28/08/2019 Disciplina Portal

Psicologia nas
organizações

Aula 5 - Selecionar e treinar nos ambientes

corporativos

INTRODUÇÃO

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A seleção de pessoas constitui, para o meio corporativo, a chance de “importar” talentos que enriqueçam a equipe e
troquem informações que farão oxigenar todo o meio de produção.

Várias são as técnicas utilizadas pelos agentes de seleção para atenderem aos objetivos pretendidos pela mesma,
estando entre as mais utilizadas: as entrevistas, os testes para medida de conhecimentos, simulação de desempenho,
entre outros.

Após a seleção do(s) candidato(s), conforme os per s pretendidos, estes passam por treinamentos, com objetivo de
executar e cazmente a sua função, além de assimilar a cultura da organização e, até, aprender novos métodos de
produção se for o caso.

Os programas de treinamento constituem importância para a vida de colaboradores organizacionais por oportunizarem
novos aprendizados e também promoções, dentro do meio corporativo. Quando os programas de treinamento atendem
à loso a de educação continuada, se aposta em qualidade e boas condições de estima para os funcionários, uma vez
que os investimentos sobre os mesmos são frequentes.

OBJETIVOS

Analisar o processo de seleção de pessoas;

De nir o per l pro ssiográ co;

Associar traços de personalidade ao êxito de carreira;

Estabelecer treinamento de pessoas como ferramenta de desenvolvimento da carreira e de habilidades especí cas.

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Suponha que você seja um agente de seleção que precisa escolher um gerente de recursos humanos dentre os
candidatos que se oferecem a uma vaga. Antes de planejar as técnicas para a execução do processo, é preciso montar
o modelo do candidato ou “per l pro ssiográ co”.

Fonte da Imagem: johavel / Shutterstock

Dentre os aspectos listados a seguir,

quais você assinalaria para compor o per l?

( ) Formação em gestão de RH;

( ) Conhecimentos de redes de computadores;

( ) Habilidades sociais;

( ) Domínio de operações lógico-matemáticas;

( ) Boa capacidade de trabalhar em equipe;

( ) Traços favoráveis à liderança (segurança, empatia, respeito às diferenças individuais etc.).

França (2008) de ne seleção de pessoas como:

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Escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de vários
instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. (p. 34)

Santos (1973) acrescenta que a escolha deve reunir expectativas e habilidades do(s) candidato(s) com expectativas e
necessidades previstas para o(s) cargo(s).

Robbins (2005) a rma que a seleção e caz

Adequa características individuais (capacidade, experiência etc.) aos requisitos do trabalho. (p. 398)

Para o alcance deste objetivo há que se reunir instrumentos especí cos capazes de colher as informações pretendidas
sobre os candidatos.

Vários são os instrumentos utilizados para a seleção de pessoas, estando entre os mais comuns:

Entrevista

As entrevistas envolvem um diálogo pessoal entre o entrevistador e o candidato à vaga ou

vários entrevistadores e candidatos, em situações de entrevistas especí cas.

Teste escrito

Os testes escritos incluem os de inteligência, aptidão e conhecimentos especí cos. Tiveram

sua aplicação reduzida no nal da década de 1960, por serem considerados
discriminatórios. (Robbins, p. 399)

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Teste de simulação

Os testes de simulação de desempenho propõem que os candidatos sejam colocados

diretamente para o exercício do cargo pretendido. São mais trabalhosos de serem aplicados
na rotina das organizações, mas vêm ganhando maiores adeptos por medirem in locu a
capacidade dos candidatos.

Dinâmica de grupo

As dinâmicas de grupo envolvem jogos, com situações estruturadas, relativas ou não ao

cargo e valem para medir características das pessoas em interação com outras e, ainda, a
administração da pressão e competitividade normal à situação da seleção.

PERFIL PROFISSIOGRÁFICO
A seleção de pessoas deve atender ao per l de candidato desejado pela organização para a(s) vaga(s) a ser
preenchida(s). França (2005); Robbins (2005) e Chiavenato (2002) nomeiam este como per l pro ssiográ co que, nas
palavras de França, inclui “pré-requisitos, habilidades gerais e especí cas e potencial de desempenho do candidato”. (p.
35)

Semple (1987) observa que, antes de começar a seleção de candidatos, devem ser construídos “bonecos” que
representem o “candidato modelo” – um conceito de per l para a vaga.

