I Integracao do custo total O conceito do custo logistico total surgiu, de acordo com Lambert, Stock e Vantine. (1998), apds um estudo realizado por Lewis, Culliton e Steele (1956) sobre a funcao do frete aéreo na distribuicao fisica, o qual provou que, mesmo sendo um transporte caro o frete aéreo poderia ser compen- sado pela reducdo dos custos de inventario e armazenagem, em fungao da velocidade de distribuicao a seus clientes. Segundo Lewis, Culliton e Steele (1956), 0 custo total é a inclusdo de todas as despesas necessarias para de- sempenhar as necessidades logisticas. Os custos ndo podem ser vistos de forma isolada como se fossem elemen- tos independentes, assumindo que possuem uma relacao direta com outras categorias de custos (FARIA; COSTA, 2005). Dessa forma, todos os custos de- correntes do processo logisticos devem ser identificados e mensurados na anélise do custo logistico total. Assim, as forcas econémicas que determinam a configuracao de uma cadeia de valor (como as que se referem a decisao de tipo de transporte, niveis de inventérios, localizacbes geogréfica etc), devem ser analisadas na busca de solugéo adequada para o custo total da organizacao e, mais adiante, para 0 custo total 20 consumidor, englobando as diversas empresas dentro de uma cadeia de valor. Trocas compensatorias Dentro da anilise de custo total, 0 conceito de trocas compensatérias (trade-offs) é importantissimo. A troca compensatéria ocorre quando hé troca total ou parcial de um recurso por outro. Caracteriza-se em uma acdo econémica que visa & resolucéo de um problema, mas acarreta outro, obri- gando a uma escolha. Ocorre quando se abre mao de algum bem ou servico para se obter outro. O gerenciamento de custos na forma de troca compensatoria (também conhecido como equalizacao de custos) é a forma de controlar a intensidade de um recurso em detrimento de outro (ou outros recursos). Exemplificando: m™ quando uma empresa decide fazer uma conferéncia por telefone, pode economizar custos de transporte dos funciondrios, porém aumentando o seu custo de telefonia e outros (espaco, locacéo de equipamentos etc);Integragio do custo total no gerenciamento do custo de estadia existe a equalizacao da escolha de hotel (custo da diria) e da distancia a ser percorrida (custo da locomoco). Esse conceito de troca compensatéria demonstra que os custos tém uma interligacao, ou seja, os custos logisticos sdo interdependentes e afetam e sao afetados por outros processos dentro da organizacao, como 0 processo de marketing e suprimentos (figura 1). Segundo Faria e Costa (2005), essa interligacao entre os custos conduz a observacao de que baixar o custo de um determinado elemento nem sempre é uma boa solucao, pois pode resultar em um aumento em outro. 0 aumento dos custos de um elemento da cadeia logistica pode justificar-se, desde que 0 custo logistico total seja minimizado. Por outro lado, é preciso ponderar 0 custo logistico total com o nivel de servico adequado. Os auto- res citam 0 exemplo de mudanca na forma de embalagens de transporte a serem introduzidas no proceso logistico de distribuicéo, que pode custar 20% a mais; porém, pode ser possivel melhorar em 10% a ocupacdo cuibica no transporte. Assim, 0 resultado deve ser analisado no conjunto, © quanto foi melhorado o custo total com embalagem e transporte. ™ z z R = H >| PRODUTO i t rego | ' > FRoMOho 5 4 Dae - g é z + tocauz.cuenteniven oe 5 seavco 3 — ws —_— 3 L cusTos DE 4 x Custos DE 8 5 INveNTARO 7 “Act asromre | i 4 eISTSETR 2 $ INFORM 3 ; , ¢ = 7 _ custospe | | esosorior i 7 > Bee a _ LocAuz. pRODUTONNINEL ; DESERUCO i vue > ; a f E ; FoREcEBOR . aa /MATCOMPONENTE- wv £ REQUENDO 3 Figura 1 - Inter-relacionamento entre os processos logisticos, marketing e suprimento. 324Integracéo do custo total Abordagem sistémica Além da influancia nas atividades e processos dentro da organizacao, é importante que se entenda que existem interligacdes além das fronteiras da empresa. A abordagem sistémica no gerenciamento das empresas é funda- mental, pois os processos e atividades realizados sao influenciados direta- mente pelo ambiente que as cerca. A empresa pode ser caracterizada como um sistema que interage com seu ambiente, que influencia e ¢ influenciada por ele. Esse ambiente foi divido por Catelli (1999) em dois grandes grupos: ambiente remoto e ambiente préximo. No ambiente remoto, estao localizados os agentes que influenciam o modo de operar da empresa através de um relacionamento indireto, como governos, comunidade, entidades fiscalizadoras e agentes