre  através  da  alteração  de  um  ou  mais 
elementos  da  Tétrade.  Esse  conhecimento  pode 
nos  tirar  do  papel  de  vítimas  e  nos  tornar  mais 
proativos  em  relação  ao  controle  de  nossas 
próprias  vidas  e  ter  um  comportamento  que  gere 
os  resultados  que  a  gente  queira,  para  que 
possamos  nos  tornar  um  mentor  de  muito 
sucesso. 
 
Outro  fator  importante  é  o  poder  das  perguntas. 
Anthony  Robbins  em  seu  livro “Desperte o gigante 
interior”,  fala  que  somos  resultado  das  perguntas 
que  fazemos  para  nós  mesmos.  Nossas  perguntas 
determinam  o  nosso  pensamento.  Não  são  os 
acontecimentos  que  moldam  minha  vida  e 
determinam  como  eu  sinto  ou  ajo  e,  sim,  a 
maneira  como  interpreto  e  avalio  minhas 
experiências de vida. 
Portanto,  o  seu  comportamento  também  é  fruto 
de  como  você  está  estruturando  o  seu 
pensamento.  De  como  você  está  fazendo 
perguntas  a  si  mesmo  que  gerem  esse 
comportamento eficaz. O significado que atribuo a 
todos  os  eventos  é  o  que  vai  determinar  as 
decisões  que  tomo  e  as  ações  que  realizo.  Logo,  o 
destino final é pelo ato de pensar. 
Pensar  nada  mais  é  do  que  o  processo  de  fazer  e 
responder  perguntas.  Perceba  que  a  maneira 
como  você  pensa,  gera  uma  ação,  um 
comportamento.  Então,  é  muito  importante  que 
você  reflita  que  tipo  de pensamento está tendo ou 
realizando.  Porque  isso  vai  fazer  com  que  você 
tenha um comportamento eficaz. 
Muitas  pessoas  altamente  eficazes  tem  um 
conjunto  de  perguntas  que  se  fazem,  diariamente, 
numa  reflexão  sobre  o  que  fizeram  e  como 
poderiam  ter  feito  melhor  e  como  podem 
melhorar,  daqui  para  frente.  E  existem  cinco 
passos  para  isso:  as  suas  habilidades,  metas, 
alinhamento,  aprendizagem  contínua  e  sua  ação 
no  dia  a  dia.  Isso  é  determinante  para  que, 
também, tenha esse comportamento eficaz. 
A  PNL  também  nos  traz  uma  grande  contribuição 
nesse  processo.  É  o  T.O.T.S,  um  modelo  da 
estrutura  primária  de  comportamentos  eficientes. 
Toda  a  sua  ação  deve  estar  centrada  nisso.  Para 
obter  os  resultados  esperados,  você  precisa  ter 
uma  estrutura  interna  adequada,  aquele  jogo 
interior que Timothy Gallwey, fala. 
O  T.O.T.S  é  o  modelo  que  descreve  como 
avaliamos  a  eficácia  de  uma  estratégia.  Através  de 
um  teste  inicial,  compara-se  o  estado  atual  com o 
estado  desejado,  usando  feedback do sistema para 
juntar  as  várias  operações.  Um  outro  teste  é  feito 
e  se  o  estado  desejado  for  atingido,  gera  um 
comportamento  de  saída  para  que  você  não 
continue  fazendo  a  mesma  coisa.  A  PNL  utiliza  o 
planejamento  consciente  do  modelo  T.O.T.S  para 
ajudar  os  elementos  necessários  a  adquirir 
coeficiência e novos comportamentos. 
Ao  final  deste  artigo  vou  lhe  propor  um  exercício 
para  que  você  coloque  isso  em  prática e tenha um 
comportamento  para  chegar  ao  estado  desejado. 
Vou  lhe  dar  uma  estrutura  para  gerar  novos 
comportamentos. 
Imagine  que  você  quer  se  tornar  um  mentor  de 
sucesso,  mas  não  sabe  como  mudar  sua  maneira 
de  ser.  Porque  o  nosso  cérebro  trabalha  com 
estratégias.  Então,  não  basta  apenas  desejar  ou 
querer.  Você  precisa  ter  uma  estratégia específica 
para  isso.  E  esse  exercício  vai  lhe  dar  a  estratégia 
para  você  gerar  um  novo  comportamento  que  o 
leve para onde quer. 
Existem  alguns  pontos  chaves.  Primeiro,  as 
pessoas  aprendem  novos  comportamentos 
criando  mapas  mentais  dentro  de  um  sistema 
neurológico.  Segundo,  quanto  mais  completo 
forem  esses  mapas,  isto  é,  em  todos  os  sistemas 
de  representação,  maior  será  a  probabilidade  de 
se  conseguir  um  novo  comportamento  desejado. 
O  terceiro  ponto,  é  que  focalizar-se  na  meta,  é  a 
maneira  mais  rápida  de  se  obter  novos 
comportamentos.  Isso  é  determinante  na  vida, 
como  também,  na  sua  carreira  de  mentor.  Você 
tem  que  ter  metas  claras,  estruturadas  para  que 
possa ter sucesso nessa profissão. 
Já  no  quarto  ponto,  as  pessoas  já  têm  em 
potenciais  os  recursos  que  precisam  para 
conseguir  novos  comportamentos.  O  grande 
desafio  é  como  eu  vou  acessar.  O  êxito  é  uma 
função  de  criar  acesso,  ativar  e  organizar  a 
neurofisiologia  da  pessoa.  E  isso  faz com que você 
comece a gerar esse comportamento. 
E,  por  fim,  uma  mentalização  como  se  fosse.  Essa 
expressão  “como  se  fosse”  é  a  grande  chave  para 
você  gerar  esse  novo  comportamento  porque  ela 
liga  a  estratégia  mental  ao  sistema  motor  da 
imaginação.  Faz  com  que  o  cérebro  aceite  a 
imaginação  como  realidade.  Lembre-se  do  que 
Albert  Einstein  disse:  “A  imaginação  é  mais 
importante  que  o  conhecimento”.  Então, faça esse 
exercício  abaixo  e  tenha  sucesso  com  os  novos 
comportamentos  que  você  quer  ter,  para  obter 
sucesso. 
Depois  de  ter  gerado  esses  novos 
comportamentos,  observe  as  cinco  convicções 
para  conseguir  resultados  que  você  queira.  Faça 
uma  avaliação  de  tudo  o  que  você  fez  até  agora 
para  ver  se  está  convicto  de  que  vai  gerar 
comportamentos de sucesso. 
Lembre-se  que  somos  medidos  por  resultados. 
Todos  os  resultados  da  sua  vida  são  medidos  por 
ações  que  você  toma.  Então,  para  conseguir 
resultados  é  importante  agir.  Pessoas  geram 
comportamentos, que geram resultados. 
Pode  parecer  simples  e  óbvio.  No  entanto,  nossas 
crenças,  mais  uma  vez  vão  interferir  ou 
potencializar  nossas  possibilidades.  A  expectativa 
de  se  ter  sucesso  ou  fracasso  molda  os 
comportamentos  e  subsequentes  resultados.  Para 
as  metas,  é  importante  estar  convicto  sobre cinco 
aspectos.  É  o  que  você  vai fazer com um exercício 
a  seguir  para  ver  se  está  pronto  para  ser  um 
mentor de sucesso. 
Primeiro  é  você  perceber  se  o  resultado  que  você 
quer  é,  verdadeiramente,  desejado.  Segundo,  se  é 
possível  gerar  esse  resultado.  Terceiro,  se  o 
caminho  é  adequado.  Quarto,  se  você  tem  as 
capacidades  necessárias  para realizar essa meta. E 
quinto,  avalie  se  sente-se  merecedor  e  assuma  a 
responsabilidade  para  ser  um  mentor  de  sucesso. 
Respondendo  essas  perguntas,  o  ajudará  a  moldar 
onde você quer chegar. 
Para  finalizar  este  artigo,  vou  me  reportar  a 
Robert  Dilts,  o  qual  menciona  que  o  mentoring 
vem  da  mitologia  grega.  O  mentor  era  o 
conselheiro  sábio  e  fiel  ao  herói.  Sobre  o  pretexto 
de  mentor,  a  deusa  Atena  se  tornou  a  guardiã  e 
professora  de  Ulisses,  enquanto  Odisseu  estava 
longe  em  suas  viagens.  Assim,  a  noção  de  um 
mentor  passou  a  significar  algo  que  envolvesse  o 
processo  de  ambos,  aconselhamento  ou 
assistência.  E  que  servisse  como  um  guia  ao 
professor. 
Mentoring  enfatiza  o aspecto relacional e informal 
de  aprendizado  e  desempenho,  tanto  quanto 
estabelece  o  domínio  da  tarefa.  O  mentor  tem 
envolvimentos  distintos  do professor ou do coach. 
O  professor  instrui,  o  coach  fornece  feedback 
comportamental  específico,  a  fim  de  ajudar  a 
pessoa a aprender a crescer. 
Como  assessores  e  conselheiros,  os  mentores 
frequentemente  ajudam  os  outros  a  estabelecer, 
clarificar  ou  reforçar  valores  fundamentais  e 
crenças,  muitas  vezes,  através  de  seu  próprio 
exemplo. 
Então,  se  você  quer  ter  sucesso  nessa  carreira, 
você  tem  que  ser  um  exemplo,  tem  que  falar 
daquilo  que,  efetivamente,  pratica.  Você  tem  que 
ter os seus valores colocados em ação. 
 
Exercício T.O.T.S  
1. Quais  são  as  suas  metas  de  aprendizagem 
para este curso? 
2. Qual  é  a sua evidência, isto é, como você vai 
saber que está conseguindo estas metas? 
● O que você verá durante o processo? 
● O  que  você  escutará  ou  falará 
durante o processo? 
● O  que  você  fará, fisicamente, durante 
o processo? 
● O  que  você  sentirá  a  respeito  do 
processo? 
3. Que  capacidades  e  recursos  você  tem  para 
ajudá-lo a conseguir suas metas? 
4. O  que  você  vai  fazer  se  perceber  que  não 
está conseguindo aquilo que quer? 
  
   
 QUAL PROBLEMA EU 
RESOLVO E QUAL 
RESULTADO O CLIENTE 
ESPERA? 
​Gislaine Cavalcante 
Um  cliente  não  te  procura  por  acaso. 
Normalmente  ele  te  encontra  porque  alguém  lhe 
indicou  dizendo  que  foi  atendido  por  você  e  esta 
pessoa teve a solução contigo.  

Ou  porque  o  seu  marketing  atingiu  a  dor  daquela 

pessoa,  e  a  tua  propaganda  criou  alguma  conexão 
com  o  problema  dela.  Este  cliente  lhe  procura 
esperando  que  você  tenha  a  solução  ou  o  remédio 
para a dor que está passando.  

Por  isso  é  importante  ter  muito  claro  e  definido 

qual  problema  você  resolve,  pois  assim  evita  de 
cair  em  uma  grande  cilada:  todos  te  procurarem 
acreditando que você resolve tudo.  
De  nada  adianta  eu  resolver  o  ponto  A  se  o  meu 
cliente quer resolver o ponto B.  

É  preciso  ter  confiança  em  você,  cuidar  da  sua 

auto estima e principalmente dos seus resultados.  

As  pessoas  te  compram  pelos  seus  resultados  e  te 

contratam para você dar o mesmo resultado ou até 
melhor para elas.  

No  mentoring  você  irá  vender  seu  conhecimento, 

o  pulo  do  gato  ou  mostrar  o  caminho  das  pedras. 
Simplificando:  você  irá  se  tornar  o  super-herói  ou 
a super-heroína do cliente.  

E  a  pergunta  que  te  faço  é:  você  conhece  o 

suficiente  determinado  assunto?  Ao  ponto  de 
entregar  a  solução?  Teu  conhecimento  tem  valor 
agregado? 

Se  conhecer  muito  bem  determinado  assunto, 

podemos  afirmar  que você é uma autoridade nisto. 
Pois  você  já  viveu  exatamente  aquilo  que  o  cliente 
está  vivendo,  e  você conseguiu encontrar soluções 
práticas  e  sair  da  melhor  forma  possível,  obtendo 
excelentes resultados.   

Autoridade  você  tem  ou  não  tem.  E  para  ser  um 

mentor  de  sucesso  e  vender  seu  conhecimento, 
você  precisa  ser  autoridade  em  algum  assunto. 
Não tem nada a ver com ser famoso.  

O  cliente  só quer saber se você resolve o problema 
dele.  Quer  saber  se  você  consegue  ajudar/apoiar. 
Teu cliente quer comprar a tua experiência.  

Você  já  se  perguntou  quantas  pessoas  são 

realmente impactadas pelo que você faz?  

Você  já  parou  para pensar a diferença que você faz 

na vida das pessoas? 

O  quanto  o  teu  conhecimento,  as  tuas 

experiências  e  a  tua  entrega  impactam  outras 
pessoas? 

O  que  conecta  o  seu  público  é  a  sua  verdade,  sua 

história de vida e sua experiência.  

E  acredite  existem  pessoas  dispostas  a  pagar  para 

ter  a  solução  do  problema  dela.  E  na  mentoria  sua 
experiência  vale  muito,  pois  você  sabe  o  caminho 
das  pedras,  ou  seja,  tem  o  pulo  do  gato  em 
determinado  assunto  na  qual  se  tornou  um 
especialista, devido sua experiência/vivência.  

Descobri  isso  aos  poucos,  conforme  fui  atuando  e 

atendendo  meus  clientes  e  sempre  focada  na 
solução  que  eles  buscavam,  fui  adquirindo 
experiência e confiança.  

Sempre  ouvi  atentamente  meu  cliente,  afim  de 

identificar  a  dor  que  o  trouxe  até a mim. E quando 
identificava  e  lhe  mostrava  a  solução,  via  meu 
cliente  sair  da  minha sala extremamente satisfeito, 
confiante  e  feliz  com  o resultado.  Aliás até hoje eu 
escuto  atentamente,  identifico  a  dor  e  lhe  mostro 
a solução.  

E  quando  não  tenho  a  solução  comigo,  eu  tenho  a 

quem direcionar meu cliente.  

Fico  fascinada  quando  o  cliente  começa a contar o 

que  o  trouxe  até  a  mim,  e  em  determinado  ponto 
da  conversa ele fala a dor que está passando com o 
problema,  e  ao  escutar  tudo  muito  atenta,  já 
conectei  a  dor  dele  com  a  minha  história  e 
experiência de vida.  

E  fico  mais  fascinada  ainda  ao  ver  a  carinha  de 

felicidade  do  meu  cliente  quando  eu  digo:  eu  já 
passei  por  isso,  tenho  experiência  com  este 
problema e nisto eu posso lhe apoiar.  

Vejo  o  cliente  respirar  fundo,  aliviado,  ficando 

calmo  e  alguns  até  com  lágrimas  nos  olhos, 
dizendo:  que bom que encontrei a solução! Isto me 
completa,  pois  neste  exato  momento  eu  criei 
profunda  conexão  com  o  cliente  a  minha  frente  e 
lhe entrego o resultado que esperava. 

Para  se  ter assertividade em qual problema resolve 

e  deixar  teu  cliente  satisfeito  e  encantado  com  a 
tua entrega, é necessário fazer um funil de vendas.  

Quando  se  faz  o  funil  de  vendas,  você  começa  a 

segmentar  por  assuntos que você tem experiência. 
E  naturalmente  você  fará  os  nichos  do  teu público 
alvo.  

Assim fica muito mais fácil das pessoas comprarem 
seu  serviço  de  mentoria.  Pois  irá  ficar  muito  claro 
e  específico  qual  o  problema  você  resolve  e  qual  a 
solução que terá ao te contratar.  

Eu  por  exemplo  tenho  muita  experiência  na  área 

financeira,  mais  especificamente  no  setor 
bancário.  Foram  14  (quatorze)  anos  na  qual  passei 
por  diferentes  setores,  cargos  e  agências.  Na  qual 
ganhei  muita  experiência  operacional  e  comercial 
com  muitas  pedras  em  minha  trajetória,  choros, 
noites  mal  dormidas,  risadas,  muitas  soluções  e 
excelentes  resultados.  Enfim,  foram  vários 
momentos  bons  e  ruins,  com  muito  aprendizado  e 
desenvolvimento.  

Por  ter  vivenciado  tudo  isso,  muitas  pessoas 

chegam  a  mim  procurando  um  norte.  As vezes são 
clientes  que  eu  atendia  e  até  mesmo  colegas  que 
trabalharam  comigo.  Todos  estão  buscando 
mentoria financeira? Claro que não. 

Os  clientes  que  eu  atendia  me  procuram  para 

aprender  a  lidar  com  a  área  financeira,  querem 
minha  expertise  no  assunto  para  orientá-los  a  sair 
das dívidas ou para fazer investimentos.  
Já  as  pessoas  que  trabalharam  comigo  e  que 
continuam  lá,  trabalhando  na  área  financeira,  me 
procuram  buscando  outra  solução.  Por  que? 
Porque as dores deles são outras.  

