CAPITULO 14 _ sen ETAT NY A | Conflito e negociagao Depois de ler este capitulo, vocé sera capaz de OBJETIVOS DO APRENDIZADO 1. Definir contfto. 2, Diferenciar as vis6es tradicionais, de relagdes humanas & interacionista sobre confiito . Comparar os conflitos de tarefe, de relacionamento © de processo. Fazer um esbogo do processo de conflito . Dascrever as cinco intengdes de tratamento de conflitos. Pane |. Comparar barganha distributiva e barganha integrativa, 7. \dentificar 08 cinco estigios do processo de negociagéo. 8, Deserever as diferencas culturais nas negociagdes. © dia 30 de janeiro de 2002, 0 conselho de diretores da Viacom disse ao diretor- ‘executivo da empresa, Mel Karmazin, que parasse de reclamar e cumprisse 04 contrato de trabalho, que ia até o final de 2003." ‘Ao mesmo tempo, recomendou que ele e Sumner Redstone (foto}, presidente da empresa, resolvessem ‘suas diferengas @ se concentrassom om dirigir a segunda maior empresa de entretenimento do. mundo. No final de 2003, Karmazin assinou um novo ccontrato por mais trés anos, mas insistiu em uma clasula de escape. Infelizmente, mesmo com este novo contrato, 0 cabo de guerra entre Karmazin e Redstone continuou. Dols homens com egos gigantescos podem compartithar 0 poder sem que um tente ‘enlouquecer 0 outro?? Aparentemente, nao. Em junho de 2004, Karmazin utiizou a cldusula de escape @ deixou a empresa. Embora a midia comparasse os dois 3s personagens do seriado “Dols velhos rabugentos”, Karmazin ¢ Redstone nada tinham em comum com Felix e Oscar. Karmazin, ex-prasidente da CBS, obteve 0 controle operacional da Viacom em maio, cde 2000, quando as duas empresas se juntaram. ‘Mas Redstone detinha 68 por cento das ages com direito a voto na Viacom. E, apesar de seus 81 anos, ele nao tinha @ intengdo de ser o segundo violino da ‘orquestra. Na primavera de 2003, Redstone deixou claro que, embora nao desejasse a saida de Karmazin, gostaria quo ele tivesse seus poderes raduzidos. Resdstone queria recuperar alguns dos poderes dados a Karmazin quando do primeiro contrato. Mes328 Comportamento Organizacional a afeigdo dos investidores por Karmazin garantiu a ele _gesto da empresa; e Redstone néo gostava do estilo © poder de negociar seu novo contrato como se fosse 0 agressive de Karmazin nem de toda a atengao que a presidente, ainda que formalmente este titulo fosse de _midia |he dava. Ao final, este contflito fol o principal Redstone, ‘motivo pelo qual a Viacom perdeu sou principal Karmazin, de 60 anos, eparentemente nunca ‘executivo e um sucessor extremamente eficaz para 0 ja conseguiu se adaptar & interferéncia de Redstone na idoso Redstone. ——— a am conflito pode ser um problema sério em uma organizacao. Ele é capa de gerar condigdes cadticas que tornam praticamente impossfvel que 0s funcionarios trabalhem em conjunto, Por outro lado , 0 conflito também tem um lado positivo, menos conhecido. Neste capitulo, vamos explicar as diferengas entre 0s conflitos positivos e os negativos e oferecer um guia para que vocé compreenda como les se desenvolver. Tast- bém vamos apresentar umn t6pico intimamente ligado aos conflitos: a negociacio. Mas, primeiro, vamos esclarecer que entendemos por conflito. Uma definicao de conflito Existem muitas definicdes de conflito.$ Apesar dos diferentes sentidos que o termo adquiriu, varios temas ‘comuns estdo presentes na maioria das definicoes. O conilito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a exis- téncia ou nao do contfliro é uma questio de percepcio. Se ninguém tiver nocio da existéncia do conflito, acordo geral de que ele nao existe. Outros aspectos comuns nas definicées so a oposicao ou incompatibilidade € alguma forma de interacao.‘ Esses fatores estabelecem as condicdes que determinam 0 ponto inicial do processo de conflito, Podemos definir conflito, entdo, como um processo que tem inicio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante. Essa definicdo € propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em qualquer atividade quando a interacdo “passa dos limites" e se torna um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de conflitos expe- rimentados pelas pessoas nas organizaces — incompatibilidade de objetivos, diferencas de interpretagio dos fatos, desacordos bascados em expectativas de comportamento e assim por diante. Finalmente, nossa definicio € suficientemente flexivel para incluir todos os niveis de conilitos — dos atos explicitos c violentos até as formas mais sutis de desacordo. Transigdes na conceituac4o de conflito Scria totalmente apropriado dizer que hi “contfitos" com relacio ao papel do contflito nos grupos e organi- zagdes. Uma escola de pensamento argumenta que 0 conflito deve ser evitado — ele seria a indicacio de que alguma coisa ndo est funcionando direito dentro do grupo. Esta é a chamada visio tradicional, Outra escola, a visio de relacdes humana, argumenta que o conflito é uma conseqiiéncia natural ¢ inevitavel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo mesmo ter o potencial de ser uma forca positiva na determinagao do desempenho do grupo. A terceira € mais recente perspectiva prope no apenas que © conflito pode er uma forca positiva, como defende abertamente a tese de que tum minimo de conflito é absolutamente necessario para 0 desempenho eficaz de um grupo. Chamamos esta terceira escola de abordagem interacionista, Vamos examinar dctalhadamente cada uma dessas abordagens. A visao tradicional Aabordagem mais antiga sobre o conilito parte do principio de que todo conflito € ruim, Ele é visto como con- taproducente e usado como sindnimo de violéncia, destruigdo e irracionalidade para reforcar seu aspecto negativo. O conflito, por definicao, é danosa e deve ser evitado, segundo esta visio. Avisio tradicional ¢ consistente com as atitudes sobre comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 ¢ 1940. O conflito cra visto nesse contexio como uma disfungao resultante de falhas de comunicacio, falta de abertura e de confianca entre as pessoas ¢ fracasso dos executives em atender as necessidades e aspiracdes de seus funcionarios.CAPITULO 14 Conflitoe negociaggo 327 Essa conceituacao de que todo confito é ruim certamente oferece uma abordagem para analisar 0 comporta- mento das pessoas que criam 0 coniflito, Como todo conflito deve ser evitado, precisamos apenas prestar aten¢ao 4s suas causas ¢ corrigit o maui funcionamento para melhorar o desempenho do grupo e da organizacio. Embora ‘as pesquisas recentes refutem a idéia de que a reducio dos conflitos resulta em melhor desempenho dos grupos, muitos de n6s ainda avaliamos as situacdes de conflito utilizando esse modelo ultrapassado. A visio de relagdes humanas A conceituacio de relapses humanas argumenta que o conflito é uma ocorréncia natural nos grupos ¢ organiza des. Por ser inevitivel, essa escola defende a sua accitacdo. Seus seguidores racionalizam a existéncia do conflito: le nao pode ser climinado ¢ ha ocasides em que ele pode ser até benéfico para 0 desempenho do grupo. A visio de relagdes humanas dominow a teoria sobre conflites do final dos anos 40 até a metade da década de 1970. A visio interacionista Enquanto a abordagem de relages humanas aceita o conflito, a visio interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacifico, tranqiilo e cooperativo esté na iminéncia de tornarse estitico, apatico € insensivel a necessidade de mudanca e inovacio.® A principal contribuigéo desta abordagem, portanto, € encora- jar os lideres de grupos a manter constantemente um nivel minimo de conflito — o suficiente para fazer com que ‘0 grupo continue viavel, autocritico e eriatvo Em funcdo dessa visio interacionista — que é a que adotaremos neste capitulo — fica evidente que dizer que todos os contitos sio bons ot ruins ¢ ingénuo e inapropriado. O que toma um conflito bom ou raim é a sua naturera Conflito funcional versus conflito disfuncional A visio interacionista ndo propde que todos os conffitos sejam bons. Na verdade, alguns conflitos apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho; estes so os conflitos funcionais, formas construtivas de con- flito. Por outro lado, existem conflitos que atrapalham o desempenho do grupo; so formas destrutivas ou disfun- ionais de conflito. ‘© que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As evidéncias indicam que precisamos observar 0 tipo de contlito.7 Existem trés tipos de conflito: de tarefa, de relacionamento € de processo. 