GESTÃO E MAPEAMENTO DE

PROCESSOS
AULA 6

Prof. Roberto Candido Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Na aula anterior, conhecemos a importância das análises dos indicadores

como forma de gerar um projeto de melhoria contínua. Os indicadores são
primordiais para a tomada de decisão. Vimos também as diferenças entre
projetos de melhoria contínua e inovação (que não são poucas). Embora os
indicadores sejam de grande importância para a tomada de decisões, existem
algumas soluções normalmente aplicadas a alguns tipos genéricos de processo.
Muitas vezes, após o mapeamento de um processo, surgem grandes
dificuldades para solução dos problemas.
Nesta aula, será proposto um conjunto de possíveis soluções, que com
certeza irá ajudá-los a decidir qual caminho trilhar após o mapeamento de um
processo. Essas possíveis soluções são ativadas pelos chamados gatilhos, que
iremos ver logo em seguida.
Os principais temas estudados nesta aula serão os seguintes:

1. Aplicação e análises técnicas: análise de valor

2. Aplicação e análises técnicas: proposta de melhoria
3. Priorização dos processos a serem resolvidos
4. Análise da variação dos indicadores de processo
5. Análise de gaps (melhorias pontuais)

CONTEXTUALIZANDO

O texto a seguir refere-se a um problema fictício que ocorreu em uma

indústria. Vamos tentar ajudar o diretor da empresa?
A empresa RCP Automotive é uma indústria de médio porte
(aproximadamente 350 funcionários) fabricante de peças automotivas e não está
conseguindo atender à demanda dos clientes. Seu diretor industrial, Sr. Belmiro,
solicitou a uma empresa de consultoria uma análise de qual seria o caminho para
atender às solicitações dos clientes. Entre as soluções propostas após o
mapeamento estavam algumas relativas à automatização de processos, ao
aumento da área de estoque, entre outras. No entanto, para se melhorar a
produtividade de uma empresa, antes de qualquer ação é necessária a seguinte
análise:

a. Verificação do nível de automatização.

2
 b. Análise do ponto de equilíbrio.
c. Análise da mão de obra direta e indireta.
d. Análise nos pontos de gargalo.
e. Análise estratégica por departamentos.

Análise

Um dos erros que se comentem em análises quando se quer aumentar a

produtividade é automatizar pontos de um sistema produtivo que não geram
impactos diretos na produtividade final de uma organização. Como
automatização muitas vezes se mostra como um incremento em tecnologia, ela
é aplicada sem um critério minimamente inteligente. Tomando-se como base a
Teoria das Restrições, introduzida por Eliyahu M. Goldratt em seu livro A Meta
(1984), todo processo produtivo terá uma restrição a qual todos os outros
processos estarão subordinados; portanto, antes de qualquer ação referente à
automatização, uma análise minuciosa deve ser feita para encontrar o(s)
ponto(s) gargalo(s) das organizações (alternativa d). No caso da empresa deste
exemplo, que tinha como foco (ou gatilho) o aumento de produtividade, antes
mesmo de decidir por automatização de um processo qualquer ou aumento de
área destinada a estoque, deveria ser feita uma análise das restrições dos
processos.
Como complemento ao que foi mencionado anteriormente, a Teoria das
Restrições é baseada na premissa de que a taxa de atingimento de metas num
sistema é determinada pela vazão desse sistema e limitada por pelo menos uma
restrição.

TEMA 1 – APLICAÇÃO E ANÁLISES TÉCNICAS: ANÁLISE DE VALOR

Como já foi mencionado em aulas anteriores, o processo correto (ou o

mais próximo disto) proporcionará um produto ou serviço correto. Na rota
anterior, foram apresentados alguns indicadores básicos para tomada de
decisão quanto aos objetivos que se quer alcançar. Além dos indicadores
básicos (tempo, custo, valor agregado e qualidade), utilizam-se também alguns
princípios que podem apresentar possíveis soluções para implantação de
projetos que agreguem valor. As informações a seguir têm como fonte o livro
Mapeamento e Gestão por Processos – BPM, de Orlando Pavani Junior e Rafael

3
 Scucuglia, e foram adaptadas à rota de aprendizagem. Vale ressaltar que essas
informações se referem a sugestões para possíveis soluções para elaboração
do estado futuro, não devendo o analista de processos se limitar a este menu
proposto. Ressalto também que os dados apresentados a seguir demonstram
grande parte da realidade das empresas em que atuei. Segue abaixo quadro-
resumo com os gatilhos da análise (o que se quer resolver) e as possíveis
soluções.