E qual solução eles buscam? 

Uma  parte  destas  pessoas  querem  saber  como  fiz 

para  me  manter  tanto  tempo  no  segmento 
bancário,  querem  soluções  e  estratégias  para 
obterem excelentes resultados.  

Já  outras  estão  em  busca  de estratégias e recursos 

afim  de  conseguirem  fazer  a  transição  de  carreira. 
E  porque  me  procuram?  Porque  eu  fiz  a  minha 
transição  de  carreira,  abrindo  mão  de  um  bom 
salário,  benefícios  e  status  de  um  cargo.  Alguns 
dizem  que  me  admiram  por  minha  coragem  e 
querem  saber  como  consegui,  quais  foram  as 
estratégias que utilizei.  

Neste  caso  de  fazer  uma  mentoria  para  transição 

de  carreira,  meu  público  alvo,  não  é  somente  os 
bancários.  Meu  público  alvo  são  pessoas  que  de 
alguma  forma  estão  insatisfeitas  na  carreira  atual, 
estão  passando  pelas  dores  que  passei  quando  eu 
era  bancária.  Por  exemplo  ir  trabalhar  com 
angústia,  apenas  por  obrigação,  presa  a  um salário 
e benefícios. 

  As  pessoas  que  estão  sentindo  o  que  senti, 

vivendo  o  que  vivi,  buscam  sair  o  mais  rápido 
possível,  ou  seja,  querem  encurtar  o  caminho.  Por 
este  motivo  me  procuram,  pois  sabem  que  passei 
exatamente  por  tudo  e  mais  um  pouco  do  que 
estão  vivendo  e  querem  saber  como  fiz  para 
solucionar,  para  curar  minha  dor.  Pois  ao 
conseguir  sair  do  Banco  e  iniciar  em  uma  nova 
área  totalmente  diferente  da  qual  atuava  eu 
consegui  ficar  muito  feliz,  realizada  e  prosperar 
em minha nova carreira. 

Então  quando  eu  anuncio  uma  mentoria  de 

transição  de  carreira, eu estou vendendo a solução 
para  as  pessoas  conseguirem  fazer  a  transição  de 
uma  forma  equilibrada,  ou  seja,  resolvendo  o 
problema  da  transição.  E o resultado que o cliente 
está  procurando  é  uma  nova carreira que lhe traga 
satisfação pessoal e profissional.  

Por  muitas  vezes  a  transição  de  carreira  não  vai 

bastar,  porque  na  verdade  o  que o cliente espera é 
realização  pessoal  e  profissional.  Ele  espera 
encontrar  o  mesmo  bem-estar  e  realização que eu 
encontrei.  

E  aí  que  eu  (mentora)  entrego  meu  diferencial 

utilizando  ferramentas  e  técnicas  de  coaching, 
PNL  (Programação  Neurolinguística)  etc.,  para que 
meu  cliente  (mentee)  tenha  clareza  do  que 
realmente  ele  quer,  o  que  lhe  faz  se  sentir  bem  e 
que  o  deixa  feliz,  caso  contrário  se  eu  interpretar 
que  ele  só  quer  sair  do  trabalho  atual,  posso 
induzi-lo  a  abraçar  qualquer  nova  carreira  e  lá  na 
frente  ele  não  terá  sucesso  e  não  terá  o  resultado 
que esperava ao contratar.  

O  mesmo  ocorre  quando  vou  dar  uma  mentoria 

financeira,  pois  quando  anuncio  você  livre  das 
dívidas  e  conquistando  liberdade  financeira,  meu 
cliente  busca  encontrar  a  tranquilidade  e 
equilíbrio  na  vida  financeira.  Como  eu  vim  de  uma 
família  com  poucos  recursos,  e  batalhando  muito 
consegui  quitar  dívidas  e construir um patrimônio, 
eu  sei  como  fazer  o  dinheiro  trabalhar  para  mim, 
eu  sei  equilibrar  meus  gastos  e  sei  ganhar  mais  do 
que gasto devido tudo que sofri na época das vacas 
magras.  Eu  aprendi  e  criei  estratégias  para  sair  de 
devedora e me tornar investidora. 

Atendi  diversos  clientes  no  Banco que tinham uma 

renda  3x,  5x  e  até  10x  maior  que  a  minha  e  não 
tinham  conseguido  construir  o  que  construí  de 
patrimônio.  Aliás  a  única  coisa  que  construíram 
foram dividas.  

Imagina  a  felicidade  desta  pessoa  ao  ouvir  que  eu 

sei resolver o problema dela. 

E  esta  pessoa  fica  feliz  e  quer  o  resultado  rápido, 

se  possível  para  ontem.  Então  ela  está  disposta  a 
me  contratar  para  entregar  este  resultado: 
agilidade  no  processo  de  sair  das  dívidas  e 
construir independência financeira.  

Por que ela espera este resultado?  

Porque  eu  já  vivi  a  experiência  e  sei  o  caminho 
mais  rápido,  eu  sei  que  caminhos  não  pegar,  pois 
quando  errei  ao  fazer  determinadas  coisas  eu 
aprendi o que não fazer, e descobri o que fazer.  

Estes  foram  duas  experiências  que  compartilhei,  e 

tenho  muitas  outras  experiencias  na  qual  posso 
dar  mentoria  em  diversas  áreas.  Pois  passei  por 
algumas  dores  e  consegui  sair  delas  e  agora  posso 
e  sei  transformar  qualquer  experiência  na  qual  eu 
vivi  em  uma  mentoria,  ou  seja,  consigo 
comercializar  meu  conhecimento  entregando 
resultado  e  fazendo  a  diferença  na  vida  das 
pessoas. 

Muitas  vezes  o  cliente  nem  sabe  que  tem  aquele 

problema  e  é  necessário  ouvir  o  resultado  que 
você  entrega  para  ele  olhar  para  a  situação  dele  e 
enxergar  que  pode  ter  excelência  e  alta 
performance  na  vida  dele  aproveitando  dos 
benefícios fazer mentoring.   

   
 O QUE HÁ POR TRÁS DO 
TALENTO? 
Marçal Siqueira 
 
Quanto tempo eu perdi… 
  
Quero  falar  especialmente  de  mim.  Sabe  por  quê? 
A  minha  experiência  pode  ajudá-lo  a  descobrir  os 
seus  melhores  caminhos,  afinal,  como  mentor 
(posição  minha  atual)  há  estradas  que  eu  já 
percorri,  algumas  deram  certo  e  outras  não,  o que 
me  dá  a  tranquilidade,  a  partir  desse  artigo,  falar 
das  minhas  dores  e  contribuir  com  o  seu 
crescimento. 
  
Como  disse a você, sou atualmente mentor e cuido 
de  estratégias,  carreiras  e  pessoas,  mas  nem 
sempre  foi  assim.  Em  boa  parte  da  minha  vida  fui 
executivo  de  grandes  companhias,  sempre 
atuando  em  gestão  de  pessoas,  comunicação, 
estratégia  e  resultados.  Foram  mais  de  15  anos 
sentado  atrás  de  uma  mesa  executiva  tomando 
decisões, treinando pessoas e gerindo orçamentos. 
Fui  reconhecido  nacionalmente  por  algumas 
práticas  em  gestão  humana  e  comunicação.  Essa é 
a  parte  boa,  mas  durante  toda  a  minha  carreira, 
apesar  de  ser  bem-sucedido,  tive  alguns 
problemas  por  falta  de  autoconhecimento  e  por 
consequência autorresponsabilidade. 
  
Desde  a  minha  primeira  formação  em  jornalismo, 
sempre  fui  muito  decidido e, às vezes, atropelando 
processos  e,  principalmente,  pessoas.  Venho  de 
uma  família simples: de uma mãe firme e de um pai 
mais  tranquilo,  mas  creio  que  tenho  muitas  das 
características  da  minha  mãe,  o  que  acredito  que 
isso  foi  muito  bom,  mas  estou  entendendo 
atualmente  que  preciso  recrutar  a  paciência  e  a 
calma  do  meu  pai  em  vários  momentos.  Sou 
casado  com a uma mulher muito calma e tenho um 
filho  e  uma  enteada  bem  diferentes,  o  que  me  faz 
conviver  com  pessoas  totalmente  distintas  em 
seus modelos mentais. 
  
Onde  mora o problema? Ou morava? Acontece que 
como  sempre  fui  muito  focado  em  resultados. 
Descobri  que  com  tudo  e  com  todos,  sempre 
prevalecia  o  meu  jeito,  mesmo  que  para  isso, 
algumas  pessoas  fossem  feridas  no  meio  do 
processo.  Confesso  que  isso não me afetava muito, 
ou  seja,  pensava assim: sei o que quero e quem não 
entender  ficará  para  trás.  Claro  que  ao  longo  do 
caminho me feri e magoei pessoas também (tudo já 
resolvido atualmente), mas com muito custo. 
  
Ao  longo  da  minha  carreira  como  executivo, 
desenvolvi  mecanismos  de  persuasão  e  conseguia 
colocar  muita  gente  alinhada  com  os  meus 
pensamentos, mas nem sempre do jeito delas e sim 
do  meu.  Acredito  que  isso  me  fez ter (para muitos, 
mas  não  para  mim  na  época)  traços  de arrogância. 
Isso  não  destruía  meu  talento,  mas  manchava  a 
minha  imagem  por  conta  de  um  comportamento 
inadequado.  
  
Quando  descobri  minhas  principais características 
comportamentais  (temperamentos  observáveis) 
comecei  a  aprender  que  quanto  mais  eu  me 
autoconhecia,  mais  eu  sabia  das  oportunidades  de 
melhoria  e  isso  me  salvou  e  vem  me  salvando 
todos  os  dias.  Dessa  forma,  aprendi  que  meu 
talento  ajuda,  mas  não  é  tudo,  ou  seja,  o  meu 
comportamento  pode  melhorar  meus  talentos  e 
meus  relacionamentos  e,  é  justamente  sobre  isso 
que quero tratar. 
  
Isso vai doer um pouco, mas será bom! 
  
A  mente  humana  tem  a  capacidade  de  lembrar  do 
que  tem  de  esquecer  e  esquecer  do  que  tem  de 
lembrar,  mas  neste  momento  force  o  seu  cérebro 
um  pouco  e  pense  em  algo  que  por  pouco  você 
não  conseguiu,  que  escapou  pelo  “vão  dos  dedos”, 
parecia  fácil,  mas  por  um  momento  tudo  se 
complicou.  Pode  ser  que  esse  exercício  mental  o 
leve  pensar  em  possibilidades  que  passaram  pela 
sua  vida,  mas  que  por  falta  de  um comportamento 
adequado  você  perdeu,  pois,  talento  é  importante, 
mas  comportamento  conta  muito.  Isso  acontece 
com  muita  gente  hoje:  seja  você  empresário, 
profissional  liberal,  pai,  esposo,  mãe,  esposa,  filho, 
filha,  não  importa,  em  algum momento da vida nos 
perdemos  em  comportamentos  inadequados e não 
alcançamos o que desejávamos. 
  
Como  eu  disse  acima:  isso  vai doer um pouco, mas 
é  necessário,  afinal  quem  não quer obter sempre o 
melhor  da  vida,  dos  negócios  e  dos 
relacionamentos,  mas  nunca  descobriu  como 
chegar  a  isso.  A  caminhada  para  o  topo  não  é para 
qualquer  um,  mas  para  aqueles,  que  se  auto 
conhecem,  trabalham  suas  reações  e  avançam  em 
busca de seus objetivos. 
  
Gostaria  que  você  imaginasse  agora  numa  roda  de 
pessoas  muito  diferentes  da  sua  personalidade  e 
alguns  comportamentos  inadequados  (na  sua 
opinião)  são  apresentados  pelas  pessoas e, isso lhe 
irrita  muito.  Imaginou?  Isso  é  mais  comum  do  que 
se  possa  pensar,  pois  somos  seres  de  modelos 
comportamentais  diferentes.  Há  pessoas  que 
querem  tudo  no  tempo  delas.  Há  outras  que 
simplesmente  conversam,  conversam,  mas  não 
definem  o  que  querem.  Há  outros  que  são  tão 
calmos  que  chegam  a  nos  incomodar.  Há  aqueles 
que  para  toda  explicação  exigem  muitos  detalhes 
para  se  tomar  uma  decisão.  Em  qual  desses  perfis 
comportamentais  você  mais  se  encaixa:  os 
acelerados,  os  falantes,  os  calmos,  ou  os 
detalhistas?  Calma...  há testes para isso, mas já deu 
para  imaginar  o  quanto  algumas  pessoas 
simplesmente  nos  irritam  por  seus 
comportamentos  e,  pior  ainda,  imagina  quando 
somos o oposto delas. 
  
Certa  vez  eu  estava  em  uma  reunião  e  havia 
pessoas  com  os  quatro  comportamentos  acima  e 
eu  consegui  conviver  com  todas  sem  sofrer  e, 
ainda  aproveitar  o  melhor  da  reunião.  Ao  final  do 
encontro,  um  dos  participantes  me  perguntou: 
Como  você  conseguiu,  mesmo  sendo  alguém  que 
foca  em  resultados  rápidos,  ouvir  todos  e 
contribuir  com  a  reunião?  Aquele foi um momento 
de  êxtase  para  mim,  pois  quantas  vezes 
simplesmente  saí  da  reunião  e  deixei  as  pessoas 
falando  sozinhas?  Mas  então o que aconteceu para 
que  eu  não  tivesse tido a mesma reação de tempos 
anteriores?  Em  uma  frase  eu  respondo:  Eu  tive 
comportamento  adequado  para  o  momento.  Eu 
tinha  talento  para  resolver  aquela  reunião  mais 
rápida,  mas  se  fizesse  do  meu  jeito  feriria  as 
pessoas  e  jogaria  todo  o  meu  talento  por  água 
abaixo.  É  isso  que  estou  falando.  Você  precisa  se 
conhecer  e  descobrir  quais  gatilhos  lhe  irritam  no 
comportamento do outro e dominar isso. 
  
Quando  não  conhecemos  o  nosso  perfil 
comportamental,  sequer  imaginamos  qual  seria  o 
do  outro  e,  por  não  obter  essa  informação 
preciosa,  lidamos  no  estilo  presa  e  predador, 
pensando  a  hora  de  acuar  alguém  e  dominar  tudo 
ou  o  contrário sermos acuados pela outra pessoa e 
dominados.  A  partir  do  momento  que  me  conheço 
e  sei  dos  meus  limites  emocionais  posso  lidar, 
inclusive  com  as  questões  alheias  e,  de  maneira 
mais  tranquila,  não  atuar  no  modelo  presa  e 
predador. 
  
E  agora consegue imaginar quão ingênuos já fomos 
mesmo  tendo  talento  para  conduzir  uma  simples 
reunião,  nos  perdemos  por  uma  reação 
comportamental  inadequada?  É  disso  que  estou 
falando:  comportamentos  que  ferem  a  nós  e  aos 
outros. 
  
Talento, o que é? 
  
A  palavra  “talento”  tem  sua  origem  no  latim 
“talentum”.  Significa  “inclinação,  desejo  de  fazer, 
de  conquistar”.  Quando  vem  do  grego  “talenton”, 
possui  o  sentido  de  “pesagem,  soma,  quantia  de 
dinheiro”.  Com  o  tempo,  o  vocábulo  foi  ganhando 
novos  sentidos,  principalmente,  após  uma 
parábola  encontrada  na  bíblia  no  livro  de  Mateus, 
que  atribuiu  o  significado da palavra para “aptidão, 
dom especial”. 
  
Concordo  bastante  com  o  que  a  bíblia  traz, 
principalmente,  pois  este  é  o  meu  foco  aqui: 
fazê-lo  refletir  sobre  o  seu  talento  x 
comportamento,  que  são  situações  distintas,  mas 
que  se  juntas  e,  se  bem  aproveitadas,  dão  os 
melhores resultados. 
  