0 confit de tarefa esti relacionado ao contetido e aos objetivos do trabalho. O conflite de relacionamento se refere as relagdes interpessoais. O conflito de processo relaciona-se maneira como o trabalho é realizado. (Os estudos demonstram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais. Por qué? Aparente- mente, 0 atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidades e reduzem a compreensio mtitua, o que impede a realizacio das tarefas organizacionais, Por ‘outro lado, niveis reduzidos de conflito de processo € niveis de baixos a moderados de conffito de tarefa sao fun- cionais, Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nivel tem de ser baixo. A discussio intensa sobre quem deve fazer 0 qué torn2se disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta 0 tempo de realizacio das tarefas ¢ leva os membros a trabalhar com propésitos difusos. Um nivel baixo a moderado de con- {ito de tarefa demonstra consistentemente um efeito positivo no desempenho do grupo por estimulara discussio de idéias que ajudam o trabalho em equipe. O processo do conflito © processo do conflito pode ser visto como um processo de cinco estigios: oposicio potencial ou incompa- tibilidade, cogni¢ao e personalizacdo, intencdes, comportamento € conseqUéncias. O diagrama desse processo aparece no Quadro 1441, Estagio I: oposi¢ao potencial ou incompatibilidade 0 primeiro passo do processo do conflito é a presenca de condigdes que criam oportunidades para o seu sur gimento. Elas ndo precsam levar dirctamente a0 conflito, mas uma delas deve existir para que ele apareca. Para feito de simplificacio, essas condigdes (que também podem ser consideradas como fontes ou causas dos confli- tos) foram condensadas em trés categorias gerais: comunicacio, estrutura e varidveis pessoais.> Comunicagao Susan trabalha no departamento de compras da Bristol-Myers Squibb ha trés anos. Ela gostava de seu emprego principalmente porque o antigo chefe, Tim McGuire, era um excelente sujeito. Hi seis meses,328 — Comportamento Organizacional Estagio I Estégio It Oposiséo potencial Cognisoe ——_—Intengee ov incompatibilidade —_personalizagio ‘Tim foi promovido ¢ Chuck Benson ficou em seu lugar. Susan diz que seu trabalho agora se tornou bem mais frustrante. “Tim ¢ eu tinhamos uma empatia natural. Isso nao acontece em relagio ao Chuck. Ele me diz para fazer alguma coisa e eu faco. Ai, cle diz que fiz do jeito errado. Acho que ele pensa uma coisa, mas fala outra, E assim desde o dia em que ele chegou. Nao ha um tinico dia em que ele nio grite comigo por alguma bobagem. Sabe, ha gente com quem ¢ facil de se comunicar. Mas Chuck certamente nao é uma dessas pessoas!” Os comentarios de Susan ilustram como a comunicacao pode ser uma fonte de coniflitos. Eles representam as forcas opostas que surgem das dificuldades semanticas, dos erros de compreensio © do “ruido” nos canais de comunicacio. Boa parte dessa discussio pode ser relacionada aquilo que falamos sobre comunicacio no Capitulo 10. Umma revisio da pesquisa sugere que as diferentes conotagdes das palavras, os jargies, a troca insuficiente de informagées ¢ os ruidos no canal de comunicacao so obsticulos para a comunicagao e potenciais condi¢des ante- cedentes para os conflitos, As evidéncias demonstram que as dificuldades semanticas so resultado de diferencas de treinamento, de percepcio seletiva ¢ de informagdes inadequadas sobre os outros. As pesquisas encontraram, outro dado surpreendente: © potencial de conflito aumenta quando ha escassez ou excesso de comunicacio, Aparentemente, um aumento na comunicacio pode ser funcional, mas s6 até um certo ponto, a partir do qual pode haver um exeesso que aumenta o potencial de conflito. Informacio de mais, tanto quanto informacio de ‘menos, pode ser fonte de conflitos. Além disso, o canal escolhido para a comunicacao pode influenciar o estimulo 4 oposicéo. O processo de filtragem que ocorre quando a informacio é passada de tun membro para outro ¢ a divergéncia de comunicacio por canais formais ou previamente estabelecidos oferecem oportunidades potenciais de surgimento de contfltes. Estrutura Charlotte e Teri trabalham na Portland Furniture Mart — uma grande loja de departamentos especia- lizada em mobilia. Charlotte é vendedora da loja; Teri, gerente de crédito, As duas se conhecem ha muitos anos ¢ tém muitas coisas em comum — sio vizinhas de bairro e suas filhas mais velhas so colegas de escola c amigas intimas, Na verdade, se Charlotte e Teri tivessem empregos diferentes, até poderiam ser amigas, mas elas estio constantemente em guerra uma com a outra. O trabalho de Charlotte € vender méveis ¢ ela € excelente nis. Mas a maioria de suas vendas ¢ feita a crédito. Como a funcio de Teri é minimizar as possiveis perdas da empresa com 0s crediarios, freqitentemente ela recusa os pedidos de crédito dos clientes de Charlotte. Nao hia nada pes- soal nessa disputa, apenas as exigéncias dos cargos é que sao uma fonte de conflitos (Os conflitos entre Charlotte c Teri sio de natureza estrutural. O termo estrutura éutilizado nesse contexto para ineluir variéveis como tamanho do grupo, grau de especializacio nas tarefas delegadas aos membros do grupo, lareza de jurisdicio, compatibilidade entre membros ¢ metas, estilos de lideranca, sistemas de recompensa € 0 grau de dependéncia entre os grupos. As pesquisas indicam que o tamanho ¢ a especializagio agem como estimulantes do confit. Quanto maior © grupo € mais especializadlas suas atividades, maior a probabilidade de conflitos. O tempo de casa € os conllitos parecem estar inversamente relacionados. O potencial le confito parece maior quando os membros do grupo sho mais jovens e quando a rotatividade é grande. Quanto maior a ambigtidade na definicdo das responsabilidades pelas a¢des, maior o potencial de confit. Essas ambigitidades de jurisdi¢ao aumentam a luta interna no grupo pelo controle de recursos ¢ de territ6rio. Os grupos dentro das organizagdes possuem metas diferentes. Por exemplo, a drea de compras esta preocus pada com a aquisigéo de insumos em tempo habil ea precos baixos; a area de marketing esté preocupada com aCAPITULO 14 Conflito enegociagdo 329 0 gerente da Hewlett-Packard, Tom Alexander, fica em pé sobre uma impressora durante uma reuniao de engenheiros da empresa para mostrar seu ponto de vista sobre metas incompativels © objetivo da HP € desenvolver impressoras leves e baratas para competir no mercado de usuarios domésticos. O objetivo dos tengenheiros € continuar desenvolvendo impresoras sofisticadas fe caras. 0 "ato do Alexandre” ajudou a encontrar uma compatibilidade das metas ao dramatizar para os engenheiros que os clientes nao precisa de, nem querem, maquinas Suficiertemente resistentes para agtientar o peso de um homem. colocacao dos produtos no mercado ¢ com o aumento da receitas a drea de controle de qualidade esta preocupada em melhorar a {qualidade © em assegurar que os produtos da empresa atinjam os padres; e a area de producio busca a eficiéncia das opera- ‘ces mantendo constante o fluxo da producio. Essa diversidade de objetivos entre os grupos € uma grande fonte de conflitos. Quando os grupos buscam metas diversas, algumas explicitamente divergentes — como no exemplo de Charlotte € Teri —, 0 potencial de conflito cresce muito. Existem algumas indicacdes de que um estilo mais rigido de lideranca — observacdo atenta e constante, aliada ao controle do comportamento das pessoas — aumenta 6 potencial de conflito, mas as evidéncias nao so parti- cularmente fortes. Um modelo excessivamente participativo também estimula 0 conflito. As pesquisas tendem confirmar que a participacao e 0 conflito esto altamente correlacionados, talvez porque a participacao encoraje a promocio das diferencas. Os sistemas de recompensa também podem gerar conflitos quando o ganho de um se 4 com a perda de outro. Finalmente, se um grupo depende de outro (em vez de serem ambos interdependen- tes), ou se a interdependéncia permite que um grupo tenha ganhos & custa de outro, as forcas de oposicao so estimuladas. Varidvels Pessoals Vocé ja conheceu alguém de quem nfo gostou logo de cara? Voc® discordou da maioria das opinides dessa pessoa. Tudo nela o desagradou, até caracteristicas como o som da voz, 0 eito de sortir €a perso- nalidade. Todos passamos por isso. Quando temos de trabalhar com alguém assim, geralmente isso é uma fonte potencial de conilitos Nossa tiltima categoria de fontes potenciais de conflitos € aquela representada pelas variéveis pessoais. Como indicado, ela inclui o sistema de valores de cada pessoa ¢ as caracteristicas de personalidade responsiveis pelas idiossincrasias e diferencas entre os indivi. As evidéncias indicam que determinados tipos de personalidade — por exemplo, individuos muito autorité rios ou dogmaticos ow aqueles com auto-estima baixa — tendem a causar confflitos. Ainda mais importantes, e pro- vavelmente uma das variveis mais observadas no estudlo dos conflitos sociais, sio os diferentes sistemas de valores. As diferencas de valores sio a melhor explicagio para diversas questdes, como preconceitos, desacordos sobre a contribuicao de alguém para o grupo e a recompensa merecida, ou 2 avaliagio da qualidade de um determinado iro, Fa julgamento de valores quando John no gosta de negros e Dana considera essa posicao fruto da ignoran- ia dele, ou quando um funcionério acha que deveria ganhar 55 mil délares por ano e seu chefe considera que ele ‘merece 50 mil no maximo, ou quando Ann acta um livre maravilhoso enquanto Jennifer pensa que € urn lia. As diferencas em sistemas de valores Sio uma fonte importante de conflitos potencia Estagio II: cognicao e personalizacao Se as condigées citadas no Estégio I afetam negativamente o interesse de uma das partes, o potencial de oposi- io ou de incompatibilidade se realiza neste segundo estagio, As condi¢des antecedentes 6 levam ao conflito se tuma ou mais partes envolvidas forem afetadas por ele e estiverem conscientes disso. Como notamos em nossa definigao de conflito, é preciso haver a percepcao. Portanto, uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existéncia das condigées antecedentes. Contudo, o fato de um contfito ser pereebido nao significa que sera personalizado. Em outras palavras, “A pode estar consciente que A € B estio seriamente em desacordo... mas isso pode nao deixar A tenso nem ansioso, e pocle nao ter nenhum impacto sobre880 Comportamento Organizacional MITO OU CIENGIAg Essa afirmagao provavelmente & falsa. Um mito popular nas organizacbes iz que es falhas de comunicacéo S80 @ principal fonte de contitos. Problemas no processo de co- ‘municagao certarmente agem como abstéculos pare a cola- boraeéo, estimulam os desentencimentos e aeram confit, ‘mas uma reviséo da literatura sugere que, nas organizagoes, 05 fatores estruturais @ as diferengas individuals de valores ‘980 a8 meiores fontes de contlitos.