A estrutura organizacional e suas implicaes: caso Hospital Universitrio Professor Alberto Antunes

Carlos Everaldo1 c_everaldo@hotmail.com Maria Aparecida da Silva1 mapasilva@ccsa.ufal.br Deborah Kelly Nascimento Pessoa1 deborahadm@hotmail.com

1 Universidade Federal de Alagoas (UFAL), FEAC - Macei, AL, Brasil.

RESUMO
Ao tratar do tema estrutura, h a possibilidade de analisar as organizaes a partir de aspectos como a complexidade, a diferenciao horizontal e vertical, o grau de formalizao e a utilizao de regras e normas para os indivduos que as compem. As partes das organizaes como departamentos e funes so inicialmente inter-relacionadas em um agrupamento contnuo que podem possibilitar a unio de tarefas distintas mas interligadas. Dentre as vrias organizaes, como as pr-burocrticas, as burocrticas e as ps-burocrticas, este artigo busca fazer uma anlise de um tipo de organizao burocrtica com uma caracterstica singular que a burocrtica profissional. Nesse tipo de estrutura o nvel operacional possui autonomia sobre seu trabalho tornando a hierarquia funcional existente para exerccios de formalidade e trabalhos estratgicos. As funes dirias passam a se encontrar sob responsabilidade desses atores organizacionais. Dessa forma o artigo traz uma pesquisa realizada com os dirigentes do Hospital Universitrio Professor Alberto Antunes (HUPAA), na Universidade Federal de Alagoas o HU em que a partir de uma pesquisa qualitativa utilizando o mtodo Grounded Theory houve a possibilidade de concluir esse hospital como sendo um tipo de estrutura burocrtica profissional e dentro dessa perspectiva suas implicaes.

Palavras-chaves: Estrutura organizacional, Hospitais, Dirigentes 1. INTRODUO As organizaes desempenham papis importantes nos mais variados setores da sociedade. Pblicas, privadas ou sem fins lucrativos, elas desenvolvem modelos de estruturar suas atividades que de certa forma influencia o comportamento dos seus membros. As organizaes hospitalares so consideradas organizaes complexas tanto com vistas a sua estrutura quanto s relaes sociais de trabalho (Gonalves, 1998; 2002), nesse contexto o executivo possui atribuies importantes que podem auxiliar na sua sobrevivncia e sucesso. Este artigo apresenta parte dos resultados oriundos da investigao com os dirigentes do HUPAA, organizao considerada burocracia profissional por Mintzberg (2003) sobre o processo de aprendizagem de competncias gerenciais. O estudo teve como pressuposto metodolgico a abordagem qualitativa do tipo interpretativa. O mtodo utilizado foi o estudo de caso, em detrimento dos sujeitos estarem dentro do seu contexto ambiental (ROESCH, 1999). A tcnica de coleta de dados empregada foi entrevista em profundidade do tipo semi-estruturada. Os dados foram tratados de forma analtica, utilizando o mtodo Grounded Theory que consiste em uma metodologia que visa ir alm da descrio, exigindo do pesquisador, a tarefa de interpretar 1