reguladores, Nor- malmente atuam com influéncia significativa nos fatores macroecondmicos, taxa de juros, impostos, incentivos fiscais, inflago, PIB, inadimpléncia, cul tura, normas e fiscalizagao. Dentro do ambiente préximo estao os agentes que também influenciam no modo operante da empresa e com os quais ela tem um contato direto, caso dos fornecedores, clientes, concorrentes e sindicatos. AMBIENTE REMOTO Governo Moedas AMBIENTE PROXIMO en Fornecedores Concorrentes Sindicatos Clientes Our ‘Agentes reguladores Comunidade Figura 2 Ambientes préximo e remoto. Esse reconhecimento de que existem ligagées e inter-relacionamentos complexos entre as transacgées efetuadas internamente ou externamente a empresa é fundamental para uma andlise de gestdo de empresas. A logistica passa por atividades interligadas, o modo como as atividades do fornecedor sao executadas afeta o custo ou 0 desempenho das atividades do compra- dor (PORTER, 1989). Esse reconhecimento da interligacao entre os agentes 325Integragio do custo total amplia 0 quadro de possibilidade do processo de gestao. Gerenciar essas influéncias pode trazer ganhos ou evitar perdas para empresa. No proceso de logistica, os relacionamentos mais importantes so os que se referem as ligacdes da empresa com seus fornecedores e clientes. Segundo Reeve (1998), a gestdo do resultado na cadeia de valor deve ter a visualizacao do custo total de entrega para o consumidor, compreendendo © custo total de propriedade (relacionamentos com fornecedores) € 0 custo total de distribuicéo (relacionamento com clientes) Custo total da entrega Custo total da propriedade Anélise da lucratividade do relacionamento ty , Fornecedores Companhia de papel Clientes Produtos quimicos Resinae Energia lentes > Fibra—p Popa» Papel» Consenacso—m Distribucso. > Consumidores Serigos Figura 3 ~ Relacionamento da empresa com fornecedores e clientes. 326 O relacionamento entre a empresa e seus fornecedores é um fator de extrema importancia, pois € através desse relacionamento que se inicia 0 processo de logistica da empresa. Os fornecedores no apenas produzem @ entregam insumos usados nas atividades de uma empresa, mas também influenciam de modo importante na posicdo de custo ou diferenciagdo da organizagao (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Métodos de trabalho do for- necedor, seu planejamento, informacées, localizacéo geografica e tecnolo- gia afetam o planejamento, execucao e desempenho das atividades logisti- cas da empresa compradora e vice-versa. Além do relacionamento com os fornecedores, outra ligacdo vital é com clientes. Caso nao haja uma gestdo eficiente da relacao entre a empresa € 0 cliente, diversos problemas podem ocorrer, tanto para a empresa (como entre- ga de produto com especificacao errada) como para o cliente (como falta ou atraso na entrega do produto). Esses problemas podem gerar instabilidade na cadeia de organizagées, 0 que pode refletir até em mudanga na estrutura da cadeia, como vendas diretas ao consumidor ou integracao de setores. Alteracées no canal de distribuicdo podem ser verificadas em varios se- tores da economia. Por exemplo, grandes produtores de bens de consumo, como Whirlpool (que no Brasil adota as marcas Brastemp e Consul), Nestlé, (REEVE, 1998, Adaptad)Integracéo do custo total Johnson & Johnson e Electrolux, passaram a desenvolver seus préprios canais de vendas, ou seja, uma quase verticalizagao a jusante do canal de distribui- 40. Pode-se interpretar esse fato como um tipo de reagdo de produtores a ages tomadas por grandes empresas do varejo, como Wal-Mart, Casas Bahia e Carrefour, quando decidiram vender produtos de marcas préprias, invadin- do o ambiente da industria (HERZOG; MANO, 2007). Em suma, observa-se que 05 limites da firma, nesses cenérios, passam por alteracdes decorrentes da interacao dinamica entre os atores de mercado. Quando as relagdes so bem administradas, podem existir elos funda- mentais e em harmonia, Atualmente nao existe a possibilidade de um con- sumidor final trabalhar diretamente com as empresas de seguros, mesmo com a facilidade da internet. Seguradoras tratam seus parceiros (nesse caso 05 corretores) de forma cooperativa, para o melhor sucesso do empreendi- mento como um todo. Por exemplo, segundo o controller de uma grande seguradora em Sao Paulo, no processo de gestdo de custos verificou-se que a utilizacao da internet para preenchimento de cadastro, cotagdes e propos- tas para clientes é mais barata do que o atendimento através de call center. Dessa percepgio de eficiéncia econdmica a seguradora