01 Logística Empresarial - Apostila 2018

LOGÍSTICA EMPRESARIAL
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PARTE I – LOGÍSTICA INTEGRADA (na visão de Bowersox)
1. CAPÍTULO 1 - LOGÍSTICA
1.1 Conceito de LOGÍSTICA – Ações com o objetivo de tornar disponíveis produtos e serviços no local onde
são necessários, no momento em que são desejados. A logística de uma empresa é um esforço integrado com o
objetivo de criar valor para o cliente pelo menor custo total possível.
A Responsabilidade Operacional da Logística está diretamente relacionada com a disponibilidade de
matérias-primas, produtos semi-acabados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao
menor custo possível.
A Logística a agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado para facilitar as vendas. A
Criação de Valor Logístico envolve alto custo.
1.2 Objetivo Central da Logística - Atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total
possível.
Obs.: Nível de Serviço ao cliente, refere-se à disponibilidade de bens e serviços para o cliente, no momento em
que esse necessitar do produto ou serviço.
Em Administração da Produção e Operações o Nível de Serviço se refere ainda, ao percentual de ordens de
produção que são concluídas no tempo previsto.
Objetivo de Nível de Serviço – O termo “Nível de Serviço” se refere ao nível (percentual ou fracionário) de
atendimento das necessidades do cliente em relação a datas e prestezas de entrega dos pedidos, portanto para se
ter um alto Nível de Serviço é necessário se manter altos níveis de estoques ou aumentar a capacidade instalada
de produção ou ainda, aumentar o nível de utilização capacidade instalada da fábrica.
Assim, aumentar o nível de serviço ao cliente exigirá aumento de algum ou alguns desses itens, podendo,
inclusive, implicar em maior custo de manutenção de estoque.
1.3 Conceito de CADEIA DE ABASTECIMENTO / CADEIA DE SUPRIMENTO - corresponde ao

conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos
clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes
e consumidores os desejarem.
1.4 Aspectos integrados pela LOGÍSTICA: Informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de
materiais e embalagens.
1.5 Conceito de GERENCIAMENTO LOGÍSTICO ou Gerenciamento da Logística – Atividade de

Gerenciamento que inclui o projeto e a administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os
estoques em processo e os produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das unidades de
negócios da empresa.
De maneira geral, o Gerenciamento da Logística lida com Operações e Coordenação.

1.5.1 OPERAÇÕES – as Operações tratam de movimentações e armazenagens estratégicas. Para completar
a missão total das Operações, a atenção deve ser direcionada para integrar as três áreas da Logística (Muito
Importante):
- Distribuição Física;
- Apoio à Manufatura; e
- Suprimento.
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1.5.2 COORDENAÇÃO - A Coordenação é importante porque é peça fundamental para a integração das
três áreas da Logística, resultando em um melhor gerenciamento operacional da movimentação de materiais,
dos componentes semi-acabados e dos produtos acabados entre as fontes de suprimento, instalações e clientes
da empresa.
1.6 Hierarquia da Integração Logística – A integração logística, na visão de Bowersox, envolve uma
hierarquia de conceitos que devem ser abordados, a saber:
a) Processos essenciais Universalmente Adotados e posicionamento estratégico, que envolve a maneira

como uma empresa decide competir para seu crescimento e sobrevivência em longo prazo. Os QUATRO
Processos Essenciais são:
1. Criação de valor para o cliente;
2. Planejamento;
3. Controle; e
4. Continuidade.
b) Competências: Áreas de desempenho essenciais para a consecução dos processos universalmente

adotados. Normalmente uma empresa se sobressai em uma ou mais competências chamadas de Competências
Centrais.
c) Ciclo de Atividades: Estrutura operacional (espacial e temporal) para a execução da logística.
d) Função: Áreas tradicionais de especialização logística essenciais para o alto desempenho operacional.
e) Trabalho Básico: Tarefas específicas que devem ser executadas dentro das funções, de modo a satisfazer
às exigências logísticas.
1.7 COMPETÊNCIA LOGÍSTICA – A Competência Logística decorre de uma avaliação relativa da

capacitação de uma empresa para fornecer ao cliente um serviço competitivamente superior ao menor custo
total possível. Quando uma empresa decide diferenciar-se com base na competência logística, ela procura
superar a concorrência em todos os aspectos das operações. Isso normalmente significa que o Desempenho
Logístico usa a capacitação de entrega de seus produtos para dar apoio a qualquer ou a todas as necessidades de
Marketing e de Produção.
Em resumo, a estratégia é fornecer um serviço superior por um Custo Total inferior à média do segmento
industrial respectivo. O pacote de serviços oferecidos por empresas que apresentam uma Logística de
vanguarda é tipicamente caracterizado por capacitações logísticas alternativas, com ênfase na flexibilidade, na
agilidade, no controle operacional, na capacidade relativa de Postergação (Postponement*) e, acima de tudo, no
compromisso de atingir um nível de desempenho que implique um serviço perfeito.
1.8 Postergação ou Postponement – Conceito utilizado em Logística, que significa deixar para o último
instante possível a execução de determinada tarefa, por conveniência operacional. Isso reduz movimentações
desnecessárias e, por consequência, reduz custos logísticos. Um exemplo são as máquinas de fazer TINTA para
pintar residências. Com essas máquinas, são reduzidas as necessidades de variedades de estoques na loja
(família de produtos / materiais em estoque), assim como é reduzida a movimentação de material e assim,
somente no momento em que a tinta é comprada ela é preparada, ocorrendo a “Postergação”.
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1.9 Empresas de Classe Mundial – são classificadas como Empresas de Classe Mundial aquelas que
apresentam um desempenho acima da média de seu setor em todas as competências necessárias, obtendo
excelência apenas em algumas competências centrais selecionadas pela alta administração. Competências
definidas como não centrais recebem menor quantidade de recursos e de atenção gerencial (método ABC).
1.10 MISSÃO da Logística – a Logística de uma empresa é um esforço integrado com o objetivo de ajudar a
criar valor para o cliente a um menor Custo Total possível.
A Logística existe para satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de
produção e marketing. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade
predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional que represente o estado-da-arte. O
desafio é equilibrar as expectativas de serviços e os gastos de modo a alcançar os objetivos do negócio.
1.10.1 Avaliando o Sistema Logístico – A missão do sistema logístico deve ser avaliada em termos de
Custo Total e Desempenho Operacional.
a) Custo Total – Os Custos Logísticos estão diretamente relacionados com o nível desejado de
desempenho. Em geral, quanto mais alto o Desempenho desejado, mais elevado é o Custo Logístico Total.
b) Desempenho Operacional – a avaliação do Desempenho diz respeito três itens:

- Disponibilidade de Estoque;
- Capacitação Operacional;
- Qualidade do Trabalho executado.
A Chave do Desempenho Logístico eficiente é o desenvolvimento de um esforço equilibrado entre o Nível

de Serviço e o Custo Total.
1.11 Nível de Serviço Logístico – refere-se à capacidade (nível percentual ou quantitativo) das operações
logísticas de uma empresa atenderem as necessidades dos clientes no momento em que são demandadas. Em
princípio, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se a empresa estiver disposta a alocar os
recursos necessários.
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1.11.1 Planejamento de Capacidade da Produção (PCP), segundo Slack (Ver Apostila de Administração da
Produção e Operações, item 9.5)
a) Capacidade de Produção – é a cadência máxima de produção de uma organização. Nas empresas que
produzem somente um produto ou alguns produtos homogêneos, as unidades para medição, são chamadas
capacidade de produção direta: automóveis por mês, toneladas de carvão por dia, barris de cerveja por
trimestre, são exemplos dessas medidas.
b) Unidade Agregada de Capacidade – forma de medição da capacidade, para empresas que produzem
uma combinação consistente de produtos numa instalação, e que a diversidade dos produtos constitui um
problema na capacidade de medição. Essa medida agregada da capacidade deve permitir que os índices de
produção dos vários produtos sejam convertidos para uma unidade comum de medição da produção. Por
exemplo, medições como toneladas por hora e reais de vendas por mês frequentemente são usadas como
medidas agregadas da capacidade entre produtos diversos.
c) Capacidade de Entrada – é a medida de capacidade que pode ser usada no planejamento da capacidade
para serviços, onde é especialmente difícil a realização de medições da produção. Por exemplo, as empresas
aéreas usam milhagens por assentos disponíveis por mês, os hospitais usam leitos disponíveis por mês, as
empresas de serviços de engenharia usam horas de mão-de-obra por mês.
d) Porcentagem de Utilização da Capacidade / Nível de Utilização da Capacidade Instalada –
Relacionam medidas da produção com as entradas disponíveis para obter a utilização da capacidade instalada.
Por exemplo, um serviço de arrecadação tributária que tinha 10 mil horas de mão-de-obra disponíveis durante o
mês de março usou 8.200 horas de mão-de-obra para satisfazer as exigências de seus clientes. Dividimos as
horas de mão-de-obra reais usadas pelas horas de mão-de-obra máximas disponíveis durante uma programação
normal para chegar à porcentagem de utilização da capacidade, ou 82%, neste exemplo.
e) Capacidade Contingencial – Pode ser estabelecida porque a capacidade de produção a ser fornecida
não se iguala necessariamente à quantidade de produtos e serviços que se espera que sejam a demanda. Uma
capacidade contingencial é uma quantidade adicional de capacidade de produção acrescentada à demanda
esperada para permitir:
a. Capacidade extra para o caso de ocorrer mais demanda do que o esperado;
b. Capacidade de satisfazer a demanda durante períodos de demanda de pico;
c. Menores custos de produção; instalações de produção operadas muito próximo da capacidade
máxima experimentam custos mais elevados;
d. Flexibilidade de produto e volume; é possível responder às necessidades dos clientes quanto a
produtos diferentes e volumes mais elevados devido à capacidade extra;
e. Melhorada qualidade de produtos e serviços; instalações de produção operadas muito próximo da capacidade
máxima experimentam uma degradação da qualidade.
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1.12 MEDIDORES DO NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO:

1.21.1 Disponibilidade;
1.21.2 Desempenho Operacional; e
1.21.3 Confiabilidade.
1.12.1 DISPONIBILIDADE (ou Disponibilidade de Estoque): Significa ter estoque para atender de
maneira consistente (= com regularidade) às necessidades de materiais ou produtos do cliente. No entanto,
maior disponibilidade de estoque exige maior investimento no próprio estoque. A tecnologia está
proporcionando atualmente novos meios de obter alta disponibilidade de estoque sem investimentos elevados.
Obs.: TECNOLOGIA é termo utilizado para se referir tanto a equipamentos de ponta, softwares, sistemas
de computadores. Exp: Sistemas EDI.
TECNOLOGIA também para se referir a competências e habilidades tecnológicas baseadas em pessoal
qualificado na organização (Know How). Exp.: Cientistas em Laboratório Farmacêutico estudando um
medicamento revolucionário.
A Tecnologia instalada pode ser simples ou sofisticada (de ponta)
1.12.2 DESEMPENHO Operacional: Está ligado ao tempo decorrido desde o recebimento de um pedido
até a entrega da respectiva mercadoria. Envolve Velocidade (rapidez) e Consistência (regularidade) de entrega
(ver item 1.13).
O Desempenho Operacional das empresas também precisa ser apreciado em termos da flexibilidade com
que conseguem atender às solicitações inesperadas dos clientes.
Outros aspectos importantes para mensurar o Desempenho Operacional são a Falha e a Recuperação.
Estudar a probabilidade de Falha é estudar a chance de o desempenho logístico apresentar problemas
como, por exemplo, produtos avariados, sortimentos incorretos ou documentação imprecisa.
Prever a Recuperação em caso de Falha, é entender que o desempenho operacional da empresa pode ser
avaliado em termos de tempo necessário para a Recuperação.
1.12.3 CONFIABILIDADE de Serviços: Envolve os atributos de Qualidade da Logística. A chave para a

qualidade é a mensuração precisa da Disponibilidade e do Desempenho Operacional. Apenas pela
mensuração abrangente do desempenho é possível determinar se todas as operações logísticas estão alcançando
as metas de serviço desejadas. Para se obter Confiabilidade no serviço é essencial adotar medidas para avaliar
a Disponibilidade de estoque e o Desempenho Operacional.
1.13 KAIZEN ou Melhoria Contínua – Na busca pela Confiabilidade de Serviços Logísticos é importante se
compreender que para que o Desempenho Logístico atenda continuamente às expectativas dos clientes, é
essencial que a administração tenha um compromisso com o aperfeiçoamento contínuo.
1.14 Operações Regulares – uma das metas do Desempenho Operacional é a obtenção de Operações
Regulares. Para obter operações regulares, a empresa precisa:
1.14.1 Consistência – alcançar a consistência (ausência de variabilidade / regularidade) do serviço; e
1.14.2 Velocidade – aprimorar a velocidade de entrega.
1.15 Custo Total da Logística – é o custo que inclui TODOS os gastos necessários para executar as exigências
logísticas. O nível adequado de Custos Logísticos está relacionado com o desempenho desejado de serviço, ou
seja, está relacionado com a obtenção simultânea de grande disponibilidade, confiabilidade e desempenho
operacional tem um alto custo.
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1.16 Estratégia Logística – A “Chave” para alcançar a excelência logística (nível de serviço logístico de
excelência) é dominar a arte de combinar competência com expectativas e necessidades básicas dos clientes.
Esse compromisso com o cliente é a base para a formulação de uma Estratégia Logística.
Ter uma estratégia logística consolidada é difícil, pois é necessário associar Custo Logístico e um melhor
Desempenho, e essa relação não é diretamente proporcional. Uma empresa que assume compromissos com seus
clientes em termos de disponibilidade de estoque, prometendo entregas consistentes em 24 horas, poderá
duplicar seu custo logístico em comparação com um compromisso menos ambicioso. A mesma empresa,
empenhada em oferecer um serviço rápido com 100% de Consistência, pode facilmente dissipar os lucros
tentando fornecer serviços que os clientes talvez não necessitem, não esperem ou mesmo nem desejem.
1.17 Importância da Tecnologia da Informação para a Logística – A TI trouxe várias mudanças para as
atividades da Logística nos dias atuais. A TI mais rápida, precisa e abrangente introduziu a era da logística
baseada em prazos. Acordos operacionais baseados na troca rápida e segura de informações forneceram a base
para que novas estratégias alcançassem um desempenho logístico excelente. Exemplos incluem estratégias Just
in Time (JIT), Resposta Rápida (QR – Quick Response) e Ressuprimento Contínuo (CR – Continuous
Replenishment). Essas técnicas oferecem a possibilidade de aprimoramento do Desempenho Logístico,
reduzindo, ao mesmo tempo, o nível de estoque ao mínimo.
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CAPÍTULO 2 – INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
2.1 CINCO itens que compõem a COMPETÊNCIA LOGÍSTICA (ou TRABALHO DA LOGÍSTICA)
A Competência Logística (ou Trabalho da Logística) é alcançada pela coordenação de 05 (cinco) itens:
2.1.1 Projeto de Rede;
2.1.2 Informação
2.1.3 Transporte;
2.1.4 Estoque;
2.1.5 Armazenagem, Manuseio de Materiais e Embalagem.
2.1.1 PROJETO de REDE - O Projeto de Rede é de responsabilidade básica da gerência logística, pois a
estrutura das instalações da empresa é usada para fornecer produtos e materiais aos clientes. O objetivo é
determinar a quantidade e a localização de todos os tipos de instalações necessárias à execução do processo
logístico. Também é necessário determinar (1) o tipo de estoque e (2) o volume a ser armazenado em cada
instalação; e vincular os pedidos de clientes aos locais de onde deve ser feita a expedição.
2.1.2 INFORMAÇÃO Logística - O fluxo de informações torna um sistema logístico dinâmico. A

disponibilidade de informações de boa qualidade, em tempo hábil, é fator-chave para as operações logísticas.
As capacitações logísticas de uma empresa são avaliadas pela sua competência no gerenciamento de pedidos. O
gerenciamento de pedidos e as projeções são 2 áreas do processo logístico que dependem de informação. Um
dos principais motivos pelos quais os executivos utilizam informação para a obtenção de um controle efetivo
das operações logísticas é seu desejo de substituir a imprecisão das projeções por uma resposta mais rápida às
necessidades do cliente. Conceitos como Just in Time (JIT), Resposta Rápida (Quick Response - QR) e
Reabastecimento Contínuo (Continuous Replenishment - CR), são técnicas voltadas para a obtenção de efetivo
controle logístico o qual se tornou possível graças à adoção de tecnologia de informação recém desenvolvida.
2.1.3 TRANSPORTE - é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o Estoque. Em

razão de sua importância fundamental e da facilidade de apuração de seu custo, o transporte tem recebido uma
atenção gerencial considerável no decorrer dos anos.
a) Três maneiras para se atender as necessidades de transporte:

a1) Privado – quando o transporte é feito por uma frota exclusiva de veículos;
a2) Contratado – quando se faz contrato com empresa transportadora (empresa de transportes) que fará o
todo o transporte da empresa contratante; e
a3) Transporte Comum (também chamado de Eventual ou Spot) - Pode-se contratar os serviços de várias
transportadoras que oferecem serviços diversos de transporte de cargas individuais.
b) Três fatores fundamentais para o Desempenho do Transporte, do ponto de vista do Sistema

Logístico:
b1) Custo;
b2) Velocidade;
b3) Consistência.
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b1) Custo de Transporte – é o pagamento pela movimentação entre 2 pontos geográficos e as despesas
relacionadas com o gerenciamento e a manutenção de estoque em trânsito. Os sistemas logísticos devem ser
projetados para utilizar o tipo de transporte que minimize o custo total do sistema.
b2) Velocidade do Transporte – é o tempo necessário para completar uma movimentação específica. A
velocidade do transporte e o custo do transporte se relacionam de duas maneiras:
- em primeiro lugar, as empresas de transporte capacitadas para fornecer um serviço mais rápido
normalmente cobram taxas mais altas.
- em segundo lugar, quanto mais rápido o serviço de transporte, mais curto será o intervalo de tempo
durante o qual o estoque ficará em trânsito e indisponível.
Portanto, um aspecto crítico no processo de seleção do modal de transporte mais indicado é o equilíbrio
entre a velocidade e o custo do serviço.
b3) Consistência do Transporte – O termo “Consistência” significa: ausência de variabilidade. Assim, a

Consistência abrange as variações do tempo necessário para executar uma movimentação específica,
considerando diversos carregamentos. A Consistência é um reflexo da Confiabilidade do Transporte. Gerentes
de Transporte consideram a Consistência como a característica mais importante de um Transporte de
Qualidade.
Se uma movimentação específica levar 2 dias na primeira vez e 6 dias na segunda, essa variação pode criar
sérios problemas na operação logística, ou seja, a consistência fica comprometida.
Sem consistência no transporte, será necessária a formação de maiores Estoques de Segurança (ES) como
medida de proteção contra atrasos imprevisíveis no serviço. A consistência do transporte afeta o risco de falta
de produto, dado o nível de estoque comprometido, tanto do lado do vendedor quanto do lado do comprador.
A combinação entre Velocidade e Consistência forma a percepção sobre a qualidade do transporte por
parte do usuário.
2.1.3 / c) FLEXIBILIDADE MODAL – Na escolha do melhor Modal de transporte, a melhor opção é, via
de regra, aquela que corresponde ao menor custo total de transporte de porta a porta, respeitados no entanto, os
limites mínimo e máximo de tempo (janela de tempo). Há assim, que se ter uma flexibilidade modal para o
embarcador, flexibilidade essa que pode ser utilizada sempre que houver um elenco de alternativas disponíveis.
c.1 Transporte Modal ou Unimodal

c.2 Transporte Intermodal
c.3 Transporte Multimodal
c.4 Sistemas Segmentados
c.5 Sistemas Sucessivos
c.1 Transporte Modal ou Unimodal: envolve apenas uma modalidade;
c.2 Transporte Intermodal: envolve mais de uma modalidade e para cada trecho/ modal é realizado um
contrato. Os especialistas da área costumam utilizar o termo transporte intermodal para designar a conjugação
de duas ou mais modalidades sem maiores preocupações além da simples integração física e operacional.
Transporte Intermodal consiste na combinação de distintos modos de transporte, em que diferentes
contratos são efetuados de maneira unilateral com as diferentes empresas responsáveis pelo transporte.
Características do Intermodalismo: transporte segmentado, cada transportador é responsável pelo seu
trecho. Cada trajeto é realizado por um modal diferente. O embarcador contrata diferentes fretes e seguros
(Modais distintos e sem eficiência).
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c.3 Transporte Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém regido por um único contrato;
Trabalhar com Sistema Multimodal permite Flexibilidade Temporal - Mas as possibilidades de otimização
do transporte não exaurem aqui. O computador vai analisando dia a dia as alterações não previstas nas
modalidades envolvidas: atrasos, greves, problemas meteorológicos etc. o sistema revê os custos e os novos
tempos previstos, mudando a programação de forma a mantê-la de acordo com a janela de tempo inicialmente
estabelecida. Por exemplo, se a carga já está num navio a caminho de Nova York, mas com atraso, e a conexão
prevista era a ferroviária, o sistema pode reprogramar o segmento terrestre para agora ser feito por rodovia, que
é mais rápido, embora com frete mais caro. Ou seja, a rede de Transporte Multimodal oferece também uma
flexibilidade temporal, de grande valia para os embarcadores.
O Transporte MULTIMODAL - designa muito mais do que uma inter-relação física: envolve a
integração de:
- responsabilidades (integridade de carga, seguro etc.);
- de conhecimento de embarque (o documento de despacho que acompanha a carga, seguro, etc.);
- de cobrança do frete e demais despesas, etc.
Na verdade, quando se alcança um estágio de Transporte Multimodal, toda a INTEGRAÇÃO entre as
modalidades fica transparente para o embarcador. O agente de transporte, ou operador logístico, faz a escolha
das modalidades de forma integrada, cotejando os possíveis ganhos de custo e as exigências de prazos e de
segurança necessárias.
c.4 Sistemas Segmentados: envolvem diversos contratos para diversos modais;
c.5 Sistemas Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessitar ser transbordada
para prosseguimento em veículo da mesma modalidade de transporte (regido por um único contrato).
2.1.3 / d) Transbordo – O Transbordo é uma “baldeação”, ou seja, é uma transferência de carga de um

transporte para outro. Quanto mais transbordos, mais caros ficam os custos de transporte de materiais, é por isso
que o Transbordo deve ser analisado quando são estudadas questões relativas a localização de instalações
industriais.
d.1 Principais modalidades de transportes:

1. Transporte Rodoviário – É o mais independente dos transportes. Possibilita movimentar uma grande
variedade de materiais para qualquer destino. Faz a conexão entre os diferentes modos de transportes. Sua
grande desvantagem é o frete. É o modo mais utilizado no Brasil.
2. Transporte Ferroviário – Definido como um modo de transportes de grandes volumes, valor
unitário baixo, sem urgência de entregas, terminais fixos. Sua desvantagem é a falta de flexibilidade.
3. Transporte Hidroviário – Utiliza o meio aquático, natural ou artificial, para movimentar cargas e
passageiros. É um dos meios de transporte mais antigos que existe. Este tipo de transporte apresenta duas
modalidades: Marítimo e Fluvial. O transporte internacional, no Brasil, é dominado pelo Transporte Marítimo.
4. Transporte Dutoviário – Compreende a movimentação de gases, líquidos, grãos e minérios por meio
de tubulações. Possui diferentes denominações como Gasoduto quando transporte gases; Oleoduto quando
transporta derivados de petróleo. Obs: a carga conteinerizada é transferida por todos os modais, menos pelo
duto.
5. Transporte Aéreo – É uma modalidade mais usada para produtos que têm um alto valor. Apresenta
características importantes quanto à segurança e agilidade. Sua grande vantagem é a velocidade da entrega. Sua
desvantagem é a falta de flexibilidade para atingir uma grande diversidade de locais.
d.2 Distribuição da utilização dos modais no Brasil - Rodoviário 57,5%; Ferroviário 21,2%; Hidroviário
17,4%; Dutoviario 3,5%; e Aéreo 0,3%.
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d.3 Critérios a serem seguidos na seleção do serviço de transporte a ser usado - Custo, tempo médio de
entrega, tempo de trânsito e sua variação e perdas e danos (por transporte).
d4. Estrutura de Custos Fixos e Variáveis de cada modal:

1. Ferroviário: Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas, etc. Custo Variável Baixo.
2. Rodoviário: Custos fixos baixos (governo constrói/mantêm rodovias). Custo variável médio
(combustível, manutenção).
3. Aquaviário: Custo fixo médio (navios/equipamentos). Custo variável baixo (capacidade para grandes
transportes).
4. Dutoviário: Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controle das
estações, e capacidade de bombeamento). Custo variável mais baixo (custo de mão-de-obra sem grande
expressão).
5. Aéreo: Custo fixo baixo (aeronaves, manuseio sistemas de carga). Alto custo variável (combustível,
mão-de-obra., manutenção, etc).
2.1.4 ESTOQUE - As necessidades de estoque de uma empresa dependem da estrutura da rede e do nível
desejado de serviço ao cliente. O objetivo de se manter Estoques é fornecer o serviço desejado ao cliente
mantendo o mínimo em estoque, consistente com o menor custo total possível. As estratégias logísticas são
projetadas para manter o mínimo de recursos financeiros em estoque. O objetivo básico da gerência de estoque
é obter máxima rotatividade satisfazendo, simultaneamente, compromissos com o cliente.
a) CINCO questões relativas ao processo de alocação seletiva de Estoques:

a1. Segmentação de Clientes;
a2. Especificidade de Produtos;
a3. Integração do Transporte;
a4. Necessidades relativas a operações baseadas no Tempo; e
a5. Desempenho Competitivo.
2.1.5 ARMAZENAGEM, O MANUSEIO DE MATERIAIS E EMBALAGEM – a Armazenagem, o

manuseio de materiais e a Embalagem devem ser gerenciadas por meio das QUATRO Áreas Funcionais da
Logística, a saber:
a1. Projeto de Rede
a2. Informação
a3. Transporte
a4. Estoque
2.2 Importância da UNITIZAÇÃO ou Princípio da Carga Unitária, para a eficiência no manuseio de

produtos – O processo de Unitização visa propiciar eficiência do manuseio, por meio de consolidação de
vários produtos em unidades cada vez maiores.
No início da Unitização, produtos como latas, garrafas ou caixas são normalmente juntados ou “unitizados”
em unidades maiores, chamadas de Unidade Inicial ou Caixa Mestra.
Duas características importantes da Unidade Inicial ou Caixa Mestra:

1º) Em primeiro lugar, ela serve para proteger o produto durante o processo logístico;
2º) Em segundo lugar, facilita o manuseio, criando um pacote de grandes dimensões em vez de inúmeras
unidades pequenas.
Em um segundo momento da Unitização, as Caixas Mestras são normalmente consolidadas em unidades

maiores, visando obter maior eficiência tanto no manuseio quanto no transporte.
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As unidades mais comuns para consolidação de Caixas Mestras são: Paletes / Pallets (estrados de madeira),
slip sheets, e Contêineres.
Obs.: Slip Sheet é termo amplamente utilizado, também conhecido como “folha separadora”. Consiste numa
esteira de material variado, como compensado de madeira ou papelão grosso, sobre a qual se coloca uma ou
mais camadas de caixas a serem agrupadas. Suas funções principais são: permitir o transporte ou
armazenamento de um conjunto de caixas, garantir estabilidade à pilha de caixas e distribuir a carga de forma
mais equalizada sobre os níveis inferiores.
-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-
2.2.1 APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS (Apostila de Materiais item 3.20)

Tipos de dispositivos de manuseio de materiais:
a) Dispositivos automáticos de transferência – Máquinas que agarram materiais automaticamente,
seguram firmemente, enquanto operações são executadas e os movem para outros locais.
b) Contêineres e dispositivos manuais:
1. Carros manuais – Vagões não motorizados, carrinhos de mão e carretas empurradas por
trabalhadores.
2. Paletes (Estrados) – São plataformas nas quais mercadorias são empilhadas, servindo para
unitizar, ou seja, transformar a carga numa única unidade de movimentação. Outros nomes: Slipsheets (paletes
de plástico) e Skids (paletes de metal).
3. Caixas de carga – Recipientes para peças soltas ou materiais para armazenamento e movimento
entre as operações.
4. Caixas de arame – Recipientes para armazenar peças soltas de materiais em estoque.
c) Transportadores
1. Correia – Correia motorizada, usualmente feita de tecido emborrachado ou tecido (ou trama) de
metal sobre uma estrutura rígida.
2. Corrente – Corrente motorizada que arrasta materiais ao longo de uma base inclinada.
3. Pneumático – Um elevado volume de ar flui através de um tubo, carregando os materiais ao
longo do fluxo de ar.
4. Roletes – Caixas, peças grandes ou cargas unificadas rolam sobre uma série de cilindros
montados sobre uma estrutura rígida. Os cilindros podem ser motorizados ou não.
5. Tubo – Correntes com lâminas raspadeiras circulares que arrastam materiais dentro de um tubo.
6. Guindastes – Guinchos montados sobre trilhos aéreos, rodas ou trilhos ao nível do chão; eles
levantam, pesam e transportam materiais grandes e pesados.
7. Elevadores – Um tipo de guindaste que, embora numa posição fixa, eleva materiais, usualmente
entre andares de prédios.
8. Tubulações – Tubos fechados que transportam líquido por meio de bombas ou da gravidade.
9. Plataformas giratórias – dispositivos que seguram, preparam ou giram materiais ou peças de
operação a operação.
10. Caminhões – Veículos impulsionados por energia elétrica, diesel, gasolina ou gás liquefeito de
petróleo equipados com caçambas, garfos, braços ou outros dispositivos de contenção.
11. Sistemas de veículos automatizados – Trens não tripulados, caminhões com transportador
mecânico e transportadores de carga unitizada.
2.2.2 Conceito de Unitização - Significa agregar diversos pacotes ou embalagens menores numa carga unitária
maior. Os custos de movimentação de materiais diminuem à medida que o tamanho da unidade de
movimentação aumenta. Exp.: Paletes / Pallets.
2.2.3 Conteinerização – É a forma mais apurada de unitização conseguida em sistemas modernos de

distribuição pelo uso de contêineres (grandes caixas que podem ser transportadas em vagões ferroviários
abertos, em chassis rodoviários, em navios ou em grandes aeronaves).
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2.2.4 Empilhadeiras - É um veículo de movimentação interna. O mais utilizado é a empilhadeira mecânica

com garfo que utiliza paletes e estrados.
2.2.5 Em Administração de Materiais, o que são RECURSOS PATRIMONIAIS - São edificações,

equipamentos, maquinários e veículos utilizados por uma organização para desenvolver suas atividades.
-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-X-
13
2.3 LOGÍSTICA INTEGRADA – A integração de todas as atividades que envolvem a logística é uma
imposição do ambiente competitivo e globalizado em que nos encontramos.
Espera-se que a Logística seja uma competência que vincule / integre a empresa a seus clientes e
fornecedores.
Essa “vinculação” envolve Fluxos de Materiais e Fluxos de Informações.
2.3.1 Fluxo de Informações – as informações recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na
forma de atividades de vendas, previsões e pedidos. As informações são filtradas em planos específicos de
compras e de produção.
2.3.2 Fluxo de Materiais – No momento do Suprimento de produtos e materiais, é iniciado um fluxo de
bens de valor agregado que resulta, por fim, na transferência de propriedade de produtos acabados aos clientes.
A INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA
2.4 Logística e a Integração Interna e Externa:

2.4.1 Integração Interna – estuda as operações internas isoladamente para mostrar a importância
fundamental da integração de todas as funções e atividades envolvidas na logística. Embora a integração interna
seja pré-requisito para o sucesso, ela sozinha não é suficiente para garantir que a empresa alcance suas metas de
desempenho, fazendo-se necessária, então, a integração externa.
2.4.2 Integração Externa – para ser totalmente eficaz no atual ambiente competitivo, a empresa deve
expandir sua abordagem integrada para incorporar clientes e fornecedores.
ATENÇÃO: Essa extensão por meio da integração externa é denominada Gerenciamento da Cadeia de
Suprimento.
14
2.5 FLUXO DE MATERIAIS / OPERAÇÕES LOGÍSTICAS – Quando se fala de Fluxo de Materiais, faz-
se referência ao Gerenciamento Operacional da Logística, o que abrange a movimentação e a armazenagem de
materiais e produtos acabados.
Início das Operações Logísticas - As Operações Logísticas têm início com a expedição inicial de materiais
ou componentes por um fornecedor;
Término das Operações Logísticas – As Operações Logísticas terminam quando um produto fabricado ou
processado é entregue a um cliente.
TRÊS ÁREAS EM QUE SE DIVIDEM AS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS: (Bom para a Prova!)

2.5.1 Distribuição Física (Logística de Distribuição);
2.5.2 Apoio à Manufatura; e
2.5.3 Suprimento (Logística de Suprimento).
2.5.1 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA (Logística de Distribuição) - Trata da movimentação de produtos

acabados para entrega aos clientes. Na distribuição física, o cliente é o destino final dos canais de marketing.
É pelo processo de distribuição física que o tempo e o espaço do serviço ao cliente se tornam parte integrante de
marketing. Assim, a distribuição física vincula um canal de marketing a seus clientes. Todos os sistemas de
Distribuição Física têm uma característica comum: vinculam fabricantes, atacadistas e varejistas em canais de
marketing que fornecem a disponibilidade de produtos como aspecto integrante de todo o processo de
marketing.
O principal objetivo da Distribuição Física é ajudar na geração de receita, prestando níveis estrategicamente
desejados de serviço ao cliente, ao menor custo total.
O termo “Cadeia Logística” se refere à Distribuição Física e, portanto, refere-se a sequencia de elementos e
eventos desde a expedição até a entrega do produto/serviço.
Resumindo: A Distribuição Física possui foco na saída de produtos acabados, ou seja, escoa produtos
acabados à jusante do fabricante, atacadista ou varejista em direção ao cliente, ou seja, atividades relacionadas
com o fornecimento de serviço ao cliente.
Exp.: Recebimento e processamento de pedidos, posicionamento de estoques, armazenagem e manuseio e
transporte dentro de um canal de distribuição, níveis de serviço ao cliente, padrões de entrega, manuseio de
mercadoria devolvida e apoio ao ciclo de via.
2.5.2 APOIO À MANUFATURA - Concentra-se no gerenciamento de estoque em processo à medida que

este flui entre as fases de fabricação. A principal responsabilidade logística na manufatura é participar da
formulação de uma Programação-Mestre de Produção (PMP ou MPS – ver apostila de Produção, item 17) e
providenciar a disponibilidade em tempo hábil de materiais, componentes e estoque em processo. O apoio à
manufatura abrange as necessidades de movimentação que estão sob o controle da empresa fabricante.
Resumindo: O Apoio à Manufatura se preocupa com as atividades internas à empresa fabricante, ou seja,
atividades relacionadas com o planejamento, a programação e o apoio às operações de produção.
Exp.: planejamento do PMP e a execução de atividades de armazenagem do estoque semi-acabado,
manuseio em locais de fabricação e pela máxima flexibilidade de postergação, etc.
2.5.3 SUPRIMENTO (Logística de Suprimento) - Abrange a compra e a organização da movimentação

de entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores, para as fábricas ou
montadoras, depósitos ou lojas de varejo. O termo Suprimento é utilizado para incluir todos os tipos de
compras.
O Suprimento engloba a disponibilidade de sortimento desejado de materiais onde e quando necessários.
O objetivo principal do Suprimento é dar apoio à Produção e à Revenda, proporcionando compras em tempo
hábil, ao menor custo total.
15
Resumindo: O Suprimento se preocupa com a entrada tanto no recebimento de materiais, quanto nas
operações de separação e montagem, ou seja, atividades relacionadas com a obtenção de produtos e materiais
de fornecedores externos.
Exp.: Execução de planejamento de recursos, localização de fontes de suprimento, negociação, colocação de
pedidos, transporte de saída, recebimento e inspeção, armazenagem e manuseio, garantia de qualidade, e novas
fontes ou programas de suprimento.
2.6 FLUXO DE INFORMAÇÕES – Identifica locais específicos dentro de um Sistema Logístico em que é
preciso atender a algum tipo de necessidade.
DOIS Principais Fluxos da INFORMAÇÃO LOGÍSTICA:

2.6.1 Fluxos de Coordenação;
2.6.2 Fluxos Operacionais.
16
2.6.1 Fluxos de COORDENAÇÃO (ou Fluxos de Planejamento e Coordenação) – A coordenação é a base
da arquitetura do sistema de informações entre participantes da Cadeia de Agregação de Valor.
A Coordenação resulta em planos que especificam:
a) Objetivos Estratégicos: São os principais mecanismos propulsores de toda a cadeia de agregação de

valor. São resultantes de metas financeiras e de marketing. Detalham a natureza e a localização dos clientes.
São ajustados no que diz respeito a produtos e serviços a serem oferecidos.
b) Limitações de capacidade (restrições): Determinam as necessidades de fabricação internas e externas.

Identificam limitações, barreiras ou gargalos nas capacitações básicas de produção e verificam necessidades de
produção de terceiros. Participantes da cadeia de agregação de valor que não se envolvem em fabricação não
fazem esse planejamento.
c) Necessidades Logísticas: Determinam o trabalho que a mão-de-obra, o equipamento e as instalações de

distribuição devem executar para o uso da capacidade.
d) Posicionamento de Estoque: É a interface entre planejamento/coordenação e operações que determina

a composição e a conveniência do local onde o estoque será necessário.
e) Necessidades de Fabricação: Na produção, os planos derivam de necessidades lógicas e normalmente

resultam em posicionamento de estoque. O principal instrumento é um cronograma de necessidades de estoque
que orienta o plano mestre de produção (MPS – Master Production Scheduling) e o planejamento das
necessidades de produção (MRP – Manufacturing Requirements Plannings). A análise das necessidades de
produção resulta em uma programação diária de produção que pode ser utilizada para especificar as
necessidades de materiais e componentes.
f) Necessidades de Suprimento: Determinam as quantidades de entrada de componentes e materiais de

modo a dar apoio às necessidades de produção. No varejo e no atacado, a função de suprimento deve facilitar a
entrada de materiais e componentes dos fornecedores. Qualquer que seja a situação, a função de suprimento
coordena decisões relativas à qualificação de fornecedores, à intensidade de negociação desejada, a acordos
com terceiros e à viabilidade de contratos a LP.
g) Projeções: Utilizam dados históricos, níveis atuais de atividades e premissas de planejamento para
definir níveis futuros de atividade. As previsões logísticas são feitas normalmente com base em previsões de
curto prazo (isto é, menos de 90 dias).
17
2.6.2 Fluxos OPERACIONAIS / Necessidades Operacionais – Os Fluxos e Necessidades Operacionais
são o segundo aspecto das necessidades de Informação e estão relacionados com o Gerenciamento das
seguintes Operações: receber, processar e expedir o estoque na forma desejada para processar tanto os pedidos
de compra quanto os pedidos de clientes.
As necessidades de INFORMAÇÃO Operacional englobam:

1. Gerenciamento de Pedidos: Necessita da transmissão de informações entre membros da cadeia de
agregação de valor envolvidos na distribuição de produtos acabados. A principal atividade é a entrada e a
qualificação precisas dos pedidos dos clientes. Essas transmissões de dados ocorrem por telefone, correio, fax
ou Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI).
2. Processamento de Pedidos: Vincula estoques e atribui responsabilidades pela satisfação das
necessidades dos clientes.
3. Operações de DISTRIBUIÇÃO: Dependem de fluxos de informações necessárias para facilitar e
coordenar o desempenho dentro de instalações logísticas. A principal finalidade de uma instalação logística é
fornecer uma variedade de produtos (família de produtos) e materiais para atender aos pedidos. O ponto chave
das operações de distribuição é armazenar e manusear os itens de estoque o mínimo possível, atendendo ao
mesmo tempo às necessidades dos pedidos de clientes.
4. Gerenciamento de Estoque: Utiliza informações com o objetivo de cumprir o plano logístico
conforme as especificações. Combinando RH e TI, o estoque é posicionado e, em seguida, gerenciado para
executar o planejamento. A função deste gerenciamento é assegurar que o sistema logístico inteiro disponha de
recursos apropriados para obter o desempenho planejado.
5. Transporte e Expedição: Influem na movimentação do estoque. Para alcançar a eficiência, é
importante consolidar pedidos de modo a utilizar plenamente a capacidade de transporte.
6. Suprimento: Utiliza as informações necessárias para concluir a preparação e a liberação de pedidos de
compra, assegurando, ao mesmo tempo, sua correção para o fornecedor. As informações relacionadas com o
suprimento são, em vários aspectos, semelhantes às informações pertinentes ao processamento de pedidos. As 2
formas de intercâmbio de informação facilitam as operações que vinculam as empresas e seus clientes e
fornecedores. A diferença básica entre Suprimento e Processamento de Pedidos é o tipo de operação que resulta
das necessidades de transações de transferência.
2.7 Objetivo maior das Informações Operacionais - Fornecer os dados minuciosos necessários para uma
execução integrada de operações de: (1) Distribuição Física, (2) Apoio à Manufatura, e (3) Suprimento.
Os fluxos de planejamento/coordenação fornecem informações relacionadas com o planejamento de atividades,
mas as necessidades operacionais estão ligadas ao trabalho de rotina da logística.
18
2.8 SEIS Objetivos Operacionais do Gerenciamento de Sistemas Logísticos:
2.8.1 Resposta Rápida: Decorre da habilidade das empresas de satisfazerem às exigências de serviço ao
cliente em tempo hábil. A TI (Tecnologia da Informação) possibilitou o aumento de capacitação de postergação
(Postponement) nas operações logísticas até o último momento possível para, em seguida, efetuar uma entrega
rápida dos produtos solicitados. O resultado é a eliminação de estoques excessivos tradicionalmente
armazenados em antecipação às necessidades de clientes. A capacidade de Resposta Rápida muda a ênfase
operacional de uma postura de antecipação baseada em previsões e estoques para outra baseada na resposta às
necessidades de clientes, pedido-a-pedido.
Se um Sistema Logístico tem “Resposta Rápida”, então o produto chegará até o cliente no momento
desejado (tempo hábil) e isso diminuirá a necessidade de se fabricar antes para manter Estoques no ponto de
venda.
2.8.2 Variância Mínima: A variância (variações no sistema logístico) é ocasionada por qualquer
acontecimento inesperado que perturbe o desempenho do sistema. Pode resultar de qualquer aspecto das
operações logísticas.
Exemplos de Variância: atrasos no recebimento de pedidos de clientes; interrupções na fabricação;
mercadorias que chegam ao cliente com avarias, ou entregas em um local incorreto.
Essas “Variâncias” geram descontinuidades no tempo das operações e por isso devem ser solucionadas.
Possíveis reduções de Variância podem ser tentadas em operações tanto internas quanto externas.
A solução tradicional para as variâncias sempre foi a formação de Estoques de Segurança (ES) ou a
utilização de transporte de alto custo.
Quando as variâncias são minimizadas, a produtividade logística melhora em decorrência de operações
economicamente mais eficientes. Portanto, um dos objetivos do desempenho logístico é reduzir a Variância.
2.8.3 Estoque Mínimo: Envolve o comprometimento de ativos e a velocidade de rotação dos estoques. O
investimento total em estoques é o total de recursos financeiros distribuídos por todo o sistema logístico em
estoques. A rotação do estoque depende de sua taxa de utilização no decorrer do tempo. Altas taxas de rotação,
aliadas à disponibilidade de estoque, significam que os ativos estão sendo aplicados de forma eficiente. O
objetivo é reduzir a quantidade de estoque ao nível mais baixo possível, consistente com as metas de prestação
de serviço ao cliente, de modo a obter o menor custo logístico total. Conceitos como estoque zero estão se
tornando cada vez mais populares à medida que os executivos procuram reduzir a quantidade de estoque
parado. Embora a meta eliminar totalmente o estoque (estoque-zero) seja atraente, é importante lembrar que o
estoque pode possibilitar e, de fato, possibilita algumas vantagens importantes em um sistema logístico.
2.8.4 Consolidação da movimentação: Um dos custos logísticos mais significativos é o custo de transporte.
O custo de transporte está diretamente relacionado com: (1) o tipo de produto; (2) o tamanho da carga; e (3)
a distância.
Vários sistemas logísticos que apresentam um serviço premium dependem de um transporte de alta
velocidade e de pequenas cargas.
O Transporte Premium é normalmente caro.
Uma forma de reduzir o custo de transporte é a consolidação de movimentação, que consiste em transportar
carregamentos maiores em distâncias maiores, pois geralmente, quanto maior o carregamento e maior a
distância percorrida, menor será o custo unitário de transporte (Princípio dos Custos Unitários Decrescentes de
Transporte).
19
2.8.5 Qualidade: O QUINTO Objetivo Logístico é o aperfeiçoamento contínuo da Qualidade (Kaizen). O
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) tornou-se um compromisso importante
em todos os ramos industriais. Qualidade também implica em fornecer um produto isento de defeitos, então, se
um produto apresenta defeitos ou se as promessas de serviço não se concretizam, pouco ou nenhum valor será
agregado pela Logística. Os custos logísticos, uma vez despendidos, não podem ser recuperados. Quando
ocorre uma falha na qualidade, o trabalho logístico precisa ser desfeito e, em seguida, refeito.
O desafio gerencial de alcançar um desempenho logístico com defeito zero se torna ainda maior devido ao
fato de que as operações logísticas são normalmente executadas em uma vasta área geográfica, a qualquer hora
do dia ou da noite.
2.8.6 Apoio ao ciclo de vida: O último objetivo do projeto logístico deve ser o apoio ao ciclo de vida. A
capacidade de retirada de produto de circulação (product recall) depende da competência crítica resultante da
imposição de padrões cada vez mais rígidos relativos à qualidade, ao prazo de validade do produto e à
responsabilidade por consequências negativas. As necessidades da logística reversa também decorrem do
crescente número de leis que proíbem o descarte indiscriminado e incentivam a reciclagem de recipientes de
bebidas e materiais de embalagem. O aspecto mais significativo da logística reversa é a necessidade de um
máximo controle quando existe uma possível responsabilidade por danos à saúde (por exemplo, um produto
contaminado). As necessidades operacionais da logística reversa variam desde situações em que se busca o
menor custo total (devolução de garrafas para reciclagem), a soluções extremas (situações críticas de retirada de
um produto do mercado). O ponto importante é que não é possível formular uma estratégia logística satisfatória
sem uma revisão criteriosa das necessidades da logística reversa. As capacitações necessárias ao apoio ao ciclo
de vida de um sistema logístico devem ser criteriosamente projetadas. O apoio ao ciclo de vida, em termos
modernos, significa apoio logístico integral.
2.9 CINCO Barreiras à Integração Interna da Logística – integrar a logística interna implica em abandonar
as velhas práticas tradicionais e por isso essa integração fica sujeita a Barreiras e Obstáculos, que serão
estudados abaixo:
2.9.1 Estrutura Organizacional – A Gestão da Logística atual e moderna considera que a integração
interna à Logística pode vir por meio de coordenação interfuncional, ou seja, objetiva-se a cooperação entre
áreas funcionais das empresas. Porém, a Estrutura Organizacional tradicional pode prejudicar a implementação
de qualquer processo interfuncional. A prática tradicional tem enfoque funcional, ou seja, restrito a cada função
da empresa e sem interligação entre essas funções, assim, a prática tradicional reúne todas as pessoas
relacionadas com execução de um trabalho específico em um departamento e cada uma dessas áreas é
responsável por alcançar sua própria excelência funcional. As designações populares para as funções
tradicionais são “caixa de areia” (sandbox) e “mentalidade de silo” (silo mentality).
A prática tradicional considera que Funções, executadas de forma excelente, mesmo sem estarem
integradas, se combinam para criar um desempenho global melhor. No entanto, a integração bem-sucedida de
um processo logístico requer que os executivos transponham a estrutura organizacional e adotem a coordenação
interfuncional.
2.9.2 Sistemas de Mensuração - Sistemas de mensuração tradicionais também dificultam a coordenação

entre funções. A maioria dos sistemas de mensuração retrata a estrutura organizacional. Para que se obtenha
sucesso na integração de funções logísticas, é necessário desenvolver Sistemas de Mensuração baseados em um
novo conjunto de indicadores de desempenho, avaliando o trabalho dos colaboradores sempre em relação ao
todo da organização. Os executivos devem ser incentivados a analisar suas funções específicas como parte de
um processo, em vez de atividades independentes.
2.9.3 Propriedade de Estoque - O estoque pode ajudar uma função específica a alcançar sua missão. A
abordagem de propriedade de estoque é manter um suprimento adequado para se ter tranquilidade e oferecer
uma proteção em face da incerteza operacional e da demanda. A disponibilidade de estoque pode dar apoio a
longas corridas de produção que resultem em economia de escala máxima. A barreira que o Estoque pode
20
impor à coordenação para uma Integração Logística interna à empresa, é a relação custo/benefício e os riscos de
obsolescência de estoque e de localização incorreta.
2.9.4 Tecnologia de Informação (TI) - A TI é o recurso-chave para se obter integração. Os aplicativos de

sistemas de informações costumam ser criados tomando como base a estrutura organizacional. Vários bancos
de dados são limitados a funções específicas e o acesso interfuncional a eles não é uma tarefa fácil. A
necessidade de compartilhar informações resultou no desenvolvimento de data warehouses (amplo banco de
dados de transações correntes disponível a todas as áreas da empresa), cuja única finalidade é o
compartilhamento de informações entre sistemas. Uma vez que aplicativos de TI de algumas organizações já foi
elaborada sobre uma estrutura tradicional funcional e “estanque”, essa mesma TI pode ser uma barreira à
integração logística interna à empresa, até que sejam desenvolvidos esquemas de transferência de informações e
compartilhamento de dados vitais em tempo hábil.
2.9.5 Capacidade de Transferência de Conhecimento - Na esfera empresarial, conhecimento é poder.