Vamos  ler  a  parábola  dos  talentos,  que  falamos  e 
que  pode  ser  encontrada  na  bíblia  em  Mateus 
25:14-30:  
"E  também  será  como  um  homem  que,  ao  sair  de 
viagem, chamou seus servos e confiou-lhes os seus 
bens. 
A  um  deu  cinco  talentos,  a  outro  dois,  e  a  outro 
um;  a  cada  um  de  acordo  com  a  sua  capacidade. 
Em seguida partiu de viagem. 
O  que  havia  recebido  cinco  talentos  saiu 
imediatamente, aplicou-os, e ganhou mais cinco. 
Também  o  que  tinha  dois  talentos  ganhou  mais 
dois. 
Mas  o  que  tinha  recebido  um  talento  saiu,  cavou 
um  buraco  no  chão  e  escondeu  o  dinheiro  do  seu 
senhor. 
"Depois  de  muito  tempo  o  senhor  daqueles  servos 
voltou e acertou contas com eles. 
O  que  tinha  recebido  cinco  talentos  trouxe  os 
outros  cinco  e  disse:  ‘O  senhor  me  confiou  cinco 
talentos; veja, eu ganhei mais cinco’. 
"O  senhor  respondeu:  ‘Muito  bem,  servo  bom  e 
fiel!  Você  foi  fiel  no  pouco;  eu  o  porei  sobre  o 
muito. Venha e participe da alegria do seu senhor!  
"Veio  também  o  que  tinha  recebido  dois talentos e 
disse:  ‘O  senhor  me  confiou  dois  talentos;  veja,  eu 
ganhei mais dois’. 
"O  senhor  respondeu:  ‘Muito  bem,  servo  bom  e 
fiel!  Você  foi  fiel  no  pouco;  eu  o  porei  sobre  o 
muito. Venha e participe da alegria do seu senhor!  
"Por  fim  veio  o  que  tinha  recebido  um  talento  e 
disse:  ‘Eu  sabia  que  o  senhor  é  um  homem  severo, 
que  colhe  onde  não  plantou  e  junta  onde  não 
semeou. 
Por  isso,  tive  medo,  saí  e  escondi  o  seu  talento  no 
chão. Veja, aqui está o que lhe pertence’. 
"O  senhor  respondeu:  ‘Servo  mau  e  negligente! 
Você  sabia  que  eu  colho  onde  não  plantei  e  junto 
onde não semeei? 
Então  você  devia  ter  confiado  o  meu  dinheiro  aos 
banqueiros,  para  que,  quando  eu  voltasse,  o 
recebesse de volta com juros. 
"  ‘Tirem  o  talento dele e entreguem-no ao que tem 
dez. 
Pois  a  quem  tem, mais será dado, e terá em grande 
quantidade.  Mas  a  quem  não  tem,  até  o  que  tem 
lhe será tirado. 
E  lancem  fora  o  servo  inútil,  nas  trevas,  onde 
haverá choro e ranger de dentes’ ". 
  
Vemos  aqui,  que  os  três  tinham  talentos  em  suas 
mãos,  mas  o  que  determinou  o  sucesso  de  um  e 
fracasso  de  outro,  foi  exatamente  o 
comportamento.  O  texto  não  fala  em  nenhum 
momento  que  seria  recompensado  esse  ou  aquele 
a  quem  o  talento  fosse  entregue,  mas  o  que 
recebeu  cinco  teve  uma  atitude  comportamental, 
o  que  recebeu  dois  outra  e  o  que  obteve  um 
talento  outro  comportamento  totalmente 
diferente dos demais. 
  
É  comum  criticarmos  o  que  “apenas  “enterrou  o 
talento  que  recebeu.  Podemos  dizer:  Nossa, 
enterrar  o  talento  foi  um  ato  de  tolice,  ou  mesmo 
dizer...  que  inteligente  o  que  multiplicou.  Apesar 
de nossos pensamentos nos levarem ao julgamento 
de  um  e  de  outro,  era  comum  nesta  época 
esconder  talentos  (nesse  período  não  havia 
bancos)  e  esconder  também  era um ato de decisão 
acertada,  até  porque,  possivelmente,  esses 
talentos  eram  barras  de  ouro  de  40  quilos  cada 
(alguns estudos apontam para isso). Onde eu quero 
chegar?  Todos  tinham  talento  e,  aqui  vamos 
imaginar  talentos como dons, que é o método mais 
fácil  de  entender,  mas cada um ágil de acordo com 
sua  crença  o  que  gerou  um  comportamento 
diferente para cada. 
  
Vamos  isolar  a  crença  e  pensar  apenas  nos 
comportamentos:  O  que  ganhou  cinco  saiu 
(imediatamente)  o  que  tinha  dois,  a  bíblia  diz  que 
ele  simplesmente  (saiu),  não  sabemos  se  muito 
tempo  depois  ou  na  mesma  hora,  já  o  terceiro 
tomou  a  decisão  de  enterrar.  O  que  difere  um  do 
outro?  Sem  dúvida  o  comportamento,  um  deles 
soube  aproveitar  melhor  o  talento  que  tinha  nas 
mãos,  o  segundo  também,  mas  o  terceiro  parece 
não  ter  feito  a  melhor  escolha. Talento não é tudo, 
principalmente,  quando  a  escolha  do 
comportamento  é  inadequada.  Isso  te  faz  lembrar 
algo? 
  
Certamente,  você  conhece  alguém,  ou  mesmo 
você  que  é  dotado  de  muitas  capacidades,  talvez 
você  seja  melhor do que muita gente por aí, mas se 
perde  por  não  adequar  talento  com 
comportamento. 
  
De onde vem o comportamento? 
  
Quando  falamos  de  comportamento  ou 
temperamentos  podemos  dizer  que  ele  vem  de 
vários  fatores  humanos.  A  educação  que 
recebemos  dos  nossos  pais,  o  convívio  social,  e  as 
crenças  que  geramos  ao  longo  da  nossa  vida 
podem  definir  a  base  do  nosso  comportamento.  O 
jeito  mais  fácil  para  explicar  essa  questão  vem  de 
um  iceberg,  mas  antes,  o  que  é  um  iceberg? 
Segundo  o  dicionário  de  significados  Iceberg é um 
grande  pedaço  de  gelo  que  se  desprende  das 
geleiras polares e vagueiam pelos oceanos árticos. 
  
Etimologicamente,  a  palavra  iceberg  é  formada 
pela  união  de  duas  outras  palavras:  o  inglês  ice, 
que  significa  "gelo";  e  do  holandês  e  alemão  berg, 
que  quer  dizer  "montanha".  Ou  seja,  iceberg 
significa "montanha de gelo". 
  
Os  icebergs  (ou  icebergues,  na  grafia  da  língua 
portuguesa),  são  compostos  de  água  doce 
solidificada  e  existem  em  quase  todos  os 
ambientes  árticos  do  planeta,  exceto  no  Polo 
Norte,  onde  o  gelo  forma  banquisas,  ou  seja, 
plataformas  de  gelo  formadas  de  água  do  mar 
congelada durante o inverno. 
  
Esses  blocos  enormes  de  gelo  podem  ter  diversas 
formas  e  tamanhos,  que  normalmente  costumam 
indicar a sua origem e idade. 
  
Apenas  10%  do  iceberg  fica  visível  na  superfície, 
sendo  que  90%  do  seu  volume  está  imerso  na 
água.  Por  este  motivo,  os  icebergs  são 
considerados  um  grande  perigo  para  a  navegação 
marítima. 
  
Por  causa  dessa  característica dos icebergs, surgiu 
a  expressão  popular:  "isto  é  apenas  a  ponta  do 
iceberg",  que  significa  que  certa  coisa  é  apenas  o 
começo  ou uma pequena parte de um problema ou 
situação muito maior e complexa. 
  
Gostaria  que  você  imaginasse  comigo  então  esse 
iceberg!  Pensa  que  ele  tem  uma  parte  bem 
profunda  que  fica  onde  não  localizamos 
visualmente  (os  90%  citados  no  parágrafo 
anterior).  Nesta  parte  mais  profunda  está  a  nossa 
formação  de  personalidade,  pois  tudo  o  que  nos 
disseram  até  os  sete  anos de idade foi acumulando 
em  nosso  subconsciente,  pois  não  tínhamos filtros 
emocionais  para  saber  o  que  seria  bom  um  ruim 
para  nossa  vida,  e  os  outros  10%  e  o resultado que 
geramos  a  partir  do  nosso  comportamento,  então 
o  que  temos  de  comportamento  ou 
temperamento,  nem  sempre  conseguimos 
dominar  sem  um  autoconhecimento  que  nos 
mostre  isso,  pois  está  na  parte  mais  profunda  de 
nós  mesmos  e,  mais  do  que  isso,  ninguém  que  se 
auto  conhece  gera  um  novo  padrão  se  não  quiser 
fazê-lo. Essa é a grande pergunta: Você quer? Você 
consegue?  Diria  que  é  possível  adequar  os  nossos 
temperamentos  de  acordo  com  as  exigências  que 
temos,  mas desde que saibamos quem nos somos e 
por que agimos assim. 
  
O que é autoconhecimento? 
  
Diria  que  aqui  está  o  grande  achado.  Saber  quem 
nós  somos,  por  que  fazemos  o  que  fazemos,  o  que 
está  por  trás  de  toda  ação  que  tomamos?  Esse 
caminho,  todos  nós  deveríamos  percorrer, 
exatamente  para  saber  de  nossa  essência.  Eu 
sempre  me  preocupei  com  os  meus  resultados, 
mas  nunca  havia  me  preocupado  como  eu  os 
construía.  Confesso  que  achava  que  estava  indo 
muito  bem,  mas  muito  bem  mesmo,  não  admitia  a 
mínima  chance  de  errar  e  também  fazia  o  mesmo 
com  as  pessoas  a  minha  volta,  seja  família, 
trabalho,  igreja  e  convívio  social.  Tinha  uma  frase 
que  eu  sempre  dizia  para  pessoas  quando  elas  me 
perguntavam  algo  assim:  E  aí  Marçal,  você  está 
pronto?  E  eu  respondia:  Na  verdade  nasci  pronto! 
E  uma  outra  quando  alguém  errava  e  dizia  assim: 
Mas  isso  é  muito  difícil  e  eu  retrucava:  Se  fosse 
fácil  isso  é  para  minha  avó  e  tantas  outras,  como: 
Os  problemas  mais  complexos  vão  sempre  para  a 
mesa  das  pessoas  mais  competentes,  e  se  você 
quer  ser  um  líder  de  sucesso  só  se estabelecerá se 
resolver  problemas  complexos  que  ninguém  é 
capaz  de  resolver.  Apesar  de  que  essa  última  frase 
continuo  crendo  nela,  de  que  os  melhores  são  os 
que  resolvem  os  problemas  que  ninguém  resolve, 
mas  o  segredo  está  em  como  eu  verbalizava  isso. 
Na  maioria  das  vezes  em  tom  de  ironia  e  até 
agressividade  e  sem  muito  aceitar  o  que  o  outro 
pensava sobre o mesmo assunto. 
  
Deixa  eu contar uma história: Eu viajei muito como 
repórter  esportivo  e  tinha  na  minha  equipe  uma 
pessoa  pacata  (na  minha  forma  de  ver,  não  na 
dele),  que  até  para  comer  tinha  rituais  de  cor  e 
apreciação  de  cada  alimento  que  colocava  no 
prato  e,  para  mim,  aquilo  era  “frescura”,  pois  tudo 
se  misturaria  no  estômago  mesmo  (ingenuidade  a 
minha,  podia  aproveitar  como  ele).  Um  dia  falei 
isso  para  essa  pessoa,  e  ela  com  muita  calma  me 
disse:  Isso  é  assim  para  você  e  para  mim  não,  e 
retrucou:  Aprenda  a  respeitar  as  pessoas e você se 
dará  bem!  Aquilo  me  doeu,  mas  hoje  lembro  com 
alegria  desse  e  de outros ensinamentos dados pelo 
hoje  grande  amigo,  Sebastião  Gonçalves  Sobrinho 
ou  Tião  como  eu  o  chamava,  sempre  falo  dele  nas 
minhas  palestras.  O  que  aconteceu  quando  ele  me 
disse  isso:  Eu  nunca  imaginei  que  aquilo  era 
importante  para  ele,  pois  do  meu  ponto  de  vista 
não era.  
  
Na  verdade,  eu  não  me  conhecia  suficientemente 
para  saber  de  onde  vinha  aquilo.  Quando  lembro 
da  minha  mãe  dizendo:  Se  quiser  comer  está  no 
fogão,  esquenta  e  cuida  da  sua  própria  comida, 
isso  não  era  nenhuma  maldade  dela,  mas  uma 
forma  de  me  ensinar  que  eu  devia  agir  como 
alguém  independente,  ao  contrário  do  meu  amigo 
que  teve  um  outro  tipo  de  criação  materna  e,  por 
favor,  nada  de  errado  com  a  minha  mãe  ou  com  a 
dele,  apenas  a  identificação  de  modelos  mentais 
que  nos  geraram  comportamentos  diferentes. 
Talvez  você  diga  assim:  então  você  quer  me  dizer 
que  vou  ter  de  ver  como  fui  criado  para  saber  por 
que  tenho  determinadas  reações?  Não 
necessariamente,  mas  vamos  cruzar  algumas 
informações  apenas  para  sua  própria  reflexão, 
antes que avancemos para o próximo capítulo. 
  
E se eu tivesse um mentor? 
  
Vivemos  num  modo  de  modismos:  são  palavras, 
técnicas,  ciências  novas  que  podem  nos  ajudar  a 
chegar  ao  próximo  nível. O coaching tem sido uma 
ferramenta  importante  neste  tempo, mas confesso 
que  a  mentoria  me  chama  muito  a  atenção  pela 
velocidade  das  respostas.  Vamos  conceituar  as 
duas coisas primeiro: 
  
Segundo  o  IBC  –  Instituto  Brasileiro  de  Coaching, 
coaching  é:  um  processo,  uma  metodologia,  um 
conjunto  de  competências  e  habilidades  que 
podem  ser  aprendidas  e  desenvolvidas  por 
absolutamente  qualquer  pessoa  para  alcançar  um 
objetivo  na  vida  pessoal  ou  profissional,  até  20 
vezes mais rápido, comprovadamente. E segundo o 
próprio  IBC  mentoring  é:  uma  espécie  de  tutoria 
onde  um  profissional  mais  velho e mais experiente 
orienta  e  compartilha  com  profissionais  mais 
jovens,  que  estão  iniciando  no  mercado  de 
trabalho  ou  numa  empresa,  experiências  e 
conhecimentos  no sentido de dar-lhes orientações 
e  conselhos  para  o  desenvolvimento  de  suas 
carreiras.  Na  verdade  a  mentoria  não  se  limita  ao 
campo  profissional,  mas  também  ao  pessoal. 
Imagine  você  sendo  mentorado  por  alguém  que 
conhece  muito  sobre  comportamento  humano  e 
se  essa  pessoa  lhe  ajudasse! Quanto ganho, quanto 
aprendizado,  quanto  conhecimento  isso  não  lhe 
traria e quantos caminhos não seriam encurtados? 
  
Então  o  que  eu  quero dizer a vocês com tudo isso? 
Se  eu  conhecesse  alguém  que  já  tivesse  passado 
pelas  mesmas  dores  que  eu  e,  fosse  meu  mentor, 
eu teria sido mais assertivo, muito mais feliz e feito 
muito  mais  amizades,  como  exatamente  faço  hoje, 
mas  não  tive,  exceto  ações  esporádicas  de 
correção  de  meus  erros,  ou seja depois que tudo já 
aconteceu.  Digo, que depois que as coisas já deram 
errado,  quem  fala  depois  pode  ser  considerado 
engenheiro  de  obra  pronta  e,  por  não  ter  dado 
certo,  obra  imperfeita.  Então  quanto  vale  um 
mentor para você?  
  
Creio  que  a  presença  nas  nossas  vidas  de  pessoas 
que  já  passaram  pelo  que  podemos  evitar  passar, 
adianta  o  processo  e  nos  desenvolve  ao  mesmo 
tempo.  O  problema  é  que  na  maioria  das  vezes  os 
mentores  nos  escolhem  e  não  nos  que  os 
escolhemos.  Felizmente,  isso  está  mudando  e 
mentores  estão  começando  a  ficar  disponíveis. 
Então  o  papel  de  um  mentor  na  minha vida valeria 
muito,  pena  que  só  descobri  isso  após  os  40  anos 
de  idade,  mas  que  bom  que  hoje  posso  mentorear 
pessoas  a  não  passarem  pelo  que  eu  passei.  Como 
disse  nas  páginas  anteriores,  por  não  me 
autoconhecer  e  saber  dos  perfis  comportamentais 
errei  muito  e  paguei  um  alto  preço  (emocional, 
financeiro  e  físico).  Minha  dica é: Conheça pessoas 
que  possam  servir  para  você  de  mentor.  Falo 
sempre:  pague  um  café,  um  almoço,  um  jantar  e 
até  sessões  de  mentoria  e,  melhor  ainda,  se  seu 
mentor  conhecer  de  comportamento  humano  isso 
vai lhe ajudar muito a encurtar caminhos. 
  
Temos  vários  comportamentos  que  vão  da 
dominância,  passando  pela  influência,  estabilidade 
e análise. 
  
Comportamento  humano  determina  muito  onde 
vamos  chegar  e  como  vamos  chegar  e,  é  isso  que 
quero  tratar  na  sequência.  Perguntas?  Quem  pode 
ser  seu  mentor?  Motivo  da  sua  escolha?  O  que  vai 
fazer para encontrá-lo? Sucesso! 
   
 OPORTUNIDADES PARA O 
PROFISSIONAL DE 
MENTORING NO BRASIL 
Fernando Oliveira 
 
O  processo  de  Mentoring  existe  a  muito  tempo, 
sendo  que  historicamente  a  figura  do  mentor  foi 
marcado  por  uma  nome  ex:  na  Grécia  antiga  era 
chamado  de  Guru,  pelos franceses era classificado 
pela  expressão  Protégé  (meu  protegido).  Já  o 
termo  Mentoring  surgiu  da  mitologia  grega  na 
obra odisseia de Homero. 
  