Quadro 1 – Gatilhos de análise e as possíveis soluções

Gatilho da análise Possível solução (estado futuro)

Resultado alvo de Pensamento lean
indicadores Assegurar qualidade no início
Variabilidade dos Padronização de processos
indicadores Automatização
Gargalo (restrição) Melhorar a produtividade nos pontos de gargalo (restrição)
Minimizar handoffs
Interações humanas
Minimizar envolvimento de pessoas
Foco nas interações com clientes
Interações externas Ponto único de contato
Processos separados
Criação de regras de negócio
Regas de negócio
Terceirizações
Gaps Variadas
Fonte: elaborado com base em Pavani Junior e Scucuglia, 2011.

O quadro anterior refere-se a um resumo da análise realizada. Se a

análise demonstrar variabilidade nos indicadores (alternam-se bons e maus
resultados), a possível solução pode ser a padronização dos processos ou
automatização, conforme mencionado no segundo item da tabela. Vale ressaltar
que, dependendo da análise realizada, pode-se ter uma ou mais soluções para
o estado futuro.
A seguir, serão apresentadas as definições de como funciona cada tipo
de possíveis soluções do estado futuro apontados na tabela.

1.1 Pensamento lean

Como já foi comentado na aula 3, o pensamento lean (ou pensamento

baseado na produção enxuta) parte do pressuposto de que a sequência principal
das atividades que agregam valor à transformação da matéria-prima em produto
acabado não deve ser interrompida (fluxo contínuo). Como o cliente paga pelo
processo de criação de valor, este deve ser o mais desobstruído possível,

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 reduzindo-se o tempo de processamento e do lead time (conforme exemplo de
agregação de valor na Aula 3). Deve-se, portanto, assegurar um fluxo contínuo.
Outro fator importante diz respeito a um outro princípio básico do
pensamento lean: foco nas atividades que agregam valor e eliminação das
atividades que não agregam valor. Se o gatilho é o resultado-alvo de indicadores,
para obtenção de um bom resultado as atividades que não agregam valor, na
medida do possível, devem ser eliminadas. Vale salientar que muitas vezes,
principalmente nos processos administrativos, incorporam-se atividades sem
agregação de valor e criam-se profissionais que as executam por um longo
período.

1.2 Assegurar qualidade no início

Os possíveis problemas de qualidade devem ser detectados no início do

processo, não delegando esta atividade para ser efetuada após todo o
processamento de um produto ou serviço. Recomenda-se investir recursos para
que o processo seja robusto o suficiente para assegurar a qualidade do produto
ou serviço, evitando um dos grandes problemas relacionados aos sete
desperdícios que vimos na Aula 3, que é o retrabalho.

1.3 Padronização dos processos

A falta de padronização dos processos pode invariavelmente gerar

problemas de variabilidade de indicadores (alternância entre bons e maus
resultados). Se profissionais diferentes executam as mesmas tarefas de um
modo diferente, então a soma de diferentes níveis de habilidade resultará em
instabilidade. Estabelecer processos padronizados baseados em métodos
certificados é uma das principais tarefas após um mapeamento que certamente
promoverá confiabilidade e estabilidade processual. Um caso emblemático de
padronização que proporciona bons resultados é o caso do nível de
padronização encontrado na rede de restaurantes de fast food McDonald’s: em
qualquer lugar do mundo onde haja um McDonald’s o modo de atendimento será
muito similar, para não dizer igual. Essa padronização também é vista nas
empresas automotivas de origem japonesa, especificamente a Toyota, que
conseguem alto níveis de qualidade ao adotar essa solução. Portanto, conclui-
se que, quando a variação é mínima, tem-se um controle da instabilidade.

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 1.4 Automatização

Automatizar um processo significa substituir um trabalho manual por

procedimentos automáticos, sejam eles obtidos por meio de máquinas e
equipamentos ou softwares de computador. Via de regra, processos automáticos
geram uma eficiência produtiva maior que um processo com atuação manual.
Vale ressaltar que decidir por um processo automatizado nem sempre é garantia
de bons resultados. Automatizar um processo no estado atual, principalmente
quando se utiliza tecnologia da informação, é como automatizar um erro. O
procedimento correto seria analisar o estado atual por meio das várias técnicas
apresentadas, propor um modelamento para o estado futuro e a partir daí propor
possíveis automatizações. No início de nossos estudos, foram citados os erros
que se cometem ao adquirir softwares que de alguma forma iriam solucionar
problemas de fluxo de informações, mas algumas vezes o que se vê é a
adaptação para um modo automática daquilo que estava sendo realizado de
forma manual e não estava funcionando a contento – portanto, trata-se de
automatizar o defeito. Embora pareça óbvio, tenho visto muitos erros deste tipo
na minha trajetória profissional.