os dados, identificar conceitos e categorias e gerar uma teoria (VERGARA, 2005). A apresentao dos fundamentos tericos deste artigo ser a partir de consideraes sobre estrutura organizacional e burocracia profissional, posteriormente est a descrio das caractersticas do Hospital Universitrio investigado e a descrio metodolgica do estudo. Por fim sero apresentados os dados e reflexes finais. 2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CARACTERSTICAS E IMPLICAES A compreenso do conceito de estrutura organizacional fica baseada na afirmao de Blau (1974, p.12) ao dizer que a distribuio, em vrias linhas, de pessoas, entre posies sociais que influenciam os relacionamentos entre os papis dessas pessoas. Para essa definio alguns autores como Mintzberg (2003), Hall (2004) e Wagner III (2004), vo considerar alguns aspectos intrnsecos das estruturas organizacionais. Segundo esses autores, assim como no tipo ideal de burocracia de Weber (1947), uma utopia, tambm h a possibilidade de encontrar nos outros tipos, uma hierarquia de autoridade, as autoridades limitadas, a diviso do trabalho, especializao das funes com cargos e pessoas tecnicamente competentes, mtodos de trabalho, regras para os ocupantes e o aspecto da remunerao que tende a ser distinto de acordo com os cargos. O aspecto complexidade, que faz relao e cria impacto ao comportamento dos membros das organizaes, possui relao direta com a diviso do trabalho e com o aspecto comunicao, em que as informaes so fragmentadas de acordo com o grau de ocupao (HALL, 2004). O grau de formalizao em uma estrutura burocrtica tende a controlar o indivduo sobre caractersticas que a organizao auxilia segundo Clegg (1980). Com a formalizao, a estrutura burocrtica recebe a orientao de um poder centralizador, que distribui na organizao algumas metas e as recebe como forma de punio ou de continuidade das atividades que seguem a lgica organizacional. Esse tipo de estrutura esta muitas vezes baseado em um tipo de controle denominado estrutural. Para esse tipo de organizao, o controle se fundamenta em normas, na estrutura hierrquica e as tarefas passam a ser mais especializadas (MONTE, 2003, p.271). Da ento, o controle ocorre atravs de normas estabelecidas previamente. As tarefas que necessitam de uma maior qualificao, como as atividades administrativas, exigem este controle (MONTE, 2003, p.272). Em tal caso, os requisitos tcnicos iro indicar previamente a funo, de forma especfica e especializada, de cada profissional. Do mesmo modo que partindo desses requisitos, h tambm a complexidade em suas funes de acordo com o nvel ao qual o trabalhador se encontre (HALL, 1984). Hatch (1997) trabalha a complexidade tanto como sendo a diferenciao horizontal como a diferenciao vertical. A diferenciao horizontal seria a subdiviso das tarefas desempenhadas pela organizao entre seus membros (Hall, 1984, p.56), podendo ser as tarefas desempenhadas por especialistas, ou dividida, no sentido de que pessoas no especializadas realizem as tarefas, dividindo estas em pequenas partes do todo. A diferenciao horizontal medida pelo nmero de diferentes departamentos que existem na organizao (Hatch, 1997). J a vertical, se volta estratificao da hierarquia que determina a distribuio da autoridade e, segundo Hatch (1997) medida pelo nmero de nveis existentes entre o topo da hierarquia e a base. Em relao ao nvel ocupado na organizao, h tambm o fator centralizao. Esta, segundo Hatch (1997), est associada ao nvel, dentro da organizao, em que as

decises so tomadas. Para Hall (1984), a centralizao est relacionada tomada de deciso e tambm de como as atividades so avaliadas. Da que quando avaliadas pelo topo da organizao h centralizao. O controle estrutural, para as organizaes burocrticas, se reproduz nos nveis mais formalizados da organizao. O mesmo pode ser visto em organizaes burocrticas, e nesse caso os profissionais, segundo Ouchi (1980) e Mintzberg (1995), ficam dentro de um ajuste burocrtico. Estes combinam dessa forma uma afiliao preliminar a um corpo profissional com uma orientao de carreira que aumente o sentido de afiliao ou de solidariedade. So utilizados nesta forma, mecanismos impessoais de controle (Carvalho, 1998). O controle burocrtico, segundo Hatch (1997) e Silva (2003), utilizado em organizaes econmicas e a base do engajamento o clculo. Por essa impessoalidade e ausncia da superviso direta que o controle estrutural pode tambm ser conhecido por burocrtico ou segundo Perrow (1990), por menos intrusivo. A formalizao uma caracterstica encontrada no controle estrutural. Segundo Hatch (1997), formalizao define-se como o grau em que so padronizadas as regras, normas, polticas e procedimentos que coordenam as atividades dos cargos e funes na organizao. As normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingncias enfrentadas pela organizao fazem parte do que se chama formalizao (HATCH, 1997, p.68). De acordo com Wagner e Hollenbeck (2000, p.309), a formalizao o procedimento de planejar regulamentos e padres que possam ser utilizados para controlar o comportamento organizacional. Para tais autores, existem trs tipos de formalizao: a formalizao por cargo, articulada pela documentao, com a seqncia das etapas que devem ser seguidas para a execuo do trabalho; a formalizao por fluxo de trabalho, que est voltada ao registro das metas para o fluxo de trabalho; e a formalizao por regras, referindo-se a documentao de regras gerais que guiem o comportamento dos membros da organizao. 3. BUROCRACIA PROFISSIONAL Para especificar o estudo sobre estrutura burocrtica, temos para o tipo de estrutura denominada Burocrtica profissional alguns elementos de controle, que segundo Carvalho (1998) e Burris (1989) estabelecido atravs de cdigos ticos, status do grupo, auto-regulao, formalizao da capacitao, conhecimento profissional e no no tempo de servio ou regras de antiguidade, sem contar que desenvolvido em atividades no trabalho de forma no rotineira. Nesse caso, segundo Mintzberg (2003), o ncleo operacional, tem autonomia quase plena em seu trabalho. Tal controle j est pr-estabelecido no treinamento antes da insero do trabalhador na organizao. O autor ainda cita que a especializao enfatizada no trabalho horizontal. Em suma, o controle profissional est caracterizado pelo status do grupo e a partir do momento que os trabalhadores j estejam na organizao, devido suas capacitaes profissionais, tendem a ser auto-regulados, pois o aprendizado ocorre fora da organizao (universidades por exemplo), ao contrrio de uma organizao baseada no controle burocrtico que atribui o treinamento na prpria organizao (requisitos tcnicos). Se a caracterstica da Burocracia est baseada na centralizao, a Burocracia Profissional tem como caracterstica bsica a autonomia no nvel operacional segundo Mintzberg (2003). Esse tipo de estrutura, segundo o autor, permite a descentralizao 3