Os modelos envolvem escolaridade mínima exigida, conhecimentos especí cos e traços de personalidade
compatíveis com o desempenho da função.

Para uma secretária, por exemplo, pede-se organização e habilidades sociais, além de outros requisitos. Uma
vez realizada a seleção, o candidato escolhido deverá ser treinado para o bom desempenho de sua função,
dentro da expectativa da organização.

TREINAMENTO

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O que signi ca treinar? Carvalho (1990, citado em Boog, 1999) ensina que treinar vem do latim trahëre, que signi ca
“levar a fazer algo”. (p. 127)No mundo do trabalho, treinar signi ca preparar pessoas para executar as tarefas em
demanda na sua função. O sucesso na prática do treinamento requer planejamento do ensino e das técnicas que serão
utilizadas para o mesmo. Chiavenato (2002) cita o treinamento como uma das etapas da educação pro ssional de
colaboradores em seus centros de trabalho.

Mariotti (1999) acrescenta que o treinamento deve acontecer por um tempo previamente estipulado e que os
resultados também devem aparecer com relativa rapidez, de modo que os aprendizados oferecidos no treinamento não
se percam. Um meio utilizado para evitar perdas, que seriam custosas para as empresas, é o programa de educação
continuada, em que os treinamentos acontecem de maneira esporádica, cada vez que são apontadas necessidades de
tê-los.

Fonte: ONYXprj / Shutterstock.

QUANDO SABEMOS QUE UM SETOR PRECISA DE TREINAMENTO?

São várias as informações que apontam a necessidade de treinamento nos setores de trabalho. Veja algumas delas:

Chegada de novo(s) colaborador(es).

Fonte: Antonio Guillem / Shutterstock

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Queda de produção ou da qualidade.

Fonte: NaruFoto / Shutterstock

Surgimento de novas técnicas que enriqueçam o trabalho ou otimize o tempo gasto normalmente.
Fonte: toeytoey / Shutterstock

Erros frequentes na prática de uma função.

Fonte: palidachan / Shutterstock

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Mau relacionamento entre os colaboradores.

Fonte: Antonio Guillem / Shutterstock

Má percepção da cultura organizacional e missão organizacional.

Fonte: zkes / Shutterstock

Indicativos de baixa motivação (absenteísmo, dispersão, comportamento contraproducente etc.).

Fonte: TeodorLazarev / Shutterstock

Mariotti (1999) acrescenta que o processo de treinamento nas empresas tem por loso a informar e educar. A
educação é bem avaliada quando há mudança de conduta nos colaboradores e melhora de qualidade na produção.
Empresas que investem com frequência em treinamento tendem a melhorar as condições de estima de colaboradores,
que se percebem investidos e com viabilidades para promoções futuras.

Robbins (2005) atesta que: “o treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até cursos avançados de
liderança empresarial”. (p. 401). Ainda o mesmo autor exempli ca que podem ser realizados treinamentos para
categorias genéricas de habilidades, tais como: “linguagem, técnica, interpessoal e de solução de problemas”, além do
próprio desenvolvimento da ética na situação do trabalho.

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Discutiremos cada uma delas:

Desenvolvendo habilidades de linguagem

Robbins (2005) informa que vários países do Terceiro Mundo possuem trabalhadores com
baixa escolarização e, consequentemente, sem chances de crescerem no mercado
pro ssional. Nestes casos, algumas organizações oferecem educação básica que melhora a
estima, o desempenho e, por consequência, a produção dos trabalhadores. Bons exemplos
são escolas em canteiro de obras e fábricas frequentadas pelos funcionários ao nal do
expediente.

Desenvolvendo habilidades técnicas

Programas que visam a atualização e o aperfeiçoamento dos colaboradores no exercício de

suas funções. Podem ser passados novos modelos para um mesmo “serviço” e novas
tecnologias.