Mais  este  termo  se  fez  muito  mais  presente  nas 
corporações  de  forma  profissional  em  meados  do 
século  VXIII  com a revolução industrial iniciada na 
Inglaterra. 
  
Muitas  pessoas  praticam  ou  já  praticaram  o 
processo  de  Mentoring  de  forma  inconsciente  em 
suas  vidas,  considerado  como  um  Mentoring 
informal,  por  exemplo:  os  pais  exercem  um  papel 
de Mentoring informal com seus filhos, irmão mais 
velhos  também  realizam  este  processo  quando 
dão  seus  aconselhamentos  para  seu  irmão  mais 
novo. 
  
O  conceito de Mentoring parte do princípio aonde 
o  Mentor  conduz  e  apoia  seu  mentorado  rumo  ao 
seu  objetivo,  utilizando  de  sua  expertise  e 
experiência  na  área,  fazendo  assim  com  que  seu 
mentorado  ganhe  tempo  e  potencialize  seus 
resultados.  Cada  vez  mais  temos  pessoas  mais 
jovens  e  muito  preparadas  com  inúmeras 
formações,  estando  envolvidas  em  processo 
estratégico  e  na  tomada  de  decisão.  Porém  hoje 
temos  um  cenário  aonde  possuímos  instituições 
de  ensino  e  não  de  aprendizado,  ou  seja,  as 
universidades  ensinam  seus  alunos  a  exercer  uma 
função.  
  
Mas  na  maioria  de  tomada  de  decisão  ou  algum 
planejamento  estratégico  é  necessário  além  de 
habilidades  técnicas,  exige  experiência  de quem já 
vivenciou  a  mesma  situação  ou  uma  situação 
similar  em  algum  momento  de  sua carreira, e com 
esta  experiência  lhe  trouxe  um  resultado  e  um 
aprendizado,  aonde  este  aprendizado  e 
experiência  lhe  servirá  como  um  parâmetro  para 
decisões  futuras.  E  é  neste  momento  que  o 
mentor  entra  para  apoiar  seu  mentorado  neste 
processo  com  toda  a  sua  experiência  e  expertise 
em sua área de atuação. 
 
Durante  toda a nossa vida trazemos com as nossas 
experiências  algumas  crenças  e  valores  que  em 
algum  momento  nos  serviu  e  hoje  já  não  serve 
mais.  Essas  crenças  e  valores  ficam  armazenadas 
no  nosso  inconsciente,  numa  forma  de  um  ponto 
cego  aonde  nos  limita  e  nos impedindo de ir além. 
Essas  limitações  são  muito  desafiadoras  de 
identificar  sozinho,  e  por  este  motivo  gera  uma 
grande  frustração  e  decepção.  O  mundo 
corporativo  não  vai  entender  que  você  não  está 
sendo  produtivo  ou  assertivo  em  suas  decisões 
devido  essas  travas,  e  sim  iram  dizer  que  é 
incompetente,  não  tem  foco,  falta  de  dedicação 
etc. 
  
Hoje  estamos  vivendo  um  cenário  de  constante 
mudanças,  tanto  na  área  comportamental  quanto 
na  área  tecnológica,  aonde  a  velocidade  para 
tomada  de  decisão  é  extremamente  importante 
para  se  obter  o  resultado  esperado,  e  não 
podemos nos dar ao luxo de ficar na antiga técnica 
de  acerto  e  erro.  Não  temos  mais  tempo  para 
aprender  a  fundo  uma  determinada  habilidade,  e 
temos  cada  vez  mais  que  diminuir  a  margem  de 
erro  e  assim  acelerar  todo  o  processo  rumo  ao 
nosso  objetivo.  Com  todas  essas  mudanças  e  a 
velocidade  a  qual  estão  acontecendo, sai na frente 
aqueles  profissionais  os  quais  possuem  seus 
mentores  para  lhe  apoiar nesse processo, porém é 
necessário  escolher  bem  seu  mentor,  pois  para 
que  obtenha  o  resultado  esperado  a  relação 
mentor  mentorado  tem  que  ter  alguns  pontos 
indispensáveis; 
  
● Empatia;  para  funcionar  o  processo  de 
mentoring  tem  que  haver  a  empatia  entre 
mentor  e mentorado para assim estabelecer 
um elo de relacionamento; 
● Confiança;  é  extremante importante haverá 
confiança  entre  as  partes  pois  assim  o 
processo  caminha  de  forma  mais  produtiva 
e prazerosa; 
● Transparência;  é  de  grande  importância  o 
mentorado  ser  transparente  com  seu 
mentor  para  que  assim  ele  possa  ser  o mais 
assertivo  possível  dentro  do  objetivo  que 
está sendo trabalhado; 
● Comprometimento;  Mentor  e  Mentorado 
tem  que  estar  100%  comprometido  com  o 
objetivo,  além  do  comprometimento  um 
com o outro em todo o processo; 
● Estar  aberto  a  ouvir;  o  Mentorado  tem  que 
estar  aberto  para  ouvir os aconselhamentos 
de seu Mentor; 
● Atitude:  o  Mentorado  tem  que  ter  a atitude 
para  agir  e  executar  as  ações  acordadas 
com seu mentor. 
  
Esses  são  alguns  pontos  básicos  que  farão  com 
que  seu  processo  de  mentoring  seja  mais  leve  e 
produtivo.  Entre  de  cabeça  neste  processo  de 
puro  aprendizado,  e  verás  o  quão  produtivo  e 
enriquecedor  será  para  sua  vida  profissional  e 
pessoal participar deste processo. 
 
 
   
 PROPÓSITO PARA 
MENTORES DE NEGÓCIOS 
Claudio Brito 
 
Tenho  me  dedicado  a  pesquisar  o  trabalho  do 
professor  Kaplan  de  Harvard  e  do  consultor 
empresarial  Jim  Collins  sobre  um  tema  que  pode 
ajudar  os  empreendedores  a  alavancar  seus 
resultados  de  forma  significativa  e  preparar  suas 
empresas  para  durar,  mesmo  após  eles  não 
estarem  mais  em  seu  comando,  eu  estou  falando 
de Propósito Empresarial. 
 
Empresas  que  apresentam  sucesso  duradouro 
tem  valores  e  o  propósito  empresarial  principal 
fixados  enquanto  as  estratégias  e  as  práticas  de 
negócios  se  adaptam  a  um  mundo  em  mudanças. 
A  dinâmica  de  preservar  o  núcleo  enquanto 
estimula  o  progresso  é  a  razão  de  empresas como 
HP,  3M,  Johnson  &  Johnson,  Procter  &  Gamble, 
Merck,  Sony,  Motorola  e  Nordstrom  se  tornaram 
instituições  de  elite  capazes de se renovarem para 
atingirem performance de longo prazo. 
 
Funcionários  da  HP  sabem  bem  que  mudanças 
radicais  nas  práticas  da  operação,  normas 
culturais  e  estratégias  de  negócios  não  significam 
perder  o  espírito  HP  –  Os  valores  principais  da 
empresa.  J&J  questiona  constantemente  sua 
estrutura  e  redesenha  seus  processos  enquanto 
preserva  seus  ideais  incrustados  no  seu  núcleo. 
Em  1996,  a  3M  vendeu  várias  unidades  do  seu 
negócio  –  um  movimento  dramático  que 
surpreendeu  a  imprensa  voltada  para  negócios  – 
para  refocar  no  seu  estável  propósito  principal  de 
“resolver  problemas  sem  solução,  de  forma 
inovadora”​​.  Segundo  o  estudo  de  Jim  Collins  as 
empresas  com  o  propósito  claro  superaram  em 
12x os resultados da média de mercado. 
 
Empresas  grandiosas  de  verdade  entendem  a 
diferença  entre  o  que  nunca  muda  e  o  que  está 
aberto  a  mudanças,  entre  o  que  está 
sacramentado  e  o  que não está – é uma habilidade 
rara  para  gerir  continuidade  e  mudanças  –  que 
requer  disciplina  e  consciência  prática  –  e  está 
intimamente  ligada  com  a  habilidade  de 
desenvolver  visão.  ​A  visão  provê  uma  guia  sobre  o 
que  deve  ser  preservado  e  o  que  devemos  deixar 
seguir  em  frente.​   Mas  ​a  visão  se  tornou  uma  das 
palavras  mais  usadas  e  menos  entendida  no 
mundo,  evocando  diferentes  imagens  de  pessoas 
diferentes:  de  valores  mantidos  profundamente, 
objetivos  alcançados,  obrigações  societárias, 
objetivos  emocionantes,  forças  motivadoras  e 
razões  de  ser.  Nós  recomendamos  um  framework 
conceitual  para  definir  visão,  adicionar  clareza  e 
rigor  ao  vago  e  confuso  conceito  que  gira  em 
torno  do  tema e dá uma guia prática para articular 
uma  visão  coerente  a  uma  organização.  É  um 
framework  baseado  em  6  anos  de  pesquisa, 
refinamento  e  testes  do  trabalho  com  executivos 
de várias organizações do mundo todo. 
 
Uma  visão  bem  concebida  consiste  em  dois 
principais  componentes:  uma  ideologia  principal 
e  uma  visão  de  futuro​​.  ​Ideologia  principal,  o  Yin 
em  nosso  esquema,  define  o  que  defendemos  e 
porque  existimos​.  O  Yin  não  muda  e  complementa 
o  Yang,  A  visão  de  futuro.  ​A  visão  de futuro é o que 
nós  queremos  nos  tornar,  atingir,  criar  –  algo  que 
irá  requerer  uma  mudança  significativa  e 
progresso para atingir. 
 

Ideologia principal 
 
Define os aspectos duráveis da organização – ​Uma 
identidade  consistente  que  transcede  produtos 
ou  ciclos  de  mercado,  mudanças  de  tecnologia, 
modismos na gestão e líderes individuais​​. ​De fato, 
a  mais  duradoura e significante contribuição destes 
que  construíram  empresas  visionárias  foram  a 
ideologia  principal​.  Como  Bill  Hewlett  disse  sobre 
o  seu  amigo  e  parceiro de negócios David Packard 
na  ocasião  da  sua  morte,  “Quanto  mais  a  empresa 
avança,  a  coisa mais importante que ele criou foi o 
código  de  ética  conhecido  como  HP  Way.”  A 
ideologia  principal  da  HP,  que  guiou  a  companhia 
desde  a  sua  criação  50  anos  atrás,  incluindo  um 
respeito  profundo pelo indivíduo, a dedicação pela 
qualidade  e  confiabilidade,  o  compromisso  com  a 
responsabilidade  pela  comunidade  (Packard 
deixou  seu  legado  de  $4.3  bilhões  de  dólares  e 
ações  da  HP  para  uma  instituição  de  caridade),  e 
uma  visão  de  que  companhia  existe  para  fazer 
contribuições  técnicas  para  o  avanço  e  bem-estar 
da comunidade. 
 
Companhias  criadas  como  as  de  David  Packard, 
Masaru  Ibuka  da  Sony,  George  Merck  da  Merck, 
William  McKight  da  3M  e  Paul  Galvin  da  Motorola 
entenderam  que  ​é  mais  importante  saber  quem 
você  é  do  que  para  onde  você  está  indo,  para 
onde  você  está  indo  vai  mudar  com  as  mudanças 
do  mundo​​.  Líderes  morrem,  produtos  se  tornam 
obsoletos,  mercados  mudam,  novas  tecnologias 
surgem  e  modas  na  gestão  vem  e  vão,  mas  a 
ideologia  principal  em  uma  companhia  grandiosa 
permanece  como  fonte  de  orientação  e 
inspiração. 
 
A  ideologia  principal  provê  a  cola  que  unifica  a 
organização  enquanto  ela  cresce,  descentraliza, 
diversifica,  expande  globalmente  e  desenvolve 
diversidade  no  ambiente  de  trabalho.  ​Uma  visão 
efetiva precisa enquadrar a ideologia principal da 
organização,  que  se  divide  em  duas  partes:  os 
valores,  um  sistema  guia  de  princípios  e 
doutrina;  e  o  propósito  empresarial,  a  razão 
fundamental para a existência da empresa. 
 
Valores  principais,  são  princípios  essenciais  na 
doutrina  da  organização.  Um  pequeno  conjunto 
de  princípios  guia​​,  valores  principais  que  não 
requerem  juntificativas  externas;  eles  tem  valor 
intrínseco  e  importância  para  aqueles  dentro  da 
organização.  Os  valores  principais  da  Disney, 
imaginação  e  salubridade  devem  ser nutridos pelo 
seu  próprio  dim.  William  Procter  e  James  Gamble 
não  insinuaram  na  cultura  P&G  o  foco  na 
excelência  dos  produtos  meramente  como  uma 
estratégia  para  o  sucesso,  mas  quase  como  uma 
doutrina  religiosa.  E  esses  valores  foram  passados 
por  mais  de  15  décadas  pela  equipe  P&G.  Serviço 
ao  consumidor  –  mesmo  sendo  subserviente – é o 
caminho  da  vida  que  a  Nordstrom traçou nas suas 
origens  em  1901,  8  décadas  antes  dos  programas 
de serviço ao consumidor se tornarem cool. 
 
Para  Bill  Hewlett  e  David  Packard,  respeito  ao 
indivíduo  foi  o  primeiro  e  mais  importante 
profundo  valor  pessoal;  eles  não  pegaram  isso  de 
um  livro  e  nem  ouviram  de  um  guru  da  gestão.  E 
Ralph  Larsen  CEO  da  J&J  coloca  dessa  forma  “Os 
valores  principais  estão  incrustados  em  nosso 
credo  e  podem  ser  vantagem  competitiva,  mas 
não  é  por  isso  que  temos  eles.  Nós  temos  eles 
porque  eles definem porque estamos aqui e vamos 
mantê-los  mesmo  que  eles  se  tornem  uma 
desvantagem competitiva em certas situações.” 
 
Uma  empresa  grandiosa  decide  por  ela  mesma 
que  valores  manter  como  principais​​,  largamente 
independente  no  ambiente  atual,  requisitos 
competitivos  ou  modas  de  gestão.  Claramente, 
então,  não  há  universalmente  um  conjunto  certo 
de valores principais. 
 
Uma  empresa  NÃO  precisa  ter  em  seus  valores 
principais,  serviços  ao  cliente  (a  sony  não  tem)  ou 
respeito  ao  indivíduo  (Disney  não  tem)  ou 
qualidade  (walmart  não  tem)  ou  foco  no  mercado 
(HP  não  tem)  ou  trabalho  em  equipe  (Nordstrom 
não  tem).  ​Uma  empresa  precisa  ter  práticas 
operacionais  e  estratégias  de  negócios  em  torno 
dessas  qualidade  sem  perder  sua  essência​​.  Além 
disso,  uma  empresa  grandiosa  não  precisa  ser 
amável ou humanista nos seus valores principais. 
 
Empresas  tendem  a  ter  apenas  alguns  valores 
principais  (entre  3  e  5).  Apenas  alguns  valores 
podem  ser  o  principal.  Isso  é  tão  fundamental  e 
profundo  que  elas  raramente  mudam,  se  vão 
mudar algum dia. 
 
Para  identificar  os  valores  principais  da  sua 
organização,  ​seja  implacavelmente  honesto  para 
definir  quais  são  seus  valores  centrais​​.  Se  você 
definir  mais  do  que  5  ou  6  valores,  existe  a 
possibilidade  de  você  ficar  confuso  em  relação  a 
algo  que  não  vai  mudar  como  a  área  operacional, 
as  estratégias  de  negócios  ou  as  normas culturais. 
Lembre-se  que  os  valores  precisam  estar  de  pé 
frente  ao  teste  do  tempo.  ​Depois  de  fazer  uma 
lista  preliminar  dos  seus  valores  principais, 
pergunte-se  sobre  cada  um,  se  as  circunstâncias 
mudarem  e  nos  forçarem  a  rever  nossos  valores, 
nós  vamos  mantê-lo?  e  você  responder 
honestamente  sim,  então  o  valor  não  é  principal 
e você deve considerar retirá-lo. 
 
Uma  empresa  de  alta  tecnologia,  perguntou  se 
qualidade  deveria estar em seus valores principais. 
O  CEO  perguntou,  Suponha  que  em  10  anos, 
qualidade  não  faça  diferença  em  nosso  mercado. 
Suponha  que  a  única  coisa  que  importa  seja 
velocidade  e  força,  mas  não  qualidade.  Devemos 
manter  qualidade  em  nossa  lista  de  valores 
principais?  Os  membros  do  time  de  gestão 
olharam  em  volta  e  finalmente  disseram  não. 
Qualidade  permaneceu  na  estratégia  da  empresa, 
os  programas  de  melhoria  contínua  da  qualidade 
foram  mantidos  pela  empresa,  mas  não  fizeram 
mais parte da lista de valores principais. 
 