Restrições da capacidade de compartilhar experiências são uma barreira adicional à integração. Deficiências na
transferência de conhecimento também podem criar uma barreira para a manutenção do nível de integração,
quando um funcionário experiente se aposenta ou, por qualquer outro motivo, sai da empresa. Outra barreira
ligada à capacidade de transferência do conhecimento é que esse tipo de conhecimento e experiência são
difíceis de padronizar e, por consequência, são difíceis de se transmitir.
2.10 CICLOS DE ATIVIDADE DA LOGÍSTICA - a principal unidade de análise da Logística Integrada é o

Ciclo de Atividades. A análise da integração logística, em termos de Ciclos de Atividades (que podem ser
controladas por uma única empresa ou podem envolver várias), fornece uma perspectiva básica dinâmica, das
interfaces e das decisões que devem ser combinadas para a criação de um sistema operacional. Em um nível
básico, os fornecedores, a empresa e seus clientes são vinculados pelos canais dos meios de comunicação e de
transporte. Os Ciclos de Atividades tornam-se dinâmicos à medida que atendem às necessidades de
entrada/saída.
As localizações das instalações “vinculadas” pelos ciclos de atividades são chamadas “NÓS”.
Além dos “nós” e dos “vínculos”, um ciclo de atividades logístico requer Estoque. Este é avaliado segundo
recursos nele investidos para dar apoio às operações.
2.11 Composição dos Estoques – o Estoque comprometido num sistema consiste no Estoque Básico e no
Estoque de Segurança (ES), cujo objetivo é fornecer proteção contra a variância.
21
2.12 Finalidade dos “NÓS” – É nos “nós” das instalações que as atividades logísticas ocorrem. Dentro dos
nós, o estoque é armazenado ou flui, exigindo vários tipos diferentes de manuseio de materiais e, pelo menos,
um mínimo de armazenagem.
2.13 Relação dos Ciclos de Atividades com a Logística Integrada - A estrutura dos ciclos de atividades é a
base para implementação da logística integrada. A figura abaixo ilustra a estrutura dos ciclos de atividades
organizada em uma estrutura dos ciclos de atividades das 3 áreas operacionais básicas da logística.
2.14 Três pontos importantes para a compreensão da arquitetura dos sistemas logísticos integrados:
2.14.1 O ciclo de atividades é a unidade fundamental para a análise de funções logísticas.
2.14.2 A estrutura de ciclos de atividades, em termos de organização de nós e vínculos, é basicamente a
mesma (na distribuição física, no apoio à manufatura e no suprimento). No entanto, existem diferenças
consideráveis no controle que uma empresa detém sobre um tipo de específico de ciclo de atividades.
2.14.3 Independentemente de quão ampla e complexa seja a estrutura do sistema logístico completo,
interfaces e processos de controle essenciais devem ser identificados e avaliados como combinações individuais
ao se integrar os processos.
2.15 Composição dos Ciclos de Atividades nas 3 áreas da Logística:

2.15.1 Ciclos de Atividades da Distribuição Física:
Abrangem basicamente o processamento de pedidos de
clientes e a entrega de mercadorias. A Distribuição Física
tem influência direta no desempenho de marketing e das
vendas, pois proporciona a disponibilidade de produtos de
maneira econômica. O ciclo comum de atividades da
distribuição física abrange 5 atividades:
(1) transmissão de pedidos;
(2) processamento de pedidos;
(3) separação de pedidos;
(4) transporte da mercadoria pedida e
(5) entrega ao cliente.
22
2.15.2 Ciclos de Atividades do Apoio à Manufatura: Consiste na logística de produção. Pode ser
considerada como localizada entre a distribuição física e as operações de suprimento das empresas. A
especialização da distribuição física e no suprimento pode criar uma área cinzenta com relação à
responsabilidade pelo posicionamento e pela coordenação do estoque dentro das empresas industriais. A
movimentação e a armazenagem de produtos, materiais, componentes e peças semiacabadas entre instalações
da empresa são de responsabilidade operacional da logística de apoio à produção. A missão de apoio logístico à
produção é facilitar “o quê”, “o onde”, e “o quando” da produção, e não “o como”. A meta é dar apoio a todas
as necessidades da produção da maneira mais eficiente. Operações de Apoio à Manufatura têm seu movimento
limitado ao controle de gerenciamento interno à empresa. Portanto, na condução da Logística de Apoio à
Produção, pode ser controlada a variância decorrente de entrada aleatória de pedidos e de desempenho
irregular de fornecedores, permitindo, assim, operações mais contínuas e sincronizadas, o que resulta em
Estoque de Segurança menor.
2.15.3 Ciclos de Atividades do Suprimento: São necessárias várias atividades ou tarefas para facilitar um
fluxo ordenado de materiais, componentes ou estoque de produtos acabados para um complexo de produção ou
de distribuição. São elas:
a) Seleção de fontes de suprimento
b) Colocação de pedidos e expedição
c) Transporte
d) Recebimento
Essas atividades são essenciais para completar o processo de
suprimento. Uma vez recebidos materiais, componentes ou
produtos de revenda adquiridos, as necessidades de
armazenagem, manuseio e transporte subsequentes, para
facilitar a fabricação ou a redistribuição, são atendidas de
maneira adequada por outros ciclos de atividades. Devido ao
âmbito limitado das operações de suprimento, estas
operações vêm sendo denominadas Logística de Entrada.
A Logística de Entrada tem como objetivo realizar suas
atividades ao menor custo total possível.
23
CAPÍTULO 3 – SERVIÇO AO CLIENTE
3.1 Conceito de Marketing - O conceito de Marketing fundamenta-se na identificação de necessidades

específicas do cliente e, em seguida, busca corresponder a essas necessidades, vinculando os recursos
disponíveis para satisfazê-las, de maneira individualizada. O conceito de Marketing baseia-se em 3 ideias
fundamentais:
3.1.1 As necessidades do cliente vêm antes de produtos e serviços;
3.1.2 Os produtos e serviços têm valor apenas quando disponíveis e posicionados, considerando a
perspectiva do cliente; e
3.1.3 Rentabilidade é mais importante que volume.
3.2 QUATRO Atributos que aumentam o valor de um produto ou serviço para os clientes:
3.2.1 Forma: a “forma” do produto surge durante o processo de fabricação (no automóvel a forma resulta da
montagem de peças e componentes).
3.2.2 Posse: A atividade de Marketing cria posse informando os clientes em potencial da disponibilidade de
um produto ou de um serviço, permitindo sua aquisição.
3.2.3 Tempo e
3.2.4 Lugar: A localização do estoque ou disponibilização do produto ao cliente no lugar onde ele precisa.
A logística deve equilibrar esta equação de valores atendendo às necessidades de tempo e lugar.
3.3 Desempenho da Logística num ambiente competitivo – o desempenho da logística em um ambiente

competitivo depende de sua compatibilidade com a estratégia de Marketing da empresa. Essa estratégia reflete-
se nas dimensões do desempenho do serviço ao cliente. Normalmente, o desempenho desejado do serviço ao
cliente modifica-se com o passar do tempo: o modelo do ciclo de vida é frequentemente utilizado no
planejamento de uma estratégia de marketing dentro de um contexto dinâmico.
3.4 Ciclo de Vida de um produto:
3.4.1 Introdução: Durante o estágio de introdução de novos produtos, são necessários:

- Grande disponibilidade do produto e grande flexibilidade logística (pois o principal objetivo da introdução
é conquistar uma parcela de mercado);
- Planejamento do apoio logístico para novos produtos (também deve permitir que a empresa forneça um
ressuprimento rápido e consistente);
- Alto volume de propagandas e promoção (é quando os clientes potenciais são informados dos atributos de
um produto e convencidos a fazer a compra inicial).
24
3.4.2 Crescimento: No estágio de crescimento do Ciclo de Vida, o produto alcança um nível de aceitação no
mercado e as vendas tornam-se um pouco mais previsíveis. A ênfase logística muda normalmente de uma
necessidade de atendimento a qualquer custo para um maior equilíbrio entre o custo e o serviço prestado. A
chave é atingir o ponto de equilíbrio o mais rapidamente possível e, em seguida, expandir a cobertura de
mercado. Durante este estágio, o desafio do Marketing é conseguir uma demanda cada vez maior. É nesse
estágio que a empresa tem a melhor oportunidade de projetar operações logísticas visando à obtenção de lucro.
Neste ponto, é importante enfatizar que o comprometimento da empresa com o serviço básico ao cliente, para
dar apoio ao produto, é formulado durante a fase de prosperidade dos negócios, no estágio de crescimento do
ciclo de vida do produto.
3.4.3 Saturação / Maturidade: Este estágio é caracterizado por uma concorrência acirrada. Um produto
bem-sucedido gera usualmente concorrência de diversos produtos substitutos. Em resposta à concorrência,
ajustes no preço e no serviço apresentam-se como uma estratégia-padrão de acomodação. O desempenho
logístico durante o estágio de saturação torna-se, geralmente, altamente seletivo. São efetuados gastos mais
elevados na logística, com o objetivo de assegurar um serviço excepcional a clientes preferenciais.
3.4.4 Obsolescência / Declínio: Marca o término da prosperidade dos estágios de crescimento e de

saturação-maturidade. O desempenho logístico deve ser adaptado para apoiar as operações de forma
continuada, sem, no entanto, assumir um risco excessivo no caso de surgir a necessidade de retirar o produto do
mercado. Neste estágio, a empresa deve adequar a logística de modo a reduzir o risco.
3.5 Conceito de SERVIÇO AO CLIENTE – Serviço ao Cliente é um processo cujo objetivo é fornecer
benefícios significativos de valor agregado à Cadeia de Suprimento de maneira eficiente em termos de custo.
Essa definição mostra a tendência de se considerar o serviço ao cliente como uma atividade decorrente de
um processo sujeito aos conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimento.
Espera-se que as empresas busquem sempre fornecer a seus clientes serviços que realmente adicionem valor
e, para tal, devem incorporar medidas de monitoramento de desempenho, com o objetivo de se fornecer um
Serviço Básico de alto nível.
3.6 Serviço de Valor Agregado – É um serviço adicional, que ultrapassa o serviço básico sendo exclusivos
para clientes específicos e representam extensões do programa de serviço básico da empresa.
3.7 Conceito de Serviço Básico – Serviço Básico é o nível mínimo de serviço fornecido a todos os clientes. A
cada dia tem se tornado mais importante fazer do Desempenho Logístico um Serviço Básico da organização.
Todas as organizações devem escolher, dentre os seus Serviços Básicos, aqueles que deverão ser de Alto Nível,
ou seja, aqueles que serão principais recursos competitivos da organização.
3.8 TRÊS fatores fundamentais do Serviço ao Cliente:
3.8.1 DISPONIBILIDADE;
3.8.2 DESEMPENHO;
3.8.3 CONFIABILIDADE.
25
3.8.1 DISPONIBILIDADE - Disponibilidade é a capacidade de ter o produto em estoque no momento em
que ele é desejado pelo cliente. Ela pode ser obtida de várias maneiras. A prática mais comum é armazenar
estoque em antecipação aos pedidos dos clientes.
A Disponibilidade conta com DOIS grupos de Estoques: Estoque Básico (determinado pelas previsões das
necessidades futuras cujo objetivo é dar suporte à disponibilidade básica) e Estoque de Segurança (para cobrir
a demanda acima dos volumes previstos e ajustar variações operacionais inesperadas).
Um aspecto importante da Disponibilidade é a política de Estoque de Segurança (ES) da empresa. O ES
existe para compensar erros de previsão e amenizar atrasos de entrega durante o reabastecimento do Estoque
Básico. Em situações de grande incerteza, o ES pode representar mais da metade do Estoque Médio da
empresa.
A DISPONIBILIDADE é baseada em Três medidas de desempenho:

a) Frequência de Faltas de Estoque – é medida pela quantidade de vezes em que a demanda de um produto
específico excede sua disponibilidade, ocorrendo assim a falta de estoque, e a ruptura por Stokout. A frequência
de falta de estoques é o ponto de partida para a análise do nível da disponibilidade de Estoque.
b) Índice de Disponibilidade – mede a magnitude ou o impacto das faltas de Estoque no decorrer do tempo.
Apurando a magnitude das faltas de estoque, é possível determinar a capacidade da empresa para satisfazer as
necessidades dos clientes. Se, por exemplo, um cliente faz um pedido de 50 unidades e apenas 47 unidades
estão disponíveis, o índice de Disponibilidade do pedido é de 94% (47/50).
c) Expedição de pedidos completos – os pedidos expedidos completos são uma medida da capacidade da
empresa de ter disponível Estoque para atender todo o pedido de um cliente. É uma medida rigorosa, visto que
considera a disponibilidade total como padrão de desempenho aceitável. Pedidos expedidos completos
aumentam a probabilidade de os clientes receberem pedidos perfeitos, desde que todos os outros aspectos do
desempenho tenham zero defeito.
3.8.2 DESEMPENHO OPERACIONAL – O Desempenho Operacional é avaliado por Medidas de

Desempenho do Ciclo de Atividades quanto a:
(1) Velocidade;
(2) Consistência;
(3) Flexibilidade; e
(4) Falhas e Recuperação.
(1) Velocidade: É medida pelo tempo decorrido desde o momento em que um pedido é colocado até a
chegada da remessa ao cliente. É um aspecto analisado do ponto de vista do cliente. A coordenação no tempo,
do ciclo de atividades tem relação direta com as necessidades de estoque. Quanto mais rápido é o desempenho
planejado, menor é o nível de investimento em estoque por parte dos clientes.
Alguns ACORDOS aumentam a Velocidade Logística:
a) Acordos de Consignação – garantem estoque sempre disponível ao cliente, o que aumenta a
Velocidade.
b) Compromisso de Entrega – o acordo mais comum entre empresas para aumentar a Velocidade é o
Compromisso de Entrega do fornecedor segundo as expectativas dos clientes em termos de Velocidade do
Ciclo de Atividades, gerenciando os materiais a serem entregues, de acordo com a urgência de cada caso.
(2) Consistência: Embora a velocidade do serviço seja essencial, a maioria dos executivos de Logística dá
mais importância à Consistência. Consistência é a capacidade de a empresa executar seus serviços dentro dos
prazos de entrega esperados de maneira constante. A falta de consistência obriga o cliente a manter Estoques de
Segurança maiores para proteger-se de possíveis atrasos nas entregas. Enquanto a Disponibilidade permite ter a
capacidade de fornecer produtos no momento necessário e a Velocidade do ciclo de atividades concorra para
executar todo o trabalho necessário para a entrega no prazo predeterminado, a Consistência significa
cumprimento de compromissos de entrega pontual no decorrer do tempo.
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(3) Flexibilidade: É a capacidade de a empresa lidar com solicitações extraordinárias de serviços dos
clientes. Quanto melhor a empresa trata circunstâncias inesperadas, mais ela é competente.
(4) Falhas e Recuperação: Independentemente do nível de excelência das operações logísticas das
empresas, podem ocorrer erros. É importante prever que contratempos ou falhas no serviço poderão ocorrer,
dispondo-se de planos de contingência para normalizar situações. Assim, um Programa de Serviço Básico
garante um alto nível de serviço, embora nenhum programa seja à prova de falhas. Quando ocorrem falhas, o
programa de serviço ao cliente deve conter planos de contingência que identifiquem providências de
recuperação e mensurem o nível de acerto.
3.8.3 CONFIABILIDADE - Em logística, qualidade é sinônimo de confiabilidade. Um fator fundamental

da qualidade em Logística é a capacidade de manter níveis de Disponibilidade de Estoque e de Desempenho
Operacional planejados.
Além dos padrões de serviço, a qualidade inclui a capacidade e a disposição para fornecer rapidamente
informações precisas ao cliente sobre operações logísticas e status de pedido. Os clientes consideram cada vez
mais o fato de que informações antecipadas sobre o conteúdo e a posição de um pedido são mais fundamentais
do que o cumprimento do pedido completo. Os clientes detestam surpresas. A condição para alcançar a
qualidade logística é a avaliação constante. A disponibilidade de estoque e o desempenho operacional são
essenciais aos olhos dos clientes, porém, um desempenho de alto nível só pode ser mantido por meio de
apuração precisa dos erros e acertos.
TRÊS tipos de fatores na avaliação da qualidade do serviço: VARIÁVEIS, UNIDADES e BASE.
1) VARIÁVEIS de Mensuração: As atividades do programa de serviço básico são as variáveis medidas

para a avaliação de Confiabilidade. Variáveis são itens que caracterizam o serviço, por exemplo: nº de pedidos;
nº de devoluções, nº de linhas canceladas, nº de entregas incompletas, etc. Assim, para se avaliar a
confiabilidade do serviço, escolhe-se variáveis (itens) que são importantes na prestação desse serviço.
Dois tipos de Variáveis:
Variáveis Estáticas são variáveis mensuradas em um ponto específico do tempo.
Variáveis de Fluxo são variáveis que acompanham o desempenho do sistema no decorrer do tempo, como,
por exemplo, uma semana, um mês ou trimestre.
2) UNIDADES de Mensuração: É o segundo fator de mensuração da Confiabilidade através de conjunto de

unidades usadas para avaliação por meio de medidas físicas que podem ser controladas, como por exemplo
“valor em estoque” e “vendas”, porém há diferença entre avaliar um Estoque por “itens físicos” ou “valores”.
Quando faltas em estoques são apuradas em unidades físicas, a avaliação de desempenho de toda a gama de
produtos é tratada da mesma maneira, independentemente do valor de um produto ser alto ou baixo.
Já, quando medimos as faltas em estoque em termos financeiros enfatizamos as faltas em estoque de valor
mais alto.
Geralmente, a administração fica mais preocupada quando as faltas em estoque são de produtos de margem
alta, de grande saída ou essenciais. A seleção de unidades de mensuração pode ter impacto significativo na
avaliação da Confiabilidade.
3) BASE de Mensuração: É o terceiro fator de mensuração da Confiabilidade. Para se analisar a

confiabilidade do serviço é necessário se selecionar uma “base de mensuração”, que será a referência do
serviço. Define a forma como os relatórios de desempenho são montados. Os níveis são mostrados a partir do
nível mais alto de agregação do sistema até o nível de desempenho de produtos específicos. O agrupamento de
todo o sistema logístico em um único nível resume o desempenho global de serviço ao cliente. Esse
desempenho de nível único é relativamente fácil de avaliar, pois requer um banco de dados relativamente
pequeno. No entanto, essa avaliação geral pode camuflar problemas por representar o desempenho com base
“na média”. Contudo, quando o desempenho é avaliado no nível de um produto ou de um cliente específico,
27
fica difícil generalizar e detectar prováveis problemas do sistema. Avaliação específica é essencial para dar
suporte a estratégias de serviço segmentadas: nenhum cliente é representado pela média.
Exp.: Nível Geral do Sistema, Nível de área de vendas, Nível do grupo de produtos, Nível de pedido, nível
de cliente, caixas quebradas, galões, etc.
3.9 Acordos de CONSIGNAÇÃO – Um Acordo de Consignação é configurado quando o produto é estocado

no estabelecimento do cliente até que ocorra a demanda, e com isso, o estoque no estabelecimento cliente
continua sendo do fornecedor até a venda. Embora a Consignação possa ser ideal do ponto de vista do cliente,
ela pode ser uma forma cara de fazer negócios para o fornecedor.
Normalmente, a maior disponibilidade de estoque e a maior velocidade operacional são obtidas pela
Consignação de estoque ao cliente.
Acordos de Consignação normalmente são limitados a itens críticos que podem representar perda significativa
em eficiência ou eficácia, caso não sejam disponíveis exatamente não estejam disponíveis exatamente no
momento necessário, como peças de máquinas e suprimentos médicos de emergências.
Exp.: Em Empresas varejistas como Casa & Vídeo, parte de seus estoques não foi adquirida pela empresa, e
sim, estão em consignação, ou seja, pertencem ao fornecedor (Sony, Brastemp, etc) até que sejam vendidos ao
cliente final.
3.10 Interação entre Disponibilidade, Velocidade e Consistência - Enquanto a Disponibilidade permite ter a
capacidade de fornecer produtos no momento necessário e a Velocidade do ciclo de atividades concorra para
executar todo o trabalho necessário para a entrega no prazo determinado, a Consistência significa cumprimento
de compromissos de entrega pontual no decorrer do tempo. A Consistência é fundamental para as operações
logísticas.
3.11 Fenômeno “Compreensão da Janela de Serviço” – É um fenômeno relacionado com as crescentes

expectativas dos clientes.
O termo “janela” costuma ser relacionado com “tempo” (Exp.: Janela de Tempo), e no caso da logística, o
termo “Janela” está relacionado com “Tempo de Ciclo”, que é o período compreendido entre a entrada do
pedido até a entrega do produto / serviço ao cliente.
O termo “Serviço” costuma ser relacionado com “nível de serviço ao cliente”, ou seja, “Índice de
Disponibilidade” ou capacidade de ter produtos/serviços disponíveis na hora em que o cliente faz seu pedido.
Portanto o fenômeno da “Compreensão da Janela de Serviço” é fruto da comparação “índice de
disponibilidade” e “tempo de ciclo”.
Empresas que possuem “Compreensão da Janela de Serviço” estão entendendo que clientes são cada vez
mais exigentes, e as organizações hoje para vencerem a concorrência devem:
a) ter um “tempo de ciclo” cada vez menor, o que se reflete em um tempo de entrega cada vez menor,
então, se na Dec 70 o “tempo de ciclo” aceitável era de 7 a 10 dias, hoje, o tempo de ciclo aceitável é de 3 a 5
dias; e
b) ter um “índice de disponibilidade” cada vez maior, então, se na Dec 70 o índice de disponibilidade
aceitável era de 92%, hoje o índice de disponibilidade está se aproximando dos 98%.
A compreensão da “Janela de Serviço” segue uma clara tendência em direção a um nível de desempenho
cada vez melhor, em um ritmo cada vez mais rápido.
28
Compreensão da Janela de Serviço
3.12 Atendimento de Pedido Perfeito – Se a expectativa do cliente for de que os fornecedores ofereçam uma
disponibilidade de estoque de 100% no prazo combinado e sem erros, o comprometimento do serviço passa a
ser chamado de atendimento de pedido perfeito.
A última novidade em termos de Qualidade Logística é fazer tudo de maneira correta na primeira vez.
A noção de Atendimento de Pedido Perfeito exige a capacidade de prestação de serviço ao cliente, em
termos de disponibilidade e desempenho operacional, para sincronizar atividades, e atingir sempre as metas de
serviço almejadas. O atendimento de pedido deve ser completo em todos os aspectos do serviço (recebimento
do pedido até entrega da mercadoria, incluindo o faturamento sem erros).
A execução do ciclo de pedido deve ser orquestrada com zero defeito. Isso significa que a Disponibilidade
e o Desempenho Operacional devem ser executados de maneira perfeita e que todas as atividades de apoio,
como correção da fatura e apresentação adequada do produto, devem ser completadas exatamente como
prometido ao cliente.
O conceito de Atendimento Perfeito é, portanto, a extensão lógica da qualidade. Esse desempenho do
serviço é possível graças à tecnologia atual, mas é caro. Portanto, poucas empresas assumem um compromisso
de zero defeito como estratégia de serviço básico oferecida a todos os clientes.
3.13 Serviços de Valor Agregado – A noção de serviço de valor agregado é bem diferente dos conceitos de
serviço básico ao cliente e de atendimento de pedido perfeito.
Os Serviços de Valor Agregado resultam de atividades exclusivas ou específicas que as empresas podem
realizar em conjunto para aumentar sua eficácia e eficiência, ou seja, são serviços que possuem um “plus”, um
“algo a mais”.
Os serviços com valor agregado fortalecem acordos entre empresas.
Existe uma nítida distinção entre Serviço Básico, Serviço com zero defeito e Serviços de Valor Agregado.
Serviço Básico – é o programa de serviço ao cliente no qual uma empresa baseia suas relações comerciais
básicas. Todos os demais clientes são tratados da mesma forma, num nível definido para criar e manter a
lealdade do cliente.
Serviço com Zero Defeito – resulta da execução perfeita de um pedido, exige o nível máximo de
disponibilidade logística, de desempenho operacional e de confiabilidade.
Atendimento de Pedido Perfeito – o comprometimento com o atendimento de pedido perfeito pode ser
oferecido a clientes selecionados, como uma maneira de conquistar e manter o status de fornecedor
preferencial.
29
Os serviços de valor agregado representam uma alternativa ao comprometimento de zero defeito, a fim de
alcançar a lealdade do cliente.
Uma característica comum entre empresas que exploram Serviços de Valor Agregado é sua flexibilidade na
execução do serviço básico. Quando uma empresa está empenhada em encontrar soluções especiais para
agregação de valor para clientes importantes, ela se envolve rapidamente com a customização da logística.
3.14 CINCO áreas de atuação principal Empresas Especializadas em Serviços de Valor Agregado – Em
operações logísticas os Serviços de Valor Agregado podem ser executados diretamente pelos participantes
primários do canal ou por especialistas em serviços. Cada vez mais se tem recorrido a especialistas devido a sua
flexibilidade e a sua capacitação para se concentrarem no fornecimento do serviço necessário.
Pesquisa feita em empresas especializadas em Serviços de Agregação de Valor identificou 5 áreas de atuação
principal:
3.14.1 Serviços focados no Cliente;
3.14.2 Serviços focados na Promoção;
3.14.3 Serviços focados na Manufatura;
3.14.4 Serviços focados no Tempo; e
3.14.5 Serviço Básico.
3.14.1 Serviços focados no Cliente – Em Logística, Serviços Focados no Cliente proporcionam aos
compradores e vendedores maneiras alternativas de distribuir produtos por meio de especialistas. Esse serviço
de valor agregado especializado pode ser utilizado de maneira efetiva para dar apoio durante a introdução de
um novo produto, bem como para distribuições sazonais em mercados locais.
3.14.2 Serviços focados na Promoção - Em Logística, Serviços Focados na Promoção, incluem a

montagem de módulos de exposição exclusivos nos pontos-de-venda, em conjunto com ampla variedade de
outros serviços, com o objetivo de estimular as vendas.
3.14.3 Serviços focados na Manufatura - Em Logística, Serviços Focados na Manufatura, incluem a

separação e a entrega de produtos para dar apoio à produção. Como as instalações físicas e a operação de
montagem são específicas para cada cliente, a entrega e a apresentação de materiais e componentes recebidos
devem, idealmente, ser customizadas. Existem organizações que são especialistas em fornecer esse tipo de
serviço, para que os fabricantes não precisem se preocupar com o mesmo.
Esse apoio à manufatura por meio de embalagem, entrega e apresentação de materiais pode implicar em
custo unitário alto, mas tem a vantagem de reduzir o risco oferecendo a possibilidade da postergação, evitando
a fabricação de produtos supérfluos.
Exp.: Uma empresa de armazenagem reembala um detergente popular de consumo em até seis tipos de
embalagens diferentes para atender a exigências promocionais e comerciais alternativas.
3.14.4 Serviços focados no Tempo - Em Logística, Serviços Focados no Tempo incluem a utilização de
especialistas para separar, combinar e sequenciar as mercadorias antes da entrega. Um exemplo de serviços
focados no tempo é quando as operações logísticas entre fornecedor e fabricante utilizam o JIT (Just in Time).
Exp.: No caso de JIT em uma fábrica montadora de automóveis, o método que consiste em os fornecedores
fazerem entregas diárias num depósito localizado nas adjacências da montadora. O depósito separa vários
componentes dos fornecedores em quantidades exatas que são sequenciadas para entrega na linha de montagem
quando e onde necessário. O objetivo é reduzir o manuseio e a inspeção na montadora a um mínimo.
A característica básica dos serviços focados no tempo é que eles eliminam trabalho desnecessário e
viabilizam máxima rapidez do serviço.
30
3.14.5 Serviço Básico - Além das formas exclusivas ou customizadas de serviços de valor agregado,
podem ser utilizados especialistas na execução rotineira de todo o programa de serviço básico ao cliente da
empresa, ou de parte dele. Esses especialistas oferecem ampla variedade de serviços para dar suporte a qualquer
uma ou a todas as necessidades logísticas. Normalmente, o Serviço Básico é composto de (1) Disponibilidade;
(2) Desempenho Operacional; e (3) Confiabilidade.
A terceirização de serviços de valor agregado em favor de empresas especializadas, combinada com a

tendência de maior oferta desses serviços, foi o principal estímulo para o crescimento da indústria de serviços
logísticos.
3.15 Princípios Fundamentais do Marketing aplicáveis a operações logísticas:

3.15.1 As necessidades do cliente antecedem produtos ou serviços;
3.15.2 Os produtos e serviços têm valor apenas quando vistos e posicionados no contexto do cliente; e
3.15.3 Rentabilidade é mais importante que volume.
3.16 Família de Produto (mix de produtos) segundo Slack – Um conceito importante em Produção e
Operações Logísticas é o conceito de Família de Produto. Família de Produto é o agrupamento/variedade/mix
de produtos que possuem projeto, equipamentos de produção e utilização de materiais similares. O
agrupamento de famílias objetiva determinar a capacidade e a disponibilidade de recursos e materiais.
31
CAPÍTULO 4 – RELACIONAMENTO NA CADEIA DE SUPRIMENTO
4.1 Estratégia de Integração Vertical ou Verticalização – A estratégia de integração vertical implica em a

organização adquirir ou estabelecer parcerias com empresas à montante (fornecedores) e à jusante (atacadistas e
varejistas) na cadeia de produção.
Para atingir a meta de Verticalização, Ford decidiu desenvolver o primeiro complexo empresarial
verticalmente integrado do mundo.
O principal objetivo de organizações que realizam verticalização é ter maior controle dos canais na cadeia
de suprimento.
Com o passar do tempo, a FORD acabou percebendo que a verticalização oferece controle, mas não é
muito eficiente, pois uma mesma empresa se vê atuando em várias atividades distintas.
4.2 Rede de Fornecedores Independentes VERSUS Verticalização – como solução às ineficiências da

verticalização, FORD passou a trabalhar com uma rede de fornecedores independentes, uma vez que cada
fornecedor é uma empresa especializada que pode, por sua vez, executar parte significativa do trabalho tão bem
ou melhor que sua própria estrutura burocratizada, em termos de qualidade e custo.
No decorrer do tempo, então, a estratégia da FORD mudou de um controle orientado à propriedade para
um controle da articulação dos relacionamentos no canal. Os recursos financeiros da FORD foram deslocados
para o desenvolvimento e a manutenção de competências centrais na atividade de produção. A FORD
descobriu, em última análise, que nenhuma empresa pode ser auto-suficiente.
A Distribuição bem-sucedida envolve a cooperação precisa entre vários participantes e requer o desempenho
conjunto das tarefas financeiras essenciais.
4.3 Conceitos de CANAL DE DISTRIBUIÇÃO também chamado de Canal de Marketing:

- Canal de Distribuição é o agrupamento complexo de instituições através do qual um sistema livre de
mercado realiza a transferência de produtos e serviços.
- Canal de Distribuição é “a estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas
comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço
são comercializados.”
- Canal é um grupo de entidades interessadas que assume a propriedade de produtos ou viabiliza sua troca
durante o processo de comercialização, do fornecedor inicial até o comprador final.
- Canais são definidos também como sistemas de relacionamentos entre entidades que participam do
processo de compra e venda de produtos e serviços.
4.4 Conceito de Gerência de Relacionamento - É uma expressão relativamente nova aplicada a uma área
fundamental e antiga das empresas. Desde o início das atividades comerciais, os executivos têm se preocupado
com o desenvolvimento e o posicionamento das relações entre fornecedor e cliente, assim, a Gerência de
Relacionamentos envolve o gerenciamento de acordos na Cadeia de Suprimento. O novo surto de interesse,
recentemente observado com relação à gerência de relacionamentos, está baseado na convicção de que relações
comerciais bem sucedidas têm mais probabilidade de ocorrer quando as empresas participantes cooperam entre
si no planejamento e na operação. A ênfase na cooperação representa uma MUDANÇA no gerenciamento
tradicional baseado na confrontação e no poder de barganha.
A premissa básica da gerência de relacionamentos é que a COOPERAÇÃO entre TODOS os participantes
num canal resulta em última instância, em sinergia, que, consequentemente, propicia maior nível de
desempenho conjunto. A ampla propagação de alianças de natureza logística constitui uma das principais forças
responsáveis pelo seu ressuprimento.
32
4.6 DOIS tipos de PARTICIPANTES DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO:

4.6.1 Participante PRIMÁRIO do Canal – empresa assume a responsabilidade pela manutenção de
estoques e incorre nos riscos financeiros inerentes.
Exp.: O Varejista é membro primário do Canal, que dispõe normalmente da maior parte de seus ativos na
forma de estoques assumindo o risco financeiro inerente.
Exemplos: Fabricante, Atacadista e Varejista.
4.6.2 Participante ESPECIALIZADO do Canal – empresa que participa das relações no canal prestando
serviços essenciais para os participantes primários, mediante pagamento.
Exp.: A Empresa de Transporte de Carga em um canal pode limitar-se a movimentar produtos entre duas
localizações geográficas mediante o pagamento de um valor especificado. Como o envolvimento e o risco da
transportadora se limitam à prestação do serviço de transporte, a transportadora é considerada um participante
especializado do canal.
DOIS tipos de Participantes ESPECIALIZADOS no Canal:

a) Especialistas Funcionais – Transporte, Armazenagem, Montagem, Atendimento de Pedidos,
Sequenciamento, Comercialização, etc.
b) Especialistas de Apoio – Finanças, Informação, Publicidade, Seguro, Consultoria/pesquisa, outros.
4.7 Separação do SORTIMENTO – Participantes ESPECIALIZADOS e PRIMÁRIOS devem atender a uma

necessidade básica denominada Separação do Sortimento, que consiste em separar configurar uma variedade
de produtos e commodities de modo a satisfazer às necessidades exatas dos clientes. O Sortimento permite que
o Canal de Distribuição alcance seu principal objetivo que é agregar valor, gerando conformidade aceitável em
termos de Forma, Propriedade, Tempo, e Local.
4.8 Conceito de FUNÇÃO, do ponto de vista de um Canal – Uma FUNÇÃO, sob o ponto de vista de um
Canal, representa um conjunto de tarefas considerado universal tanto para o Marketing quanto para a Logística
de todos os produtos ou serviços. Numa estrutura típica, uma função pode ser executada alternadamente por
diferentes membros do canal. No entanto, o sucesso do canal depende da execução da função. Esta também
pode ser executada ou repetida inúmeras vezes. A armazenagem, por exemplo, pode ser executada por um
fabricante, um atacadista, um varejista, ou mesmo um comprador final. Por outro lado, o financiamento ao
mercado pode ser executado apenas por uma instituição para todo o canal.
4.9 TRÊS Funções de Marketing (também chamadas de Necessidades Funcionais Universais):

4.9.1 Funções de Intercâmbio – envolvem atividades amplas relacionadas com a compra e a venda, ou seja,
atividades necessárias à transferência de propriedade.
4.9.2 Funções de Distribuição Física – é a origem da Logística, suas atividades consistem em tornar
disponíveis os produtos certos, no lugar certo, no momento certo. A Distribuição Física, na logística
contemporânea, possui escopo operacional mais amplo que o transporte e a armazenagem. Considera-se que a
Logística envolve todo o trabalho relacionado com o posicionamento de estoque, o qual também pode implicar
aspectos de satisfação de necessidades, de forma e de propriedade.
4.9.3 Funções de Apoio – As Funções de Apoio tradicionais incluem a padronização, o financiamento de
mercado, a responsabilidade pelo risco e atividades de pesquisa e informação de mercado.
33
4.10 DOIS conceitos básicos relativos à satisfação das Necessidades Funcionais Universais:
4.10.1 ESPECIALIZAÇÃO - É fator fundamental para a eficiência da distribuição. Na prática, algumas
empresas podem obter economias no processo logístico, pois estão mais capacitadas que outras para executar
algumas funções críticas.
Embora as funções essenciais citadas acima, sejam essenciais para o processo de Distribuição, não é
necessário que o fabricante ou outro participante do canal seja o único responsável pela execução de uma
atividade específica.
Essas funções essenciais podem ser realizadas por empresas especializadas capazes de executar funções
específicas com desempenho superior.
Mesmo que, por exemplo, não exista uma transportadora própria, mas, sim, uma transportadora contratada,
a “função de entrega” deve ser executada de qualquer forma.
A Especialização é fundamental para a eficiência do negócio.
A lógica da especialização está baseada em economias de escala e de escopo. Quando uma empresa se
especializa na execução de uma função, ela alcança a Escala e o Escopo adequados para atingir economias
operacionais. Essas vantagens econômicas, somadas à experiência adquirida, representam a competência central
da empresa especializada.
Exp.: empresas que oferecem serviços de armazenagem e transporte, despachantes aduaneiros,
fornecedores de paletes (pallets) e projetistas de embalagem.
Colaboradores de Apoio – é um novo setor especializado na prestação de serviços de empacotamento
personalizado, encarte de promoções de marketing, e resgate de cupons de mercado.
A Especialização é a condição básica para se obter sortimento de produtos.
4.10.2 SORTIMENTO – As relações no canal envolvem normalmente o trabalho cooperativo de várias

empresas independentes que organizam suas atividades para a entrega de sortimentos de produtos e de materiais
no local certo e no momento desejado.
SORTIMENTO é o processo de definição e separação de uma combinação de produtos desejada pelo
cliente. As relações no canal envolvem normalmente o trabalho cooperativo de várias empresas independentes
que organizam suas atividades para a entrega de sortimentos de produtos e de materiais no local certo e no
momento desejado. Como foi observado, para satisfazer às necessidades de sortimento devem ser executadas
diversas funções essenciais com o mínimo de duplicação. A meta é alcançar o máximo de sinergia possível
durante o sortimento de produtos. Em locais estrategicamente determinados no canal de distribuição, os
produtos devem ser agrupados, separados e enviados para o local seguinte na cadeia de suprimento.
TRÊS Fases do Processo de SORTIMENTO:

a. Concentração: É o agrupamento de uma grande quantidade de um único produto ou de vários
produtos diferentes, com a finalidade de expedição em conjunto. O Depósito de Consolidação de Cargas de um
fabricante é um excelente exemplo.
O uso de consolidação em Canal de Distribuição reduz a quantidade de transações, pois o cliente pode
fazer um único pedido ao depósito de consolidação, em vez de colocar pedidos separados em cada instalação de
produção para os itens específicos aí produzidos.
O Princípio Básico da Concentração é conhecido como mínimo total de transações. Este princípio
baseia-se no fato de que as transações totais necessárias para completar o sortimento podem ser reduzidas com
a contratação de especialistas, e isso destaca essencialmente o poder da especialização.
O Princípio Básico da Concentração baseia-se no fato de que transações totais necessárias para
completar o SORTIMENTO podem ser reduzidas com a contratação de especialistas.
b. Customização: É o processo de separar e agrupar produtos em combinações específicas para cada

cliente. A customização resulta em lotes de produtos e quantidades que satisfazem, de maneira singular, às
necessidades de um cliente específico. Os fabricantes podem oferecer aos clientes lotes combinados ou sortidos
de produtos . Esses lotes combinados permitem que os clientes mantenham um estoque mínimo dos produtos,
obtendo, assim, vantagens de um custo de transporte mais baixo resultante da consolidação.
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c. Dispersão: É a expedição dos sortimento para os clientes, no momento e para todos os locais
determinados. É a fase final do sortimento. A atividade primária dos atacadistas é executar o sortimento de
maneira que reduza o custo e o risco para os outros membros no canal. O atacadista ou o distribuidor,
estrategicamente localizados, estão em posição de exercitar o processo de sortimento para inúmeros varejistas e
fabricantes diferentes, reduzindo, assim, o risco, a duplicidade das operações e o número de transações
necessárias para satisfazer às exigências logísticas.
4.11 DOIS Princípios da Cadeia de Suprimento:

4.11.1 Princípio da Cooperação – convicção fundamental de que o comportamento cooperativo irá
reduzir o risco e aprimorar consideravelmente a eficiência de todo o processo logístico. O Princípio da
Cooperação fundamenta-se na convicção de que a colaboração, com base na informação compartilhada, é
essencial para permitir que as empresas participantes façam o que é certo, de maneira mais rápida e mais
eficiente.
4.11.2 Princípio da Eliminação de trabalho duplicado e inútil – É a eliminação de trabalho duplicado e

inútil. Na raiz desse princípio está a convicção fundamental de que volumes substanciais de estoque num canal
tradicional constituem situação arriscada. O compartilhamento de informação e o planejamento conjunto podem
eliminar ou reduzir grande parte do risco de especulação com estoque.
4.12 TRÊS Conceitos essenciais para acordos na cadeia de suprimento:

4.12.1 RISCO;
4.12.2 PODER; e
4.12.3 LIDERANÇA.
4.12.1 RISCO – Geralmente, um membro do canal, cuja competência é altamente especializada, está
sujeito a um risco menor em seu desempenho geral. Visto que sua função é específica, é possível que outras
cadeias de suprimento também requeiram seus serviços, reduzindo, assim, o risco inerente a qualquer operação.
O Varejista ou o Atacadista incorrem em risco em consequência da armazenagem de produtos do fabricante. A
prática tradicional do atacadista é compensar esse risco oferecendo aos clientes um sortimento de produtos de
vários fabricantes, reduzindo, assim, a dependência de qualquer desses fabricantes. Para fabricantes, a seleção
do canal é uma decisão arriscada. O risco desproporcional entre membros do canal é de importância central
para que se possa determinar a maneira como os relacionamentos logísticos são desenvolvidos e gerenciados.
Alguns membros do canal têm uma dependência mais profunda do sucesso do canal que outros. Portanto, pode-
se esperar que membros com maior risco assumam papéis mais ativos e assumam maior responsabilidade para a
viabilização da cooperação no canal.
35
4.12.2 PODER - Na prática, a prerrogativa e mesmo a obrigação de ser ponta de lança na iniciativa de
cooperação cabe ao participante da cadeia de suprimento com maior poder relativo. Na última década, boa
parte do poder passou dos fabricantes para os varejistas, em função do exercício de preferência do consumidor.
4.12.3 LIDERANÇA - Da mesma forma que organizações precisam de líderes, as cadeias de suprimento
também precisam. Não é possível fazer nenhuma generalização com relação à empresa que deve assumir a
responsabilidade pela liderança. Em várias situações, empresas são impelidas para uma posição de liderança
simplesmente em decorrência de seu tamanho, seu poder econômico, de preferência da clientela ou por deterem
uma franquia comercial dominante. O papel da liderança do canal é assegurar que as funções essenciais à
integração logística sejam executadas pela empresa mais capacitada.
4.13 OITO Fatores / Critérios que geram Sucesso em relacionamentos organizacionais:

4.13.1 Excelência Individual - Os dois parceiros envolvidos são fortes e possuem capacidade para
contribuir com o relacionamento. Seus motivos para entrar nele são positivos (buscar oportunidades futuras) e
negativos (mascarar fraquezas ou fugir de uma situação difícil).
4.13.2 Importância - O relacionamento atende a objetivos estratégicos importantes dos parceiros;
portanto, eles farão todo o esforço para que funcione. Os parceiros têm metas a longo prazo em que o
relacionamento desempenha papel-chave.
4.13.3 Interdependência - Os parceiros precisam um do outro. Eles possuem ativos e habilidades
complementares. Nenhum pode realizar sozinho o que podem realizar em conjunto.
4.13.4 Investimento - Os parceiros investem um no outro (por exemplo, por meio de troca de ações,
propriedade cruzada ou diretorias mútuas) para demonstrar seus respectivos interesses no relacionamento
mútuo. Demonstram sinais tangíveis de comprometimento a longo prazo por meio da destinação de quaisquer
recursos (financeiros, etc) ao relacionamento.
4.13.5 Informação - Comunicação razoavelmente aberta. Parceiros compartilham informações necessárias
para que o relacionamento funcione, incluindo objetivos/metas, dados técnicos e conhecimento de conflitos,
problemas.
4.13.6 Integração - Parceiros desenvolvem vínculos e modos de operação compartilhados para que possam
trabalhar em conjunto sem problemas. Criam conexões amplas entre várias pessoas em diversos níveis
organizacionais. São professores e aprendizes, ao mesmo tempo.
4.13.7 Institucionalização - O relacionamento recebe um status formal, com responsabilidades e processos
decisórios bem estabelecidos. Ele vai além de pessoas específicas, por quem foi instituído e não pode ser
quebrado por capricho.
4.13.8 Integridade - Os parceiros comportam-se com dignidade entre si, o que justifica e aumenta a
confiança mútua. Não utilizam de maneira incorreta a informação obtida nem se prejudicam um ao outro.
4.14 QUATRO Fatores que estimulam Alianças de Serviços Logísticos: (fatores que levam fabricantes de
produtos a contratarem empresas especializadas em Serviços Logísticos)
4.14.1 Dependência Mútua – prestadores de serviço envolvidos em uma aliança devem aceitar a
dependência. A tecnologia de informação torna cada vez mais acessível a mensuração, em tempo real, do
desempenho das operações logísticas.
4.14.2 Especialização Central – uma segunda característica das alianças logísticas é o alto grau de
especialização no desempenho operacional de rotina. O fato é que a maioria das vantagens de economia de
escala dos serviços logísticos é altamente vulnerável a Deseconomias de Escala (ver Apostila Produção, item
9.7). Portanto, uma empresa cuja competência central está na execução de um serviço essencial tem um atrativo
especial para empresas que dele necessitam. O especialista em logística está mais qualificado para executar
rotineiramente um serviço essencial do que uma empresa cujo objetivo seja a fabricação ou a venda de
produtos. Portanto, o atrativo do especialista logístico é uma extensão lógica das doutrinas básicas de
Economias de Escopo e Escala.
36
4.14.3 Clareza do Poder – a terceira característica da relação logística está relacionada com o
comportamento em situações de poder/conflito num acordo interorganizacional. Como foi observado
anteriormente, fabricantes ou distribuidores detêm, normalmente, o poder real em relacionamentos na cadeia de
suprimento.
4.14.4 Ênfase na Cooperação – A estratégia de marketing de um prestador de serviços bem-sucedido
fundamenta-se na disposição de cooperação. O lema “o que tiver de ser feito, seja onde for” capta o duplo
comprometimento típico dos prestadores de serviços com a excelência e a cooperação.
4.15 Operadores Logísticos, ou Logística Terceirizada, ou Logística Contratada, ou Prestadores de

Serviços Logísticos Integrados – Esses nomes se referem a empresas criadas com o objetivo de prestar serviço
logístico integrado a clientes embarcados. O objetivo dessas empresas era oferecer um serviço suficientemente
abrangente para atender a todas as necessidades logísticas do embarcador ou a uma parte significativa delas.
O nome Prestadores de Serviços Logísticos Integrados é porque quase todos os participantes do setor
prestam um serviço mais amplo que uma única função. Em outras palavras, oferecem aos clientes a
possibilidade de contratação de dois ou mais aspectos de todas as suas necessidades logísticas, de um único
fornecedor. Esses serviços eram prestados tradicionalmente por fornecedores separados. Os participantes do
setor são reconhecidos geralmente como originários de cinco atividades básicas: transporte, armazenagem,
agentes expedidores (forwanders), serviços de informática e dos próprios usuários.
Prestadores de Serviços Logísticos são empresas especializadas que tornam a prestação de serviços
específicos sua competência central.
37
5. A ESTRUTURA DO CANAL DE MARKETING
5.1 Relação dos serviços de Marketing e do Canal de Distribuição - Os profissionais de Marketing

concordam, geralmente, que um canal de distribuição é uma rede de entidades fantasticamente complexa,
agrupadas em várias combinações. A missão de Marketing nunca é considerada terminada até que o cliente
final esteja satisfeito, no que diz respeito a suas expectativas. Na realidade, são feitos considerados esforços de
Marketing no controle e na avaliação das expectativas do cliente, bem como em sua satisfação após cada
operação.
5.2 CINCO maneiras principais para analisar e descrever Canais de Distribuição:

5.2.1 ABORDAGEM DESCRITIVA INSTITUCIONAL
5.2.2 ABORDAGEM GRÁFICA
5.2.3 AGRUPAMENTO DE COMMODITIES
5.2.4 TRATAMENTO FUNCIONAL; e
5.2.5 CLASSIFICAÇÃO DE CANAIS.
5.2.1 ABORDAGEM DESCRITIVA INSTITUCIONAL – Concentra-se na identificação, na descrição e

na classificação dos componentes intermediários. Tais componentes de um Canal são agrupados levando-se em
conta o tipo de serviço prestado. A Figura abaixo exemplifica 3 níveis de uma estrutura analítica:
Modelo analítico de intermediários na estrutura de distribuição
Distinção entre o grupo de atacadistas e outros grupos de intermediários. Comerciantes

Primeiro assumem a titularidade das mercadorias arcando com todos os riscos associados de sua posse e
Nível de sua manutenção. Intermediários não assumem os riscos da propriedade, mas prestam alguns
serviços necessários aos comerciantes e aos clientes.
Distinção entre a abrangência e o tipo de serviço do atacadista. Num nível mais abrangente, os
atacadistas compram grandes quantidades, separam cargas, agrupam, fazem sortimentos,
Segundo vendem e entregam. Para executarem essas atividades, mantêm depósitos, empregam uma
Nível força de vendas que visita regularmente os clientes, distribuem, oferecem crédito, efetuam
cobranças e têm capacidade de fazer recomendações, como elementos de ligação entre
fornecedores e clientes.
Terceiro Apresenta a descrição dos critérios geralmente aplicados às várias categorias de atacadistas
Nível mencionadas no primeiro e no segundo níveis.
38
1) Intermediário Atacadista - Enquadram-se nesta categoria os atacadistas que compram e vendem por
sua própria iniciativa, assumindo os riscos.
a) Atacadistas Tradicionais - Opera uma empresa com função integral, mais abrangente do ponto de
vista das operações logísticas. Normalmente, dedica-se a produtos de consumo, compra grandes quantidades
diretamente de produtores e fabricantes, aceita receber mercadorias em um ou mais depósitos, separa cargas,
armazena as mercadorias compradas, controla uma força de vendas para cobrir o mercado, separa pedidos de
clientes de quantidades relativamente pequenas, faz as entregas diretamente a seus clientes, concede crédito,
assume os riscos de manutenção de estoques e de cobrança de suas contas a receber, presta aconselhamento a
seus clientes e dá informações sobre o mercado para fornecedores e clientes.
b) Distribuidores Industriais - Também se enquadra como um atacadista tradicional, pois presta
essencialmente os mesmos serviços. Diferencia-se do atacadista tradicional pelos clientes que serve e pela
natureza das mercadorias que vende. Seus clientes adquirem produtos, pra uso próprio, ou produtos inacabados,
sujeitos a operações adicionais de fabricação.
c) Atacadistas sem depósitos - É um atacadista de função limitada, pois raramente assume a tutela
física das mercadorias. Commodities como carvão, madeiras, materiais de construção, produtos agrícolas e
maquinaria pesada são volumosos e exigem economia de escala pela aquisição de cargas completas. O
atacadista sem depósito compra cargas completas do fornecedor, antecipando-se a futuros pedidos. Encontrado
um comprador, assume a responsabilidade pela mercadoria até que a carga seja entregue ao cliente. A venda
sem passagem pelo depósito do vendedor é uma prática comum quando um intermediário participa da
transação. Um departamento central de compras, por exemplo, pode emitir um pedido de uma grande
quantidade a granel e, em vez de solicitar a entrega ao depósito da empresa, solicita a entrega, em parcelas, para
diversos varejistas.
d) Atacadistas de Vendas à Vista - São intermediários de funções limitadas, que operam à vista,
sem prestar serviços de entrega de mercadorias. São estabelecidos, principalmente, para atendimento a
mercearias de pequeno porte, cujos pedidos não apresentam volumes suficientes para justificar a entrega direta.
Operam com gêneros de primeira necessidade, não têm vendedores externos, não fazem entrega das
mercadorias e não vendem a prazo.
e) Distribuidores de Porta a Porta: Opera principalmente com gêneros de primeira necessidade,
sendo um atacadista de função limitada especializado em itens de grandes margens de lucro ou em produtos
perecíveis de elevado giro. É um intermediário que compra de fabricantes, podendo ter, ou não, um depósito, e
emprega um ou mais motoristas para visitar seus clientes regularmente.
f) Atacadistas de Serviço Integral - Classifica-se como intermediário, pois executa todas as funções
de venda por atacado e algumas funções que caberiam ao varejista. Opera extensas linhas de produtos não
alimentícios e tem vendedores motorizados que visitam regularmente os clientes, em geral mercearias e
supermercados. Normalmente, a visita do representante de vendas ao cliente abrange uma função de controle de
estoque, para assegurar que haja produtos nas prateleiras, produtos com preços adequadamente marcados e
dispostos de maneira atraente. Geralmente, o atacadista de serviço integral é responsável também pelo giro dos
estoques. O varejista recebe, geralmente, a mercadoria em regime de consignação, pagando somente pela
quantidade da mercadoria vendida desde a última visita do vendedor.
g) Atacadistas Reguladores - Operando principalmente no segmento de produtos agrícolas, o
atacadista regulador reverte o procedimento usual, em termos de quantidade dos pedidos. Compra a produção
de muitos produtores pequenos, classifica e acumula os produtos, vendendo-os com economia de escala aos
mercados centrais e em quantidades normalmente superiores às quantidades compradas de cada fornecedor.
h) Meio Atacadista - É intermediário com funções variadas, pois opera como atacadista e como
varejista, no canal de distribuição. O meio atacadista é geralmente um atacadista normal que pratica vendas e
varejo; no entanto, alguns meio atacadistas são varejistas que tiram vantagem de vendas por atacado, pelo
menos para certas mercadorias.
39
2) Intermediários Funcionais - As empresas dessa categoria não tomam posse das mercadorias;
contudo, executam muitas funções dos atacadistas. Todos os intermediários incluídos nessa categoria são, por
definição, atacadistas de funções limitadas, por não assumirem os riscos de manutenção de estoques.
a) Agentes de Vendas - Servem seus clientes no lugar de uma estrutura de vendas própria dos
atacadistas ou dos fabricantes. Vendem a produção de um ou mais fabricantes, desde que as linhas de produtos
não sejam concorrentes. Como seus clientes são, geralmente pequenas empresas, por exemplo, do ramo têxtil,
os agentes de vendas são frequentemente solicitados a prestar assistência financeira, na forma de empréstimos,
concessão de crédito ou vendas a prazo. São remunerados por comissão.
b) Representantes de Vendas - Assemelham-se aos agentes de vendas (também servem seus

clientes em lugar de uma organização de vendas própria dos atacadistas ou dos fabricantes. São contratados de
forma permanente, representam empresas relativamente pequenas, fornecem informações sobre o mercado e
são remunerados por comissão. Diferem dos agentes de vendas por não venderem toda a produção de seus
clientes, terem atuação restrita a uma área geográfica e pouco ou nenhum controle sobre preços, descontos e
condições de crédito.
c) Agentes Comissionados - Raramente trabalham sob contrato regular. Intervêm em uma única
transação, ou, mais frequentemente, para vender produtos em ponta de estoque. Ao ser contratado, o agente
comissionado recebe a mercadoria, que não é de sua propriedade, armazena-a e exibe-a, na forma de amostra ou
por inteiro, a possíveis compradores. Nas negociações para a venda, tem geralmente poderes para aceitar a
melhor oferta, desde que esta exceda um valor mínimo estipulado. Essa modalidade de atacadista é de vital
importância nos mercados de gado, grãos e outros produtos agrícolas.
d) Corretores - Servem de ligação entre compradores e vendedores que, normalmente, teriam muita
dificuldade para encontrar-se para concretização de um negócio. A única função de corretor é estimular e
combinar contatos entre as partes. O corretor não representa permanentemente o comprador ou o vendedor.
Também não manuseia as mercadorias, raramente toma posse delas e não dá assistência financeira a seus
clientes. A comissão é paga tanto pelo comprador quanto pelo vendedor.
e) Leiloeiros - São amplamente usados nos mercados de frutas, tabaco e gado. Montam o ambiente
físico para a comercialização de lotes específicos de commodities e, geralmente, oferecem suas instalações para
todos os vendedores de commodities e para todas as pessoas interessadas em arrematá-las. Os serviços são
pagos pelo vendedor, e seu custo geralmente representa um valor fixo por transação, ou uma percentagem da
venda.
f) Armazém de Óleo Cru - Oferecem serviços de armazenagem e distribuição à indústria petrolífera.