propée a seus corre- tores uma taxa de bonificacao para utilizacao do portal da internet, econo- mizando custos para a empresa e agregando valor ao processo, agilizando 0 tempo de execucao, trazendo beneficios para a cadeia: clientes, corretores e seguradora. Considerada a importancia da abordagem sistémica, mais precisamente © reconhecimento de que existem ligacées e inter-relacionamentos com- plexos nas transacées efetuadas entre a empresa com seus fornecedores e clientes, 0 entendimento das potencialidades de cada agente torna-se um importante passo a ser dado na gestao estratégica de uma organizacao; para tanto, € necessério a identificagao e andlise da cadeia de valor. Cadeia de valor A complexidade da contratacao entre empresas introduz novos desa- fios, como a mensuragao e 0 fornecimento de informagées adequadas para a coordenacao e controle das atividades entre as organizacées, permitindo agées gerenciais mais efetivas. A anélise de cadela de valor, introduzida por Porter (1989), 6 uma ferramenta que pode auxiliar nesse desafio. 327Integragio do custo total Cadeia de valor é uma sequéncia de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai até o descarte do produto pelo ultimo consumidor (ROCHA; BORINELLI, 2006, p. 5). Para facilitar a compreensao, um exemplo de cadeia de valor no segmen- to de produtos de papel é demonstrado. antago de arvores v Corte e transporte de madeira Fabricagao de polpacelulésca «~~» Fabricio de papel Transformagio (conversio) (SHANK: GOVINDARAIAN, 1997, Adaptada) v Varejo Consumo Y Reciclagem Distribuigao ' Figura 4 Exemplo de cadeia de valor no segmento de produtos de papel A cadeia de valor pode ser percebida como sistema hermético definido (LAMBERT; COOPER, 2000; HARLAND et al, 2001) e é desenhada evidencian- do um conjunto de entidades que produzem e entregam ao consumidor final um certo tipo de produto (KULMALA; KAJUTER; VALKOKARIA, 2007). Dessa forma, pode ser considerada como se fosse uma tinica organizacao e, também, compete com outras cadeias de valor concorrentes (HERGET; MORRIS, 1989; ROCHA; BORINELLI, 2006, p. 9; KULMALA; KAJUTER; VALKOKARIA, 2007, p. 3). Porém, deve-se ter em mente que o limite de uma cadeia de valor depen- de da perspectiva vista; portanto, é contingente (ANDERSON; HAKAWSSON; JOHANSON, 1994). Desse modo, as referéncias que balizam a cadeia de valor inicialmente idealizada, podem se alterar com base no feedback gerado pelo mercado, parceiros, clientes etc. (HAKANSSON; LIND, 2004), ou seja, o siste- ma atualiza-se com base em sua interacao com os diversos agentes, alteran- do 0 escopo da cadeia de valor 8 medida que ela se torna inadequada para o ambiente de negécios em que se encaixa a firma. 328Integracéo do custo total Para que serve a analise da cadeia de valor Esclarecido o aspecto conceitual e formalizada a definicao da cadeia de valor, passa-se a discutir para que serve a andlise da cadeia de valor (ACV), ou seja, qual sua utilidade, Fine (1999) lembra que nenhuma capacidade existe por si mesma, isolada das demais. O autor diz que o velho aforismo de que uma cadeia ou corrente é apenas tdo forte quanto o seu elo mais fraco é téo verdadeiro nos negécios quanto nos sistemas mecdnicos. No mundo fisico, 05 projetistas conhecem bem essa lei e a levam em conta no projeto das suas cadeias. Nos negécios, os estrategistas também precisam respeitar essa lei. Esta é uma mensagem critica. O entendimento das relacées entre as organi- zagées da cadeia e a necessidade de um planejamento destaca a importan- cia da anilise da cadeia de valor. Criar uma estratégia para um negécio sem considerar os relacionamentos da cadeia, segundo Fine (1999), pode ser a prescrigao certa para o desastre. Para 0 autor, nao existe competéncia mi importante do que a do projeto superior da propria cadeia de capacidades. Para Rocha e Borinelli (2006) a ACV subsidia 0 processo de gerenciamento estratégico, pois permite compreender e agir sobre a estrutura patrimonial, econémica, financeira e operacional das suas principais atividades, processos e entidades. 