O  mesmo  grupo  de  executivos  então  se 
degladiaram  sobre  manter  a  Vanguarda  como 
valor  principal  da  empresa.  O  CEO  perguntou, 
devemos  manter  a  inovação  como  valor  principal, 
não  importando  como  o  mundo  mude  a  nossa 
volta?  Nesta  hora  o  time  de  gestores  disse  um 
retumbante  sim.  Os gestores observaram que “nós 
sempre  precisamos  ter  a  vanguarda  da  inovação. 
Isso é o que somos. Não importa o que aconteça. E 
se  o  mercado  que  estamos  não  valorizar  isso,  nós 
vamos  achar  um  que  valorize.”  a  vanguarda  da 
inovação  foi  para  a  lista  principal  de  valores  e 
ainda permanece lá. 
 
As  pessoas  que  devem  estar  envolvidas  na 
definição  de  valores  variam  em  função  do 
tamanho,  idade  e  dispersão  geográfica  da 
empresa,  mas  em  muitas  situações  nós  temos 
recomendado  o  que  chamamos  de  grupo  marcial. 
Funciona  assim:  ​Imagine  que  você foi perguntado 
sobre  recriar  os  melhores  atributos  da  sua 
empresa  em  outro  planeta  mas  você  só  tem  5  ou 
7  assentos  na  nave  que  vai  levar  seu  time  pra  lá. 
Quem  você  vai  mandar?  Mais  importante,  você 
deverá  escolher  pessoas  que  tenham  um  certo 
nível  de  entendimento  dos  seus  valores,  alto  nível 
de  credibilidade  junto  aos  seus  pares  e  muita 
competência. 
 
 Exemplos de Valores 
 
Sony 
Elevação da cultura japonesa e do status nacional 
Ser  pioneira  –  não  seguir  os  outros,  fazer  o 
impossível 
Encorajar  individualmente  a  habilidade  e  a 
criatividade 
 
Walt Disney 
Sem cinismo 
Nutrir  e  promover  “os  valores  saudáveis 
americanos” 
Criatividade, sonhos e imaginação 
Fanática atenção para consistência e detalhes 
Preservação e controle da magia disney 
 
Nordstrom 
Serviço ao consumidor acima de tudo 
Trabalho duro e produtividade individual 
Nunca estar satisfeito 
Excelência  na  reputação,  fazer  parte  de  algo 
especial 
 
Invariavelmente  as  empresas  acabam 
selecionando  representantes  com  alta 
credibilidade  que  fazem  um  super  trabalho  para 
articular  os  principais  valores  de  forma  precisa, 
pois  eles  são  exemplos  desses  valores  –  uma  fatia 
representativa do código genético da empresa. 
 
Mesmo  empresas  globais  composta  de  pessoas 
muito  diferentes  podem  identificar  um  conjunto 
compartilhado  de  valores  principais​​.  O segredo é 
trabalhar  do indivíduo para a organização. Pessoas 
envolvidas  em  articular  os  principais  valores 
precisam  responder  algumas  questões:  Quais  dos 
seus  valores  pessoais  você  traz  para  o  trabalho? 
(isto  pode  ser  fundamental  para  mantê-los 
independentemente  se  eles  são  recompensados). 
O  que  você  fala  para  as  suas  crianças  são  os 
valores  que  você  trouxe  do  trabalho  e  que  você 
tem  esperança  que  eles  tenham  quando  se 
tornarem  adultos?  ​Se  você  acordar  amanhã  com 
dinheiro  suficiente  para  não  trabalhar  mais  o 
resto  da  vida,  você  continuará  com  esses 
valores? Você vê esses valores como sendo válidos 
daqui  a  100  anos?  Você  vai  manter  esses  valores 
mesmo  que  daqui  a  alguns  anos  ele  se  torne  uma 
desvantagem  competitiva?  Se  você  for  montar 
uma  empresa  amanhã  em  outro  setor,  esses 
valores  poderiam  continuar  sendo  aplicados 
independente  do  setor?  Essas  últimas  perguntas 
são  essenciais  pois  elas  vão  fazer  uma  distinção 
crucial  entre os valores que não devem mudar e as 
práticas e estratégias que mudam o tempo todo. 
 
Como definir o propósito de uma empresa 
 
O  que  é  Propósito  principal  da  organização?  É  a 
razão  da  empresa  existir  e  faz  parte  da  ideologia 
principal  do  negócio.  Um  propósito  efetivo reflete 
a  motivação  idealista  das  pessoas  que  trabalham 
na  empresa.  Não  se  trata  de  apenas  escrever  a 
energia  da  empresa  ou  seu  cliente  alvo,  ele 
captura a alma da empresa. 

“Propósito  é  a  razão  profunda  da  empresa  existir, 

está além de apenas fazer dinheiro.” 

David Packard 

Propósito  não  deve  ser  confundido  com  meta  e 

nem  estratégias  de  negócios  (que  mudam  muitas 
vezes  em  100  anos).  Enquanto você precisa atingir 
um  objetivo  ou  completar  uma  estratégia,  você 
não  pode  cumprir  completamente  um  propósito, 
ele  é  como  se  fosse  uma  estrela  guia no horizonte 
–  sempre  perseguida  mas  nunca  atingida.  O  fato 
do  propósito  nunca  ser  totalmente  realizado 
significa  que  as  organizações  nunca  devem  parar 
de estimular mudanças e o progresso. 
“O propósito não muda ele inspira a mudança.” 

Jim Collins 

Para  identificar  seu  propósito  muitas  empresas 

caem  no  erro  de  descrever  suas  linhas  de 
produtos  ou  segmento  de  clientes.  Nós  não 
consideramos  a  frase  a  seguir  um  propósito 
efetivo  “Nós  existimos  para  cumprir  nosso 
contrato  com  o  governo  e  participar  do  mercado 
de  hipoteca,  transformando-o  em  um 
investimento  seguro.”  Pois  ele  é  meramente 
descritivo.  Algo  mais  próximo,  é  esse  da  Fannie 
Mae  “Fortalecer  o  tecido  social  para 
continuamente  democratizar  o  acesso  a  moradia” 
Para  começar  o  mercado  de  hipoteca  assim  como 
nós  conhecemos  pode  nem  existir  em  100  anos, 
mas  ​Fortalecer  o  tecido  social  para 
continuamente  democratizar  o  acesso  a  moradia 
pode  ser  um  propósito  duradouro​​,  não  importa  o 
quanto  o  mundo  mude.  Guiada  e  inspirada  nesse 
propósito  a  Fannie  Mae  lançou  em  1990 uma série 
de  iniciativas,  incluindo  um  programa  para 
desenvolver  um  novo  sistema  para  reduzir  os 
custos  de  uma  hipoteca  em  40%  em  5  anos; 
programas  para  eliminar  a  discriminação  no 
processo  de  empréstimo  (queimando  5  bilhões  de 
dólares  em  experimentos);  Além  de  um  audaciosa 
meta  de  prover,  até  o  ano  2000  1  trilhão  de 
dólares  para  10  milhões  de  famílias  que  são 
tradicionalmente  impedidas  de  ter  uma  casa  – 
minorias, imigrantes e grupos de baixa renda. 
 
Propósitos para a existência das organizações 
 
De  forma  similar  a  3M  define  seu  propósito  não 
em  termos  de adesivos ou abrasivos mas como um 
desafio  constante  de  resolver  problemas  não 
resolvidos  de  forma inovadora – um propósito que 
sempre leva a 3M a novos campos. 
 
O  propósito  da  Mckinsey  & Company’s não é fazer 
consultoria  de  gestão  mas  ajudar  corporações  e 
governos  a  serem  melhor  sucedidos:  em 100 anos, 
isto  pode  envolver  outros métodos de consultoria. 
A  HP  não  existe  para  fazer  eletrônicos,  testar  e 
mensurar  equipamentos  mas  para  fazer 
contribuições  técnicas  que  possam  melhorar  a 
vida  das  pessoas  –  um  propósito  que  leva  a 
empresa  para  campos  fora  de  suas  origens  com 
instrumentos eletrônicos. 
 
Imagine  se  Walt  Disney  tivesse  concebido  o 
propósito  da  sua  empresa  para  fazer  desenhos, 
em  contraste  a  fazer  as  pessoas  felizes​​;  Nós 
provavelmente  não  teríamos  Mickey  Mouse, 
Disney, Epcot e outros. 
 
Um  método  poderoso  para  definir  seu  propósito 
são  os  5  porquês​​.  Inicie  com  uma  declaração 
descritiva  “nós  fazemos  X  produtos  ou  nós 
entregamos  X  Serviços,  e  se  pergunte  porque  isso 
é  importante?  5  vezes.  Depois  de  alguns  porquês, 
você irá encontrar o propósito fundamental da sua 
organização. 
 
Nós  usamos  esse  método  para  aprofundar  e 
enriquecer  a  discussão  quando  trabalhamos  com 
uma  empresa  de  pesquisa  de  mercado.  Os 
executivos  se  encontraram  por  algumas  horas  e 
geraram  a  seguinte  descrição  de  propósito  desta 
organização:  Para  prover  a  melhor  pesquisa  de 
mercado  com  os  dados  disponíveis.  E  aí  nós 
perguntamos,  porque  isso  é  importante?  Após 
algumas  discussões  os  executivos  trouxeram  algo 
mais  profundo,  pois  assim  os  nossos  clientes  vão 
entender  melhor  seus  mercados  do  que  eles 
poderiam  de  outra  forma,  mais  alguma discussões 
rápidas  e  os  executivos chegaram a conclusão que 
não  era  apenas ajudar os clientes entender melhor 
o  mercado  deles  mas  também  contribuir  para  o 
sucesso  deles.  Essa  introspecção  gerou o seguinte 
propósito:  Contribuir  para  o  sucesso  dos  nossos 
clientes  ajudando-os  a  entender  seus  mercados. 
Com  ele  em  mente  a  empresa  não  lança  mais 
produtos  pensando  se  ele  vai  vender,  mas  se  ele 
irá contribuir para o sucesso dos clientes. 
 
Os 5 porquês podem ajudar empresas em qualquer 
indústria  ele  trabalha  em  uma  via  mais 
significativa.  Uma  empresa  de  cascalho  e  asfalto 
pode  dizer,  Nós  fazemos  produtos  de  cascalho  e 
asfalto.  Depois  de  alguns  porquês  podemos 
concluir  que  cascalho  e  asfalto  são  importantes 
por  conta  da  qualidade  da  infra-estrutura  tendo 
um  papel  vital  para  a  segurança  e  experiência  das 
pessoas; Porque dirigir em uma via sem pavimento 
pode  ser  irritante  e  perigoso;  porque  os  747  não 
pode  pousar  em  segurança  em  uma  pista  feita  de 
forma  precária  e  com  materiais  de  baixa 
qualidade,  porque  construir  com  materiais 
inapropriados  pode  desmoronar  em  terremotos. 
Com  alguma  introspecção  o  seguinte  propósito 
pode  emergir:  Para  melhorar  a  vida  das  pessoas 
melhorando  a  qualidade  de  estruturas  feitas  pelo 
homem.  Com  um  senso  de  propósito  muito 
próximo  disso  a  Granite  Rock  Company  ganhou  o 
prêmio  nacional de qualidade Malcolm Baldridge – 
um  feito  não  muito  fácil  para  uma  pequena 
empresa  de  asfalto,  que  se  tornou  uma  das  mais 
progressivas  e  excitante  empresa  que 
encontramos analisando várias indústrias. 
 
Observe  que  nada  do  propósito  principal  caiu  na 
categoria  “maximizar  a  rentabilidade  dos 
acionistas.”  A  primeira  parte  do  propósito 
principal é guiar e inspirar. 
 
Maximizar  a  rentabilidade  dos  acionistas  não 
inspira  pessoas  de  todos  os  níveis  da organização, 
e  não  provê  um  precioso  guia.  Maximizar  a 
rentabilidade  dos  acionistas  é  um  propósito  de 
prateleira  padrão  para  as  organizações  que  ainda 
não  identificaram  seu  propósito.  É  facilmente 
substituível! 
 
Quando  pessoas  em  grandes  organizações  falam 
seus  resultados,  eles  falam  muito  pouco  em 
ganhos  por  ação.  Pessoas  da  Motorola  falam  da 
impressionante  melhora  de  qualidade  e  o  efeito 
que  os  produtos  criam  no  mundo.  Pessoas  da  HP 
falam  sobre  as  contribuições  técnicas  que fizeram 
no  mercado.  Pessoas  da  Nordstrom  falam  do  seu 
incomparável  serviço  de  atendimento  ao  cliente  e 
sobre  a  performance  inatingível  das  estrelas  de 
venda.  ​Quando  um  engenheiro  da  Boeing  fala 
sobre  o  lançamento  de  uma  aeronave 
revolucionária  ele não fala que botou seu coração 
e  sua  alma  no  projeto  porque  isso  adicionou  37 
centavos em ganhos por ação. 
 
Uma  forma  de  garantir  um  propósito  que  vá  além 
do  de  maximizar  o  retorno  do  investidor  é  o  jogo 
do  “Ramdom  Corporate  Serial  Killer”.  Funciona 
assim:  Suponha  que  você  poderia  vender  a 
empresa  para  alguém  por  um  preço  que  todos 
dentro  e  fora  da  empresa  acham  justo  e  que  o 
comprador  poderia  garantir  que  todos  iriam 
manter  seus  empregos  com  salários  equiparados 
mas  sem  garantia  de  que  fosse  na  mesma 
indústria.  Finalmente,  suponha  que  o  comprador 
tenha  planos  de  matar  a  empresa  depois  da 
compra  –  os  produtos  e  serviços  poderiam  ser 
descontinuados,  as  operações  poderiam  ser 
fechadas,  a  marca  poderia  ser  colocada  de  lado 
para  sempre.  A  empresa  poderia  deixar  de  existir 
completamente.  Você  aceitaria  a  oferta?  Porque? 
Porque  não?  Porque  é  importante  que  a  empresa 
continue  a  existir?  É  um  exercício  poderoso  para 
executivos  focados  nas  finanças  refletirem  nas 
razões profundas para a empresa existir. 
 
Outra  abordagem  é  perguntar  ao  grupo  de  marte 
se  eles  acordassem  amanhã,  com  dinheiro 
suficiente  na  conta  para  se  aposentar,  você 
continuaria  trabalhando  aqui?​​Que  senso 
profundo  de  propósito  faria  você  continuar 
motivado  para  dedicar  sua  preciosa  energia 
criativa aos esforços da empresa? 

“As  empresas  mais  do  que  nunca  precisam  ter um 

entendimento  claro  do  seu  propósito,  para  tornar 
o  trabalho  mais  significativo,  atrativo,  motivante e 
reter pessoas excepcionais." ​Jim Collins 

Descobrindo a ideologia principal 

“Você  não  cria  ou  define  a  ideologia  principal. 
Você  descobre  a  ideologia  principal.  Você  não 
deduz  isso  olhando para o ambiente externo. Você 
entende isso olhando para dentro.” 
 
Ideologia  precisa  ser  autêntica.  Você  não  pode 
fingir  isso.  Descobrir  a  ideologia  não  é  um 
exercício  intelectual.  Não  pergunte,  quais  valores 
principais  nós  deveríamos  ter?  Pergunte  em  vez 
disso,  quais  valores  principais  nós  somos 
verdadeiramente  apaixonados?  Você  não  pode 
confundir  valores  que  você  pensa  que  a  empresa 
deveria  ter  –  mas  não  tem  –  Com  um  autêntico 
valor principal. 
 
Deixe  claro que a ideologia principal é para guiar e 
inspirar,  não  para  diferenciar.  Duas  empresas 
podem  ter  os  mesmos  valores  e  propósito.  Muitas 
empresas  podem  ter  o  propósito  de  fazer 
contribuições  técnicas,  mas  poucas  vivem isso tão 
apaixonadamente  quando  a  HP.  Muitas  empresas 
podem  ter  o  propósito  de  preservar  e  melhorar  a 
vida  humana,  mas  poucas  vivem  isso  tão 
profundamente  quanto  a  Merck.  Muitas  empresas 
podem  ter  como  valor  um  serviço  ao  cliente 
heróico,  mas  poucas  criam  uma  cultura  intensa 
em  torno  desse  valor  como  a  Nordstrom.  Muitas 
empresas  podem  ter  como  valor  a  inovação,  mas 
poucas  criam  um  um  poderoso  mecanismo  de 
alinhamento  que  estimula  a  inovação  que  vemos 
na 3M. 