1.5 Melhorar a produtividade nos pontos gargalos

Gargalos, ou restrições, são os empecilhos que barram a fluidez dos

processos e muitas vezes geram estagnação na produtividade. Conforme
mencionado no início desta aula, Eliyahu M. Goldratt, em seu livro A Meta (1984),
diz que todo processo produtivo sempre terá uma restrição. A modelagem do
estado futuro (To-Be) deve buscar sempre a otimização dos processos no
sentido de aumentar a vazão nos pontos de gargalo. De acordo com a Teoria
das Restrições, toda organização tem, em um dado momento no tempo, pelo
menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em
questão) em relação à sua meta.
A ilustração a seguir mostra um processo fictício em que se tem um fluxo
contínuo entre a matéria-prima e o produto acabado e os tempos de ciclo de
cada processo. Nota-se que por mais que o processo mais rápido deste fluxo
(processo D) efetue seu trabalho, estará sempre subordinado à restrição do
processo mais lento (neste caso o processo B). Cabe ao analista fazer a análise
e propor as melhorias necessárias.

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 Figura 1 – Análise de restrição de processo

1.6 Minimizar handoffs

O termo handoffs significa os pontos exatos em que um determinado

processo troca de poder. Por exemplo, um formulário da área de suprimentos
que, após a solicitação do pedido, passa por uma verificação e aprovação prévia
(troca de poder 1) e em seguida passa para o supervisor de compras (troca de
poder 2), que decidirá qual comprador deverá assumir este processo. De forma
geral, quanto mais handoffs tiver um processo, mais moroso ele será e
consequentemente com custo mais alto.
Em resumo, como visto no tópico referente à cadeia de valor de Michael
Porter, uma forma eficiente de identificar handoffs é analisar que quanto mais
pessoas e áreas funcionais participarem de um processo ou quanto mais níveis
de aprovação existirem, maior a probabilidade de esse processo conter alta
proporção de trabalhos que não agregam valor.

1.7 Minimizar envolvimento de pessoas

Quando se fala em minimizar o envolvimento de pessoas, não se refere

apenas à substituição de seres humanos por máquinas em um sistema de
manufatura. O grande ganho que se consegue nos processos está no fluxo de
informações. Tal qual a dinâmica do telefone sem fio, em que uma informação
transmitida entre várias pessoas causa um erro enorme no final do processo,
informações orientadas através de pessoas normalmente podem gerar
problemas de qualidade.
Isso leva a crer que, num processo de fluxo de informações, quanto menor
a quantidade de pessoas envolvidas, melhor a qualidade na passagem das
informações.

7
 1.8 Designação de atividades

No início da Aula 2, mais especificamente na seção “Contextualizando”,

foi dado um exemplo de um problema que ocorreu em uma empresa que, em
função da inexistência de um procedimento de designação de atividades,
proporcionou uma falha no processo que acarretou uma reclamação do cliente.
A designação de tarefas nesse contexto significa a movimentação de trabalho
de um departamento a outro, transferindo responsabilidades de forma clara (o
que é ligeiramente diferente de handoffs).

1.9 Foco nas interações com os clientes

Por que focar as interações com os clientes? O simples fato de se ter um

processo interno robusto já não é o suficiente para garantir o sucesso de uma
empresa? Por exemplo, é ineficiente otimizar um processo de preenchimento de
pedidos sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilite a resolução
de problemas relativos ao processo em questão. Mesmo que o pedido tenha sido
processado sem problemas (com eficiência), se o item for enviado ao cliente de
maneira errada e este se frustrar ao tentar obter o item que ele de fato deseja, o
resultado da experiência do cliente não é positivo, e a repetição de novos
negócios com o mesmo se torna menos provável.
A situação descrita nos remete à definição de conceitos de eficiência e
eficácia. Portanto, é necessário ser eficiente nos processos internos de uma
organização, porém essa eficiência não irá gerar resultados se não tivermos um
processo de suporte ao cliente que o satisfaça plenamente (eficácia).

1.10 Ponto único de contato

Normalmente este tipo de demanda ocorre em processos de atendimento

ao cliente. Um sintoma tradicional deste tipo de problema são as transferências
múltiplas de chamada quando um cliente entra em contato com uma empresa
qualquer para resolver um problema. Quem já não se viu numa situação dessas,
em que um atendente transfere uma chamada para outro, que por sua vez
transfere para um terceiro, e assim por diante? Invariavelmente você, como
cliente, irá contar sempre a mesma história para cada atendente.
O cliente deseja ser atendido de forma única, com o menor grau de
transferências possível. Estabelecer ponto único de contato, sempre que
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 possível e principalmente para clientes especiais, é uma forma de melhorar a
relação com o cliente e gerar fidelidade.

1.11 Processos separados (criar processo para cada grupo)

Demandas diferentes podem solicitar processos diferentes.