0 objetivo maior é conquistar e manter vantagem competitiva, A ACV propicia o delineamento da posicéo da empresa perante seus compe- tidores, fornecedores e clientes, identificando na cadeia de valor os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameacas. Desse modo, dados con- tabeis (volume e frequéncia de transa¢ées, importancia do insumo no pro- duto e custo relativo do componente) e outras fontes de informagao (midia aberta, clientes, fornecedores, inferéncias com base na cadeia de valor) si de extrema importancia no preparativo da ACV. A mensuracao do encadeamento dos processos e atividades estratégicas relevantes vai permitir que a empresa compreenda 0 comportamento dos custos e as fontes de diferenciacao da cadeia de valor (SHANK; GOVINDARA- JAN, 1997). Coma informacao em maos é possivel compreender e agir sobre a estrutura patrimonial, econémica, financeira e operacional das principais atividades, processos e empresas. A diferenca na utilizacdo e no resultado obtido com a anilise da cadeia de valor decorréncia, dentre outras coisas, da selecdo adequada do escopo da cadeia, obtencao dos dados, andlise das atividades e administracéo adequada dos recursos disponiveis. 329Integragio do custo total 330 Como se faz uma anilise da cadeia de valor Dentro das etapas necessérias para ACV, pesquisas sugerem que, inicial- mente, se faga uma delimitago do segmento relevante objeto de anélise (HERGET; MORRIS, 1989; SHANK; GOVINDARAJAN, 1997; HANSEN; MOWEN, 2001; ROCHA; BORINELL|, 2006). A delimitacao da cadeia de valor (ou 0 seg- mento relevante) é 0 primeiro passo e, consequentemente, vai direcionar todo o restante do processo. Essa delimitacao deve levar em consideragio que diferentes tipos de negécios tém fontes de vantagens competitivas e gerenciamento distinto. A gestao de uma cadeia de entretenimentos difere de uma de micro- processadores, que, por sua vez, difere de uma automobilistica. Fine (1999) atenta sobre a velocidade evolutiva setorial. O autor comenta que cada setor evolui num ritmo diferente, dependendo, de algum modo, da velocidade evolutiva dos produtos, dos processos e das organizacées. Quanto mais alta a velocidade evolutiva dos produtos, processos e empresas, menos vanta- gem competitiva sustentavel as empresas conseguem manter. O autor cita trés exemplos de velocidade evolutiva em setores diferentes: i Osetor de informagao e entretenimento tem umaalta velocidade evo- lutiva; seus produtos (por exemplo, filmes) as vezes tém seu ciclo de vida contados em dias ou meses. A velocidade evolutiva dos processos também é alta; quase que diariamente, toma-se conhecimento de no- Vos processos e servicos para o fornecimento de contetido informativo as residéncias ou aos escritérios. Osetor de microprocessadores tem o ciclo de vida contados em anos, em vez de meses. A vida de uma familia de microprocessadores da Intel, como o Pentium II, é de aproximadamente dois anos. Quanto a velocidade evolutiva dos processos, cada vez que a Intel investe na construcao de uma fabrica de microprocessadores, a sua expectativa é de que boa parte do investimento se torne obsoleta em pouco mais de quatro anos. ™ O setor automobilistico, tipicamente, renova os modelos de carros e caminhées a cada quatro ou oito anos. Na area dos processos, as em- presas esperam que investimentos em fabricas de motores ou na linha de montagem permanecam produtivos por vinte anos ou mais.integracio do custo total Apés a identificacao da cadeia de valor, o segundo passo é segrega-la em seus estgios relevantes. O estagio deve ser delimitado caso apresente um diferencial para a cadeia, com caracteristicas especificas (influenciam direta- mente a economia da cadeia, forte impacto na diferenciagao dos produtos, representam significante proporcao dos custos envolvidos no processo) que gera impacto na vantagem competitiva da cadeia. Trés questes devem ser respondidas na identificagao da relevancia dos estégios: 1) Para o estagio analisado existe no mercado fornecedor ou cliente do bem ou servico nele produzido? Existiria, caso a empresa optasse por compré-lo ou vendé-o? A existéncia de um mercado demonstra que o estagio deve ser segregado, pois pode-se ter um comparativo com o mercado de preco de venda, analisar a eficiéncia econémica do esté: gio, tomar decis6es de comprar ou produzir, analisar por benchmark, administrar utilizando-se preco de transferéncia etc. 2) O estagio analisado tem potencial de importancia estratégica para a cadeia de valor? A presenca de potencial de importancia estratégica demonstra que o estagio deve ser segregado, pois pode influenciar na escolha da estratégia genérica para superar concorrentes: lideranca de custo, diferenciacao ou enfoque. 