devido a padronizao das habilidades que ocorre antes do indivduo ingressar na organizao. Esse tipo de estrutura comum em universidades, hospitais gerais, sistemas escolares, empresas de auditoria e empresas de produo artesanal (MINTZBERG, 2003, p. 35). Essas organizaes confiam no conhecimento de seus profissionais para operarem, produzindo servios ou produtos padronizados. Para essa estrutura so contratados profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados, para o ncleo operacional e, depois concedido a eles autonomia sobre seu prprio trabalho. O controle, segundo Mintzberg (2003, p.36) significa que o profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes que serve. Como treinamento realizado antes de ingressar na organizao em universidades por exemplo essa estrutura dispe de integrantes que j tem internalizado seus padres de comportamento, mesmo a organizao possuindo um padro de funcionamento como o de outro tipo de estrutura burocrtica. Por essas questes, que em razo de os clientes estarem categorizados ou deles prprios se categorizarem de acordo com os especialistas funcionais que os atendem, a estrutura da Burocracia Profissional torna-se, ao mesmo tempo, funcional e baseada no mercado (MINTZBERG, 2003, p. 40). Como compreenso terica final, temos que a burocracia profissional vai estar baseada e focada no ncleo operacional, pois quem compe essa parte dita o ritmo de trabalho e a forma de o mesmo ser executado, sem estar baseado na superviso. O controle de seus trabalhos feito de forma autnoma e a idia de um padro nico de decises perde sentido nesse tipo de estrutura. Para melhor compreenso desses efeitos Burocrticos Profissionais temos a demonstrao do histrico do Hospital Universitrio Professor Alberto Antunes. 4. O HOSPITAL UNIVERSITRIO PROFESSOR ALBERTO ANTUNES O Hospital Universitrio Professor Alberto Antunes (HUPAA), localizado na Universidade Federal de Alagoas, UFAL, foi fundado em 1967 devido necessidade dos estudantes da Faculdade de Medicina de Macei terem um ambiente adequado prprio e para o estudo das tcnicas de sade. Antes o ensino acontecia em um outro hospital da cidade, a Santa Casa de Misericrdia de Macei. A construo do hospital foi iniciada em 1967 e finalizada em 1992, apesar de j assistir a comunidade alagoana desde meados de 1973. Esse ano foi marcado por uma revoluo na medicina do Estado de Alagoas devido presena do navio-hospital HOPE, que proporcionou intercmbio entre a UFAL e a Universidade de Haward. Atualmente o HUPAA um rgo que se encontra ligado a Universidade atravs do Centro de Cincias da Sade (CSAU). Por ser um hospital de ensino, sua rea de atuao abrange as reas de ensino, pesquisa e assistncia, atuando no atendimento a gestante de alto risco, Unidade de Terapia Intensiva Adulto, Unidade de Terapia Intensiva Neonatal, Unidade de Cuidados Intermedirios Neonatal, Banco de Leite Humano, Hospital-Dia AIDS, Cirurgias por vdeo, Quimioterapia, Neurocirurgia, Oncologia. Tambm possui equipamentos para realizao de exames atravs de videoeletroencefalografia, para pacientes portadores de epilepsia. Para cada rea de atuao especfica do Hospital h um departamento responsvel. Cada setor tem espao fsico prprio, profissionais especializados e um ou mais responsveis administrativos. O corpo funcional do HUPAA tem 1018 funcionrios, 112 docentes e 805 estudantes. Parte dos funcionrios composta por servidores pblicos contratados atravs 4