Normalmente, um único processo tenta absorver todas as variações
possíveis; no entanto, entradas e saídas podem variar em complexidade, tipo,
tamanho etc. Para algumas variações o processo pode funcionar bem, porém,
para outras pode ficar confuso e lento. Por exemplo, ao fazer compras em um
supermercado, um cliente seleciona o item e decide ir direto ao caixa rápido. O
supermercado tem dois processos de verificação de saída: um para muitos itens
e outro para poucos. A verificação para muitos itens tem um empacotador,
enquanto a rápida não tem.
Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenças significativas,
então um símbolo de decisão deve ser colocado no início do processo,
perguntando qual subprocesso é mais apropriado para esse grupo. Nesse caso
pode haver recursos e custos adicionais, mas deve haver maior eficiência e
satisfação do cliente. O grupo de entrada é devidamente direcionado para o
processo apropriado (ABPMP, 2009).

1.12 Terceirizações

Uma das possíveis soluções para o estado futuro de um modelamento de

processos pode ser a terceirização. Tendo como gatilho as regras de negócio, é
uma prática cada vez mais comum e frequente nos dias atuais: terceirizar as
responsabilidades pelos processos de apoio a outras empresas especializadas
na função, liberando a empresa para que esta foque seus recursos em processos
estratégicos que geram mais valor ao negócio.
Alguns processos de apoio possuem um certo grau de especialização
que, nos dias atuais, só se encontra em empresas terceirizadas. Neste momento,
é necessário que haja uma decisão de cunho estratégico para definir quais
processos devem ser terceirizados. Hoje em dia, é raríssimo encontrar empresas
que não possuam processos de segurança patrimonial, limpeza e serviços de
restaurante terceirizados, pois no mercado existem inúmeras empresas que
prestam esses tipos serviço de maneira mais eficiente e com menor custo do

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 que se fosse realizado internamente com os recursos das organizações. Além
dos processos mencionados, que já são padrões de terceirização, outros podem
ser detectados por meio da modelagem e analisados quanto à possibilidade de
terceirização. O fato é que empresas que adotaram a terceirização costumam
relatar que seus custos reduziram, na maioria das vezes, sem alteração da
qualidade do serviço.

TEMA 2 – APLICAÇÃO E ANÁLISES TÉCNICAS: ANÁLISE DE VALOR

Nos parágrafos anteriores, foram catalogadas algumas possíveis

soluções para modelagem do estado futuro (To-Be). Será abordado nos
próximos parágrafos como se efetua a análise no processo a partir dos gatilhos
específicos obtidos por intermédio do estudo detalhado dos fluxos decorrentes
da modelagem. Este tipo de análise é o mais comum e mais detalhado dentro
das literaturas sobre BPM. Após a execução do mapeamento, quais melhorias
podem ser implementadas para se obter um processo mais eficiente e eficaz?
Conforme o CBOK 2.0 (ABPMP, 2009), análise de processo é definida da
seguinte maneira: “a análise é um trabalho de descoberta que envolve encontrar
respostas a uma série de questões sobre o processo e gerar dados para
assegurar que quaisquer conclusões estejam baseadas em extrapolações de
dados e não em rumores e generalizações”. Portanto, deve-se utilizar as
evidências obtidas no processo para gerar as melhorias necessárias.
Para análise de processo (in-process), utiliza-se comumente uma
ferramenta de gestão (ou método) denominado PDCA. Criada por Shewhart e
difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming, é muito utilizada na
administração geral. Possui como característica o controle e a melhoria de
processos de forma contínua e está vinculada à filosofia kaizen (cultura japonesa
referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da qualidade).
Segue abaixo um breve resumo das etapas do PDCA:

● Plan (“Planejar”): planejar o que deve ser realizado. Deve-se observar o

problema, definir o problema e determinar ações para resolvê-lo.
● Do (“Executar”): Executar as ações conforme planejado. Coletar dados
para o mapeamento e análise dos próximos passos.

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 ● Check (“Verificar”): verificar os resultados e analisar os dados gerados
pelo processo durante a execução, identificando as diferenças entre o
planejado e o alcançado.
● Action (“Agir”): agir no sentido de realizar as correções das falhas
verificadas durante o processo. Mesmo após a correção ser realizada,
deve-se repetir o ciclo.

Figura 2 – Ciclo PDCA e a melhoria contínua

Percebe-se que com essa metodologia o ciclo não deve parar no primeiro
giro, devendo girar até que se tenha plena convicção da solução do problema.
Quando se fala de melhoria contínua, parte-se do pressuposto de que esse ciclo
deve sempre estar em movimento. Portanto, o ciclo PDCA permite de forma
otimizada e contínua a análise e o controle dos mais diversos processos
existentes em uma organização.
Durante a análise, deparamo-nos com a necessidade ou oportunidade de
melhoria, que é o denominado gatilho (Pavani Junior; Scucuglia, 2011). Dentre
esses gatilhos, ressaltam-se duas categorias:

1. Gatilho disparado por eventos específicos: ocorrências pontuais que

justifiquem uma revisão de um processo de negócio. Como exemplo
pode-se destacar: resultados de planejamento estratégico,
introdução de novas tecnologias, novos negócios, aquisições e
fusões.
2. Gatilho disparado por monitoramento contínuo: ocorrências
identificadas por meio de comportamentos de indicadores que
medem o desempenho de processos. Qualquer resultado esperado
que não ocorra de forma contínua requer algum tipo de mudança ou
ação de melhoria. De uma maneira geral, os indicadores devem ser
a base para este gatilho, no entanto vale ressaltar que o
conhecimento tácito das pessoas (conhecimento que o indivíduo
adquiriu ao longo da vida, pela experiência e geralmente é difícil de

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 ser formalizado ou explicado a outra pessoa) deve ser levado em
consideração (Pavani Junior; Scucuglia, 2011)

Com relação aos gatilhos anteriormente mencionados, estes sugerem

melhorias que podem ser classificadas conforme da seguinte maneira:

● Necessidade de Melhoria: refere-se a todo e qualquer resultado

proveniente de uma análise que apresente um motivo específico e
que esteja prejudicando as operações, tais como: problemas de
desempenho, problemas de estratégia, inovação tecnológica,
novos negócios, aumento de capacidade, etc.
● Oportunidade de Melhoria: refere-se a todo e qualquer resultado
independentemente de qualquer motivo específico, tais como:
normas de gestão, procedimentos otimizados, diagnoses
estruturadas, etc. (Pavani Junior; Scucuglia, 2011)

TEMA 3 – PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM RESOLVIDOS

A análise de processos para implantação de melhorias normalmente

consome recursos, portanto saber escolher qual processo deve ser priorizado é
de suma importância. Existem várias ferramentas para priorizar tanto os
processos como os problemas a serem atacados. Dentre elas podemos destacar
as mais simples, como Matriz GUT, Pareto e Matriz de Impacto e Severidade.
As duas primeiras fazem parte das ferramentas da qualidade. A Matriz de
Impacto e Severidade – também muito utilizada para gestão de riscos em
Projetos (Possi, 2006) – a qual será utilizada como exemplo, possui duas
variáveis:

● Impacto: Processos de maior impacto são aqueles que se

eventualmente proporcionarem falhas ou resultados negativos irão
influenciar diretamente a satisfação do cliente e ou a remuneração
dos acionistas.
● Severidade: Quanto mais severo for o processo, mais nocivo será
uma eventual falha em termos de imagem para o cliente e reputação
da organização. (Possi, 2006)

Figura 3 – Matriz impacto versus severidade

Fonte: ABPMP, 2009, p. 79.

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 Para utilização dessa matriz, cada processo é listado em algum ponto do
quadro, levando-se em consideração a severidade e o impacto para a
organização. Os processos que apresentarem uma elevada pontuação no
impacto e na severidade serão os processos que precisam de mais atenção.
Qualquer que seja a forma de priorização, os processos escolhidos devem
atender diretamente aos objetivos da organização e ter um impacto positivo no
resultado-chave do negócio.

TEMA 4 – ANÁLISE DA VARIAÇÃO DOS INDICADORES DE PROCESSO

Os indicadores de processo são definidos e obviamente metas são

estabelecidas. Embora essas metas sejam atribuídas por meio de um desejo
humano, algumas regras devem ser levadas em consideração, como por
exemplo propor um objetivo alcançável. Regras para elaboração de indicadores
foram apresentadas na aula 5.
Um dos indicadores que certamente deverá acionar uma ação de curto
prazo é o indicador referente à “reclamação de clientes”, pois todo o trabalho de
mapeamento/modelagem de um processo tem como um dos principais objetivos
a satisfação do cliente, seja o cliente externo ou interno.
Conforme foi mencionado em parágrafos anteriores (mais
especificamente na seção “Contextualizando” desta aula), a rede de
restaurantes de fast food McDonald’s tem um forte trabalho no sentido de
minimizar as variações de processo. Para que esse objetivo seja alcançado, a
empresa utiliza a padronização de trabalho. Variações de processos ocorrem em
qualquer organização, no entanto, o grande desafio é minimizá-las e mantê-las
sob controle. Muitas vezes as empresas administram seus indicadores de
processo pela média dos resultados, sem se importar com a variabilidade, que
pode estar escondendo futuros problemas.
Vejamos como exemplo os gráficos abaixo, relativos ao tempo de entrega
de um produto qualquer (lead time):

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 Figura 4 – Processo A

Figura 5 – Processo B

Reparem que se esses dois processos fossem analisados pela média,

ambos estariam atendendo à meta estipulada; no entanto, a dispersão dos
resultados é muito mais evidente no processo A, em que se tem um desvio
padrão de 2 contra 0,5 de desvio padrão do processo B. Embora pareçam óbvias
as diferenças de resultados, normalmente é um erro comum nas organizações
não se ater a esta variabilidade. Seja o analista de processos ou o administrador,
a atenção à variabilidade dos processos é primordial para o sucesso de uma
empresa.