3) Para o estagio analisado existe um conjunto de determinants de cus- tos diferenciados? Determinantes de custos préprios (por exemplo, tecnologia, curva de experiéncia, escala e escopo) sao indicadores de que o estagio deve ser segregado, nd apenas para que se possa administré-los melhor do que os concorrentes, mas também para o planejamento de alternativas, no caso de falha ou indisponibilidade. Identificados os estagios relevantes, deve-se identificar as organizacoes que atuam nesses estagios. Para Fine (1999), o mapeamento da rede de or- ganizacées nao é muito diferente da elaboracao de uma arvore genealégica. Adotando-se uma visdo da empresa a partir dos seus produtos ou proces- S05, inicia-se com a enumeracao dos fornecedores de matérias-primas ou de componentes; em seguida, ocorre a identificacdo das possiveis conexdes miituas entre esses fornecedores. Esse fluxograma da cadeia de valor pode ser uma importante ferramenta na obtengdo de transparéncia de informa- ¢4o entre as organizacdes (KAJUTER; KULMALA, 2005). 331Integragio do custo total «----Terceiro grau —-~s v 2 v Fornecedor A Fornecedor B Parte 1 (R$0,10) Parte 2 (R$14,60) Gidade A Cidade 8 --1- 1 Caminhio 1 1S ~~-Segundo grau ---; i i sexing an >| comenenelt82550 Primelogou —panesTRNO) Puen SSA Cowee Gasset | t oe oahe-3 so) canmis Segundo gau | 999m [> Sistema E(A$7630) | _800km_! © 900k _ | Figura 5 - Fluxograma da cadeia de valor. No fluxograma deve-se identificar informacées importantes para o ge- renciamento da cadeia, como nome da empresa, localizaco, graus, fluxo do material, componente, distancia, meio de transporte e custo adicionado. A classificacao dos fornecedores pelo ntimero de graus, camadas ou escalio é, também, um passo importante. Fornecedores de primeiro grau sao aqueles agentes com que a empresa tem contato direto, consegue fazer as negocia- ges sem intermediérios. O controle do relacionamento acontece interna- mente. Fornecedores de segundo grau, terceiro grau ou além, nem sempre tém contato direto com a empresa. Normalmente, a empresa utiliza-se de intermediacao através do fornecedor de primeiro grau. desenho da cadeia pode comecar somente com fornecedores de pri- meiro grau e, na medida em que forem evoluindo os trabalhos, o fluxogra- ma pode ser ampliado para outros graus. Espera-se que os fornecedores de primeiro grau possuam habilidade de identificacao de um grupo de fornecedo- res de segundo grau, que, por sua vez, identificarao um grupo de fornecedores de terceiro grau e assim por diante (FINE, 1999; COOPER; SLAGMULDER, 1999). 332 ‘KAJUTER: KULMALA, 2005, p. 188, Adaptado)Integracéo do custo total Identificados os estagios, as organizacées, tecnologias, capacidades etc, deve-se mensurar, ainda que por estimativa, 0s ativos, as receitas e os custos correspondentes, a fim de avaliar o resultado por estagio. Essas informagdes podem variar dependendo de cada setor escolhido, tipo de investimento ein- formagées disponiveis. O comeco do levantamento das informac6es podem ser os dados referentes aos componentes variaveis e fixos, em quantidades evalores e, com base nessas informac6es, é possivel realizar a demonstracao de resultado para cada segmento. A obtencao de dados de fornecedores deve ser feita através da utiliza- ao de fontes internas (por exemplo, quantidade de transagées e valor de compra) e externas (por exemplo, concorrentes dos fornecedores, demons- traces financeiras publicadas e noticias de jornais). As andlises podem ser facilitadas com a criagéo de indices (compras da empresa divididas por vendas do fornecedor, compras da empresa divididas por vendas do for- necedor do item especifico e custo do material do fornecedor dividido por custo do produto acabado da empresa). Para a obtencao de dados de clien- tes, processo semelhante deve ser realizado. Fontes internas (por exemplo, quantidade de transagées e valor de venda) e externas (por exemplo, outros clientes, demonstrag6es financeiras publicadas e noticias de jornais) devem ser utilizadas. Para facilitar as analises, com 0 objetivo de identificar a relacao com clientes, indices podem ser criados (por exemplo, vendas da empresa divididas por compras do cliente, vendas da empresa divididas por compras do cliente do item especifico e custo do material da empresa dividido por custo do produto acabado do cliente). Com os dados levantados por estagio, passa-se para o diagnéstico do comportamento dos custos envolvidos e a identificagéo com os devidos responsaveis. Por fim, deve-se elaborar relatérios que reportem as conclusées das and- lises efetuadas. Shank e Govindarajan (1997) comentam que é possivel fazer comparagées com as cadeias concorrentes e identificar agdes necessarias para administrar melhor do que eles. Os autores exemplificam que com base na andlise da cadeia de valor, uma empresa produtora de carne reescreveu as regras de abate, resfriamento e embarque da carne. Os concorrentes na época embarcavam animais vivos para os abatedouros em centros ferrovi- drios, mas essa empresa trouxe a fabrica para junto do gado, nas areas de criagdo, isso economizou custos de transporte e evitou perdas de peso que comumente ocorrem quando animais vivos sao embarcados. 