“A  autenticidade,  a  disciplina,  e  a  consistência 

com que a ideologia é vivida e não o conteúdo dela 
é  que  diferencia  empresas  visionárias  do  resto  do 
pacote.” ​Jim Collins 

A  ideologia  principal  precisa  ser  significativa  e 

inspiradora  apenas  para  pessoas  dentro  da 
organização;  Ela  não  precisa  ser  excitante  para 
quem  está  fora.  Porque  não?  Porque  são  as 
pessoas  de  dentro  da  organização  que  precisam 
estar  comprometidas  com  a  ideologia 
organizacional  no  longo  prazo.  A  ideologia 
principal  pode  inclusive  determinar  quem  está 
dentro  e  quem  está  fora.  ​Uma  clara  e  bem 
articulada  ideologia  atrai para a empresa pessoas 
com  valores  pessoais  compatíveis  com os valores 
da  empresa;  Ele  irá  repelir  as  pessoas  que  não 
tem  valores  pessoais  incompatíveis.  Você  não 
pode  impor  novos  valores  ou  propósito  nas 
pessoas. Tampouco não se pode comprar valores e 
propósito.  
Executivos  sempre  perguntam,  como  podemos 
conseguir  pessoas  para  compartilhar  nossos 
valores  principais?  Você  não  consegue.  Não  pode. 
Enfim,  contrate  pessoas  que  estejam 
pré-dispostas  a  compartilhar  seus  valores  e 
propósitos  principais;  atrai  e  retenha  essas 
pessoas;  e  deixe aqueles que não compartilham do 
seu  valor  seguirem  outro  caminho;  é  verdade  que 
o  processo  de  articular  uma  ideologia  principal 
pode  fazer  algumas  pessoas  irem  embora,  quando 
elas  realizarem  que  não  são  pessoalmente 
compatíveis  com  o  núcleo da empresa. Bem-vindo 
ao  resultado.  É  certamente  desejável  reter  na 
ideologia  principal  a  diversidade  de  pessoas  e 
pontos de vista. 
 
Pessoas  que  compartilham  os  mesmos  valores  e 
propósito  não necessariamente pensam da mesma 
forma. 
 
Não  confunda  ideologia  principal  com  uma 
declaração  da  ideologia  principal.  ​Uma  empresa 
pode  ter  uma  ideologia  principal  forte  sem  uma 
declaração  de  ideologia.  Por  exemplo  a  Nike,  não 
tem,  mas  tem  um  propósito  principal  que  penetra 
em  toda  a  empresa:  Experimentar  a  emoção  de 
competir,  vencer  e  esmagar  os  concorrentes.  A 
nike  tem  um  campus  que  mais  parece  um 
santuário  do  espírito  de  competição  do  que  um 
complexo corporativo. 
 
Fotos  gigantes  dos  Heróis  Nike  cobrem  as 
paredes,  Placas  de  bronze  dos  atletas  Nike  fazem 
parte  da  calçada  da  fama  Nike,  além  de  estátuas  e 
outras  peças  que  lembram  constantemente  esse 
espírito  de  competição.  Pessoas  da  Nike  que  não 
se  sentem  estimuladas  por  esse  espírito 
competitivo  não  ficam  na  empresa,  até  o  nome da 
empresa  reflete  isso,  pois  Nike  é  o  Deus  grego  da 
vitória.  Assim,  embora  a  Nike  não  tenha 
formalmente  articulado  esse  propósito,  ele  é 
claramente muito forte. 
 
Nos  arquivos  da  HP encontramos diversas versões 
do  HP  Way,  todas  com  o  mesmo  princípio  mas 
com  palavras  diferentes  dependendo  da  era  e  das 
circunstâncias.  Do  mesmo  modo,  ​a  ideologia 
principal  da  Sony  foi  apresentada  de  várias 
formas  ao  longo  da  história  da  empresa​.​   Na  sua 
fundação  Masaru  Ibuka  descreveu  2  elementos 
chave  da  ideologia  da  empresa:  “Nós  somos 
receptivos  a  dificuldades  técnicas  e  foco  em 
produtos  altamente  sofisticados  com  grande 
aplicação  para  a  sociedade  independente  da 
quantidade  envolvida;  Nós  devemos  colocar 
nossos  esforços  e  habilidades,  performance  e 
características  pessoais  para  que  cada  indivíduo 
possa  mostrar  sua  habilidades  e  skills.”  4  décadas 
depois,  este  mesmo  conceito  aparece  na 
declaração  da  ideologia  principal  chamada  de 
Espírito  pioneiro  Sony  “Sony  é  pioneira  e  nunca 
tenta  seguir  os  outros.  Através  da  evolução,  Sony 
quer  servir  o  mundo  todo.  Isto  deve  ser  sempre 
uma  busca  pelo  desconhecido…  Sony  tem  o 
princípio  de  respeitar  e  encorajar  uma 
habilidade…  E  sempre  tenta  trazer  o  melhor  em 
pessoa.  Esta  é  a  força  vital  da  Sony.”  Mesmos 
valores em diferentes valores. 
Você  deveria  portanto  focar  em  pegar  o conteúdo 
certo  –  capturar  a  essência  dos  valores  e 
propósito  principal.  o  ponto  não  é  criar  a 
declaração  perfeita,  mas  ganhar  um  profundo 
conhecimento  dos  principais  valores  e  propósitos 
da  sua  organização,  o  que  pode  ser expressado de 
várias formas. 
 
De  fato,  nós  sugerimos  frequentemente  que 
quando  o  principal  é  encontrado,  os  gerentes 
devem  escrever  sua  própria  declaração  de  valores 
e  propósitos principais para distribuir com os seus 
grupos. 
 
Finalmente,  não  confunda  a  ideologia  principal 
com  o  conceito  de  competência  principal. 
competência  principal  é  um  conceito  estratégico 
que  define  a  capacidade  da  sua  organização  –  o 
que  você  é  particularmente  bom  –  enquanto  ​a 
ideologia  principal  captura  porque  você  está  de 
pé  e  porque  você  existe​​.  Competência  principal 
deveriam  estar alinhadas com a ideologia principal 
da  empresa e frequentemente está enraizado nela; 
mas elas não são as mesmas coisas. Por exemplo, a 
Sony  tem  uma  competência  principal  de 
miniaturização  –  uma  força  que  pode  ser  aplicada 
estrategicamente  em  vários  produtos  e mercados. 
Mas  eles  não  tem  uma  ideologia  principal  de 
miniaturização  fazendo  parte  da  sua  estratégia  de 
100  anos,  mas  para  continuar  uma  grande 
empresa,  eles  vão  precisar  manter  os  mesmos 
valores  principais  descritos  no  Espírito  Pioneiro 
da  Sony  e  as  mesmas  razões  fundamentais  para 
ser  –  nomeadamente,  para  avançar  a  tecnologia 
em  benefício  do  público  em  geral.  Em  uma 
empresa  visionária  como  a  Sony  as  competências 
mudam com o tempo, mas a ideologia não. 
 
Quando  a  sua  ideologia  estiver  clara  você  tem 
liberdade  para  mudar  tudo  que  não  faça  parte 
dela.  E  mesmo  que  alguém  diga  que  algo faz parte 
da  cultura  ou  sempre  fizemos  assim,  ou  qualquer 
outra  desculpa,  mencione  essa  regra  simples:  Isto 
não  é  a  nossa  ideologia  principal,  então  está 
pronto  para  mudar!  Ou  uma  versão  mais  forte,  se 
não  é  a  ideologia  principal,  mude!  ​Articular  a  sua 
ideologia  principal  é  apenas  o  começo,  você  vai 
precisar  determinar  que  tipo  de  progresso  você 
quer estimular. 
 

Imaginar o futuro 
 
O  segundo  componente  primário  do  framework 
da  visão  é  imaginar  o  futuro,  em  duas  partes, uma 
meta  audaciosa  de  10  a  30  anos  com  uma 
descrição  clara  do  que  acontecerá  quando  a  meta 
for  batida.  Nós  reconhecemos  que  a  frase 
imaginar  o  futuro  é  paradoxal.  Mas  se  por  um 
lado,  isso  transmite  algo  concreto  –  algo  visível, 
vivido  e  real.  Por  outro  lado,  envolve  um  tempo 
não realizado – com sonhos, desejos e aspirações. 
 
Visão  Nível  OGCA – Objetivo, Grande, Cabeludo e 
Audacioso 
Nós  encontramos  em  nossa  pesquisa  empresas 
com  missões  forte  ou  como  nós  preferimos 
chamar  Objetivo,  Grande,  cabeludo  e  audacioso, 
como  uma  poderosa  forma  de  estimular  o 
progresso.  ​Todas  as  empresas  tem objetivos. Mas 
existe  uma  diferença  entre  ter  um  objetivo  e 
estar  comprometido  com  um  grande  e 
apaixonante  desafio  –  Como  escalar  o  Everest.  O 
verdadeiro  OGCA  é  claro  e  atraente,  serve  para 
unificar  o  ponto  de  foco  e  de  esforço,  e  age  como 
catalisador  do  espírito  do  time.  Existe  uma  clara 
linha  de  chegada,  então  a  organização  pode  saber 
quando  atingiu  seu  objetivo;  as  pessoas gostam de 
saber  a  linha  de  chegada.  O  OGCA  engaja  as 
pessoas  –  Elas  tentam  alcançar  e  agarram  ele.  Ele 
é  tangível,  energizante  e  altamente  focado;  As 
pessoas  veem  um  caminho;  ele  precisa  de  pouca 
ou nenhuma explicação. 
 
Por  exemplo,  ​a  missão  da  lua  de  1960  da  NASA 
não  precisou  de  um  comitê  gastando  horas  em 
como  transformar  o  objetivo  em  algo  inteligível, 
o  objetivo  era  tão  fácil  de  compreender  –  que 
poderia  ser  dito  de  100  diferentes  maneiras  que 
continuaria  fácil  de entender​​. Muitas declarações 
corporativas  vistas  por  ai,  não  tem  a  força 
mobilizadora do OGCA. 
 
Um  OGCA  não  deve  ser  fácil  de  ser  batido  –  mas 
tem  entre  50%  e  70%  de  probabilidade  de 
sucesso  –  mas  a  organização  precisa  acreditar 
que  pode  alcançá-lo​​.  Mesmo  que  seja  preciso  um 
esforço extraordinário e talvez um pouco de sorte. 
Nós  temos  ajudado  empresas  a  definirem  seus 
OGCA  em  quatro  categorias:  Objetivos  OGCA, 
inimigos  comuns  OGCA,  Modelo  completo  OGCA 
e transformação interna OGCA. 
 
Descrição viva 
 
Em  adição  a  visão  OGCA,  uma  imagem  de  futuro 
precisa  do  que  chamamos  de Descrição viva – que 
é  vibrante,  engajadora  e  uma  descrição  específica 
sobre  o  que  acontecerá  ao  atingir  o  OGCA,  pense 
em  traduzir  essa  visão  de  palavras  para  imagens, 
de  forma  que  as  pessoas possam carregar em suas 
mãos,  algo  essencial  para  tornar  o  OGCA  tangível 
na mente das pessoas. 
 
Por  exemplo,  Henry  Ford  deu  vida  ao  objetivo  de 
democratizar  o  automóvel  da  seguinte  forma  “Eu 
vou  criar  um  carro  motorizado  para  a  grande 
multidão…  ele  será  tão  acessível  que  um  homem 
com  bom  salário  estará  apto  a  passar  com  a  sua 
família  horas  abençoadas  de  prazer  em  grande 
espaços  criados  por  Deus…  Quando  estiver 
pronto,  todos  poderão  ter  um,  os  cavalos  vão 
desaparecer  de  nossas  estradas…  e  teremos  um 
grande  número  de  empregados  recebendo  um 
bom salário.” 
 
Paixão,  emoção  e  convicção  são  essenciais  na 
descrição  vivida.  Alguns  gestores  ficam 
desconfortáveis  na  hora  de  divulgar  seus 
sentimentos, mas é o que motiva os outros. 
 
Alguns  pontos  chave.  Não  confunda  a  ideologia 
principal  com  a  visão  de  futuro  e nem o propósito 
principal com o OGCA. 
 
O  propósito  principal  é  a  razão  pela  qual  a 
organização existe. 
 
O OGCA é o objetivo principal articulado. 
 
O  propósito  principal  não  será completado nunca, 
o OGCA é alcançável entre 10 e 30 anos. 
 
Pense  no  propósito  principal  como  a  estrela  no 
horizonte  a  ser  seguida  sempre  e  no  OGCA  como 
a  montanha  a  ser  escalada.  Quando  você  atingir  o 
topo  da  montanha  poderá  seguir  para  outras 
montanhas. 
 
Identificar  a  ideologia  principal  é  um  processo  de 
descoberta,  mas  a  visão  de  futuro  é  um  processo 
criativo.  Muitos  executivos  avançam  mais 
definindo  primeiro  a  descrição  vívida  e  voltando 
depois  ao  OGCA.  Este  approach  envolve  iniciar 
com  questões  como,  nós  estamos  sentados  aqui 
em  20  anos,  o  que  você  gostaria  de  ver?  Como 
essa  empresa  deveria  parecer?  Como  deveria  ser 
os  funcionários? O que ela deveria ter atingido? Se 
alguém  escrever um artigo sobre essa empresa em 
20 anos, o que ele escreveria? 
 
Para  criar  a  visão  de  futuro  é  preciso  um  certo 
nível  de  confiança  cega  e  comprometimento. 
Quando  bem  escrita  essa  visão continua inspirado 
mesmo depois da saída dos líderes que a criaram. 
 
Tenha  em  mente  que  o  OGCA  não  é  apenas  um 
objetivo  e  sim  um  Objetivo,  Grande,  Cabeludo  e 
Audacioso. 
 
Mas  e  sobre  falhar  na  realização  de  uma  visão  de 
futuro?  Em  nossa  pesquisa,  encontramos  que  as 
empresas  visionárias  mostram  uma  admirável 
habilidade  para  atingir  seus  objetivos  mais 
audaciosos.  A  Ford  democratizou  os  automóveis; 
Citicorp  se  tornou  o  banco  mais  acessível  do 
mundo  e  a  Boeing  se  tornou  a  maior  empresa  de 
aviões  do  mundo.  Em  contrapartida  isso  não 
acontece  com  o  OGCA  pois  as  empresas 
frequentemente  falham  em  alcançá-lo.  O  segredo 
não  está  em  traçar  objetivos  fáceis:  As  empresas 
visionárias  tendem  a  ter  mais  ambição  audaciosa. 
E  também  não  é  preciso  ter  um  líder  carismático 
ou  visionário.  As empresas visionárias atingem seu 
OGCA  sem  um  líder  grandioso  no  leme.  A 
diferença  também  não  está  na  estratégia:  As 
empresas  visionárias  frequentemente  realizem 
seus  objetivos  mais  por  um  processo  orgânico  de 
vamos  tentar  várias  coisas  e  manter  as  que 
funcionam  do  que  usando  planos  estratégicos 
perfeitos. 
 
Finalmente,  é  importante  tomar  cuidado  com  a 
síndrome  do  chegamos  em  relação  a  visão  de 
futuro  –  uma  espécie  de  letargia  enfrentada  pelas 
empresas  ao  atingir  o  OGCA  e  não  definir  outro 
OGCA. A NASA enfrentou essa síndrome ao pousar 
na  lua.  A Ford também ao popularizar o automóvel 
e  a  Apple  ao  criar  o  computador  para pessoas não 
técnicas.  Essa  síndrome  também  é  apresentada 
por Startups após o IPO. 
 
Uma  visão  simplesmente  cria  o  contexto  para que 
tudo aconteça. ​Construir uma empresa visionária 
requer  1%  de  visão  e  99%  de  alinhamento. 
Quando  você  tem  um  alinhamento  soberbo  um 
visitante  pode  cair  no  seu  espaço  e  inferir  sua 
visão  das  operações  e  atividades  da  empresa  sem 
nunca  ter  lido  um  paper  ou  participado  de  uma 
reunião. 
 
Criar  alinhamento  é  o  seu  trabalho  mais 
importante.  Mas  o  primeiro  passo  será  sempre 
refazer  a  sua  visão  ou  missão  em  um  contexto 
efetivo  para  criar  uma  empresa  visionária.  Se 
você  fizer  isso  bem,  não  precisará  pensar  nisso 
pela próxima década. 
 
Ideologia da Sony – 1950 
Propósito empresarial 
Experienciar  a  alegria  pura  da  inovação  e 
aplicação  da  tecnologia  para  o  benefício  e  prazer 
do público. 
Valores 
Elevação da cultura japonesa e status nacional 
Ser  Pioneira  –  Não  seguir  os  outros;  Fazer  o 
impossível 
Encorajar habilidades individuais e criatividade 
Objetivo Grande Cabeludo e Audacioso 
Tornar-se  a  empresa  mais  conhecida  por  mudar a 
visão  mundial  de  baixa  qualidade  dos  produtos 
japoneses. 
 