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 O entendimento das causas e a proposição de melhorias para variações
de um processo são mais complexas e exigem um maior esforço, no entanto, ter
um processo com o mínimo de variabilidade e sob controle proporcionará
resultados mais previsíveis, que com certeza irão melhorar a capacidade de
planejamento de seus administradores. Neste contexto, as ferramentas
estatísticas são um grande aliado.
Seguem algumas sugestões dadas por Edson Vaz Musa1 (citado por
Pavani Junior; Scucuglia, 2011, p. 189) durante um seminário da Fundação
Nacional da Qualidade, realizado em 19 de abril de 2006, que considero
relevantes e pertinentes para análise da variação dos indicadores de processo:

• Toda e qualquer medida (indicador) possui variabilidade,

proveniente do processo e do próprio sistema de medição;
• Erro que todos comentem: mexer no processo quando ele está
estável [lembram-se do experimento de Deming, na rota 1?]. Um
erro grave é cometido quando tomamos uma ação todas as vezes
que determinado resultado fica acima ou abaixo da média.
Comparar com a média é sempre inadequado (vide exemplos dos
gráficos acima). O que precisa ser analisado é se o resultado se
encontra fora dos limites de controle.
• Outro ponto a ser analisado é se a variabilidade do processo (desvio
padrão) está muito grande. Deve-se mexer no processo em duas
situações:
1. Quando o resultado estiver fora dos limites de controle;
2. Quando se deseja diminuir a variabilidade do processo.
• Tomar ações sempre que um indicador se apresentar acima ou
abaixo da média só aumenta a variabilidade do mesmo.
• Isso é aplicável não só a produção, mas para todos os resultados
administrativos, financeiros, etc.
• Pontos fora do limite de controle certamente possuem uma causa
especial. É necessário localizar e trabalhas nas causas especiais.
• Exemplo: um empresário norte-americano inventou um sistema de
informação que possibilita analisar suas 950 lojas. Trata-se de uma
gestão baseada por cores: uma loja com resultado vermelho
significa variabilidade abaixo dos limites de controle. Nesses casos,
ele ligava para as lojas e entendia a causa da variabilidade (sistema
simples e eficaz).
• Devemos focar nas causas especiais. Causas normais acontecem.
Exemplo: uma queda de 3% de faturamento gera um alarde, mas
quando for pesquisada uma “causa” pode ser que tenha tido um
feriado a mais naquele mês. Isso gera um desconforto
desnecessário. A performance está dentro dos limites normais de
variação, é inevitável.
• O grande objetivo a perseguir é reduzir a variabilidade dos
processos.

Os gráficos a seguir ilustram melhor o que ocorre nos processos e quando

se deve tomar uma decisão quanto à intervenção sobre eles.

1 Primeiro brasileiro a chegar à presidência de uma empresa multinacional.

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 Figura 6 – Processo com variabilidade sob controle

Figura 7 – Processo com variabilidade fora do controle

TEMA 5 – ANÁLISE DE GAPS (MELHORIAS PONTUAIS)

Além dos gatilhos que podem gerar as possíveis soluções apresentadas,

existe um outro tipo de gatilho baseado em pontos no sequenciamento de
processos que possuam algum tipo de obstáculo, por menor que seja. Mesmo
não sendo tão relevantes em termos de resultado, a análise desses gaps e a
proposição de melhorias proporcionará ganhos paralelos na sistemática de
trabalho e no clima entre os participantes do processo.
Segue abaixo alguns tipos de gaps mais comuns, conforme Pavani Junior
e Scucuglia (2011, p. 196):

• Produto ou serviço errado

• Restrições impostas por regulações ou recursos
• Políticas restritivas
• Processos sem procedimento padrão
• Falta de controle de qualidade
• Controle exagerado
• Recursos inadequados ou indisponíveis
• Ergonomia pobre

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 • Layout e ambiente inadequados
• Formação de filas
• Pessoas controlando pessoas
• Valor agregado baixo ou negativo
• Inflexibilidade comportamental
• Respostas muita lentas de outras áreas
• Pequenos conflitos de relacionamento entre pessoas
• Falta de credibilidade na liderança
• Etapas sendo executadas “porque sempre foi assim”
• Procedimentos operacionais desnecessários
Segue um exemplo de mapeamento de um processo no qual o analista
detectou um gap:

Figura 8a – Fluxograma de processo Figura 8b – Fluxograma de processo

(estado atual) (estado futuro)

FONTE: O Autor

FONTE: O Autor
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 O exemplo acima ilustra uma situação na qual não se detectaram
problemas de performance por meio de indicadores, porém um tipo de gap muito
comum foi identificado: “porque sempre foi assim”. Trata-se de uma inspeção
realizada no produto antes de embalá-lo, sendo que todo produto estocado deve,
pelo procedimento da empresa, ter sua checagem realizada. Houve também
ganhos referentes aos desperdícios catalogados pela produção enxuta, tais
como: eliminação de retrabalho e excesso de processo.
De acordo com o exemplo anterior, cabe ao analista de processos a
função de entender a lógica do sequenciamento de atividades e compreender,
se existir, possibilidades de execução diferenciada que resulte em algum tipo de
ganho. Conforme Mike Rother e John Shook (2009): “Sempre que há um produto
para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio é enxergá-lo”.