333Integragio do custo total Pode-se resumir as etapas do processo de andlise da cadeia de valor em cinco passos: attr acadea dencare eater asompnie. MEMO EES | ator erogue Sromrbuong —.sepepsrescaines | “fisqucrememar > smccmmsinds _ Sosa tte tren nt) ‘eevee Cougs ease Toesansaates igo epor empress Figura 6 ~ Etapas do processo de analise da cadeia de valor. Limitagées da analise da cadeia de valor O levantamento das informacées para a construcao de uma anidlise da cadeia de valor demanda investimento e esforcos. A demonstracao das in- formacées de atividades intermediarias, calculando-se os valores de recel- tas, identificando-se determinantes de custos e ligacdes entre as ativida- des, entre outros servicos, exige investigacao e nem sempre as informages (dados) sao de fa | obtencao. Shank e Govindarajan (1997) exemplificam algumas dificuldades préticas no processo de obtencao de dados: calcular o valor de receitas de produtos in- termediarios, isolar direcionadores de custos chaves, identificar ligagdes entre as atividades, computar as margens do fornecedor e do cliente e construira es- trutura de custos dos concorrentes. Fine (1999, p. 115) complementa dizendo que para o mapeamento das empresas da cadeia de fornecimento, apesar de conceitualmente ser relativamente facil, as vezes é logisticamente dificil, por causa do grande ntimero de entidades que participam das cadeias. O mapea- mento das tecnologias e capacidades das organizacées da cadeia séo desafios ainda maiores, tanto em termos conceituais quanto logisticos. A maioria dos dados necessarios & sua elaboracao nao se encontra nos bancos de dados de qualquer organizacao, devendo ser levantados por pessoas com intima parti- cipacao nos processos tecnolégicos e empresariais da organizacao. Entretanto, é um investimento util, dados os beneficios potencialmente decorrentes. Essas anélises devem gerar indagacées com relacdo aos valores que cada atividade acrescenta para o cliente, além de possibilitar compara- des com os concorrentes, fornecedores e clientes. Também contribui para analisar como cada atividade est contribuindo pata o alcance do objetivo da empresa. Shank e Govindarajan (1997) comentam que o processo de re- alizar a anélise da cadeia de valor pode ser instrutivo, forgando-se a indaga- ges sobre atividade que agregam valor aos clientes, além de andlises sobre estrutura de custos, comparado-a com a de concorrentes. 334Integracéo do custo total Gestao de custos interorganizacionais Todas as empresas sdo potencialmente alvo de melhoria em seus resulta- dos e uma das maneiras de atingir esse objetivo é 0 gerenciamento de custos. E importante a otimizacao de custos dentro da propria empresa, e a maioria das empresas ja busca essa eficiéncia. O que se procura, nesta secdo, é identifi- car outra maneira de gerenciamento de custos, olhando para fora da empresa, para além dos seus limites. Um fator que influencia o andamento dessa visao externa é o aumento da importancia dos relacionamentos entre as empresas. Coad e Scapens (2006) citam 0 exemplo da empresa Airbus que, em 2005, expés 0 maior e mais tecnolégico avido do mundo, como resultado da colabo- racao entre os principais parceiros da empresa em quatro paises diferentes. Esse aumento no relacionamento entre companhias gera reflexos impor- tantesna economia, como, por exemplo, os novos meios de cooperacao (tercei- rizagao, desintegracao vertical, redugao da base de fornecedores, focalizacao, administragao de estoque na filosofia Just-in-Time, entre outros). A melhoria do relacionamento entre as empresas de uma cadeia deve encontrar como resultado a reducao de custos e a criagao de valor (COAD; CULLEN, 2006). Caso a gestao de custos seja realizada olhando-se somente para dentro da empresa, as decis6es podem otimizar os proprios custos, mas ndo ne- cessariamente a otimizacao para a cadeia como um todo. Uma decisao que minimizou 0 seu custo pode ter sido repassada para um fornecedor ou um cliente. Uma empresa automobilistica dos Estados Unidos implementou os conceitos de gerenciamento Just-in-Time, acreditando que poderiam ser eli- minados 20% dos seus custos de fabricacdo, mas quando a empresa reduziu a necessidade de estoque de seguranca, colocou mais pressao sobre a