® Os confltos nas organizagdes s20, com freqiéncia, dere vvados estruturalmente. Por exemplo, na indistr'a do cinema 05 contlitos entre diretores @ produtores so sempre devi dos a metas diferentes. Os diretores quetem criar fimes atisticos, apesar dos custos. Os produtores querer reelizar filmes rentévois, minimizando os custos. Quando as pos- soas precisam trabalhar em conjunto, mas buscam metas diferentes, os confitos aparece. Da mesma forms, o tame- ‘ho crescents da organizagdo, a rotinizacao, a especializacdo do trabalho # os sistemas de recompense de soma-zero 540 “A fonte da maioria dos conflitos 6 a falta de comunicagéo” ‘exemplos de fatores estruturais que podem conduzir a con- fitos. Quando examinamos melhor conflites atribuidos a fa- thas de comunicagao, percahemos que muitos deles sa0 causados por diferengas de valores. Por exemplo, 0 pre- conceito ¢ ums fonte de conflto baseada em valores in- dividuais. Quanda os executives tratam um canfiita caus ‘sado por diferencas de valor como se fosse causado por falhas de comunicacao, 0 contito raramente é eliminado. 0s esfarcos para reltiorar a comunicacao, pela contrario, $6 reforcam © cristalizam as diferengas. “Antes de nossa conversa, eu achava que voc® ere um conservador. Agora ‘sei que voce é! As falhas de comunicago podem ser uma fonte de con- flitos. Mas os executives devem procurar primeito ident ficar explicacdes estrutursis ou beseadas em diferencas do valores, ja que elas costumam ser predominantes nas ‘organizacdes. m a afeigdo de A por B°.!° Eno nivel do sentimento, quando as pessoas se envolvem emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade, tensio, frustracio ou hostilidade. ‘Tenha em mente dois pontos. Primeiro, o Estagio II é importante por ser onde as questdes do conflito costu- ‘mam ser definidas. E a parte do processo em que os envolvidos decidem sobre o que € o contfito." Essa “definicio de sentido” é critica porque a maneira como o conilito € definido acabara determinando as conseqiiéneias que ele pode acarretar. Por exemplo, se eu definir nosso desacordo salarial como uma situaco de somzzero (ou Seja, se voce conseguir o aumento que deseja, a quantia nao estard disponivel para mim), estarei muito menos disposto a colaborar do que se eu entender o conflito como uma situagao potencial de ganha-ganha (ou seja, o total de recursos para 0s salérios pode ser ampliado para que ambos possamos receber nossos aumentos). Assim, a defi nicdo de um conflito € importante porque delineia o conjunto das possiveis conseqtiéncias. O segundo ponto € que as emocdes tém um papel preponderante na configuracao das percepcoes.|? Por exemplo, descobriti-se que emocées negativas produzem um excesso de simplificacéo das questées, diminnicéo da confianca e interpreta- Ges negativas do comportamento do outro.!* Em yez disso, os sentimentos positives aumentam a tendéncia a enxergar 0 potencial de relagdes entre os elementos de um problema, a ter uma visto mais ampla da situacao € a desenvolver solucbes mais inovadoras.!4 Estagio Ill: intengdes As intengGes ficam entre as percepcdes ¢ emocdes € 0 comportamento explicito das pessoas, Elas sao decisoes de agir de uma determinada maneira.!5 Por que as intencdes foram separadas em um estagio préprio? Porque precisamos inferir as intencdes dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento. Muitos conflitos sao provocados simplesmente porque uma das partes infere erroneamente as intengdes da outra. Além disso, costuma haver um certo lapso entre intencSes ¢ comportamento, de maneira que 0 comportamento nem sempre reflete fielmente as intengGes de uma pessoa. © Quadro 142 representa o esforco de um autor para identificar as intengdes primérias na administracao dos conflitos. Com 0 uso de duas dimensées — conperacdo (o grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra) e afirmacdo (0 grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus prdprios interesses) —, podem-se idemificar cinco intengdes para a administracdo de conflitos: competir (afirmativa € nao cooperativa), colaborar (afirmativa ¢ cooperativa), evitar (nao afirmativa e nao cooperativa), acomedarse (no afirmativa ¢ cooperativa) € ‘coneeder (entre as das dimensées).16CAPITULO 14 Confit e negociagso 331 Neccooperative Cooperctiva | Cooperastio. Fert K Thomas, Cont ond rec nrgniason mM. Dato M Hough fr) Hook ctl & Organizational Peck O97 Bol, wok 3. Palo Ao: Consing| sg Peagrrclayarces le ett Competir Quando uma pessoa busca a satisfacio de seus préprios interesscs, independentemente do impacto que isso tera sobre as outras partes em conilito, ela est competindo. Exemplos incluem a tentativa de atingir suas ‘metas em detrimento das metas dos outros, a tentativa de convencer 0 outro de que voce estd certo e ele errado, a tentativa de imputara culpa de um problema a outta pessoa. Colaborar Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situacao de coope- ragdo e busca de resultados mutuamente benéficos. Nesse caso, a intencio ¢ de eolaborar. As partes preferem solucionar o problema esclarecendo as diferencas em vez de tentar acomodar diversos pontos de vista. Exemplos desse tipo de intencio sao a busea de uma solucao ganha-ganha, que permita que ambas as partes alcancem suas metas, € a busca de uma conclusio que incorpore as perspectivas dle ambas as partes. Evitar A pessoa reconhece que o conflito existe e tenta suprimiJo ou livrarse dele, Exemplos dessa intencio incluem a tentativa de simplesmente ignorar um conflito € a de evitar pessoas com quem se tem discordancias. Acomodar-se Quando uma das partes procura apaziguar a outra, pode se dispor a colocar os interesses dela antes, dos seus. Em outras palavras, uma das partes pode se sacrificar para que o relacionamento se mantenha, Fazemos referéncia a essa situacio como uma intencao de acomodarse. Exemplos disso sio a disposicdo de sacrificar 0 seu objetivo para que a outra parte possa atingir o dela, o apoio para a opiniao de alguém sem concordar totalmente ‘com ela, ¢ 0 perdio dado a alguém por uma infragao, permitindo assim que outras ocorram subseqtientemente. Conceder Quando cada parte em conflito abre mao de algo, acontece um compartilhamento, que desemboca ‘em um resultado de compromisso, Nessa intengao de conceder, nao ha exatamente vencedores c vencidos. O que ha é uma disposicio de fracionar 0 objeto do conflito e aceitar uma solu¢ao que satisfaca parcialmente os interes- ses de ambas as partes. A caracteristica mais importante dessa intencao €, portanto, a disposicao de cada uma das partes abrir mao de algo. Exemplos disso podem ser a disposicao de aceitar umn aumento de 2 délares por hora em vyez dos 3 reivindicados, uma concordancia parcial com determinado ponto de vista e o reconhecimento de parte da culpa por uma infracio. ‘As intengSes oferecem uma orientacéo geral para as partes envolvidas em uma situacao de conflito, Elas defi- nem o propésito de cada uma das partes. Mas as intencdes das pessoas nao sio imutaveis, Durante um conflito, as intencdes podem mudar, seja por uma reconceituacio, seja pela reacdo emocional ao comportamento da outra parte, Entretanto, as pesquisas indicam que as pessoas tém uma disposicio basica para administrar contfitos de uma determinada maneira.!” Mais especificamente, elas tém preferéncias entre os cinco tipos de intengdes para administracio de conflitos aqui descritos. Podemos confiar nessas preferéncias com bastante seguranca, ¢, assim, as intengdes de uma pessoa podem ser razoavelmente previstas a partir de uma combinacao entre caracteristicas intelectuais e de personalidade. Seria, portanto, mais adequado encarar as cinco intengoes para a administracio de conflitos como razoavelmente fixas, ¢ nao como um conjunto de alternativas que as pessoas escollem para atender a situagdes especificas. Isso quer dizer que, quando confrontadas com uma situacio de conflito, algumas pessoas sempre querem ganhar a qualquer preco, outras procuram uma solucao 6tima, algumas tentam fugir do conflito, outras tentam se acomodar ¢ ha as que procuram “repartir a diferenca’,332 Comportamento Organizacional Estagio IV: comportamento ‘Quando a maioria das pessoas pensa em conflito, tende a pensar neste Estagio IV. Por qué? Porque & aqui que 08 confitos se tornam visivels. O estigio do comportamento inclu as declaracoes, as acdes € as reacdes das partes envolvidas no conflito, Geralmente, esses comportamentos sio tentativas explicitas de implementar as intencdes de cada uma das partes conflitantes. Mas os comportamentos possiern uma qualidade de estimulo que os diferencia das intengdes. Como resultado de célculos errados ou de acdes pouco habilidosas, os comportamentos explicitos as vezes so desviados de suas intengdes originais.'