de concurso pblico, outra parte contratada pela FUNDEPES (Fundao Universitria de Desenvolvimento, Extenso e Pesquisa) e os demais, em menor quantidade, so bolsistas ou estagirios. Os funcionrios administrativos do Hospital compem a estrutura de suporte ao trabalho operacional, formado por profissionais de sade responsveis pela assistncia aos pacientes. A estrutura hierrquica do hospital regida por cinco diretorias: Direo Geral, Direo Administrativa, Direo Tcnica, Direo de Enfermagem, Direo de Ensino, Pesquisa e Extenso. Trs diretorias, exceto a direo administrativa, so compostas por um diretor e um adjunto. Dois dos Diretores so escolhidos por eleio o Diretor Geral, que tem a participao de todos os funcionrios, estudantes e profissionais envolvidos com o HUPAA, e a Direo de Enfermagem, que tem a participao apenas dos profissionais e estudantes de Enfermagem do Hospital e da UFAL. Os demais membros da direo so convidados pelos dirigentes eleitos. Alguns setores do Hospital tm responsveis administrativos mdicos e coordenadores de enfermagem, outros, departamentos de apoio, so coordenados por funcionrios administrativos. Cada setor est vinculado a uma das cinco diretorias e recorre a elas para resolver as questes de mbito administrativo maior. Os mdicos responsveis por setores so envolvidos tanto nas questes burocrticas administrativas, quanto no atendimento mdico em suas especialidades, e em alguns casos, eles tambm atuam como professores por fazerem parte do departamento de Medicina da UFAL. Os chefes de setor da Enfermagem tambm permanecem com atribuies alm das administrativas, tambm tm obrigaes com a assistncia ao paciente, porm alguns dos coordenadores de enfermagem, por serem responsveis de gerenciar mais de um setor ao mesmo tempo so liberados das atividades assistenciais. 5. METODOLOGIA A metodologia empregada no estudo do HUPAA corresponde qualitativa do tipo interpretativa. A investigao com metodologia qualitativa expe a crena de que o estudo do processo de aprendizagem envolve categorias tais como valores, ideologias, idias, padres de ao, que no podem ser mensuradas ou demonstradas com frmulas numricas ou dados estatsticos. A abordagem interpretativa indica a compreenso do processo a partir dos depoimentos dos sujeitos da pesquisa, buscando captar como eles o interpretam. Bogdan & Biklen (1998) esto entre os autores que defendem a abordagem qualitativa como caminho para que um fenmeno possa ser mais bem compreendido no contexto em que ocorre. Merriam (1998) refora que a preocupao bsica da pesquisa qualitativa entender o fenmeno a partir da perspectiva dos participantes, sendo o pesquisador um instrumento primrio da coleta e da anlise dos dados. O mtodo utilizado foi o estudo de caso, teve como objetivo facilitar a anlise dos dados, tendo em vista que os sujeitos estavam dentro dos seus contextos ambientais de trabalho (ROESCH, 1999). Autores tais como Bogdan & Biklen (1998); Mason (1997); Trivios (1992) e Merriam & Simpson (1984), apontam que o estudo de caso qualitativo quando se desenvolve numa situao natural, rico em dados descritivos, tem um plano aberto e flexvel e focaliza a realidade de forma complexa e profunda. Yin (1984) recomenda o estudo de caso quando os pesquisadores procuram responder s questes como e por que certos fenmenos ocorrem, quando h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s 5