Podem pertencer a refinarias e ser operados em regime similar ao de uma sucursal de vendas de um fabricante.
Podem também ser de propriedade particular e ser operados de forma independente.
5.2.2 ABORDAGEM GRÁFICA – Dentre as maneiras de analisar e descrever Canais de Distribuição, a

Abordagem Gráfica se refere a FLUXOGRAMAS.
Fluxogramas são uma técnica útil em Logística para identificar o fluxo de emissão de posse de matérias-
primas e de produtos acabados entre empresas da cadeia de suprimentos. Ilustram as possíveis alternativas em
todos os níveis do processo de Marketing. Dos quatro canais mostrados na figura abaixo, o mais comum para o
consumidor é a estrutura atacadista-varejista-consumidor. A maioria dos produtos de grande consumo chega ao
mercado por meio de atacadistas e varejistas. O canal escolhido pelo fabricante depende das características do
produto, dos hábitos de compra do consumidor e da estratégia de marketing da empresa.
40
5.2.3 AGRUPAMENTO DE COMMODITIES - Geralmente de natureza empírica, os estudos sobre

commodities incluem a descrição dos participantes e uma ilustração gráfica dos fluxos básicos de transferência
de propriedade das mercadorias. São muito úteis para a análise dos canais de commodities, mas são específicos
demais para um planejamento geral.
5.2.4 TRATAMENTO FUNCIONAL - A abordagem funcional da estrutura de canais foi desenvolvida em

decorrência de tentativas para se conseguir uma compreensão lógica de todo o processo de Marketing. Esta
abordagem já foi tratada no capítulo 4.
5.2.5 CLASSIFICAÇÃO DE CANAIS (Classificação de Relacionamentos dentro dos Canais) - A

dependência mútua é a primeira indicação da existência de cooperação num canal de distribuição.
TRÊS classificações de Canais de acordo com o grau de dependência:

1) Canais de Transações Únicas - nos acordos de transações únicas, existe pouca ou nenhuma
dependência e os participantes não têm responsabilidade entre si. Muitas transações são efetuadas na
expectativa de que serão um evento único. São exemplos de canais de transações únicas as vendas de imóveis, a
compra e a venda de ações e títulos mobiliários e a compra de bens duráveis, como instalações industriais e
maquinaria pesada.
Do ponto de vista logístico, as empresas com canais de transações únicas devem celebrar contratos
cobrindo uma transação de cada vez. Cada transação é efetuada após acordo entre as partes, não existindo
obrigações adicionais do ponto de vista logístico.
2) Canais Convencionais – As empresas com Canais Convencionais apresentam estreitos laços de
cooperação com outras empresas. A melhor definição para um canal convencional é a de “um acordo aberto
entre as empresas que compram e vendem produtos à medida que deles necessitam, sem a preocupação de
repetir as transações no futuro”. O primeiro fator determinante que afeta o prazo e o valor das transações é o
preço. Empresas com canais convencionais procuram, frequentemente, as vantagens de colaboração de
empresas especializadas. O processo de compra e venda é orientado pela informação sobre o que está
disponível e o respectivo preço. Cada transação ocorre apenas uma vez. A atividade num canal convencional é
realizada transação por transação.
A Logística nos canais convencionais exige que cada empresa desenvolva e mantenha sua capacidade
operacional autônoma, com ênfase em sua própria eficiência.
3) Acordo de Cooperação: A característica que distingue os acordos de cooperação é o fato de que as
empresas reconhecem a dependência mútua e usufruem vantagens em conjuntos. Existem várias formas de
acordos de cooperação no gerenciamento dos canais logísticos. Cada participante deve estar disposto, por
exemplo, a executar tarefas específicas, reconhecendo que a coordenação com os outros participantes resulta
num desempenho superior àquele que advém de ações independentes. Um outro ponto importante é todos os
participantes acreditarem que se beneficiarão com o acordo voluntário de cooperação. Neste conceito, a
entidade competitiva no mercado torna-se o próprio canal de distribuição. Num acordo cooperativo, o
41
relacionamento é normalmente coordenado pela empresa reconhecida como líder, que é, geralmente, a que
possui participação dominante no mercado, capacidade técnica, etc.
QUATRO formatos de Acordos de Cooperação:

a) Sistemas Administrados;
b) Sociedades e Alianças;
c) Sistemas Contratuais; e
d) Joint Ventures (a formalização aumenta à medida em que o acordo evolui de um sistema
administrado para uma joint venture).
a) Sistemas Administrados - É um acordo cooperativo menos formal. Uma característica é o fato de

que, normalmente, não é reconhecida, formal ou declaradamente, a dependência entre os participantes.
Geralmente, a empresa dominante assume a responsabilidade pela liderança e procura a cooperação de outras
empresas participantes ou de prestadores de serviços.
b) Sociedades e Alianças - À medida que as empresas necessitam de maior clareza e engajamento a
mais longo prazo, num nível mais alto do que aquele proporcionado pelos sistemas administrados, elas
procuram formalizar seus relacionamentos. A evolução normal consiste na formação de sociedade e, com o
tempo, na extensão desse relacionamento até uma aliança. Nesses acordos de cooperação, duas ou mais
empresas abrem mão de parte de sua autoridade operacional, num esforço para alcançar, conjuntamente,
objetivos específicos. Em essência, o objetivo de uma aliança é combinar, cooperadamente, os recursos da
empresas participantes, pra melhorar o desempenho, a qualidade e a competitividade do canal. Sociedades são
relativamente comuns, mas alianças são de ocorrência rara.
c) Sistemas Contratuais – Muitas empresas preferem fechar contratos, por causa da estabilidade que
eles oferecem. Os contratos, nos relacionamentos logísticos, costumam ser de franquia, comerciais ou
decorrentes de acordos entre prestadores de serviços e seus clientes. Com a existência de um contrato, o
relacionamento deixa de ser puramente espontâneo e, portanto, perde a característica de aliança. Em lugar da
cooperação pura, o acordo contratual estabelece uma série de obrigações. No caso de uma franquia ou de um
acordo comercial, o acordo formal é uma garantia das obrigações e dos direitos das empresas, relativamente à
representação de um serviço ou produto, numa área geográfica específica. As franquias e os acordos comerciais
são mais comuns nos ramos automotivo e de alimentos prontos para servir.
Um tipo de contrato que está ganhando preferência é o do acordo top-down/bottom-up. A cláusula
básica desses contratos é a condição de uma empresa operadora do depósito compartilhar os aumentos de
produtividade com o cliente durante os períodos de grande uso do depósito, quando são conseguidas as maiores
vantagens de Economias de Escala. Quando o movimento é baixo, a responsabilidade do cliente pode incluir
pagamentos extras, para cobertura dos custos fixos da empresa que opera o depósito. A ideia é simples:
compartilhar as vantagens e minimizar os riscos.
d) Joint Ventures – Determinadas operações exigem elevados investimentos para serem feitos por uma
única empresa. Nesse sentido, uma joint venture envolve duas ou mais empresas que firmam um acordo para
criar uma nova unidade econômica de negócios. O início de tais unidades a partir de zero não é comum, embora
existam precondições para sua existência no futuro.
Na logística, um caso de joint venture pode ocorrer quando uma empresa decide terceirizar toda a sua
Distribuição Física, ou contratar uma empresa prestadora desses serviços.
5.3 Conceito de Atacado Integrado - Uma organização inicialmente constituída como atacadista pode
funcionar também como varejista. Varejistas e fabricantes assumem, muitas vezes, tarefas tradicionais dos
atacadistas. Essa ampliação das atividades tem sido chamada Atacado Integrado. No Atacado Integrado, o
varejista executa funções assumidas tradicionais do atacadista.
42
CAPÍTULO 5 – LOGÍSTICA GLOBALIZADA
5.1 Importância da Logística em nível Global – um eficiente sistema logístico, tão importante para as
operações dentro de um país, é absolutamente crítico nas atividades de produção e marketing em nível global.
A logística dentro do país concentra-se em serviços de valor agregado num ambiente relativamente
controlado.
A logística globalizada deve atender os requisitos do país, e ainda fazer face a crescentes incertezas ligadas à
distância, à demanda, à diversidade e à documentação das operações.
5.2 Capacidade Logística Globalizada – as necessidades logísticas variam de região para região e,
antigamente, para se ter sucesso, bastava-se ter uma Estratégia Regional, porém, hoje isso não é mais o
suficiente. A Logística Globalizada é diferente da Logística dentro do país.
Hoje, para terem sucesso, as organizações devem buscar para suas operações logísticas, obtenção de
Economias de Escala de Produção e de Comercialização que sustentem o crescimento do mercado, e isso se
consegue por meio de Capacidade Logística Globalizada.
A Capacidade Logística Globalizada inclui transportes internacionais, diversidade cultural, habilidade
multilinguística e operações com cadeias de suprimento mais amplas.
5.3 CINCO Fatores que inserem a Logística em operações globalizadas (Mundo sem Fronteiras):
5.3.1 Crescimento Econômico;
5.3.2 Abordagem de Cadeia de Suprimento;
5.3.3 Regionalização;
5.3.4 Tecnologia; e
5.3.5 Desregulamentação.
5.3.1 Crescimento Econômico: O ritmo de crescimento após a 2ª Guerra Mundial resultou da combinação
do aumento da penetração ao mercado, da expansão de linhas de produtos, da expansão geográfica das
transações dentro dos próprios países, da eficiência das operações e do crescimento dos mercados decorrente de
altas taxas de natalidade.
A redução do crescimento econômico nos países industrializados ocorreu aproximadamente na mesma
época em que a produtividade industrial e logística começaram a aumentar, em decorrência do desenvolvimento
de novas tecnologias. O resultado foi o excesso de capacidade. Nesse ambiente, a maneira mais direta de uma
empresa aumentar receita e lucro foi por meio da expansão para outras regiões desenvolvidas e para nações em
desenvolvimento.
5.3.2 Abordagem de Cadeia de Suprimento: antigamente as organizações gerenciavam seus custos

logísticos isoladamente, porém, a partir da Dec 1980, as organizações perceberam que isso não mais seria
suficiente, havendo então a necessidade de se contratar serviços externos com prestadores de serviços
especializados, no que diz respeito a financiamento e expansão no ambiente globalizado.
A Abordagem da Cadeia de Suprimento surge nesse contexto em que se precisa desenvolver operações
com custos adequados, a fim de sustentar a expansão globalizada, portanto, a Abordagem da Cadeia de
Suprimento estuda a disposição de empresas fazerem alianças com fornecedores, também globalizados, que
pudessem contribuir com especialização e serviços logísticos de qualidade como Despacho e Consolidação de
fretes internacionais, transporte internacional, documentação e outros serviços de apoio.
5.3.3 Regionalização: A necessidade de desenvolvimento de novos mercados, para sustentar o

crescimento, foi a razão mais forte que encorajou as empresas a buscar clientes fora do país. A escolha inicial
de empresas desejosas de expansão recaiu geralmente em países da mesma região geográfica (Regionalização).
Para promover o comércio regional e proteger as empresas nacionais de concorrência externa, os países
passaram a formalizar relacionamentos por meio de tratados, os chamados “Blocos Econômicos”.
Exemplos de tais acordos são a Comunidade Europeia (CE) e o Acordo de Livre Comércio da América do
Norte (NAFTA – North American Free Trade Agreement).
43
A Regionalização resulta em Blocos Econômicos, fruto da união de países de uma mesma região
geográfica, que fazem tratados entre si, objetivando tanto a redução de tarifas como a redução de exigências
alfandegárias, pela adoção de documentação de embarque uniforme e pelo uso de sistemas uniformes de apoio
ao transporte e manuseio de carga. IMPORTANTE: A Regionalização também tem por objetivo tratar o
movimento entre os países de uma mesma região como se tivesse origem e destino dentro de um só país.
5.3.4 Tecnologia: A tecnologia de comunicação e de informação representa o quarto fator que estimula as
operações internacionais. A comunicação de massa, atuando nos mercados, expôs os consumidores
internacionais aos produtos estrangeiros, estimulando a convergência de necessidades e preferências
globalizadas.
Exp.: Antes do aparecimento das avançadas tecnologias de comunicação, o prazo entre a colocação de um
pedido nos EUA para a Ásia Oriental era de nove meses. Agora o prazo foi reduzido para três meses, mediante
o uso de avançada tecnologia de informação que acelera a comunicação de pedidos, o planejamento da
produção, a programação dos embarques e o desembaraço alfandegário.
5.3.5 Desregulamentação – pode ser Financeira ou do Transporte. Desregulamentar é o mesmo que

diminuir a intervenção do Estado sobre determinada atividade, com o objetivo de flexibilizar e facilitar essa
atividade no país.
5.4 TRÊS Barreiras à globalização das operações logísticas – embora muitas tendências levem a operações
“sem fronteiras”, algumas barreiras importantes continuam impedindo a Logística Globalizada. TRÊS dessas
barreiras são:
5.4.1 Mercados e Concorrência;
5.4.2 Barreiras Financeiras; e
5.4.3 Canais de Distribuição.
5.4.1 Mercados e Concorrência: Os mercados reais potenciais, bem como a concorrência, dificultam a
entrada de concorrentes, a disponibilidade de informação, e causam problemas para a formação de preços. As
dificuldades de entrada limitam o acesso ao mercado com barreiras legais e físicas às importações. Escassa
disponibilidade de informação é outra barreira à logística globalizada. Além de limitada disponibilidade de
informação sobre as dimensões do mercado, a demografia e a concorrência, há pouca informação coordenada a
respeito de exigência de importação e de documentação. As exigências diferem de governo para governo e até
de caso para caso. As tarifas alfandegárias dificultam o comércio internacional de duas maneiras. Em primeiro
lugar, constituem um custo adicional que deve ser considerado na avaliação de fontes de suprimento
estrangeiras. Em segundo lugar, são políticas, sujeitas a alterações bruscas quando a política governamental se
44
modifica. As tarifas atuam como uma barreira ao planejamento logístico, pois a direção do fluxo de comércio e
o volume podem alterar-se de um dia para o outro.
5.4.2 Barreiras Financeiras: As barreiras financeiras à logística globalizada decorrem de dificuldades de
previsões e de infra-estruturas institucionais. Previsão, tarefa que não é fácil em qualquer situação, é
particularmente difícil em ambientes globalizados. O desafio das previsões no próprio país é predizer as vendas
em unidades ou valor, com base em tendências de clientes, em atividades da concorrência e em sazonalidades.
Num ambiente globalizado, esses desafios somam-se às complexidades relacionadas a taxas de câmbio, a
atividades alfandegárias e a políticas governamentais. A incerteza financeira, aliada à incerteza institucional,
dificulta o planejamento financeiro da produção, acarretando a necessidade de manutenção de maiores
quantidades de estoques, maiores tempos de transporte e mais recursos financeiros para operar no mercado
globalizado.
5.4.3 Canais de Distribuição: Diferenças em canais de distribuição relativamente à padronização de

infraestrutura e acordos comerciais são uma terceira barreira enfrentada pela logística. Questões relacionadas à
padronização de infra-estruturas abrangem diferenças em transportes, equipamentos de manuseio de materiais,
instalações portuárias e de armazenagem, bem como diferenças em sistemas de comunicação.
Quando a infra-estrutura não é padronizada, é necessário que as mercadorias sejam descarregadas e
recarregadas em diferentes veículos ou contêiners, na passagem de fronteiras internacionais, o que resulta em
aumento de custos e de tempo.
5.5 QUATRO “D” do Custo e Complexidade Logísticos Internacionais – O Custo e Complexidade das
operações logísticas em âmbito internacional são aumentados pelos fatores chamados “4D”:
5.5.1 Distância: Em operações internacionais a distância percorrida pelos materiais é maior;
5.5.2 Documentação: Mais extensas;
5.5.3 Diversidade de Cultura: Os clientes exigem variações em produtos e serviços pra satisfazer
diferenças culturais, tanto em países como em usas regiões específicas;
5.5.4 Demanda de Clientes: O desenvolvimento de estratégias e táticas para responder ao ambiente que
envolve os “4 D's” é o desfio, em termos globais, para os executivos de logística.
5.6 Empresa Global – a Empresa Global possui perspectivas diferentes da Empresa Nacional que procura atuar
de maneira independente, sem muitas associações com outras empresas. Empresas Globais têm capacidade de
Mimetismo (ver apost IV, Novas Abordagens Adm, item 8.3.4/d), para apresentar múltiplas identidades e
lealdades, e de conhecer profundamente o ambiente em que atual. A Empresa Globalizada, por ser
“pulverizada” pelo mundo, pode ter Diretoria e Altos Executivos de uma ampla faixa de nacionalidades, com
experiências globalizadas.
5.7 Implicações Logísticas de uma Empresa Globalizada:

5.7.1 Primeira Implicação – é o fato de os executivos locais poderem identificar e avaliar estratégias
alternativas com autoridade para sua implementação. No caso da logística, isso requer investimento em tempo
e esforço para identificar e avaliar alternativas de materiais, fornecedores de serviços logísticos, localizações de
produção e de armazenagem, e alianças com clientes.
5.7.2 Segunda Implicação – é a necessidade de desenvolver e implementar sistemas e procedimentos
flexíveis. Enquanto princípios básicos de logística se baseiam na premissa de que economias de escala
substanciais são fundamentais ao desenvolvimento e à implementação de operações globalizadas, a Empresa
Global deve ser sensível aos requisitos do mercado local. Devem ser adaptados pormenores comerciais, a fim
de obedecerem ao mesmo tempo ao conceito de presença globalizada e à personalidade do mercado, como por
exemplo, a língua do país.
5.8 Conceito de data warehouse - É um banco de dados suficientemente genérico para conter as necessidades
de informação de uma empresa globalizada, com uma interface flexível que pode responder às necessidades
individuais de cada mercado, incluindo as diferenças de procedimentos. No sistema, cada mercado tem sua
própria “porta” para o data warehouse, de maneira que cada país possa atender a suas necessidades específicas.
45
5.9 CINCO Estágios de Operações Globalizadas:

5.9.1 Relacionamento distante;
5.9.2 Atividade interna de exportação;
5.9.3 Operações em país estrangeiro;
5.9.4 Operações com conhecimento genuinamente local; e
5.9.5 Operações desnacionalizadas.
5.9.1 Relacionamento distante: Caracteriza-se por um relacionamento distante entre a empresa e um

distribuidor internacional que serve um país ou uma região. A empresa, que provavelmente tem limitada
experiência internacional, vende ou consigna seus produtos a um especialista internacional, que aceita a
responsabilidade de receber pedidos, prover transporte internacional, completar documentação, assim como
coordenar a comercialização, administrar estoques, faturamento e dar suporte aos produtos.
5.9.2 Atividade interna de exportação: As empresas desenvolvem habilidade para coordenar e gerenciar o
transporte e a documentação internacionais. No entanto, o agente ou o distribuidor local providencia a
comercialização, o gerenciamento de estoques, o faturamento e o suporte de produtos. Dessa forma, a empresa
pode conseguir um aumento de margem de contribuição, para o lucro, ocupando-se de algumas das atividades
de exportação, mas usando ainda assistência especializada em atividades de marketing, vendas e serviços ao
cliente, uma vez exportando o produto.
5.9.3 Operações em país estrangeiro: Caracterizado pelo desenvolvimento de operações locais em país
estrangeiro. As operações em país estrangeiro incluem marketing, vendas, produção e distribuição. O
estabelecimento de instalações e operações locais aumenta o discernimento e a sensibilidade de mercado,
pormenor conhecido como “presença no mercado local”. No entanto, nesse estágio de operações em país
estrangeiro, as empresas valem-se frequentemente de práticas da matriz, tais como pessoal e normas de
gerenciamento, em vez de usarem talento local.
5.9.4 Operações com conhecimento genuinamente local: As operações internacionais são ainda mais
desnacionalizadas, e são instituídas práticas comerciais locais. Esse estágio requer geralmente a contratação de
executivos locais, para serviços de marketing e de vendas, e pode incluir o uso de sistemas comerciais locais.
Exige que a administração da matriz apoie as decisões dos executivos locais relativas a práticas e
procedimentos. À medida que se desenvolvem as operações com conhecimento genuinamente local, acentua-se
uma filosofia diferenciadas do país de origem, embora a filosofia da matriz ainda seja claramente dominante.
5.9.5 Operações desnacionalizadas: São mantidas as operações no pais estrangeiro e é criada uma matriz
regional para supervisionar a coordenação das operações nesta área. Nesse estágio, a empresa não tem
nacionalidade, no sentido de que nenhuma das unidades nos diferentes países domina a política da empresa. A
alta direção é composta, muitas vezes, de um conjunto de nacionalidade. As operações desnacionalizadas
funcionam alicerçadas em organizações locais de marketing e de vendas e são apoiadas normalmente por
operações globalizadas de produção e de logística.
46
PARTE II – RECURSOS LOGÍSTICOS
CAPÍTULO 6 - INFORMAÇÃO
6.1 Importância da INFORMAÇÃO – a informação é um fator importante para melhorar a competitividade

da logística. A Informação é um dos poucos recursos cujas capacidades estão aumentando e o custo está
diminuindo. Essas características tornam a informação uma tecnologia-chave para aperfeiçoar o planejamento,
as operações e a avaliação de desempenho.
6.1.1 Funcionalidade (utilidade) dos LIS – Os Sistemas de Informações Logísticas (LIS – Logistical
Information Sistems) têm a funcionalidade (utilidade) de interligar as atividades logísticas para criar um
processo integrado. Os LIS são a espinha dorsal das operações logísticas modernas.
6.2 QUATRO Níveis de Funcionalidade do LIS:

6.2.1 Sistemas Transacionais;
6.2.2 Controle Gerencial;
6.2.3 Análise de Decisão;
6.2.4 Planejamento Estratégico.
6.2.1 Sistema Transacional (nível mais básico): Inicia e registra atividades (transações) logísticas
individuais. Entre as atividades de transação estão entrada de pedidos, designação de estoque, separação de
pedidos, expedição, formação de preços, emissão de faturas e pesquisa com clientes. O recebimento de um
pedido de um cliente entra no sistema de informações. A transação de entrada do pedido inicia uma segunda
transação quando o estoque é alocado ao pedido. Gera-se então uma terceira transação, em que os responsáveis
pelo manuseio de materiais separam o pedido. Uma quarta transação programa a movimentação, o
carregamento e a entrega do pedido. A última transação imprime ou transmite a fatura para pagamento. Durante
todo o processo, informações sobre status do pedido devem estar disponíveis para os clientes que as
solicitarem. O Ciclo de Pedido do Cliente, portanto, é concluído mediante uma série de transações do Sistema
de Informações.
6.2.2 Controle Gerencial (segundo nível): Concentra-se na avaliação de desempenho e na elaboração de

relatórios. A mensuração de desempenho é necessária para dar feedback à gerência de informação sobre o
serviço e a utilização de recursos. O controle gerencial é caracterizado por um enfoque crítico, tático e de médio
prazo, que visa avaliar o desempenho passado e identificar alternativas.
6.2.3 Análise de Decisão (terceiro nível): Enfatiza o uso da informação no processo de tomada de decisão
para auxiliar os executivos a identificar, avaliar e comparar alternativas logísticas táticas e operacionais. Ao
contrário do Controle Gerencial, a Análise de Decisão concentra-se na avaliação de futuras alternativas táticas,
devendo ser relativamente flexíveis e não estruturadas para permitir a consideração de um amplo espectro de
opções. A ênfase dos LIS para Análise de Decisão concentra-se na eficácia (comparação de aspectos lucrativos
com aspectos não lucrativos), em vez de eficiência (processamento mais rápido ou maior volume de transações
utilizando menos pessoal.
6.2.4 Planejamento Estratégico (quarto nível): Concentra-se em informações destinadas a desenvolver e

aperfeiçoar a estratégia logística. Frequentemente, suas decisões são extensões do nível de análise de decisão,
embora normalmente sejam mais abstratas, menos estruturadas e com ênfase no longo prazo. Entre os exemplos
de decisões tomadas no nível do planejamento estratégico estão aquelas relativas a sinergias resultantes de
alianças estratégicas, desenvolvimento e aperfeiçoamento de capacidade e oportunidades de mercado, bem
como sensibilidade dos clientes à melhoria do serviço.
47
6.3 LIS – Características e Justificativas de Decisões:
6.4 SEIS Princípios da Informação Logística (LIS):

6.4.1 Disponibilidade (Disponibilidade de Informações): As informações logísticas devem estar disponíveis
em tempo hábil e com consistência. Entre os exemplos de informações necessárias estão os status dos pedidos e
48
do estoque. Embora as empresas, geralmente, tenham dados substanciais relativos a atividades logísticas, esses
dados frequentemente estão registrados em papel ou são de difícil acesso nos sistemas informatizados. A rápida
disponibilidade é necessária para dar resposta aos clientes e aperfeiçoar as decisões gerenciais.
6.4.2 Precisão (Precisão da Informação): As informações logísticas devem refletir com precisão os status
atualizado e incorporar atividades periódicas de avaliação, em casos como pedidos de clientes e níveis de
estoques. Define-se precisão como o grau de conformidade entre as informações geradas pelo LIS e as
contagens físicas ou o status atualizados.
Obs.: Quando não há grande consistência entre os níveis de estoque físico e o estoque mostrado pelo sistema
de informações, podemos dizer que há baixa precisão, e faz-se necessário manter estoques reguladores,
pulmões, ou estoques de segurança, para reduzir a incerteza do estoque.
6.4.3 Atualizações em tempo hábil: As informações logísticas devem ser atualizadas em tempo hábil, a fim
de proporcionar feedback rápido de informações aos níveis gerenciais. Tempo de atualização é a diferença entre
o momento em que uma atividade ocorre e o momento em que ela se torna visível no sistema de informações.
As atualizações imediatas ou em tempo real são mais oportunas, mas também exigem maiores esforços de
manutenção da base de dados. Código de barras, leitura ótica e EDI facilitam a atualização oportuna e eficaz.
Atualizações em tempo hábil diminuem a incerteza e identificam problemas, reduzindo consequentemente as
necessidades de estoque e aumentando a correção das decisões.
6.4.4 LIS baseado em Exceções: Um LIS deve basear-se em exceções para apontar problemas e
oportunidades.
Espera-se que organizações atuem na maioria do tempo, dentro da normalidade, ou seja, atingindo seus
objetivos traçados, assim, sempre que ocorre uma “anormalidade” sabemos que ocorreu uma “exceção”. O LIS
baseado em exceções tem atenção especial nos casos que fogem à normalidade. Normalmente, as operações
logísticas são executadas com um grande número de clientes, produtos, fornecedores e empresas prestadoras de
serviços. O status de estoque para cada combinação de produto-localização, por exemplo, deve ser analisado
regularmente a fim de permitir a programação dos pedidos de ressuprimento. Frequentemente, o processo de
análise abrange duas questões. A primeira questão é a verificação da necessidade de se tomar alguma decisão
sobre pedidos de produtos ou de ressuprimento pendente. Em caso afirmativo, a segunda questão é determinar a
decisão a ser tomada.
Os LIS de última geração incorporam regras de decisão que identificam situações de “exceção” que exigem
atenção e/ou decisões gerenciais. Dessa forma, tanto os executivos quanto os responsáveis pelo planejamento
tornam-se capazes de concentrar seus esforços em situações que exigem atenção máxima, ou mesmo determinar
a melhor oportunidade para melhorar o serviço ou reduzir o custo.
Em resumo, as versões mais recentes dos LIS devem controlar exceções, permitindo o uso do Sistema para
identificar situações que exigem atenção gerencial.
6.4.5 Flexibilidade: Os sistemas de informações logísticas devem ser flexíveis para atender às necessidades
de usuários e clientes. Os sistemas de informações devem ser capazes de fornecer dados adaptados às
necessidades específicas dos clientes. Um LIS flexível deve ser capaz de lidar com esses tipos de necessidades.
Internamente, os sistemas de informações devem possibilitar adaptações, a fim de permitir que necessidades
futuras sejam incluídas sem incorrer em custos proibitivos em recursos financeiros e/ou tempo de programação.
6.4.6 Formato Adequado: Finalmente, as telas e os relatórios logísticos devem ser adequadamente
formatados, o que significa que informações corretas devem ser apresentadas com as melhores estruturas e
ordenação – por exemplo, no caso de haver 5 Centros de Distribuição, haverá 5 relatórios de estoque. Esses
relatórios devem ser padronizados e dispostos em uma tela somente, para que se possam analisar as
informações de forma eficiente e transparente.
49
6.5 Arquitetura da Informação – As informações logísticas combinam equipamento e software, para
gerenciar, controlar e medir as atividades logísticas. A Arquitetura da Informação lida com todos os
componentes necessários aos Sistemas de Informações Logísticas.
A Arquitetura da Informação inclui tanto a base de informações que mantém o data warehouse quanto os
componentes de execução. A base de informações inclui ordens de compra, posição de estoque e status dos
pedidos de clientes. O data warehouse contém informações sobre as atividades passadas e as atuais,
funcionando como base para o planejamento de necessidades futuras.
6.6 Data Warehouse – consistem em amplo banco de dados que mantém informações relevantes referentes às
atividades da empresa.
6.7 DUAS atividades da Arquitetura da Informação:

6.7.1 Planejamento e Coordenação – atividades que visam produzir e designar estoques.
6.7.2 Atividades Operacionais – inclui atividades como receber, processar, expedir e faturar os pedidos dos
clientes.
6.7.1 Fluxos de Coordenação (Planejamento/Coordenação): Constituem a espinha dorsal dos sistemas de

informações, tanto para a indústria quanto para o comércio. Esses componentes definem as atividades centrais
que orientam a vinculação de recursos e o desempenho da empresa, desde o suprimento até a entrega de
produtos. O Planejamento e a Coordenação incluem atividades de planejamento de materiais tanto dentro da
empresa quanto entre os membros do canal de distribuição. Seus componentes são:
a) Objetivos Estratégicos;
b) Restrições de Capacidade;
c) Necessidades Logísticas;
d) Necessidades de Produção; e
e) Necessidades de Suprimento.
a) Objetivos Estratégicos - Em muitas empresas, os principais fatores de informação são os objetivos

estratégicos que definem as metas financeiras e de marketing. Normalmente, esses objetivos estratégicos são
definidos para prazos de alguns anos, com atualizações trimestrais. Os objetivos estratégicos de marketing
definem mercados, produtos, planos de composição de marketing e o papel das atividades logísticas de valor
agregado, como níveis de prestação de serviços e capacitações (o Mix de Marketing é um termo amplamente
utilizado. Pode ser definido como a interação dos chamados 4 P’s de marketing: Produto, preço, promoção e
praça – também conhecido como serviço ao cliente). Embora seja, por natureza, não estruturado e bastante
amplo, o processo de definição de objetivos estratégicos deve proporcionar o desenvolvimento e a
disseminação de planos com suficientes pormenores para permitir sua operacionalização.
50
b) Restrições de Capacidade (ou Planejamento da Capacidade) - As restrições de capacidade e as
necessidades logísticas de produção e de suprimentos evoluem a partir dos objetivos estratégicos. As restrições
de capacidade são determinadas pelos recursos internos e externos de produção, armazenagem e transporte. Ao
serem cumpridos os níveis de atividade definidos pelos objetivos estratégicos, as restrições de capacidade
fazem surgir os gargalos de materiais, e ditam os recursos para atender às demandas do mercado. As restrições
abrangem limitações de produção adicionadas e limitações de capacidade de produção anual ou mensal. As
antecipações reduzem os gargalos, mediante programação prévia ou de sua terceirização, com base na projeção
de necessidade de capacidade. As postergações adiam a produção e a expedição até que as necessidades reais de
capacidade sejam conhecidas.
c) Necessidades Logísticas (ou Planejamento Logístico) - As necessidades logísticas exigem recursos de

instalações, equipamentos, mão-de-obra e estoque essenciais ao cumprimento da missão logística. O
componente do sistema relativo às necessidades logísticas, por exemplo, programa a expedição de produtos
acabados das fábricas para os centros de distribuição e varejistas. A quantidade de entregas é a diferença entre
as necessidades dos clientes e o nível de estoque. As necessidades logísticas frequentemente são atendidas por
meio do Planejamento das Necessidades de Distribuição (Distribution Requirement Planning – DRP) como
instrumento de gerenciamento de estoque e controle de processos. As necessidades futuras baseiam-se em
previsões (baseiam-se em informações de vendas e de marketing e em informações sobre os níveis históricos de
atividade), pedidos de clientes em mãos (incluem pedidos normais, pedidos para entrega futura e pedidos sob
contrato), e promoções (especialmente importante no planejamento de necessidades, pois frequentemente
representa uma grande percentagem do volume total movimentado e exerce grande impacto sobre o nível de
utilização, ou seja, capacidade instalada da fábrica. As necessidades logísticas devem ser ajustadas às restrições
de capacidade (restrições ascendentes) e às necessidades de produção (restrições descendentes), a fim de obter o
desempenho ideal do sistema.
Fórmula das necessidades logísticas

+ Previsões (vendas, marketing, informações, dados de clientes, históricos)
+ Pedidos de Clientes (pedidos normais, pedidos para entregas futuras, contratos)
+ Promoções (promoção, planos publicitários)
= Demanda do Período
- Estoque disponível
- Recebimentos planejados
= Necessidades logísticas do período
d) Necessidades de Produção (ou Planejamento de Produção) – Ditam a programação dos recursos de

produção e contribuem para resolver os gargalos de capacidade do dia-a-dia, dentro do sistema de
gerenciamento de materiais. Os principais gargalos resultam de falta de matéria-prima ou de restrições diárias
de capacidade. As necessidades de produção determinam a Programação-Mestre da Produção (MPS – Master
Production Schedule) e o Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP – Manufacturing Requirement
Plan). A programação-mestre determina as programações semanais ou diárias de produção e de máquinas. Uma
vez estabelecido o MPS, o MRP estabelece a compra e a chegada de materiais e componentes, para o plano de
produção desejado.
e) Necessidades de Suprimento (ou Planejamento de Suprimento) - Ditam as liberações, a expedição e o

recebimento de materiais. As necessidades de suprimento dependem das restrições de capacidade, das
necessidades de produção, para possibilitar a programação das necessidades de materiais a longo prazo e
estabelecer os planos de liberação. Os planos das necessidades e de liberação são então utilizados para
negociação de compras e contratações.
6.7.2 Atividades Operacionais / Operações: Incluem atividades necessárias para receber, processar e
expedir pedidos de clientes, bem como coordenar o recebimento de pedidos de compra. Os componentes de
Operação são:
a) Gerenciamento de Pedidos;
51
b) Processamento de Pedidos;
c) Operações de Distribuição;
d) Transporte e Expedição;
e) Suprimento.
a) Gerenciamento de Pedidos: É a atividade inicial de entrada de pedidos e consultas de clientes. A

entrada de pedidos de clientes pode ocorrer por meio de tecnologias de comunicação como mensagens E-mail,
telefone, fax ou EDI. À medida em que são recebidos pedidos ou consultas, o gerenciamento de pedidos os
insere no sistema e recupera as informações necessárias, edita-as para adequar valores e, em seguida, classifica
os pedidos aceitáveis para o processamento.
b) Processamento de Pedidos: Designa e aloca o estoque disponível para dar prosseguimento às

atividades relativas aos pedidos de clientes, e aos pedidos de ressuprimento. A vinculação do estoque pode
ocorrer em tempo real (isto é, imediata), à medida que os pedidos são recebidos, ou em lote (nos lotes, os
pedidos são agrupados para processamento periódico: por exemplo, por dia ou por turno).
c) Operações de Distribuição (ou Sistemas de Controle de Estoque, ou Sistemas de Armazenagem):

Compõem-se de funções do LIS para orientar as atividades do centro de distribuição, incluindo recebimento de
produtos, movimentação de materiais e armazenagem, e separação das mercadorias e dos pedidos. As
operações de distribuição frequentemente são chamadas Sistemas de Controle de Estoque ou de Armazenagem.
São constituídos por todas as atividades, dentro de centros de distribuição, e são executadas em lotes e em
tempo real. Se for por lote, o LIS emite listas de instruções ou tarefas para orientar cada responsável pelo
manuseio de materiais no depósito. Em tempo real, são utilizadas Tecnologias de Informação, como códigos de
barra, comunicação em radiofrequência e equipamentos de manuseio automático, que funcionam
interativamente com o LIS e que possibilitam reduções de tempo entre decisão e ação.
d) Transporte e Expedição: São partes das funções dos LIS voltadas ao planejamento, à execução e ao
gerenciamento das atividades de transporte e movimentação. Suas atividades abrangem o planejamento, a
programação e a consolidação de cargas, a notificação de cargas, a emissão de documentação de transporte e o
gerenciamento de transportadoras. Uma característica peculiar dos controles de transporte e de expedição dos
LIS é o fato de que, com frequência, eles envolvem três entidades: o embarcador, o transportador e o
destinatário. Para gerenciar o processo eficazmente, é necessário que haja um nível básico de integração de
informações, a fim de que as informações sejam compartilhadas.
e) Suprimento: É função do gerenciamento responsável pela preparação, pela modificação e pela

liberação dos pedidos de compra, além de acompanhar o desempenho e comportamento dos fornecedores.
Embora os sistemas de suprimento não sejam tradicionalmente considerados como parte do LIS, a importância
da integração do suprimento desses sistemas é óbvia para o gerenciamento de toda a cadeia de suprimento. A
integração do suprimento com a programação e com as atividades logísticas permite a coordenação de
recebimento de materiais, o dimensionamento da capacidades das instalações e o transporte de retorno. Na
Logística Integrada, o módulo de suprimento do LIS deve acompanhar e coordenar as atividades de
recebimento e expedição, a fim de aperfeiçoar a programação de recursos de instalações, transporte e pessoal.
6.8 CINCO Elementos dos Sistemas de Informações Logísticas (LIS):

6.8.1 Módulos: São rotinas que processam dados ou informações, como entradas de pedidos ou alocações de
estoque. O fluxo de sistemas logísticos deve incorporar 5 módulos: entrada de pedidos, processamento de
pedidos, transporte e expedição, operações de distribuição e gerenciamento de estoque.
6.8.2 Arquivos de Dados: São as estruturas de informação que armazenam dados específicos das tarefas,
como registros de pedidos e de estoque. Substituem os antigos arquivos de pastas. Contém a base de dados e
52
informações para apoiar as atividades de comunicação. As principais estruturas de bancos de dados necessárias
para apoiar as comunicações relativas à distribuição são (a) Arquivo de pedidos; (b) Arquivos de estoque e
depósitos; (c) Arquivo de contas a receber; e (d) Arquivos de necessidades de distribuição.
6.8.3 Atividades de Gerenciamento e entrada de dados: Representam as interfaces das quais o LIS devem
obter informações do ambiente externo, tais como pessoas com poder de decisão ou até outras empresas.
Ocorrem quando os dados têm de que ser incluídos no sistema ou quando a gerência deve incluir, no sistema,
uma decisão. As intervenção inclui (a) Entrada de pedidos; (b) Consulta de pedidos; (c) Formulação e
reconciliação de previsões; (d) Tarifas de fretes; e (e) Recebimento e ajustes em depósitos.
6.8.4 Relatórios: Fornecem informações relativas às atividades logísticas e ao desempenho dos elos de
comunicação. Consistem em inúmeras listas resumidas, detalhadas e de exceções, que fornecem informações
em papel documentado as atividades e o desempenho do sistema.
6.8.5 Elos de Comunicação – são as interfaces internas e externas entre os componentes dos LIS e o
ambiente externo.
6.9 CINCO Módulos do fluxo dos Sistemas de Informações Logísticas (LIS):

6.9.1 Entrada de Pedidos;
6.9.2 Processamento de Pedidos;
6.9.3 Transporte e Expedição;
6.9.4 Operações de Distribuição;
6.9.5 Gerenciamento de Estoque.
6.10 Importância da TI (Tecnologia da Informação) para a Logística – executivos de Logística veem a TI

como uma fonte importante de melhoria de produtividade e competitividade. Ao contrário da maioria dos
outros recursos, a velocidade e a capacidade da TI estão aumentando e seu custo, diminuindo.
6.11 CINCO Tecnologias da Informação amplamente aplicadas em operações logísticas:

6.11.1 Intercâmbio Eletrônico de Dados – EDI (Eletronic Data Interchange) - É um meio de
intercâmbio de documentos e informações entre empresas, de computador para computador, via modem e
linha telefônica, em formatos padrão. Proporciona capacidade e viabiliza a comunicação eletrônica de
informações entre 2 organizações (B2B – Business to Business), em lugar das formas tradicionais de
comunicação, tais como correio e fax.
As vantagens do EDI são:
(1) aumento da produtividade interna e externa;
(2) relacionamentos mais eficientes no canal;
(3) aumento da capacidade de competir internacionalmente; e
(4) redução do custo operacional.
O EDI tem grande impacto sobre o custo operacional da logística pois:

(1) reduz mão-de-obra e custo de materiais de impressão, custos de correio e de manuseio de transações
controladas por papel;
(2) reduz a comunicação por telefone/fax/telex; e
(3) reduz o custo burocrático.
6.11.2 Computadores Pessoais – PC - Tornou-se quase onipresente no ambiente logístico atual. A

redução do tamanho dos equipamentos e o aumento da capacidade estenderam as aplicações da tecnologia de
informações, antes restritas a executivos e responsáveis pelo serviços aos clientes.
Os PC’s estão influenciando o gerenciamento logístico de 3 formas:
(a) O custo reduzido e a alta portabilidade proporcionam informações precisas e em tempo hábil ao
responsável pelo processo decisório, esteja ele no depósito ou no campo. Os computadores instalados em
veículos de transporte, por exemplo, melhoram a capacidade de comunicação e de decisão de motoristas,
53
registrando informações sobre entregas, informando a localização de veículos e identificando pontos de
serviços com combustível de mais baixo custo.
(b) A capacidade de resposta e a flexibilidade proporcionadas por PC’s descentralizados permitem oferecer
serviços mais específicos e aumentam a capacidade das empresas.
(c) Os PC’s interativos com recursos gráficos facilitam o desenvolvimento de aplicativos genéricos de
apoio à decisão, tais como localização de instalações, análise de estoque, roteamento e programação.
6.11.3 Inteligência Artificial (Artificial Inteligence – AI) / Sistemas Especialistas - São outra tecnologia,
baseada na informação, que contribui para o gerenciamento logístico. A IA é um termo geral que abrange um
grupo de tecnologias que visa fazer os computadores imitarem o raciocínio humano. A IA preocupa-se com o
raciocínio simbólico, e não com o processamento numérico. Inclui tecnologias como os sistemas especialistas,
os tradutores de idiomas naturais, as redes neurais, a robótica, o reconhecimento da fala e a visão 3D.
Os Sistemas Especialistas são uma categoria de IA com aplicações de sucesso na logística. Os Sistemas
Especialistas oferecem uma alternativa econômica e prática de reconhecer, aperfeiçoar e disseminar habilidades
gerenciais. Fornecem uma estrutura na qual é possível formular perguntas e respostas que os especialistas usam
para solucionar problemas analíticos e operacionais. Com os sistemas especialistas, o conhecimento
profissional de um “especialista” pode ser colocado à disposição de muitos funcionários para melhorar a
consistência, a precisão e a produtividade em toda a rede logística.
Esses sistemas permitem o gerenciamento mais eficaz do recurso mais crítico das organizações – o
“conhecimento”.
Três componentes dos Sistemas Especialistas:
(1) Banco de Conhecimentos - contém o conhecimento especializado sob a forma de uma série de
condições do tipo “se...então...”. Normalmente o desenvolvimento é feito por intermédio de entrevista com os
especialistas;
(2) Mecanismo de Inferência - busca o banco de conhecimento para identificar as regras relevantes para
decisões específicas. Determina as regras relevantes e a sequência na qual devem ser avaliadas.); e
(3) Interface com Usuário - facilita a interação entre o responsável pela decisão e o sistema especialista.
Formula as principais perguntas ao usuário em linguagem natural e, em seguida, interpreta as respostas.
A figura abaixo resume a variedade de aplicações de sistemas especialistas na Logística:

Inserir Figura 6.6 – página 194
6.11.4 Comunicações – A TI também aumenta significativamente o desempenho logístico em decorrência

dos meios de comunicação amplamente disseminados e mais rápidos.
A utilização de tecnologias de Radiofrequência (RF), de comunicações via satélite e de processamento de
imagens superou os problemas causados pela movimentação de materiais em nível global e pela
descentralização geográfica.
A Comunicação em Tempo Real (por meio de TI) oferece mais flexibilidade e agilidade e,
frequentemente, implica melhorias no Serviço com utilização de menos recursos.
6.11.5 Código de Barras e Leitura Óptica - São tecnologias de identificação que facilitam a coleta e a
troca de informações logísticas. Embora esses Sistemas de Identificação Automática (ID Systems) exijam
investimentos por parte dos usuários, o aumento da concorrência nacional e internacional está encorajando
embarcadoras, transportadoras, depósitos, atacadistas e varejistas a utilizar essas tecnologias. A identificação
automática permite que membros do canal acompanhem e comuniquem rapidamente pormenores de
movimentação com reduzida possibilidade de erro.
Código Universal de Produto (UCP - Universal Product Code) também conhecido como Código de
Barras é a tecnologia de colocação de códigos legíveis por computador em itens, caixas e contêiners, e até em
vagões ferroviários. Os varejistas se preocupam mais com os itens isolados, os embarcadores e transportadores
no conteúdo dos paletes (pallets) e contêiners. A leitura óptica constitui os “olhos” de sistemas de códigos de
barras. Um scanner lê os dados do código de barras e converte esses dados em informações úteis. Há dois tipos
de scanners:
54
a. Scanners manuais: b. Scanners fixos:
1 - Pistolas a laser – não contato; ou 1 - Scanners automáticos - não contato; ou
2 - Canetas ópticas – contato. 2 – Scanners de Cartão – contato.
As tecnologias de contato exigem que o dispositivo de leitura toque o código de barras. Isso reduz os erros
de leitura, mas diminui a flexibilidade. A tecnologia de pistola a laser é a mais popular atualmente (65%) e
supera as canetas ópticas.
Grande Objetivo do Código de Barras - Incluir a maior quantidade de informações possível na menor
área possível.
6.12 Principais tipos de Códigos de Barras:
6.13 Pontos Fortes e Pontos Fracos dos Principais tipos de Códigos de Barras:
TIPO HISTÓRICO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

- Capacidade limitada de
correção de erros
- Legível com contraste
- Código de propriedade
Datamatrix Desenvolvido para marcar relativamente fraco
particular
(Datacode) itens pequenos - Densidade para poucos
- Não legível por laser
caracteres
- Só é legível por dispendiosos
scanners
55
Decodificação direta baseada - Não há correção de erros

Codablock
Desenvolvido na Europa em simbologia unidimensional - Baixa densidade
39/128
- Domínio público - Não admite caracteres ASCII
- Melhor capacidade de - Limitado uso em indústrias
Código matricial mais correção de erros para códigos - Não pode ser lido por laser
Código 1
recente matriciais - Só é legível por dispendiosos
- Domínio público scanners de área
- Legível com scanners a laser
Desenvolvido para marcar - Não há correção de erros
Código 49 normais
itens pequenos - Capacidade reduzida
- Domínio Público
- Legível com scanners a laser
Desenvolvido para marcar - Não há correção de erros
Código 16K normais
itens pequenos - Capacidade reduzida
- Domínio Público
- Desenvolvido para incluir - Capacidade extremamente
- Exige desenvolvimento
grandes quantidades de aumentada
tecnológico para reduzir o
dados em pequenas áreas - Capacidade de correção de
custo de leitura
PDF 417 físicas erros
- Precisa ser testado para
- Reduz a necessidade de - Lê informações vertical e
aplicações altamente
EDI (a informação vai na horizontalmente
avançadas
etiqueta) - Domínio Público
6.14 Benefícios das Tecnologias de Identificação Automática para os Operadores Logísticos:

6.14.1 Embarcadores - Aperfeiçoam a preparação e o processamento de pedidos; eliminam erros de
expedição; reduzem o tempo de mão-de-obra; reduzem o tempo de permanência do estoque.
6.14.2 Transportadoras - Possibilitam maior integridade de informações sobre faturas de frete; facilitam o
acesso de clientes a informações em tempo real; mantêm mais eficazmente arquivos referentes às atividades de
expedição para os clientes; rastreiam cargas; processam contêiners com maior simplicidade; monitoram
produtos incompatíveis entre si, em veículos; reduzem o tempo de transferência de informações.
6.14.3 Armazenagem - Melhoram a preparação, o processamento e a expedição de pedidos; controle
acurado de estoque; proporcionam acesso de clientes a informações em tempo real; proporcionam acesso a
considerações sobre a segurança das informações, reduzem custos de mão-de-obra; Oferecem precisão nos
recebimentos.
6.14.4 Atacadistas/Varejistas - Proporcionam a contagem mais precisa das unidades em estoque;
permitem acurados preços nos pontos-de-venda; aumentam a rapidez na saída de produtos nos caixas; reduzem
o tempo de permanência do estoque; aumentam a flexibilidade do sistema.
56
CAPÍTULO 7 – PREVISÕES
7.1 Finalidade das PREVISÕES – Previsões são importantes para as operações logísticas porque orientam o
Planejamento e a coordenação de Sistemas de Informação Logística (LIS).
Previsões são projeções de valores ou quantidades que provavelmente serão produzidas, vendidas e
expedidas.
Previsões podem ser representadas em unidades ou em valores monetários e podem ser elaboradas por
item, por clientes ou por grupos de itens e de clientes.
Uma previsão típica da área de logística é, por exemplo, a previsão de entregas semanais ou mensais, de
um produto, a partir de determinado centro de distribuição. As projeções de vários períodos podem ser
consolidadas para fins de análise e de relatórios.
A Programação e Controle da Produção (PCP) e o Planejamento da Capacidade das Instalações exigem
PREVISÕES precisas. Tais previsões, e a consequente correção do planejamento, permitem que os executivos
de logística destinem recursos antecipadamente, em vez de, mais tarde, fazerem alterações que podem ser
dispendiosas, de capacidade ou de estoque.
Previsões Precisas PERMITEM: equilibrar as demandas por recursos e minimizar onerosos picos, tanto de
capacidade quanto de estoque.
7.2 Previsões de Necessidades Logísticas – determinam o destino de produtos para Centros de Distribuição,
Atacadistas e, cada vez mais, para Varejistas. As Previsões de Necessidades de Produção afetam a Programação
da Produção (PMP – Programa Mestre da Produção), que por sua vez, determina as necessidades de
Suprimento.
7.3 Classificação quanto à PREVISÃO DA DEMANDA:

7.3.1 DEMANDA DEPENDENTE – A Previsão de um item Dependente pode derivar diretamente da
previsão de um item independente.
A expressão “Demanda Dependente” é empregada para identificar a demanda de necessidades de
componentes e materiais, em um ambiente baseado em prazos é “dependente” da demanda de produtos
acabados. Em outras palavras, a quantidade de materiais e componentes que entram em uma instalação de
produção depende da quantidade de produtos acabados que se espera saia dessa instalação.
A Demanda Dependente caracteriza-se por uma sequência interligada de atividades de compra e de
produção. Exemplos desta interligação são os componentes usados na montagem do produto final, como pneus
para automóveis. Nessa situação de demanda dependente, as necessidades de pneus para carros de uma
montadora, dependem da programação da produção de automóveis, assim, se em um determinado mês serão
montados mil automóveis e, levando em conta que cada automóvel utiliza cinco pneus (quatro no chão mais o
estepe), a demanda por pneus dessa montadora é de cinco mil pneus para o referido mês.
Podemos assim, compreender que a demanda dependente facilita o cálculo da previsão do material
dependente para um período considerado.
Outro exemplo de Demanda Dependente seria uma promoção de raquetes de tênis cuja compra desse o
direito a bolas de tênis gratuitas. Nesse caso, a previsão da necessidade de bolas dependeria da previsão das
raquetes.
Obs.: DEMANDA HORIZONTAL – é o tipo de demanda ligada à Demanda Dependente e ocorre
quando, na demanda dependente, o item considerado dependente não é necessário para o processo de
fabricação, mas pode ser essencial para completar o processo de comercialização. Assim, a “bola de tênis” que
é vendida em uma promoção junto com a raquete de tênis, possui Demanda Horizontal dependente da demanda
por raquetes.
7.3.2 DEMANDA INDEPENDENTE – A Demanda de um item é considerada Independente quando não

se relaciona com a demanda de outro item.
Atenção: Itens de demanda independente, como a maioria de produtos industriais e de consumo, devem ser
projetados individualmente.
Por exemplo, pneus vendidos em lojas de pneus no varejo não possuem sua demanda diretamente atrelada
a outros itens e isso torna mais difícil a previsão da demanda desses pneus.
57
A Demanda estimada de um item independente é inicialmente determinada por meio de previsões, levando
em conta os níveis de estoque e as necessidades de planejamento.
7.4 COMPONENTES das Previsões:

A Logística requer previsões de quantidades para planejamento e controle. Uma previsão contém geralmente
quantidades mensais ou semanais de SKU (Stock Keeping Unit – um item de produto mantido em estoque), por
local de distribuição. A quantidade prevista é geralmente expressa por um único número, porém esse número é
fruto da combinação de SEIS componentes de previsões.
Seis Componentes das Previsões:

7.4.1 Nível de Vendas
7.4.2 Fatores Sazonais
7.4.3 Tendência de crescimento ou queda
7.4.4 Fatores críticos
7.4.5 Promoções
7.4.6 Fatores aleatórios
7.5 Fórmula da PREVISÃO:
𝑷𝒕 = (𝐍𝒕 x 𝐒𝒕 x T x 𝐂𝒕 x 𝐌𝒕 ) + I
Sendo:
𝑷𝒕 - Quantidade prevista para o período “t”.
𝐍𝒕 - Nível de Vendas para o período “t”.
𝐒𝒕 - Fator Sazonal para o período “t”.
T - Tendências de crescimento ou queda nas vendas.
𝐂𝒕 - Fator Cíclico para o período “t”.
𝐌𝒕 - Fator promocional para o período “t”.
I - Fator Aleatório.
Compreendendo os Componentes das Previsões:

7.5.1 Nível de Vendas (𝐍𝒕 ) – é a quantidade remanescente após a remoção de todos os demais
componentes. Uma boa estimativa para o Nível de Vendas é sempre a média de determinado período de tempo.
É uma previsão adequada para itens que não apresentam sazonalidade, tendência, fatores cíclicos nem estão
sujeitos a promoções.
7.5.2 Fatores Sazonais (𝐒𝒕 ) – Fatores Sazonais provocam movimentos de aumento ou de redução no nível
de vendas com periodicidade anual. Um exemplo característico é a demanda anual de brinquedos, com pico
antes do Natal e baixa demanda no resto do ano. Pode-se dizer que o padrão de demanda de brinquedos
apresenta “baixa sazonalidade” nos três primeiros trimestres, com “pico sazonal” no último trimestre.
Obs.: No estudo do “Fator Sazonal”, um fator sazonal igual a 1,2 indica que as vendas previstas serão 20%
superiores ao nível médio de vendas.
7.5.3 Tendência (T) - É definida como a variação sistemática das vendas verificada a longo prazo. Esta
variação pode ser positiva, negativa ou neutra. Uma tendência positiva indica que as vendas estão crescendo.
Durante o ciclo de vida de um produto, a magnitude da tendência pode mudar várias vezes. Tendências de
crescimento ou de redução dependem diretamente de alterações nos padrões de consumo ou nos padrões
populacionais. Diferentemente dos outros componentes de previsão, a Tendência influencia o nível de vendas
nos períodos subsequentes. A relação é expressa pela seguinte equação:
58
Fórmula do Nível de Vendas alterado pela influência da Tendência:
𝐍𝒕 + 1 = 𝐍𝒕 x T
𝐍𝒕 + 1: Nível de vendas no período “t + 1”.

𝐍𝒕 : Nível de vendas do período “t”.
T: Tendência de crescimento ou queda nas vendas verificada de t para t + 1.
Obs.: Um índice de tendência maior que 1 indica que o nível de vendas está crescendo ao longo do
tempo; um índice de tendência menor que 1 indica queda sistemática no nível de vendas.
7.5.4 Fator Cíclico (𝐂𝒕 ) - Caracteriza-se por mudanças no padrão de demanda verificadas em períodos
superiores a um ano. Os ciclos podem ser expansivos ou recessivos.
7.5.5 Fatores Promocionais (𝐌𝒕 ) - Dependem de atividades de marketing da empresa, tais como
publicidade, negociações e descontos. Essas atividades resultam frequentemente em aumento de vendas durante
a promoção e declínio de vendas nos períodos seguintes, na medida em que os clientes compram além de suas
necessidades para aproveitar promoções. Obs.: Conceito de Promoção Regular - Uma promoção é Regular
quando efetuada na mesma época todos os anos.
7.5.6 Fatores Aleatórios (I) - Constituem uma parcela imprevisível das vendas que não se encaixa nas
outras categorias. Por causa de sua natureza, é impossível prever esse componente.
7.6 DUAS abordagens de PREVISÃO:

7.6.1 Abordagem Top Down (Cima para baixo) - Parte de uma previsão de unidades em nível nacional
para, em seguida, decompor o volume total por diversas localidades, proporcionalmente às vendas históricas. O
executivo responsável pelas previsões deve escolher a melhor abordagem para cada situação em particular. A
abordagem de “cima para baixo” é
centralizada do ponto de vista
organizacional e é adequada para
situações de demanda estável, ou
quando os níveis de demanda nos
diferentes mercados estão variando
uniformemente. Quando os níveis
de demanda em todos os mercados
estão aumentando, por exemplo, à
taxa de 10%, a abordagem de
“cima para baixo” facilita as
previsões, pois as variações
relativas permanecem inalteradas.
7.6.2 Abordagem Bottom Up (baixo para cima) - É descentralizada do ponto de vista organizacional, pois
a previsão de cada centro de distribuição é feita separadamente. Assim, cada previsão pode identificar e
considerar com mais rigor flutuações de demanda em mercados específicos. A abordagem de “baixo para cima”
requer, contudo, sistemas de armazenamento e recuperação de informações mais pormenorizados, tornando
mais difícil a inclusão de fatores não sistemáticos, como, por exemplo, o impacto de uma grande promoção.
7.7 Período de Projeção das Operações Logísticas - Geralmente o período de Projeção das Operações
Logísticas é de 1 ano, mas, dependendo do uso pretendido, pode haver de períodos menores (diário, semanal,
mensal, semestral). O período mais usado é o de um mês. Entretanto, deve ser observado se o período escolhido
abrange totalmente o Ciclo de Operações Logísticas.
7.8 TRÊS componentes do Processo de Previsão:

59
7.8.1 Base de Dados – É componente fundamental do processo de previsão, que deve incluir informações
como pedidos correntes, históricos de pedidos e procedimentos usados para gerar novos pedidos, tais como
promoções e acordos especiais. Devem ser incluídos também na Base de Dados outras informações, como a
situação da economia e o comportamento da concorrência. Como suporte para as previsões, essa base de dados
deve conter informações históricas e de planejamento atualizadas, de forma a facilitar seu uso, sintetização,
análise e geração de relatórios. Os requisitos específicos relativos às Bases de Dados incluem flexibilidade,
precisão, facilidade para manutenção e atualização de dados.
7.8.2 Usuários das Previsões - Um processo eficaz deve abranger previsões integradas e consistentes em
relação aos usuários, como finanças, marketing, vendas, produção e logística. Os usuários necessitam de
informações precisas e atualizadas.
7.8.3 Processo de Previsão - Exige procedimentos que incluam 3 (três) componentes:
(1) Técnicas de Previsão;
(2) Sistema de Suporte às Previsões; e
(3) Gerenciamento de Previsões.
(1) Técnicas de Previsão - Consistem num cálculo matemático ou estatístico usado para transformar
parâmetros numéricos e dados históricos em quantidades previstas. Pode incluir a elaboração de modelos de
Séries Temporais, nos quais os dados históricos de vendas são o elemento essencial, ou o desenvolvimento de
modelos de regressão, nos quais o fator principal são as variáveis independentes.
(2) Sistemas de Suporte das Previsões - Inclui a capacidade de tratamento, coleta e análise de dados,
além da elaboração das previsões e de comunicação com o sistema de planejamento e com o pessoal envolvido.
Deve permitir considerar fatores externos (impacto de promoções, greves, alterações de preços).
(3) Gerenciamento das Previsões – inclui aspectos organizacionais, motivacionais, pessoais, de
procedimentos, e também a integração desses aspectos com outras funções da empresa.
- Aspectos Organizacionais abrangem tarefas, responsabilidades e questões como: (1) Quem é
responsável pela elaboração de previsões? (2) Como são avaliados o desempenho e a correção das previsões?
(3) Como as previsões afetam a avaliação de desempenho e a remuneração do pessoal responsável?
- Aspectos de Procedimentos exigem compreensão do impacto das atividades de previsão, dos
sistemas de informação e das técnicas usadas. Comportam questões como (1) Os analistas das previsões
compreendem que seus atos podem influenciar as necessidades de coordenação logística? (2) Esses analistas
conhecem a capacidade do sistema e essa capacidade é aproveitada eficazmente? (3) Os analistas conhecem as
principais diferenças existentes entre as técnicas?
7.9 Efeito Forrester ou Efeito Chicote (Chicoteamento) e a Dinâmica da Cadeia de Suprimentos, segundo
Slack – O Efeito Forrester decorre do desejo racional e perfeitamente compreensível, de cada um dos diferentes
elos na cadeia de suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira
independente.
O Efeito Forrester funciona “mais ou menos” assim: quando ocorre uma pequena variação na demanda
numa camada final da distribuição (Exp.: no varejista que vende ao cliente final), cada elemento acima
(camadas em direção ao início da cadeia produtiva) nessa cadeia buscará se proteger dessas alterações na
60
demanda, alterando seus níveis de estoque e até mesmo sua capacidade produtiva. O problema é que a soma
dessas alterações vai se juntando quanto mais acima se está na cadeia de distribuição e com isso, uma pequena
alteração na demanda final acaba produzindo grandes oscilações nos primeiros estágios das empresas da cadeia.
Assim, Jay Forrester demonstrou, nos anos 60, que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de
suprimentos, que causa erros, inexatidão e volatilidade, e que esses problemas são crescentes para empresas
mais à montante (acima) da cadeia de suprimentos. Esse efeito (conhecido como efeito Forrester) é análogo à
brincadeira infantil de telefone sem fio.
Segundo Bowersox, o Efeito Forrester ocorre quando há erro de interpretação sobre as reais necessidades
de vendas futuras: pode criar distúrbios em todo o canal logístico. No trabalho de Forrester, o mesmo simulou
relações entre empresas da cadeia de suprimento para demonstrar como todo um canal pode adquirir um padrão
oscilante, como resultado de uma série de ajustes para mais ou para menos das condições de um mercado real.
7.10 Critérios para avaliar a aplicabilidade de uma técnica de previsão logística, segundo Makridakis e
Wheelwright:
1) Precisão
2) Horizonte de planejamento
3) Valor das previsões
4) Disponibilidade de dados
5) Padrão dos dados disponíveis
6) Experiência do executivo responsável pela apuração das previsões
7.11 TRÊS Tipos de Técnicas de Previsão:

7.11.1 Técnicas Qualitativas
7.11.2 Técnicas baseadas em Séries Temporais
7.11.3 Técnicas Causais (Técnicas de Regressão)
7.11.1 Técnicas Qualitativas - Usam informações como opiniões de especialistas e dados especiais para
prever o futuro. São bastante dispendiosas em termos de custo e tempo. Pode considerar o passado ou não. São
ideais para situações em que há pequena disponibilidade de dados históricos e em que deve ser explorada a
capacidade de julgamento gerencial. Não é o método de previsão mais apropriado para a logística em função do
longo tempo que absorvem. Previsões Qualitativas são elaboradas mediante pesquisas, painéis e reuniões para
se chegar a um consenso.
7.11.2 Técnicas baseadas em Séries Temporais - Concentram-se inteiramente em padrões históricos e

alterações desses padrões para gerar previsões. Assumem que o futuro é similar ao passado. São usadas para
identificar variações sistemáticas resultantes de fatores sazonais, padrões cíclicos, tendências e taxa de variação
dessas tendências. São técnicas corretas para planejamentos a curto prazo. Essa técnica só gera previsões
precisas se os padrões de demanda forem razoavelmente estáveis. Técnicas baseadas em séries temporais
incluem uma variedade de métodos que analisam os padrões e evolução de dados históricos.
7.11.3 Técnicas Causais (ou Previsões Causais ou Técnicas de Regressão) - Usam variáveis explicativas
ou independentes para descrever uma relação entre um evento importante e suas principais causas. Estima as
quantidades vendidas de cada produto com base em outras variáveis independentes.
Exp.: As vendas de café num estádio, durante uma partida de futebol, por exemplo, ocorrem geralmente em
função da temperatura. Menores temperaturas incentivam (são causas para) aumentos de vendas.
A Previsão Causal ou por Regressão funciona bem quando pode ser identificada uma variável
representativa.
a) Regressão Simples - Se a previsão de um produto é baseada numa única variável explicativa, a técnica
tem o nome de Regressão Simples.
61
b) Regressão Múltipla – é quando se usa mais de uma variável explicativa.
7.12 QUATRO Técnicas de Previsão Logística baseadas em Séries Temporais (em ordem de
complexidade):
7.12.1 Média Móvel - Utiliza médias de vendas de períodos mais recentes. Essas médias podem incluir
qualquer quantidade de períodos anteriores, sendo as mais comuns as de 1, 3, 4 e 12 períodos. A Média Móvel
de um período considera que o período seguinte seja sempre projetado levando em conta o último período de
vendas. A Média Móvel de 12 períodos, digamos mensais, é calculada como a média dos últimos 12 meses.
Sempre que os dados reais de um novo período tornam-se disponíveis, eles substituem os dados do período
mais antigo, permanecendo constante a quantidade de períodos incluída na média. São fáceis de calcular, mas
têm várias limitações: não respondem ou respondem lentamente às alterações de demanda. Para contornar esses
problemas, foi criada a Média Móvel Ponderada. Sua fórmula é a seguinte:
Uma previsão calculada pela média móvel com base em vendas de 120, 150 e 90 nos últimos 3 meses seria
calculada da seguinte forma:
𝐏𝒂𝒃𝒓𝒊𝒍 = (120+150+90)/3 = 120
7.12.2 Amortecimento Exponencial Simples - Estima as vendas futuras segundo as médias ponderadas
dos níveis anteriores de vendas reais e de vendas previstas. A nova previsão é função da previsão anterior mais
uma fração da diferença entre as vendas projetadas anteriormente e as respectivas vendas reais alcançadas. A
magnitude de ajuste é chamada de Fator Alfa ou constante de amortecimento. A fórmula é a seguinte:
Para exemplificar, assumamos que a previsão do período mais recente tenha sido de 100 unidades e as
vendas reais tenham sido de 110 unidades. Assumamos ainda que o Fator Alfa seja de 0,2:
Pt = (0,2)(110) + (0-0,2)(100)
Pt = 22+80 = 102
A nova previsão de vendas é de 102 unidades.
A principal vantagem desta técnica é que ela permite um cálculo rápido de novas previsões e sem a
necessidade de trabalhosas atualizações nas bases de dados. O amortecimento exponencial é um método
bastante acessível e prático para a elaboração de previsões por computador. A principal decisão é a escolha do
Fator Alfa. Fator Alfa = 1 corresponde às vendas do período mais recente para a previsão do período seguinte.
Fator Alfa = 0,01 tem o efeito de reduzir a previsão a quase uma simples média móvel. Essa técnica, porém,
não identifica a diferença entre a sazonalidade e flutuações aleatórias e, portanto, não elimina a necessidade de
julgamento posterior.
62
7.12.3 Amortecimento Exponencial com Outros Componentes - O modelo anterior pode ser ampliado
para abranger a tendência e a sazonalidade. Tais técnicas são conhecidas como Amortecimento Exponencial
Duplo e Amortecimento Exponencial Triplo respectivamente.
O Amortecimento Exponencial possibilita incluir a influência da tendência e sazonalidade quando são
calculados os valores desses componentes. O cálculo do Amortecimento Exponencial com outros componentes
é similar ao cálculo do amortecimento exponencial simples, exceto pelo fato de que há três componentes e três
constantes de amortecimento associadas ao nível de vendas, à tendência e à sazonalidade.
Similar ao amortecimento exponencial simples, o amortecimento com outros componentes permite rápida
elaboração de novas previsões com um mínimo de arquivos e dados históricos.
A principal característica destas técnicas ampliadas é a inclusão de componentes de tendência e de
sazonalidade.
7.12.4 Técnica de Amortecimento Exponencial Adaptativo - Permite revisões regulares das constantes
de amortecimento. O Fator Alfa pode ser revisto ao final de cada período de previsão, para determinação do
valor que possa resultar em previsões mais precisas. Dessa forma, o julgamento humano é substituído
parcialmente por um método sistemático e consistente de atualizar o Fator Alfa.
Formas mais sofisticadas de amortecimento exponencial adaptativo incluem um “gatilho” de
monitoramento de erros. Quando o “gatilho” é disparado como resultado de um erro acima do esperado, a
constante de amortecimento é automaticamente aumentada, para tornar as previsões mais sensíveis às variações
dos últimos períodos. Se as vendas mais recentes mostram alterações substanciais, o aumento na velocidade de
resposta deve diminuir os erros de previsões. Ao ser reduzido o erro de previsão, o gatilho retorna à constante
de amortecimento original.
63
CAPÍTULO 8 – ESTRATÉGIA DE ESTOQUE
8.1 Requisito para formulação de Políticas de Estoque – a formulação de Políticas de estoque requer o
conhecimento do papel do Estoque em DUAS áreas: PRODUÇÃO e MARKETING.
8.2 Tipos de Estoque – é importante analisar os três tipos de estoque abaixo porque a natureza e a extensão do
risco de se manter estoques varia, dependendo da posição da empresa no Canal de Distribuição.
Três tipos de Estoques quanto à posição no Canal de Distribuição:

8.2.1 Estoque na PRODUÇÃO – Para o fabricante, o risco relativo ao estoque tem uma dimensão a longo
prazo. O investimento do fabricante em ESTOQUE começa com matérias primas e componentes, inclui
estoques de produção em processo e termina em produtos acabados. Além disso, antes da venda, os produtos
acabados são frequentemente transferidos para Depósitos próximos a Atacadistas e Varejistas. Embora
fabricantes, em geral, tenham linhas de produtos menores do que os atacadistas e varejistas, seu investimento
em estoque é relativamente de maior profundidade e de mais longa duração.
8.2.2 Atacado - A exposição dos atacadistas ao risco é menor do que a dos fabricantes, mas é mais profunda
e de mais longa duração do que a dos varejistas. Geralmente, atacadistas compram de fabricantes grandes
quantidades a varejistas. A justificativa econômica para a existência de atacadistas é a capacidade de prover
seus clientes varejistas com grande variedade de mercadorias de diferentes fabricantes, em pequenas
quantidades. Quando os produtos são sazonais, os atacadistas são forçados a formar estoque com grande
antecedência às vendas, aumentando a profundidade e a duração do risco.
Uma das maiores desvantagens do comércio atacadista é a expansão de linhas de produtos até o ponto em
que elas se aproximam da quantidade de linhas dos varejistas, permanecendo a profundidade e a duração do
risco características da atividade de atacado. Na última década a expansão das linhas de produtos aumentou a
amplitude do risco de manutenção de estoque. Além disso, a clientela varejista forçou um aumento substancial
do sortimento e da duração do estoque dos atacadistas, por meio da redução de seu próprio estoque,
transferindo aos atacadistas a responsabilidade de mantê-lo.
8.2.3 Varejo - Para os varejistas, o gerenciamento de estoque é fundamentalmente uma questão de compra e
venda. Compram uma ampla variedade de produtos e assumem risco substancial no processo de
comercialização. O risco dos varejistas, quanto aos estoques, pode ser considerado amplo, mas não profundo.
Por causa dos altos aluguéis de imóveis, os varejistas dão especial ênfase à rotação ou giro do estoque e à
lucratividade dita do produto. A rotação do estoque é calculada como o quociente das vendas anuais sobre o
estoque médio. Apesar dos varejistas não assumirem riscos com muitos produtos, o risco relacionado a cada
produto individualmente não é profundo.
8.3 Produção sob encomenda – A Produção sob encomenda é aquela em que a fabricação de produtos
somente ocorre após a colocação de pedidos por parte dos clientes. A Produção sob encomenda conduz à
Política de Estoques Ideal, uma vez que só se produz o que o cliente pediu (especificações do cliente), e nada
mais. Esse sistema não exige a formação de estoque de materiais ou de produtos acabados em antecipação a
vendas futuras.
64
8.4 QUATRO Principais Funções desempenhadas pelos Estoques:

8.4.1 Especialização Geográfica – Estoques podem ser utilizados para permitir especialização geográfica
considerando cada unidade operacional. Por causa da demanda por fatores de produção, como Energia Elétrica,
materiais, água e mão-de-obra, a localização mais econômica está frequentemente longe dos principais
mercados, sendo necessário descentralizar a estocagem de materiais. A dispersão geográfica exige estoques
para possibilitar a entrega de SORTIMENTOS de produtos aos mercados. A dispersão geográfica permite a
especialização econômica de unidades de produção e de distribuição das empresas. Quando é adotada a
especialização geográfica, o estoque de materiais, os produtos semi-acabados ou componentes e os produtos
acabados passam a fazer parte do sistema logístico. Cada local requer um estoque básico. Além disso, o estoque
em trânsito é necessário para ligar a produção à distribuição. Embora difíceis de avaliar, as economias
proporcionadas pela especialização geográfica podem compensar com folga os aumentos de custo de
manutenção de estoque e transporte.
8.4.2 Estoques Intermediários - a acumulação de estoque de produtos não acabados entre (intermediário)
operações de produção possibilita máxima eficiência operacional. Permite que cada produto seja fabricado e
distribuído em lotes econômicos maiores do que a demanda de mercado. O uso de estoques intermediários
tende a regular o fluxo das operações, amenizando as incertezas. Difere da especialização geográfica: o estoque
intermediário proporciona aumentos de eficiência operacional num único local, enquanto a especialização
geográfica considera múltiplos locais.
8.4.3 Equilíbrio entre Suprimento e Demanda – Para entender melhor essa função do Estoque, vamos
comparar com uma “Caixa d’água”. Consideremos o “Suprimento”, como o cano que enche a Caixa d’água.
Consideremos que a Caixa d’água é a fábrica e que o cano com saída de água é a Demanda. A Caixa d’água é o
estoque de água de cada casa para manter o fornecimento de água uniforme mesmo que o suprimento diminua
(falta de água) e mesmo que a demanda (saída de água) aumente.
O Equilíbrio entre Suprimento e Demanda é função do Estoque relacionada com o tempo decorrido entre
produção e consumo. A função reguladora do estoque concilia a disponibilidade de materiais e produtos com a
demanda. Os exemplos mais notáveis são a produção sazonal e o consumo durante todo o ano. O suco de
laranja é um desses produtos. Um exemplo de produção durante o ano todo e de consumo sazonal é o de
cervejas e sorvetes. A função Reguladora de estoque concilia os aspectos econômicos de produção com as
variações do consumo. Conciliar gerencialmente os aspectos referentes ao tempo de produção e à demanda
envolve difícil problema de planejamento. Quando a demanda se concentra num curto período de tempo,
fabricantes, atacadistas e varejistas são forçados a formar estoques muito antes do período crítico de vendas.
8.4.4 Gerenciando Incertezas por meio de Estoque de Segurança (ES) - O Estoque de Segurança
(Estoque Regulador) ameniza variações e/ou incertezas de curto prazo, tanto de demanda, quanto de
ressuprimento. São dedicados esforços consideráveis ao planejamento e à determinação do estoque de
segurança. Na realidade, a maioria dos excessos de estoque é resultante de mau planejamento. A necessidade de
estoque de segurança decorre de incertezas de vendas futuras e de prazos de ressuprimento. Quando existem
incertezas, é necessário proteger os níveis de estoque correntes. De certa maneira, o planejamento de estoque de
segurança equivale a um “seguro no processo de compras”. O Estoque de Segurança é o que tem maior
possibilidade de aperfeiçoamento. Sua característica é operacional, podendo ser ajustado rapidamente em caso
de erro ou mudança de política.
8.5 TERMOS relacionados a Estoques:

65
8.5.1 Política de Estoques - Consiste em normas sobre o que comprar ou produzir, quando atirar e quais as
quantidades. Inclui também decisões de posicionamento e alocação de estoque em fábricas e centros de
distribuição. Algumas empresas podem decidir, por exemplo, postergar a distribuição do estoque mantendo-o
em instalações fabris. Outras podem ter uma política mais voltada à especulação, e decidir manter mais estoque
na ponta da cadeia, em centros de distribuição regionais a fim de tê-lo mais próximo do mercado. A definição
da política mais adequada é a questão mais difícil do gerenciamento de estoque.
Outro componente da política de estoque é a estratégia de gerenciamento. Uma alternativa é o gerenciamento
de estoque independente em cada centro de distribuição. Na outra ponta, está a alternativa de manter a
interdependência de estoque entre todos os centros de distribuição com um gerenciamento centralizado. O
gerenciamento centralizado. O gerenciamento de estoque centralizado exige maior nível de coordenação e
comunicação.
8.5.2 Nível de Serviço ao Cliente – O Nível de Serviço ao Cliente é um indicador sobre a capacidade da
empresa em atender ao cliente no momento em que ele deseja, com o produto que ele deseja, e na quantidade
certa, por isso o Nível de Serviço ao Cliente está intimamente ligado ao desempenho do Estoque da
organização.
O nível de serviço pode ser definido em termos de: tempo de ciclo de pedido, de percentagem de
quantidades atendidas ou de qualquer combinação desses objetivos.
O Ciclo de Atividades compreende o período entre a entrega de pedidos pelos clientes e o do recebimento
das mercadorias correspondentes.
A percentagem de quantidades atendidas é a percentagem de quantidades pedidas que é prontamente
expedida de uma só vez. Uma percentagem de 95%, por exemplo, indica que, em média, 95 caixas de cada lote
de 100 podem ser expedidas do estoque disponível. As cinco caixas restantes podem ser entregues mais tarde
ou ser canceladas.
8.5.3 Estoque Médio - Compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em processo e

produtos acabados normalmente mantida em estoque. Ao se definir uma Política de Estoque, o nível de estoque
adequado deve ser determinado para cada instalação física.
Componentes do Estoque Médio:

(1) Estoque Básico - É a porção do Estoque Médio que se recompõe pelo processo de ressuprimento.
No início de um ciclo de atividades, este estoque está em seu nível máximo. O atendimento diários dos clientes
vai reduzindo o estoque até que o seu nível chega a zero. Antes disso, porém, é emitido um Pedido de
Ressuprimento (PR), de forma com que as mercadorias cheguem antes de ocorrer a exaustão. O Pedido De
Ressuprimento deve ser emitido quando o estoque disponível ainda é maior ou igual à demanda de clientes a
atender durante o prazo de ressuprimento, por menor este que define a quantidade a ser pedida. O Estoque
Médio existente logo após o ressuprimento é chamado Estoque Básico.
(2) Estoque de Segurança (ES) - Uma parte do estoque médio é composta pelo Estoque de Segurança,
destinado a armazenar o impacto de incertezas. O estoque de segurança é usado somente no fim dos ciclos de
ressuprimento, quando há demanda mais alta do que a esperada ou os períodos de ressuprimento são mais
longos. Dada a necessidade de ES, o EM é igual à metade da quantidade do Pedido de Ressuprimento, mais o
ES.
(3) Estoque em Trânsito - Representa o estoque que se encontra em viagem ou aguardando transporte
já sobre veículos. Estoque em trânsito é condição necessária no processo de ressuprimento de estoque.
8.6 Custo de Manutenção de Estoque - É o custo incorrido para manter o estoque disponível. É um
componente importante do custo das operações logísticas. A manutenção de estoque representa
66
aproximadamente 37% do Custo Logístico Total numa indústria média. Esse custo é geralmente calculado
multiplicando-se a percentagem do custo de manutenção pelo valor de estoque médio.
8.7 TRÊS perspectivas do Custo de Manutenção de Estoque:

1) Determinação da Percentagem de Custo de Manutenção de Estoque: O Custo da Manutenção de Estoque
é uma despesa financeira que resulta da multiplicação de uma taxa de manutenção, pelo valor do estoque
médio. Considerando, por exemplo, um custo de manutenção de 20%, o custo total de manutenção de estoque,
de uma empresa com $ 1 milhão de estoque médio, é de $ 200.000 (20% de $ 1 milhão).
- Custo de Capital: Taxa de Juros Básica – no Brasil é a SELIC (aprox 20%), nos EUA, é a Prime Rate.
Reflete o Custo de Oportunidade. Deve ser bem avaliado no Planejamento Logístico.
- Impostos: Normalmente calculado sobre o volume de estoque em determinado dia do ano, ou sobre o
estoque médio de determinado período.
- Seguro: Normalmente calculado com base em estimativa de risco, ou exposição a risco, em determinado
período.
- Obsolescência: É a perda de utilidade de um produto armazenado que não está coberto por seguro. Os
cálculos desse custo são baseados na experiência passada relativamente a quantidades de produtos que devem
ter seus preços rebaixados, e quantidades que devem ter seus preços rebaixados, e quantidades que devem ser
descartadas. O conceito de obsolescência também pode ser ampliado para incluir produtos que se tornam
obsoletos pelo modelo.
- Armazenagem: O Custo de Armazenagem é o custo de permanência incorrido com as instalações, sem
considerar o custo de manuseio dos produtos. Esse custo deve ser atribuído especificamente aos produtos, pois
não tem relação direta com o valor do estoque. Em depósitos próprios, o custo de depreciação anual deve ser
apropriado através de taxa-padrão por metro quadrado ou cúbico:
Custo Médio de Armazenagem por Produto = (A x B)/C
A = Qtdade de dias em que o espaço físico foi usado
B = Taxa-padrão diária vigente
C = Qtdade total de unidades do produto processado no depósito
2) Impactos em Demonstrativos de Resultado: Ao contrário dos custos com transporte e armazenagem, o

Custo de Manutenção de Estoque não é transparente. O principal custo de manutenção de estoque é o custo do
capital investido. Um estoque de $ 105.000, por exemplo, significa uma falta de capital de $ 105.000 para
outros usos. O valor de $ 105.000 tem de ser tomado emprestado como Capital de Giro, ou ser extraído dos
lucros acumulados da empresa. No primeiro caso, a empresa arcará com os respectivos encargos financeiros.
No segundo caso, a empresa não pode investir em outros projetos.
3) Impactos em Decisões e nas Estratégias: Uma percentagem de manutenção de estoque relativamente

baixa reduz a influência do estoque em decisões que afetam o custo total e torna o custo de transporte
relativamente mais importante. Quanto mais Centros de Distribuição, mais estoques e maior o estoque de
segurança, o que se torna relativamente mais barato do que possuir poucos Centros de Distribuição, pois com
poucos, aumentaria os pontos de centralização de estoques em menor número de instalações, acarretando
maiores distâncias das movimentações – aumento no custo de transporte.
8.8 Ponto de Ressuprimento - O Ponto de Ressuprimento determina quando devem ser iniciadas as atividades
de ressuprimento. O ponto de ressuprimento, definido por item e por Centro de Distribuição, pode ser
estipulado em unidades ou em dias de suprimento. A fórmula básica para o Ponto de Ressuprimento é:
PR = D x T PR = Ponto de Ressuprimento em Un de produto

D = Demanda Diária Média
T = Duração Média do Ciclo de Atividades
8.9 Ponto de Ressuprimento quando há INCERTEZAS - Quando há incertezas, tanto para a demanda
quanto para a duração do ciclo de atividades, faz-se necessária a formação de Estoque Regulador usualmente
chamado de Estoque de Segurança (ES). Este Estoque de Segurança atende à demanda de clientes durante
ciclos de atividades mais longos ou quando a demanda média diária é mais alta do que o esperado. Quando o
67
estoque regulador é necessário em vista de condições de INCERTEZA, a fórmula do Ponto de Ressuprimento
passa a ser:
PR = D x T + ES
PR = Ponto de Ressuprimento em Unidades de produto

D = Demanda Diária Média
T = Duração Média do Ciclo de Atividades
ES = Estoque de Segurança
8.10 Determinação do Lote de Compra – Lotes de Compra devem ser determinados visando o equilíbrio
entre o custo de manutenção de estoque e o custo de emissão e colocação de pedidos a fornecedores. O
pormenor mais importante para compreender essa relação é lembrar que o Estoque Médio é igual à metade da
quantidade do pedido de compra. Portanto, quanto maior for a quantidade do pedido de compra, maior será o
Estoque Médio e, consequentemente, maior o custo anual de manutenção do estoque. Todavia, quanto maior for
a quantidade de pedidos de compra, menos pedidos serão necessários no período planejado e,
consequentemente, menores serão os custos totais de missão e colocação de pedidos. Os cálculos relativos à
determinação de Lotes de Compra visão à apuração precisa de quantidades em que a soma dos custos de emitir
e colocar pedidos e de manter estoque disponível é a menor possível, para o volume de vendas anuais.
8.11 Lote Econômico de Compra (LEC) – é a quantidade do Pedido de Ressuprimento que minimiza a soma
do custo de manutenção de estoques e de emissão e colocação de pedidos. A apuração da quantidade do LEC
considera que a demanda e os custos são relativamente estáveis durante o ano inteiro. Como o LEC calculado
68
especificamente para cada produto, a fórmula usada não considera as implicações de pedidos que incluem
diferentes produtos.
Fórmula do LEC:
LEC = Lote Econômico de Compra

𝐂𝐎 = Custo de Emitir e colocar um pedido
𝐂𝒊 = Custo Anual de manutenção de estoque
D = Volume anual de vendas em unidades
U = Custo por Unidade
8.12 Conceito de Lote Discreto – Complementando a ideia de LEC temos o Lote Discreto.
Em administração costuma-se associar o termo “discreto” para “atividades únicas” ou com “pouca
variedade”.
O Lote Discreto surge em resposta a demandas organizacionais irregulares e em quantidades variadas. São
componentes que possuem “demanda dependente” da produção e, nem sempre são necessários, assim, o Lote
Discreto é aquele que é pedido de maneira esporádica e em quantidades variadas, assim, ele é “discreto”
exatamente porque não há regularidade nesse tipo de pedido de compra.
Compras determinadas em lotes discretos variam de pedido para pedido.
TRÊS Técnicas para determinação de Lotes Discretos:

8.12.1 Determinação Lote por Lote;
8.12.2 Determinação de quantidade de pedido periódico; e
8.12.3 Determinação de Lote por meio de séries temporais.
8.12.1 Determinação Lote por Lote - É a forma mais simples de se calcular – planejam-se as compras para
atender à necessidade líquida de um dado período. Neste método, não é levado em conta o custo de emissão e
colocação de pedido. Num certo sentido, esta técnica é exclusivamente aplicável a situações de demanda
dependente, pois não são levadas em conta vantagens econômicas ligadas ao custo de emissão e colocação de
pedidos. A quantidade do pedido = quantidade necessária à produção.
8.12.2 Determinação de quantidade de pedido periódico - Baseia-se na lógica do LEC. A utilização desta
técnica considera que são realizados 3 estágios para a efetivação da compra de componentes: (1)Apura-se o
LEC (2) Quantidade do LEC é dividida em parcelas de consumo previstas para uso durante o ano que, assim,
determinam a frequência de pedido (3) O número de pedidos é distribuído em períodos de conveniência (12
meses, 52 semanas) para definir as quantidades de compras de cada período. VANTAGEM: Considera custo de
manutenção de estoque levando a sua redução. DESVANTAGEM: Similar ao LEC, a quantidade de pedido
periódico exige demanda estável para ser aplicável.
8.12.3 Determinação de Lote por meio de Séries Temporais - Principal objetivo é combinar a necessidade
de vários períodos para conseguir uma lógica de compras. É uma abordagem dinâmica porque as quantidades
dos pedidos são ajustadas para atender às estimativas das necessidades correntes. O contraste com o LEC-
padrão é que este permanece estático; uma vez computada a quantidade do pedido, ela permanece inalterada
para todo o horizonte de planejamento da demanda. A chave para a determinação dinâmica do lote é o fato de
que as necessidades são expressas em quantidades variadas ao longo do período de tempo, e não em parcelas
diárias/semanais iguais (tal qual o LEC).
8.13 Técnicas amplamente utilizadas para a “Determinação de Lote por meio de Séries Temporais”
8.13.1 Técnica / Princípio do Menor Custo Unitário - Apura uma combinação de necessidades durante
vários períodos que resulte no menor custo por SKU. Começando com as necessidades líquidas do primeiro
período, são avaliadas as necessidades de cada período seguinte, com a finalidade de determinar uma
69
combinação de quantidades, para os vários períodos, com o menor custo unitário possível. Primeiro pede-se
para uma semana; depois para duas; e assim por diante – o custo unitário é apurado para cada opção. Isso
porque os custos de frete, embalagens, etc, variam de acordo com a quantidade do pedido.
8.13.2 Técnica / Princípio do Menor Custo Total - Apura as quantidades que minimizam o custo total
para períodos sucessivos. O menor custo total, que é o equilíbrio entre o custo de emissão e colocação dos
pedidos e o custo de manutenção de estoque (Cp/Ce), chamada período parcial econômico. O período parcial
econômico apura as quantidades de componentes que, se mantidos em estoque por um período completo, teriam
um custo de manutenção de estoque igual ao custo de emissão e colocação de pedido.
8.13.3 Princípio do Equilíbrio por Período Parcial - É uma forma modificada da técnica de menor custo
total, pois inclui uma rotina especial de ajuste chamada “olhar para a frente/olhar para trás”. O procedimento
normal é, primeiramente, apreciar períodos à frente, visando verificar se mais tempo aproximaria a quantidade
do período parcial econômico. O procedimento de olhar para trás é usado quando o procedimento de olhar para
frente confirma a quantidade do pedido (olhar para frente confirma a quantidade do pedido). Nesse caso, o
procedimento de olhar para trás identifica um pedido futuro (o qual, sob o prisma do período parcial
econômico, seria normalmente programado para entrega no quarto período) que poderia ser antecipado caso
resultasse em menor custo total. A vantagem do procedimento de olhar para trás é que ele transforma o
princípio do período parcial econômico em uma revisão de múltiplos períodos. A vantagem principal deste
método é que o período de planejamento é ampliado para mais do que um ponto de emissão de pedido, visando
compensar altas e baixas de consumo, ao calcular as quantidades de pedidos.
70
CAPÍTULO 9 – GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
9.1 Conceito de Gerenciamento de Estoques - É o processo integrado pelo qual são obedecidas as políticas da
empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques. Pode ter as seguintes abordagens:
9.1.1 Abordagem Reativa/Provocada: Usa a demanda dos clientes para deslocar os produtos por meio dos
canais de distribuição.
9.1.2 Abordagem de Planejamento: Projeta a movimentação e o destino dos produtos por meio dos canais de
distribuição, de conformidade com a demanda projetada e com a disponibilidade dos produtos.
9.1.3 Abordagem Híbrida: Combinação das duas primeiras – filosofia que responde aos ambientes de
mercado e de produtos.
9.2 Conceito de Controle de Estoques - É um procedimento rotineiro necessário ao cumprimento de uma

política de estoques. O controle abrange as quantidades disponíveis numa determinada localização e acompanha
suas variações ao longo do tempo. Essas funções podem ser desempenhadas manualmente ou por computador.
As principais diferenças são a velocidade, a precisão e o custo.
9.3 DOIS Procedimentos de Controle de Estoques:

9.3.1 Procedimentos de Controle Permanente – Procedimentos de controle que são executados
diariamente, a fim de verificar a necessidade de ressuprimento. É um tipo de procedimento que exige controle
preciso das quantidades de todos os produtos. Sua adoção eficaz exige o uso de sistemas informatizados. A
fórmula é:
PR = D x T + ES
Onde:
PR = Ponto de Ressuprimento em unidades
D = Demanda diária média em unidades
T = Tempo médio de ressuprimento em dias
ES = Estoque de segurança em unidades
Obs.: Conceitos interessantes:

a) Acurácia – refere-se ao nível de acuracidade, nível esse, encontrado com base na comparação entre o
“Previsto” nos Controles de Estoque e o “Existente” na contagem física in loco. Assim, se o controle
documental diz que deveria haver 10 produtos “x” e ao contarmos o estoque encontramos apenas 8 produtos
“x”, dizemos que nosso controle tem Acurácia de 80%.
b) Estoque Médio – é representado pela fórmula abaixo:
71
9.3.2 Procedimentos de Controle Periódico - É exercido sobre cada item a intervalos regulares, semanais
ou mensais. O ponto básico de ressuprimento deve ser ajustado para considerar a extensão dos intervalos entre
as revisões de controle. A fórmula para cálculo é a seguinte:
9.4 Métodos Reativos de Controle de Estoques – Método que foca as necessidades de controle de estoques de
uma empresa, ao longo do canal de distribuição. Um sistema de estoque reativo espera que a demanda dos
clientes “puxe” o produto ao longo do sistema. Cada varejista decide independentemente quando pedir ao
atacadista ou ao centro de distribuição. Por sua vez, cada atacadista ou Centro de Distribuição coloca seus
pedidos com independência em seus fornecedores. Esta série de ações independentes resulta em incerteza em
cada ponto de ressuprimento, ao longo de todo o canal de distribuição. Vários pontos de incerteza exigem
níveis significativos de estoques de segurança para garantir um desempenho satisfatório. Na figura abaixo, é
mostrada uma estrutura reativa de controle de estoques para um centro de distribuição e para os dois atacadistas
servidos por ele. E = Estoque Existente, Q = Quantidade do Pedido, PR = Ponto de Ressuprimento e D =
Demanda Diária Média. Como o estoque existente está acima da PR no atacadista B, este não tem necessidade
de ressuprimento no momento. No entanto, um exame mais profundo mostra que as providências independentes
do atacadista A podem causar falta de estoque no atacadista B dentro de alguns dias. O atacadista B
provavelmente terá falta de estoque porque o seu nível de estoque está perto do ponto de ressuprimento e o
centro de distribuição, seu fornecedor, não terá estoque suficiente para atender a um pedido de ressuprimento.
9.5 Características do Sistema Reativo de Controle de Estoques

9.5.1 O sistema baseia-se na hipótese de que todos os clientes, mercados e produtos contribuem igualmente
para os lucros (o método ABC pode ajudar a determinar estratégias para os estoques desejados);
9.5.2 Esse sistema assume que não existem limitações significativas de fabricação e de capacidade de
armazenagem. Essa hipótese, que limita sensivelmente o sistema, implica que o produto pode ser fabricado e
armazenado livremente até ser exigido pelo centro de distribuição;
9.5.3 O sistema supõe a existência de disponibilidade infinita de estoques na fonte de suprimento. Não
considera atrasos nos pedidos ou faltas de estoques quando emite e coloca pedidos de ressuprimento;
9.5.4 As regras desse sistema consideram que o tempo de ressuprimento é previsível e que a duração desses
períodos é independente (o tempo de entrega de cada pedido é um evento aleatório e que suas variações não
afetam necessariamente os pedidos seguintes de ressuprimento).
9.5.5 O sistema funciona com mais eficiência quando os perfis de demanda dos clientes são relativamente
estáveis e consistentes. Se, por exemplo, o perfil real das vendas está artificialmente inflado pela ação
comercial de vários grandes clientes, as necessidades reais de estoques de segurança são maiores do que as
previstas com o uso de distribuição normal padrão;
9.5.6 O sistema reativo de controle de estoques determina o momento e a quantidade dos pedidos de
ressuprimento de cada centro de distribuição independentemente uns dos outros, incluindo fontes de
suprimento.
9.5.7 O sistema não considera que a duração do tempo de ressuprimento está relacionada à demanda.
9.6 Planejamento de Estoques – Os métodos de planejamento de estoques usam bases de dados comuns para
coordenar necessidades de estoques nos diversos locais ou elos da cadeia de agregação de valor.
72
DOIS Métodos de Planejamento de Estoques:

9.6.1 Rateio dos Estoques Disponíveis; e
9.6.2 Planejamento das Necessidades de Distribuição (DRP – Distribuition Requirements Planning)
9.6.1 Rateio dos Estoques Disponíveis – Método simplificado de planejamento de estoques que
proporciona para cada Centro de Distribuição uma cota equitativa dos estoques disponíveis de uma fonte
comum, como o depósito de uma fábrica. Este método coordena os níveis de estoques em múltiplos locais, mas
não considera fatores específicos dos locais, como diferenças de tempo de ressuprimento, lote econômico de
compra ou necessidades de estoques de segurança. É um método limitado em sua capacidade de coordenar
estoques de vários estágios.
Mediante as regras de rateio, o encarregado do Planejamento dos Estoques determina a quantidade de
produtos que pode ser destinada a cada Centro de Distribuição, com base nos estoques disponíveis na fábrica.
9.6.2 Planejamento das Necessidades de Distribuição (DRP – Distribution Requirements Planning) – O

DRP é uma abordagem mais sofisticada de planejamento, que leva em conta os diversos estágios de
distribuição e as características de cada estágio. É uma extensão do Planejamento de Necessidades Materiais
(MRP – Manufacturing Requirement Planning), embora haja uma diferença fundamental entre as duas técnicas:
MPR - A técnica MRP é baseada na programação de produção definida e controlada pela empresa. O MRP
opera baseado no princípio da demanda dependente.
DRP - A técnica DRP é baseada na demanda dos clientes, a qual não é controlada pela empresa. O DRP
funciona num ambiente independente, no qual a incerteza da demanda dos clientes determina os níveis
necessários de estoque.
Um sistema combinado DRP/MRP integra produtos acabados, produtos em processo de fabricação e

planejamento de materiais. O DRP coordena níveis, planeja a movimentação de estoque e, se necessário,
reprograma o estoque de vários estágios da cadeia.
9.7 Vantagens de um DRP:

9.7.1 Vantagens do DRP para o Marketing 9.7.2 Vantagens do DRP para a Logística
1. Redução do mínimo de viagens para os centros de
1. Níveis mais altos de serviço ao cliente, com maior distribuição pela consolidação das cargas.
pontualidade nas entregas e redução nas reclamações. 2. Menores níveis de estoques, pois o sistema de
2. Melhor planejamento e maior eficiência nas planejamento de necessidades de distribuição (PND)
atividades promocionais e no lançamento de novos pode determinar precisamente quais os produtos e
produtos. quando eles são necessários.
3. Maior capacidade de prever faltas de estoque, 3. Menor espaço de armazenagem ocupado, em vista
evitando esforços promocionais dirigidos a produtos de menores níveis de estoques.
com baixos níveis de estoque. 4. Redução nos custos de frete, resultante de menor
4. Maior coordenação dos estoques com outras quantidade de pedidos retidos.
funções da empresa, pois a técnica PND torna 5. Maior visibilidade da composição dos estoques e
acessíveis diversos dados para o planejamento de maior coordenação entre a logística e a produção.
materiais. 6. Maior facilidade de elaboração de projeções
5. Maior capacidade para oferecer aos clientes um orçamentárias, pois o sistema DRP simula com
serviço coordenado de administração de estoques. precisão as necessidades de estoques e transportes sob
diversas condições de planejamento.
9.8 Sistema Adaptável de Gerenciamento de Estoques (Princípio da Adaptação) – Um Sistema Adaptável

de Gerenciamento de Estoques combina os princípios reativos e de planejamento de estoques. Seu princípio
reside no fato de que a demanda dos clientes deve ser tratada geralmente como independente; no entanto, há
algumas situações de canais de distribuição em que essa demanda pode ser tratada como dependente. A
73
característica principal de um Sistema Adaptável de gerenciamento de estoques é o fato de que ele muda à
medida que as condições gerais se alteram.
9.9 Métodos de Aperfeiçoamento do Gerenciamento de Estoques:

9.9.1 Definição e aprimoramento de políticas - Envolve Parâmetros de Avaliação de Desempenho (que
envolve o equilíbrio – trade-off – entre o nível de serviço e o nível de estoques) e Treinamento (que envolve a
compreensão de como os parâmetros de estoques influenciam suas operações e seu desempenho e de como suas
decisões de gerenciamento de estoques afetam outros membros da cadeia de agregação de valor).
9.9.2 Integração da Informação - O desempenho e a eficácia dos estoques podem ser aumentados
substancialmente, e a incerteza reduzida, integrando-se as necessidades de informação (previsões, pedidos,
planos de marketing, composição de estoques e posição da expedição) para toda a empresa e os participantes da
cadeia de distribuição. A tecnologia existente facilita in intercâmbio eletrônico de dados e comunicações por
satélite.
9.9.3 Sistemas Especialistas - Representam uma alternativa que as empresas usam para melhorar o
desempenho dos estoques. Usam informações computadorizadas para compartilhar técnicas de gerenciamento
de estoques com outros setores da empresa. Podem proporcionar conhecimento mais profundo dos períodos de
verificação de estoques, dos princípios de gerenciamento dos estoques e das estratégias a serem adotadas para
cada grupo de produtos ou de mercados.
74
CAPÍTULO 10 – INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE
10.1 Principal objetivo do Transporte – O objetivo principal do Transporte é movimentar produtos de um

local de origem até um determinado destino minimizando ao mesmo tempo os CUSTOS: Financeiros,
Temporais e Ambientais. As despesas de perdas e dados também devem ser minimizadas. Ao mesmo tempo, a
movimentação deve atender às expectativas de clientes em relação ao desempenho das entregas e à
disponibilidade de informações relativas às cargas transportadoras.
10.2 DUAS Funções Principais (Funcionalidades) do Transporte:

10.2.1 Movimentação de Produtos – O transporte é necessário para movimentar produtos até a fase
seguinte do processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo ao cliente final, estejam os
produtos na forma de materiais, componentes, subconjuntos, produtos semi-acabados ou produtos acabados. O
Transporte movimenta produtos para frente e para trás na cadeia de agregação de valor.
O Transporte utiliza-se de TRÊS Recursos:
a) Recursos Temporais – significa que o Transporte utiliza TEMPO, já que o produto transportado
torna-se inacessível quando na condição de Estoque em Trânsito, ou seja, durante o transporte.
Algumas Estratégias Baseadas no Tempo, com o objetivo de diminuir o Tempo utilizado no transporte
são: (1) Just in Time (regime puxado); (2) Quick Response (Resposta Rápida); (3) Resposta Rápida ao
Consumidor (ECR – Efficient Consumer Response). Essas estratégias reduzem a necessidade de estoques nas
fábricas e nos Centros de Distribuição.
b) Recursos Financeiros – o transporte utiliza recursos financeiros, porque são necessários gastos
internos para manter uma frota própria ou gastos externos para a contratação de terceiros.
c) Recursos Ambientais – o Transporte utiliza Recursos Ambientais tanto Direta como Indiretamente.
Dos Recursos Ambientais consumidos diretamente pelo Transporte, temos por exemplo, Energia Elétrica e
Óleo combustível. Há casos em que o Transporte consome até 67% de todo o petróleo do país. Dos Recursos
Ambientais consumidos indiretamente pelo Transporte, temos por exemplo danos ambientais em consequência
de engarrafamentos, poluição do ar e poluição sonora.
10.1.2 Estocagem de Produtos (no Transporte) - Uma função menos comum ao transporte é a estocagem
temporária. Quando o espaço do depósito é limitado, a utilização dos veículos de transporte para a guarda dos
produtos pode tornar-se uma opção viável em determinados momentos.
10.2 Cargas Fechadas (CF) ou Carga Completa & Cargas Fracionadas (CFr):
10.2.1 Carga Fechada (CF) – é a carga que utiliza toda a capacidade do veículo.
10.2.2 Carga Fracionada (CFr) – é a carga que utiliza parte da capacidade do veículo.
10.3 DOIS Princípios Fundamentais que norteiam Operações e o Gerenciamento do Transporte:

10.3.1 Princípio da Economia de Escala – Princípio ligado ao conceito de Carga Fechada / Carga
Completa, pois a Economia de Escala é obtida com a diminuição do custo de transporte por unidade de peso
com cargas maiores. Cargas Fechadas (CF), por exemplo, têm um custo menor do que Cargas Fracionadas.
Geralmente, também é possível afirmar que os veículos de transporte de maior capacidade, como os veículos
aquaviários ou ferroviários, têm menor custo por unidade de peso do que aqueles de menor capacidade, como
os rodoviários ou aéreos.
As Economias de Escala de Transporte existem porque as despesas fixas de movimentação de uma carga
podem ser diluídas por um maior peso da carga. Assim, uma carga mais pesada permite que os custos sejam
distribuídos, diminuindo, desse modo, os custos por unidade de peso.
As Despesas Fixas incluem custos administrativos com o recebimento de pedidos de transporte, o tempo
despendido para posicionar o veículo para carga ou descarga, o processo de faturamento e o custo de
equipamento.
10.3.2 Princípio da Economia de Distância - Tem como característica a diminuição do custo de

transporte por unidade de distância à medida que a distância aumenta. Uma viagem de 800 quilômetros, por
exemplo, terá um custo menor que 2 viagens do mesmo peso de 400 quilômetros. O princípio para as
75
economias de distância é semelhante ao das economias de escala. Como a despesa fixa incorrida com a carga e
descarga do veículo deve ser incorporada à despesa variável por unidade de distância, distâncias mais longas
permitem que a despesa fixa seja distribuída por mais quilômetros, resultando em taxas menores por km.
Com os dois princípios acima, o objetivo é aumentar o tamanho da carga e a distância de deslocamento,
atendendo, ao mesmo tempo, às expectativas de serviço ao cliente.
10.4 CINCO Tipos de Modais de Transporte – Os CINCO tipos de Modais de Transporte são o Ferroviário,
Rodoviário, Aquaviário, Dutoviário e Aéreo.
10.5 Características operacionais por modal de transporte:
- Velocidade: Tempo de movimentação.

- Disponibilidade: Capacidade que um modal tem de atender a qualquer origem/destino.
- Confiabilidade: Possibilidade de alterações nas programações de entrega esperadas ou
divulgadas.
- Capacidade: Possibilidade de um modal de transporte lidar com qualquer requisito de transporte,
como por exemplo, o tamanho da carga.
- Frequência: Depende da quantidade de movimentações programadas.
10.6 Estrutura de Custos Fixos e Variáveis de cada modal:

10.6.1 Ferroviário: Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas, etc. Custo Variável Baixo.
10.6.2 Rodoviário: Custos fixos baixos (governo constrói/mantêm rodovias). Custo variável médio
(combustível, manutenção).
10.6.3 Aquaviário: Custo fixo médio (navios/equipamentos). Custo variável baixo (capacidade para
grandes transportes).
10.6.4 Dutoviário: Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controle das
estações, e capacidade de bombeamento). Custo variável mais baixo (custo de mão-de-obra sem grande
expressão).
10.6.5 Aéreo: Custo fixo baixo (aeronaves, manuseio sistemas de carga). Alto custo variável (combustível,
mão-de-obra., manutenção, etc).
76
10.7 QUATRO Classes de Transportadoras:

10.7.1 Transportadoras Comuns - O sistema de transporte está fundamentado na prestação de serviços da
transportadora comum. A responsabilidade dessas transportadoras é prestar serviços a preços justos ao público.
A licença operacional recebida por uma transportadora comum pode incluir o direito de transportar qualquer
commodity ou limitar o transporte a tipos de commodities, como o aço, utensílios domésticos ou computadores.
A licença operacional especifica, ainda, a área geográfica de atuação da transportadora e indica se o serviço
prestado por ela deve ter programação regular ou não.
10.7.2 Transportadoras Contratadas - Prestam serviços de transporte para clientes específicos. Embora
necessitem de autorização, as exigências normalmente são menos restritivas do que as da licença operacional
concedida às transportadoras comuns. A base do contrato é um acordo feito entre a transportadora e o
embarcador, que solicita um serviço de transporte específico a um custo previamente combinado entre as
partes.
10.7.3 Transportadoras Privadas - A empresa dispõe de seus próprios veículos. Em princípio, são frotas
próprias que não estão disponíveis para aluguel nem sujeitas à regulamentação da área econômica, embora
devam agir de acordo com as legislações que regem a movimentação de mercadorias de alto risco, a segurança
dos veículos e outras regulamentações sociais estabelecidas por agências governamentais.
10.7.4 Transportadoras Isentas - Não sofrem restrições por parte da regulamentação da área econômica. A
isenção sempre foi dada a determinadas commodities transportadas ou a mercados específicos. Como exemplo
dessas mercadorias isentas, estão os produtos agrícolas não processados e as matérias primas do setor
extrativista. Entre os mercados isentos, estão incluídas as zonas localizadas nos arredores de aeroportos ou de
áreas metropolitanas. Entretanto, as transportadoras isentas devem obedecer às leis de segurança e ter licença
dos estados que operam. Se a transportadora isenta estiver envolvida em movimentações interestaduais, suas
taxas de frete deverão ser divulgadas.
10.8 Operadores de Transporte de Modal Único – é o tipo de transportadora mais comum, que oferece
serviços utilizando apenas um modal de transporte. Esse tipo permite que uma transportadora se torne altamente
especializada, competente e eficiente.
10.9 Operadores Intermodais – São operadores logísticos que utilizam vários modais de transporte para se
beneficiarem das economias inerentes a cada um deles e fornecer, assim, um serviço integrado, ao menor custo
total. O objetivo de uma combinação intermodal é integrar as características mais vantajosas de cada modal,
visando conseguir ótimo desempenho.
10.10 Conceito de CONTÊINERS – Estão inseridos no contexto da UNITIZAÇÃO. Conteiners são caixas
utilizadas para o transporte intermodal de produtos, isto é, a movimentação entre os transportes rodoviário,
ferroviário, aquaviário. Normalmente têm 8 pés (2m) de largura X 8 pés (2m) de altura X 20/40pés
(6,5m/13,5m) de comprimento e não possuem rodas.
10.11 Jargões de Operadores Intermodais:

- Piggyback (dorso de porco): Transporte combinado rodoviário-ferroviário de carretas sobre vagões. É
o mais conhecido e amplamente usado. Uma carreta ou um contêiner são colocados sobre um vagão-plataforma
durante uma parte do trajeto e são rebocados por um cavalo mecânico ou por um caminhão e o restante dele.
- Fishyback (dorso de peixe): Transporte combinado rodoviário-aquaviário.
- Trainship (navio-trem): Transporte combinado ferroviário-aquaviário.
- Airtruck (caminhão aéreo): Transporte combinado rodoviário-aéreo.
- Containership: Expedição de contêiners por via fluvial ou marítima.
77
10.12 - Serviços “porta a porta” e Serviços “porto a porto”:

Serviços “porta a porta” - No serviço “porta a porta”, transfere-se a responsabilidade pela movimentação
da carga e/ou entrega à transportadora.
Serviços “porto a porto” - No serviço “porto a porto”, a responsabilidade do transporte até o ponto de
origem e do porto de destino até o destino final é do embarcador ou do destinatário.
10.13 Intermediários Não Operacionais - São prestadores de serviços de transporte que normalmente não
possuem nem operam equipamentos, mas gerenciam serviços fornecidos por outras empresas. Sua função é, de
certa forma, análoga à função exercida pelos atacadistas de Marketing. Um intermediário típico não operacional
consolida uma quantidade de cargas pequenas de vários embarcadores e, em seguida, contrata um transporte
intermunicipal com vantagem de frete pelo volume a ser transportado. O intermediário normalmente oferece
aos embarcadores uma taxa relativamente mais baixa do que aquela correspondente ao tamanho da carga. O
lucro do intermediário é a diferença entre a taxa cobrada ao embarcador e o custo do serviço de transporte
acertado com a transportadora. Os intermediários não operacionais frequentemente compram parte significativa
da capacidade de transporte de empresas com linha regular ou intermunicipal, embora também possam operar
seu próprio equipamento rodoviário.
10.14 Principais Intermediários Não Operacionais:

10.14.1 Agentes de Frete (Freight Forwarders) - Possuem fins lucrativos. Consolidam pequenas cargas
de diversos clientes em uma carga de maior volume utilizando, em seguida, uma transportadora comum
(rodoviária ou aérea) para realizar o transporte. As principais vantagens são taxa menor (em virtude da carga
consolidada) e transporte mais rápido. Os Agentes de Frete responsabilizam-se totalmente pela carga e pelo
respectivo desempenho operacional.
10.14.2 Associações/Cooperativas de Embarcadores e Agentes - Não possuem fins lucrativos.
Operacionalmente, são semelhantes aos Agentes de Frete (consolidam cargas menores em maiores). A
diferença é que são associações voluntárias. Geralmente os pedidos de compra ocorrem com frequência, mas
em lotes pequenos. A associação é formalizada quando um grupo de embarcadores abre um escritório
administrativo em um local onde ocorrem compras frequentes. Cada membro paga a sua parte da carga,
acrescida de uma parcela referente ao rateio dos custos fixos da associação.
10.14.3 Corretores - Coordenam o transporte para embarcadores, destinatários e transportadoras.
Também repassam cargas para transportadoras isentas e para operadores autônomos. Necessitam de licença e
operam em regime de comissão. Atualmente fornecem serviços mais amplos, como conferência de cargas,
negociação de taxas, faturamento e rastreamento.
78
CAPÍTULO 11 – GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE
11.1 SETE Fatores que afetam a Economia de Transporte:

11.1.1 Distância - Um dos principais fatores do custo de transporte pois afeta diretamente os custos
variáveis, com o combustível, a manutenção e, algumas vezes, a mão de obra. Observe na figura abaixo que a
curva de custo (1) não se inicia na origem do eixo porque existem custos de coleta e entrega da carga de
independem de distância e (2) aumenta a uma taxa decrescente em relação à distância – Princípio da Diluição
(viagens mais longas tendem a ter uma percentagem mais alta de quilometragem intermunicipal do que a
quilometragem urbana).
11.1.2 Volume - Como em muitas atividades logísticas, existem economias de escala em transporte para a
maioria das viagens. O custo de transporte por unidade de peso diminui à medida que o volume da carga
aumenta. Isso acontece porque os custos fixos da coleta e de entrega, bem como os custos administrativos, são
diluídos num volume de carga maior.
11.1.3 Densidade - É a relação de espaço X peso. O custo de transporte é normalmente cotado por unidade
de peso, por tonelada ou por quilograma. No tocante a peso e espaço, geralmente um veículo tem mais
limitações de espaço do que de peso. Uma vez lotado o veículo, não é possível aumentar a quantidade a ser
transportada, ainda que a carga seja leve. Maior densidade de volumes permite que mais mercadorias sejam
carregadas num veículo.
11.1.4 Facilidade de Acondicionamento - Depende das dimensões das unidades de carga e da forma
como elas afetam a utilização de espaço no veículo (vagão, carreta ou contêiner). Formas e tamanhos estranhos,
bem como peso ou comprimento excessivos, não se acomodam bem, e geralmente causam desperdício de
espaço.
11.1.5 Facilidade de Manuseio - Para carregar e descarregar caminhões, carretas ou navios, pode ser
necessário equipamento especial de manuseio. A maneira pela qual as mercadorias são agrupadas fisicamente
(por exemplo, amarradas, encaixotadas, paletizadas) para transporte e armazenagem também afeta o custo de
manuseio.
11.1.6 Responsabilidade - Inclui 6 características relacionadas com a carga que afetam principalmente o
risco de danos e a incidência de reclamações. São características (1) Suscetibilidade de dano (2) Dano
ocasionado pelo veículo (3) possibilidade de deterioração (4) Possibilidade de deterioração (5) Suscetibilidade
de combustão espontânea ou de explosão (6) Valor por unidade de peso. As transportadoras precisam contratar
seguro para se protegerem contra possíveis reclamações, ou assumir a responsabilidade por qualquer dano.
11.1.7 Mercado - Fatores de mercado, como intensidade e facilidade de tráfego, afetam o custo de
transporte. Uma rota de transporte é um itinerário entre os pontos de origem e de destino. Como os veículos e
seus motoristas têm de retornar à origem, é necessário conseguir uma carga de retorno, para evitar que o veículo
volte “batendo lata”, ou seja, sem nada dentro. Se assim ocorrer, os custos do deslocamento de retorno deverão
ser diluídos pelos produtos que irão.
11.2 Categorias / Estrutura de Custos de Transporte:

11.2.1 Custos Variáveis - Custos que se alteram de maneira direta e previsível em relação a determinado
nível de atividade, em dado período. Só podem ser evitados se não forem operados os veículos.
11.2.2 Custos Fixos - Custos que não se alteram a curto prazo e são incorridos ainda que a empresa deixe
de operar, por exemplo, durante um feriado ou greve. Essa categoria de custos inclui custos da transportadora
não afetados diretamente pela quantidade de carga movimentada.
11.2.3 Custos Conjuntos (Derivados) - Custos inevitavelmente criados por decisões de prestar serviço
especial. Quando por exemplo uma empresa desloca um produto A para B, existe um custo implícito por essa
decisão em razão do custo de retorno de B para A. Nesse caso, o custo de retorno deve ser coberto pelo
embarcador original de A para B, ou deve ser encontrada uma carga de retorno. Custos derivados têm impacto
79
significativo no preço do transporte, porque os fretes das transportadoras precisam incluir, total ou
parcialmente, custos de retorno implícitos baseados na expectativa de uma adequada carga de volta.
11.2.4 Custos Comuns - Essa categoria inclui custos da transportadora incorridos para atendimento de
todos os clientes ou de um segmento de clientes. Custos normais, como custos de terminais e de administração,
são conhecidos como overhead. São frequentemente apropriados ao preço cobrado de cada embarcador
proporcionalmente ao nível de atividade ou à quantidade de embarques (por exemplo, quantidade de entregas
programadas).
11.3 TRÊS Estratégias de Formação de Preço de Transportadoras:

11.3.1 Estratégia de Custo do Serviço - empresa estabelece taxa de frete baseada no custo da prestação do
serviço mais uma margem de lucro;
11.3.2 Estratégia de Valor do Serviço - empresa estabelece taxa de frete baseada no valor para o cliente.
1.000 Kg de batata são menos críticos do que 1.000 Kg de televisores LCD, pois este é mais valioso do que
aquele. A formação de preço com base no “valor” do serviço costuma ocorrer no mercado Premium de
transporte expresso;
11.3.3 Estratégia Combinada - empresa estabelece taxa de frete baseada num meio termo entre as duas
estratégias anteriores.
11.4 Principais documentos para execução de um transporte:

11.4.1 Conhecimento de Embarque - Documento básico para os serviços de transporte. Serve como
recibo e documenta as mercadorias e as quantidades embarcadas. Em caso de perda, atraso ou avaria, o
conhecimento de embarque é o documento hábil para reclamação. O Conhecimento de Embarque especifica os
termos e as condições de responsabilidade da transportadora e comprova essa responsabilidade por todas as
possíveis causas e perdas ou danos, exceto por aquelas definidas como atos de Deus. Conhecimento de
Embarque à ordem, ou Conhecimento de Embarque negociável é um instrumento de crédito. Não permite que a
entrega seja feita, a menos que o conhecimento de embarque original seja entregue à transportadora.
11.4.2 Conhecimento de Frete - Meio de faturamento dos serviços de transporte prestados. É
preenchido com dados constantes do conhecimento de Embarque. O conhecimento de frete pode ser pagável na
origem ou no destino. Um conhecimento de frete pagável na origem deve ser pago antes que o transporte seja
efetuado; um conhecimento a pagar transfere a responsabilidade do pagamento ao consignatário da mercadoria.
Têm sido feitos consideráveis esforços para automatizar a preparação de conhecimentos de frete, por meio de
EDI.
11.4.3 Manifesto de Cargas - Relaciona as paradas e os consignatários quando são transportadas várias
cargas num único veículo. Cada carga requer um conhecimento de embarque. O manifesto relaciona cada
parada, cada conhecimento de embarque, o peso e a quantidade de volumes de cada embarque.
80
CAPÍTULO 12 – GERENCIAMENTO DE DEPÓSITO
12.1 Armazenagem Estratégica – A Armazenagem é Estratégica quando depósitos são utilziados como parte
de um sistema logístico a fim de obter, de fato, vantagens para a sua existência, e não um mero estoque
irracionalizado.
12.2 Principais Vantagens da Armazenagem Estratégica:

12.2.1 Vantagens Econômicas - Advêm da redução direta de custos logísticos, em função da quantidade
de instalações. Quando a adição de um depósito a um sistema logístico reduz o custo de transporte num valor
maior que os custos fixos e variáveis do depósito, isso significa que haverá redução do custo total. As 4
vantagens econômicas básicas advêm de: consolidação de cargas, break bulk e cross-dock,
processamento/postergação e formação de estoque:
a. Consolidação de Carga: É uma vantagem econômica intrínseca da armazenagem. O depósito pode
receber e consolidar produtos de várias fábricas, para envio a um cliente específico numa só entrega. A
vantagem está refletida em fretes menores e na eliminação de congestionamento em áreas de recebimento de
mercadorias em instalações de clientes. O depósito permite que a movimentação de materiais e produtos, tanto
do fornecedor para o depósito, como do depósito para o cliente, possa ser consolidada em embarques maiores.
b. Break bulk e Cross-dock: São similares às operações de consolidação, exceto pelo fato de que não
existe estoque de produto. Numa Operação Break Bulk, são recebidas do fabricante quantidades para atender a
diversos clientes, e essas quantidades são separadas e enviadas a clientes individuais. O Cross-dock também é
similar, exceto pelo fato de envolver mais de um fabricante. As cadeias varejistas fazem intenso uso de Cross-
dock para repor estoque de alta-rotação. No lado direito da figura abaixo pode-se observar o fluxo dessa
operação. À medida que os produtos são recebidos, são separados por cliente, se já etiquetados, ou destinados
aos clientes, caso não estejam etiquetados.
c. Processamento/Adiamento: Os depósitos podem também ser utilizados para postergar ou adiar a
produção, desempenhando atividades leves de fabricação ou processamento. Um depósito com capacidade para
embalar e etiquetar produtos, por exemplo, permite a postergação de acabamento final de produtos até que o
destino deles seja conhecido. Verduras e legumes, por exemplo, podem ser enlatados sem rótulos, portanto, sem
marca de um cliente específico. Dessa forma, as latas não são destinadas a clientes ou submetidas a
configurações de empacotamento específicas, ainda nas fábricas. Quando é recebido um pedido de um cliente, o
depósito executa o processamento final, etiquetando e embalando o produto. Há duas vantagens: 1º)
Minimizam-se riscos, pois o empacotamento final não é efetuado até ser recebido um pedido para um cliente e
uma embalagem específica. 2º) O total do estoque pode ser reduzido, pois estocam-se apenas os produtos
básicos e grande variedade de etiquetas e embalagens, deixando para o último momento a etiquetagem e o
empacotamento em condições conhecidas, à medida que os pedidos são recebidos.
12.2.2 Vantagens de Serviço - Não estão necessariamente relacionadas com a redução de custos. Quando
a existência de depósitos se justifica principalmente pela prestação de serviços, as vantagens advêm de
melhorias ligadas a tempo e localização. Existem 5 vantagens básicas de serviço que podem ser obtidas por
meio da armazenagem:
a. Estoque Ocasional: É mais utilizado na distribuição física. Fábricas com linhas de produção
limitadas ou altamente sazonais são as principais usuárias desse serviço. É colocada certa quantidade da linha
de produtos em depósitos estratégicos, de forma a possibilitar o atendimento de pedidos de clientes durante
períodos críticos de comercialização.
b. Sortimento: Depósitos que prestam serviço de sortimento – que pode ser usado por fabricantes,
atacadistas ou varejistas – estocam certa variedade de produtos em antecipação aos pedidos dos clientes. Os
sortimentos podem conter múltiplos produtos de diferentes fabricantes (por exemplo um atacadista de artigos
esportivos pode obter produtos de vários fornecedores, visando oferecer uma variedade de produtos a clientes),
ou serem compostos segundo o desejo específico dos clientes (Atacadista pode, por exemplo, oferecer
uniformes esportivos completos, incluindo camisas, calções e chuteiras.
c. Combinação: É similar ao serviço de Break Bulk, exceto pelo fato de envolver cargas de fabricantes
diferentes. Quando as fábricas são separadas geograficamente, o custo de transporte e as necessidades de
armazenagem podem ser reduzidos pela combinação de cargas em trânsito, isto é, em depósitos de transbordo.
81
Nesse caso, são envolvidas carretas fechadas das fábricas para os depósitos, beneficiando-se de taxas de frete
reduzidas. À chegada, as mercadorias são descarregadas e imediatamente combinadas com outras mercadorias,
segundo os desejos de cada cliente ou segundo as necessidades de cada mercado.
d. Apoio à Produção: A armazenagem de Apoio à Produção proporciona fluxos constantes de
componentes e de materiais para os setores de montagem das fábricas.
e. Presença no Mercado: Embora a vantagem de manter a presença no mercado não pareça tão óbvia
como outras vantagens de serviço, ela é frequentemente citada por gerentes de marketing como uma grande
vantagem de depósitos locais. O fator presença no mercado decorre da percepção ou da convicção de que
depósitos locais (e, obviamente estoques locais) podem aumentar a capacidade de resposta às necessidades de
clientes e proporcionar entregas mais rápidas do que depósitos mais distantes.
12.3 PRINCÍPIOS Operacionais da Armazenagem (princípios básicos de projetos de depósitos):

12.3.1 Critérios de Projetos - Dependem das características das instalações físicas e da movimentação dos
produtos. Os 3 fatores a serem considerados no projeto são o número de andares, a altura útil e o fluxo de
produtos. O projeto ideal de depósitos é de um só nível (ou andar), de forma que produtos não sejam
movimentados verticalmente – elevadores para o transporte de um piso para outro consomem tempo e energia.
Quando a área dos imóveis na região são muito caros, não há saída - o projeto deve enfatizar o uso do espaço
cúbico. Os projetos de depósitos devem também permitir a movimentação de produtos em linha reta, quer eles
estejam armazenados, quer não.
12.3.2 Tecnologia de Manuseio - Esse princípio prende-se à eficácia e à eficiência da tecnologia adotada
para o manuseio de materiais. Seus componentes são Continuidade de Movimento (movimento mais longo feito
por um encarregado ou por um equipamento de manuseio, o qual é mais vantajoso do que numerosos e curtos
movimentos como parte desse mesmo movimento feito por vários encarregados) e Economia de Escala (obtida
quando todas as atividades são executadas com a maior quantidade possível de produtos. Em vez de
movimentar caixa por caixa, as atividades de armazenagem devem ser programadas para movimentar grupos de
caixas, em paletes ou em contêiners).
12.3.3 Plano de Estocagem - O projeto de depósitos deve considerar as características dos produtos,
particularmente aquelas relativas a volume, peso e acondicionamento na estocagem. O volume dos produtos é o
principal fator a ser levantado em conta na definição de um plano de armazenagem. Produtos de alta estação
devem ser armazenados em locais onde as distâncias a serem percorridas são menores, como perto de saídas, e
em estantes ou porta-paletes baixos.
12.4 TRÊS Estratégias / Alternativas para Aquisição e Organização de Espaço de Armazenagem:

12.4.1 Depósitos Próprios - É operado pela empresa proprietária da mercadoria. As instalações podem ser
próprias ou alugadas. A decisão a respeito da melhor estratégia para cada empresa é essencialmente financeira –
ou compra ou aluga: escolhe-se a que se tem o menor custo.
12.4.2 Depósitos Públicos - São operados como um negócio independente, oferecendo serviços variados,
como de armazenagem, manuseio e transporte, mediante pagamento de uma taxa fixa ou variável. É
intensamente adotado em sistemas logísticos. Praticamente qualquer composição de serviços pode ser
combinada com a empresa operadora, a curto e a longo prazos. Os depósitos públicos fundamentam-se na
execução de operações especializadas e inclui (1) Depósitos Gerais (todo tipo de mercadorias embaladas), (2)
Depósitos Refrigerados (manuseiam e armazenam alimentos), (3) Depósitos para Commodities especiais
(pneus, roupas), (4) Depósitos Alfandegados (são licenciados pelo governo para armazenar mercadorias antes
no pagamento de impostos ou direitos alfandegários); e (5) Depósitos de móveis e de utensílios domésticos
(itens volumosos de difícil arrumação).
12.4.3 Depósitos Contratados - Combinam as melhores características da armazenagem pública e da
armazenagem própria. O relacionamento do longo prazo e o compartilhamento dos riscos permitem custos
menores do que as condições normais dos depósitos públicos, embora, em certos casos, seja necessário investir
num mínimo de ativo imobilizado.
12.5 Fatores de Decisão sobre LOCALIZAÇÃO de Depósitos:
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- Sinergia de Presença: Vantagens comerciais de proximidade das instalações onde o estoque está localizado.
Acredita-se que os clientes se sentem mais à vontade quando os fornecedores mantêm estoque localizado a
pouca distância.
- Sinergia com o setor: Vantagens operacionais decorrentes do uso de depósitos que servem empresas do
mesmo setor. Depósitos públicos e contratados aumentam o potencial de sinergia com o setor.
- Flexibilidade Operacional: Advém da habilidade de ajustar políticas e procedimentos internos para atender a
requisitos de produtos e exigências de clientes. Geralmente, depósitos próprios têm mais flexibilidade
operacional, pois operam sob total controle das empresas proprietárias.
- Flexibilidade de Localização: Habilidade de ajustar rapidamente a localização e a quantidade de depósitos,
tendo em vista as mudanças de demanda, tanto sazonais quanto permanentes.
- Economia de Escala: Dependem da habilidade de reduzir custos de manuseio de materiais e de armazenagem,
por meio do uso de avançadas tecnologias. Depósitos com grande capacidade volumétrica têm uma situação
mais propícia para obter essas vantagens, porque podem diluir altos custos fixos da tecnologia utilizada.
12.6 Após decidida a Localização do Depósito, existem Fatores para decisão sobre ÁREAS para a
Localização do Depósito:
1) Zonas Comerciais;
2) Áreas de Periferia servidas apenas por caminhões; e
3) Áreas centrais da cidade.
Os principais fatores no processo de seleção são a Disponibilidade de Serviços e o Custo.
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CAPÍTULO 13 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
&
CAPÍTULO 14 - EMBALAGEM
ATENÇÃO: Esses assuntos estudados na Apostila de MATERIAIS.
84
PARTE III – PROJETO DO SISTEMA DE LOGÍSTICA
CAPÍTULO 15 – POSICIONAMENTO LOGÍSTICO
15.1 Postergação Logística e Postergação de Produção.