® Podemos pensar no Estigio IV como um processo dinamico de interagao. Por exemplo: vocé me faz uma e Béncia; eu respondo discutindo; vocé me ameaca; eu ameaco voce de volta; e assim por diante. O Quadro 143 oferece uma visualizagao do comportamento conflitante. Todos os contflitos existem em algum ponto desse conti ‘uum, Na parte inferior, temos confit caracterizados por formas de tensio sutis, indiretas e muito controladas. Um exemplo seria o de um aluno que questionar em aula um comentario que o professor acabou de fazer. A intensidade dos contflits vai crescendo & medida que subimos no continuum até chegar as formas altamente des trutivas, As greves, as revoltas e as guerras estao claramente nesse patamar. De maneira geral, podemos dizer que 8 conflitos que atingem o patamar mais alto quase sempre sao disfuncionais. Os conflites funcionais geralmente esto confinados nos patamares mais haixos. Se um contflito é disfuncional, o que as partes envolvidas podem fazer para diminuir sua intensidade? Ou, 20 contritio, o que pode ser feito para aumentar a intensidade de um contfito muito fraco? Tss0 nos leva ds técnicas dc administracio de conffitos. O Quadro 14-4 mostra as prineipais téenicas de resolucao e de estimulo que os exe- cutivos podem utilizar para controlar os niveis de conflito, Repare que varias delas foram descritas anteriormente como intengdes para a administracdo de confflitos. Isso, evidentemente, nao surpreende. Sob as condicdes ideais, as intengGes de uma pessoa se traduziriam em comportamentos comparaveis. Estagio V: conseqiiéncias jogo de acio e reacao entre as partes de um conflito resulta em conseqiiéncias. Como demonstra nosso modelo (veja 0 Quadro 141), essas conseqiiéncias podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do grupo; ou disfuncionais, quando atrapalham o scu desempenho. Conseqiiéncias Funcionais De que mancira o conflito pode funcionar como uma forca para melhorar o desem- penho do grupo? F diffil visualizar uma situacao em que a agressividade explicita ou violenta possa ser funcional Mas cxistem intimeros exemplos de situacdes em que niveis baixes on moderados de contflito podem melhorar a ¢ficicia do grupo. Como a maioria das pessoas tem dificuldades para pensar em conifito como algo construtivo, vamos examinar alguns exemplos ¢ reveras evidéncias das pesquisas. Note que todos os exemplos sao de conflitos de tarefa ou de processo ¢ nao incluem aqueles de relaclonamento, Os conifitos sio construtivos quando aumentam a qualidade das decisbes, estimulam a criatividade e a inovae io, encorajam 0 interesse € a curiosidade dos membros do grupo, oferecem tum canal para o arejar os problemas € liberar as tensdes, ¢ fomentam um ambiente de auto-avaliacio ¢ de mudanca. As evidéncias sugerem que 0 conflito pode melhorar a qualidade do processo decisério por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisses importantes, especialmente aqueles que nao sao ustais ou que sio defendidos por minorias.!® conflito Config Esleros explcios pare destuir¢ outa parte Agrati fsica ‘Ameocas e ulimaies ‘Atoques verbois Questonamento explicit ou desofio | Desocordes ov matentendidos aves Nechum confito Fore: Boece SF Rbbint, Monogig eganzotional conic: onontionl approach Upper Sade ier: Pic Hl, 1974p 93:97 Gls, Tha prc of efi clin ond ho rol lhl pre’ om G.,famers «Polos expr Covi magna ond instal lao, Soko Kove iol 1962p. 19:10,CAPITULO 14 Conflito enegociagéo 383 ‘Técnicas de ResolugSo de Confltos | Resolugée de problemas Encontros entra as partes conflitantes com 0 propésite de identificar o problema e resolvé-lo por meio de uma discussio aberta. Metas superordenadas Criagao de uma meta compartilhada que nao possa ser atingida sem a cooperacéo entre as partes conflitantes, Expansao de recursos Quando o contflito & causado pela escassez de um recurso — digamos, dinheiro, oportunidades de promocso ou espace fisico de trabalho —, a expansao desse recurso pode criar uma solugéo ganha-ganha, Wuao-enfrentamento Suprimir oconfito ou evadir-se dele | Suavieagzo Minimiar as diferenas entre as partes conftantee ao enfatizarseusinereses concessso Cada urna das partes abre mae de algo valor, | omando sutoritério A administragBo usa sua autordade formal para reser 0 conflito.e depois comunica seu desejo as partes envolvidas. ‘Alteragio de varidveis humanas _Utilizaglo de técnicas de mudanga comportamental, como treinamento em relagbes | hhumanas, para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos. | “Alteracao de varidveis estruturais Mudancas na estrutura formal da organizagao e nos padroes de interacao entre as partes conflitantes, através de redesenho de atribuicGes,transferéncias,criagao de posigGes coordenadas etc. ‘Técnicas de Estimulagéo de Conttitos | Comunicagao Utilizacao de mensagens ambiguas ou ameacadoras para aumentar os nivels de conflto Incluséo de estranhos Incluir nos grupos de trabalho funcionarios com hist6ricos, valores, atitudes ou | estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros. Reestruturacdo da organizagéo _Realinhamento des grupos de trabalho, alteragao de regras e regulamentos, aumento da interdependéncia e outras mudancas estruturais similares que rompam | o status quo. Nomeacio de um advogado —_—Designacio de um crtico que discuta, propositalmente, as posicSes defendidas pela do diabo maioria do grupo. Fonte Basendo em S. Robbins, Managing organizational confi a nontactinalaparooch, Upper Sadler: Pesce Hal, 1974. 59-09. € um antidoto para 0 pensamento grupal. Ele evita que o grupo passivamente “assine embaixo” de decisbes que podem estar baseadas em premissas fracas, em consideraco inadequada das alternativas relevantes ou em. outras debilidades. O conflito desafia o status quo ¢, por isso, estimula a criacio de novas idéias, promove a reavaliagao ‘das metas e das atividades do grupo e aumenta a probabilidade de que este responda as mudancas. Para termos um exemplo de uma empresa que sofreu. por causa de um nivel muito baixo de conflitos funcio- nais, basta olhar para a gigante do setor automobilistico General Motors (GM).*° Muitos dos problemas enfren- tados pela GM nas trés tiltimas décadas podem ser explicados pela auséncia de conflitos funcionais. A empresa contratou € promoveu individues que eram “vaquinhas de presépio”, leais 8 GM a ponto de nunca questionar nenhuma das ages da organizacio. Seus executives, na maioria, eram homens brancos, anglo-saxdes, nascidos no Meio-Oeste dos Estados Unidos, conservadores e resistentes a mudancas — eles preferiam olhar para os suces- sos do passado a buscar novos desafios no futuro. Eles eram quase dogmticos em sua conviceao de que aquilo que havia funcionado no pasado continuaria a funcionar no futuro. Além disso, a0 manté-los nos escritérios de Detroit e encorajé-los a conviver apenas com seus pares nos dominios da empresa, a GM isolou seus executivos de qualquer perspectiva de conflito, ‘Mais recentemente, a Yahoo! forneceu um exemplo de empresa que sofreu por ter escassez de conflitos fun- cionais®! Fundada em 1994, a Yahoo! j era uma das marcas mais conhecidas da Internet em 1999. Em seguida, aconteceu.a implosio das empresas “ponto-com”. Em meados de 2001, as vendas de publicidade andavam mal cas, agdes da empresa haviam perdido 92 por cento do valor que tinham em seu auge, pouco tempo antes. Foi nesse834 © Comportamento Organizacional Terry Semel, um ex-executivo da Warner Brothers, trouxe sua habilidade em administrar conflitos para a Yahoo! ao assumir 0 comando da empresa. Semel, nomeado em 2001 para substituir Tim Koogle, reanimou a empresa trocando sua cultura sem conflitos poor controles rigidos e conflites funcionais. Ele reduziu o numero de unidades de negécio de 44 para 5, eliminando muitos projetos que eram queridos por certos gerentes. Em vez de contar apenas com a geracio interna de idéias para crescer, Semel vem adquirindo outras empresas e formando parcerias pare expandir as receitas & os lucros. ‘momento que o problema critico da Yahoo! veio a tona: a empresa estava muito isolada e desprovida de conflitos funcionais. Ela nao conseguia responder & mudanga. Chefes € subordinados estavam em tamanha harmonia que ninguém queria mudar nada. Isso impedia que novas idéias se infiltrassem em sentido ascendente ‘mantinha a dissidéncia no seu nivel minimo. A fonte do problema estava no presidente da empresa, Tim Koogle. Ele estabelecera 0 tom de nio-confrontacio. A Yahoo! s6 comecou a resolver seus problemas quando Koogle foi substituido, em 2001, por um novo presidente que desafiou abertamente esse clima de auséncia de conflitos. ‘As pesquisas desenvolvidas em diferentes setores confirmam a funcion: seguintes descobertas. Uma comparacio entre as seis principais decisbes tomadas durante as gestdes ce quatro diferentes presiden- tes dos Estados Unidos indica que 0s conilitos reduziram as chances de que 0 pensamento grupal prevalecesse. © estudo mostrou que a conformidade entre os conselheiros presidenciais estava relacionada a decisses fracas, enquanto uma atmosfera de conflito construtivo e pensamento critico estava por tras das decisdes mais bem desenvolvidas. ‘Também existem evidéncias que indicam que os conflitos potlem estar positivamente relacionados & produti- vidade. Por exemplo, ficou demonstrado que, em grupos estabelecidos, o desempenho tende a melhorar quando hd conflito entre os membros do que quando eles esto de pleno acordo. Os investigadores observaram que, quando os grupos analisam decisées tomadas por seus membros individualmente, a médlia de progresso nos gru- pos com alto nivel de conflito é 73 por cento maior do que nos grupos caracterizados por condicées de conflito reduzido. Outros pesquisadores chegaram a resultados semelhantes: grupos compostos por individuos com interesses diferentes tendem a produzir solugées de melhor qualidade para uma variedade de problemas se com- parados com grupos mais homogéneos © que vimos até aqui nos leva a presumir que a crescente diversidade cultural da forca de trabalho pode trazer beneficios para as organizacées. E é exatamente 0 que as evidéncias sugerem. As pesquisas demonstram que a heterogeneiciade entre membros de grupos e de organizacdes pode aumentar a criatividade, melhorar a quali- dade das decisies e facilitar as mudancas, por acentuar a flexibilidade das pessoas.”