podem ser analisados a partir de um contexto da vida real. Para a amostra do estudo foram selecionados dezesseis sujeitos, com o auxlio do Diretor Geral do Hospital e do Diretor Administrativo, responsveis pelas cinco direes do hospital e por quatro setores estratgicos para a atuao do hospital, UTI-Neonatal, UTIGeral, Clnica Cirrgica e Clnica Obsttrica. Aps o processo de identificao dos sujeitos, partiu-se para a coleta de dados atravs de entrevistas em profundidade do tipo semi-estruturadas. As entrevistas foram semi-estruturadas devido possibilidade do pesquisador poder conduzir a entrevista, evitando assim que o entrevistado se desviasse para assuntos no pertinentes a pesquisa (ROESCH, 1999). A coleta de dados aconteceu entre 2005 e o primeiro semestre de 2006. O tempo mdio para as entrevistas variou entre uma hora e meia e trs horas. Dos dezesseis sujeitos selecionados quinze puderam ser entrevistados, apenas o responsvel mdico da UTI-Geral deixou de ser entrevistado por apresentar indisponibilidade de horrio em sua agenda no perodo da coleta de dados. Os dados coletados na entrevista foram registrados em um gravador de udio, para posteriormente serem transcritos e analisados. No processo da coleta de dados tambm foram utilizados Dirios de Campo para registrar os fatos, impresses, do momento da coleta de dados, para facilitar no processo de anlise. A anlise dos dados foi realizada por meio do mtodo de construo e comparao constante da Grounded Theory que consiste em uma metodologia que visa ir alm da descrio, exigindo do pesquisador, a tarefa de interpretar os dados, identificar conceitos e categorias e gerar uma teoria (VERGARA, 2005). Esse mtodo, segundo Vergara (2005), prope ir alm da simples descrio dos dados, identifica conceitos e categorias e desenvolve uma teoria que no tem como propsito generalizao. A anlise realizada desde o processo de coleta e transcrio dos dados, estas etapas se confundem, pois a anlise feita pelo pesquisador desde os primeiros contatos com os entrevistados. 6. OS DIRIGENTES DO HOSPITAL UNIVERSITRIO Os dirigentes do HUPAA foram investigados com o objetivo de identificar como eles aprenderam a dirigir o hospital, tendo em vista que a maioria deles no tem preparao formal para gesto, e quais as competncias gerenciais que eles aprenderam e desenvolveram nesse processo. Porm, alm de descobrir sobre o processo de aprendizagem foi possvel identificar caractersticas presentes no dia a dia desses dirigentes que repercutem em dificuldades gerenciais, vantagens e desvantagens da posio, dentre outras evidncias que caracterizam o contexto organizacional que atuam. A anlise do perfil dos dirigentes indicou que eles, em sua maior parte, so alagoanos, nascidos em Macei, os demais nasceram no interior de Alagoas, no Rio de Janeiro e em Pernambuco. Apenas o sujeito trs no cursou a graduao na UFAL, os demais cursaram toda a graduao ou parte dela. O sujeito 13 iniciou a graduao em Medicina na UFAL e depois transferiu o curso para a Universidade Federal do Rio de Janeiro. A formao dos dirigentes entrevistados concentra-se nos cursos de Medicina e Enfermagem, h apenas um sujeito nesse meio que no tem formao na rea da sade, conforme demonstra o quadro abaixo. Dentre os sujeitos investigados esto cinco diretores do hospital (2, 3, 4, 6 e 7) e trs adjuntos (8, 9 e 10). Nos setores investigados UTI-Neo, a UTI Adulto, Clnica

Cirrgica e Clnica Obsttrica, foram trs mdicos chefes (1, 13 e 15) e quatro coordenadoras de enfermagem (5, 11, 12 e 14).
Quadro 1: Graduao dos Dirigentes do HUPAA rea de formao Administrao de Empresas Medicina Direito Enfermagem Fonte: Elaborado pelos autores X X X 1 2 3 X X X X X X X X X X X X X X 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Sete dos catorze sujeitos que no tiveram formao em Administrao fizeram um curso de Especializao em Administrao Hospitalar, como meio de superar a deficincia causada pela ausncia de conhecimentos administrativos. Os entrevistados tambm fizeram outros cursos de ps-graduao (especializao, mestrado e doutorado) em reas especficas de suas atuaes profissionais. Alguns dos dirigentes j tiveram experincias de gerenciar outras organizaes hospitalares, ou de ocupar cargos administrativos na Universidade. Parte deles, oito dos quinze entrevistados, so professores da UFAL. Todos exercem suas profisses, tanto na assistncia quanto no ensino, paralelamente a ocupao do cargo administrativo, porm, em alguns casos, com menor volume de atividades em relao ao perodo que no eram dirigentes do Hospital. Na trajetria administrativa no HUPAA muitos deles j ocuparam cargos de chefe de setor. Dentre os diretores, com exceo do diretor administrativo e da diretora de enfermagem, todos passaram algum tempo como chefe de setor ou como diretor em outros cargos. 7. GERENCIAMENTO DO HOSPITAL UNIVERSITRIO Algumas das categorias que emergiram do estudo foram utilizadas para anlise mais especfica neste artigo, elas esto relacionadas s Dificuldades Gerenciais; Experincias Como Dirigente; Mudanas nas Atitudes e Base de Conhecimentos; Conhecimentos, Habilidades e Atitudes Interpessoais; Conhecimentos, Habilidades e Atitudes Contextuais; e Conhecimentos e Habilidades Tcnicas. Dentre as evidncias relacionadas s dificuldades gerenciais a que foi enfatizada por alguns dos dirigentes Diretor Geral, Diretora de Enfermagem, chefe mdica da UTI-Neo e da Clnica Obsttrica, foi a falta de autonomia e poder para tomada de deciso. Outras dificuldades que tambm faz parte do dia a dia do gestor hospitalar foram gerenciar pessoas, conseguir reun-las, depender do trabalho do outro, lidar com as dificuldades estruturais do sistema pblico na contratao de pessoal, falta de recursos para investir, morosidade nos processos causada pelo excesso de burocracia, assim como, lidar com a cultura do funcionrio pblico, nesse caso se entende como quela que o profissional se sente com muitos direitos e poucos deveres e que confia na estabilidade do emprego. Resolver problemas fora do hospital, dar respostas imediatas, lidar com as disputas entre categorias, com o isolamento do cargo, com a comunicao ineficiente, como 7