TROCANDO IDEIAS

Vimos nesta aula que um dos “gatilhos” para tomada de decisão em

relação à possível solução para modelagem do estado futuro refere-se à
melhoria da produtividade dos pontos de gargalo. Dentro desse contexto, o
estudo de caso a seguir refere-se à utilização dos fundamentos da Teoria das
Restrições (TOC) em uma indústria de couros do estado de Santa Catarina. A
restrição de capacidade para atendimento a um determinado cliente foi
solucionada por meio da aplicação dos fundamentos da Teoria das Restrições.
Vamos ver como a utilização dessa teoria funciona na vida real?
Leia atentamente o estudo de caso disponível no link a seguir:
<https://periodicos.ufsc.br/index.php/contabilidade/article/viewFile/2175-
8069.2009v6n11p59/11605>.
Discorrendo sobre os resultados obtidos após a implantação das
melhorias, pode-se afirmar que a seguinte informação é correta:

a. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam

contidas no mercado.
b. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam
contidas no elemento máquina, que era o único gargalo.
c. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam
contidas nos elementos máquina e matéria-prima.

18
 d. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam
contidos nos elementos máquina e mão de obra.
e. O estudo mostra que as restrições que afetavam a empresa estavam
contidos nos elementos de gestão administrativa.

Análise do estudo de caso

O estudo de caso na indústria de couros de Santa Catarina mostra como

se efetua uma análise em um processo a partir do objetivo de aumentar a
produtividade nos pontos de gargalo para atendimento à demanda do cliente.
Nesse caso, a restrição principal estava na máquina. O segundo gargalo,
também conhecido como recurso com capacidade restrita, refere-se à matéria-
prima. Esse estudo de caso é um bom exemplo de exploração das restrições em
um sistema produtivo (alternativa correta: c).
Discuta com os demais alunos utilizando-se do Ambiente Virtual. Vocês já
identificaram algum processo que possui restrições quanto à capacidade
produtiva? Em termos nacionais (Brasil), vocês conseguem enxergar algum
processo que possua gargalos (restrições) que prejudicam o fluxo de um
determinado segmento?

NA PRÁTICA

Responda às questões propostas. As respostas estão ao final deste

documento.

1. Difundida nos anos 1950 por Willian Edwards Deming e muito utilizada na
administração geral, possui como característica o controle e a melhoria de
processos de uma forma contínua e está vinculado à filosofia kaizen (cultura
japonesa referente à melhoria contínua e um dos pilares da administração da
qualidade). Essa definição se refere:

I. Às sete ferramentas da qualidade. Entre elas: gráfico de controle, diagrama

de causa e efeito, e histograma.
II. Ao PDCA, que significa: planejar, definir, construir e agir.
III. À melhoria contínua e ao processo de padronização como forma de melhoria
de eficiência dos processos.
IV. Ao PDCA, que significa: planejar, executar, verificar e agir.

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 Assinale a alternativa correta:

a. As alternativas I e II estão corretas.

b. Somente a alternativa I está correta.
c. Somente a alternativa II está correta.
d. As alternativas III e IV estão corretas.
e. Somente a alternativa IV está correta.

2. Uma das análises que o profissional de mapeamento/modelagem de

processos deve fazer refere-se à análise da variação dos indicadores de
processo. Conforme essa análise, é correto afirmar que:

a. Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto, o

grande desafio é minimiza-las e mantê-las sobre controle.
b. Variações de processos ocorrem em qualquer organização, no entanto, deve-
se maximizá-las e mantê-las sobre controle.
c. As variações de processos lhes são inerentes, no entanto, devemos focar as
causas normais, porém para processos especiais.
d. Variações de processos ocorrem em qualquer organização devido à
instabilidade dos processos de negócio, que variam em função do mercado.
e. Variações de processos ocorrem em qualquer organização. Toda e qualquer
medida (indicador) possui invariabilidade, proveniente do processo e do
próprio sistema de gestão.