° Por exemplo, pesquisadores compararam grupos de decisio formados apenas por individuos anglo-saxdes com outros que também inclufam ‘membros asiaticos, latino-americanos negros, Os grupos com dliversidade énica produziram idéias mais eficazes vives, € as idéias originais desse grupo eram de melhor qualidade que as idéias criativas do grupo dos anglo- De maneira semelhante, estucdos com categorias profissionais — analistas de sistemas ¢ cientistas de pesquisa ¢ desenvolvimento — correboram 0 valor construtivo dos conflitos. Uma investigacio com 22 equipes de analis- tas de sistemas descobriu que, quanto mais os grupos sao incompativeis, mais produtivos eles tendem a ser.*° Os cientistas de pesquisa e desenvolvimento mostraram-se mais produtivos quando havia um certo nivel de conflito intelectual 2” lade dos conflitos. Considere as Conseqiéncias Disfuncionais As conseqiiéncias destrutivas dos contlitos sobre 0 desempenho de um grupo ‘ou: organizagao so bastante conhecidas. Consideremos este pequeno restma: a oposicao fora de controle leva 20 descontentamento; que age para a dissolugao dos lacos comuns; que, por sia vez, acaba causando a destruicao do grupo. Existe também, evidentemente, muita literatura que documenta como 0s conflitos — do tipo disuncional — podem reduvir a eficicia dos grupos2* Entre as conseqiiéncias mais indesejaveis esto um descompasso maCAPMTULO 14 Conflito enegociagdo 335 comunicacio, a redugao da coesio do grupo ¢ a subordinacao das metas do grupo as prioridades das lutas entre seus componentes. Em sitnagGes extremas, 0 conilito pode paralisar o grupo e até ameacar potencialmente sua sobrevivéncia, A morte de uma organizacdo por causa de excesso de conflitos nao € tao rara quanto parece. Um dos escrit6- rios de advocacia mais conhecidos de Nova York, Shea & Gould, por exemplo, fechou suas portas simplesmente porque seus 80 associados nao conseguiam conviver entre si Um consultor jurfdico conhecedor da empresa disse: “Era uma empresa cujos sécios tinham diferencas basicas e de principios, que eram, essencialmente, irre- conciliaveis". Esse mesmo consultor alertou os sécios ca empresa em sua tiltima reunido: “Vocés no tém um pro- blema econdmico, mas sim um problema de personalidade. Voces se odeiam!”. Criando Confiitos Funcionais Mencionamos rapidamente 0 estimulo ao conflito como parte do Estagio IV do processo do conflito, Nesta seco, perguntamos: se os executivos adotarem a visio interacionista de conflito, 0 que oderio fazer para encorajar os conflitos funcionais em suas organizacies?” Parece haver um consenso geral de que a criagao dle conflitos funcionais é um trabalho arduo, especialmente nas grandes empresas norte-americanas. Como comentou um consultor, “uma grande parcela daqueles que che- gam a0 topo é do tipo que evita conflitos. Eles nao gostam de ouvir nem de dizer um nda, © menos ainda de pensar em coisas negativas. Geralmente, uma das razdes pelas quais eles chegam la em cima é que nao irritam as ‘utras pessoas em sua subida”. Outro consultor sugere que sete entre dez executivos nos Estaclos Unidos se calam quando suas opinides sao diferentes das de seus superiores, permitindo que estes cometam erros quando pode- iam ser alertados. Essas culturas anticonflitos podem ter sido toleradas no passado, mas nao 0 sio hoje em dia, em um cenario de competicao feroz na economia globalizada. Empresas que nao apéiam ¢ estimulam dissicléncias podem ter sua sobrevivéncia ameagada. Vamos dar uma olhada em algumas abordagens que as organizacdes estio utilizando ara encorajar seu pessoal a desafiar 0 sistema e desenvolver novas idias ‘A Walt Disney Company estimula grandes reunides espontineas ¢ destituidas de regras com o propésito de criar atritos que levem a novas idéias criativas. A Hewlett-Packard recompensa os divergentes reconhecendo os indivi duos “quixotescos”, aqueles que sustentam suas idéias mesmo quando elas sio rejeitadas pela diregao da empresa, A Herman Miller, fabricante de méveis para escritério, possui um sistema formal pelo qual os funcionérios ava- liam e criticam seus chefes. A IBM também tem um sistema formal que encoraja a dissenso. Os funcionarios podem questionar seus chefes impunemente, Se 0 desacordo for passivel de resolucao, o sistema oferece um mediador para confit. O grupo Shell, a General Electric ea Anheuser-Busch utilizam a figura do “advogado do diabo" em seus proces- sos decisGrios, Quando comité de politica da Anheuser Busch, por excmplo, estuda uma mucanca importante —como entrar ou sair de um setor de negécios, ou realizar um grande investimento de capital —, geralmente ceriaclo um grupo para desenvolver argumentacées pré e contra a decisio. Esse processo freqiientemente resulta ‘em decisdes e alternativas que ainda nao haviam sido consideradas. ‘Um ingrediente comum nas organizacdes que tém sucesso em criar conilitos funcionais é que elas recom- pensam os divergentes ¢ punem aqueles que evitam 0 conflito, O verdadeiro desafio para os executivos € ouvir noticias que eles nao querem escutar. As noticias podem fazer seu sangue ferver ou arruinar suas esperancas, mas eles nio podem demonstrar isso. Precisam aprender a receber noticias ruins sem vacilar. Sem discursos, sem sarcasmos, sem olhos virados nem ranger de dentes, Os executivos devem propor calmamente questoes equilibra- das: “Vocé poderia me explicar melhor 0 que aconteceu?”, “O que vocé acha que deveriamos fazer agora?”. Um sincero “Obrigado por me avisar” provavelmente reduzira as chances de 0 executivo ser poupado desse tipo de comunicacio no futuro, Negociacao ‘Ancgociacio permeia as interagées de praticamente todo 0 mundo em grupos ¢ em organizacdes. Ha a nego ciacio do tipo mais dbvio: sindicatos negociam com empresas. Haas que no so to Sbvias: executivos negociam com funcionatios, colegas e chefes; vendedores negociam com clientes; agentes de compras negociam com forne- cedores. E ha, ainda, a negociacio sutil: um funcionério aceita fazer 0 wabalho de seu colega por alguns minutos em troca de algum beneticio futuro, Hoje, nas organizagies baseadas no trabalho em equipe, em que os membros precisam trabalhar com colegas sobre os quais nao tém nenbuma autoridade ¢ com quem nio podem sequer compartilhar a chefia, as habilidades de negociaco tornam-se eriticas. Vamos definir negociagae como o processo pelo qual dias ou mais partes trocam bens ou servigos e useam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.*! Repare que usamos os termos negociacdo c barganhia com a mesma conotacio.836 Comportamento Organizacional Nesta seco, amos comparar duas estratégias de barganha, oferecer um modelo de proceso de negociacio, apurar o papel dos tracos de personalidade no processo de barganha, revisar as diferencas culturais na negocia- (ao e examinar sucintamente ax negociagdes com uma terceira parte, Estratégias de barganha Existem duas abordagens gerais para a negociacio — a bavganka distribution e a barganha integrativa.