o grande nmero de problemas difceis de solucionar, com a ineficincia da estrutura de apoio a assistncia, com o grande nmero de reunies, com a interferncia poltica externa na gesto do hospital. Dois dirigentes, responsveis por setores, ainda apontaram a falta de tempo para a resoluo das atividades do setor, um deles ressaltou que precisa alm do trabalho administrativo conciliar as atividades de assistncia e ensino. Eles tambm ressaltaram que o pouco apoio da administrao e a pouca preparao para administrao do hospital se torna um empecilho da gesto do hospital. O HUPAA tem uma vantagem em relao aos demais hospitais, possui profissionais altamente especializados, com mestrado e doutorado, que pelo prazer de ensinar tm vnculo com a universidade, logo com o hospital. Mas a dificuldade gerencial com essa mo de obra especializada a limitao salarial oferecida a esses profissionais, fator que os levam a buscar outras fontes de renda, particulares, ou em outras instituies e que acarreta em menos tempo dedicado ao HUPAA. As mudanas mais significativas nas atitudes e bases de conhecimento foram: aumento da flexibilidade nas aes e decises dos dirigentes, do compromisso com a instituio, dos conhecimentos em Administrao. Os entrevistados tambm indicaram que passaram a respeitar as diferenas, a tomar atitudes que geram resultados, ter averso as corporaes. Um deles apontou que se tornou mais realista e outro disse que superou a timidez e mudou a maneira de vestir. A categoria experincias como dirigente foi subdividida em seis dimenses que juntas retratam as melhores e piores experincias, os aspectos compensadores e desafiadores, e as vantagens e desvantagens. As melhores e piores experincias no foram apontadas por todos. Alguns deles no consideraram ter experincias boas por ocupar um cargo de gerncia. Porm dentre aqueles que indicaram est a possibilidade de desenvolver a capacidade de negociao, de presenciar e fazer parte do desenvolvimento da instituio. Dois dos entrevistados colocaram a possibilidade de atuar na rea mdica e acompanhar a recuperao do paciente, ver o trabalho mdico sendo desenvolvido. Como piores experincias dois indicaram que h desgaste ao lidar com a falta de informao das pessoas. Ainda foram colocadas a formao de conflitos e a limitao da atuao de dirigente, atravs da impossibilidade de abrir novos servios, ou de ver outros projetos importantes serem fechados. Os aspectos desafiadores foram muitos, dentre eles est o de trabalhar bem com poucos funcionrios, lidar com a classe mdica e com os profissionais considerados a elite pensante da sade, atuar no ambiente de cultura individualista, administrar a complexidade organizacional do hospital, ter que responder pelas atitudes de outros profissionais, atuar em um sistema pblico deficiente com funcionrios desinteressados e descomprometidos com o trabalho. Os aspectos compensadores relacionam-se a satisfao profissional, ao aprendizado que acontece nesse processo, apresentar os resultados do trabalho, ser respeitado pelo trabalho desenvolvido. Como vantagem os entrevistados identificaram o poder de deciso para estimular mudanas e implementar projetos, ter voz ativa na administrao superior, possuir viso global do hospital, ter facilidade de acesso a diferentes reas do setor, trabalhar em grupo e envolver as pessoas e aumentar a rede de contatos.