Descrição vivida 
 
Vamos  criar  produtos  que  vão  invadir  o  mundo… 
Seremos  a  primeira  empresa  japonesa  a  ir  ao 
mercado  americano  e  distribuir  diretamente… 
Vamos  ter  sucesso  com  inovações  que  os  EUA 
falharam  –  como  o  transistor  de  rádio…  50  anos  a 
partir  de  hoje,  nossa  marca  será  a melhor avaliada 
no  mundo…  E  significará  inovação  e  qualidade 
mais  que  qualquer  outro  concorrente  no mundo… 
“Feito  no  japão”  irá  significar  algo  excelente  e  não 
de má qualidade. 
 CULTURA, VALORES E 
HUMANIDADE NA 
MENTORIA DE NEGÓCIOS E 
DE STARTUPS 
Carlos Eduardo de Araújo Nogueira 
Paulo Ricardo Oliveira da Costa Salgueiro  
Elise Almeida Nogueira 
 
Cada  dia que passa o tema “mentoria” se consolida 
como  relevante  para  a maturidade do ecossistema 
nacional  de  empreendedorismo,  inovação  e 
investimento. 
 
A  crescente  auto  atribuição  da  expressão 
“mentor(a)”  nos  perfis  profissionais  no  Linkedin 
revela  a  importância  que  essa  atividade  vem 
assumindo  em  toda  a cadeia produtiva. Antevendo 
essa  proeminência,  um  grupo  de  agentes  do 
ecossistema  no  Rio  de  Janeiro  se  juntou  para 
discutir  o  futuro  da  Mentoria  e  a  sua  solidificação 
no  ecossistema  nacional  e,  em  julho  de  2016, 
lançou  as  bases  da  Associação  Brasileira  dos 
Mentores  de  Negócios  –  ABMEN,  tendo  à  frente 
da  iniciativa  os  executivos  de  uma  aceleradora 
(OutsourceBrazil  –  OBr)  e  de  uma  incubadora 
(INNASA  RIO),  com  o  apoio  de  algumas 
instituições atuantes no ecossistema local. 
 
A  ABMEN  é uma entidade sem finalidade lucrativa, 
porém  com  um  modelo  de  negócio  inovador  no 
associativismo.  Começou  a  operar  oficialmente 
em  novembro/16  e  foi  construída  sobre  quatro 
pilares:  Competência,  Transparência, 
Conhecimento  e  Mérito.  ​Competência  ​de 
profissionais  já  experimentados,  maduros 
intelectualmente,  resilientes,  criativos  e 
colaborativos.  ​Transparência  ​nas  relações,  nas 
intenções,  nas  parcerias  de  benefícios  mútuos  e 
nos  propósitos.  ​Conhecimento  ​para  levar  ao 
estado-da-arte  a  Mentoria,  evoluí-la,  evoluir  os 
associados  e  os  ecossistemas.  ​Mérito  ​no 
reconhecimento  de  que  são  as  pessoas  que  fazem 
com  que  outras  pessoas alcancem seus objetivos e 
que  por  isso  elas  merecem  ser  recompensadas. 
Tem  como  Missão  “​desenvolver  e  fortalecer  a 
Mentoria  de  Negócios,  tornando-a  uma  atividade 
profissional  reconhecida,  desejada  e  construída  a 
partir  da  convergência  de  interesses  entre  os  que 
desejam  mentorar  e  os  que  procuram  por  mentores 
preparados,  contribuindo  para  a  melhoria  da 
qualidade  geral  do  ecossistema  de  negócios,  a 
evolução  das  empresas  e  melhores  empreendedores 
e  empresários  para  transformar  o  mundo  por  meio 
dos negócios”​ . 
 
A  busca  pela  realização  de  sua  Missão,  com  base 
em  seus  Valores,  tem  levado  a  diretoria  executiva 
e  alguns  de  seus  associados  a  estudar  outros 
ecossistemas  mais  maduros,  para  entender  o 
papel  dos  mentores  neles.  Não  foi  surpresa  ver  a 
importância  que  assume  o  Mentor  nos 
ecossistemas  norte-americano,  inglês  e 
israelense.  Até  em  Portugal  o  mentor  é  relevante. 
O  que  nos  surpreendeu  nesses  estudos  informais 
foi  o  uso  da  expressão.  Em  todos  esses  países  a 
palavra  “Mentor”  sofre  variações  quanto  ao  seu 
emprego.  Além  do  Mentor  ‘de  Startups’  e  de 
‘Negócios’  há  também  o  de  Carreiras  (dentro  das 
universidades).  Mas  em  nenhum  desses  países 
coachs  se  dizem  mentores,  nem  consultores  se 
dizem  mentores  e  nem  conselheiros  se  dizem 
mentores.  Essa  confusão  acontece  no  Brasil e isso 
acaba  dificultando  o  entendimento  dos  reais 
beneficiários  da  mentoria.  Já  antevendo  essa 
confusão,  o  grupo  fundador  da  ABMEN  decidiu 
agregar  o  atributo  “de  Negócios”  e  definir  um 
posicionamento  para  sua  atuação,  situando  suas 
atividades  tanto  no ecossistema empreendedor de 
base quanto no mundo dos negócios em geral. 
 
Entretanto,  essa  medida  atraiu  para  a  ABMEN 
muitas  críticas  e  dissensões,  o  que  reforçou  a 
necessidade  de  estabelecer  um  marco  conceitual 
para  a  atividade  no  Brasil  e  facilitar  o 
entendimento  e  o  potencial  de  contribuição  dos 
Mentores  para  os  empreendedores  e  todos  os 
atores  envolvidos  com  o  movimento 
empreendedor nacional. 
 
A  ABMEN,  em  sua  fundação,  buscou  referenciais 
nos  ecossistemas  mais  maduros  para  não 
“reinventar  a  roda”.  Para  entender  a  dimensão  de 
contribuição  de  um  verdadeiro  mentor  buscou-se 
identificar  precursores  e  parece  que  a  primeira 
pessoa  a  estabelecer  algum  referencial  para 
delinear  o  perfil  e  o  comportamento  de  um 
Mentor,  no  mundo  das  startups,  foi  o 
norte-americano  David  Cohen  e  seus  sócios  na 
aceleradora  Techstars.  Seu  Manifesto  do 
Mentor[4]traz uma lista de recomendações:  
 
1.​ ​“Seja Socrático
2.​ ​Não espere nada em troca
3.​ ​Seja autêntico / pratique o que você prega
4.​ ​Seja direto
5.​ ​Ouça mais e fale menos
6. ​A melhor mentoria é aquela que, eventualmente, se torna
uma via de mão-dupla
7.​ ​Seja responsivo
8.​ ​Adote ao menos uma startup nova todo ano
9.​ ​Separe claramente opinião de fato
10.​ ​Mantenha as informações confidenciais
11.​ ​Posicione-se claramente como mentor ou não
12.​ ​Saiba exatamente o que você não sabe
13.​ ​Guie, mas não controle
14. ​Aceite e se comunique com os outros mentores que
estiverem envolvidos no processo
15.​ ​Seja otimista
16.​ ​Forneça dicas práticas e específicas. Não seja vago

17.​ ​Seja desafiador e arrojado, mas nunca destrutivo

18.​ ​Tenha empatia”

Esses  18  pontos  desafiam  a  forma  com  que  se  faz 

mentoria  no  Brasil  e,  principalmente,  sua 
aplicabilidade  em  nossa  cultura.  E  isso  é  um 
aspecto  importante  para  entender  os rumos que a 
mentoria  está  tomando  no  Brasil.  Primeiro  o  fator 
cultural.  Entre  os  Estados  Unidos  e  o  Brasil  há 
diferenças  marcantes,  que  vão da religião ao papel 
do  Estado.  O  mentor  no  ecossistema 
norte-americano  atua  com  base  na  sua  cultura  de 
negócios  e  no  potencial  da  sua  economia.  Assim 
também  gostaria  o  Brasil  de  ser,  mas  será  que  a 
sua cultura social e de negócios são similares? 
 
Recentemente,  numa  postagem  em  uma  rede 
social  (17/jul/18),  no  grupo  de  Whatsapp 
“Ecossistemas  e  Habitats  Inovadores”,  Robert 
Janssen,  um  dos  fundadores  da  aceleradora 
OutsourceBrazil  (OBr),  referindo-se  à  visão  de 
longo  prazo  do  ex-governador,  Vilson 
Kleinübing(1944-1998),  que  comandou  o  estado  de 
Santa  Catarina de 1990 a 1994, escreveu o seguinte 
sobre  as  diferenças  entre  a  mentalidade 
norte-americana  do  Vale  do  Silício  e  a 
mentalidade  brasileira  em  seu  ecossistema 
empreendedor nacional: 
 
“(...)  Acredito  que  repetir  o  Vale  do 
Silício  é  quase  impossível  em 
qualquer  lugar,  mas  se  pode 
aproveitar  vários  ensinamentos, em 
especial,  que  a  força  propulsora  é  o 
setor  privado  (re)unindo  e 
articulado  ao  redor  de  um  objetivo 
comum,  atuando  como  principal 
protagonista  e  sendo  proponente  de 
políticas  de  governo,  que  tem  um 
papel  mais  coadjuvante.  Este  nível 
de  articulação  sempre  vai  ser  um 
desafio  para  o  modelo  mental 
empresarial  brasileiro,  pois  tem 
uma  grande  carga  cultural  de 
assistencialismo. (...)” 
 
Assim,  querer  implantar  a  cultura  da  mentoria 
norte-americana,  exatamente  como  propõe  o 
Manifesto  do  Mentor,  do  Vale  do  Silício,  é 
possivelmente  a  maneira  mais  rápida  de 
inviabilizá-la.  Lá  o  mentor  está  a  serviço  do 
mundo  dos  negócios,  é  um agente de negócios e é 
pago  para  fazer  os  melhores  negócios  para  todos 
os  envolvidos  com  o  empreendedorismo,  a 
inovação  e  o  investimento.  Aqui  no  Brasil  nós 
ainda  estamos  na  dualidade,  forçada  por  uma 
visão  filosófica  circunstancial  do  século  XIX  –  já 
superada  ao  longo  do século XX - em pleno século 
XXI. 
 
Mas,  voltando ao ecossistema onde o mentor é um 
importante  agente  de  articulação,  partimos  da 
premissa  de  que  qualquer  pessoa  com  alguma 
experiência  de  vida  e  profissional  pode  ser 
mentor(a).  Depois  de  mapear  e  classificar  os 
diversos  grupos  profissionais  que  atuam  como 
mentores  é  que  tomamos  ciência  do  tamanho  do 
problema,  ao  mesmo  tempo  em  que  nos 
deparamos  com  a  importância  dessa  atividade 
para o Brasil neste momento. 
 
Há  uma  série  de  mentores  de  startups  e  cada  um 
tem  um  papel  importante  em  cada  momento  do 
negócio.  O  Mentor  de  Negócios  tem  foco  no 
ambiente  empresarial,  em ajudar empreendedores 
a  alcançar  seus  objetivos  empresariais  e  entender 
do  seu  próprio  negócio,  colaborando  com  seus 
clientes  a  encontrar  o  melhor caminho de solução 
para  problemas  e  tomada  de  decisões  mais 
acertadas.  
 
Na  medida  em  que  os  ecossistemas 
empreendedores  a  nível  nacional  vão  se 
consolidando,  mais  e  mais  pessoas  deixam  aflorar 
seus  potenciais  empreendedores  e  buscam 
engajamento  neste  gigantesco  movimento. 
Seguindo  nessa  mesma  direção,  mais  e  mais 
profissionais  enxergam  esses  ecossistemas  como 
uma  oportunidade  de  serem  úteis,  com  suas 
experiências  de  vida  e  profissional.  Tanto  “novos” 
empreendedores quanto “novos” mentores, juntos, 
conscientes  ou  não,  ajudam  a  impulsionar  o  Brasil 
para uma economia de primeiro mundo.  
 
Após  pesquisas  nacionais  e  em  ecossistemas 
internacionais,  além  de  muita  conversa  nos 
bastidores,  conseguimos identificar e classificar as 
categorias  de  mentores,  como  forma  de  facilitar 
aos  empreendedores  a  escolha  do  mentor  certo 
para cada demanda. 
 
Mas  antes  de  partir  direto  para  a  categorização  é 
importante  deixar  claro  que  mesmo  sabendo  que 
tipo  de  mentor  um  empreendimento  precisa,  essa 
escolha  deve  estar  baseada  num  levantamento 
criterioso visando minimizar riscos.  
As  categorias  enumeradas  e  discriminadas  abaixo 
estão  separadas  por  sutilezas  e  todas  têm 
relevância  no  contexto  empresarial.  O  importante 
é  que  cada  um  cumpra  bem  o  que  se  espera 
naquilo  em  que  é  mais  competente,  para  evitar  a 
superposição. 
 
Atualmente  no  ecossistema  de 
empreendedorismo,  inovação  e  investimento  há 
uma  gama  de  pessoas  e  de  profissionais  de 
diversas áreas atuando como mentores, a saber: 
 

 
 
a)  ​Empreendedores  ativos – aqueles que estão em 
processo  de  desenvolvimento  de  seus  próprios 
negócios  em  alguns  programas  de  incubação  ou 
de  pré-aceleração,  e  que  vão  para  os  eventos  de 
ignição  de ideias para colaborar com a experiência 
que já adquiriram; 
 
b)  ​Empreendedores  seriais  –  são  pessoas  que 
estão  no  movimento  empreendedor  empenhando 
100%  da  sua  criatividade  e  capacidade  para 
resolver  problemas  e  inovar.  Já  criaram  mais  de 
um  negócio,  fracassando  ou  vencendo,  e  são 
convidados  para  eventos  de  ignição,  bancas  e 
avaliações,  contribuindo  com  suas  visões  de 
mundo  e  suas  experiências  em  transformar  ideias 
em negócios; 
 
c)  ​Executivos  de  Empresas  e  CEO​​–  são 
profissionais  de  mercado,  geralmente  de  grandes 
empresas  e  corporações  multinacionais  cujos 
conhecimentos  específicos  são  extremamente 
úteis  para  empreendedores  que  buscam  solução 
de  problemas  e  inovações  nas  áreas  em  que  eles 
dominam.  Normalmente,  são  convidados  para 
participar  de  programas  de  aceleração,  para 
contribuir  em  momentos  específicos  do 
desenvolvimento de um negócio; 
 
d)  ​Head  de  Aceleradoras  e  Incubadoras  –  são  os 
executivos  envolvidos  diretamente  com 
programas  de  aceleração  e  incubação.  São 
altamente  experientes  em  modelagem  de 
negócios  e  possuem  conexões  de  alto  nível  em 
todo  o  ambiente  empresarial,  ecossistemas  e 
governos.  Colaboram  com  programas  de  grande 
envergadura,  principalmente  públicos,  tais  como 
InovAtiva  Brasil,  StartupBR  entre  outros,  além dos 
seus próprios; 
 
e)  ​Investidores  e  anjos  –  são  as  pessoas, 
normalmente  empresários  e/ou  executivos 
bem-sucedidos,  que  buscam  oportunidades  de 
colaboração  direta  em  empreendimentos  com 
elevado  potencial  de  escala.  Via  de  regra  são 
convidados  a  participar  de  bancas  de  concursos  e 
a  colaborar  em  processos  de  aceleração. 
Igualmente  aos  Head  de  Aceleradoras  e 
Incubadoras,  possuem  conexões  e  contatos  em 
um  amplo  espectro  do  ambiente  empresarial, 
ecossistemas  e  governos.  Também  colaboram 
ativamente  com  programas  de  grande 
envergadura; 
 
f)  ​Empresários  –  são  pessoas  que  alcançaram  o 
sucesso  em  seus  empreendimentos  e  negócios, 
adquirindo  grande  experiência  em  mercado, 
política,  negociação  e  conjuntura  e  que  se  voltam 
ao  ecossistema  para  aconselhar,  transferir 
know-how  e,  eventualmente,  investir. 
Normalmente  são  convidados  a  participar  de 
bancas  de  concursos  e  a  colaborar  em  processos 
de aceleração; 
 
g)  ​Mentores  de  Negócios  Profissionais  –  são  as 
pessoas  que  se  preparam  para  cumprir  essa 
missão.  Podem  estar  nas  descrições  anteriores  e 
também  atuarem  como  consultores  e  coachs, mas 
que  buscam  aprimoramento  e  metodologia 
específica  para  colaborar  nos  ecossistemas,  junto 
às  startups  e  empresas  sociais  de  impacto,  além 
do ambiente empresarial como um todo. 
Voltando  ao  ponto  inicial,  a  perspectiva  da 
mentoria  é  sempre  o  mais  experiente  orientar  o 
caminhar  do  menos  experiente.  E  isso  pode 
simplesmente  acontecer  do  mais  velho  para  o 
mais  novo,  como  também  do  mais  novo  para  o 
mais  velho.  As  claras  diferenças  geracionais, 
reforçadas  pela  acelerada  mudança  causada  para 
evolução das tecnologias, reforçam essa “inversão” 
se  considerarmos  que  muitos  jovens  podem  já  ter 
experimentado  o  sucesso  e  o  fracasso  muito  mais 
vezes  que  a  geração  de  seus  pais.  Ou  seja,  apesar 
da  pouca  idade  já  possuem  muita  experiência  em 
campos  específicos  quando  comparado  aos  mais 
maduros. 
Mas  a  lógica  não  é essa. Na Mentoria de Negócios, 
maturidade  e  muita  experiência  tem  grande valor. 
Assim,  a  mentoria,  via  de  regra,  vai  do  mais  velho, 
do  mais  experiente,  ou  do  mais  maduro  para  o 
menos em tudo. 
 