® Elas sao comparadas no Quadro 14! Barganha Distributiva Voce vé, em um jornal, o antincio de um carro usado. Parece ser exatamente o que voce procura. Vocé vai ver o carro. Ele esté em étimo estado ¢ vocé quer ficar com ele. O proprietario diz o preco. Vocé nao quer pagar tanto assim. Vocés dois, entio, negociam o preco. Essa estratégia de negociacao é chamada dee barganha distributiva. Sua principal caracteristica é que ela opera em condicdes de soma-rero: tudo 0 que cu conseguir ganhar ser sua custa e vice-versa. Com referéncia ao exemplo do carro usado, cada centavo que 0 vendedor tirar do preco sera um centavo que o comprador poupara. Por outro lado, cada centavo a mais no preco sera um centavo de prejuizo para 0 comprador. Assim, a esséncia da barganha distributiva € a negociacao sobre 0 tamanho da fatia que cada um consegue obter de uma tiniea torta ‘© exemplo mais citado de barganha distributiva é, provavelmente, a negociacio salarial nas empresas. Normal- ‘mente, os representantes dos trabalhadores vio para a mesa de negociacao determinados a conseguir o maximo possivel de dinheiro da empresa. Uma vez que cada centavo cedido aos funcionarios significa um aumento de Gas eee nea an a pea ea ee A esséncia da barganha distributiva € apresentada no Quadro 146. As partes A e B representam dois nego- adores. Cada um possui um pontoatve que define o que ele quer conseguir. Cada um tem também um. ponto de nsistencia, que marca o pior resultado aceitavel — 0 ponto minimo abaixo do qual é melhor sair da negociagio do que aceitar um acordo. A area entre esses dois pontos € 0 espectro de aspiracio de cada um. Como existe uma interseccio entre essas areas, hd um espaco de manobra no qual as aspiracoes de cada um podem ser atendidas. ‘Na barganha distributiva, a tatica usada é tentar fazer com que 0 oponente concorde com seu ponto-alvo, ou chegue 0 mais perto possivel dele. Exemplos dessa tatica sio a8 tentativas de convencer seu oponente de quie 0 alvo dele nao pode ser atingido ¢ a melhor solucio é um acordo préximo do seu alvo; de convencé-lo de que o sew alvo é justo eo dele, injusto; e de persuadir 0 oponente a sentirse emocionalmente generoso ¢, assim, acei- tar um resultado préximo do seu alvo. Barganha Integrativa _O representante de vendas de uma confeceao de roupas esportivas femininas fecha um. contrato de venda de 15 mil délares com um pequeno varejista. O representante envia o pedido para o departa- As habilidades de negociagso s30 fundamentais nas relagées de compra e vvencia, Nesta feira livre em Alkmaar, Holanda, dois compradores de alimentos testam uma amostra de queijo Edam antes de negociar os recos com 0 vendedor,CAPMTULO 14 Conflite e negociagso | Caracteristca da Barganha Caracterstica Distributive | Recursos disponiveis Quantidade fixa dos ‘Quantidade variavel dos recursos recursos a serem divididos a serem divididos Motivacies primarias Eu ganho, voce perde Eu ganho, vocé ganha Interesses primarios COpasigao de um 20 outro Convergéncia ou congruancia com 0 outro Foco do relacionamento Curto prazo. Longo prazo Fonte Bescado or RJ Lick eA. err, Negtiaon, Homewood: Inn, 1985. 280. ‘Ampliude de osprorio de A hipaa Ponto Pontode Ponto de ce rasisincia _riténcio doe de mento de crédito de sua empresa. £informado, entlo, de que a empresa nao aprovaria o crédito por causa do his- ‘rico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente de crédito se retinem para discutit © problema. O representante nao quer perder o negécio. O gerente de crédito também nao quer, mas tem medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles examinam suas posicdes abertamente, Depois de muita discussio, chegam a uma solucio que favorece ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o dono da loja tera de ofe- recer uma garantia bancaria que assegure o pagamento caso 0 débito nao seja saldado em 60 dias. Essa negocia¢ao € um exemiplo de barganha integrativa, Ao contrario da barganha distributiva, a resoluco de problemas de maneira integrativa opera sob a premissa de que hd um ou mais acordos que podem gerar uma solueao ganha-ganha, Em termos do comportamento intra-organizacional, se tudo se mantiver estivel, a barganha integrativa é pre- ferivel A barganha distributiva. Por qué? Porque a primeira constréi relacionamentos de longo prazo e facilita 0 executive chefe da General Motors, Rick Wagoner (em pé, A esquerda), e Ron Gettelfinges, presidente do United Auto Workers (0 sindicato dos funcionarios de montadoras nos Estados Unidos), apertam as. mos 20 Iniciar as negociacdes trabalhistas. Ao buscar uma barganha integrativa, 2 empresa eo sindicato tentam deixar a mesa de negociagées com tum contrato do tipo ganha- ganha que dé a ambos os lados a sensagao de vitoria, Este ‘esforco de barganha integrativa contrasta com as negociagbes anteriores entre ambos, que costumavam ser distributivas em sua natureza,338 Comportamento Organizacional trabalho conjunto no futuro. Fla une os negociadores ¢ todos saem da mesa de barganha sentindo-se vitoriosos. A barganha distributiva, por seu lado, deixa uma cas partes sentindo-se como a perdedora. Acaba gerando animosi- dades ¢ aprofunda as divisdes entre pessoas que precisam trabalhar juntas constantemente. Por que razio, entio, no vemos mais barganhas integrativas dentro das onganizacdes? A resposta estd nas con- dices necessatias para que esse tipo de negociagao aconteca. As partes envolvidas precisam ser francas em suas informagées € preocupacées, ter sensibilidade em relacao as necessicades métuas, ter a capacidade de confiar tumas nas outras € mostrar disposicio de manter uma certa flexibilidade.®* Como essas condicdes raramente sio cencontradas nas organizacées, nao € surpreendente que as negociagdes tenham geralmente uma dinamica do tipo ganhara-qualquer-custo. © proceso de negociagao (© Quadro 147 oferece um modelo simplificado do processo de negociacio. Segundo ele, a negociagao com- preende cinco passos: (1) preparagéo e planejamento; (2) definigo das regras bisicas; (3) esclarecimentos € {justificativas; (4) barganha e solucao de problemas; e (5) conclusio e implementacio.** Preparagao e Planejamento Antes de comecar a negociacao, voce precisa fazer a licio de casa, Qual é a natur reza do conflito? Qual o histérico dessa negociacao? Quem esta envolvido e quais sio suas percepcoes sobre o conflito? que wee pretende com essa negociacio? Quais sio as suas metas? Se voc’ fosse um gerente de suprimentos da Dell Computer, por exemplo, e sua meta fosse conseguir um desconto significativo de seu fornecedor de tecla- dos, voce deveria certificarse de que esse objetivo fosse a coisa mals importante na sua discussio, nao permitindo {que outros assuntos tomassem importancia maior. Ajuda muito colocar no papel as metas seguidas por um con- junto de resultados possiveis — do “mais desejavel” até 0 “minimo aceitavel” — para manter sua atencio focada, Vocé também pode preparar uma avaliagio daquilo que acredita serem as metas da outra parte. O que prova- velmente cla ira querer? Qual a firmeza das posicdes assumidas por ela? Qual a possivel agenda oculta dela? Quais seriam 0s acordos aceitiveis para ela? Quando voce consegue antecipar a posicao do seu oponente, esté mais pre- parado para contrargumentar com fatos ou ntimeros que embasern sta pos A importancia de dimensionar a outra parte em uma negociacao pode ser ilustrada pela experiéncia de Keith Rosenbaum, sécio de um grande escrit6rio de advocacia de Los Angeles. “Certa ve7, ao negociar a compra de uma empresa, descobrimos que o proprietario estava passando por um divrcio litigioso, Tinhamos um bom entend- ‘mento com a esposa do advogado e conheciamos a titica do vendedor. No Estado da California, os casamentos sdo feitos em comunhio de bens e, por isso, ele teria de entregar a esposa metade de tudo. Conhecfamos seus pprazos, Sabjamos 0 que ele estava disposto a ceder e 0 que nao estava. Sabiamos muito mais do que ele gostaria {que soubéssemos. Estivamos prontos para aperti-lo mais um pouco e conseguir um preco methor."** ‘Apés reunir as informacaes necessirias, voce as wiliza para elaborar uma estratégia. Como os bons jogadores de xadrez, 0 negociador deve ter uma estratégia. Precisa antecipar a resposta para qualquer situagao que apa- recer. Como parte de sua estratégia, vocé precisa determinar a melhor alternativa para um acordo negociado (BATNA’)® Sua BATNA determina 0 menor valor aceitavel para negociar um acordo. Qualquer oferta que este cima de sua BATNA € melhor que 0 impasse. Por outro lado, vocé nao deve esperar sucesso na negociacao se nao for capaz de oferecer & outra parte uma proposta mais atraente que a BATNA dela. Se partir para a negociacio tendo uma boa idéia sobre a BATNA do oponente, mesmo que nao seja capaz de satisfazé-la, voce podera conse- guir que cle a modifique. Definigdo das Regras Basieas Depois de ter feito seu planejamento € elaborado sua estratégia, voce estara pronto para definir, com seu oponente, as regras e procedimentos que guiardo a negociacao. Quem serdo os negociadores? Onde a negociacao sera realizacla? Quais as limitagoes de tempo existentes? A quais questdes a negociacao estars limitada? Havers algum procedimento a ser seguido caso se chegue a um impasse? Durante essa fase, as partes também exporio suas propostas ou demandas. CUE aS | sgeperase Se ee ee | cei, f+ setts, fe Stes f+ "reset f+ eet AINA. Dest Aemative To a Negoisted Agreement (N.T),CAPITULO 14 Conflito enegociagso 339 Esolarecimento e Justificativa Depois que as posicdes iniciais forem estabelecidas, ambas as partes comegarao a explicar, ampliar, esclarecer, reforcar e justificar suas demandas originais, Nao € preciso haver confronto. Na verdade, esta € mais uma oportunidad de explicar e informar a outra parte sobre as questdes envolvidas, por que elas sio importantes e como cada um chegou as demandas iniciais. Neste momento, pode ser interessante offre- cer A outra parte algum material informative que ajude vocé a fundamentar a sua posi¢ao. Barganha e Solugao de Problemas A esséncia do proceso de negociacao € o verdadeiro tomai-di-cé na ten tativa de se chegar a um acordo. Ambas as parte terao, inevitavelmente, de fazer algumas concessies. Conclusdo e Implementagao 0 passo final do processo de negociacao é a formalizacdo do acordo aleancado € 0 desenvolvimento de quaisquer procedimentos necessérios para sua implementacdo e monitoramento, Em ‘grandes negociacées — que podem incluir acordos trabalhistas, barganhas sobre aluguéis, compras de im6veis ou a discussio dos termos de uma oferta de trabalho em uma empresa —, o acordo deve ser fechado com todas as ‘especificidades expressas em um contrato formal, Em muitos casos, entretanto, o fechamento da negociacio nada mais € do que um aperto de maos Questées da negociagao ‘Vamos concluir nossa discussio sobre negociacio revendo quatro quest6es atuais sobre o assunto: 0 papel dos tracos de personalidade, as diferencas quanto ao género na negociacio, os efeitos das diferencas culturais nos esilos de negociacio ea utilizacio de terceiros para ajudar a resolver as diferencas. © Papel dos Tracos de Personalidade na Negociagao Voce seria capaz de prever as téticas de negociacao de seu oponente se soubesse alguma coisa sobre sua personalidade? A resposta mais tentadora aqui seria sim, Por exemplo, poderfamos pressupor que as pessoas que correm mais riscos sao negociadoras mais agressivas ¢ dispos- tas a menos concessdes. Na verdade, surpreendentemente, as evidéncias nao corroboram essa intuigao.