A informática tornou-se imperativa ao mundo do trabalho, criando treinamentos, nesta área,

para trabalhadores de quase todos os mercados.

Desenvolvendo habilidades interpessoais

Di cilmente os colaboradores de uma empresa trabalham de modo individual. As equipes e

as trocas que se fazem necessárias com outros setores demandam capacidades mínimas
de interação. Atividades que favoreçam este intercâmbio (jogos de grupo, dinâmicas,
psicodramas e, mesmo, desenvolvimento de equipes) atendem muito bem ao
desenvolvimento de habilidades sociais.

Desenvolvendo habilidades para solução de problemas

Executivos e chefes de setor, cujas funções demandam decisões e que não se percebem
habilitados para concluí-las, devem ser treinados com atividades que desenvolvam a lógica,
o raciocínio e a capacidade de identi car causas de um problema e levantar possibilidades
para resolvê-lo.

Estudos de casos e psicodramas são técnicas bem-vindas, além de simulações.

O QUE SIGNIFICA TREINAR ÉTICA?

As dinâmicas de grupo e a troca de papéis desempenhados dentro de uma organização permitem experimentar as
di culdades e o glamour de cada pessoa em sua função. As pessoas tendem a ser muito críticas com as outras,
tecendo, muitas vezes, comentários negativos sobre seu desempenho, o que atenta contra a ética das relações
viabilizadas.

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Fonte: NakoPhotography / Shutterstock

Falar mal da empresa para outros colegas, podendo contaminá-los com sua má percepção, também não é positivo e
nem gera bom clima. Isto é sempre nocivo para a organização. Trabalhadores insatisfeitos devem reportar-se aos seus
gestores, buscando meios de solucionarem o problema possuído. Este deve ser sempre instruído para este caminho. A
“rádio corredor” pode ser utilizada para a divulgação de situações positivas ao trabalho e não para desmotivar colegas.

Estudiosos em treinamento de pessoas são consensuais que os agentes de treinamento devem respeitar as diferenças
individuais para alcançarem êxito nos programas de ensino realizados. Quando as técnicas de ensino reproduzem
condições de sala de aula, deve-se cuidar para que não haja a exposição de colaboradores, respeitando-se o ritmo de
cada um e também suas demandas.

Fonte: Monkey Business Images / Shutterstock

Ao agente de treinamento não devem faltar traços como: tolerância, empatia e respeito às diferenças; além de oferecer
condições de estímulo para os aprendizados. No caso de manuseio de máquinas e/ou processos de produção muito
especí cos, muitas vezes se faz necessário eleger um par que acompanhe o treinando de modo que esteja sempre
assistido.

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Bons agentes entendem que as pessoas aprendem de maneiras diferentes e, por isso, empregam métodos variados de
ensino. Isto democratiza o processo de aprendizagem e permite possibilidades para todos. O sucesso de um
colaborador na empresa depende, em parte, desse investimento que se faz sobre o mesmo, que chamaremos de
educação continuada. Sempre começamos uma pro ssão pelos primeiros passos, mas a apuramos com a
regularidade das “caminhadas”.

ATIVIDADE PROPOSTA
Você precisa selecionar pro ssionais para a área de SAC (Serviço de atendimento ao cliente), que exige características
como “saber ouvir”, “atenção” e “bom armazenamento de memória”.

Crie um teste de simulação de desempenho como ferramenta para este processo.

Liste situações que julgue importantes para que o candidato demonstre os traços de personalidade que sejam
essenciais para obter êxito no cargo.

Resposta Correta

Glossário
CULTURA ORGANIZACIONAL

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Diz respeito aos valores da empresa que devem ser compartilhados por seus colaboradores. É uma espécie de identidade.

MISSÃO ORGANIZACIONAL

Cada organização atende a um nicho especí co de mercado e tende a atende-lo do modo mais satisfatório possível. Se esta
demanda é concretizada, a missão da empresa é cumprida. Isto tende a mantê-la no mercado por anos, mas para tanto é
necessário que o colaborador pactue com a cultura e trabalhe para o alcance da missão.

ABSENTEÍSMO

Termo usado para indicar as ausências dos trabalhadores no processo de trabalho seja por falta ou atraso.

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