O  Mentor  de  Negócios  e  de  ​Startups  ​é  um 
profissional  que  acompanha  todo ou uma parte do 
ciclo  de  vida  de  uma  ​startup​,  um  projeto  ou 
empresa,  apoiando  o  seu  desenvolvimento,  seja 
ele  nascente  ou  em  estágio  avançado,  com 
experiência,  conhecimento  e  abrindo  portas  com 
sua  rede de relacionamento. Atua em toda a esfera 
empresarial,  da  base  ao  topo  da  pirâmide,  do 
aspirante  a  empreendedor  à  grande  corporação, 
inclusive  em  empreendimentos/negócios  sociais, 
de  acordo  com  suas  expertises,  habilidades  e  o 
alcance de suas conexões e networking.  
 
O  Mentor  de  Negócios  e  de  ​Startups  ​é  o 
profissional  mais  experiente  que  exerce  esses 
papéis  de  acordo  com  o  grau  de  maturidade  do 
mentorado  e  de  acordo  com  as  circunstâncias  da 
mentoria em si. 
 
Nesta  perspectiva,  abaixo,  abordamos  os  quatro 
papéis  mais  relevantes  que  cada  mentor  de 
negócios  e  de  ​startups  p​ oderá  lançar  mão  para 
cumprir  sua  missão,  dadas  as  circunstâncias  de 
cada  mentoria.  Os  consideramos  os  mais 
importantes  porque  são  pilares  da  sociedade  que 
nos  viabiliza  a  existência  e  nos  dá  a  possibilidade 
de evoluirmos. 
 

 
 
Mentor  familiar​​–  O  ‘mentor  familiar’  é  o  pai/a 
mãe  que  existe  dentro  de  cada  mentor(a).  São  os 
pais  que  constroem  as  bases  morais,  moldam  o 
caráter  e  dão  continuidade  à  transmissão  oral  da 
cultura  e  seus  valores  para  que  o  novo  ente social 
possa  crescer de maneira saudável, se desenvolver 
e  se  relacionar  dentro  das  regras de convivência e 
sociabilidade.  Na  mentoria  de  negócios  e  de 
startups  ​poucos  mentores  aceitam  cumprir  esse 
importante  papel,  principalmente  em  relação  ao 
fator  cultural.  No  entanto,  é  justamente  o  fator 
cultural que permite a mudança de paradigmas, de 
dentro  do  modelo  cultural  vigente  para  fora.  A 
verdadeira  disrupção  é  fazer a mudança de dentro 
para  fora  da  cultura,  nunca  de  fora  para  dentro.  E 
para  mudar  a  cultura  é  necessário  aceitá-la, 
entende-la, identificar suas fragilidades e agir para 
mudar. 
  
Mentor  educacional​​–  O  “mentor  educacional”  é 
todo(a)  professor(a)/educador(a)  que  existe 
dentro  de  cada  mentor(a).  Seu  principal  papel  é 
transferir  para  os  aprendizes  os  valores  de 
contexto  e  hierarquia.  ​Contexto  ​é  o  sentido  das 
coisas,  a  inter-relação  que  há  entre  tudo  o  que 
existe,  relacionado  ou  não  a  uma  atividade 
profissional.  É  o domínio de um ou mais contextos 
que  dão  aos  mentores  a  principal  condição  para 
sê-los.  ​Hierarquia  ​é  o  reconhecimento  de  que 
tudo  o  que  existe  respeita  uma  cadeia  de 
autoridade,  de  poder,  de  comando,  de  forma  e  de 
ascensão,  desde  as  plantas  mais  simples  às  mais 
robustas;  dos  animais  mais  elementares  aos  reis 
da  selva,  aos  reis  dos  oceanos  e  aos  seres 
humanos.  Na mentoria de negócios e de ​startups o ​  
fator  educacional  volta e meia precisa ser lançado, 
principalmente  quando  um  mentorado  não dispõe 
de  subsídios  conceituais  e  práticos  para  entender 
o  problema  para  o  qual  busca  oferecer  solução ou 
mesmo  para  solucionar  o  seu  próprio  problema. 
Este  tipo  de  mentor(a)  tem  papel  crucial  no 
ecossistema  por  promover  a  busca,  a  geração  e 
multiplicação de conhecimentos. 
 
Assim,  em  dado  momento  de  uma  mentoria,  pode 
o(a)  mentor(a)  decidir  dar  uma  aula  sobre 
determinado  conteúdo,  se  percebe  que  essa 
carência  pode  afetar  significativamente,  e  a  curto 
prazo,  a ​startup o
​ u empresa. Em outras condições, 
pode  indicar  literaturas, cursos e outros caminhos 
para capturar o contexto que lhe falta. 
  
Mentor  organizacional​​–  O  “mentor 
organizacional”  é  o(a)  gestor(a)/o(a)  executivo(a) 
que  existe  naqueles  que  puderam  exercer  essas 
atividades  em  organizações  empresariais, 
instituições  sociais  ou  organizações  de  Estado  na 
qualidade  de  altos  executivos.  O  papel  do(a) 
mentor(a)  organizacional  para  com  seus  trainees 
e/ou  mentorados  é  exercitar  a  ​visão  ​e  a 
autogestão​​,  habilidades  que  os  preparam  para  o 
desafio de gerir as operações de uma empresa. 
  
Mentor  de negócios​​– O “mentor de negócios” tem 
como  premissa  básica  inspirar  os  aspirantes  a 
empreendedores  a  tomarem  essa  decisão, 
motivando-os  com  seus  próprios  exemplos  de 
vida  a  ingressar  no  desafio  e  no  risco  de  tornar 
seus  sonhos  realidade. Além disso, os mentores de 
negócios  e  de  ​startups  q​ ue  sejam  empresários 
(pequeno,  médio  ou  grande)  também  ajudam  o 
empreendedor  a  compreender  as  dificuldades  do 
processo,  de  como  lidar  com  a  política,  com  os 
sindicatos,  entender  a  conjuntura,  navegar  na 
complexidade  das  leis,  ser  criativo  para  lidar  com 
fatores  antagônicos  da  cultura 
sócio-econômico-política  do  Brasil  e  outros 
fatores  que  poucos  tocam  durante  uma  sessão  de 
mentoria.  Esse  papel  é  fundamental  para  os 
empreendedores  validarem  suas  ideias  e  negócios 
devido  à  grande  experiência  acumulada  ao  longo 
de  anos,  em  jornadas  de  sucessos  e  fracassos  e 
também  pela  própria  capacidade  e  visão  de  um(a) 
mentor(a) mais maduro(a). 
  
Claro  que  esses  são  os  papéis  basilares.  Ao 
tornar-se  um(a)  Mentor(a)  de Negócios a bagagem 
precisa  ser  complementada  com  diversos  outros 
conhecimentos,  pois  estamos  falando  do 
ecossistema  empreendedor,  de  inovação  e  de 
investimento. 
 
Quanto  a  “ser  socrático”,  eis um tremendo desafio 
para  qualquer  pessoa.  Exercitar  a  Maiêutica 
requer  muita  prática.  Ser socrático, antes de tudo, 
é  uma  escolha.  E  tem  implicações.  Usar  a 
maiêutica  não  é  para  qualquer  um  e  quem a adota 
precisa  estar  muito  ciente  de  si  mesmo,  ser  forte 
intelectualmente,  equilibrado  emocionalmente  e 
humilde.  À  primeira  vista,  parece  fácil,  mas 
definitivamente  não  é.  Caso  não  tenha  formação 
em  Psicologia,  Medicina,  Direito,  Psicanálise, 
Filosofia  Clínica  e  nem  treinou  o  suficiente  para 
saber  como  usar  o  método,  está  muito  longe  de 
ser um(a).  
 
Mentores  verdadeiramente  socráticos  não  atuam 
como  executivos,  muito  menos  como consultores, 
conselheiros/advisers  ou  coachs  durante  uma 
mentoria; não definem a solução do problema, não 
se  envolvem  com  as  escolhas  do  empreendedor  e 
não impõem sua visão ou ​modus operandi.​  Para ser 
socrático,  o  Mentor  de  Negócios  e  de  Startups 
precisa  reavaliar  a  sua  forma  de  ver o processo da 
mentoria e de se situar nele.  
 
O  princípio  da  Mentoria  socrática  de Negócios é a 
isenção  e  o  respeito  à  singularidade  do 
empreendedor.  A  mentoria  é  uma  oportunidade 
de  o  cliente  aprender  e  crescer  e,  para  isso,  o 
Mentor  de  Negócios  e  de  Startups  necessita  se 
preparar para cada encontro, construir estratégias 
de  mentoria  e  treinar  para saber a diferença entre 
'queixa'  e  'problema  real'.  Muito  treinamento  para 
conduzir  a  sessão  a  um  objetivo  concreto,  onde  o 
empreendedor  consiga,  por  si  mesmo,  enxergar 
caminhos  de  solução  para  o  seu  problema;  para  o 
mentor  saber  a  hora  certa  de  interferir  no  ​speech 
do  mentorado,  para  segregar  ou  realçar os pontos 
de  incongruência  e  levar  os 
empreendedores/empresários  a  refletir  e  a 
decidir  mais  acertadamente.  Treinam  para 
aprender  a  construir  junto  com  seu  cliente  os 
cursos  de  solução  e  de ação que farão os negócios 
e  as  startups  evoluírem  de  maneira  saudável, 
sustentável  e  autônoma  quando  a  mentoria 
terminar. 
 
Naturalmente,  como  um  grande  mercado  de 
oportunidades  em  aberto,  quase  virgem,  será 
inevitável  a  proliferação  de  todos  os  tipos  de 
mentores  e  propostas  de  mentorias,  ​pro  bono​, 
pagas  ou  remuneradas  das  mais  diversas  formas, 
comprometidas  ou  não  com  o  sucesso  dos 
negócios de seus clientes, o fato é que não há mais 
como  ignorar  a  importância  do  Mentor  como  um 
agente  que  dá  solidez  a  esse  movimento 
empreendedor.  Se  continuarmos  mirando  as 
grandes  economias  de  mercados,  com  as  quais 
tentamos  nos  espelhar,  e  não  houver  um  novo 
abalo  sócio-político  no  Brasil,  que  coloque  toda 
essa  construção  abaixo,  nosso  ecossistema 
nacional  tem  grande  chance fazer nosso País ser o 
que todos nós queremos. 
 
   
 

MENTORES PARTICIPANTES 

RICARDO ABEL 
 
Economista, Master Coach Trainer através da 
International Association of Coaching Institutes, 
Master Trainer Internacional em Neurolinguística.; 
MBA em Formação de Altos Executivos na FIA/USP; 
MBA em Gestão Empresarial-Finanças Corporativas na 
FGV/RJ; Ministra cursos de formação em Coaching, 
PNL e Mentoring. 
  

GISLAINE AUGUSTO CAVALCANTE 

Empreendedora,  Administradora,  Mentora,  Master 
Trainer  Coach  e  Master  Practitioner  em  PNL,  com 
experiência  em  gestão  de  pessoas  e  com  uma  sólida 
carreira  desenvolvida  na  área  financeira,  com  ampla 
experiência na qualidade de atendimento a clientes. 
Apoia  as  pessoas  na  excelência  de  seus  resultados  e 
performance  em  suas  atividades,  através  de  um 
processo  que  otimiza  sua  Inteligência  Emocional, 
comunicação  e  assertividade  aprimorando  seus 
comportamentos. 
MARÇAL SIQUEIRA  
É  estrategista  de  pessoas,  relacionamento  e 
comunicação,  master  coach  de  performance  e  mentor 
com  especialização  internacional  pela  Ohio  University 
e  pela  GMG  -  Global  Mentoring  Group  em  Boston  nos 
EUA,  participante  do  UPW - Unleash the Power Within 
na  Califórnia  nos  EUA,  jornalista,  pós-graduado  em 
marketing,  MBA  em  Gestão  Empresarial,  GBA  e  MBA 
em  Pessoas  pela  Fundação  Getúlio  Vargas,  coach  pelo 
Instituto  Brasileiro  de  Coaching,  além  de  formações 
em  Gestão  Eficaz  de  Pessoas,  Motivação  e  Liderança 
Eficaz  pela  HayGroup  Internacional,  Planejamento 
Estratégico  e  Liderança  pela  Fundação  Dom  Cabral, 
Analise  de  Perfil  Pessoal  pela  Thomas  Internacional, 
Innermetrix  e  Coachecom  e  Gestão de Resultados pela 
Falconi Consultores.  
FERNANDO OLIVEIRA 

Formado  em  Publicidade  e  Propaganda,  com  pós 

Graduação  em  Gestão  de  Pessoas  e  MBA  em  Gestão 
em  Vendas  e  Trade  MKT.  Coach  Formação  com 
certificação  com  respaldo  internacional  Mentor  em 
negócios  e  Inovação  formado  pela  Global  Mentoring 
Group em Cambridge-Boston e Master Practitioner em 
PNL.  Possui  15  anos  de  experiência  na  área  comercial 
sendo  7  deles  dedicados  a  indústria  farmacêutica, 
apaixonado  por empreendedorismo e desenvolvimento 
humano. 
  

CLAUDIO BRITO 
Especializado em Marketing Digital pela Fecap-SP e em 
Dinâmica  dos  Grupos  pela  SBDG,  tem  +20  anos  de 
experiência  e  treinou  com  mestres  como  Alexander 
Osterwalder,  Steve  Blank  e  Eric  Ries.  Foi  selecionado 
pela  Endeavor  para  o  curso  “Building  a  High  Growth 
Business”  em  Babson,  faculdade  No.  1  em 
empreendedorismo  nos  EUA.  Alumni  da  Mentoria 
Exponencial  realizada  pelo  Harvard  Mentoring  Group 
em  Boston  e  Innovation  Ecosystems  For  Leaders  no 
MIT  –  Massachusetts  Institute  of  Technology.  Foi 
facilitador  do  Empretec.  Mentor  de  Mentores  e 
Líderes,  mantém  o  cargo  de  CEO  Global  Mentoring 
Group  um  grupo  internacional  focado  na  alta 
performance  de  mentores,  baseado  nos  Estados 
Unidos. 
  

EDUARDO NOGUEIRA 
Profissional  de  Marketing,  com  mais  de  30 anos de experiência em 
consultoria  e  gestão  empresarial.  Há  17  anos  se  dedica  à  formação 
de  futuros  empreendedores/empresários.  É  co-fundador  e 
atualmente  está  CEO  da  Associação  Brasileira  dos  Mentores  de 
Negócios  -  ABMEN.  É  sócio  da  INNASA  RIO  Incubadora.  Head  de 
Pré-Aceleração  da  Sai  do  Papel  SDP.  Desenvolvedor  e  Instrutor 
Sênior  do  Programa  de  Metodologia-base®  para  Mentores  – 
PMBM.  Filiado  à  ABCR  -  Associação  Brasileira  dos  Captadores  de 
Recursos.  Publicitário  (FACHA/RJ)  com  Mestrado  em 
Administração  e  Desenvolvimento  Empresarial  (UNESA/RJ). 
Pós-graduado  em  Gestão  Estratégica  de  Negócios 
(UniverCidade/RJ).  Participou  da  turma  2013  de 
Empreendedorismo  (Babson  College).  Tem  formação  em 
Metodologias  Ativas  de  Aprendizagem  (Harvard 
University/LASPAU)  e  Captação de Recursos (AFP-USA). Articulista 
do  blog  InovAtiva  e  do  Canal  Futori9.  É  Mentor  de  Negócios  e 
Startups desde 2012. 
 

ELISE ALMEIDA NOGUEIRA 

Colaborada  da  INNASA  RIO  Aceleradora  e 
Co-fundadora  da  Associação  Brasileira  dos  Mentores 
de  Negócios  –  ABMEN.  Artista  Plástica  (EBA/UFRJ), 
Psicóloga  (FEMS/MG),  Arteterapeuta.  Especialista  em 
Recursos  Humanos  (FEMS/MG)  com  Formação  em 
Coach  (IBC).  Filósofa  Clínica  (Instituto  Packter/RS)  e 
Consteladora Sistêmica.   
  

PAULO DA COSTA SALGUEIRO 

CEO  da  Incubadora  Nacional  INNASA.  Mentor  de 
Negócios  Profissional.  Professor  da  UNISUAM  e  das 
Faculdades  Integradas  de  Jacarepaguá  -  FIJ. 
Co-fundador  da  Associação  Brasileira dos Mentores de 
Negócios  - ABMEN e co-Head de Pré Aceleração da Sai 
do  Papel.  Mestre  em  Desenvolvimento  Local 
(Unisuam/RJ).  Mestre  Executivo  em  Gestão  do 
Conhecimento  (CRIE/COPPE/UFRJ).  Formação  em 
Empreendedorismo (Babson College).