ca- pacidade de resposta de seus fornecedores, o que aumentou 0 custo de fa- bricagao dos fornecedores mais do que a reducao dos seus prép repassando e aumentando 0s custos de seus fornecedores (SHANI DARAJAN, 1997). O fato ocorreu devido a uma estrita perspectiva de cadeia de valor por parte da empresa automobilistica, descuidando dos impactos de suas mudancas nos custos dos fornecedores. Desenvolver a administragao dos custos gerenciando as atividades ao longo da cadeia de valor é a forma que a Gestao de Custos Interorganizacio- nal (GC) enxerga para atingir 0 objetivo, nao sé otimizando os custos globais, mas, também, criando vantagem competitiva perante as cadeias concorren- tes. Chega-se a seguinte definico de Gestdo de Custos Interorganizacionais: 335Integragio do custo total Gesto de Custos Interorganizacionais é um processo cooperativo de ge- renciamento de custos que inclui outras organizacdes dentro de uma cadeia de valor além da prépria empresa. Utilidade AGCI tem como objetivo encontrar solugées que propiciem que o retor- no total da cadeia de valor (ou de uma parte dela) seja garantido ou aumen- tado, através de agées coordenadas entre as organizagées da cadeia, o qual no seria possivel caso as empresas tentassem reduzir custos independente- mente, Segundo Kajuter e Kulmala (2005), diversas oportunidades adicionais surgem do entrelacamento entre as empresas, através dos esforcos unidos dos agentes da cadeia as atividades interdependentes podem ser analisadas € reconfiguradas. Quando as entidades adotam uma visio de unido de es- forcos, buscam nao somente a propria eficiéncia, e sim a eficiéncia global da cadeia de valor na qual estao operando. Assim, a GCI cria um vasto quadro de estratégias, produzindo deveres, responsabilidades e definindo competéncias organizacionais (MOURITSEN; HANSEN; HANSEN, 2001, p. 222). Posicionamentos em relagao aos fornece- dores e aos clientes sao estabelecidos através de regras de conduta direcio- nando acordos e metas a serem alcangadas. Através de troca de informacao, a empresa conseguird identificar pontos fortes e fracos, detectando fontes de diferenciacao e pontos de melhorias na produtividade do segmento da cadeia de valor analisada, Através da comparacao com os fatores ambientais, & possivel atuar sobre as oportunidades identificadas e criar mecanismos para se proteger contra ameacas. Aocorréncia da GCI pode ser dividida em dois niveis diferentes: gerencia- mento estratégico e investigacées operacionais de custos (COAD; SCAPENS, 2006). No gerenciamento estratégico, a GCI deve se preocupar em buscar vantagens competitivas perante cadeias concorrentes, e nao somente fo- calizar na gestéo de custos. Essa visdo ajuda nas decisées chave sobre pro- dutos, servicos, localizacao, tecnologia, escala, ou seja, diferentes acordos podem ser realizados entre os agentes com base na escolha da estratégia. 336Integracéo do custo total Nas investigacdes operacionais, a GCI envolve-se nas interagées das ativida- des, no processo de desenvolvimento de um produto, da gestao de custos, no gerenciamento de produtos similares, ou seja, é 0 dia a dia da gestéo de custos, contemplando os custos de produsio, logistica, administracao, programas de qualidade, preservacao ambiental etc. Na pratica, esses niveis sobrepéem-se em um colaborativo acordo, pois 0 processo pode iniciar-se em um nivel eos efeitos e oportunidades de aces podem agir em outro. Troca de informagao entre empresas A troca de informacao é 0 conceito central da GCI (COAD; CULLEN, 2006), pois o intercdmbio de informacao cooperativamente pode resultar em and- lises e ajustes nas atividades interdependentes; entretanto, evidéncias em- piricas nessa area sao escassas (KAJUTER; KULMALA, 2005). Apesar de seu efeito potencial positivo, pouco é conhecido: aplicabilidade, implementacao earmadilhas. Segundo Hoffjan e Kruse (2006), essa pratica ¢ mais comum em firmas japonesas, pois esté na cultura desse pals as organizacées trabalharem em, parceria com seus fornecedores e seus clientes. Segundo os autores, estudos empiricos demonstram que 65% dos clientes japoneses esperam informa- Ges de seus fornecedores sobre a estrutura de custos dos produtos e seus aspectos de producdo, em comparacdo com outros paises esse indice repre- senta 44% dos americanos e 39% dos britanicos. Essa estratégia de trocar informacées, também conhecida como abertura de livros (open book accounting), conduz a uma situacao cooperativa entre or- ganizacées de uma cadeia de fornecimento e pode ser usada para influenciar 0 fluxo de produtos