3. O segmento de pet shop movimentou no ano de 2016 no Brasil algo em torno

de R$ 19 bilhões (fonte: <http://cbn.globoradio.globo.com>). A Duda’s Toy
(nome fictício) é um pet shop que vem apresentando um crescimento
extraordinário e precisa organizar seus processos por meio de um
mapeamento. Por meio de um fluxograma simples, descreva o processo a
seguir. Faça-o antes de ver a resposta e verifique a solução no gabarito ao
fim da atividade.

I. Início,
II. Cachorro dá entrada no pet shop.
III. Recepcionista do pet shop verifica se o animal está cadastrado. Se estiver
cadastrado, segue para o próximo passo; se não, deve providenciar
cadastro.

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 IV. Recepcionista do pet shop verifica quais serviços devem ser executados.
Se tosa e banho, segue o processo 5 em diante; caso apenas banho, segue
para o processo 6.
V. Cachorro é levado para a tosa.
VI. Cachorro é levado para o banho.
VII. Após banho, cachorro é encaminhado para secagem.
VIII. Cachorro é encaminhado para aplicação de antipulga e colocação de
coleira e adereços.
IX. Cachorro é encaminhado ao canil.
X. Aguardo pelo dono do cachorro.
XI. Pagamento pelo serviço efetuado.
XII. Devolução ao dono.
XIII. Fim.

FINALIZANDO

Na aula passada, vimos que a análise dos processos de negócio é o ponto

de partida para a introdução de melhorias, e os indicadores mostrarão em que
direção deve-se seguir para se alcançar os objetivos. Vimos também como
implantar projetos de melhoria. Nesta aula, o foco sobre a análise de processos
foi mais extenso. Conhecemos a complexidade de uma análise criteriosa
baseada em gatilhos. Qual será o ponto de partida para implantação de melhoria
após o mapeamento de processos no estado atual? Por meio de um conjunto de
soluções apresentadas (tais como agregação de valor para o cliente,
minimização do envolvimento de pessoas, aumento de produtividade nos pontos
de gargalo, chegando até a terceirização), foi possível compreender que para
cada sintoma teremos um “remédio” adequado.
Entendemos a definição da análise de processos segundo a ABPMP
(Association of Business Process Management Professionals), que é uma
associação internacional de profissionais de gerenciamento de processos de
negócios e serve como ótima referência para o nosso trabalho.
Reconhecemos a diferença entre necessidade de melhoria e
oportunidade de melhoria.
Como decidir em que processos atuar após seu mapeamento e análise?
Para essa questão, apresentamos uma ferramenta simples que apresenta bons
resultados, que é a matriz de impacto e severidade.
21
 Voltamos a discorrer sobre indicadores de processos, porém sob uma
outra ótica, que é a análise da variabilidade dos processos. Ao se analisar
indicadores de processo pela média, pode-se cometer erros primários que com
certeza irão comprometer os resultados da organização. Em resumo, quanto
mais padronizado for um processo, menor será a sua variabilidade. Dentro deste
tópico, foram apresentadas sugestões extremamente úteis de um grande
especialista na área de administração.
Muitas vezes, na análise de processos, ocorrem possibilidades de
melhorias pontuais que não se enquadram nos padrões pré-estabelecidos, mas
que certamente devem ser implantadas (os chamados gaps). Neste contexto, foi
apresentado um exemplo de fluxogramas do estado atual (As-Is) e do estado
futuro (To-Be) para auxiliar a compreensão.
Chegamos ao fim desta aula e desta disciplina. Todo o conhecimento visto
até esse momento, desde a definição do que é um processo, passando pela
gestão por processos, mapeamento e modelagem, notações para mapeamento,
análise de processos e projetos de melhoria, tem como objetivo capacitar o
administrador para o eficaz desenvolvimento de sua profissão. O conhecimento
isolado não gera mudanças, no entanto, a transformação deste conhecimento
em projetos é o que faz a diferença entre os profissionais. Espero ter contribuído
no sentido de fazer esta diferença em preparar profissionais de sucesso.

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 REFERÊNCIAS

ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. CBOK

2.0: Guia para gerenciamento de processos de negócios – corpo comum de
conhecimento. [S. l.]: ABPMP, 2009.

ABPMP BRASIL. Disponível em: <http://www.abpmp-br.org/>. Acesso em: 5 abr.

2018.

DEMING, W. E. Saia da crise. São Paulo: Futura, 2003.

WILDAWER, E. W.; WILDAWER, L. D. B. S. Mapeamento de processos:

conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015.

GOLDRATT, M. E.; COX, J. A meta. São Paulo: Nobel, 2002.

PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos:

BPM. São Paulo: M.Books 2011.

PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Disponível em: <http://www.portal-

administracao.com/>. Acesso em: 5 abr. 2018.

POSSI, M. Gerenciamento de projetos guia do profissional: aspectos

humanos e interpessoais – volume 2. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor

para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil,
2009.

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 RESPOSTAS

1. e.
2. a.
3. Conforme fluxograma do pet shop a seguir.:

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