Como desvantagem os entrevistados apresentaram a falta de tempo para a famlia, o estresse, a falta de apoio e limitao na atuao. Os conhecimentos, habilidades e atitudes interpessoais que tiveram mais indicados foram: estabelecer de um bom relacionamento com as pessoas; saber lidar com as pessoas, avaliar a maneira e o momento mais adequado de interferir nas situaes; estabelecer troca de informaes, com os profissionais da sade e de outras reas, com pessoas externas realidade organizacional; e ouvir as pessoas. Ter conhecimento da instituio uma competncia contextual muito importante, pois nove dirigentes a indicaram. Conhecer o hospital na perspectiva do todo organizacional tambm necessrio, porm preciso ter conhecimento do setor que vai atuar, para facilitar o trabalho. A importncia destacada pelos gestores do HUPAA est relacionada a importncia do dirigente entender a complexidade da organizao hospitalar, que segundo Gonalves (1999) muito mais do que os setores encarregados de diagnsticos e tratamento de doenas, no hospital tambm podem ser encontrados outros tipos de organizaes, como hotel, farmcia, lavanderia, restaurante, alfaiataria, que juntas assessoram a atividade mdica. O dirigente hospitalar precisa ter conhecimentos especficos de sua rea de formao profissional, conhecimentos de Administrao Hospitalar, segundo a maioria das indicaes dos sujeitos, porm dentre esses conhecimentos est: ter conhecimento das demais reas dos profissionais que atuam no hospital, de polticas pblicas de sade, de aspectos trabalhistas. 8. ANLISE DO HOSPITAL UNIVERSITRIO EM RELAO AO SEU TIPO DE ESTRUTURA Identificar a formao profissional dos dirigentes demonstrou que a maioria dos profissionais que ocupam cargos estratgicos e demais cargos administrativos nos setores do HUPAA so os Mdicos e as Enfermeiras. Fato esse que remete s prticas organizacionais caracterstico da formao e da profisso, que a de auto-controle sobre seus trabalhos. O mdico e o enfermeiro que antes s atuava na parte operacional, assistncia aos pacientes ou ensino, ao tornar-se dirigente passa a ocupar uma posio que evidencia outra dimenso da organizao e os faz perceber, mais claramente, que o comportamento dos profissionais dificultam o gerenciamento do hospital. Para assumir o cargo de direo dois dos diretores tiveram que passar por um processo eleitoral, fator que possibilita visualizar que alm desses profissionais controlarem o prprio trabalho, eles buscam tambm o controle da estrutura administrativa, para que as decises que os afetam tambm estejam sob seu controle. A autonomia do mdico em sua atuao no hospital comprovada na fala do Diretor Geral ao consider-lo o administrador do hospital, pois, segundo o Diretor, ele passa a quantidade de exames e remdios que quer, mesmo sem saber se necessrio e ningum pode interferir no seu trabalho. O Mdico o grande ordenador de despesas e comumente no usa a racionalidade. As restries do Sistema Pblico impedem o hospital definir qual a poltica salarial mais adequada s suas necessidades. Os profissionais, todos com alto nvel de qualificao garantido pela exigncia e rigorosidade no processo seletivo e pelo vnculo

com a Universidade, buscam outras fontes de renda, particulares, ou em outras instituies e fazem o prprio horrio de trabalho, grande parte das vezes bem reduzido. Os dirigentes do hospital, nesse contexto, tm que aceitar a condio imposta pela necessidade da mo de obra especializada e administrar os conflitos gerados a partir desses privilgios cedidos. Ainda em relao remunerao foi apontado por alguns dos chefes de setores que o benefcio financeiro dado a quem ocupa cargo administrativo no HUPAA no significativo, um deles considerou at que no h boas experincias e nenhuma recompensa por ocupar essa posio, est somente por no ter outra pessoa disposta a assumir o cargo. De uma maneira geral, os dirigentes apontaram que esto no cargo ou pela necessidade da organizao, ou por sentir-se realizado com o trabalho. A realidade do Hospital Universitrio nem sempre permite escolher ou controlar a qualificao de quem ir coordenar as atividades administrativas, pois, como evidenciado, h setores que os responsveis administrativos ocupam a posio contra a prpria vontade, comum algum sem nenhuma experincia e conhecimento para gerenciar um hospital assuma algum cargo. Quando o critrio de seleo pode ser utilizado avaliada a experincia no setor e em outros cargos, importncia ressaltada na categoria conhecimentos, habilidades e atitudes contextuais. A nfase da percepo dos dirigentes em relao s dificuldades para gerenciar a organizao diferente entre os diretores e os chefes de setor. Os Diretores ressaltam problemas referentes dificuldade de gerenciar o ncleo operacional, os chefes de setor apontam problemas referentes ao sistema de sade, a lentido nos processos burocrticos do hospital e o relacionamento com os diretores. Essas dificuldades indicadas esto vinculadas tomada de deciso. Os chefes de setor por no ocuparem posies mais altas na hierarquia so dependentes dos processos burocrticos e da autorizao dos diretores. Os Diretores e seus Adjuntos so limitados pelas interferncias do ncleo operacional e demais questes do sistema pblico. A extenso da estrutura hierrquica do hospital bem pequena, h poucos intermedirios entre o topo a base da organizao, os Diretores e seus Adjuntos entram em contato direto com os responsveis administrativos dos setores, que coordenam diretamente a assistncia aos pacientes. Como suporte ao trabalho final h grande nmero de setores de apoio. A estrutura poltica e hierrquica na burocracia profissional esto voltadas a atender as necessidades do ncleo operacional, tudo aparenta estar conforme as necessidades e vontades desse setor, o que leva a entender que h ausncia de poder do seu administrador. Porm, embora os administradores profissionais no terem condies de controlar os profissionais diretamente, eles desempenham papis de poder indireto na estrutura (MINTZBERG, 2003). A funo do dirigente no hospital administrar um contingente de vrios setores e grupos: aglutinar esses setores e comungar os pensamentos, para isso preciso gerenciar os conflitos, intersetoriais e interpessoais, e as diferenas corporativas. Esse contexto organizacional requer do dirigente algumas competncias interpessoais como saber ouvir, articular com as pessoas, estar aberto ao dilogo, lidar com opinies divergentes e saber concili-las. A importncia do dirigente na burocracia profissional tambm est relacionada a responsabilizao pelas questes burocrticas e administrativas, pois o profissional do ncleo operacional, na maioria das vezes, no querem se envolver nessas questes, eles deixam essa obrigao para os dirigentes que empenham seus esforos no trabalho 10