entre as empresas (MOURITSEN; HANSEN; HANSEN, 2001). A abertura de informacao importante, sigilosa, relevante, muitas vezes confidencial, nao facil de ser divulgada. Nem sempre a empresa est pre- disposta a divulgar facilmente para seus fornecedores ou clientes, principal- mente no ambiente das informacGes de custos (KAJUTER; KULMALA, 2005), assim, somente em circunstancias particulares tera sucesso. Segundo os au- tores, essas circunstancias particulares podem ser agrupadas em trés fatores: ambientais exdgenos, especificos da cadeia e especificos da companhia 337Integragio do custo total 338 Fatores ambientais (Gunes fares 3 $ Fasmscpactern ' 23 resespectcos [aber delos =m pemone || 8 Fatores especificos ge" 23 Figura 7 ~ Fatores que influenciam a implementaco da abertura de livros. No que se relaciona com os fatores ambientais exdgenos, a competicao in- tensiva, causando uma pressao continua de redugdo de custos, é uma caracte- ristica que propicia a utilizacdo de troca de informacées. A confianga é um fator especifico da cadeia de valor, pois influencia os agentes a considerarem que é improvavel o abuso das informagées divulgadas; nesse caso, a troca de infor- macdo aumenta a confianca e favorece ocorrerem mais eventos de colabora- 40 (KAJUTER; KULMALA, 2005). No que se relaciona com os fatores especifi- cos das entidades, deficiéncia e diversidade nos sistemas de contabilidade séo barreiras importantes a serem tratadas. Muitas empresas tém seus valores ba- seados na contabilidade, pois elas mesmas nao confiam nessas informacées. Tanto os fatores exdgenos como os endégenos determinam o sucesso ou 0 fracasso da divulgacao das informacées dentro de uma cadeia de valor. Quanto mais fatores que propiciem a utilizacdo estiverem presentes, a ne- cessidade aumenta e a possibilidade de sucesso também. Abaixo, segue uma lista exemplificativa de possiveis utilizagbes de troca de informacao. ™@ Melhorar custo da eficiéncia da rede de suprimentos. 1 Construir confianca no relaci presa com fornecedores. namento empresa com clientes ou em- i Gerir os custos interorganizacionais. 1 Identificar direcionadores de custos dentro da cadeia de valor. im Reconfigurar a cadeia de valor. Influenciar 0 fluxo de produtos entre as organizacées. Formar um mecanismo de controle e comunicacao de célculo de precos. Renegociar acordos contratuais. Aevidéncia empirica de varios pesquisadores conclui que essa ferramen- ta nao é um hdbito geral dentro de uma rede de relacionamentos devidoIntegracéo do custo total dificuldade de se implementar e fazer o intercdmbio da informacao. As prin- cipais dificuldades encontradas podem ser resumidas em quatro pontos: cooperacao, sistema de informacao, confianca e interdependéncia (DEKKER, 2003; KAJUTER; KULMALA, 2005; HOFFJAN; KRUSE, 2006). Cooperagio: 0 desacordo das organizacées sobre o modo de imple- mentacdo da troca de informacao e a falta de solucdes com enfoque ganha-ganha faz com que as organizacées nao vislumbrem beneficios extras. 1 Sistema de informacdo: a dificuldade no fornecimento de informa- 40 correta e a falta de recursos humanos para desenvolvimento de sistemas adequados cria dificuldade na transmissdo de informacao € nao hé légica em dividir informagao imprecisa. Adicionalmente, a falta de padronizacao nos sistemas de informacées, ou seja, cada or- ganizacao possuindo um sistema de informacao préprio dificulta a comunicagao. ™ Confianga: as empresas nao se sentem a vontade em trocar informa- Ges, pois aumentam a vulnerabilidade de comportamentos oportunos, como tirar vantagens numa potencial negociagao futura de precos. 1m Interdependéncia: quando néo existe forte dependéncia econdmica, nem autoridade hierérquica, a troca de informagées fica prejudicada. D isao de ganhos Para o bom funcionamento da GCI, o ganho proporcionado deve ser compartilhado justamente através das empresas envolvidas no proceso. Esse compartilhamento gera um incentivo para aumento de cooperacao, independentemente de como esta 0 equilibrio de forcas dentro da cadeia, ou seja, as empresas mais fracas nao ficariam dispostas a cooperar, a menos que alguns dos beneficios sejam compartilhados com elas e as mais fortes somente adotam uma posi¢ao de compartilhamento quando acreditam que serdo beneficiadas com a sustentacao da sintonia dessa cooperacao. Nao existe uma regra geral para a divisdo dos ganhos e nem deveria, pois cada situacao deve ser analisada e uma regra geral nao seria apropriada. Dekker (2003) e Kajuter e Kulmala (2005) verificaram alguns tipos de acordos entre empresas: 339