®” Diversos estudos sobre a relacao entre personalidade e negociacio indicam que nao ha efeitos diretos signi- ficativos dos tracos de personalidade sobre o processo de barganha nem sobre os resultados da negociacao. Essa conclusio é importante porque sugere que devemos nos concentrar nos assuntos € fatores situacionais de cada barganha, e nao na personalidade do oponente. Diferencas Quanto ao Género na Negociacéo Homens e mulheres negociam de manciras diferentes? O género influencia o resultado das negociagées? A resposta para a primeira pergunta aparentemente é nao, Jéia resposta para a segunda é, definitivamente, sim.®? ‘Um estereétipo comum define as mulheres como mais cooperativas, agradiveis e voltadas para o relacionar ‘mento nas negociagdes quando comparadas aos homens. As evidencias nao corroboram essa crenca. Entretanto, ‘05 homens tendem a conseguir melhores resultados nas negociacdes, ainda que a diferenca seja pequena. Ja se postulou que essa diferenca se deve ao fato de que homens ¢ mulheres atribuem valores diferentes aos resultados, “Pode ser que um aumento salarial ou uma sala mais ampla sejam menos importantes para as mulheres do que a construcio € manutencio de uma boa relacio interpessoal."!? A crenca de que as mulheres sio mais “boazinhas” do que os homens na negociacio provavelmente se deve & confusio entre o géncro c a falta de poder que geralmente as mulheres detém na maioria das grandes empresas. |As pesquisas indicam que os executivos com menos poder costumam ser mais pacificadlores com seus oponentes usando titicas de persuasio mais do que confronto direto ou ameagas. Quando homens e mulheres possttem bases de poder semelhantes, no ha diferencas significativas em seus estilos de negociacao. ‘As evidéncias sugerem que as atitudes das mulheres em relagZo A negociacao e a si mesmas enquanto nego- ciadoras sio bem diferentes das dos homens. As administradoras s4o menos confiantes a antecipacio da negocia- cio c se mostram menos satisfeitas com seu desempenho depois de encerrado 0 processo, independentemente de © desempenho ¢ 0s resultados terem sido semelhantes 20s dos homens. Essa conclusio sugere que as mulheres se penalizam indevidamente evitando entrar em negociagdes, mesmo quando tais ages seriam de seu maior interesse. Diferengas Culturais nas Negociagées_ Embora nao pareca haver uma relacio direta significativa entre a per sonalidade de uma pessoa e o estilo de negociacao, a bagagem cultural parece scr relevante. Os estilos de negocia- io variam claramente de acordo com a cultura do pafs.!? (Os franceses gostam do conflito. Fles freqiientemente conquistam reconhecimento e constroem sua repu- tacio pensando € agindo contra os outros. Em conseqiiéncia, levam muito tempo para negociar seus acordos ¢ zndo se mostram muito preocupados com o fato de seus oponentes gostarem ou nao deles.#® Os chineses também alongam as negociacées, mas porque acreditam que elas sio um proceso interminavel, No momento em que vocé pensa que discutit todos os detalhes e chegou a uma solugdo com um executivo chinés, ele pode exibir um340 Comportamento Organizacional ‘Ao negociar com 0 governo a criacao de um parque tematica na Franga, a Walt Disney Company aprendeu muito sobre diferengas cultura. Na Franca, um pals fortemente hierarquizedo, as decisées s80 tomadas na cipula. Assim, o dlrigente maximo do pals, 0 falecido primeiro-ministro Francois Mitterrand, esteve envolvido pessoalmente na negociacao da EuroDisney. Para navegar entre (05 varios nivets da hierarquia, a Disney contratou negociadores franceses, mais acostumados com as regras locais para a tomada de decisdes, a fim de assegurar a aprovacio oficlal a0 projeto. sorriso ¢ simplesmente iniciar todo o processo novamente. Como (5 japoneses, os chineses usam a negociacio, mais do que para ajustar pontas soltas em um acordo, para construir um relaciona- ‘mento € um comprometimento visando ao trabalho conjunto.* 0s norte-americanos sio internacionalmente conhecidos por sua impaciéncia e pelo desejo de ser apreciado."* Os negociadores Imais astutos de outros paises costumam usar essas caracterisicas para levar vantagens, alongando as negociagdes e criando con- dicionantes de amizade no acordo final. O Quadro 148 oferece algumas idéias sobre as razdes das dificuldades dos executivos norte-americanos em negociacBes multiculturas, © contexto cultural influencia significativamente a quantidade e o tipo de preparo para a barganha, a énfase relativa dada a tarefa em relacdo a dada as relacdes interpessoais, as taticas a serem utilizadas e até o local onde a negociacio deve ocorrer. Para ilustrar tum pouco mais essas diferencas, vamos examinar dois estudos comparati- vos sobre a influéncia da cultura nas negociacdes empresariais primeiro estudo comparou norte-americanos, arabes ¢ russos.** Entre os fatores considerados estavam os cstilos de negociacio, a maneira de reagir aos argumentos dos oponentes, o modo de fazer concessbes e como cles lidavam com prazos finais. Os norte-americanos fentavam persuadir com base nos fatos e apelando para a logica; contrapunham os argumentos da outra parte com fatos objetivos; faziam pequenas concessdes logo 0 infcio do processo para gerar um relacionamento e, geralmente, eram reciprocos as concess6es do oponente; € encaravam 0s prazos finais como muito importantes. Os arabes tentavam persuadir apelando para as emo- ‘96es; contrapunham os argumentos dos oponentes com sentimentos subjctivos; faziam concessbes durante toda a barganha e quase sempre eram reciprocos as concesses da outra parte; € no consideravam os prazos finais com muita seriedade. Os russos baseavam seus argumentos em ideais declarados; faziam poucas (ou no faziam) concessées; as concessdes feitas pelos oponentes eram vistas como sinais de fraqueza e eles nunca se mostravam reciprocos a elas; e, simplesmente, ignoravam os prazos finais. | mL Ralianos, alemaes e franceses nao elogiam os executivos antes de criticé-los. Os nrte-am ‘que é visto por muitos europeus como manipulagio. Os israclenses, acostumads a reunides muito répidas, néo tém paciéncia com a conversa sem relevancla dos norte- 0s executivos ingleses costumam se quelxar de que os norte-americanos conversam demais, 110: ecto ilnos tm o costume de inerromper que o outset falande, unde osnorteamareaies | | Guvem tue, sem nerromper nem oserprguntayosndanos adam que elena ede petando tenia, | ia Os norte-americanos costumam misturar sua vida profissional com a pessoal. Para eles, é absolutamente normal. | cca ara Uy Sle Bt copes coal eu de sara enue nae capa ses Toe peer | Inve pals existe uta sparao teal entre ola pofsional ee prado, Fert: Aap da helo, “You sy fmol", Forks, 21 malo 201, p36CAFITULO 14 Conflito enegociagso 344 segundo estudo foi dedicado as titicas verbais ¢ 4s niio-verbais utilizadas por norte-americanos, japoneses e brasileiros durante sessées de negociagao com durago de meis-hora.