administrativo e que, na maioria das vezes, deixam em segundo plano a atuao profissional, seja como mdico, enfermeiro, ou professor. A formalidade caracterstica da burocracia atravs da comunicao formal e registro de tudo que feito e decidido foi enfatizado como necessrio por duas dirigentes enfermeiras, ambas j tiveram experincias negativas relacionadas ao no registro formal, ento ressaltaram a importncia de registrar para se precaver de decises e demais acontecimentos futuros. Os procedimentos formais, parte das regras e normas de funcionamento do hospital, no so cumpridos, seja por profissionais mdicos que no preenchem a documentao necessria para registrar o atendimento aos pacientes, seja pelos profissionais de enfermagem que no fazem cumprir normas de trabalho, em conseqncia disso os dirigentes empenham esforos para fiscalizar e criar meios de conscientizao desses profissionais. Outro papel importante do gestor de uma burocracia profissional, que aponta conformidade com o que Mintzberg (2003) descreve, a expanso do conhecimento do administrador para uma concepo macro de sua unidade, para melhor entender o contexto em que est inserido e melhor se relacionar com as partes externas da organizao. A percepo da complexidade da organizao hospitalar foi consenso entre os dirigentes entrevistados, pois, alm da grande dimenso fsica, h a diversidade na oferta dos servios e complexidade de fazer parte de um sistema pblico deficiente. 9. CONSIDERAES FINAIS O estudo passa a demonstrar e corroborar com as variveis caractersticas de Mintzberg (2003) e de outros autores sobre a forma de atuao dos profissionais em organizaes desse tipo. A questo que mesmo como gestores, no necessariamente participando de uma cirurgia, por exemplo, esses profissionais ainda assim remetem um carter de status e de auto-controle por trazer para o hospital caractersticas prprias de sua formao que antecedeu o ingresso na organizao, porm, no dia-a-dia de trabalho no hospital, depois dessa pesquisa fica evidenciado que a autonomia cirrgica no se remete ao processo de gesto do hospital. Nesse sentido a burocracia profissional passa a ter influncia do tipo burocrtico puro tambm. Mas em muitos casos por exemplo, quando h um mdico gestor, esse no tem autonomia para dizer a um outro mdico qual remdio deve ser passado ao paciente, ou seja, mais uma evidencia do carter burocrtico profissional para esse tipo de estrutura. A hierarquia de autoridade funciona conforme Mintzberg (2003) descreveu, a pirmide invertida que limita a autoridade dos dirigentes da cpula estratgica. A relao de dependncia do trabalho do outro forma um ciclo cujo resultado a oferta de servios assistenciais a sociedade. O ncleo operacional depende do trabalho dos dirigentes, responsveis por gerenciar as questes burocrticas e administrativas, e da estrutura de apoio; os chefes de setores dependem do trabalho da estrutura de apoio e da autorizao e superviso dos Diretores; os Diretores esto sujeitos s interferncias do ncleo operacional e das diretrizes do sistema de sade pblica. O mecanismo de tomada de deciso no baseado em um padro nico de deciso, varia conforme as contingncias. O trabalho subdividido em departamentos conforme a especializao do atendimento assistencial, cada setor tem mtodos e caractersticas de trabalho prprio, porm so regidos por normas que regulam o padro de comportamento dos indivduos na organizao que nem sempre so cumpridas. 11

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REFERNCIAS

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