*® Algumas diferencas sio particularmente interessantes, Por exemplo, os brasileiros usaram a palavras “no” 83 vezes, cm média, contra cinco dos japoneses € nove dos norte-americanos. Os japoneses impuseram mais de cinco periodos de siléncio com duracao superior a dez segundos no espaco da meiz-hora de negociacio. Os norte-americanos impuseram, em média, 3,5 perfo- dos destes; 0s brasileiros, nenhum. Os japoneses € norte-americanos interromperam scus oponentes © mesmo timero de vezes, enquanto os brasileiros o fizeram de 2,5 a trés vezes mais. Finalmente, os norte-americanos e os japoneses ndo tiveram nenhum contato fisico com os oponentes, exceto os apertos de mos de praxe, enquanto (s brasileiros tocaram os oponentes cerca de cinco vezes em cada sesso de meia hora, Negociagées por Melo de uma Terceira Parte Até agora, discutimos a barganha em termos de negociacio direta. Ocasionalmente, entretanto, as partes podem atingir uma situacao de impasse, quando so incapazes de resolver suas diferencas por meio da negociacao direta. Nesses casos, elas podem optar pela utilizacao de uma ter ceira parte capaz de ajudar a encontrar uma solugao. Existem quatro papéis bisicos da terceira parte: mediador, arbitro, coneiliador e consultor.” ‘Um mediador & um terceiro neutro que facilita uma solugio negociada por meio do emprego da razio ¢ da persuasiio, da sugestio de alternativas ¢ assim por diante. Os mediadores so muito utilizados em negociacoes trabalhistas ¢ em disputas jurfdicas civeis. A cficacia das negociages mediadas é, em geral, bastante expressiva. O indice de acordos é de aproxima- damente 60 por cento, com a satisfacio dos negociadores ficando em torno de 75 por cento. Mas a situagio a chave para definir 0 sucesso do uso do mediador, ja que as partes envolvidas precisam estar motivadas para a bargana e para a solucao do conflito, Além disso, a intensidade do conflito no pode ser muito alta pois a media- cio funciona melhor sob niveis moderados de conflito, Finalmente, as percepcdes em relagio a0 mediador sto importantes; para ser eficaz, ele precisa ser visto como neutto e nao coercitivo. Um drbitro é um terceiro com autoridade para ditar um acordo. A arbitrage pode ser voluntaria (requerida pelas partes) ou compulséria (imposta por lei ou contrato). ‘A autoridade do drbitro varia de acordo com as regras estabelecidas pelos negociadores. Por exemplo, ele pode estar limitado a escolher uma das iltimas ofertas de um dos negociadores ou sugerir um ponto de acordo ‘que nao seja comprometedor, ou pode ser livre para fazer qualquer julgamento que considerar correto. © principal beneficio da arbitragem em relacio & mediacio € que ela sempre resulta em uma solucao. Se ha ‘ow nio um lado negativo, depende do “peso da mao” do drbitro. Se uma das partes se sentir completamente der- rotada, & claro que, insatisfeita, provavelmente nfo aceitari de bom grado a decisio do arbitro. Desta forma, 0 conflito poder ressurgir mais adiante. ri ENFOQUE NA MlovA Uma experiéncia de negociacdo eficaz Depois que a Russ Berrie & Co. adquiru a empresa que detinha a marca de bolas Koosh, passou a ser tareta de Bor- nie Tenenbaum sumentar as vendas e a lucratividade. As bolas eram produzides na Asia, ¢ Bemie foi pare Hong Kong para se reunir com o fabricante. Antes dessa reunio, contudo, ele fez contata com ou- to produtor para obter pregos mais baixos, Este ofereceu 3 centavos a menos por unidede produzids, Tenenbaum [é sabia, entdo, que havia espaco de menobra para negociar com o fabricante atual. CChegendo a Hong Kong, Tenenbaum @ seus executives: participaram de um suntuoso Jantar com o dono da fébrica © ‘ode a sue familia, durante o qual tentaram descobrir se ha- ia possiblidade de negaciar o prego das boles. Tenenbaum Fete: Bascal om “How to wat your adversary wih respect. diz que tinhe trés objetivos naquele jantar, “Primeiro, querie ‘mos estabolocer boas relacdes. Na China, em espacial, a palavra de uma pessoa vala muito, @ a hanra que se presta ‘2 um parceiro é tudo, Se tivéssemos chegado dizendo de Ccala que tintamos um produtoralternativo com uma oferta de preco melhor, ele teria se retired pois nds o deixar ‘mos emberacado. Sequndo, queriamos que ele soubesse ‘que nossa empresa estava crescendo © que havia possi- bilidade de sua empresa aumentar os negScios conosco. Terceiro, queriamos pedir siuda. Nunca dissamos que ele tinha de baixar sou praca; perguntamos se havia alguma ‘coisa que ele pudesse fazer para nos ajudar. Ele entendeu a rmensagem eez uma oferta de prego ainda menor do que a do fabricante alternativo.” wr ING ago 2008p. 77342 Comportamento Organizacion: Um conciliador é um terceiro confidvel que estabelece uma comunicagao informal entre as partes oponentes. Essa personagem ficou famosa na pele de Robert Duval no primeiro filme da saga O Paderoso Chef. Como filho adotivo de Don Corleone ¢ advogado por formacio, a personagem de Duval agia como intermedidria entre a familia Corleone e as outras familias da Mafia. A conciliacdo é amplamente empregada em disputas internacionais, trabalhistas, comunitsrias e familiares. A comparacao entre a sua cficécia ¢ a da mediacio € dificil, pois ambas se sobrepdem em muitos aspectos. Na prt tica, 0s conciliadores tém um papel que vai além do simples elemento de ligacao da comunicacio. Eles também se dedicam a levantar 0s fatos,a interpretar as mensagens e a persuadir os oponentes a chegar a um acordo, Um consultor é um terceiro habilitado e imparcial que busca facilitar a resolu¢ao de um problema por meio da comunicacio e da analise, apoiado por seu conhecimento sobre administracio de conllitos. Diferentemente dos papéis anteriores, o papel do consultor nao o de chegar ao acordo em si, mas 0 de melhorar as relagées entre as partes conflitantes para que elas mesmas cheguem ao acordo. Em vez de apresentar solucdes especificas, © consultor tenta ajudar as partes a se compreender e trabalhar umas com as outras. Portanto, essa abordagem tem um enfoque de longo prazo: construir percepces e atitudes novas e positivas entre as partes conffitantes, Resumo e implicagées para os executivos ‘Muitas pessoas presumem automaticamente que 0s conflitos estio relacionados ao mau desempenho dos gru- pos e das organizacées. Este capfaulo procurou demonstrar que essa idéia freqrientemente esta incorreta. O con- flito pode ser tanto construtivo como destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Como mostra 0 Quadro 14.9, os niveis de conflito podem ser altos demais ou excessivamente baixos. Ambos os extremos prejudi- cam o desempenho. O nivel étimo seria aquele em que ha conflito suficiente para evitar a estagnacio, estimular a Criatividade, permitir que as tens6es sejam liberadas € o processo de mudancas seja iniciado, mas insuficiente para ser destrutivo ou prejudicar a coordenacio das atividades. Niveis muito altos ou inadequados de conflito podem prejudicar a eficacia do grupo ou da orgahizacio, resul- tando em baixa satisfacdo de seus membros, aumento das taxas de rotatividade e de absenteismo ¢, eventual mente, perda de produtividade. Por outro lado, quando 0 conflito est no nivel étimo, a complacéneia ea apatia sao minimizadas, a motivacao € melhorada por meio da criacdo de um ambiente desafiador ¢ questionador, cuja vitalidade torna o trabalho mais interessante, e hi o indice de rotatividade necessatio para livrar a organizacio dos funciondrios mais fracos. Que conselhos poderiamos dar aos executives que enfrentam niveis excessivos de conflitos ¢ precisam reduzi- los? Nao pense que existe uma tinica intencio de administragio de conflitos que é sempre a melhor! Vocé precisa escolher uma intencdo apropriada para cada situagao. Os parigrafos a seguir oferecem algumas orientagSes,® Utilize a competicéo quando uma aco répida e decisiva for vital (em emergéncias); em assuntos importantes, quando aces impopulares precisam ser implementadas (na reducao de custos, no reforco a regras impopulates ¢ disciplina); em aspectos vitais para o bem da organizacio,.quando vocé sabe que est certo; e contra as pessoas ‘que tiram vantagem do comportamento nao-competitivo, Utilize a colaboraedo para encontrar uma solucao integrativa, quando ambas as partes tiverem interesses impor tantes demais para serem comprometidos; quando seu objetivo for aprender; para fundir pereepcdes de pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; € para trabalhar sentimentos que esto interferindo em um relacionamento, Utilize 0 ndoenfientamento quando 0 assunto for trivial ou houver outros tGpicos mais urgentes; quando per ceber que nao ha maneira de satisfazer seus interesses; quando um potencial rompimento puder exceder 0s beneficios de uma solucio; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando 0 levantamento de informacdes substituir a deciso imediata; quando outras pessoas forem capazes de solucionar 0 conflito mais eficazmente; € quando a questo parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas. Utilize a acomadacao quando perceber que vocé esta errado e para permitir que uma posicao melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a questo for mais importante para os outros do que para vocé e para satisfazé-los, garantindo sua cooperacio; para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde; para minimizar os danos quando vocé estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes; e para permitir que os funciondrios se desenvolvam aprendendo com os préprios erros. Utilize a concessao quando as metas, apesar de importantes, nao justificam uma ruptura de abordagens mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder estéo comprometidos com metas mutuamente exclusivas; para obter acordos temporarios em relacao a assuntos complexos; para chegar a solucdes ripidas sob pressio de pra- 20s; ou como tiltimo recurso quando a colaboracao ou a competicao nao tiverem funcionado.CAPITULO 14 Conflite e nego% = F | + Desomponho da unidede = ‘A negociacio € uma atividade continua nos grupos € nas organizacdes. A barganha distributiva pode solucio- nar as disputas, mas geralmente tem um efeito negativo sobre a satisfacao dos negociadores por estar focada no curto prazo e ser confrontadora. A barganha integrativa, por seu lado, tende a oferecer resultados que saisfazem todos os envolvidos, além de construir relacdes de longa duracao.