15.1.1 A Postergação da Produção centra-se na forma do produto, movendo itens inacabados para a frente
no sistema logístico para modificação segundo a especificação do cliente antes da entrega.
15.1.2 A Postergação Logística tem como foco o tempo, estocando produtos acabados em um local central
e respondendo rapidamente quando é recebido um pedido de cliente. A centralização do estoque reduz a
quantidade de estoque necessária para oferecer alta disponibilidade a todas as áreas do mercado.
15.2 TRÊS Estruturas / Arranjos Logísticos amplamente utilizados:

15.2.1 Estrutura Escalonada – Quando a Estrutura de um Sistema Logístico é Escalonada, isso significa
que o fluxo de produtos passa normalmente por uma série de empresas e instalações à medida que se movem da
origem para o destino final. O uso de estágios implica normalmente a existência de justificativa para a
armazenagem de certa quantidade de estoque em cada nível consecutivo da cadeia de suprimento.
Sistemas Escalonados típicos utilizam depósitos para consolidação e fracionamento de cargas. As
instalações tipo Break Bull recebem normalmente grandes volumes de vários fornecedores. O estoque resultante
é separado antecipadamente às exigências dos clientes.
A consolidação de estoque num único depósito permite que as empresas ofereçam aos clientes sortimentos
combinados de todos os produtos em uma única entrega com uma única fatura.
Os sistemas escalonados utilizam depósitos para a formação de sortimentos de estoque e a obtenção para a
formação de sortimentos de estoque e a obtenção das economias de consolidação relativas a cargas de grande
volume para transporte. Os estoques mantidos em depósitos estão disponíveis para entrega rápida, de
conformidade com as exigências dos clientes.
15.2.2 Sistemas Diretos - São arranjos logísticos projetados para expedir produtos de um ponto ou de um
número limitado de pontos de armazenagem centralizados, diretamente para o destino dos clientes.
Normalmente não possuem escala suficiente para consolidar volumes, como é feito nas estruturas escalonadas.
A Distribuição Direta utiliza normalmente transporte Premium combinado com TI para processar e entregar
rapidamente os pedidos dos clientes. Essa combinação de capacitações, projetada no Ciclo de Pedido, reduz os
atrasos e supera o problema da distância geográfica dos clientes.
São exemplos entregas da fábrica ao cliente por caminhão, entregas diretas a partir das lojas e várias
formas de entregas diretas a partir das lojas que vendem por catálogo e compras em casa. Uma Estrutura
Logística Direta é comumente usada para os componentes e materiais que chegam às fábricas, pois o tamanho
da carga, é, em média, grande.
Quando a economia justifica, os executivos de logística costumam preferir alternativas diretas, pois elas
reduzem os estoques antecipados e o manuseio intermediário de produtos.
85
15.2.3 Sistema Flexível - A organização logística ideal é aquela em que as vantagens das estruturas
escalonadas e diretas são combinadas em um sistema logístico flexível. Como foi observado anteriormente, a
existência de estoque antecipado deve ser postergada o máximo possível.
Um Sistema Flexível é aquele capaz de cumprir com o compromisso de serviço básico e com o tamanho
econômico de um pedido, pois esses são os requisitos que devem determinar a estrutura mais econômica e
aconselhável para atender ao respectivo cliente.
Podemos citar como exemplo o caso de fabricantes de componentes de automóveis que distribuem
normalmente peças de reposição utilizando uma estratégia logística flexível. Peças específicas são estocadas em
depósitos localizados a distâncias variadas dos revendedores e das lojas de varejo, de conformidade com o
padrão e a intensidade da demanda. Essas estratégias logísticas alternativas, que utilizam capacitações flexíveis
diferentes, são justificadas devido às exigências específicas dos clientes e à intensidade da concorrência.
a. Estrutura Flexível de Emergência: Representa contingências para resolver falhas no desempenho
logístico planejado. Uma emergência típica ocorre quando um depósito está sem estoque ou, por algum outro
motivo, não pode expedir o pedido de um cliente. Para evitar pedidos pendentes ou o cancelamento de pedidos,
uma política operacional pode estabelecer que o pedido total, ou pelo menos os itens não disponíveis, deve ser
expedido de um depósito alternativo. O uso de procedimentos flexíveis para uma operação de emergência
baseia-se geralmente na importância do cliente ou na natureza crítica do produto selecionado.
b. Estrutura Flexível de Rotina: É uma capacitação logística flexível que envolve procedimentos de
apoio que fazem parte do projeto do sistema logístico básico para atender a clientes específicos. Justifica-se
normalmente em pelo menos 4 situações diferentes:
1ª) O local de entrega especificado pelo cliente pode estar próximo a um ponto em que a entrega terá o
mesmo custo ou levará o mesmo tempo se for feita de uma de duas instalações distintas (a instalação com a
melhor situação de estoque atenderá ao pedido).
2ª) Tamanho do pedido de um cliente cria uma oportunidade de melhorar a eficiência logística se for
atendido por meio de um arranjo alternativo no canal. Cargas maiores podem ter um custo logístico total menor
quando expedidas diretamente da fábrica para os clientes.
3ª) Armazenar produtos selecionados em depósitos específicos, e armazenar a linha de produtos total
apenas em uma instalação central. Geralmente, no varejo de mercadorias, uma loja ou um centro de distribuição
localizado em uma pequena comunidade pode armazenar apenas uma parte limitada ou restrita da linha total de
uma empresa.
4ª) Acordos entre empresas para movimentar cargas selecionadas fora do sistema logístico de rotina,
seja ele direto seja escalonado. Dois arranjos especiais que vêm ganhando popularidade são fluxo por meio de
cross-docks e a consolidação por terceiros.
Esquema da Cadeia Básica de Valor

Onde: (C) = Clientes, (FM) = Fornecedores de Materiais, (PS) = Prestadores de Serviços.
86
15.3 DUAS Técnicas de Controle da Logística baseada no Tempo:

15.3.1 Técnicas Direcionadas pelo Suprimento; e
15.3.2 Técnicas Direcionadas pela Demanda.
15.3.1 Técnicas Direcionadas pelo SUPRIMENTO - São técnicas de controle ligadas a “Demanda
Dependente” e focam a coordenação da chegada pontual das necessidades de estoque para satisfazer a um
evento planejado. As aplicações mais comuns destinam-se a atender às necessidades de materiais e
componentes da programação da produção. Podemos citar o JIT e o Planejamento das Necessidades:
a. Just in Time (JIT): Foi criado pelos japoneses da Toyota Motor Company na década de 50, que
introduziu um sistema chamado Kanban. O princípio que rege as operações de produção JIT é o fato de que a
demanda de componentes e materiais depende da programação de fabricação de produtos acabados (produção
puxada). As necessidades podem ser determinadas concentrando-se no produto principal ou “líder” que está
sendo produzido. Uma vez estabelecida a programação da produção, a chegada dos componentes e dos
materiais no momento exato pode ser planejada de modo que coincida com as necessidades de produção, o que
resulta em um manuseio reduzido de eventual excedente de estoque.
Para atingir essa meta nas aplicações originais da estratégia JIT, era utilizado o Kanban, uma
combinação de cartões de requisição e de produção, conhecidos como Cartões Sinalizadores, para controlar o
fluxo de material e autorizar a produção de componentes com Ciclos de Reposição quase que instantânea de
matérias primas para a produção, após pequenos incrementos de consumo.
Do ponto de vista lógico, a estratégia JIT é muito semelhante a um controle de Estoque de Duas Gavetas
para a produção, sem qualquer restrição ao tamanho de lote mínimo. A suposição implícita é de que tudo o que
é produzido é uma resposta direta e oportuna às necessidades do mercado.
A estratégia JIT mais avançada pode ser considerada como um Sistema de Produção voltado para a
Produção sem Estoque ou de Estoque Zero.
JIT II – Uma evolução recente da estratégia JIT é o chamado JIT II, que busca formas de incorporar a
experiência dos Recursos Humanos no processo de planejamento e coordenação.
b. Planejamento de Necessidades (Requirement Planing - RP) As técnicas mais conhecidas de

Planejamento de Necessidades são:
- Planejamento das Necessidades de Produção - MRP (Materials / Manufacturing Requirement
Planing) - As aplicações de MRP são normalmente utilizadas na movimentação de materiais de suprimento.
- Planejamento de Necessidades de Distribuição – DRP (Distribution Requirements/Resources
Planing) - As aplicações de DRP são usadas no planejamento da colocação do estoque de produtos acabados no
canal de distribuição.
15.3.2 Técnicas Direcionadas pela Demanda – Técnicas apropriadas em situações de Demanda

Independente. Técnicas Direcionadas pela Demanda são direcionadas para fornecer capacidade máxima de
resposta, independente do que ocorra no mercado.
QUATRO Técnicas da Logística de Resposta Rápida:

a. Ressuprimento Padronizado (ROP – Rules-based Rorder): O ROP refere-se ao ressuprimento que
ocorre por meio do sistema de Ponto de Ressuprimento (também chamado de Ponto de Pedido) que é uma
técnica antiga de gerenciamento de estoques em bases probabilísticas. No início, a técnica ROP era usada
principalmente em aplicações de estoque antecipado; atualmente, porém, a maioria dos sistemas de resposta
rápida utiliza uma variação do uso do ponto de pedido para orientar o ressuprimento de estoque de pontos de
armazenagem avançados.
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b. Resposta Rápida (Quick Response – QR): É o esforço de cooperação entre varejistas e fornecedores
para aumentar a rotação de estoque e conseguir, ao mesmo tempo, um suprimento de mercadorias bem próximo
dos padrões de compras dos consumidores. A QR é implementada por meio do monitoramento das vendas de
varejo de produtos específicos e do compartilhamento de informação na cadeia de suprimento para garantir que
o sortimento correto de produtos estará disponível quando e onde for necessário. O compartilhamento da
informação viabiliza o processo QR entre varejistas e fabricantes. Em vez de operar com ciclos de pedido de 15
a 30 dias, pode-se ressuprir os estoques do varejo em seis ou menos dias, com base na estratégia QR. O
intercâmbio contínuo de informação relativamente à disponibilidade e à entrega reduz a incerteza em toda a
cadeia de suprimento e cria a flexibilidade. Com uma resposta segura e rápida aos pedidos de suprimento, o
estoque pode ser comprometido de conformidade com a necessidade, proporcionando maior rotação e maior
disponibilidade.
c. Ressuprimento Contínuo (Continuous Replenishment – CR): às vezes chamado de Estoque

Gerenciado pelo Fornecedor - É uma modificação do QR que elimina a necessidade de pedidos de
ressuprimento, ou seja, o varejista não precisa “pedir” já que o fornecedor estará atento às suas necessidades de
Ressuprimento. A meta do CR é estabelecer uma cadeia de suprimento tão flexível e eficiente que o estoque do
Varejo seja ressuprido continuamente, pelos fornecedores. Recebendo uma transmissão diária de informações
sobre as vendas do varejo ou das saídas dos depósitos, o fornecedor assume a responsabilidade pelo
ressuprimento do estoque do varejo nas quantidades, cores, tamanhos e modelos necessários.
Em essência, o cliente concorda em honrar o ressuprimento das vendas de varejo ou das entregas do
armazém como um compromisso de compra. O fornecedor compromete-se a manter o varejista suprido e a
manter a rotação do estoque. Em alguns casos, o ressuprimento envolve Entrega Direta na Loja (EDL) ou
cross-dock, de forma a eliminar a necessidade de armazenagem entre a fábrica e o varejo.
d. Ressuprimento Automático (Automatic Replenishment – AR): Vai além do CR e do QR. Com o

AR, o Fornecedor assume responsabilidade pelo ressuprimento e tem autonomia de entrar/sair da empresa a fim
de analisar o estoque, recompondo sempre que necessário.
O AR dá aos fornecedores o direito de anteciparem necessidades futuras segundo todo seu
conhecimento de uma categoria de produtos. Um perfil de categoria envolve a combinação de tamanhos, cores
e produtos que são vendidos normalmente num determinado estabelecimento de varejo. Assumindo a
responsabilidade pelo AR, o fornecedor pode simplificar o envolvimento do varejista eliminando a necessidade
de este controlar vendas unitárias e o nível de estoque de produtos de grande saída. O conhecimento do perfil da
categoria de um produto oferece aos fornecedores maior flexibilidade e maior visibilidade, visto que eles
podem ressuprir o cliente de acordo com seu entendimento de toda a categoria.
Com o AR, o fornecedor gerencia o estoque do varejo e aceita a responsabilidade em troca de melhor
presença da sua linha completa de produtos nas lojas do varejo.
Do ponto de vista do Varejista, o resultado da estratégia AR do Fornecedor é o ressuprimento sem
falhas projetado para máxima rentabilidade da categoria do produto. Essa estratégia também reduz o custo do
varejista, transferindo a responsabilidade pelo estoque e ressuprimento para os fornecedores participantes.
88
CAPÍTULO 16 – TEORIA DA INTEGRAÇÃO
16.1 TRÊS Tipos de classificação de Depósitos, quanto à localização:

16.1.1 Depósitos Localizados em atenção ao MERCADO - Normalmente dedicam-se ao ressuprimento de
estoque dos clientes. Um depósito localizado próximo aos principais clientes permite máxima consolidação de
cargas para transporte de longa distância, da fábrica ao depósito, com transporte secundário de curta distância
do armazém até os clientes. Normalmente servem como locais para montagem de produtos de diferentes
origens e de vários fornecedores. Geralmente, a variedade de produtos processada é grande. Em contrapartida, a
demanda por um produto específico é pequena, comparada com o tamanho total do armazém. Ex: Setores de
Alimentos – depósitos de alimentos geralmente ficam em uma área central aos supermercados que serve.
16.1.2 Depósitos Localizados Direcionados pela PRODUÇÃO - Normalmente, o depósito localizado em
atenção à produção encontra-se próximo de fábricas, a fim de servir como ponto de montagem e consolidação
dos produtos fabricados. A razão fundamental para a existência desses depósitos é facilitar a expedição de
sortimentos de produtos aos clientes. Os produtos são transferidos de fábricas especializadas, onde são
fabricados, para o depósito, e dele pode ser enviada toda a linha de produtos aos clientes. A vantagem de um
depósito localizado em atenção à produção é sua capacidade de prestar um serviço superior em toda a linha de
produtos. Podem ser obtidas vantagens competitivas ao se oferecer uma combinação de todos os produtos em
uma única fatura, utilizando transporte consolidado.
16.1.3 Depósitos Localizados em Pontos Intermediários - São depósitos localizados entre clientes e
fábricas. São semelhantes aos depósitos localizados em atenção à produção e oferecem cargas únicas de uma
ampla variedade de produtos a um custo logístico reduzido.
89
CAPÍTULO 17 – METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO E PROJETO
17.1 Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) - São sistemas interativos, baseados em computador, que integram
dados, técnicas de solução e capacidade de geração de relatórios, e que auxiliam na resolução de problemas não
estruturados, ou seja, problemas com muitas variáveis de difícil definição.
17.2 CINCO Estágios para avaliação e escolha de um SAD:

17.2.1 Definição de Necessidade de Funcionamento – no primeiro estágio são definidas as funções e as
características desejadas do SAD. Essas características desejáveis do sistema incluem a entrada de dados, seu
tratamento e a capacidade de emissão de relatórios.
17.2.2 Definição de Importância Relativa – no segundo estágio é classificada a importância de cada função
e de cada característica. Deve ser feita por um grupo de funcionários categorizados dos sistemas logístico e de
informação.
17.2.3 Identificação de Alternativas – no terceiro estágio são identificados programas alternativos para
serem avaliados. As alternativas podem ser conhecidas por meio dos próprios fornecedores e de manuais
completos dos programas.
17.2.4 Avaliação de cada Alternativa – no quarto estágio, os programas são classificados individualmente,
segundo a capacidade demonstrada para proporcionar as funções e as características desejadas. O estudo deve
classificar cada alternativa separadamente para cada requisito, numa escala de “1” a “3”. A classificação “1”
indica que o software não atende à característica especificada, e a classificação “3” indica que atende a ela
exatamente na forma desejada.
17.2.5 Seleção do Programa e Negociação com o Fornecedor – o estágio final refere-se à avaliação
qualitativa do programa e de seu fornecedor. A comissão de seleção deve considerar as características dos
programas que não podem ser julgadas na avaliação quantitativa e incluir essas características na análise.
90
CAPÍTULO 18 – TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E PROJETOS
18.1 Análise Logística Ad Hoc (aqui, agora) - O gerenciamento logístico requer algumas análises mais ou
menos padronizadas, para identificar características e desempenho dos sistemas, porém tais análises são
frequentemente aperfeiçoadas e executadas ad hoc, a esses incrementos ad hoc feitos sobre as análises
logísticas padronizadas, chamamos Análise Logística Ad Hoc.
18.2 TRÊS Análises Logísticas Ad Hoc mais comuns:

18.2.1 Análise de Fluxos de Transporte – Uma análise logística comum é a de fluxos de transporte entre
determinados pontos de origem e destino. A análise pode ser bastante específica, considerando o fluxo entre
instalações, ou mais abrangente, considerando toda uma região. A Análise de Fluxos de Transporte concentra-
se no equilíbrio do volume transportado entre pontos de origem e de destino. Para aumentar a utilização dos
veículos, os movimentos devem ser equilibrados, ou aproximadamente iguais nas duas direções. As rotas
podem incluir 2 ou mais pontos. Rotas triangulares buscam coordenar o movimento entre 3 pontos pela
combinação do transporte de materiais e de produtos acabados, entre fornecedores, fabricantes e clientes. O
objetivo é detectar desequilíbrios que possam ser sanados Ad Hoc, para aumentar a produtividade logística,
substituindo-se transportadores ou modais de transporte, ou efetuando-se outras substituições.
18.2.2 Análise de Estoques – A segunda análise logística ad hoc mais comum abrange a produtividade e o
desempenho dos estoques. Normalmente a análise considera o volume de vendas e a estação dos estoques, e é
efetuada com base no sistema ABC (ver Apostila de Materiais, item 3.14). Os itens que apresentarem um maior
percentual dos estoques podem ser objeto de maior atenção gerencial, com vista as reduções de estoques e
melhor desempenho. O Sistema ABC, pode ser utilizado para qualquer tipo de atividade organizacional. Pelo
Sistema ABC não se deve tratar igualmente todos os itens em estoque, ao contrário deve ser dada maior
importância aos itens em Estoque que tem maior valor, e por esse motivo, Estoques de Matérias Primas em
princípio recebem menos atenção que Estoques de Produtos Acabados. Isso também influencia o Custo de
Transporte, já que se cobra mais caro pelo transporte de produtos de maior valor agregado.
18.2.3 Análise de Lucratividade por Segmento – A terceira análise logística ad hoc concentra-se na
lucratividade por mercado, por cliente e de cada item, principalmente do ponto de vista de custos logísticos. Um
relatório de lucratividade por segmento é uma demonstração de origens e aplicação de recursos que inclui os
custos incorridos para servir e satisfazer o cliente. Essa análise é importante porque uma demonstração de
origens e aplicações por segmento expõe as diferenças de custo logístico decorrentes da prestação de serviços a
clientes diferentes. Clientes especiais podem acarretar custos relativamente mais elevados, por causa de cargas
menos consolidadas (responsáveis por maiores custos de transporte), estoques mais diversificados (que
acarretam maiores custos de manutenção), ou exigências especiais de embalagens (que aumentam o custo do
manuseio).
18.3 Decisões de Localização – Em Logística, as decisões de localização abrangem a quantidade e a

localização de Centros de Distribuição, devendo ser atendidas as seguintes questões administrativas:
- A quantidade de centros de distribuição que a empresa deve ter e onde devem estar localizados;
- Os clientes e as áreas do mercado que devem ser servidos a partir de cada centro de distribuição;
- As linhas de produtos que devem ser fabricadas ou armazenadas em cada fábrica ou em cada centro de
distribuição;
- Os canais logísticos que devem ser usados para o suprimento de materiais e para servir os mercados
internacionais; e
- A composição adequada entre a integração vertical e a terceirização dos serviços de distribuição física.
18.4 TRÊS Técnicas / Instrumentos dos Estudos de Localização:

18.4.1 Técnicas Analíticas;
18.4.2 Técnicas de Melhoria ou Programação Linear; e
18.4.3 Técnicas de Simulação.
91
18.4.1 Técnicas Analíticas de Localização - Abrangem geralmente métodos que identificam o chamado
centro de gravidade geográfico de uma rede logística. O método do centro de gravidade é adequado para decidir
a localização de um único centro de distribuição ou de uma única fábrica. Vários métodos, matemáticos e não
matemáticos, podem ser usados para tomar decisões de uma localização.
Mediante a Técnica Analítica de Localização é possível localizar uma instalação no centro de gravidade,
podendo esse ser o centro de peso: (1) o centro de distância; (2) o centro combinado de peso-distância; ou ainda
o (3) centro combinado de peso-distância-tempo em uma dada região de atuação; tudo visando selecionar a
alternativa de menor custo. O modelo baseia-se em coordenadas cartesianas: a linha horizontal (eixo Leste-
Oeste) tem o nome de “Eixo X”, e a linha vertical (eixo Norte-Sul) tem o nome de “Eixo Y”, devendo ser
lançados nesse plano cartesiano, os Mercados e o Centro de Gravidade, para então se analisar por meio de
Teorema de Pitágoras as distâncias. Com o uso desse sistema básico de orientação, é possível reproduzir a área
geográfica do mercado em que o centro de distribuição deve ser localizado. Todos os mercados devem ser
marcados no plano cartesiano. Dessa forma, cada mercado e cada possível localização do centro de distribuição
podem ter sua localização relativa estabelecida pelas coordenadas X e Y. O método analítico determina a
posição (coordenadas X e Y) ideal do centro de distribuição, com base na distância, peso ou combinação de
ambos. O cálculo não passa de uma média ponderada de distância, peso ou de fatores combinados, com a
localização do centro de distribuição como variável dependente. A localização mediana usa a localização de
coordenadas com metade da demanda para cada lado. O problema deve ser estruturado de forma que os padrões
de serviço para cada possível localização do centro de distribuição sejam idênticos. Determinado esses padrões
de serviço, devem buscar os menores custos de transporte.
18.4.2 Técnicas de Melhoria/Programação Linear para Localização - São classificados como técnicas
de otimização. São um dos instrumentos de planejamento logístico tático e estratégico mais amplamente
utilizados. Seleciona o melhor curso de ação entre as opções disponíveis, considerando, ao mesmo tempo,
contingências específicas. Um modelo de otimização considera o conjunto agregado de demanda de clientes, de
possibilidades de produção dos fornecedores, de potenciais pontos intermediários, de alternativas de transporte,
e desenvolve o melhor sistema. O modelo determina a localização dos centros de distribuição, dos pontos de
armazenagem, o tamanho que devem ter os depósitos e as opções de transporte que devem ser implementadas.
Além de ser usada para o Planejamento Estratégico, a programação linear é também usada frequentemente para
a solução de problemas operacionais, como a programação de produção e a alocação de estoques.
Metodologias de aplicação das Técnicas de Melhoria/Programação Linear para Localização:

(1) Modelo de Rede: O objetivo é minimizar os custos variáveis de produção, de suprimento e de
distribuição de mercadorias, sujeitos às restrições de fornecimento, demanda e capacidade. Uma das abordagens
mais diretas da otimização de rede é o método do transporte, cujo nome deriva das aplicações iniciais em que o
objetivo era dirigido para a minimização dos custos de transporte. As principais vantagens são a rapidez do
tempo de solução e a facilidade de comunicação entre especialistas e não especialistas. As desvantagens são
relativas à dimensão dos problemas que podem ser resolvidos e à inclusão de custos fixos. A dimensão dos
problemas é particularmente importante em sistemas de distribuição de multiestágios, como os que incluem
fornecedores, locais de produção, centros de distribuição, atacadistas e clientes.
(2) Programação Inteira-Mista: Aplicada com sucesso a problemas logísticos. Oferece considerável
flexibilidade (possibilita seu uso para incorporar muitas das complexidades e idiossincrasias encontradas em
aplicações logísticas). A principal vantagem da programação inteira-mista é que podem ser incluídos na análise
os custos fixos, bem como diferentes níveis de custos variáveis. Permite que as soluções reflitam acuradamente
o aumento dos custos fixos e as economias de escala, quando são usados centros de distribuição maiores.
(3) Técnica de decomposição: Proporciona um procedimento para separar várias commodities numa
série de problemas individuais de commodities. O procedimento para determinação da alocação de commodities
segue um processo interativo, no qual os custos associados a cada commodity são testados para atingir
convergência, até ser isolado o menor custo ou identificada a melhor solução.
92
18.4.2 Técnicas de Simulação (Simulação Estática) – O terceiro método de Análise de localização é a

Simulação Estática. O termo “simulação” pode ser aplicado a quase todas as tentativas de se reproduzir uma
situação.
Simulação é o “processo de projetar um modelo de um sistema real e desenvolver experiências com esse
modelo com a finalidade de compreender o comportamento do sistema ou de avaliar várias estratégias dentro
dos limites impostos por um critério, ou vários critérios, para operação do sistema”.
Reproduz os fluxos de produtos e as despesas de redes de canais logísticos existentes ou potenciais. A
figura abaixo mostra uma rede comum e seus principais componentes de custo.
A rede inclui fábricas, centros de distribuição (CD) e mercados. Os principais componentes de custo são
fretes de suprimento (da fábrica para o CD), custos fixos e variáveis do CD, fretes de entrega (do CD aos
clientes) e custos de manutenção de estoques. Trata cada período de operação no horizonte inteiro do
planejamento como um intervalo finito. Os resultados representam uma hipótese de desempenho operacional
para cada período considerado no planejamento. Num plano de 5 anos, por exemplo, a simulação considera
cada ano como um evento independente. A Simulação Estática identifica a melhor solução comparando
inicialmente o custo total e a capacidade de prestação de serviços, resultante da combinação de depósitos obtida
com esse método de eliminação. A análise é executada por comparação direta de custos e características dos
níveis de serviços das redes alternativas.
A Simulação Estática avalia os fluxos de produtos como se todos ocorressem num único ponto durante o
ano inteiro. Nesse sentido, a principal diferença entre a Simulação Estática e a Simulação Dinâmica é o
tratamento dos eventos no tempo. A Simulação Dinâmica avançada demonstra o desempenho do sistema ao
longo do tempo; a Simulação Estática, ao contrário, não considera essa dinâmica. A Simulação Estática trata
cada período de operação no horizonte inteiro do planejamento como um intervalor finito. Os resultados
representam uma hipótese de desempenho operacional para cada período considerado no planejamento. Num
plano de cinco anos, por exemplo, a simulação considera cada ano como um evento independente.
A Simulação Estática procura projetar o resultado de um plano específico ou do curso de uma ação
futura. Se identificado um possível projeto de sistema, a simulação pode ser usada para quantificar os níveis de
serviços a serem prestados aos clientes e a composição do custo total. Usada dessa forma a Simulação Estática
é um instrumento capaz de medir rapidamente a capacidade, os custos do projeto do sistema, além de permitir a
realização de Análises de Sensibilidade.
O uso da Simulação Estática envolve a utilização de Procedimentos Heurísticos para selecionar as
instalações de depósitos. A Simulação Estática pode ser programada para avaliar e quantificar várias
combinações possíveis de Centros de Distribuição (CD) de uma possível lista de localizações criada durante a
formulação das especificações do problema.
Quando usado para auxiliar a identificação da melhor Rede Logística, o Procedimento Heurístico mais
comum inclui todas as localizações de depósito possíveis na simulação inicial. Os pontos de demanda são
designados ao melhor depósito com base no menor Custo Logístico Total. Uma importante vantagem da
Simulação é a Flexibilidade na avaliação das alternativas de Canais de Distribuição (CD). A Heurística da
Simulação Estática pode ser projetada para considerar: (1) o menor custo total; (2) a prestação de elevados
93
níveis de serviço, ou (3) uma combinação dos dois fatores, no algoritmo que designa os mercados e os Centros
de Distribuição (CD).
18.5 SEIS Dados necessários à Análise de Localização:

1) Definição de Mercados: Exige que a demanda seja classificada ou atribuída a áreas geográficas. A
combinação dessas áreas geográficas constitui uma Área de Atendimento Logístico, a qual pode ser um país ou
uma região.Os modelos logísticos mais úteis de Áreas de Mercado são: (1) por município, (2) zona estatística
(definida por órgãos governamentais de estatística), e (3) por CEP, etc.
2) Definição de Produtos: Itens, especialmente aqueles com características de distribuição, locais de
produção e Canais de Distribuição similares.
3) Definição de Redes: Abrange os componentes dos canais, as empresas e as possíveis localizações a
serem incluídas na análise. Como itens específicos, a definição de Redes inclui combinações de fornecedores,
locais de produção, Centros de Distribuição (CD), atacadistas e varejsitas que devem ser considerados.
4) Definição da Demanda dos Clientes: São estudados os volumes das cargas para cada área geográfica
identificada como um mercado, especialmente porque a análise de localização é baseada nos volumes de
produtos expedidos para cada área.
5) Taxas de Frete: Fretes de suprimento e de entrega de mercadorias são dados indispensáveis para a
análise de localização. Devem ser conhecidos os Canais de Distribuição (CD) já existentes e para aqueles
considerados possíveis.
6) Custos Fixos e Variáveis: Custos Variáveis (Mão-de-Obra, Energia Elétrica, São geralmente função do
movimento de materiais e de produtos) e Fixos (despesas relacionadas com as instalações, o equipamento e a
Mão-de-Obra de supervisão.
18.6 DUAS Técnicas para Análise de ESTOQUES:

1) Técnicas Analíticas: Utilizam relações funcionais para determinar parâmetros ideais de estoques e níveis
de serviço desejados. A figura abaixo ilustra o conceito da técnica analítica para estoques. A técnica utiliza
objetos de níveis de serviço, características da demanda, características do ciclo de atividades e características
logísticas do sistema como fatores para o cálculo dos parâmetros ótimos da política de estoque. A técnica
analítica de análise de estoques baseia-se em hipóteses sobre as características do sistema logístico (pontos de
armazenagem) e sobre as probabilidades relativas às características da demanda e do ciclo das operações. As
relações de probabilidade, conjuntamente com os objetivos de nível de serviço, determinam os parâmetros
ótimos para o gerenciamento dos estoques quanto a pedidos de reposição e pontos de reposição. Existem vários
softwares que incorporam as técnicas analíticas.
2) Técnica de Simulação: Cria modelos matemáticos e probabilísticos de um ambiente operacional
logístico já existente. Como mostra a figura abaixo, o efeito é similar à criação de um ambiente experimental
“túnel de vento” para uma rede logística e políticas operacionais. A simulação é similar à técnica analítica,
exceto pelo fato de que os papéis dos parâmetros de estoques e dos níveis de serviço são invertidos. Na
simulação, parâmetros de estoques, como as quantidades dos pedidos e os pontos de reposição de estoques, que
devem ser avaliados, são dados de entrada. Esses dados de entrada definem o ambiente a ser avaliado. As
principais saídas da simulação são as características de nível de serviço e de operação dos estoques, no
ambiente experimentado. Na realidade, a simulação avalia o desempenho numa situação específica – se o
desempenho apresentado não atinge os objetivos desejados, os parâmetros devem ser alterados e deve ser
simulado um novo ambiente.
94
18.7 TRÊS itens da Análise do Desempenho dos Transportes:

18.7.1 DECISÕES Relacionadas à Análise do Transporte - Abrange os problemas de roteamento (ou
roteirização) e programação de utilização de equipamentos de transporte, com o objetivo de obter o melhor uso
de veículos e motoristas e atender às necessidades de serviço ao cliente. As decisões podem ser táticas
(alocação de recursos a curto prazo - rotas semanais ou diárias) ou estratégicas (alocação de recursos a longo
prazo – rotas mensais ou anuais). O objetivo desta análise é definir as combinações mais simples de veículos,
tempos e distâncias, para entrega de produtos. Observe um exemplo de problema de rota:
18.7.2 QUATRO TÉCNICAS de Análise de Transporte: São particularmente importantes quando as

empresas necessitam consolidar cargas para entrega, como ocorre na distribuição de pacotes ou de bebidas. As
técnicas podem ser geralmente classificadas como:
a) Abordagens Heurísticas - Adotam regras empíricas de agrupamento ou técnicas baseadas em
“economias” (economia de custos), adicionando ou eliminando paradas (CD);
b) Abordagens exatas/otimizantes - Usam programação matemática (linear) para identificar os
melhores itinerários;
c) Abordagens Interativas - Usam uma combinação de simulação, cálculos de custos, ou capacidade
gráfica, para apoiar o processo decisório. O encarregado de decisão identifica as alternativas par avaliação. O
sistema interativo de suporte à decisão, então, determina e marca as rotas em um mapa, e calcula o desempenho
em tempo e custo; e
d) Abordagens Combinadas - Combinação das 3 abordagens anteriores. Demonstrou ser muito
eficaz.
18.7.3 Dados Necessários Para Análise de Transportes – A análise de transportes requer TRÊS tipos de
dados:
– malha de transporte: inclui todas as rotas possíveis de todos os modais e é a espinha dorsal de
qualquer sistema de transporte. Em alguns casos, uma malha é definida com o auxilio de mapas urbanos das
áreas de entrega. Cada interseção é um “nó”, e as ruas são as ligações. A malha contém as ligações entre os nós,
as distâncias, o tempo de viagem e outros pormenores especiais, como limites de peso e taxas de pedágio.
- demanda de coletas: os dados da demanda incluem as exigências periódicas de coletas e entregas.
Para análise estratégica ou de longo prazo, a demanda é especificada em quantidades periódicas médias de
coletas e de entregas, por cliente. As rotas são criadas segundo a demanda média, com uma tolerância de
capacidade para períodos de demanda extremamente alta.
- características operacionais: características operacionais abrangem o tamanho da frota, as
limitações dos veículos, contingências de motoristas e custos operacionais.
95
PARTE IV – GERENCIAMENTO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL
CAPÍTULO 19 - ORGANIZAÇÃO
19.1 QUATRO conceitos gerais relevantes para executivos de Logística:

19.1.1 Compreensão Estrutural – Vários conceitos diferentes foram empregados para captar os aspectos
altamente visíveis da mudança organizacional. Termos como Downsizing (enxugamento), nivelamento
(flattening), Redes (networking), agrupamento (clustering), rithg-sizing, delayering e reengenharia existem em
abundância na imprensa especializada conhecida. Todas essas idéias têm uma coisa em comum – o desejo de
estruturar as organizações de modo que o trabalho necessário possa ser executado de melhor forma, utilizando,
ao mesmo tempo, menos Recursos Humanos. No entanto, o que está em jogo é mais amplo do que
simplesmente tentar fazer mais com menos. A natureza do trabalho logístico está mudando e é lógico que as
estruturas organizacionais irão mudar para viabilizar uma execução eficaz. Mudanças nos altos escalões
resultam normalmente em mudanças em toda a organização. Para obter a participação efetiva do cliente, os
executivos de logística devem ter acesso direto a todos os tipos de informação, em todos os níveis. O
compartilhamento de informação deve transcender todos os níveis da organização e ser de fácil acesso para o
pessoal apropriado. Conclui-se que, quanto menor o número de níveis da organização, menor será a chance de
atraso, distorção, amplificação ou omissão de informação. A estrutura organizacional burocrática de comando e
controle que atendia de maneira eficaz às necessidades de ontem simplesmente são satisfaz às exigências da era
da informação.
a. Centralização/Descentralização: A distinção entre organização centralizada e descentralizada
baseava-se, tradicionalmente, no nível de autoridade e responsabilidade pelos lucros delegado a unidades
operacionais. Na organização centralizada tinha-se menos autonomia, mais controle – os processos logísticos
são organizados e controlados pelo escritório central (suprimento, tráfego). Na descentralizada, possui-se
autonomia – fábricas podem controlar e coordenar individualmente as próprias atividades. Do exposto, conclui-
se que a noção tradicional de centralização/descentralização perdeu sua relevância. Ela simplesmente não se
encaixa na prática contemporânea. O maior grau de liberdade em termos de filosofia organizacional e prática
operacional é possível graças ao estado atual das capacidades em sistemas de informação logísticos. No mundo
atual, as organizações ágeis podem desfrutar, simultaneamente, daquilo que a centralização e a descentralização
têm de melhor a oferecer.
b. Distinção entre Linha e Staff: A distinção tradicional define que a linha realiza ou executa
operações de rotinas, e o staff está empenhado no planejamento – esse distinção perdeu relevância. Uma vez
mais o impacto de sistemas de informação gerencial quase eliminou a distinção tradicional entre staff e linha.
Os executivos devem estabelecer e comunicar a natureza de todos os trabalhos em termos de equilíbrio
desejado entre linha e staff.
c. Da estrutura Matricial para a Horizontal: A estrutura organizacional dominante nas últimas 3
décadas é a Funcional, onde atividades logísticas (como transporte e armazenagem) são agrupadas e
relacionadas por meio de linhas diretas de autoridade e responsabilidade. Esses grupos funcionais utilizam
normalmente linhas de comando e controle na vinculação de recursos a operações. Quando a empresa começa a
enfrentar o desafio de gerenciar por processos, torna-se difícil manter linhas nítidas de autoridade e
responsabilidade características de estruturas organizacionais funcionais – é difícil ser flexível. Uma solução
desenvolvida por especialistas, inicialmente, foi a organização matricial original (dois executivos de alto
escalão, por exemplo, compartilham responsabilidades – um pela parte financeira e outro pela de RH). A
estrutura matricial vem ganhando um interesse renovado à medida que os executivos enfrentam os desafios do
gerenciamento de processos. A versão moderna da estrutura matricial vem sendo chamada cada vez mais de
Organização Horizontal, que é projetada para viabilizar o processo e não para executar tarefas.
96
19.1.2 Delegação (Empowerment): Significa atribuir poderes. A novidade em relação à delegação

contemporânea é até que ponto os funcionários têm permissão e são incentivados a tomar decisões relacionadas
com o desempenho de seu trabalho. A motivação da delegação está na convicção de que todo o esforço para
satisfazer ao cliente será alavancado se os funcionários de linha de frente tiverem permissão para adotar aquela
que, segundo seu julgamento, seja a ação mais apropriada. Em logística, a delegação pode variar desde a
capacidade de atender a todas as exigências relacionadas com o pedido num único telefonema até a resolução
imediata de qualquer discrepância no próprio local de entrega de pedido. A delegação é eficaz apenas em
organizações que tenham os caminhos e os meios bem estabelecidos para obter diferencial competitivo.
19.1.3 Formação de Equipes: O conceito de Equipe de Trabalho Autodirigido (ETA) tem suas origens na
comissão interfuncional. A idéia de que vários pontos de vista são geralmente melhores do que apenas um está
consolidada na prática administrativa. O ETA não é normalmente estruturado para uma atribuição especial ou
para a resolução de um problema. O rótulo “autodirigido” significa que os membros do grupo têm poderes para
fazer o que for necessário para que o trabalho seja executado da forma mais eficaz e eficiente possível. Os
membros desenvolvem responsabilidade individual e mútua. A idéia é concentrar a equipe na execução do
trabalho interfuncional. Inspirada nos esportes populares, a noção de equipe implica que o trabalho em conjunto
irá produzir um resultado melhor que a soma das habilidades de membros individuais.
19.1.4 Aprendizagem Organizacional: É um termo relativamente novo em Administração. Sua extensão
para a organização inteira introduz alguns desafios significativamente diferentes e vantagens potenciais. A
aprendizagem envolve mais do que o simples desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos
individuais para alcançar resultados superiores. Uma organização precisa desenvolver a capacidade de reter a
experiência e transmiti-la através de gerações de trabalhadores e executivos. A aprendizagem envolve
programas e dispositivos para reter e compartilhar o conhecimento. Uma vez mais o poder da Tecnologia da
Informação parece ser a solução. Para tirar proveito da experiência, uma organização deve aprender como retê-
la e torná-la disponível para outros.
19.2 SETE Elementos Básicos da Organização Horizontal:

(1) Organizar-se em torno de processos e não de tarefas;
(2) Achatar a hierarquia;
(3) Utilizar equipes para gerenciar tudo;
(4) Deixar que os clientes direcionem o desempenho;
(5) Recompensar o desempenho do grupo;
(6) Aumentar ao máximo o contato com fornecedores e clientes; e
(7) Informar e treinar todos os funcionários.
97
19.3 Diferença entre Grupos de Trabalho e Equipes:
Grupo de Trabalho Equipe

Forte, com um objetivo definido Compartilhamento de funções de liderança
Responsabilidade individual Responsabilidade individual e mútua
O objetivo do grupo equivale à missão organizacional Objetivo específico da equipe executado pela
mais ampla própria equipe
Produtos do trabalho individual Produtos do trabalho coletivo
Incentiva discussões em aberto e reuniões ativas
Executa reuniões eficientes
para a resolução de problemas
Mede sua eficácia indiretamente por meio de sua
Mede o desempenho diretamente pela avaliação
influência sobre os demais (por exemplo, desempenho
dos produtos do trabalho coletivo
financeiro da empresa)
Discute, decide e executa o trabalho real em
Discute, decide e delega
conjunto
19.4 Pontos essenciais para o desenvolvimento de Alianças bem sucedidas:

- Perspectiva ampla de canal;
- “casamento” seletivo;
- compartilhamento de informação;
- especificação de papéis;
- regras bem fundamentadas; e
- cláusulas de distrato.
19.5 Motivos por que Alianças falham: Metas imprecisas, nível inadequado de confiança, promessas
infundadas de nível de serviço, incompatibilidade humana, estrutura operacional inadequada e mensuração
inadequada.
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QUADRO COMPLEMENTAR DE OFICIAIS
99
LOGÍSTICA & GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO (segundo Novaes)
ESTRATÉGIA, OPERAÇÃO & AVALIAÇÃO
CAP 1: O COMÉRCIO E A LOGÍSTICA
AS ORIGENS DO COMÉRCIO MODERNO:
1.1 Evolução da Logística – Na evolução da Logística, a estrutura de distribuição de produtos passou pela
seguinte sequência:
1.1.1 Escambo - No início do desenvolvimento moderno do comércio, as mercadorias eram diretamente
intercambiadas nos postos de troca, em uma época em que as moedas não tinham a credibilidade financeira para
serem universalmente aceitas. Era a fase do escambo.
1.1.2 Armazéns Gerais – após a fase anterior, surgiram os armazéns gerais, que operavam de acordo com
certas práticas, como: comercialização feita basicamente em dinheiro; oferta de mercadorias feita de forma
extensiva, com produtos alimentícios não perecíveis, ferramentas, roupas, sapatos; o comerciante encomendava
itens que achava ser de interesse para seus clientes. A mercadoria permanecia na prateleira até ser vendida. Não
havia retorno dos produtos encalhados aos fornecedores, tampouco promoções especiais para liquidação de
estoques; Não havia variedade de produtos, traduzida em qualidade diferente, marcas diversas.
Os armazéns gerais se situavam em pontos nevrálgicos da rede de transportes, como entroncamentos no
caminho das caravanas e estações ferroviárias.
Como era o suporte logístico nessa fase do varejo? Os pedidos dos comerciantes eram feitos através dos
caixeiros-viajantes, que iam visitando os pontos de venda numa longa sequência, que podia durar dias ou
mesmo semanas. Esses caixeiros-viajantes, após organizar os pedidos e retornar às suas bases, transmitiam as
encomendas aos fornecedores, que providenciavam então as remessas.
1.1.3 Comercialização por Catálogos – O estilo de operação dos armazéns gerais, embora atendendo
satisfatoriamente às populações rurais, começou a se exaurir com o tempo. Os consumidores queriam maior
variedade e estilo um pouco mais sofisticado para roupas, sapatos, produtos de toucador e objetos de decoração
da casa. Surgiu o sistema de comercialização de produtos por catálogos e encomendas postais.
Em termos logísticos, nota-se uma evolução bastante importante nesse tipo de operação comercial. A
centralização dos estoques em alguns pontos do território possibilitava: maior rapidez na distribuição dos
produtos ao consumidor final; maior variedade de tipos, marcas, cores e tamanhos; eliminação de
intermediários (caixeiros-viajantes, lojistas); possibilidade de redução de preços e a conseqüente absorção de
maior fatia do mercado.
1.1.4 Especialização do Varejo - Mas a aquisição por catálogo não substituía plenamente a compra
pessoal. A visualização de produtos através de desenhos e fotos, por melhor que seja, não pode ser substituída
pelo contato direto. A escolha de roupas e sapatos, por exemplo, é normalmente antecedida pela
experimentação direta.
Em paralelo à comercialização por catálogo e em função do crescimento e do maior nível de sofisticação
da demanda, surgiram as lojas especializadas numa linha específica de produtos. Com o crescimento dos
centros urbanos, as lojas especializadas, como as de roupas, calçados, móveis e utensílios domésticos, entre
outras, tornaram-se candidatas naturais a se localizarem nas áreas centrais.
Em fins do século XIX e início do século XX, tornaram-se populares, nos Estados Unidos, as lojas de
departamentos. São estabelecimentos varejistas, na época localizados apenas no centro comercial das cidades, e
que congregam, num único prédio, setores diversos (departamentos), especializados na venda de diversos
produtos, como eletrodomésticos, móveis, roupas, calçados, brinquedos. A idéia por trás desse tipo de varejo é
de incorporar, às vantagens da especialização já comentadas, as economias de escala obtidas com os
expressivos volumes de negócio trazidos por tais investimentos.
1.1.5 O surgimento do Supermercado - O mesmo fenômeno de concentração, contudo, não foi observado
com a mesma rapidez no caso dos produtos alimentícios de primeira necessidade. As pequenas vendas ou
empórios, os açougues e as padarias, em nível de bairro, eram os estabelecimentos típicos de varejo de
produtos de primeira necessidade até as décadas de 1940/1950. Com a motorização acentuada da população,
que se iniciou no Brasil em fins da década de 1950 com a implantação da indústria automobilística, e com o uso
100
crescente da geladeira no ambiente doméstico, criaram-se condições para o surgimento dos supermercados. A
operação dos supermercados está basicamente ligada ao conceito de auto-serviço. Em lugar de ser atendido
pelo varejista do armazém, que antes conversava com o consumidor e o auxiliava na escolha de produtos e
marcas, o cliente do supermercado faz suas compras sozinho, apanhando as mercadorias e pagando ao sair do
estabelecimento. Inicialmente eram lojas de produtos alimentícios, mais tarde incorporando outros tipos de
mercadorias, como utensílios domésticos, roupas, sapatos e até mesmo eletroeletrônicos.
A idéia inicial de expandir as instalações de uma única loja à medida que as vendas iam crescendo foi
substituída pela criação de várias lojas cobrindo uma mesma região ou mesmo um país. Surgiram então as
cadeias varejistas de supermercados, de lojas de departamentos, de roupas, sapatos, jóias e outros tipos de
produtos. A gestão de tais organizações comerciais é mais complexa quando comparada à operação de uma
única loja, exigindo uma administração central mais sofisticada. Uma forma diferente de cadeia varejista que
surgiu mais recentemente e se alastrou extraordinariamente é formada pelas franquias. Nesse tipo de comércio,
o franqueador transfere ao franqueado todo o know-how do negócio, mas a propriedade do estabelecimento e o
capital necessário são do segundo. Esse tipo de operação permite somar, às vantagens da operação
especializada, os ganhos de escala das cadeias varejistas, sem contudo exigir aportes de capital muito elevados,
de um único empresário.
1.1.6 Os Shoppings Centers e as Lojas de Descontos - Outro tipo de comércio que merece destaque
especial, e que surgiu na fase de expansão na direção dos bairros e dos subúrbios, é o Shopping Center. De um
lado, as lojas especializadas, atendendo a um tipo de consumidor mais exigente na compra de roupas, sapatos,
jóias, livros, discos e outros produtos, continuavam a existir. As lojas, no entanto, ficavam dispersas em na
malha urbana, dificultando as compras e apresentando problemas de estacionamento e de acesso. Uma idéia
seria reunir, sob um mesmo teto, lojas especializadas, mas sem tirar-lhes sua característica básica, que é a
especialização num negócio específico. Por outro lado, agregando outras facilidades, como estacionamento,
restaurantes, cinemas, bares, além de áreas de circulação atraentes, ar-condicionado e outras melhorias, a
atração da clientela tende a aumentar substancialmente, possibilitando maiores índices de venda por metro
quadrado de loja. Esse princípio básico deu origem a um tipo de comércio que se alastrou rapidamente nos
Estados Unidos e na Europa, como também no Brasil.
1.1.7 Varejo sem loja e Vending Machines - Mais recentemente, com o desenvolvimento dos sistemas de
comunicação e da internet, foi dado novo impulso ao varejo sem loja, originalmente centrado na venda por
catálogo e na distribuição via correio, e hoje se apoiando fortemente na Internet.
Varejo por máquina (Vending Machines): Cigarros, refrigerantes, sanduíches, guloseimas, além de outros
produtos, são comercializados por meio de máquinas operadas com moedas, e mais recentemente, com notas de
papel.
1.2 DOIS grupos de Varejistas:

1.2.1 Varejo com Loja - é a versão tradicional, incorpora supermercados, lojas de departamentos, lojas
especializadas, enfim todos os estabelecimentos que dispõem de uma instalação predial específica para expor
seus produtos, receber os clientes e realizar as vendas.
1.2.2 Varejo sem Loja - O varejo sem loja, ao contrário, opera de forma diversa, estabelecendo contato
com o consumidor de várias maneiras, mas sem dispor de um prédio ou de uma sala para exposição das
mercadorias e atendimento dos clientes. Sua importância relativa ainda é pequena, principalmente no Brasil. A
tendência é de expansão acentuada nos próximos anos. Nessa categoria se inclui o sistema de venda porta a
porta, a mala-direta, o sistema de catálogo, o telemarketing e a compras via Internet.
Obs.: Supermercados são subdivididos em hipermercados, supermercados e minimercados. E existem

também as lojas de conveniência atendendo basicamente a situações emergenciais.
101
1.3 Foco básico do Varejo – O Foco Básico do Varejo está localizado no consumidor final. O processo de
decisão sobre o que e quando comprar tem sua base no domicílio. Dessa forma, é muito importante entender os
mecanismos mentais e psicológicos que estão por trás dos valores e do comportamento dos consumidores. Que
necessidades e /ou expectativas impulsionam o consumidor típico quando pretende adquirir determinado bem
ou produto?
São destacados seis elementos:
1) a informação sobre o produto, seu preço, uso, restrições de funcionamento, vantagens comparativas, etc.
2) o produto em si mesmo, na forma e nas qualidades desejadas.
3) a posse do produto no momento desejado, representado pelo cumprimento dos prazos prometidos e
acordados no que se refere à entrega do produto adquirido.
4) a gratificação ou prazer pessoal ou familiar no uso ou consumo do produto adquirido.
5) a relação de confiança e parceria com o varejista, que é concretizada através da atenção pessoal,
honestidade, manutenção permanente dos padrões de qualidade etc.; por parte do comerciante.
6) a continuidade na relação entre consumidor e varejista, que caracteriza a fase de pós-venda (garantias,
serviços de manutenção e consertos etc).
1.4 Papel da Logística para o Mercado (Marketing) - Hoje se observa uma dinâmica nunca antes constatada
na oferta de produtos. De um lado, os produtos vão se aprimorando ao longo do tempo, incorporando novos
elementos e novas tecnologias, numa rapidez crescente. Por outro lado, um mesmo tipo de produto
normalmente apresenta um número grande de variações, em termos de sabor, tamanho, componentes,
qualidade, obviamente, preço.
Esse dinamismo, que vai se acentuando com o tempo, gera forte necessidade de informação por parte do
consumidor. O marketing, de um lado, procura sanar parte dessas questões através de suas campanhas
publicitárias, pesquisas mercadológicas e contato direto com o consumidor. Mas, em que pesem tais esforços,
esse elemento importante no comércio varejista – a informação – requer atenção redobrada. A Logística tem
um papel muito importante no processo de disseminação da informação, podendo ajudar positivamente caso
seja bem equacionada, ou prejudicar seriamente os esforços mercadológicos, quando for mal formulada. Isso
porque a Logística é, na empresa, o setor que dá condições práticas de realização das metas definidas
pelo setor de marketing. Sem ela, tais metas não têm condições de se concretizar adequadamente.
Veremos também que a Logística está muito ligada, hoje, ao produto. Na nova conceituação da cadeia
varejista, todo o processo logístico, que vai da matéria prima até o consumidor final, é considerado entidade
única, sistêmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser ajustada visando o todo. Por
exemplo, a Benetton, que comercializa roupas no mundo inteiro, não tinge seus produtos na hora de fabricá-los,
porque o mercado da moda é muito volátil. Os produtos são transportados e armazenados na cor de fundo,
cinza, recebendo o tingimento final pouco antes de serem transportadas para as lojas. Esse tipo de operação é
chamado de postponement em Logística (postergação). Assim, o processo de manufatura e as funções logísticas
da empresa são encarados de forma integrada e resolvidos em conjunto.
É a Logística que dá condições reais de garantir a posse do produto, por parte do consumidor, no momento
desejado. No caso de bens duráveis, é comum no Brasil o vendedor prometer a entrega do produto numa certa
data, promessa que não é cumprida por deficiências no sistema de informação, nas operações do depósito ou no
transporte. O efeito negativo que tais situações acarretam na imagem da empresa ainda não foi
convenientemente avaliado no país, mas é, sem dúvida, significativo.
A gratificação ou prazer, que o consumidor frui no consumo ou no uso do produto adquirido, está
basicamente ligada à mercadoria em si, mas a interferência da Logística nesse processo não é desprezível.
A relação de confiança e parceria entre o consumidor e o varejista, embora se apoiando na atenção pessoal, no
profissionalismo e na honestidade do comerciante, vai depender em muito do desempenho logístico da cadeia
de suprimento no seu todo. Qualquer deslize nas operações logísticas vai somando negativamente e depondo
contra os esforços de venda e de marketing das empresas participantes.
Finalmente, a continuidade na relação entre consumidor e varejista, na fase de pós-venda, talvez seja hoje o
calcanhar de Aquiles do varejo de bens duráveis no Brasil. Isto porque, embora os maiores problemas surjam
no domínio do fabricante (falta de peças, deficiências na assistência técnica, preços dos serviços muitas vezes
abusivos), é o varejista que serve como anteparo direto nas reclamações dos consumidores. Muitas empresas
estão tentando contornar o problema através do atendimento às reclamações dos clientes, como também por
102
meio do ombusdman (ouvidores), mas, na prática, as relações de pós-venda no Brasil ainda deixam muito a
desejar.
1.5 QUATRO Elementos que são despendidos pelo consumidor para adquirir um determinado produto:
- o dinheiro;
- o tempo;
- a tensão e o conseqüente dispêndio de energia;
- o esforço de transportar.
1.6 Tendências de Evolução do Comércio - Nesta era de grandes transformações tecnológicas, torna-se muito
difícil a previsão de tendências. Mas alguns pontos vão se tornando mais claros.
1.6.1 Setor Supermercadista - Com relação ao setor supermercadista, fala-se muito na eliminação futura
dos operadores de check-out (caixas). Os consumidores receberiam, ao entrar no supermercado um scanner
apropriado, e iriam registrando suas compras ao colocá-las no carrinho. Ao sair, os produtos passariam por um
processador eletrônico automático, que checaria as mercadorias e debitaria a despesa diretamente no cartão de
crédito. Mas não é só a economia de mão-de-obra o único ganho desse avanço tecnológico. Ao registrar as
compras no computador, associando-as a um cartão de crédito específico, a empresa poderá acompanhar os
hábitos de consumo dos clientes ao longo do tempo.
Um avanço tecnológico, que provavelmente afetará sensivelmente o varejo, é a integração do computador
doméstico com a televisão. Uma vez encontrados os produtos desejados, o cliente fará o pedido diretamente na
rede, pagando com cartão de crédito ou com algum outro tipo de moeda digital.
1.6.2 Postergação (Postponement) - A questão do postponement, ou postergação, poderá afetar também

significativamente alguns tipos de varejo. Há certos produtos cuja variedade é elevada, como livros e cd’s,
apresentando muitos títulos. Para esses produtos, os métodos tradicionais de gestão de estoques, embora
utilizados, não são suficientes. As livrarias e lojas de discos são obrigadas a manter mostruários e estoques
suplementares, e, como há um número elevado de varejos desse tipo espalhados geograficamente, o nível de
inventário total eleva significativamente o custo de comercialização desses produtos. Uma possível solução
seria formada pelos quiosques eletrônicos, que possuiriam terminais ligados a um computador central e
acoplados a uma máquina impressora do tipo Xerox. Após analisar o conteúdo no terminal do computador, e
pagar a despesa com cartão de crédito, o livro ou cd seria impresso e encadernado no ato. Haveria então o
postponement da fabricação do livro ou do cd.
1.6.3 Foco no Cliente - A par do grande desenvolvimento tecnológico, inegavelmente importante, não se
pode esquecer o grande salto qualitativo que, sem dúvida, vai permear as atividades varejistas num futuro
próximo. Nesse contexto, a satisfação do cliente é o elemento-chave das mudanças já em curso. A tendência
do varejo é atender às necessidades e desejos do cliente de forma customizada e rápida, mesmo no caso
de produtos duráveis, como automóveis, por exemplo. Para que isso aconteça é necessário cortar estoques,
porque seria economicamente inviável estocar em cada concessionária, todos os tipos de veículos, com todas as
combinações de acessórios e de cores.
1.6.4 Customização em Massa - Na customização em massa o pedido do cliente é alimentado no

computador, que passa as informações à fábrica. O mais importante nesse processo é que, através de um
sistema de fabricação “puxado”, a cadeia de suprimento se mobiliza de forma a entregar o automóvel ao cliente
num prazo bastante restrito. Essa integração otimizada entre manufatura e varejo só é possível de se realizar
com uma cadeia de suprimento afinada e atualizada.
Assim, não é demais enfatizar que o futuro do varejo esteja intimamente vinculado à Logística em
termos não somente conceituais, mas sobretudo práticos.
103
1.7 VAREJO 2010 – Nesta década, a visão difusa dos contornos entre vários agentes do mercado, vai
impregnar fortemente o setor do comércio, quando então muitos fornecedores serão varejistas e muitos
varejistas serão também fornecedores. O setor do varejo tende a dominar o mercado. À medida que as
grandes cadeias varejistas forem se tornando cada vez mais globais, procurarão novas fontes alternativas de
suprimento. Até o final da década, muitos fornecedores notarão que entre seus competidores mais fortes estarão
diversos de seus clientes varejistas, que avançarão no comando da produção por meio de marcas próprias,
fabricadas dentro das especificações impostas pelos comerciantes. Os fornecedores, por outro lado, tenderão a
atuar como varejistas, procurando atingir o consumidor final pelo Marketing Direto e pela Internet.
Além dos desafios econômicos, os varejistas se depararão com consumidores cada vez mais complexos, para os
quais será mais difícil compreender seus interesses e valores. O varejo será fortemente dominado pelo
comprador em qualquer nível. Os consumidores serão mais pro-ativos, mas também mais pragmáticos.
Consumidor Multidimensional - O comportamento do consumidor nas suas compras será mais complexo.
Cada consumidor terá várias faces. Esse consumidor multidimensional fará suas compras de maneiras
diversas, dependendo das considerações do momento, as quais definirão suas decisões de compra e a escolha do
estabelecimento varejista.
1.8 QUATRO formas básicas de consumo desafiarão os Varejistas na presente década:

1.8.1 Consumo rotineiro, de menor valor e de realização rápida.
1.8.2 Consumo voltado a soluções específicas.
1.8.3 Consumo de auto-expressão: reflete a individualidade do consumidor motivada pelas preferências de
moda, de gosto e de estilo de vida. Esse tipo de consumo é ego-intensivo, emocional e cognitivo. É conduzido
por desejos em lugar de necessidades.
1.8.4 Consumo com motivação de descobrimento: caracterizado por um forte componente impulsivo.
1.9 Cadeia de Valor Inteligente - O desenvolvimento do setor varejista até 2010 será caracterizado por uma
real evolução nas formas como os comerciantes criarão valor para os consumidores. O esforço agora é na
direção da Cadeia de Valor Inteligente, em que a tecnologia e as ferramentas de gestão, com foco na
demanda, possibilitarão a execução de estratégias de marketing, de gestão e de logística em estreita
consonância com os interesses reais dos consumidores.
Os varejistas serão cada vez mais forçados a buscar pela conquista de fatias de mercado na mão de
competidores, será cada vez mais difícil, pois os grandes participantes tendem a renovar estrategicamente sua
atuação de forma a manter seu market share.
As lojas de varejo se tornarão mais inteligentes, adotando novas tecnologias para ampliar a utilização de seus
espaços e para aumentar a produtividade de seus funcionários. Ao longo do tempo, se poderá notar a
substituição de mão-de-obra por soluções tecnológicas que tenderão a eliminar a interferência direta de pessoal.
104
CAP 2: DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Nesses 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a Logística apresentou uma evolução continuada,
sendo hoje considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas. No início era
confundida com o transporte e armazenagem de produtos; hoje é o ponto nevrálgico da cadeia produtiva
integrada, procurando atuar de acordo com o moderno conceito de SCM – Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimento).
2.1 CONCEITO DE LOGÍSTICA - Na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às
operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais
precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição,
víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de um serviço de apoio, sem o
glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam
em silêncio, na retaguarda.
Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo. Uma indústria precisa transportar
os seus produtos da fábrica para os depósitos ou para as lojas de seus clientes; precisa também providenciar e
armazenar matéria-prima em quantidade suficiente para garantir os níveis de fabricação planejados. Por outro
lado, em razão das descontinuidades entre o ritmo de produção e de demanda, precisa manter produtos
acabados em estoque. Essas operações eram antigamente consideradas atividades de apoio, inevitáveis. Os
executivos entendiam então que, no fundo, tais operações não agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da
organização empresarial, esse setor era encarado como um mero centro de custo, sem maiores implicações
estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de hoje, diríamos que esse setor da empresa atuava de
forma reativa e não proativa.
A maioria das indústrias, por outro lado, surgiu no chão da fábrica, girando em torno do processo de fabricação
de uns poucos produtos, com o restante da organização gravitando em torno da manufatura. Ainda hoje, no
Brasil e mesmo no exterior, se observa que o setor da manufatura desfruta em muitas indústrias. Isso pode ser
observado também nos cursos de Engenharia de Produção do país, os quais, na sua maioria, focalizam
predominantemente o processo de fabricação industrial. Esse contexto ainda colabora, em muitos casos, para
que algumas empresas considerem as atividades logísticas algo secundário na organização empresarial.
2.2 Quatro Fatores / Valores Positivos da Logística Moderna (Bom para a Prova):
2.2.1 Valor de Qualidade;
2.2.2 Valor da Informação;
2.2.3 Valor de Lugar; e
2.2.4 Valor de Tempo.
2.2.1 Valor de LUGAR: Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre a
indústria e os mercados consumidores, de um lado, e as distâncias entre a fábrica e os pontos de origem das
matérias-primas e dos componentes necessários à fabricação dos produtos, de outro. O produto, ao sair da
fábrica, já tem um valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor ainda está incompleto para o consumidor
final. Para que o consumidor possa usufruir o produto em sua plenitude, é necessário que a mercadoria seja
colocada no lugar desejado. Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona-de-casa só gera seu valor
intrínseco quando for instalada na casa da compradora e passar a refrigerar os alimentos da família. O sistema
logístico, mesmo o mais primitivo, agrega então um valor de lugar ao produto.
O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fábrica ao depósito, deste à loja, e
desta ao consumidor final. Por essa razão, as atividades logísticas nas empresas foram por muito tempo
confundidas com transporte e armazenagem. No entanto, o conceito básico de transporte é simplesmente
deslocar matérias-primas e produtos entre pontos geográficos distintos. Com a evolução do sistema
produtivo e do comércio, esse elemento, embora importante, passou a não satisfazer isoladamente às
necessidades das empresas e dos consumidores.
2.2.2 Valor de TEMPO: Outro elemento muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva, o
valor do tempo.isso porque o valor monetário dos produtos passou a crescer apreciavelmente, gerando custos
financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito mais rígidos. Um caso típico de produto com
105
extrema restrição de valor de tempo é o jornal diário. Sua edição tende a ser feita o mais tarde possível, de
forma a incorporar as últimas notícias. Mas o valor de sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito
curta. Hoje, o fator tempo passou a ser um dos elementos mais críticos do processo logístico. No comércio
eletrônico, as exigências do consumidor em relação ao cumprimento dos prazos são ainda mais severas.
2.2.3 Valor de QUALIDADE: Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o
destino dentro dos prazos preestabelecidos, ainda assim não estariam completas as funções logísticas. Um
elemento adicional, de grande importância na cadeia de suprimentos, é o fator qualidade. Por exemplo,
considere um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuição e destinado ao varejista.
Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado
pelo motorista durante o percurso, com o objetivo de economizar combustível. Ao receber o produto no
supermercado, a verificação da data de fabricação e do prazo de validade levaria à aceitação do lote. No
entanto, poderiam ocorrer reclamações dos consumidores sobre as condições do produto, prejudicando a
imagem do varejista.
Outro exemplo é a entrega de determinado bem durável, mas na cor errada. Uma pessoa que tenha
comprado uma bicicleta vermelha acaba recebendo em casa uma na cor preta. Mesmo considerando que o
produto tenha as mesmas especificações, o mesmo preço e foi entregue no momento prometido, ainda assim o
valor de qualidade agregado ao produto, na ótica do cliente, não será o mesmo. Observe que em ambos os
casos, o produto saiu da fábrica sem restrição alguma de qualidade. Ou seja, a qualidade intrínseca do produto
foi respeitada. Mas ficou faltando, nesses dois casos, a qualidade associada à operação logística. A logística
moderna deve incorporar então um valor de qualidade agregado ao processo, sem o qual o resultado final da
cadeia de suprimento passa a ser prejudicado.
2.2.4 Valor da INFORMAÇÃO: Hoje em dia, muitas empresas de ponta no exterior estão introduzindo
um elemento adicional a suas atividades logísticas: o valor da informação. A FedEx, por exemplo, permite
que o cliente rastreie uma determinada encomenda pela internet, a qualquer momento.
Observamos então que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de
LUGAR, de TEMPO, de QUALIDADE e de INFORMAÇÃO à cadeia produtiva. Além de agregar os quatro
tipos de valores positivos para o consumidor final, a Logística moderna procura também eliminar do processo
tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo.
Movimentos como o ECR (Efficient Customer Response) e QR (Quick Response = Resposta Rápida ao
Consumidor)* visam, entre outras coisas, ao enxugamento do processo logístico, com benefícios diretos
aos consumidores.
* Alguns autores consideram ECR e QR como sendo a mesma coisa.
2.3 QUATRO Elementos Básicos da Logística:

2.3.1 Elementos Humanos;
2.3.2 Elementos Materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores);
2.3.3 Elementos Tecnológicos; e
2.3.4 Elementos de Informação.
2.4 Novo Conceito de Logística - Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
106
2.5 TRÊS Fluxos Logísticos:

2.5.1 Fluxo de Materiais (insumos e produtos) - Os fluxos associados à Logística, envolvendo também a
armazenagem de matéria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o
processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para atingir
finalmente o consumidor final, o alvo principal de toda a cadeia de suprimento.
2.5.2 Fluxo de Dinheiro - segue sentido oposto ao fluxo de materiais, pois quando materiais saem, dinheiro
entra na organização.
2.5.3 Fluxo de Informações - Há, ainda, fluxos de informações em todo o processo (ver figura). Esse fluxo
ocorre nos dois sentidos, trazendo informações paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas
conduzindo também informação no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto (demanda,
preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudanças no perfil socioeconômico) e indo até os
fornecedores de componentes e de matéria-prima.
107
2.6 Objetivo Fundamental do Processo Logístico – Satisfazer as necessidades e preferências dos
consumidores finais. O Processo Logístico liga a empresa a seus clientes e fornecedores internos e externos,
por esse motivo devemos considerar que cada elemento da Cadeia Logística é também cliente de seus
fornecedores. Assim, é preciso conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo, buscando
sua satisfação plena. Finalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar
soluções tecnicamente corretas. É necessário buscar soluções eficientes em relação aos objetivos pretendidos.
2.7 Assim, a moderna Logística procura incorporar:

- Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento;
- Integração Interna, ou seja, integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa (clientes e
fornecedores internos);
- Integração Externa, ou seja, integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes externos;
- Otimização Global, deve ser buscada, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos
em toda a cadeia de suprimento;
- Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e adequado.
2.8 Cadeia de Suprimento - O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas
fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao
consumidor através do varejista constitui a Cadeia de Suprimento.
2.9 Importância da Integração Efetiva da Cadeia de Suprimento – Antigamente, por não haver integração
entre as organizações de uma Cadeia de Suprimento, havia a tendência de se buscar a Verticalização
Industrial, estratégia em que uma indústria buscava ser dona de todos os elementos da cadeia de suprimento,
desde as matérias-primas até o cliente final, mas isso era caro e muitas vezes ineficiente, além de gerar disputas
de “poder” entre as empresas participantes de uma mesma cadeia de suprimento. Hoje, a visão desse processo é
totalmente diferente. Chegou-se à conclusão de que os ganhos que podem ser obtidos através da integração
efetiva dos elementos da cadeia, com a otimização global de custos e de desempenho, são mais expressivos do
que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente. No jargão
logístico, a união dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais, deve se transformar num
processo ganha-ganha, em que todos ganham e não somente uns em detrimento dos demais.
Mas, para se chegar a esse estágio de integração plena, com benefícios globais expressivos, o caminho é árduo,
requerendo a eliminação de inúmeras barreiras. Uma delas é o esquema organizacional da empresa, que precisa
ser revisto, modernizado. Outro requisito é a necessidade de um sistema de informações bem montado e
interligando todos os parceiros da cadeia. Também é preciso implantar, nas empresas participantes, sistemas de
custos adequados aos objetivos pretendidos, permitindo a transparência de informações entre os parceiros da
cadeia. Esse tipo de operação logística integrada moderna é denominado Supply Chain Management
(SCM), ou, em português, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definição de Supply Chain
Management foi adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State University:
SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os
fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.
É importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor com um destaque excepcional, pois
todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a cadeia de suprimento de maneira a atendê-lo, na forma
por ele desejada. Outro ponto importante a destacar é a integração exigida entre todos os elementos da cadeia
de suprimento. Há também o caráter estratégico da Logística, dentro da conceituação moderna do SCM.
108
2.10 Evolução da Logística:
2.10.1 Primeira fase: Atuação segmentada (Estoques em cada estágio da Cadeia) - Vimos que, após a
guerra, a indústria procurou preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado consumidor
(automóveis, eletrodomésticos, bebidas), aproveitando a capacidade ociosa e os novos processos de produção
em série. O marketing desses produtos aproveitou o vácuo da desmobilização pós-guerra e foi centralizado na
família-padrão da época. Os produtos, por sua vez, eram padronizados: geladeiras de tipo único, na cor branca;
a Coca-Cola como refrigerante típico, e assim por diante. Quando o consumidor procurava por um produto, o
vendedor verificava a disponibilidade dele no estoque e realizava a venda preenchendo um papel que era uma
nota ou pedido do produto para que fosse separado no estoque para o cliente. O nível de estoque era
periodicamente revisto. Nos momentos certos, fazia-se uma avaliação das necessidades do produto. O varejista
fazia então um pedido ao fabricante ou distribuidor, negociando preços, formas de pagamento e prazos de
entrega. Nessa primeira fase da Logística, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de
suprimento.
A próxima figura mostra essa situação. A manufatura produz um determinado produto e coloca o lote
produzido no estoque do depósito da fábrica. À medida que os centros de distribuição, atacadistas ou grande
varejistas, vão necessitando do produto, os pedidos são encaminhados para o fabricante. Esses pedidos são
então atendidos a partir do estoque da fábrica. Esse estoque atua então como um pulmão entre a manufatura e
os depósitos e centros de distribuição, balanceando os fluxos na cadeia de suprimento. Muitos varejistas, por
sua vez, colocam seus pedidos junto aos centros de distribuição ou de atacadistas. Os estoques nesses locais
servem assim de pulmão entre os depósitos e as lojas de varejo. Além dos três estoques mostrados na próxima
figura, ainda há os estoques de componentes e de produtos em processamento na fábrica e, para trás, todos os
estoques de matéria-prima e de componentes nos fornecedores, e assim por diante. Os produtos que estão sendo
transportados nos caminhões entre os pontos diversos da rede logística também formam Estoques em
Trânsito.
Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento gerados por essa forma de operação,
veremos que a quantidade total de material parado é muito grande. Se considerarmos que o processamento dos
materiais ao longo da cadeia produtiva, nas várias etapas, vai agregando valor ao produto (horas de trabalho,
energia, capital investido em máquinas e instalações), o custo financeiro de estoque tende a crescer
exponencialmente. A racionalização dos estoques passa a ser, assim, uma das estratégias competitivas mais
importantes das empresas modernas que participam da cadeia de suprimento.
109
Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar Lotes Econômicos (LEC) para transportar
seus produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas possíveis economias
que podiam ser obtidas com o uso de modos de transporte de menor custo, no emprego de veículos de maior
capacidade e na busca de empresas transportadoras com fretes mais reduzidos.
No que diz respeito aos métodos de controle de estoques, adotava-se na época tão somente o clássico
critério ECQ (Quantidade Econômica do Pedido). De acordo com esse enfoque clássico, os estoques são
renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário, do custo do transporte e do custo para elaborar
o pedido (custo de pedir).
Custo de Pedir: Nessa época, fazer o pedido significava pesquisar os preços e as demais condições de
suprimento junto a vários fornecedores, utilizando, para isso, o telefone, o correio ou recebendo os vendedores
para entrevistas diretas na própria empresa. É claro que, em tais circunstâncias, o custo de se fazer um pedido
era apreciável, pois se gastava muito de recursos humanos nessas operações.
Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados, o custo de efetuar um pedido é
pouco expressivo, em muitos casos.
2.10.2 Segunda fase: Integração Rígida – Aos poucos, os especialistas em marketing foram inculcando
nos consumidores aspirações por produtos mais diferenciados. Esse aumento acentuado na oferta de produtos e
de opções só foi possível porque os processos produtivos na manufatura foram se tornando mais flexíveis,
possibilitando maior variedade, sem aumento significativo nos custos de fabricação. a abertura apreciável do
leque de produtos, mais as diferentes opções de cores, tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores,
ocasionou um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva. Com essa abertura, passou a ser
necessária maior racionalização da cadeia de suprimento, visando menores custos e maior eficiência. Mas
outros fatores também colaboraram para isso.
A crise do petróleo, encarecendo subitamente o transporte de mercadorias;
A utilização intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias gerando novas alternativas de
escoamento dos fluxos logísticos;
Não se pode esquecer também os efeitos benéficos da introdução da informática nas operações das
empresas na década de 1960. No começo, de forma tímida, com o emprego de cartões perfurados e tratamento
mais sofisticado de uma variedade de problemas. Por exemplo, os modelos de otimização de estoques, de
seqüenciamento de produção no chão de fábrica (job shop scheduling), de localização otimizada de centros de
distribuição, entre muitos outros, só foram possíveis de serem aplicados, na prática empresarial, com o auxílio
do computador.
Todos os elementos anteriormente analisados induziram as empresas a uma maior racionalização de seus
processos. Os elementos-chave de racionalização foram a otimização de atividades e o planejamento.
Nessa época, o setor da manufatura tinha grande poder na indústria. Assim, o planejamento da produção era
realizado e implementado pelo setor de fabricação, segundo seus próprios critérios e objetivos, e era alterado
sem maiores consultas às demais áreas da empresa. Essa prática, é óbvio, gerava estoques excessivos em toda
cadeia de suprimento.
Uma forma de reduzir esses efeitos negativos era ampliar a abrangência do planejamento, incorporando
outros setores da empresa, bem como fornecedores e clientes. Esse processo de planejamento permitia maior
racionalização das operações empresariais, mas era falho num aspecto importante. Não havia nenhuma
flexibilidade nessa forma de planejamento: uma vez elaborado, permanecia imutável, pelo menos no papel. Isso
porque a manufatura, sempre que precisava alterar a programação da produção, o fazia trazendo transtornos às
demais áreas da empresa. Mas não era somente a manufatura a responsável por tais alterações. O setor de
vendas muitas vezes fechava novos contratos com clientes ou alterava as programações de vendas em carteira
sem consultar a manufatura. Fornecedores, por sua vez, atrasavam a entrega de componentes ou matéria-prima,
e assim por diante.
Podemos então caracterizar essa segunda fase da Logística como uma busca inicial de racionalização da
cadeia de suprimento, mas ainda muito rígida, pois não permitia a correção dinâmica, real time, do
planejamento ao longo do tempo. É o que mostra a próxima figura. Já há uma integração de planejamento entre
os elementos da cadeia de suprimento, mas essa integração ainda não é flexível, assemelhando-se a um duto
rígido de PVC ligando as partes.
110
RESUMINDO: Nessa fase, busca-se resolver um problema surgido no final da primeira fase, pois num
mundo cada vez mais consumista, o Marketing gerou maior variedade de produtos a um consumidor cada vez
mais exigente e isso fazia com que as organizações mantivessem ainda mais estoques, e nesse momento o LEC
ineficiente, devido a pouca comunicação e flexibilidade baixa. Como solução passamos a fazer um
planejamento integrado para conseguir diminuir Estoques, porém esse planejamento ainda era “rígido”, uma
vez que não permitia alteração dos tipos e tamanhos de pedidos.
2.10.3 Terceira Fase: Integração Flexível (TI + EDI permitiram interligação de toda a cadeia e
flexibilidade, ou seja, ajustes frequentes nos pedidos).
A terceira fase da Logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia
de suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e
clientes. A integração das empresas que forma o Supply Chain se integra de forma abrangente, cobrindo a
cadeia de suprimento desde os fornecedores, passando pela manufatura e o varejo, e indo até o consumidor
final.
O desenvolvimento da informática possibilitou, na terceira fase de evolução da Logística, uma integração
dinâmica, de conseqüências importantes na agilização da Cadeia de Suprimento.
111
O EDI permite também o intercâmbio eletrônico de dados com fornecedores e clientes. Na segunda fase da
Logística, a programação das operações era de difícil correção no dia-a-dia, pois o planejamento era rígido,
cobrindo períodos razoavelmente longos(em geral um mês). Na terceira fase, em contrapartida, a introdução do
EDI flexibiliza o processo de programação, permitindo ajustes freqüentes. Se, na segunda fase da Logística,
associamos a cadeia de suprimento a um duto rígido de PVC, na terceira fase a analogia é com a mangueira
flexível, que interliga os elementos da cadeia, mas se adapta instantaneamente às necessidades momentâneas
do processo, na medida das necessidades. Na figura anterior é mostrada, de forma simbólica, essa analogia.
Na terceira fase da Logística, passa-se a observar maior preocupação com a satisfação plena do cliente,
entendendo como tal não somente o consumidor final, como também todos os elementos intermediários, que
por sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento. Outra tendência notada
nessa fase é a busca, aparentemente utópica, do estoque zero. Sabemos que estoque zero é impossível de se
obter, mas a idéia por trás desse slogan é perseguir reduções continuadas nos níveis de estoque, não se
satisfazendo com resultados parciais, ou seja, a redução dos estoques deve ser uma busca permanente, a ser
obtida com melhorias paulatinas no processo. Essa forma de atuar de forma sistemática e contínua está ligada à
idéia kaizen dos japoneses, e foi aplicada com sucesso na Toyota.
2.10.4 Quarta Fase: Integração Estratégica (SCM) - Nas três primeiras fases da Logística, a integração
entre os vários agentes da Cadeia de Suprimento se dava basicamente em termos puramente físicos e
operacionais: troca de informações, fluxo de produtos e de dinheiro, acerto de preços e de responsabilidades.
Na quarta fase da Logística ocorre um salto qualitativo da maior importância: as empresas da cadeia de
suprimento passam a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar
pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as
empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a Logística para
ganhar competitividade e para induzir novos negócios. Os agentes da cadeia de suprimento passaram a trabalhar
mais próximos, trocando informações, antes consideradas confidenciais, e formando parcerias. A Logística
passou então a ser usada como elemento diferenciador / fator de diferenciação, de cunho estratégico, na busca
de maiores fatias do mercado. As razões básicas para isso são a globalização e a competição cada vez mais
acirrada entre as empresas.
a) Postergação - Um elemento novo, que passou a ser bastante utilizado nessa fase, é o Postponement
(Postergação), visando à redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de suprimento. Um exemplo
típico de Postponement é o da Benetton, que produz muitas de suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) e
executa o tingimento em locais mais próximos aos centros de consumo, pouco antes de distribuí-las às lojas
(por causa da volatilidade da moda em realação a cor de acordo com cada estação). O Postponement é assim
usado estrategicamente, de forma a melhorar a atuação da empresa no mercado, sem prejudicar a qualidade do
produto.
b) Empresas Virtuais / Ágiles Enterprises (Empresas Ágeis) - Outra novidade, surgida na quarta fase da
Logística, é constituída pelas Empresas Virtuais, também chamadas de Agile Enterprises (Empresas Ágeis)
no jargão da Logística. São fabricantes de produtos de grande valor agregado, em geral eletrônicos, que se
localizam junto a grandes aeroportos e que atuam de forma ágil, tanto na ponta de marketing quanto na ponta
dos fornecedores. Por exemplo, a empresa Dell, fabricante de microcomputadores, que recebe pedidos
customizados via internet. Esses pedidos são automaticamente convertidos em encomendas de acessórios e
componentes junto aos fornecedores, também via internet. Esses elementos são produzidos e enviados
rapidamente ao fabricante por via aérea, na forma de carga parcelada. A Indústria sem Fumaça (Smokelles
Industry) monta o aparelho e o envia rapidamente ao comprador.
112
c) Logística Verde - Também é característica dessa fase a crescente preocupação, sobretudo na Europa,
com os impactos da Logística no meio ambiente. Hoje se fala muito em Logística Verde, sendo muito provável
a exigência, num futuro próximo, do selo verde para as operações logísticas. Isso porque a globalização
ampliou, e muito, o transporte de insumos e produtos, congestionando corredores importantes e aumentando a
poluição ambiental. Também se vem notando um crescente interesse pela Logística Reversa, que trata do
processo de recuperação de materiais diversos (alumínio, papel, plástico, baterias, pilhas) através da reciclagem.
Para que a reciclagem seja possível e economicamente viável, é preciso dispor de um sistema de coleta,
transporte e tratamento do material a ser aproveitado.
Importante: A quarta fase da Logística se distingue principalmente das outras pelo surgimento de uma
nova concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a integração entre os processos ao longo da
cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, mas,
agora, os agentes participantes atuam em uníssono e de forma estratégica, buscando os melhores resultados
possíveis em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final. Há,
assim, uma quebra de fronteiras, que antes separavam os diversos agentes da cadeia logística.
Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior qualidade do serviço logístico, a
competição entre a s empresas, num ambiente globalizado, passou também a exigir custos reduzidos e prazos
curtos no ciclo do pedido. Para se conseguir essa façanha de melhorar o nível de serviço e ao mesmo tempo
reduzir custos, as empresas lançaram mão, em larga escala, da Tecnologia da Informação. Por outro lado,
abrindo suas fronteiras antes muito protegidas, e buscando se concentrar nas atividades de seu core
competence, as empresas de classe mundial passaram a terceirizar muitas de suas atividades e buscaram
parcerias com fornecedores e clientes.
O intercâmbio de informações, mais do que nunca, é intenso nessa quarta fase da Logística, mais o que a
distingue significativamente das demais são:
- ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final;
- formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de suprimento;
- abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas;
- aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar o máximo valor para o
consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência.
113
d) ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor) & Consórcio Modular – É um exemplo típico de
gerenciamento da Cadeia de Suprimento e que vem racionalizando a cadeia varejista.
Um exemplo clássico da aplicação do ECR é a fábrica de motores da Volkswagen, em Resende. Os
principais fornecedores simplesmente não entregam componentes na fábrica: eles participam do processo de
fabricação, montando seus componentes nos motores e trabalhando em células na linha principal. Esse tipo de
integração é denominado Consórcio Modular. O ECR (Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente
ao Consumidor).
e) SCM - Alguns autores preferem situar a Logística como uma parte do SCM. Neste texto, defendemos a
idéia que o SCM é um aprimoramento, ou uma evolução da Logística, que levou o processo evolutivo mais
longe, integrando efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma estratégica e sistêmica. Isso,
sem dúvida, é uma evolução, ou aprimoramento, das práticas logísticas tradicionais.
Ross (1998) discute com muita propriedade os contornos do SCM e da Logística no seu livro. Para esse
autor, a Gestão Logística (Logistics Management) seria o braço tático do SCM. Então, dentro do conceito do
SCM, a Logística é realmente uma de suas partes. Mas, para que se chegasse aos modernos conceitos e práticas
do SCM, foi necessário evoluir paulatinamente ao longo das diversas fases, até que se atingisse um estágio em
que a Logística estivesse desenvolvida o suficiente para viabilizar o SCM. Ainda hoje convivem formulações
logísticas convencionais (fases 1, 2 e 3) e Estruturas logísticas mais avançadas, operando dentro do conceito de
SCM. Ou seja, na prática empresarial ainda se notam muitos processos logísticos isolados, que não fazem parte
de uma estrutura do tipo SCM. Por isso preferimos não afirmar categoricamente que a Logística é uma parte do
SCM.
2.11 LOGÍSTICA REVERSA - A Logística Reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos pontos
de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de recapturar valor ou objetivo de
oferecer nova disposição final ao produto.
Exemplo: as latas de alumínio, de refrigerantes e de cerveja são hoje coletadas por pessoas de baixa renda,
compactadas em volumes menores e retornadas às fábricas, num processo de reciclagem economicamente
importante, tendo em vista o custo relativamente alto do metal.
Esse processo reverso é formado por etapas características, envolvendo intermediários, pontos de
armazenagem, transporte, esquemas financeiros etc.
2.11.1 Reciclagem - Entende-se por reciclagem o processo em que os componentes de produtos já usados
sofrem transformação de forma que a matéria-prima neles contida possa ser reincorporada à fabricação de
novos produtos.
2.11.2 Dois Canais de Distribuição Reversos - Leite (2003) separa os canais de distribuição reversos em
dois:
a) Canais de Distribuição Reversos de Pós-Consumo – São canais destinados ao retorno à fabrica, de
produtos que têm vida útil variável, mas, após um tempo de utilização, perdem suas características básicas de
funcionamento e têm de ser descartados.
Resumindo: Eu consumi normalmente e preciso devolver os resquícios.
Exp.: Pilhas usadas, pneus usados, bateria de notebook, etc.
b) Canais de Distribuição Reversos de Pós-Venda – São canais criados por imposição legal ou
interesses diversos para retorno de embalagens e devolução de produtos ao varejista ou fabricante.
Exp.: Retorno de embalagens; devoluções em geral (por não ter gostado do produto ou outro motivo),
etc.
114
2.12 FÁBRICA SEM FUMAÇA também conhecida como MANUFATURA DISPERSA (Muito
importante):
Na atual fase de evolução da Logística, em que os problemas da cadeia de suprimento passaram a ser tratados
estrategicamente dentro do Supply Chain Management, as fronteiras entre os fornecedores e a manufatura, e
entre esta última e o varejo, estão cada vez mais tênues. Antes, era a manufatura que dava as cartas na cadeia de
valor, impondo produtos, preços e prazos aos atacadistas e varejistas. Com as experiências vividas pelo Wal-
Mart e outras cadeias varejistas, o cenário começou a mudar. Muitas das grandes empresas de varejo, já não se
satisfazem mais em comercializar produtos prontos. É comum definir suas próprias marcas e especificar vários
produtos, indo atrás dos fornecedores que lhes ofereçam melhor qualidade, preços mais baixos e um bom
serviço logístico. Tarefas, antes de domínio estrito do fabricante, como projeto do produto, acabamento e
montagem, estão sendo feitas, hoje, por outros agentes da cadeia de suprimento.
O método de fabricação em que acontece a dispersão espacial da manufatura de componentes é chamado de

Manufatura Dispersa ou Fábrica Sem Fumaça. É uma cadeia produtiva dispersa, na qual as coisas não
acontecem sob um único teto.
Grandes fabricantes, liderados pela indústria automobilística, vêm aplicando o gerenciamento da cadeia de
suprimento em nível globalizado. Hoje, a montagem de produtos, como o automóvel, é relativamente simples.
A parte difícil do processo é o gerenciamento dos fornecedores e da distribuição, coordenando o fluxo de
componentes e peças.
Um dos objetivos do comércio ao lançar mão do gerenciamento da cadeia de suprimento, é conseguir vantagens
competitivas sobre seus concorrentes, através da comercialização de produtos atrativos ao mercado, a custos
razoáveis e dentro de prazos reduzidos. Os níveis médios de estoque também tendem a cair, em razão da grande
agilidade com que são processados os pedidos. Por outro lado, tal prática, ajudando a atender melhor as
preferências do mercado, acaba diminuindo significativamente as sobras e as conseqüentes liquidações de
produtos a preços reduzidos.
2.13 Compressão do Ciclo do Pedido - A moda, incluindo roupas, sapatos e outros produtos do gênero, está
sujeita a ciclos bastante apertados. A tarefa de antecipar as preferências do mercado é uma dura missão. De
fato, não poucas vezes os criadores dos grandes magazines erram em suas previsões, elaborando modelos que
não vendem nas lojas ou especificando cores um tanto deslocadas em relação às tendências do momento.
Assim, quanto mais tarde uma empresa varejista puder colocar seus pedidos de fabricação das peças de roupa
ou de calçados, mais tempo ganha para eventuais correções. Isso significa que comprar mais perto do mercado
agrega um valor de natureza mercadológica apreciável para o varejista. Ex: considerando um prazo normal de
de 13 semanas para completar o ciclo de pedido , sua redução para 5 semanas significa um ganho de 8 semanas,
que pode ser avaliado pelo varejista para melhor avaliar o rumo do mercado.
2.14 Organização da Empresa - A maior parte das grandes tradings é organizada geograficamente, com as
filiais em cada país atuando como centros do negócio. Como resultado, fica difícil gerenciar o processo sob o
ponto de vista global da cadeia de valor. Isso porque as filiais, em cada país, estarão competindo umas com as
outras nos negócios. Dessa forma, tentam definir um cliente-padrão, e procuram produzir sistemas e processos
que se ajustem à maior parte da clientela. Ou seja, sua estratégia de negócio gira em torno dos produtos e
serviços que oferecem aos clientes. Estão, assim, dando maior ênfase à comercialização da sua linha de
produtos, embora afirmem estar focalizando as necessidades dos clientes.
115
CAP 3: OS DESAFIOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
3.1 CARACTERÍSTICAS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO

Os principais elementos que distinguem o comércio eletrônico do tradicional são os seguintes:
- Comunicação
- Dados: utilizando técnicas estatísticas sofisticadas para descobrir pistas de grande valor para as vendas e para
o marketing envolvendo perfil do consumidor, preferências, hábitos de compra (horários mais utilizados, dias
do mês, volume de compras, etc.) e
- Segurança.
As principais vantagens do comércio eletrônico, quando comparado com a forma de comércio tradicional são:
- Inserção instantânea no mercado
- Relações mais ágeis
- Redução da assimetria informacional (risco de alguns consumidores serem melhor informados que outros).
- Redução da burocracia
- Análise mercadológica facilitada
Apesar das inegáveis vantagens do comércio eletrônico, alguns problemas ocorrem nesse tipo de transação,
embora a maioria deles esteja sendo tratada, hoje, de forma a superá-los ou reduzir seus efeitos negativos. São
eles:
- Fraude
- Impostos
- Propriedade intelectual
- Confidencialidade
- Confiança
Tipos de informação nas transações comerciais:

- Informações técnicas
- Informações comerciais
- Informações Administrativas (quanto, onde e quando)
- Informações projetivas (e depois?)
3.2 TIPOS DE COMÉRCIO ELETRÔNICO:
116
a) Comércio Eletrônico EDI - EDI (Eletronic Data Interchange),é a transferência eletrônica e
automática de dados entre os computadores das empresas participantes, dados esses estruturados dentro de
padrões previamente acertados entre as partes.
Tradicionalmente, a aquisição de insumos e produtos nas grandes empresas se fazia através de um
processo manual, intensivo em mão-de-obra e demorado. Uma transação de compra envolve muitas etapas:
pedido ao fornecedor para cotação (pesquisa de preço) do produto, recebimento e processamento da cotação,
submissão da ordem de compra aos escalões superiores, aprovação do pedido, confirmação da ordem de
compra, expedição do pedido, notificação da expedição, envio da fatura e pagamento final. Cada uma dessas
etapas pode ser realizada tradicionalmente via telefone, fax ou correio. O EDI permite o intercâmbio
automático desses dados, além de outros, conectando clientes, fornecedores, prestadores de serviços e
instituições financeiras entre si.
O fator básico que impede que o EDI seja utilizado mais amplamente nas transações comerciais é o os
custos relacionados à operação da infra-estrutura necessária ao seu funcionamento. Mesmo com essa limitação,
o EDI tem melhorado de forma significativa a eficiência das transações business-to-business (B2B) na cadeia
de suprimentos.
b) Comércio Eletrônico B2B - Nesse tipo de transação eletrônica, as empresas fornecedoras

desenvolvem sites na Internet, através dos quais as empresas clientes podem obter e trocar informações com os
fornecedores, como também adquirir os produtos. Assim, o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas
jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, a comercialização não é dirigida às pessoas físicas
(Cunningham,2001).
As empresas adquirem, em geral, dois tipos distintos de mercadorias: inputs para o negócio, que estão
ligados ao objetivo central da empresa (matéria-prima ou componentes que são utilizados na fabricação de
mercadorias diversas, produtos a serem comercializados pelo varejista, etc.) e inputs operacionais
(suprimentos de escritório, suprimentos para manutenção e serviços). Estes últimos são tradicionalmente
adquiridos através de duas formas distintas. Uma delas é a da sistematização da compras, constituída por
contratos de longo prazo, negociados com fornecedores qualificados. A outra forma é constituída pelas compras
do tipo spot, em que a negociação, envolve apenas uma transação, de forma a preencher uma necessidade
imediata da empresa, ao menor custo possível (Kaplan e Sawhney,2000).
O B2B é dividido normalmente em duas categorias. A primeira, denominada B2B Companies, engloba
as transações B2B fechadas, isto é, aquelas permitidas somente entre uma empresa e seus fornecedores
previamente cadastrados e vinculados a ela por contrato. A segunda categoria é formada pelos e-marketplaces
independentes, que operam os portais abertos a qualquer companhia.
c) Comércio Eletrônico B2C - Nesse tipo de transação, o comprador é uma pessoa física que, a partir de
um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço através da Internet. Por exemplo,
117
um consumidor acessa o site de uma livraria, analisa os livros em oferta e acaba comprando um ou mais
exemplares.
O comércio do tipo B2C é caracterizado pela sua alta volatilidade. De fato, a disponibilidade de sites que
oferecem produtos ou serviços varia bastante, com novas empresas entrando no mercado e outras saindo
constantemente. A oferta de produtos e serviços também varia, o mesmo ocorrendo com os níveis de demanda,
que apresentam oscilações não observadas no comércio tradicional. Como conseqüência, os preços também
oscilam, variando em função da concorrência, das ofertas especiais e das oscilações nos níveis de procura.
Assim, embora seja possível definir uma determinada linha mercadológica com o objetivo de gerar uma
resposta adequada em termos do número de usuários para um determinado site, muitos provedores são
surpreendidos pelo número elevado de clientes durante certos períodos. Outros, por outro lado, amargam
situações por falta de clientela, sendo obrigados em muitos casos, a fechar seu negócio.
Uma das razões dessa volatilidade é que, por ser novidade, os consumidores são impulsionados a comprar na
Internet por muito motivos. Além da exigência por preço e qualidade do produto, o cliente potencial dá muita
importância aos fatores logísticos. Isso vai implicar uma organização adequada da infra-estrutura logística, em
termos de estoques, distribuição, tratamento da informação, recursos humanos etc.
d) Comércio Eletrônico Móvel (m-commerce) - O m-commerce compreende qualquer transação

envolvendo valor monetário e conduzida através de uma rede de telecomunicação móvel (Durlacher, 2000ª). É
também denominado comércio eletrônico sem fio (Wireless Electronic Commerce). De acordo com essa
definição, o comércio eletrônico móvel é um subconjunto do comércio eletrônico geral, envolvendo igualmente
as transações de B2B e de B2C. Esse tipo de comércio eletrônico utiliza extensivamente a telefonia celular para
comercializar produtos e serviços.
Porém, chamadas regulares por meio de telefone celular de uma pessoa para outra não são consideradas como
m-commerce.
O mercado de negócios pode ser dividido em três categorias principais, que possuem necessidades
distintas no domínio do m-commerce:
- organizações voltadas à venda de produtos ou serviços, tais como indústrias, comércio, bancos, etc,
- organizações voltadas à prestação de serviço, tais como serviços públicos (telefone, eletricidade,
pronto-socorro), reparos e consertos, consultoria, táxis, etc.,
- oraganizações relacionadas com a Logística, como transportadoras, empresa de courier,
despachantes aduaneiros etc.
De uma forma geral, o comércio eletrônico móvel ainda está incipiente, não havendo expectativas de
demanda tão elevada como no caso do comércio B2B ou mesmo B2C. Mas, para determinadas atividades de
negócios, pode significar uma melhoria significativa nas transações comerciais, pois aumenta em muito a
agilidade e confiabilidade do processo.
3.3 Desintermediação – Com a evolução do Comércio Eletrônico B2C, em paralelo à redução de custos
logísticos associados ao deslocamento e ao processamento de produtos, as empresas de comércio eletrônico
estão revendo a distribuição das margens (lucros) ao longo da cadeia de suprimento e eliminando o
maior número possível de intermediários. Esse processo é denominado “desintermediação” ( Moon,2000).
Para as empresas que foram desenvolvidas com uma profunda inserção na Web, como a produtora de
microcomputadores Dell e a livraria Amazon, a maior parte das funções comuns nos canais de distribuição,
como informações sobre os produtos, pedidos dos clientes, indagações dos consumidores, entre outras, é
normalmente desempenhada através da Internet. Mas essas firmas se aproveitam também das facilidades desse
novo tipo de comercialização para remover boa parte das ineficiências associadas com o manuseio físico dos
componentes e produtos ao longo da cadeia de valor.
Como resultado, muitas funções de intermediação foram reduzidas (atacadistas, varejistas, propaganda na
mídia) aumentando as margens das empresas ponto-com. Por outro lado, os intermediários que permaneceram
na cadeia de suprimento, tais como fornecedores, transportadoras e operadores logísticos, têm sido forçados a
oferecer serviços de qualidade superior para poder manter suas posições no mercado.
118
3.4 CUSTOMIZAÇÃO VERSUS PRODUÇÃO EM MASSA - Após a Segunda Guerra Mundial, com o
desenvolvimento da tecnologia da informação, da manufatura flexível e da logística, foi possível ampliar o
leque de produtos oferecidos e seus opcionais. O consumidor foi ficando cada vez mais exigente em relação à
satisfação de seus gostos e preferências pessoais. Até pouco tempo atrás, uma pessoa que desejasse comprar um
automóvel ia a uma concessionária e analisava os carros em exposição, cotejando as ofertas em termos de
motorização, cor, acabamento, acessório, etc. Se não quisesse nenhum dos veículos disponíveis, tinha que
esperar pela chegada do produto de sua escolha à loja ou precisava ir atrás de outras concessionárias, até achar
o automóvel de sua preferência. Hoje, com a Internet, o comprador pode montar virtualmente seu veículo, para,
em seguida, fazer o pedido e finalmente indicar o local onde irá recebê-lo. É verdade que o prazo para que o
carro chegue às suas mãos é ainda elevado, mas a satisfação de ter o produto exatamente dentro do especificado
é algo novo e estimulante. O termo, para esse tipo de venda/manufatura com satisfação plena dos desejos dos
clientes, é produção customizada. Para o fabricante, no entanto, a customização, embora inevitável em razão
da forte concorrência hoje existente no mercado, significa custos elevados.
Algumas empresas que atuam na Internet operam de forma quase totalmente virtual, exigindo pouquíssimas
atividades físicas. Por exemplo, um site como o Google efetua buscas para seus milhões de internautas,
encontrando as informações desejadas à medida que vão sendo solicitadas. A receita vem da propaganda
inserida no portal. Para garantir sua posição no mercado, o Google mantém uma equipe de técnicos que
trabalha constantemente no desenvolvimento e melhoria do site e dos algoritmos de busca. Por trás dessa
operação há um aspecto muito importante, sonhado por todos aqueles que desejam ter suas atividades de
negócios na Internet: é o ganho de escala. No jargão do comércio eletrônico, esse ganho potencial é chamado
de scalability, que traduzimos livremente por escalabilidade. Os serviços oferecidos na Internet com elevado
grau de “escalabilidade” são potencialmente muito eficientes e, portanto, lucrativos. Os grandes investidores de
empresas ponto-com procuram, em geral, projetos desse tipo. No jargão do setor, escalabilidade infinita é um
termo usado pelos investidores para se referir a um negócio hipotético na Internet que possibilite o atendimento
a um número ilimitado de usuários a um custo extremamente baixo ou quase nulo.
No caso do site Google, a “escalabilidade” é quase infinita , pois uma vez instalado o portal, o nível de
demanda pode crescer exponencialmente sem que a empresa precise aumentar rapidamente o número de
funcionários, a frota de caminhões, os centros de distribuição e os demais requisitos físico-operacionais que
fazem parte da grande maioria das atividades comerciais existentes. Uma livraria virtual, como a Amazon, já
trabalha com produtos físicos, como livros e CDs. Mas a Amazon não monta nem fabrica os produtos. Ao
contrário, já os recebe prontos das editoras para remetê-los aos compradores. O nível de “escalabilidade” é
menor do que o da Google, já que há diversas atividades de retaguarda de natureza física(depósitos, estoques,
etc.) e operacional (apanha, empacotamento, despacho etc.). Mas o grau de “escalabilidade” da Amazon.com
não é desprezível, fazendo que suas ações tenham valor relativamente alto no mercado financeiro.
Uma montadora de veículos, por outro lado, trabalha com uma rede enorme de fornecedores, organizada em
vários níveis hierárquicos. Há os fornecedores diretos, que fornecem subsistemas para o fabricante, como por
exemplo o cockpit (painel de carro já montado com todos os instrumentos). Esse fornecedor recebe de outras
indústrias os instrumentos do cockpit, e assim por diante. Assim, o nível de “escalabilidade” para uma
montadora de automóveis é baixo, pois qualquer variação no mix de produtos demandados ocasiona um efeito
extenso na cadeia de suprimento, envolvendo os componentes que formam o veículo, seu transporte,
armazenagem, estoques etc., além da informação e do pessoal necessário para movimentar toda a cadeia.
Esse é o caso de muitas empresas que atuam no comércio eletrônico B2B e B2C. Seus produtos envolvem um
elevado grau de intervenção física. Os fabricantes de veículos, em particular, que produzem produtos
complexos e de alto valor agregado, sofrem essa limitação quando os comercializam na Internet. Para esse tipo
de indústria, a customização pura e simples, em que cada comprador monta virtualmente o produto a seu gosto,
deve ser encarada de forma parcial, procurando satisfazer o cliente, de um lado, mas sem que, de outro, os
custos decorrentes tornem a transação economicamente impraticável. Uma forma de se conseguir isso é através
da customização em massa (mass customization).
A customização em massa, em oposição à produção em massa, parte de uma análise detalhada das
preferências dos consumidores para então definir o mix de produto e as estratégias de marketing mais
adequadas. Exemplo: uma montadora nacional analisou as informações correspondentes às vendas pela Internet
de um de seus veículos populares de maior demanda. Desejava, com isso, encontrar estruturas típicas de
preferência dos consumidores para, depois, definir estratégias específicas de marketing.
119
120
CAP 4: CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
4.1 SUPRIMENTO - O processo de abastecer a manufatura com matéria-prima e componentes é denominado

Inbound Logistics na literatura internacional. Mais frequentemente, no Brasil, é chamado de Logística de
Suprimento . É uma parte importante da Logística, por seu cunho estratégico e pela grande importância
econômica a ela associada pelos governantes e pelas empresas quando da instalação de novas unidades
industriais. Para as atividades de varejo, no entanto, é o segmento da Logística que desloca os produtos
acabados desde a manufatura até o consumidor final, denominado distribuição ou Outbound Logistics, que
assume importância mais imediata.
4.1.1 Logística de Suprimento – preocupa-se com as atividades que envolvem movimentação de insumos
do fornecedor para o Fabricante.
4.1.2 Logística de Distribuição – preocupa-se com as atividades que envolvem a movimentação de
produtos do ponto de origem (fabricante ou canal) até o consumidor final.
4.2 Logística de DISTRIBUIÇÃO - Na prática, a distribuição de produtos é analisada sob diferente

perspectiva funcional pelos técnicos de Logística, de um lado, e pelo pessoal de marketing e de vendas de
outro. Os especialistas em Logística denominam distribuição física de produtos ou resumidamente
distribuição física os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o
ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Em geral,
esse ponto final da distribuição física é a loja de varejo, mas há muitos casos de entrega do produto na casa do
consumidor, situação essa observada principalmente com produtos pesados e/ou volumosos. Assim, os
responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de natureza predominantemente material:
depósitos, veículos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros.
Já o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos ligados à
comercialização dos produtos e à sua propriedade. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega
às mãos dos consumidores através de intermediários: o fabricante que produz o objeto, o atacadista ou
distribuidor, o varejista e eventualmente outros intermediários. Sob esse enfoque, um canal de distribuição
representa a sequência de organizações ou empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o
fabricante até o consumidor final (Rolnicki,1998).
Por exemplo, o CANAL DE DISTRIBUIÇÃO de um determinado produto pode envolver os seguintes

setores:
- Fabricante
- Atacadista
- Varejo
- Serviços pós-venda (montagens, assistência técnica)
Uma determinada cadeia de suprimento é constituída por canais de distribuição, que, segundo Stern et
al.(1996) constituem conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o
produto ou serviço disponível para uso ou consumo.
Há um certo paralelismo e uma correlação estreita entre as atividades que constituem a distribuição física de
produtos e os canais de distribuição, conforme pode ser visto na próxima figura. Em função da estratégia
competitiva adotada pela empresa, é escolhido um esquema de distribuição específico. As atividades
logísticas relacionadas à distribuição física são então definidas a partir da estrutura planejada para os
canais de distribuição.
A definição do canal (ou canais) de distribuição, com os serviços a ele associados, não prescinde, por outro
lado, de uma análise criteriosa de suas implicações sobre as operações logísticas. Algumas vezes, as soluções
imaginadas no papel podem se revelar muito onerosas na prática. Assim, como quase tudo em Logística, é
necessário adotar um enfoque sistêmico na definição dos canais de distribuição e na estruturação da distribuição
física decorrente. Outro aspecto importante a considerar é que os canais de distribuição selecionados por uma
empresa são de difícil alteração, mantendo-se fixos por muito tempo, pois envolvem outras empresas, agentes,
acordos, comerciais, etc.
121
Uma vez definidos os canais de distribuição, podem-se identificar os deslocamentos físico-espaciais a que os
produtos serão submetidos, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de distribuição
física decorrentes. A REDE LOGÍSTICA é composta pelos armazéns, centros de distribuição, estoques de
mercadorias, meios de transportes utilizados e a estrutura de serviços complementares.
4.3 QUATRO Funções Básicas dos Canais de Distribuição no SCM:

- indução da demanda;
- satisfação da demanda;
- serviços de pós-venda;
- troca de informações;
122
4.4 PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO (Extensão e amplitude):
4.4.1 Extensão de um Canal de Distribuição - A extensão de um canal de distribuição está ligada ao
número de níveis intermediários na cadeia de suprimento, desde a manufatura até o consumidor final. Cada
patamar de intermediação na cadeia de suprimento forma um nível do canal. O chamado canal de nível zero
(Kotler, 1993) não possui níveis intermediários (sistema “um para um”), com o fabricante vendendo seu
produto diretamente ao consumidor. É o caso da Avon, que comercializa seus produtos através de suas próprias
vendedoras, de porta em porta. As empresas que vendem por meio de catálogo diretamente aos consumidores
são outro exemplo de canal de nível zero.
Os grandes varejistas, por seu lado, compram os produtos diretamente dos fabricantes e os revendem em suas
lojas. Nesse caso tem-se um canal de um nível (sistema de um estágio), uma vez em que há apenas um
intermediário na cadeia, o varejista. As grandes cadeias de supermercado constituem um exemplo típico de
canal de um nível. Há casos com dois intermediários, formando canais de dois níveis (sistema de dois
estágios). Por exemplo, os minimercados de vizinhança normalmente adquirem os produtos a partir de
atacadistas, que, por sua vez, os adquirem dos fabricantes. Podem ocorrer canais com mais níveis, embora
sejam menos freqüentes.
4.4.2 Amplitude de um Canal de Distribuição - A amplitude, também chamada largura do canal, definida
para cada segmento intermediário da cadeia de suprimento, é representada pelo número de empresas que nela
atuam.
Três tipos de amplitude são normalmente observados na prática (Dolan, 1992):
- Distribuição exclusiva (amplitude unitária)
- Distribuição seletiva (amplitude múltipla, mas controlada)
- Distribuição intensiva (amplitude múltipla, aberta)
Na Distribuição Exclusiva, existe apenas uma empresa atuando em cada região demarcada pelo fabricante do
produto. Isso pode ocorrer no nível de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista autorizado para cada
região. No nível do varejo, há somente uma firma varejista autorizada a vender o produto aos consumidores em
cada distrito, conforme demarcação realizada pelo fabricante ou pelo distribuidor. Na distribuição seletiva
existe mais do que uma firma atuando num mesmo mercado, mas de forma controlada. Ou seja, em lugar de
designar apenas uma empresa para comercializar seus produtos, o fabricante seleciona algumas. O objetivo
principal é aumentar as condições de acesso aos produtos e garantir um certo nível de competição entre os
comerciantes, distribuidores ou varejistas, conforme o caso. Na terceira alternativa, distribuição intensiva, o
fabricante tenta colocar seu produto através do número maior possível de revendedores, não restringindo o
número de participantes nas diversas regiões onde é comercializado o seu produto.
A escolha de uma das alternativas descritas depende essencialmente do tipo de produto. Três tipos básicos de
produto são normalmente considerados (Bucklin, 1963):
- produtos de consumo freqüente;
- produtos que envolvem pesquisa antes da compra;
- produtos especiais.
O primeiro tipo (produtos de consumo freqüente) é constituído pelos produtos que consumimos no dia-a-dia,
como, por exemplo, xampu para o cabelo. O consumidor, embora tenha alguma preferência por uma
determinada marca e um certo tipo de produto, frequentemente não hesita em comprar outra mercadoria com
preço e qualidades semelhantes, quando não encontra sua primeira escolha no ponto de venda. Nesses casos,
procura-se aumentar ao máximo a amplitude do canal, pois o volume comercializado está fortemente ligado à
disponibilidade do produto nos pontos de venda. Esse tipo de produto está normalmente associado à
distribuição intensiva.
Há produtos que somente são adquiridos após alguma pesquisa, exemplo: sofá (envolvendo alguns membros
da família na escolha, pesquisa...). Para esse tipo de produto, não seria econômico para o fabricante, ter a
mercadoria disponível em qualquer loja, pois isso encareceria demais os custos de comercialização e de
distribuição. Mas o produto deve ser exposto à venda em postos acessíveis aos clientes potenciais, para
123
pesquisa e avaliação. Como conseqüência, o fabricante normalmente seleciona um determinado número de
revendedores, ou seja, escolhe uma distribuição seletiva.
Alguns tipos de produto, de alto valor e adquiridos esporadicamente (produtos especiais), atraem o comprador
pela marca, em razão de sua qualidade, do status a eles associado ou do caráter específico de seu desempenho.
Por exemplo, certas pessoas desejam adquirir não um relógio de boa qualidade, mas um Rolex. Ou uma caneta
Mon Blanc especial. Para esses tipos de produtos diferenciados, o comprador vai atrás do representante para
adquiri-los. O fabricante prefere então escolher um único varejista em cada distrito ou região, concentrando as
atenções sobre esse tipo de cliente através de um único representante (distribuição exclusiva). Nesses casos, o
comerciante vai até mesmo ao escritório ou residência do comprador para mostrar o produto e vendê-lo.
4.5 Encurtando os CANAIS - Hoje, com a revolução no tratamento e no uso da informação e com a ampliação
do comércio eletrônico, nota-se uma tendência de utilização de canais mais curtos na cadeia de suprimento. De
todos os intermediários, são os atacadistas os mais propensos a ser eliminados da cadeia de suprimento.
Com o advento de sistemas logísticos de entregas rápidas, associados ao intercâmbio eletrônico de informações,
os varejistas têm menos dificuldades em colocar seus pedidos diretamente junto aos fabricantes. E, do lado da
indústria, com a disponibilidade de tecnologia avançada de tratamento da informação, o monitoramento e o
atendimento dos pedidos individuais dos lojistas e dos consumidores são hoje perfeitamente factíveis.
Um dos problemas enfrentados atualmente pelas grandes indústrias é administrar a transição de uma estrutura
tradicional, com vários intermediários no canal, para uma estrutura enxuta, com um canal bastante mais curto.
Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vem atuando por um longo período de tempo, é relativamente
difícil eliminá-lo de uma hora para outra. Isso porque boa parte das funções ligadas à estocagem do produto ao
longo da cadeia e o papel de intermediário financeiro são frequentemente executados pelo atacadista ou
distribuidor. Sua substituição repentina pode significar investimentos maciços em infra-estrutura e riscos de
insucesso não-desprezíveis para a cadeia de suprimento.
A eliminação de funções intermediárias no canal de distribuição é realizada com maior facilidade quando o
mercado está crescendo, porque então fica mais fácil repartir o bolo de forma diferente da atual. Mas, muitas
empresas, premidas por margens mais reduzidas, menores fatias do mercado (market share) e aumento de
custos frequentemente decidem por cortes precipitados nas atividades de distribuidores e atacadistas, no canal
de distribuição. É comum, por exemplo, eliminar o intermediário nas relações com grandes clientes, deixando
para o atacadista ou distribuidor somente os pequenos varejistas. Com o tempo, os pequenos varejistas,
enfrentando um diferencial de preço ainda maior em relação a seus grandes concorrentes, tendem a ser
eliminados do mercado. O fornecedor verá então reduzida sua clientela, passando a negociar com um número
restrito de grandes e fortes clientes.
Para manter o mercado razoavelmente equilibrado, em condições próximas à que opera hoje, o fornecedor pode
eliminar a intermediação de uma vez, assumindo os riscos e os custos inerentes, ou ajudar na reestruturação das
operações do atacadista ou distribuidor. Outra boa ocasião para proceder ao enxugamento do canal de
distribuição é o momento de lançar uma nova linha de produtos bastante atrativa. Em outras palavras, o
momento certo para o enxugamento deve ser tal que a demanda “puxada” ao longo da cadeia é
suficientemente forte para compensar a súbita falta da demanda “empurrada” exercida pelo
distribuidor. A demanda puxada pode ocorrer em função de uma linha nova de produtos, como foi dito,
ou por uma mudança radical nas operações logísticas, através da adoção de técnicas do gerenciamento
da cadeia de suprimento.
124
CAP 5: PREVISÃO DA DEMANDA
5.1 Importância de se fazer Previsão da Demanda - Alguém poderia argumentar que os modernos processos
de suprimento, como o JIT, o VMI (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), o Quick Response, entre outros,
acabaram eliminando a necessidade de se fazerem projeções, visto que o processo de fabricação e suprimento
de produtos funciona não mais na modalidade empurrada (push), mas na puxada (pull), respondendo
diretamente e dinamicamente à demanda dos consumidores. Essa afirmação está longe de ser verdadeira. De
fato o sistema pull(puxado) não funcionará se o planejamento na ponta do varejo, que atende diretamente ao
consumidor, não se apoiar em projeções bem fundamentadas. Isso porque toda mudança na programação das
encomendas de produtos por parte do varejista e do fabricante, com seus pedidos de componentes e matéria-
prima aos fornecedores, consome tempo e a resposta desses agentes não é instantânea. O que se faz na prática, é
definir um esquema de previsão o mais preciso possível e ir ajustando as projeções de forma suave e dinâmica
ao longo do tempo.
Embora extremamente necessária, a previsão da demanda, por envolver desdobramentos futuros que dependem
de aspectos políticos, econômicos e sociais, não só do país, como também do exterior, está necessariamente
sujeita a erros. Por outro lado, dependendo dos objetivos da organização, as projeções da demanda podem
envolver prazos (ou horizontes) variados.
Ao se fazerem previsão da demanda não se pode esperar resultados precisos, pois tudo que envolve decisões
humanas (comprar ou não comprar um produto) está sujeito a muitos fatores, como variação na renda dos
indivíduos, preços, linhas de crédito, mudanças de hábitos, propaganda, etc. Dessa forma, o encarregado de
elaborar as projeções deve ter sempre presente alguns pontos importantes, a saber (Chopra e Meindl, 2003;
Gonçalves, 2004):
- As previsões estão sempre sujeitas a erros. Assim, sempre que possível, o analista deve estimar o valor
esperado da projeção.
- As projeções de longo prazo são usualmente menos precisas do que as de curto prazo. Isso ocorre porque a
economia, os hábitos do consumidor, os efeitos políticos, etc, normalmente sofrem mudanças num ritmo mais
lento ao longo do tempo.
- Quando se fazem projeções de dados mais agregados, os resultados são normalmente mais precisos. Por
exemplo, a projeção das vendas de automóveis, com dados agregados ano a ano para todo o Brasil, vai mostrar
um erro relativo muito menor do que a previsão realizada separadamente, estado a estado.
Um aspecto que associa positivamente esta característica com a anterior, é que os dados desagregados, de
maior erro, são normalmente utilizados para previsões de curto prazo (táticas ou operacionais),
enquanto os dados agregados são mais utilizados em projeções de longo prazo (estratégicas), para as
quais não se requer muito detalhamento.
125
CAP 6: FOCALIZANDO O NÍVEL DE SERVIÇO AO CONSUMIDOR
6.1 Produtos de ciclo de vida curto - Fruto da crescente competição global, do desenvolvimento mais rápido
de Novos produtos e da flexibilização dos processos de manufatura, uma variedade muito grande de produtos
está hoje disponível no mercado, desde roupas e brinquedos, até produtos mais caros, como eletrônicos e
automóveis. De um lado, essa crescente variedade beneficia o consumidor, mas, de outro, dificulta as decisões
dos fabricantes e varejistas no momento em que têm de prever os níveis de demanda de forma a planejarem a
produção e fazerem as encomendas.
O resultado desse ambiente cada dia mais difuso é que previsões errôneas são bastante freqüentes e,
paralelamente a elas, observa-se um crescimento exponencial dos custos delas decorrentes. Com isso,
fabricantes e varejistas estão sendo forçados a encarar saldos expressivos de produtos encalhados, que acabam
sendo vendidos com elevados descontos, diminuindo os lucros e prejudicando a comercialização de produtos
mais nobres. De fato, muitas vezes os saldos em oferta, com preços reduzidos, ocupam lugares escassos nas
gôndolas, absorvem as atenções do setor de logística e consomem tempo precioso dos vendedores, impactando
negativamente a venda de produtos mais lucrativos.
Observa-se, assim, uma procura acentuada por formas mais robustas de previsão e programação da produção,
que efetivamente incluam as tendências de evolução futura do mercado na sua formulação. Isso porque os
dados históricos de vendas, embora importantes, não dão a necessária segurança quanto ao futuro, sendo
necessários métodos de previsão que explicitamente incluam outras variáveis, além das históricas.
6.2 Produtos FUNCIONAIS (Ciclo de vida longo) e Produtos INOVATIVOS (Ciclo de vida curto) - Boa
parte dos produtos comercializados nas lojas tem ciclo de vida longo. Por exemplo, uma determinada marca de
margarina é formada por componentes que mudam ao longo do tempo, como a inclusão de vitaminas e
antioxidantes. A embalagem sofre também mutações, mas tais alterações são realizadas pelos fabricantes em
intervalos mais longos, normalmente bem superiores a um ano. Da mesma forma, roupas não afetadas pela
moda, tais como meias, lingerie, sapatos masculinos etc., também apresentam ciclo de vida longo. Tal tipo de
produto é denominado funcional porque o fator preponderante que prevalece na sua compra é a simples
função que cumpre na vida diária do consumidor, e não na fruição da inovação.
Mas há uma série de produtos de ciclo de vida curto, normalmente próximo a um ano ou menos. São
exemplos: roupas e sapatos da moda, computadores pessoais, brinquedos, bijuterias. Esses produtos são
denominados inovativos, prevalecendo o fator novidade no momento de sua compra.
A demanda para produtos funcionais é mais previsível, embora fatores exógenos muitas vezes
atrapalhem o processo de previsão. No caso de produtos inovativos ligados à moda, principalmente roupas,
calçados femininos e acessórios, por exemplo, a previsão da demanda é bem mais difícil. Além disso, as vendas
ocorrem durante um período relativamente curto e o processo de produção é muito apertado. Nesses casos,
métodos de abastecimento, como o Quick Response e o Just in Time, não funcionam a contento, pois seria
necessário que os fabricantes tivessem uma capacidade muito grande para produzir as mercadorias, em resposta
à demanda concentrada em períodos bastante curtos. E essa capacidade excessiva ficaria ociosa em boa parte do
ano. É preciso considerar também os efeitos para trás na cadeia de suprimento. Por exemplo, a empresa
Computadores Dell, que monta seus computadores a partir dos pedidos dos clientes, encomendando as
peças e componentes a seus fornecedores à medida que as solicitações vão chegando, teve problemas com
alguns deles devido aos excessivos lead times (Fisher et al., 1994).
As taxas de ruptura (falta do produto nas gôndolas, também chamado stockout no jargão do setor) são bem
pequenas para produtos funcionais e muito altas para produtos inovativos.
Além dos custos de estoque, falta de produtos (ruptura de estoque) e perdas de margem por remarcações
excessivas, é preciso considerar também os problemas logísticos deles decorrentes. No que se refere aos
estoques excessivos, além dos custos diretos de administração do inventário há os custos para trás na
cadeia de suprimento, incluído matéria-prima, transporte, perda de material, impostos etc. Quando há
falta de produto, por outro lado, a empresa pode perder consumidores de forma definitiva, que acabam
indo comprar produtos similares em varejistas concorrentes. Caso a empresa decida repor rapidamente
o estoque nas lojas, o custo logístico, além do custo de produção, tende a aumentar em função do caráter
126
emergencial do ressuprimento, eventuais faltas de matéria-prima, restrições de capacidade produtiva dos

fornecedores, utilização de modos de transporte mais caros (o avião, por exemplo) etc.
Nos casos das perdas decorrentes das remarcações excessivas por sobra de produtos, deve-se considerar o
aumento do custo logístico e do custo administrativo decorrente do maior número de itens a controlar. De fato,
os produtos com redução de preço devem ser reetiquetados e o sistema computacional tem que ser alimentado
com instruções específicas. Por exemplo, muitas vezes o produto em liquidação só pode ser vendido à vista,
trocas e devoluções podem não ser aceitas.
6.3 PARCERIA ENTRE FORNECEDOR E VAREJISTA ATRAVÉS DO VMI - O sistema de reposição

de estoques pelo fornecedor, denominado VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Administrado pelo
Fornecedor) no jargão da Logística, é bastante utilizado no setor varejista, mas também é adotado em empresas
industriais. Nessa forma de suprimento, o fornecedor é responsável pelo controle de estoque do cliente
através de um sistema de intercâmbio de informações, tal como EDI. Em geral, traz diversas vantagens.
Entre outras, destacam-se a redução do nível médio de estoque no cliente, com a conseqüente redução de
custos, a redução nos níveis de ruptura de estoque (stock-out) e a forte diminuição do lead-time. Para o
fornecedor, esse sistema reduz também seu nível de estoque, pois tendo acesso diretamente aos dados do
cliente, não precisa se apoiar fortemente nos seus próprios dados históricos. Para o consumidor, além da
redução de rupturas de estoque, a redução nos custos de inventário e de pessoal obtidos com o VMI pode
levar a reduções apreciáveis no preço final do produto.
Normalmente as previsões da demanda são realizadas de comum acordo entre o fornecedor e o cliente,
melhorando bastante a precisão das projeções. Grandes cadeias varejistas internacionais, como a Wal Mart,
estão entre as pioneiras na adoção do VMI. Apesar de o VMI beneficiar potencialmente também os
fornecedores, como mencionado, muitos demoraram a adotar o novo sistema por estarem céticos quanto às suas
vantagens, mesmo porque eram forçados a atender muitos clientes na modalidade tradicional, o que exigia
formas bastante diferenciadas de planejamento da produção. E normalmente os clientes mais entusiastas do
VMI são, em geral, os grandes compradores, com impacto significativo no processo de gestão da manufatura da
empresa fornecedora.
127
CAP 7: A CADEIA DE VALOR E A LOGÍSTICA
7.1 OS ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO - A cadeia de suprimento se estende desde o

fornecedor da matéria-prima destinada à fabricação de um determinado produto até o consumidor final,
passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas (quando há) e varejistas (próxima figura). A
sequência mostrada na figura é composta por:
7.1.1 Suprimento da Manufatura: para a fabricação de um determinado produto são necessários alguns
tipos de matéria-prima como, por exemplo, leite para fazer iogurte. Alguns tipos de indústria utilizam
componentes pré-montados, que são produzidos por outras indústrias. Por exemplo, compressores para serem
incorporados a geladeiras. A indústria também consome componentes soltos, como parafusos, porcas, fios, etc.
7.1.2 Manufatura: é o processo de fabricação propriamente dito, normalmente envolvendo várias etapas e
podendo ser mais ou menos complexo, conforme o tipo de produto a ser industrializado. Ligados à manufatura,
há normalmente estoques de insumos variados (matéria-prima, componentes), os quais muitas vezes são
reduzidos ao máximo através do abastecimento direto na linha de produção, por parte de alguns fornecedores
(sistema just-in-time). Quando pronto, e enquanto aguarda a distribuição, o produto acabado permanece
estocado no armazém ou depósito da fábrica.
7.1.3 Distribuição Física: uma vez pronto, o produto é despachado para depósitos ou centros de
distribuição, para posterior envio às lojas de varejo.
7.1.4 Varejo: as lojas de varejo podem pertencer a firmas diversas ou, no caso de cadeias varejistas, a uma
única empresa. No caso de franquias há uma situação mista, em que as lojas mantêm uma imagem estética e
comercial unificada, embora operadas por pessoas jurídicas diversas.
7.1.5 Consumo: é a fase final da cadeia de suprimento, foco central de todos os seus participantes.
7.1.6 Transporte: aparece em várias etapas da cadeia de suprimento, deslocando matérias-primas e

componentes para a manufatura, levando muitos produtos acabados para os centros de distribuição e deste para
as lojas e, em muitos casos, entregando mercadorias diversas nos domicílios dos consumidores.
7.2 FLEXIBILIDADE MODAL – Na escolha do melhor Modal de transporte, a melhor opção é, via de regra,
aquela que corresponde ao menor custo total de transporte de porta a porta, respeitados no entanto, os limites
mínimo e máximo de tempo (janela de tempo). Há assim, que se ter uma flexibilidade modal para o
embarcador, flexibilidade essa que pode ser utilizada sempre que houver um elenco de alternativas disponíveis.
7.2.1 Trabalhar com Sistema Multimodal permite Flexibilidade Temporal - Mas as possibilidades de
otimização do transporte não exaurem aqui. O computador vai analisando dia a dia as alterações não previstas
nas modalidades envolvidas: atrasos, greves, problemas meteorológicos etc. o sistema revê os custos e os novos
tempos previstos, mudando a programação de forma a mantê-la de acordo com a janela de tempo inicialmente
estabelecida. Por exemplo, se a carga já está num navio a caminho de Nova York, mas com atraso, e a conexão
prevista era a ferroviária, o sistema pode reprogramar o segmento terrestre para agora ser feito por rodovia, que
é mais rápido, embora com frete mais caro. Ou seja, a rede de Transporte Multimodal oferece também uma
flexibilidade temporal, de grande valia para os embarcadores.
7.2.2 Transporte INTERMODAL & Transporte MULTIMODAL – O foco de ambos está na integração
dos modais, o que permite níveis diferentes flexibilidade no transporte , transbordo e conhecimento de
embarque.
128
A conjugação da flexibilidade modal com a Flexibilidade Temporal dá aos embarcadores grandes vantagens,
pois podem lançar mão de modos de menor confiabilidade, mas de menor custo, refazendo suas programações
sempre que for necessário. Aqui é importante introduzir duas definições.
a) Transporte INTERMODAL - Os especialistas da área costumam utilizar o termo transporte
intermodal para designar a conjugação de duas ou mais modalidades sem maiores preocupações além da
simples integração física e operacional. Por exemplo, um produto pode ser embarcado num navio de
cabotagem no RJ, descarregado no porto de Recife e de lá ser transportado por caminhão até seu destino final.
b) Transporte MULTIMODAL - designa muito mais do que uma inter-relação física: envolve a
integração de:
- responsabilidades (integridade de carga, seguro etc.);
- de conhecimento de embarque (o documento de despacho que acompanha a carga, seguro, etc.);
- de cobrança do frete e demais despesas, etc.
Na verdade, quando se alcança um estágio de Transporte Multimodal, toda a INTEGRAÇÃO entre as
modalidades fica transparente para o embarcador. O agente de transporte, ou operador logístico, faz a escolha
das modalidades de forma integrada, cotejando os possíveis ganhos de custo e as exigências de prazos e de
segurança necessárias.
No Brasil, não temos essa disponibilidade de opções modais. Nossas ferrovias não formam uma rede
com boa cobertura no território nacional. As opções de transporte marítimo também não são amplas. Na
distribuição interna, a esmagadora parte do transporte de produtos manufaturados é constituída pelo
transporte rodoviário. Para os embarcadores, restam poucas opções de transporte conjugado, levando ao
uso intensivo de apenas um deles, o rodoviário. Se fizermos uma análise ABC dos fluxos de carga
transportados no Brasil, expressos em toneladas/quilômetro, vamos observar que o transporte rodoviário
corresponde ao grupo A, a ferrovia forma o grupo B, e as demais modalidades juntas, constituem o grupo C. A
seguir, vamos analisar as características mais importantes das diversas modalidades de interesse para a
distribuição de produtos. Não abordamos o transporte dutoviário por ser muito específico, de interesse bem
mais restrito.
7.3 Transporte Rodoviário - Na América do Norte são usadas as siglas FTL (full truck load) e LTL (less than
truck load) para indicar as duas formas mais usadas de transporte de carga. A primeira sigla indica um
carregamento completo, ou seja, o veículo é carregado totalmente com um lote de despacho. No segundo caso,
a capacidade do veículo é compartilhada com a carga de dois ou mais embarcadores. No Brasil, costumamos
chamar de Lotação Completa (Carga Fechada - CF) o primeiro caso, e de Carga Fracionada (CFr) o
segundo.
Operacionalmente, há grandes diferenças entre essas duas formas de transporte de carga. No caso da Carga
Fracionada (CFr), a operação mais comum é formada por diversas etapas, a saber:
- apanha do lote a ser transportado no depósito do cliente;
- transporte do lote até o centro de distribuição local da transportadora;
- descarregamento, verificação, rotulagem e triagem da mercadoria segundo os diversos destinos;
- transferência da mercadoria até a cidade de destino;
- descarregamento, verificação e triagem da mercadoria segundo os destinos finais;
- distribuição local com entrega da mercadoria ao cliente final.
Essas etapas podem envolver mais operações. Muitas empresas de transporte de carga possuem terminais
intermediários de trânsito (Novaes, 2001). Por exemplo, uma carga fracionada originada em Porto Alegre e
destinada a Salvador pode ser deslocada do terminal da transportadora na primeira cidade e, de lá, para o
terminal intermediário de São Paulo. Ali, depois de descarregada, a mercadoria sofre nova triagem para, depois,
seguir viagem para Salvador. Algumas vezes pode ser observado mais do que um terminal de trânsito no
percurso de uma determinada remessa. É claro que, com tantas operações intermediárias, o tempo de viagem de
porta a porta tende aumentar, o mesmo ocorrendo com o custo do transporte.
Por que então muitos embarcadores utilizam esse tipo de transporte? A razão é simples: as exigências dos
clientes por entregas mais freqüentes (redução de estoques) e a pulverização dos pontos de destino no território
129
nacional, fazem com que os lotes de despacho sejam muitas vezes de proporções reduzidas. Se o embarcador
contratasse um veículo completo para levar a carga para uma determinada cidade (ou cidades próximas entre
si), o custo do transporte por unidade transportada ficaria muito alto. E, se por outro lado, ele esperasse para
formar uma lotação completa, a freqüência entre as entregas para um mesmo destino ficaria prejudicada,
fazendo com que o cliente recorresse a outro fornecedor.
Na transferência de produtos entre a fábrica e um centro de distribuição, seja ele da própria indústria, de um
atacadista/distribuidor ou de um varejista, a escolha predominante é o da lotação completa. A razão é obvia: as
quantidades transportadas são maiores, favorecendo a seleção de um veículo maior, totalmente lotado. Há três
ganhos principais de custo: (a) o veículo é em geral maior, com custo mais baixo por unidade transportada; (b)
por ser mais homogênea, a carga é melhor arrumada dentro do caminhão, com melhor aproveitamento do
espaço, reduzindo assim o custo unitário; (c) eliminam-se inúmeras operações intermediárias descritas
anteriormente, com expressiva redução dos custos de movimentação da carga.
Uma das grandes vantagens do transporte rodoviário é o de alcançar praticamente qualquer ponto do território
nacional, com exceção de locais muito remotos, os quais, por sua própria natureza, não têm expressão
econômica para demandar esse tipo de serviço.
7.4 Transporte Ferroviário - Por operar unidades (os trens) de maior capacidade de carga, o transporte
ferroviário é basicamente mais eficiente em termos de consumo de combustível e de outros custos operacionais
diretos. Mas, por outro lado, os custos fixos de uma ferrovia são altos: conservação da via permanente,
operação dos terminais de carga e descarga, operação das estações, alimentação de energia no caso de via
eletrificada, etc. Por essa razão, as vantagens comparativas da ferrovia em relação à rodovia começam a
aparecer pelas distâncias de deslocamento maiores. Para pequenas distâncias, os custos fixos não conseguem
ser diluídos, onerando os fretes em demasia e tornando essa modalidade não-competitiva.
Outra especificidade do transporte ferroviário está relacionada com as características de manuseio da carga e
com os volumes transportados. No caso de produtos a granel (grão, minérios, fertilizantes, combustíveis), pode-
se construir terminais de carga e descarga bastante eficientes, empregando vagões apropriados que permitem
agilizar as operações, barateando os custos.
Por outro lado, o percurso de um trem de carga típico ao longo da via é relativamente lento. Ao chegar numa
estação, o trem para e espera até que os vagões destinados àquele ponto sejam desengatados e colocados num
desvio. Noutros casos (carga fracionada), o trem tem de esperar até que os homens descarreguem e verifiquem
toda a mercadoria, para só então seguir viagem. É obvio que, nesses casos, o tempo total do percurso é
normalmente elevado e com grande variabilidade. Essa característica faz com que produtos manufaturados se
afastem normalmente da ferrovia.
Outra limitação do transporte ferroviário é a existência de vagões com finalidades específicas, que não podem
ser utilizados no transporte de outros produtos. Por exemplo, vagões utilizados para transportar fertilizantes não
podem transportar combustíveis, e vice-versa. Como normalmente há desbalanceamento de fluxos nos dois
sentidos, é comum se observar muitos vagões vazios retornando ao ponto de origem para buscar mais carga.
Esse deslocamento de veículos vazios tende a elevar os custos, e consequentemente os fretes rodoviários.
Uma forma de contornar esse tipo de problema, e já implantada no Brasil, é a operação de trens unitários. Para
ligações envolvendo volumes razoavelmente grandes de carga manufaturada, a empresa ferroviária costuma
oferecer serviços diretos (trens unitários), ligando dois pontos sem paradas intermediárias, e com
carga/descarga/distribuição ágil nos dois extremos.
Outra forma de utilização eficiente do transporte ferroviário de carga manufaturada na ferrovia, muito utilizada
na América do Norte, é o piggy-back. Nesse tipo de combinação ferrovia-rodovia, as carretas ou contêineres
são fixados sobre vagões-plataforma, permitindo que se associe a agilidade do transporte rodoviário (tempos
reduzidos de carga e descarga) com o menor custo unitário do trem.
Após a privatização das ferrovias no Brasil se tem observado uma melhoria constante nos serviços de transporte
ferroviário. Muito embora a rede ferroviária seja relativamente pequena quando se considera todo o território
nacional, seu potencial junto aos grandes centros produtores e consumidores é grande, dependendo das
melhorias de traçado e da via permanente, bem como do material rodante (vagões, locomotivas) e do
aprimoramento das operações.
130
No Brasil, a ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres, com sede em Brasília, coordena,
regulamenta e controla as operações rodoviárias, ferroviárias e dutoviárias no país, incluindo também o
transporte multimodal e terminais terrestres.
7.5 TRANSPORTE AQUAVIÁRIO - O transporte aquaviário, com sua denominação indica, envolve todos os
tipos de transporte efetuado sobre a água. Inclui o transporte fluvial e o lacustre (aquaviário interior) e o
transporte marítimo. Esse último pode ser dividido em transporte marítimo de longo curso, que envolve as
linhas de navegação ligando o Brasil a outros países mais distantes, e a navegação de cabotagem, que cobre a
nossa costa. A navegação de cabotagem, por sua vez, é dividida em pequena cabotagem, cobrindo apenas os
portos nacionais, e a grande cabotagem, que corresponde às ligações marítimas com países próximos, como,
por exemplo, Uruguai e Argentina.
Há muitos tipos de navios cargueiros, dependendo do tipo de carga e das características da rota. Um navio
cargueiro típico que vemos nos nossos portos é o navio de carga geral. Grande parte das mercadorias
despachadas por via marítima não pode ser movimentada como carga a granel, pois alguns tipos não são
passíveis de ser manuseados por equipamento de transbordo, e outros são transportados em pequenas
quantidades.
O termo carga geral representa qualquer produto que vai embalado ou, no caso de ir solto, que pode ser
acomodado junto com outras cargas. Por exemplo, produtos comestíveis enlatados são transportados geralmente
em caixas, na forma paletizada ou não, e podem ser estivados (arrumados) nos porões ou cobertas do navio.
Barras de aço, por outro lado, não são embaladas em recipientes, mas podem ser estivadas na embarcação junto
com outros produtos. Na prática, há produtos que não podem ser estivados próximo, como, por exemplo,
produtos alimentícios juntamente com produtos químicos.
Navios graneleiros: transporte de produtos sólidos a granel, como soja, milho, minério de ferro e carvão.
Navio roll-on, roll-off: usado no transporte de bobinas de papel, automóveis, et. Há um tipo de embarcação
denominada box-shaped (com forma de caixa), em que o casco apresenta linhas mais retas, permitindo melhor
estivagem da carga. É também dotada de rampa, dando condições para que os veículos e empilhadeiras entrem
e saiam rodando.
Transporte conferenciado: formado pelas empresas regulares de navegação que oferecem transporte de carga
geral convencional e de contêineres. O princípio fundamental desse tipo de comércio é a liberdade dos mares.
Por isso, qualquer navio, de qualquer nação ou bandeira, desde que respeite as regras de segurança, pode, em
princípio, entrar e sair de qualquer porto, carregando e descarregando mercadorias previamente escolhidas e
cobrando as taxas de frete que seu armador estipular. Essa liberdade dificulta a ação dos governos no sentido de
implantar uma regulamentação mais rígida do transporte marítimo e das taxas de frete.
No caso de transporte marítimo regular (carga geral) não existe uma entidade internacional independente
que regule o processo, como faz a IATA no caso do transporte aéreo. As empresas de navegação que realizam
serviços regulares se reúnem em associações, que recebem o nome genérico de conferências de fretes. Daí a
expressão transporte marítimo conferenciado. O termo conferência, indica simplesmente uma associação
com objetivos comuns. Fazem parte de uma determinada conferência de fretes as empresas de navegação que
mantêm linhas de navegação atendendo uma mesma região geográfica ou rota mercante. As características
básicas do serviço de transporte marítimo conferenciado são:
- as empresas transportam qualquer produto classificado como carga geral, com origem/destino nos portos por
ela servidos;
- os navios de uma mesma conferência de fretes têm freqüências de viagens preestabelecidas de forma a
possibilitar aos embarcadores o planejamento de seus embarques e recebimentos de produtos.
- o frete é tabelado em função do tipo de carga, do destino e da quantidade transportada.
Uma importante constatação sobre o frete marítimo conferenciado é que está mais correlacionado com o valor
da carga e menos com o custo do transporte.
Bandeiras de conveniência: São países, como Panamá e Libéria, que oferecem vantagens fiscais para que as
empresas de navegação lá registrem seus navios mercantes. Sendo assim, nem sempre a bandeira de um navio,
131
que indica o país onde o navio foi registrado, corresponde à nação onde está localizada a sede da empresa de
navegação(armadora).
Mercado de afretamento: Concentra-se numa bolsa de fretes localizada em Londres, é constituído por um
grande número de armadores, que fazem a oferta de praça, e os usuários, que constituem a demanda.
Os dois tipos mais comuns de contrato de afretamento são o contrato por viagem e o contrato por tempo
determinado.
7.6 TRANSPORTE AÉREO – É o transporte mais caro dos citados anteriormente. Além de transportar carga
com velocidades muito superiores às demais modalidades, o transporte aéreo apresenta níveis de avarias e
extravios mais baixos, resultando em maior segurança e confiabilidade. Por essa razão, não somente produtos
de alto valor agregado, tais como eletrônicos e aparelhos de precisão, são transportados por avião, como
também uma série de produtos sensíveis à ação do tempo, como alimentos perecíveis, flores, encomendas,
correspondências, etc.
A importância do transporte aéreo na Logística aumentou muito com a globalização, pois agora as cadeias
produtivas estenderam suas ramificações pelo mundo todo, e muitas vezes o fornecimento de componentes e a
distribuição de produtos não podem ficar dependendo de transporte marítimo, principalmente quando os
embarcadores não conseguem níveis de confiabilidade satisfatórios nos prazos de entrega.
Aviões versão combi: uma parte dele é destinada aos passageiros, e a carga é acondicionada separadamente.
132
CPREM CURSO PREPARATÓRIO ÀS ESCOLAS MILITARES
133
LOGÍSTICA E OPERAÇÕES GLOBAIS (segundo Dornier)
1. PRINCÍPIOS BÁSICOS DAS OPERAÇÕES GLOBAIS:

A gestão de operações e logística é forçada a adaptar-se ao ambiente competitivo e estratégico. O Sistema
Logístico formado por todos os membros da Cadeia Global de Suprimentos encara pressões para integrar suas
atividades. Essa INTEGRAÇÃO assume diferentes configurações, dependendo de como os fatores ambientais
afetam as empresas envolvidas.
Dividimos a INTEGRAÇÃO em TRÊS tipos: GEOGRÁFICA, FUNCIONAL e SETORIAL.
As empresas devem definir métodos específicos de gestão e organização para tornar possíveis esses três
tipos de integração. Tomados em sua totalidade, formam o que chamamos de Logística e Operações Globais.
1.1 Integração Geográfica – refere-se ao fato de que as fronteiras geográficas estão perdendo sua
importância. As empresas enxergam suas Redes de Instalações mundiais como uma única entidade. A
implementação de compras globais, o estabelecimento de instalações de manufatura em todos os continentes, e
a venda em múltiplos mercados, todos implicam a existência de uma visão de operações e logística projetadas
tendo em mente mais que considerações nacionais.
A Organização Integrada está emergindo em todo o mundo. Empresas já não encaram a produção como
específica para o país, mas vêem-na em escala global. Isso tem sido possível pela completa Integração
Geográfica de Logística e Operações. É possível para uma empresa fabricar ou comprar alguns componentes
em um país, tê-los entregues em outro país para a montagem final e, finalmente, movê-los para um terceiro país
para a venda.
A Integração Geográfica torna-se possível não apenas pelas tecnologias de processamento e comunicação
de dados, mas também graças a novos excelentes meios de transporte em torno do mundo, com sistemas de
entrega, rastreamento e etc, que permitem que essas empresas enviem artigos para longas distâncias, no mínimo
tempo possível e a um baixo custo se comparado ao custo de carregar estoques.
134
1.2 Integração Funcional – As responsabilidades da gestão de operações e logística já não se limitam a
coordenar os fluxos físicos relacionados à produção, distribuição ou serviços pós-vendas. Elas estão-se
expandindo para incluir funções como pesquisa, desenvolvimento e marketing no projeto e gestão dos fluxos.
Essa integração funcional melhora a gestão do fluxo consideravelmente.
Ao preparar projetos para o desenvolvimento de novos modelos, fabricantes de automóveis como a
Renaut na Europa (Pesquisa e Desenvolvimento) e outra do grupo de logística. A responsabilidade das equipes
é simular os fluxos necessários nos estágios de compras e manufatura de acordo com os elementos preparados
pela unidade de P&D. O departamento de logística, por exemplo, pode influenciar o estágio de projeto do
automóvel, recomendando modificações de forma a criar economias em logística.
1.3 Integração Setorial – Em cadeias de suprimentos tradicionais, fornecedores, fabricantes, distribuidores

e clientes trabalham cada um de forma a otimizar sua própria logística e operações. Eles atuam
individualmente, preocupados apenas com sua parte do sistema de fluxo. Como resultado, inadvertidamente
criam problemas e ineficiência do sistema total. Empresas líderes, percebendo esse problema, estão começando
a estender sua visão para além das fronteiras da corporação e a trabalhar cooperativamente com todas as partes
da cadeia em um esforço para otimizar todo o sistema. À essa cooperação além fronteiras chamamos Integração
Setorial.
No campo de produtos de consumo, o ECR (Efficient Consumer Response ou Resposta Eficiente ao
Consumidor) tem sido uma das primeiras tentativas bem sucedidas de Integração Setorial. Produtores e
Distribuidores (varejistas) têm conjuntamente definido áreas de cooperação e têm desenvolvido soluções
derivadas da perspectiva de suprimento, em vez de direcionadas pelos próprios produtos. Há uma mudança na
orientação. Para o produtor, vender o produto para um distribuidor não é, em última análise, o objetivo. Em vez
disso, o distribuidor é um canal pelo qual o produtor atinge o consumidor final. É de melhor interesse para
ambas as partes – produtor e distribuidor – cooperar de forma a satisfazer ao cliente final. São os seguintes
alguns dos resultados dessa cooperação:
 Otimização do fluxo de produtos.
 Lançamento eficiente de novos produtos.
 Adequação da gama de produtos à demanda.
 Coordenação eficaz de promoções e negociações.
2. MODELO ESTRATÉGICO da Logística em Operações Globais:

Por simplicidade de análise, o sistema logístico pode ser dividido em dois segmentos:
2.1 Logística de Entrada – envolve o fornecimento de todos os materiais e componentes necessários para a
fabricação dos produtos;
2.2 Logística de Saída – engloba a forma como os produtos manufaturados movem-se a partir da montagem
final, por meio da distribuição e armazenagem até as mãos do consumidor.
As empresas não podem isolar segmentos de entrada e saída, pois é o fluxo global dos materiais que resulta na
satisfação dos clientes finais. No entanto, dividindo-se o sistema logístico em de entrada e de saída, podemos
caracterizar os diferentes trade-offs. Esses trade-offs não podem ser analisados isoladamente, mas devem ser
vistos no contexto dos objetivos globais de desempenho da organização.
135
3. As TRÊS DIMENSÕES das Operações e Logística Globais – Para facilitar essa análise de trade-off,
olhamos para o Sistema de Operações / Logística existente por meio de três dimensões do nosso modelo de
Logística Global. O modelo serve de ferramenta para otimizar e gerenciar o fluxo de materiais. São eles:
Modelo de Logística Global
3.1 Dimensão Funcional;
3.2 Dimensão Setorial; e
3.3 Dimensão Geográfica.
3.1 Dimensão Funcional – enfatiza a natureza interfuncional da logística. A grande parte das organizações
está segmentada em áreas de atividade discretas (Exp.: Marketing, Finanças, Manufatura, etc.). O Processo
Logístico cruza as áreas funcionais, e assim permite a criação de importantes interfaces. Essas interfaces devem
ser gerenciadas coletivamente. As empresas devem evitar delegar predominância gerencial sobre essas
interfaces para uma área funcional. Isso serviria apenas para subotimizar o desempenho geral rumo aos
objetivos da corporação. As empresas devem criar incentivos para a cooperação entre as funções.
Exp.: A IBM reestruturou seu sistema de compensação das forças de vendas para encorajar a cooperação
interfuncional entre vendas, marketing, manufatura e distribuição. Sob o novo sistema, o pessoal de vendas é
compensado com base em certa porcentagem das vendas reais e também pela qualidade do serviço fornecido,
percebido pelo cliente (isto é, quando o produto é recebido). O marketing deve checar a disponibilidade de
produtos junto à manufatura antes de firmar compromissos com os clientes. Esse sistema eliminou o tradicional
conflito que surge quando o pessoal de vendas faz promessas e então reclama da manufatura pelo atraso na
entrega.
3.2 Dimensão Setorial (ou Integração entre empresas) – refere-se aos esforços de parceiros da cadeia de
suprimentos para coordenar e gerenciar suas atividades como uma única entidade, em vez de gerenciá-las como
entidades separadas. A ideia principal é que os mercados industriais são formados por fornecedores e clientes
ou, mais genericamente, por compradores e vendedores. Relacionamentos duradouros são benéficos para todas
as partes envolvidas. A integração bem sucedida da cadeia de suprimentos requer que as partes compartilhem
conhecimentos a respeito de recursos, organização, estratégias, e assim por diante. Ao compartilhar essas
informações, as empresas podem otimizar o canal total, eliminando redundâncias, bloqueios no fluxo e outras
ineficiências que adicionam custo sem adicionar valor.
Na indústria de supermercados, por exemplo, a Procter & Gamble (P&G) não enxerga a rede americana
de supermercados Safeway como seu cliente final. O consumidor é o cliente final e a Safeway é o sistema
usado pela P&G para entregar o produto ao consumidor. Coordenando suas atividades, P&G e Safeway podem
otimizar sua cadeia mútua de suprimentos.
Um estudo realizado em 1992 pelo Food Marketing Institute e pela Andersen Consulting mostra que o
preço médio de varejo foi reduzido em mais de 10% sem sacrificar a margem dos participantes pela
coordenação das atividades tais como promoções, embalagem e introdução de novos produtos, assim como por
136
meio do compartilhamento dos dados relevantes. Supermercados ganham fatia de mercado ao tornarem-se
capazes de oferecer produtos com menores preços; fabricantes têm uma operação mais eficiente em relação à
concorrência; o consumidor acaba pagando menos.
3.3 Dimensão Geográfica – Quanto à Dimensão Geográfica da Logística e Operações Globais, essa difere
da gestão de operações domésticas em relação a diversas formas críticas, a saber:
3.3.1 Fatores que diferem entre as Nações - Em primeiro lugar, existe a necessidade de identificar e
analisar os fatores que diferem entre as nações que influenciam na efetividade dessas funções. Tais fatores
incluem produtividade do trabalhador, adaptabilidade do processo, regulamentações e assuntos governamentais,
disponibilidade de transporte, cultura, e assim por diante.
3.3.2 Distâncias envolvidas nas operações Globais - Em segundo lugar, por causa das distâncias
envolvidas nas operações globais, o transporte e a distribuição têm maior importância. A eficiência e a
efetividade da função de logística têm maior impacto no lucro da empresa.
3.3.2 Dificuldade de Gerenciar e Servir - Finalmente, bens e mercados dispersos geograficamente são
muito mais difíceis de gerenciar e servir.
QUATRO FORÇAS MOTRIZES DO PROCESSO DE GLOBALIZAÇÃO
4.1 Quatro Categorias de Forças do Ambiente Global (Modelo das Quatro Forças / MQF) - Os fatores que
conformam o ambiente global e orientam o desenvolvimento das estratégias de operações globais de empresas
multinacionais recaem em quatro categorias:
4.1 Forças de Mercado Globais;

4.2 Forças Tecnológicas;
4.3 Forças de Custo Globais; e
4.4 Forças Políticas e Macroeconômicas.
4.1 Forças de Mercado Globais – Os fabricantes não podem ignorar o tremendo potencial de crescimento
dos mercados estrangeiros. (1) Primeiro, precisam atacar concorrentes estrangeiros para desenvolver um
balanço competitivo e proteger a fatia do mercado doméstico. Podem precisar também adquirir conhecimento
em outros mercados que o doméstico para responder rapidamente a pedidos de clientes e customizar produtos
para diversos mercados locais. Para muitos produtos e indústrias, a penetração de mercados globais depende da
posse de instalações e/ou redes de distribuição e fornecimento para responder a demandas de clientes em todas
as dimensões competitivas relevantes de custo, qualidade, serviço e flexibilidade.
4.2 Forças Tecnológicas – Em anos recentes, os custos de transporte e comunicação caíram dramaticamente
e as atividades de operações internacionais tornaram-se mais fáceis de ser organizadas. Ao mesmo tempo, as
fontes de criação e disseminação de conhecimento globalizaram-se. O sucesso competitivo depende mais e
mais de quão rápida e efetivamente uma empresa incorpora novos produtos e tecnologias de processo no
projeto e produção de seus produtos. Essa necessidade por velocidade levou as empresas a alocar mais
137
produção e instalações de P&D no exterior, mais próximo dos fornecedores de conhecimento tecnológico
avançado em produção de componentes e de equipamentos de processo cruciais. Empresas formaram joint
ventures para compartilhar conhecimento tecnológico em troca de presença no mercado. Localizaram
instalações de P&D em países cujos recursos tecnológicos e infra-estrutura científica necessária eram mais
efetivos em custos.
4.3 Forças de Custo Globais – A vantagem comparativa de alguns países em custo, em diversos insumos do
processo de manufatura – de matérias-primas a mão-de-obra – sempre levou à expansão das operações das
multinacionais para novos paraísos de “baixo custo”. Contudo, à medida que a tecnologia diminui a
importância de vários custos de componentes (e. g., custos de mão-de-obra), enquanto acentua a magnitude de
outros (e. g., custos de capital), a expansão e a localização de várias atividades de empresas começam a ser
direcionadas pelas novas categorias de Custo Total (e. g., custos de taxas e de qualidade total) e
relacionamentos econômicos entre empresas e o governo local (e. g., subsídios governamentais). À medida em
que os critérios ganhadores de pedidos nos mercados mudam de considerações de custo de produção para
qualidade, velocidade de entrega e customização, fatores como transporte, telecomunicações e infra-estrutura
do fornecedor assumem importância crescente na determinação da localização das atividades da produção.
4.4 Forças Políticas e Macroeconômicas – O ambiente econômico e político internacional pode ser
caracterizado de forma melhor como turbulento e crescentemente complexo. Inúmeros fatores políticos e
macroeconômicos – taxa de câmbio, volatilidade, acordos comerciais regionais, mercados abertos e acordos de
comércio, por exemplo – continuamente traçam o ambiente de manufatura global. O comércio global crescente
durante os anos 80 significava que qualquer empresa que operasse com mais de uma moeda tinha uma razão
forte para investir no exterior, a fim de tentar acertar o fluxo de seus custos com o fluxo de suas receitas. Esse
acerto reduzia o risco de perdas devidas somente às variações cambiais. Adicionalmente, iniciativas
multigovernamentais para mercados abertos e acordos de comércio, tais como o europeu em 1992 e o Acordo
de Livre Comércio na América do Norte (Nafta), estão mudando drasticamente os planos corporativos. As
empresas estão correndo para racionalizar suas redes de instalações e logísticas para atender às novas
necessidades de mercado para essas regulamentações.
138
139
CPREM CURSO PREPARATÓRIO ÀS ESCOLAS MILITARES
140
LOGÍSTICA EMPRESARIAL (Segundo Bertaglia)
1. CONCEITOS, IMPORTÂNCIA, ELEMENTOS E PROCESSOS DA CADEIA DE

ABASTECIMENTO
1.1 Conceito de Logística - A Logística Empresarial engloba dois conceitos importantes, que são a Logística
de Suprimento e a Logística de Distribuição, portanto, a Logística lato-sensu representa todas as atividades de
movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos (bens e serviços) desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.
1.2 Missão da Logística - Colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante corretos e
na condição desejada, ao menor custo possível.
1.3 Cadeia de Abastecimento & Cadeia de Abastecimento Integrada:
1.3.1 Cadeia de Abastecimento - Corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais,
agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o
lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem.
a. Importância da Cadeia de Abastecimento - O objetivo clássico da Cadeia de Abastecimento é
possibilitar que os produtos certos, na quantidade certa, estejam nos pontos de venda no momento certo,
considerando o menor custo possível. A Cadeia de Abastecimento faz com que haja relacionamento entre as
várias organizações no que diz respeito ao processo, isso é fundamental para levar um produto competitivo ao
consumidor.
1.3.2 Cadeia de Abastecimento Integrada - Além da obtenção, movimentação de materiais e distribuição

física de produtos coadunam-se também a Tecnologia da Informação e a Inovação Tecnológica.
a. Características da Cadeia de Abastecimento Integrada.

a1. Localização das Organizações – Posicionamento geográfico implica custos e facilidade de
transporte.
a2. Distribuição Física – Como e por quem os materiais e produtos são movimentados e a
eficiência com que são realizadas as movimentações.
a3. Administração de Estoques – Visão global (análise da capacidade produtiva, demandas
mercadológicas, estratégias organizacionais etc) é fundamental para redução do nível do capital investido.
Evitar a visão departamentalizada (cada qual pede o máximo possível, sem pensar nos resultados
organizacionais).
a4. Modo de Transporte – Forma como o produto/material será transportado.
a5. Fluxo de Informação – Processamento de pedidos, estimativa de vendas, planejamento de
produção, compras e aquisições, capacidades, armazenagem e manuseio. A tecnologia da informação
desempenha papel fundamental proporcionando maior confiabilidade ao processo.
a6. Estimativas – Previsão elaborada com precisão elevada.
a7. Relacionamentos – Clientes, fornecedores de materiais e serviços, distribuidores entre outros.
Dependendo do modelo de relacionamento, pode haver uma maior vantagem competitiva.
141
1.4 LOGÍSTICA REVERSA – Segundo Novaes (2007), a Logística Reversa cuida dos fluxos de materiais
que se iniciam nos pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com objetivo de
recapturar valor ou de disposição final. Por exemplo, as latas de alumínio, de refrigerantes e de cervejas são
hoje coletadas por pessoas de baixa renda, compactadas em volumes menores e retornadas às fábricas, num
processo de reciclagem economicamente importante, tendo em vista o custo relativamente alto do metal. Esse
processo reverso é formado por etapas características, envolvendo intermediários, pontos de armazenagem,
transporte, esquemas financeiros etc.
Leite (2003) separa os canais de distribuição reversos em dois. Um deles é formado pelos canais reversos
pós-consumo. Os produtos têm vida útil variável, mas, após um tempo de utilização, perdem suas características
básicas de funcionamento e têm de ser descartados. Por exemplo, uma geladeira usada, já sem serventia para
seu dono original, pode ser vendida para uma firma de conserto e comercialização de equipamentos de segunda
mão. Ela é transportada até a oficina, reparada e, uma vez revendida, conduzida ao novo endereço.
Muitas vezes o produto descartado, no todo ou em parte, já não tem serventia alguma para o processo
industrial. Isso ocorre quando a reciclagem é antieconômica ou quando há excesso de oferta no mercado.
Nessas circunstâncias, há necessidade de se garantir a disposição final para onde os produtos não mais
utilizáveis sejam colocados de forma segura para a população e para o meio ambiente. Por exemplo, a
disposição de pilhas e baterias usadas é hoje um problema sério em razão da disseminação do uso de telefones
celulares, notebooks, aparelhos de som portáteis etc. O mesmo se dá com pneus.
Outro tipo importante de canais de distribuição reversos é o de pós-venda. Nesse caso, incluímos o retorno
de embalagens e a devolução de produtos ao varejista ou ao fabricante. Por exemplo, estima-se que 25% dos
produtos vendidos por empresas de catálogo são devolvidos pelos consumidores, seja porque não serviram (no
caso de roupas e de calçados), seja porque o comprador não ficou satisfeito, seja por outra razão qualquer.
Como esse tipo de comércio se apóia na plena satisfação do consumidor e como o processo de aquisição à
distância é mais crítico, os varejistas aceitam esses níveis excepcionais de devolução.
RELACIONAMENTO ENTRE AS ORGANIZAÇÕES DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
Atacadista
Fornecedor
Consumidor
Fabricante
Varejista
1.5 Elementos da Cadeia de Abastecimento:

1.5.1 Planejamento;
1.5.2 Compras;
1.5.3 Produção;
1.5.4 Distribuição.
1.5.1 Planejamento da Cadeia de Abastecimento - O elemento planejamento não está voltado somente
para a produção, compras e distribuição. As empresas precisam ter um processo de planejamento que possa
cobrir toda a cadeia de abastecimento, avaliando perspectivas estratégicas de demanda e abastecimento. Essa
visão de planejamento extrapola os limites da empresa, afetando fornecedores de materiais e compradores de
bens e serviços.
1.5.2 Compras - É o conceito utilizado na indústria com a finalidade de obter materiais, componentes,
acessórios ou serviços. É o processo de aquisição que também inclui a seleção dos fornecedores, os contratos de
negociação e as decisões que envolvem compras locais ou centrais. O Comprador, hoje, em função da
142
tecnologia, é muito mais um analista de suprimentos e um negociador do que propriamente um operador de
transações que faz pedidos.
a. Sinal de Demanda - É a forma sob a qual a informação chega à área de compras para
desencadear o processo de aquisição de bem material ou patrimonial.
1.5.3 Produção - Produzir refere-se ao elemento cujo processo fundamental é composto por operações que
convertem um conjunto de materiais em um produto acabado ou semi-acabado. A estratégia básica de produção
e estoque adotada pela organização afeta significativamente o comportamento da cadeia de abastecimento.
1.5.4 Distribuição - É um processo que está normalmente associado ao movimento de material de um

ponto de produção ou armazenagem até o cliente. As atividades abrangem a gestão e controle de estoque,
manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, administração de pedidos, análises de
locais e redes de distribuição, entre outras.
1.6 Processos da Cadeia de Abastecimento:

1.6.1 Processo de Planejamento;
1.6.2 Processo de Suprimento;
1.6.3 Processo de Produção;
1.6.4 Processo de Distribuição; e
1.6.5 Processo de Administração de Pedidos.
1.6.1 Processo de Planejamento (e suas divisões e subdivisões) - Na Cadeia de Abastecimento, o principal

objetivo do planejamento é propiciar uma visão clara do processo como um todo, avaliando metas e restrições
em compras, produção e distribuição num horizonte de tempo predeterminado. Naturalmente, o planejamento
da Cadeia de Abastecimento é direcionado pelo planejamento da demanda. O Fluxo logístico será muito mais
eficiente se houver uma integração entre esses planos de tal forma que um plano consistente possa ser gerado
para toda Cadeia de Abastecimento.
a. Podemos dividir o Processo de Planejamento em outros SUBPROCESSOS a seguir:
a1. Planejamento da Cadeia de Abastecimento – é orientado pelas necessidades provenientes do
plano de negócios da empresa ou plano empresarial. A demanda é o ponto de partida para elaboração do plano
global da Cadeia de Abastecimento.
a2. Planejamento de Suprimentos – tem o objetivo de definir as ações para a obtenção de materiais
necessários à satisfação da demanda requerida pela Cadeia de Abastecimento.
a3. Planejamento de Produção – Corresponde ao desenvolvimento das ações que orientarão os
recursos da produção em relação às necessidades de produção especificadas pela demanda.
a4. Planejamento de Distribuição – Corresponde ao desenvolvimento das ações que orientarão os
recursos da distribuição em relação às necessidades de distribuição especificadas pela demanda.
1.6.2 Processo de Suprimentos - Para fabricar produtos é necessário possuir a quantidade certa de
materiais. Esses materiais devem ser obtidos com o menor custo possível, com uma qualidade superior e devem
estar disponíveis no momento em que a produção for iniciada. O processo de suprimentos tem papel
fundamental na busca da excelência, tanto em organizações produtivas como em organizações de serviços. O
processo de suprimentos é bastante complexo. Ele inclui decisões de escolha de fornecedores, elaboração de
contratos de fornecimentos, definição de compras centralizadas ou locais. Adquirir materiais e produtos não é
uma tarefa que se restringe a gerar e acompanhar pedidos. A aquisição de materiais e dos produtos tem
significado estratégico para a organização e deve satisfazer as necessidades de suprimento ou abastecimento a
curtos e longos prazos.
1.6.3 Processo de Produção – O processo produtivo é o coração da organização, por isso todos demais
processos devem convergir para a produção e o conseqüente atendimento às necessidades do consumidor.
1.6.4 Processo de Distribuição (e suas subdivisões) - O processo de distribuição está associado à

movimentação física de materiais, normalmente de um fornecedor para um cliente. Esse processo envolve
143
atividades internas e externas, acompanhadas de documentos legais. O processo de distribuição tem recebido
especial atenção nos últimos anos e é reconhecida como um processo de suma importância por parte das
empresas privadas e públicas devido aos altos custos nela envolvidos e às oportunidades existentes para a
redução desses custos. Distribuir é uma função dinâmica e bastante diversa, variando de produto para produto,
de empresa para empresa. Dessa forma, a distribuição precisa ser extremamente flexível para enfrentar as
diversas demandas e restrições que lhe são impostas, sejam elas físicas ou legais.
a. Podemos dividir o processo de distribuição em outros SUBPROCESSOS a seguir:

a1. Sub-processo Distribuição-recebimento – consiste no recebimento físico do produto ou
material, passando pela inspeção de qualidade para finalmente ser armazenado em local apropriado.
a2. Sub-processo Distribuição-armazenagem – ocorre quando algo é guardado para uso ou
transporte futuro. Corresponde a retirar o produto das docas ou local de recebimento e transferi-lo para local
apropriado, mantendo-o ali até que seja demandado.
a3. Sub-processo de Distribuição-expedição – a seguir um exemplo característico do fluxo de
expedição ou despacho:
PROCESSO DISTRIBUIÇÃO-EXPEDIÇÃO
1.6.5 Processo de Administração de Pedidos - O processo de administração de pedidos tem como

objetivo o planejamento e o gerenciamento de vendas, como também a administração do portfólio de clientes,
adicionando-os, mantendo-os ou reduzindo-os em função do desempenho destes mesmos, buscando efetivas
parcerias que possam gerar condições propícias para ambas as empresas. A maneira como o processo de
administração de pedidos é conduzido pode definir o valor da empresa, para o cliente, muitas vezes mais do que
o próprio produto vendido. Os pedidos são produtos intermediários das interações entre clientes e fornecedores.
2. Alinhando a Cadeia de Abastecimento às Estratégias de Negócio
2.1 Estratégia de Canal de Distribuição - Os canais de distribuição são organizações que movimentam os
produtos e serviços entre os elementos pertencentes a um segmento de mercado. Essas organizações ou
estruturas são indispensáveis para o processo de distribuição, pois se comprometem a atender à demanda. Para
realizar o processo de planejamento e desenvolvimento dos canais de distribuição, os seguintes fatores devem
ser meticulosamente analisados: mercado, concorrência, conjuntura econômica e normas e regulamentos
governamentais.
144
2.2 Cadeia de Abastecimento Global - Os conceitos de um mercado mais amplo geram oportunidades para a
padronização e homogeneização de produtos e serviços, interferindo de forma importante na escala econômica
de áreas como distribuição, produção e tecnologia da informação. Os resultados são as cadeias de
abastecimento que ultrapassam as fronteiras dos países. O gerenciamento da cadeia de abastecimento em um
ambiente como esse demandam novas técnicas, novos indicadores de desempenho, novas habilidades
profissionais e uma mentalidade administrativa com enfoque em cultura, organização e informação.
2.3 Cadeia de Abastecimento Sincronizada - A sincronização da cadeia de abastecimento abrange mudanças

estruturais na forma de as organizações administrarem suas operações. Sincronizar a Cadeia de Abastecimento
corresponde a mudanças significativas não apenas nos processos empresariais, mas demanda também a
construção de competências por meio da estrutura organizacional e aplicação de tecnologias. Essa
sincronização deve envolver os seguintes elementos:
a. Empresas colaboram com parceiros e sincronizam as operações;
b. Tecnologia e Internet como elementos essenciais para dar apoio às estratégias inovadoras da cadeia;
c. Reorganização de processos e estruturas para se atingir as metas.
2.4 Implementação das Estratégias de Negócio - A implementação de uma estratégia da cadeia de

abastecimento é com freqüência bastante complexa. É necessário um perfeito alinhamento do programa com a
estratégia, visão clara e consistente, recursos capazes e bem dimensionados, processos de mudança cultural e
comunicação eficiente, treinamento e comprometimento organizacional são algumas das preocupações
consideradas na implementação da estratégia. Normalmente, as estratégias são implementadas com as
operações em andamento. Fábricas não podem ser fechadas, máquinas e sistemas não podem ser desligados.
3. ORGANIZAÇÕES DA CADEIA DE ABASTECIMENTO
3.1 Cadeia de Demanda - É o ambiente de negócios governado pela criação de flexibilidade para entregar
produtos ou serviços a um custo mais competitivo, conectando clientes, fabricantes e seus respectivos
fornecedores.
3.2 Cadeia de Abastecimento - É o ambiente de negócios que apresenta camadas múltiplas que se interligam.
A eficiência está relacionada a todos os elos da cadeia. Exp.: A preocupação de uma montadora de automóveis
não se restringe aos seus fornecedores, mas aos fornecedores de seus fornecedores.
3.3 Organizações que compõem a Cadeia de Abastecimento - São as organizações de fornecimento, de

produção e de distribuição.
3.3.1 Organizações de Fornecimento - No mundo competitivo atual, as empresas cada vez mais
focalizam suas competências dando maior importância às atividades que estão relacionadas ao seu negócio. As
organizações cada vez mais enxutas, buscam estrategicamente conhecer melhor os processos de compra para
aquisição de bens e serviços, de modo a auxiliar a tomada de decisão de produzir ou comprar, a negociação, os
tipos de contrato e assim por diante. As empresas estão sofrendo uma concorrência nunca antes vista e uma
demanda extremamente forte por parte dos investidores e consumidores. E aí está o fornecedor, o aliado
estratégico em bens e serviços.
a. Impactos da Demanda no Fornecimento - Atuando no extremo da cadeia, por intermédio da
demanda, os clientes estão exigindo maior flexibilidade, melhores serviços e qualidade superior. Com isso,
existe uma maior necessidade de obter informações sobre o desempenho dos fornecedores e de suas
qualificações. A gestão da cadeia de abastecimento orientada pela demanda é uma mudança de paradigma. Os
145
clientes, por meio da cadeia de valor, estão determinando como querem os seus pedidos, como e quando devem
ser entregues e como devem ser manuseados.
b. Papel dos fornecedores - Uma das tarefas dos fornecedores é entender como realizar suas
atividades para atender às expectativas dos clientes. Algumas dessas expectativas podem incluir: (1)
Investimento em tecnologia; (2) Aumento de velocidade da entrega; e (3) Identificação de produtos e materiais
por meio de código de barras e/ou rótulos.
c. Medidas de desempenho para o relacionamento fornecedor / cliente – (1) Tempo de ciclo; (2)
Entrega dos pedidos; e (3) Níveis de estoque suficientes para atender as expectativas dos clientes.
d. Clientes medem os Fornecedores através de: Preço; Qualidade; Saúde financeira; Investimentos
em pessoal; Localização; Investimento em tecnologia; Capacidade de atender as expectativas; Velocidade;
Desempenho na entrega; Produtos danificados; Pedidos perfeitos; Histórico; Garantias; Disponibilidade para
trocar informações; Reputação; Competência para transportar; Tempo de ciclo; Disponibilidade de serviços e
produtos; Relações trabalhistas; Falta de produtos; e Número de reclamações.
3.3.2 Explique as Organizações de Produção - O termo produção normalmente nos remete a um conjunto
de plantas, equipamentos e linhas de montagem. Essa imagem ficou assim estabelecida uma vez que no passado
as organizações produtivas tinham um foco bastante forte na gestão da manufatura conforme estudos de Taylor
e Fayol. Os conceitos de manufatura e técnicas são aplicados hoje, de forma mais ampla, incluindo a área de
serviços. Hotéis, hospitais, restaurantes, bancos, universidades, transportes e até mesmo governo utilizam
muitas técnicas antes restritas ao ambiente de produção.
3.3.3 Processo de Transformação - É uma função relacionada à produção. É um dos elementos mais
centrais da organização, uma vez que produz bens e serviços que são a razão de existência da empresa.
3.4 Manufatura de Classe Mundial - Pode ser definida como uma filosofia de gestão de manufatura que
prioriza as melhorias das técnicas de manufatura. Aspectos de qualidade, flexibilidade e produtividade são
altamente enfatizadas.
3.5 Elementos são determinantes para a gestão da Manufatura de Classe Mundial - Plano de Manufatura;
Necessidades do cliente; Qualidade Total; Simplificação e Racionamento de processo; e Inovação em
Tecnologia.
3.6 Organizações de Distribuição - São Organizações responsáveis por vendas e transferências de produtos do
fabricante para o comércio e o consumidor. Os produtos podem ser distribuídos por atacadistas, varejistas e
outros tipos de intermediários. As movimentações são efetuadas por transportadores, agentes fundamentais
neste processo.
3.7 Organizações de Atacado - São organizações intermediárias que se dedicam às funções de vendas a
varejistas, usuários comerciais, industriais e institucionais, agindo também como agentes de compra e venda de
grandes volumes para clientes de grande porte em termos de volume físico e financeiro.
Os tipos de Organizações Atacadistas são:
3.7.1 Atacadistas de Serviço Completo – Prestam serviços que trazem benefícios aos fabricantes e aos
varejistas, como promoções, compra direta e posse do estoque, redução do capital e giro e armazenagem de
estoque em local próximo ao comércio varejista, no caso de benefícios aos fabricantes.
3.7.2 Atacadistas de Serviço Parcial – Desempenham atividades similares às organizações atacadistas de
serviço completo, diferenciando-se delas ao oferecer benefícios mais limitados e, portanto, apresentarem custos
inferiores.
3.8 Organizações de Varejo - O varejo é uma combinação de atividades destinadas a vender produtos e
serviços diretamente aos consumidores, para uso pessoal ou doméstico. O papel do varejista consiste em
proporcionar contatos com segmentos alvos do mercado consumidor, atuando como intermediário entre a
produção e o consumo.
146
Principais Categorias / tipos de Lojas de Varejo:

a. Supermercados – redes de auto-serviço projetadas para atender amplamente as necessidades dos
consumidores, principalmente os itens que se referem ao lar e alimentação.
b. Hipermercado – Correspondem a uma evolução dos supermercados. Passaram a vender peças de
vestuário, equipamentos de computação e eletrodomésticos, concorrendo diretamente com as lojas de
departamentos e lojas especializadas.
c. Lojas de Departamentos – se caracterizam por oferecer mercadorias divididas por departamentos. Os
clientes são em sua maioria mulheres, devido ao tipo de produto que é comercializado.
d. Lojas de Desconto – garantia do produto ou dinheiro de volta, mercadorias sempre presentes nas
gôndolas ou prateleiras, arranjo físico simples e acesso fácil e funcionários treinados para oferecer ajuda.
Exemplo: Barateiro (Pão de Açúcar) e Champion (Carrefour).
e. Lojas de Conveniência – pequenas lojas que se situam próximas às zonas residenciais e ficam abertas
24 horas por dia. Quase sempre localizadas em um posto de gasolina.
f. Lojas de Especialidades – são extremamente vulneráveis às oscilações de mercado e dependem das
vendas sazonais. Exemplo: Papelarias (inícios das aulas), açougues (finais de semana).
g. Varejo sem Loja – efetuar a compra sem sair de casa. O produto comprado é entregue diretamente na
residência.
3.9 Organizações de Operações Logísticas - Com a evolução na forma de fazer negócios e a procura por
manter o foco nas competências, algumas organizações têm terceirizado certas atividades. No entanto, a palavra
terceirização, evoluiu para o conceito de alianças estratégicas ou parcerias. Grandes organizações utilizam
terceiros devido aos fatores estratégicos, operacionais e financeiros.
3.10 Três fatores que influenciam a utilização de Terceiros na Cadeia de Abastecimento:

a. Fatores Estratégicos – influenciam através do aumento o nível de serviço aos clientes e permitindo aos
funcionários que mantenham o foco em atividades relevantes aos negócios da organização.
b. Fatores Operacionais e Administrativos – existem atividades que podem ser mais bem administradas
por empresas que estejam atuando no segmento. Exemplo: manutenção de veículos.
c. Fatores Financeiros – ativos necessários para operar logística são caros e demandam controles
adicionais. Esse enfoque pode contribuir grandemente para redução de custos da cadeia de abastecimento.
3.11 Efeito Forrester ou Efeito Chicote e a dinâmica da cadeia de suprimentos, segundo Slack – O Efeito
Forrester decorre do desejo racional e perfeitamente compreensível, de cada um dos diferentes elos na cadeia de
suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira independente.
O Efeito Forrester funciona “mais ou menos” assim: quando ocorre uma pequena variação na demanda
numa camada final da distribuição (Exp.: no varejista que vende ao cliente final), cada elemento acima
(camadas em direção ao início da cadeia produtiva) nessa cadeia buscará se proteger dessas alterações na
demanda, alterando seus níveis de estoque e até mesmo sua capacidade produtiva. O problema é que a soma
dessas alterações vai se juntando quanto mais acima se está na cadeia de distribuição e com isso, uma pequena
alteração na demanda final acaba produzindo grandes oscilações nos primeiros estágios das empresas da cadeia.
Assim, Jay Forrester demonstrou, nos anos 60, que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de
suprimentos, que causa erros, inexatidão e volatilidade, e que esses problemas são crescentes para empresas
mais à montante (acima) da cadeia de suprimentos. Esse efeito (conhecido como efeito Forrester) é análogo à
brincadeira infantil de telefone sem fio.
4. INFRA-ESTRUTURA DE TRANSPORTE E MOVIMENTAÇÃO NA CADEIA DE

ABASTECIMENTO
147
4.1 Fatores que influenciam e afetam as atividades de transporte - Distância e tempo.

4.1.1 Fator Distância - Corresponde ao trajeto percorrido entre os pontos de produção e de consumo.
4.1.2 Fator Tempo - Refere-se ao tempo necessário para se percorrer a distância e disponibilizar o produto
para consumo. O parâmetro tempo, totalmente dependente da distância é muito importante em logística, uma
vez que é determinante para a formação dos estoques, para o nível de serviço e, por conseguinte, para os custos
derivados desses fatores.
4.2 Influência da Demanda e do Serviço ao Cliente para com a infra-estrutura de transporte - Clientes,
são um dos principais elementos da cadeia de abastecimento, estão exigindo maior freqüência na entrega, com
quantidades reduzidas e maior variedade de produtos. Com o processo de terceirização cada vez mais em
evidência, as organizações esperam que as transportadoras sejam vistas como extensão de si próprias. O
motorista deixa de ser um mero condutor de veículo para ser alguém que representa a empresa. A relação
transportadora e contratante passa a ter um vínculo mais sólido.
4.3 Influência da Globalização para com a infra-estrutura de transportes - A criação dos blocos
econômicos e a globalização exigem movimentação em larga escala de mercadorias. O transporte vem tendo
um papel relevante no processo uma vez que possibilita o movimento da carga no espaço geográfico e na
velocidade desejada.
4.4 Exigências que o setor de transportes deve atender: (1) Velocidade; (2) Confiabilidade e (3)
Flexibilidade.
4.5 Multimodalidade - É o transporte de altos volumes de produtos, combinando modos diferentes de

transporte.
4.6 Influência da Tecnologia para com as atividades de infra-estrutura de transportes – A tecnologia de

transportes afeta as atividades de infra-estrutura agilizando os processos, eliminando o excesso de papéis,
melhorando a comunicação e trazendo maior segurança ao deslocamento das cargas.
a. Utilização da tecnologia na infra-estrutura de transportes: Controle de veículos por satélite;

Controles e rotas; Checagem de carga por leitura ótica; Informação imediata de entregas; e Visibilidade da frota
por meio de sistemas de gerenciamento de veículos.
b. Principais modalidades de transportes:

b1. Transporte Rodoviário – É o mais independente dos transportes. Possibilita movimentar uma
grande variedade de materiais para qualquer destino. Faz a conexão entre os diferentes modos de transportes.
Sua grande desvantagem é o frete. É o modo mais utilizado no Brasil.
b2. Transporte Ferroviário – Definido como um modo de transportes de grandes volumes, valor
unitário baixo, sem urgência de entregas, terminais fixos. Sua desvantagem é a falta de flexibilidade.
b3. Transporte Hidroviário – Utiliza o meio aquático, natural ou artificial, para movimentar cargas e
passageiros. É um dos meios de transporte mais antigos que existe. Este tipo de transporte apresenta duas
modalidades: Marítimo e Fluvial. O transporte internacional, no Brasil, é dominado pelo Transporte Marítimo.
b4. Transporte Dutoviário – Compreende a movimentação de gases, líquidos, grãos e minérios por
meio de tubulações. Possui diferentes denominações como Gasoduto quando transporte gases; Oleoduto
quando transporta derivados de petróleo. Obs: a carga conteinerizada é transferida por todos os modais, menos
pelo duto.
b5. Transporte Aéreo – É uma modalidade mais usada para produtos que têm um alto valor. Apresenta
características importantes quanto à segurança e agilidade. Sua grande vantagem é a velocidade da entrega. Sua
desvantagem é a falta de flexibilidade para atingir uma grande diversidade de locais.
148
c. Distribuição da utilização dos modais no Brasil - Rodoviário 57,5%; Ferroviário 21,2%; Hidroviário
17,4%; Dutoviario 3,5%; e Aéreo 0,3%.
d. Critérios a serem seguidos na seleção do serviço de transporte a ser usado - Custo, tempo médio de
entrega, tempo de trânsito e sua variação e perdas e danos (por transporte).
4.7 Diferença entre transporte MULTIMODAL e INTERMODAL:

4.7.1 Transporte Multimodal é definido como sendo o movimento de cargas que utiliza de maneira
combinada diferentes modos de transportes. O Transporte Multimodal tem, basicamente, o mesmo conceito do
Transporte Intermodal, o que difere um de outro é que o transporte no transporte multimodal apenas um agente
se encarrega do movimento da carga utilizando mais de um meio físico, com a emissão de um único
conhecimento de embarque de mercadoria (Integração Eficiente). O Operador de Transporte Multimodal
(OTM) é o nome dado ao único responsável pelo único conhecimento de embarque, típico do transporte
multimodal. O OTM trabalha com um documento chamado Conhecimento de Transporte Multimodal de Carga.
4.7.2 Transporte Intermodal consiste na combinação de distintos modos de transporte, em que diferentes
contratos são efetuados de maneira unilateral com as diferentes empresas responsáveis pelo transporte.
Características do Intermodalismo: transporte segmentado, cada transportador é responsável pelo seu
trecho. Cada trajeto é realizado por um modal diferente. O embarcador contrata diferentes fretes e seguros
(Modais distintos e sem eficiência).
4.8 Transbordo – O Transbordo é uma “baldeação”, ou seja, é uma transferência de carga de um transporte
para outro. Quanto mais transbordos, mais caros ficam os custos de transporte de materiais, é por isso que o
Transbordo deve ser analisado quando são estudadas questões relativas a localização de instalações industriais.
4.9 Cross Drocking - Trata-se de um transbordo como múltiplos fornecedores.
4.10 Unitização das cargas - Consiste em agrupar peças ou conjuntos pequenos e/ou individuais em uma
unidade maior, visando facilitar a movimentação e armazenagem, bem como reduzir o custo de movimentação
de materiais.
Meios mais utilizados para efetuar a unitização de cargas - Os meios mais utilizados para efetuar a
unitização de cargas são o Palete e o Contêiner.
a. Palete – É uma plataforma fabricada de metal, madeira ou fibra, projetado para ser movimentado
mecanicamente por meio de empilhadeiras, paleteiras, guindastes, carrinhos hidráulicos ou veículos similares.
b. Contêiner – É um recipiente construído de material resistente, destinado a propiciar o transporte de
mercadorias com segurança aduaneira. Largamente utilizado para economia de movimentação de navios,
terminais e trens. O contêiner é um equipamento de transporte, e não apenas uma modalidade de
acondicionamento de carga.
4.11 Ferramentas de Tecnologia de informação mais utilizadas na administração de transportes:

a. Sistema de Otimização de Rotas – Utilizada para entregas múltiplas e em quantidades pequenas.
Exemplo: distribuição de jornais, sorvetes, bebidas e etc;
b. Sistema de Rastreamento de Frota – Ligado ao sistema de posicionamento global, emprega satélites
para localizar objetos na superfície terrestre, é possível rastrear os veículos, identificando sua posição.
149
4.12 Telemática – A Telemática é um novo conceito que se apresenta com o enfoque do uso de tecnologia que
combina telecomunicação e computação. Conectar pessoas que usam veículos com o ambiente externo,
enviando e recebendo informações. Ainda é um processo em desenvolvimento e tem evoluído bastante na
Europa e EUA.
Alguns dos serviços incluídos pela Telemática:
a. Sistemas de chamadas de emergência, oferecendo segurança para os usuários;
b. Pagamento automático de pedágios;
c. Travamento das portas do veículo;
d. Sistemas de navegação com mapas digitalizados;
e. Diagnóstico do veículo, aumentando sua confiabilidade;
f. Controle automático de tráfego, evitando desperdícios de tempo no trânsito;
g. Computadores de bordo;
h. Assistências em rodovias e outros.
5. Habilidades para administrar a Cadeia de Abastecimento.
5.1 Conhecimentos Genéricos necessários ao novo profissional de logística - Deve ter atuação e visão mais
ampla; e deve ser bastante eclético, apresentando conhecimentos de processo, características de liderança, visão
com orientação externa, habilidades para elaboração de estratégia e capacidade de análise objetiva. Para atender
às novas exigências, deve possuir uma grande experiência profissional, inclusive em negociações internacionais
(globalização), deve possuir habilidade analítica, ser comunicador para vender suas idéias e saber usar os
conhecimentos e ferramentas de informática. As novas oportunidades exigem, além de experiência básica em
negociação, sólida exposição a decisões nas áreas de administração de clientes, tecnologia da informação,
planejamento estratégico, administração de estoques, análise financeira, composição de custos etc. Outra
imposição do mercado aos profissionais é que dominem, no Brasil, pelo menos o Inglês e o Espanhol.
5.2 Conhecimentos Específicos necessários ao novo profissional de logística:

 Negociação é qualificação essencial, devido às alianças com fornecedores e clientes;
 Acompanhar a evolução do cenário econômico para buscar novas oportunidades de negócios
independentemente de localização geográfica;
 Possuir competências especializadas, ou seja, conhecimentos mais profundos nos diversos nichos de
atuação. A especialização pode ser por segmento/indústria ou por processo/função.
5.3 Conhecimentos Técnicos necessários ao novo profissional de Logística - Os conceitos de qualidade,

engenharia, logística, planejamento devem ser bem entendidos pelos profissionais da cadeia de abastecimento.
É importante saber, ao se candidatar a uma vaga numa empresa, se o perfil exigido é eminentemente técnico
(mais especializado) ou não, o que permite que profissionais genéricos ascendam a postos mais elevados. É
importante verificar empresas que apresentem o conceito da Carreira em Y, que possibilitem melhores chances
de crescimento interno.
Enfim, não basta apenas ter habilidades técnicas; o profissional precisa conhecer os conceitos de se
trabalhar em times multifuncionais.
5.4 Competências Específicas necessárias ao novo profissional da área de Logística - Conhecimento da

Corporação; Habilidades de Liderança; Conhecimentos de Tecnologia da Informação; e Habilidades para a
definição e resolução de problemas.
5.5 Algumas habilidades/características necessárias ao profissional da área de logística:

 Organizar trabalhos com terceiros e fornecedores;
 Fazer leituras do status da organização e de seus concorrentes, bem como do mercado em que atuam,
identificando os seus prós e contras; e
150
 Lidar com ambigüidades e saber como reduzir o nível de pressão na organização, causada por
mudanças que estarão ocorrendo incessantemente.
5.6 Pontos Específicos e Fundamentais que devem ser analisados pelo profissional de logística:
a. Aldeia Global – A conexão permitirá que novas formas de realizar negócios a nível mundial venham a
surgir, porém deve se ter em mente que as culturas continuarão uniformes e os povos manterão seu senso de
nacionalismo;
b. Informatização Total – As informações estarão disponíveis e serão de fácil acesso. Educação,
treinamentos e centros de conhecimento serão mais bem utilizados e isso se dará com maior velocidade.
Professores terão papéis extremamente diferenciados, serão muito mais monitores, cuja função será elucidar
dúvidas e problemas. Isso exigirá um altíssimo grau de conhecimento e domínio da matéria. Portanto, o
investimento em pesquisa aumentará significativamente;
c. Competidores – A competição será global. Grandes empresas de bens de consumo também focarão a
distribuição como segundo elemento de negócio, visando reduzir custos e aumentar o nível de atendimento;
d. Conhecimento – Na Sociedade do Conhecimento, por meio das tecnologias existentes, o aprendizado
será mais orientado para a prática do que para a passividade das cadeiras escolares;
e. Formatos da organização – Novas formas de organização serão inventadas. Desde gigantescas
empresas virtuais até as empresas pequenas, que tenham 5 a 12 funcionários, que estabelecerão redes de
contratos, atuando como agentes. Existirão também os projetos temporários que serão executados por
companhias especialistas com profundo conhecimento no segmento. Apesar das empresas passarem a atuar
globalmente, ainda que possuindo filiais em vários países, as decisões deverão ser tomadas levando-se em conta
as peculiaridades culturais de cada país.
5.7 Conceito de Administração do Conhecimento - O conhecimento é o fato ou a condição que nos

possibilita dominar alguma coisa com familiaridade obtida por meio da experiência ou da associação.
5.7.1 Conhecimento Tácito – É aquele que está na cabeça das pessoas e que pode ser nato ou ter sido
aprendido pela observação e prática.
5.7.2 Conhecimento Explícito - Conhecimento não é sinônimo de informação. O conhecimento explícito é
aquele que foi escrito, colocado de forma explícita. A informação pode ser armazenada em livros ou discos,
mas o conhecimento na maioria das vezes está na cabeça das pessoas e é muito mais difícil de administrar que a
informação.
Obs.: O Conhecimento Tácito também pode ser expandido e compartilhado, mas não é facilmente
transmitido. Ele é intangível e difícil de identificar ou descrever. Transformar um conhecimento tácito em
conhecimento explícito significa torna-lo copiável e com características de compartilhamento.
5.8 Gestão do Conhecimento - A gestão do conhecimento está relacionada ao uso sistemático do

conhecimento da organização, de modo que este possa ser aplicado na solução dos problemas do negócio ou
para que uma entidade possa auxiliar outra a obter os resultados estrategicamente buscados. Consiste em não
repetir os erros, tomando decisões com base no conhecimento total da companhia, do mercado, dos processos
ou da unidade de negócio.
5.9 Três fases fundamentais para a evolução do processamento da informação nas empresas:
5.9.1 Automação – aumento da eficiência das operações;
5.9.2 Racionalização dos procedimentos com eliminação de gargalos e tarefas de baixo valor agregado, a
fim de melhorar a eficiência das operações produtivas;
5.9.3 Reengenharia – com um redesenho radical dos processos de negócio, baseando-se fortemente na
tecnologia da informação.
5.10 Características do conhecimento:

 Expansível – diferentemente de outros recursos, quanto mais o conhecimento é usado mais ele é
gerado;
151
 Transferível – pode ser transferido de um lugar para outro de forma simples e fácil;
 Compartilhável – quando passado a uma outra pessoa, a primeira não o perde.
5.11 Definições aplicáveis à Criatividade:

a. Habilidade – Criar é a habilidade que se tem de projetar, imaginar ou inventar algo novo, seja simples
ou complexo. É gerar idéias a partir de mudanças, combinações e melhorias de idéias já existentes;
b. Atitude – O fato de aceitar novidades e mudanças, reagir positivamente às novas idéias e novas
possibilidades, buscar desafios e oportunidades está rigorosamente vinculado à criatividade;
c. Processo – Procurar sempre melhorar as idéias e soluções, modificar e refinar suas tarefas e atividades.
5.12 Métodos Criativos de Gestão do Conhecimento:

a. Evolução – Está relacionado à melhoria incremental. Novas idéias derivam de outras idéias, novas
soluções surgem de soluções anteriores. O método evolucionário da criatividade nos mostra que todo problema
já solucionado pode ser resolvido novamente de uma forma muito melhor;
b. Síntese – nesse método, múltiplas idéias podem ser combinadas, formando uma idéia inteiramente nova.
Combinado um livro escrito com um Cd de áudio, pode-se chegar ao livro disponibilizado em CD;
c. Revolução – Muitas vezes a melhor idéia é algo totalmente novo;
d. Reutilização – Aqui, reaplicamos algo já considerado ultrapassado e sem uso. Muitas pessoas enxergam
arte em colecionar carros antigos. Um vagão de trem pode ser utilizado como lanchonete. Reutilização também
é uma quebra de paradigma.
6. GESTÃO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO & LOGÍSTICA
6.1 Conceito de Cadeia de Suprimentos - em seu sentido mais amplo, Cadeia de Suprimentos refere-se à
maneira pela qual os materiais fluem através de diferentes organizações, iniciando com as matérias-primas e
encerrando com produtos acabados entregues ao consumidor final.
6.2 Administração da Cadeia de Suprimentos - É a administração do fluxo de materiais que sai dos
fornecedores e percorre todo o caminho até os clientes como um sistema.
6.3 Quatro atividades importantes na Administração da Cadeia de Suprimentos - Compras, Logística,

Armazenamento e Agilização. Essas atividades formam a estrutura para estudarmos a natureza e o escopo da
administração de materiais.
6.4 Planejamento das Necessidades de Distribuição (DRP) - É o planejamento da renovação de estoques de

armazéns regionais usando uma lógica do tipo MRP para converter as necessidades do armazém em
necessidades do centro de distribuição principal, as quais são então convertidas em necessidades brutas no MPS
da fábrica.
6.5 Integração Vertical Regressiva ou Progressiva - Apesar de todos os esforços das empresas, somente os
custos de embarque são responsáveis por 50% ou mais dos preços de vendas de alguns itens manufaturados.
Visando minimizar esses custos, muitas organizações estão preenchendo os departamentos de trânsito com
gerentes e analistas de operações profissionais que buscam continuamente melhores técnicas de embarque. A
152
Integração Vertical seja ela Regressiva ou Progressiva são nomes dados ao processo em que as empresas
adicionalmente às suas atividades, entram no negócio de transportes para com isso reduzir suas contas de fretes.
6.6 Unidade de Manutenção de Estoque (SKU) - é o nome dado ao registro de cada item individual em
estoque. A manutenção de registros dentro do setor de armazenamento requer um registro de cada item mantido
em estoque. Os registros de estoque são contas ativas que mostram o saldo atual, recebimentos, desembolsos
e quaisquer outras mudanças que realmente afetem o saldo atual útil de cada SKU.
6.7 Conceitos de Agilização (expediting) e Desagilização (de-expediting):

6.7.1 Agilização (expediting) é a concentração da atenção de uma ou mais pessoas em um pedido ou lote
de materiais em particular com a finalidade de agilizar o pedido ao longo de toda cadeia de suprimentos. A
agilização (expediting) muitas vezes é necessária devido a incertezas presentes nos sistemas de produção;
demanda do cliente, tempos de entrega de materiais e tempos de processamento in-house são apenas algumas
dessas incertezas. A administração de materiais deve ser flexível o bastante para acomodar essas incertezas,
reagindo rapidamente quando o inesperado acontecer. A agilização (expediting) é executada periodicamente
por todos os empregados do setor de administração de materiais, e essa atividade ajuda a tornar flexíveis as
cadeias de suprimentos.
6.7.2 Desagilização (de-expediting) significa desacelerar o movimento de um pedido.
Obs.: A Agilização ou a Desagilização, geralmente são necessárias, porque eventos imprevistos podem
fazer com que um pedido de materiais ou produtos atrase ou adiante.
6.8 Terceirização de Provedores de Administração da Logística - Uma crescente tendência entre os

fabricantes de classe mundial é a confiança em provedores independentes de administração de logística. Uma
vez que elas tentam se concentrar mais em suas competências essenciais, muitas companhias estão
terceirizando certas funções, como, por exemplo, armazenamento e distribuição.
Um grande número de benefícios pode ser obtido do uso de empresas independentes de administração
da logística. Essas empresas podem fornecer o que há de mais moderno em sistemas de informação logística,
menores preços negociados para transportadores e espaço de armazenamento e pessoal de logística altamente
treinado. E também podem ajudar a projetar um sistema logístico mais eficiente para uma companhia particular.
7. GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO, Segundo POZO.
7.1 Situação em que a Logística é considerada perfeita – Isso ocorre quando há integração da administração
de materiais em sua totalidade e distribuição física dos produtos e serviços com plena satisfação do cliente e dos
acionistas.
7.2 Conceito de Atividades Primárias - São aquelas de importância fundamental para a obtenção dos
objetivos logísticos de custo e nível de serviços que o mercado deseja, elas contribuem com a maior parcela do
custo total da logística. São elas: Transporte, manutenção de estoques e Processamento de Pedidos.
7.3 Quatro etapas que compõem as atividades do sistema de distribuição:

a. Estoque de produtos acabados - é o local onde são armazenados os produtos manufaturados para
disponibilizar ao mercado.
b. Embalagens de proteção - São especiais para proteger o produto no manuseio e transporte.
c. Depósito de distribuição - Utilizado para armazenar os produtos em locais muito distantes da origem e
próximo dos clientes.
d. Transporte - envolve diversos métodos de movimentar o produto para fora da empresa. Podendo ser
enviado para depósitos, centros de distribuição, atacadistas, varejistas ou ao cliente final.
7.4 Rota ou Plano de Viagem – A Rota ou Plano de Viagem se dá através de cálculo para direcionar os
veículos pelas vias, rios, ou corredores aéreos. É necessário combinar mínima distância e mínimo tempo. A
Roteirização e Programação de Veículos é muito importante e envolve atividades como: despachar o veículo da
153
base central, prever uma série de paradas, prever o retorno à base central. A Roteirização é um problema que as
empresas de frota própria enfrentam e devem administrar.
7.5 Itens que envolvem uma Programação Adequada:

 Numero de veículos envolvidos;
 Capacidades;
 Pontos de coleta ou entrega; Seqüência das entregas.
7.6 Fases necessárias para se obter bons resultados na elaboração de roteiros:

 Inicie o agrupamento pelo ponto mais distante do depósito;
 Encontre o próximo ponto, tomando o ponto disponível que esteja mais perto do centro dos pontos no
grupo;
 Agregue esse ponto ao grupo (veículo);
 Repita o passo 2 até a capacidade do veiculo tenha sido atingida.
 Encontre o próximo ponto, que é a parada mais distante do depósito ainda disponível, repita os passos 2 a
4.
 Continue até que todos os pontos tenham sido atingidos.
154
Exercícios – Logística Empresarial

01. (EsAEx 2000 – Questão 18) Na movimentação de materiais, em uma organização industrial, o princípio da “carga unitária” nos
levou á utilização de dispositivos de compactação de carga para minimizar o custo de transportes. Um destes disposit ivos é conhecido
com o nome de:
a) empilhadeira com estrados de metal. b) vagonetes sobre trilhos tipo basculantes metalizados.
c) gruas com caçambas trapezoidais plásticas. d) contêineres ou cofres de carga metálicos ou plásticos.
e) pontes rolantes com dispositivos de arraste metálicos ou plásticos.
(Bowersox item 2.2)
02. (EsAEx 2000 – Questão 35) Na era da globalização, onde o comércio eletrônico vem se tornando extremamente importante, a
distribuição do produto se constitui um diferencial competitivo de alta relevância. O custo do transporte e a rapidez na entrega se
torna fator decisório, do mais alto nível. A função da moderna administração mercadológica e da produção que se preocupa com esta
nova realidade recebe o nome atual de:
a) Planejamento de suprimentos de meios. b) Sistema de distribuição programada.
c) Planejamento da liberação e despachos. d) Programação dos transportes. e) Logística de distribuição.
(Bowersox item 2.5.1)
03. (EsAEx 2001 – Questão 23) Em operações de logística, um sistema de estoques como mostrado esquematicamente a seguir
recebe o nome de:
a) Sistema de estágio simples
b) Sistema de estágio programado
c) Sistema de multiestágio corrido
d) Sistema de dupla demanda
e) Sistema de dois estágios
(Novaes item 4.4.1)
04. (EsAEx 2001 – Questão 59) No estudo de estocagem e movimentação, alguns princípios fundamentais regem as operações
industriais. O princípio que diz “quanto maior for a carga unitária unitizada menores são os seus custos de movimentação” é
conhecido com o nome de princípio da(o):
a) carga unitária b) custo mínimo de movimentação c) custo unitaridade de carga máxima
d) custo total mínimo e) custo mínimo de transporte
(Bowersox item 2.2)
05. (EsAEx 2002 – Questão 40) Na “área de varejo”, três tipos de pontos de distribuição, entre vários, são mostrados em conjunto.
Assinale aquele que representa o tipo de mercado citado.
a) Loja de descontos, bazar e supermercado.
b) Feira livre, loja de fábrica e atacadista.
c) Agente, magazine e consórcio.
d) Banca, hipermercado e concessionária.
e) Quiosque, cooperativa de consumo e comissário representante.
(Novaes itens 11.4 a 11.7)
06. (EsAEx 2004 – Questão 45) Dois fornecedores de hortifrutigranjeiros, “A” e “B”, abastecem o mercado “M”, vendendo um
produto por R$1,00 / Kg, conforme o esquema de distribuição e dados mostrado abaixo.
CUSTO DO PRODUTO em A R$0,85 / Kg
A FRETE = ? CUSTO DO PRODUTO em B R$0,75 / Kg
MARGEM DE LUCRO R$0,05 / Kg
M R$1,0/Kg-Venda
B FRETE = R$0,20/Kg
Pela análise desta situação típica de logística simples, podemos concluir que o preço do frete máximo, que “A” pode pagar, sem
qualquer margem de lucro, será de:
a) R$1,05/Kg b) R$1,0/Kg c) R$0,25/Kg d) R$0,15/Kg e) R$0,10/Kg
06.D
155
07. (EsAEx 2004 – Questão 47) O gráfico ortogonal, abaixo, relaciona o quociente “valor-peso” com custos logísticos implícitos, no
preço de venda.
CURVAS REPRESENTATIVAS
1 CUSTOS DE ESTOCAGEM – CE
2 CUSTOS DE TRANSPORTE – CTr
3 CUSTO TOTAL – CT = CE + CTr
Por análise do gráfico, podemos afirmar que:

(a) produtos com baixo quociente valor/peso, tem custos elevados de movimentação e estocagem, face ao grande volume ocupado por
área.
(b) as tarifas (custos) de transportes são, geralmente, mais baixas para matérias primas mais baratas, que para produtos acabados de
mesmo peso.
(c) quanto mais acabado for o item transportado, mais baixas são as tarifas de transporte, por causa da relação valor/peso.
(d) produtos de alto valor agregado têm custos de estocagem menores, mas custos de movimentação maiores.
(e) quanto maiores os estoques de produtos de baixo custo, maiores são os custos de movimentação, face ao espaço ocupado.
08. (EsAEx 2005 – Questão 25) Dentro da cadeia de abastecimento e de distribuição podem ser utilizadas várias formas ou meios de
transporte. Ao transporte realizado utilizando meios diferentes com um único conhecimento de embarque pode-se denominar:
a) multimodal. b) cabotagem. c) cabotagem modal.
d) multimodal de cabotagem. e) modal múltiplo.
(Novaes 7.2; Bertaglia 4.5 e 4.7)
09. (EsAEx 2006 – Questão 03) O gráfico e a tabela abaixo mostram como a infra-estrutura de transporte e movimentação afetam a
cadeia de abastecimento.
Sabendo que se o tempo total em cada trecho ultrapassar 15 horas será acrescida aos custos uma multa de R$ 100,00 – ton/hora e que
o objetivo é o menor custo de transporte, qual(ais) meio(s) de transporte deve(m) ser utilizado(s) para transportar 20 ton de um
produto da unidade I para a unidade II e 40 ton de outro produto da unidade II para a unidade III?
Obs.: O tempo de transporte deverá ser calculado considerando que não haverá deslocamentos simultâneos da mesma modalidade.
Gráfico:
(1) (4)
(2) (5)
(3) (6)
a) Da unidade I para II=>Trem , da unidade II para III=>Avião

b) Da unidade I para II=>Trem , da unidade II para III=>Trem
c) Da unidade I para II=>Navio , da unidade II para III=>Carro (1)
(2)
d) Da unidade I para II=>Carro , da unidade II para III=>Trem (3)
e) Da unidade I para II=>Navio , da unidade II para III=>Avião (4)
(5)
(6)
156
10. (EsAEx 2006 – Questão 24) O Just in Time (JIT) é o nome dado aos sistemas que prescindem de estoques iniciais. Os
componentes comprados são levados diretamente às linhas de produção ou têm, no máximo, uma pequena espera no recebimento
antes de sua utilização. São pontos importantes deste processo:
a) a qualificação prévia do fornecedor e não compartilhamento do custo da embalagem de transporte, entre cliente e fornecedor.
b) a falta de necessidade de estabelecer horários de entrada de mercadorias devido ao congestionamento nos centros urbanos; e a
importância do meio de transporte utilizado nas entregas.
c) o custo da embalagem de transporte e o não estabelecimento do sistema de comunicação inter-parceiros.
d) a análise cuidadosa dos componentes comprados que serão objeto de JIT, a qualificação prévia do fornecedor e a negociação entre
cliente e fornecedor do custo da embalagem de transporte.
e) o estabelecimento de horários de entrada de mercadorias, confirmação eletrônica de recebimento e prazo máximo de entrega; não
analisar o custo do frete, assim como o meio de transporte utilizado nas entregas.
(Bowersox item 15.3.1; Produção 13.1)
11. (EsAEx 2006 – Questão 05) Analise a tabela abaixo, que indica cinco diferentes fluxos relacionados à cadeia de abastecimento, e,
a seguir, assinale a alternativa correta.
Fornecimento de
Análise de crédito Reserva de
I dados de produtos e Coleta de pedidos Recebimento e validação de pedidos
do cliente produtos
serviços
Armazenar
II Programar Produção Transferir Material Produzir e analisar a qualidade Embalar o produto
temporariamente
Checar Criar pedido considerando a data de Despachar na data
III Receber pedido Produzir
disponibilidade entrega prometida
Armazenar
IV Solicitar Produtos Receber produtos Analisar/checar produtos Descarregar veículo
produtos
Definição de local
V Unitização Transporte Acomodação Controle de estoque
interno
a) A opção I descreve o fluxo genérico de solicitação de pedidos.

b) A opção II descreve o ATP.
c) A opção III descreve a administração de pedidos.
d) A opção IV descreve um processo produtivo.
e) A opção V descreve um processo de distribuição e armazenagem de produtos.
12. (EsAEx 2006 – Questão 34) Em logística o processo que vincula a consolidação de vários volumes pequenos em outros maiores,
de tipos e formatos padronizados, visando facilitar a movimentação ao longo da cadeia é denominado:
a) consolidação. b) padronização. c) paletização. d) unitização. e) formatação.
(Bowersox item 2.2)
13. (EsAEx 2007 – Questão 07) Os estoques constituem parcela considerável dos ativos das empresas e recebem um tratamento
contábil minucioso. Devido a essa particularidade, recebem classificações para efeito contábil. Os materiais que continuam sendo
propriedade do fornecedor até que sejam vendidos ou, em caso contrário, sejam devolvidos sem ônus, recebem a classificação de
estoques:
a) de matérias-primas. b) em espera. c) em trânsito. d) em consignação. e) terceirizados.
(Bowersox item 3.9)
14. (QT-Marinha 2007 – Questão 37) Com a evolução da Cadeia de Suprimentos, todos os atores passaram a enxergar todo o
processo de geração de produtos e serviços (desde a entrada da matéria-prima até a entrega do produto ao cliente) e a monitorar este
processo de maneira integrada. Dentre as vantagens de tal evolução pode-se citar o desaparecimento do Efeito Forrester ou Efeito
Chicote, que é caracterizado por:
a) grandes oscilações na demanda final que produzem grandes oscilações nos primeiros estágios das empresas da cadeia.
b) pequenas oscilações na demanda inicial que produzem grandes oscilações nos últimos estágios das empresas da cadeia.
c) pequenas oscilações na demanda final que produzem grandes oscilações nos primeiros estágios das empresas da cadeia.
d) pequenas oscilações na demanda final que não produzem oscilações nos estágios das empresas da cadeia.
e) grandes oscilações na demanda inicial ou final que não produzem oscilações em nenhum estágio das empresas da cadeia.
(Bowersox item 7.9)
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15. (EsAEx 2009 – Questão 45) É correto afirmar que a logística de suprimento inclui atividades:
a) precisas no cálculo da distribuição dos lucros entre os acionistas.
b) necessárias para assegurar a perfeita relação com os fornecedores.
c) internas desenvolvidas pelas áreas responsáveis pela conversão de materiais em produtos acabados, baseada nas necessidades dos
clientes.
d) necessárias para atender às relações empresa-cliente-consumidor, sendo responsável pela distribuição do produto acabado aos
pontos de venda do consumidor, assegurando a pontualidade da entrega dos pedidos.
e) necessárias para garantir que as matérias-primas desejadas sejam disponibilizadas à empresa no tempo certo, na qualidade desejada,
nos requisitos e no menor custo necessário à produção.
16. (EsAEx 2009 – Questão 48) Como iniciativa para melhorar o processo de distribuição, torna-se necessário procurar embarcar
cargas completas, eliminar o apressamento de entregas e negociar taxas favoráveis com embarcadores. Essas medidas têm como
prioridade:
a) melhorar a previsão. b) reduzir o valor do frete. c) automatizar a entrada de dados.
d) automatizar o trabalho nos armazéns. e) manter estoques para melhorar o nível de serviço.
17. (EsAEx 2009 – Questão 49) Em um modelo idealizado de prática enxuta, a questão que habilitaria as reposições quase que
instantâneas para os clientes, após pequenos incrementos de consumo chama-se:
a) transporte. b) ciclo de entrega. c) ciclos de reposição. d) padrão de demanda. e) canais de distribuição.
18. (EsAEx 2009 – Questão 51) Tecnicamente, o grupo de entidades interessadas que assume a propriedade de produtos ou viabiliza
suas trocas durante o processo de comercialização, do fornecedor inicial até o comprador final denomina-se:
a) canal. b) transportadores. c) agentes logísticos. d) operadores logísticos. e) agentes de distribuição.
(Bowersox item4.3)
19. (EsAEx 2010 – Questão 46) A integração entre empresas refere-se aos esforços de parceiros de uma cadeia de suprimento para
coordenar e gerenciar suas atividades como um única entidade, em vez de gerenciá-las separadamente. Dentro do modelo de logística
global essa dimensão denomina-se:
a) geográfica b) setorial c) funcional d) local e) global
(Dornier item 3.2)
20. (EsAEx 2010 – Questão 47) Algumas forças modelam a globalização das operações em empresas globais. Entre elas estão
variáveis como os avanços em manufatura, transporte e comunicação e as barreiras não tarifárias. Ambas as variáveis pertencem às
categorias de forças classificadas respectivamente como:
a) tecnológicas e macroeconômicas. b) mercado global e custo global
c) tecnológicas e macro-políticas d) macroeconômicas e custo global e) tecnológicas e mercado global
(Dornier 4.2 e 4.4)
21. (EsAEx 2010 – Questão 48) De acordo com o histórico da evolução do conceito e da aplicação do pensamento logístico, a partir
dos anos 80, atinge-se a era do Supply Chain que passa a tratar a logística como um (a):
a) busca por eficiência b) função integrada c) fator de diferenciação d) busca por desempenho funcional e) fator de setorização
(Novaes item 2.10.4)
22. (EsAEx 2010 – Questão 49) Tem o objetivo de cuidar dos fluxos de materiais que se iniciam nos pontos de consumo dos
produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de recapturar valor ou disposição final:
a) logística integrada b) cadeia de suprimento
c) cadeia de abastecimento d) logística reversa e) cadeia de distribuição
(Novaes item 10.2.1)
158
23. (EsAEx 2010 – Questão 61) Analise as afirmativas abaixo, colocando entre parênteses a letra “V”, quando se tratar de afirmativa
verdadeira, e a letra “F”, quando se tratar de afirmativa falsa. A seguir, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
( ) Os processos logísticos criam valor para o cliente porque, a partir do desenvolvimento de competências, os índices de erros e os
tempos dos ciclos poderão ser diminuídos; e os indicadores de produtividade, melhorados.
( ) Numa lógica de causa e efeito, a reconfiguração da logística de distribuição traz impactos nos custos de produção.
( ) Cada processo logístico liga a empresa a seus clientes e fornecedores, internos e externos.
( ) Os custos logísticos de uma região são o somatório dos custos promocionais e os custos dos vendedores que atuam na área.
a) V – F – F – V b) V – V – F – F c) V – F – V – F d) F – F – V – V e) F – V – F – V
(Bowersox item 2.5.2 e Novaes item 2.6)
24. (EsAEx 2010 – Questão 67) É o conhecimento que se baseia em experiência pessoal, bom senso, intuição e juízo:
a) explícito b) perene c) especialista d) sistêmico e) tácito
(Bertáglia item 5.7.1)
25. (FINEP 2009 – CESPE – Questão 40) Com relação a logística e cadeia de suprimento, assinale a opção correta.
a) Na cadeia de suprimento típica, diversos fornecedores entregam um mesmo tipo de matéria-prima para uma fábrica.
b) Em uma cadeia de suprimento, os ganhos que podem ser obtidos por meio da integração é igual à soma dos possíveis ganhos
individuais de cada um dos participantes da cadeia.
c) O atual conceito de gerenciamento de cadeia de suprimento focaliza com grande destaque o fornecedor.
d) O ECR (Eficient Consumer Response) é um exemplo típico de gerenciamento de cadeia de suprimento.
e) Atualmente, o que sustenta o gerenciamento da cadeia de suprimento é a existência de estoques que servem como pulmões entre os
subsistemas otimizados separadamente.
(Novaes item 2.10.4/d)
26. (EsAEx 2011 – Questão 46) Analise as afirmativas a seguir, colocando entre parênteses a letra “V” quando se tratar de
proposição verdadeira e a letra “F” quando se tratar de proposição falsa. A seguir, assinale a alternativa que indica a sequência
correta.
( ) Objetiva-se com a Logística integrada alcançar um nível de serviço de excelência, mas ao menor custo total possível.
( ) Um nível de serviço de excelência é aquele que “encanta” o fornecedor pela pontualidade no pagamento.
( ) Entende-se por cadeia logística, a sequência de elementos e eventos desde a expedição até a entrega do produto/serviço.
( ) Pela ótica da Logística integrada, o ponto ótimo é o que se consegue a maior receita possível.
(A) V – F – V – F (B) V – V – V – F (C) V – V – F – F (D) V – F – F – F (E) F – F – F – V

(Bowersox itens 1.1; 1.16; 2.5.1)
27. (EsAEx 2011 – Questão 49) Constitui-se em um dos objetivos operacionais de um projeto de gerenciamento de sistemas
logísticos, que visa evitar que qualquer fato inesperado perturbe ou venha perturbar o desempenho do sistema:
(A) qualidade (B) resposta rápida (C) estoque mínimo
(D) variância mínima (E) consolidação da movimentação
28. (EsAEx 2011 – Questão 51) Constitui um dos princípios necessários para a informação em logística. Além disso, trata de oferecer
dados adaptáveis às necessidades dos clientes:
(A) precisão (B) flexibilidade (C) disponibilidade
(D) formato adequado (E) atualização em tempo hábil
29. (EsAEx 2011 – Questão 52) A fase de evolução da logística caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os agentes da
cadeia de suprimento, na forma duas a duas, é denominada:
(A) supply chain
(B) integração rígida
(C) integração parcial
(D) integração flexível
(E) integração segmentada
(Novaes 2.10.3)
159
30. (EsAEx 2011 – Questão 53) Quando se discute a logística dos fluxos, surge a necessidade das empresas conceberem suas redes
de instalações mundiais como uma única entidade. O conceito mais adequado a essa concepção é denominado integração:
(A) setorial
(B) mundial
(C) funcional
(D) continental
(E) geográfica
(Dornier item 1.1)
31. (EsAEx 2011 – Questão 54) Pode ser percebido tanto pela sazonalidade na demanda, quanto pelos erros de previsão que podem
aumentar à medida que se prossegue a montante na cadeia de suprimentos. Esse fenômeno é definido como efeito:
(A) retroação (B) postergação (C) procurement (D) chicoteamento (E) desalinhamento
(Bowersox item 7.9)
32. (EsAEx 2011 – Questão 57) Complete a lacuna abaixo assinalando a alternativa que dá sentido ao parágrafo:
A(O) _______________ envolve os processos de reciclagem, reutilização de embalagens e retornos de produtos por problemas de
especificações, avarias etc. A preocupação com o meio ambiente, originou a(o) _______________, que visa reduzir os impactos
provocados no meio ambiente com os serviços da organização.
(A) reciclagem – impacto ambiental

(B) logística reversa – logística verde
(C) logística empresarial – movimento verde
(D) gestão de suprimentos – análise de resíduos
(E) processo logístico – gerenciamento de fornecimento
(Novaes item 2.10.4/c)
33. (EsAEx 2011 – Questão 58) Associe a segunda coluna de acordo com a primeira, identificando as atividades na pirâmide
logística e, a seguir, assinale a sequência correta.
Categorias Definição
1. Decisões logísticas estratégicas (a) Definição de rotas para entrega dos pedidos.
2. Decisões logísticas estruturais (b) Despacho de pedidos.
3. Decisões logísticas funcionais (c) Escolha de uma unidade bancária para desconto de duplicatas.
(d) Localização dos armazéns.
(A) 1 – d; 2 – a; 3 – c
(B) 1 – b; 2 – c; 3 – d
(C) 1 – d; 2 – a; 3 – b
(D) 1 – a; 2 – c; 3 – d
(E) 1 – b; 2 – d; 3 – a
34. (EsAEx 2012 – Questão 42) Referente à questão de armazenagem. Tecnicamente uma rede que possui um ou mais armazéns
centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados, próximo das áreas de mercado, é denominada de
estrutura
(A) escalonada.
(B) perene.
(C) especialista.
(D) direta.
(E) dinâmica.
160
35. (EsAEx 2012 – Questão 44) Em Logística, dentre os serviços de valor agregado aos clientes, aqueles que incluem a
separação e entrega de produtos para dar apoio à produção são denominados de serviços focados no(a)
(A) cliente.
(B) tempo.
(C) promoção.
(D) manufatura.
(E) especificidade.
36. (EsAEx 2012 – Questão 46) Quanto aos aspectos econômicos da distribuição, aquelas relações que evolvem normalmente o
trabalho cooperativo de várias empresas independentes que organizam suas atividades para a entrega de produtos e materiais no
local certo e no momento desejado, é denominada tecnicamente de
(A) sortimento.
(B) especialização.
(C) exclusivista.
(D) concentração.
(E) customização.
(Bowersox item 4.10)
37. (QC Mar 2012 verde – Questão 03) O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou supply chain management, como ele é
mais conhecido, revolucionou completamente não somente a forma de comprar como também a produção e distribuição de
bens e serviços. Assinale a opção que NÃO apresenta um objetivo do gerente da supply chain.
a) Minimizar os custos financeiros pelo uso de menos capital de giro.
b) Minimizar os custos operacionais diminuindo desperdícios.
c) Satisfazer rapidamente o cliente.
d) Criar um diferencial com a concorrência.
e) Criar controles de modo a agregar mais valor ao produto.
38. (Mar QC 2009 Amarela – Questão 11) Segundo Petrônio Martins (2006), em relação à Gestão de Distribuição,
assinale a opção INCORRETA.
a) Um dos fatores determinantes da distribuição é o custo do frete e do seguro, ligado ao custo de manipulação em
terminais e de armazenamento durante o transporte.
b) O transporte rodoviário é o menos produtivo dos modais em termos de carga por hora de operador, e seu custo de mão-
de-obra é elevado.
c) Possuir os próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos, grande investimento inicial e manutenção
constante, o que vem levando as empresas a fazer cada vez mais uso de terceiros.
d) A análise custo/benefício pode determinar que, para itens de alto volume e baixo custo unitário, o transporte aéreo pode
ser, a longo prazo, muito mais econômico do que o transporte marítimo.
e) A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente final.
(Bowersox item 10.3; Novaes item 7.6; Bertaglia item 4.6)
39. (Marinha QC 2008 – Prova Amarela – Questão 40) Acerca da Logística de Distribuição, assinale a opção correta.
a) É a primeira fase após o começo da utilização do produto pelo cliente.
b) Transporte multimodal é aquele efetuado por carros, caminhões, ônibus, etc.
c) Um dos fatores determinantes no custo da distribuição é o custo frete e do seguro, ligado aos custos de manipulação em
terminais e de armazenamento durante o transporte.
d) O transporte é o mais utilizado, atualmente, no Brasil, em virtude da sua agilidade na entrega.
e) No Brasil, menos da metade do transporte de cargas se faz pelas rodovias. O transporte rodoviário é o mais produtivo dos
modais em termos de carga por hora de operador.
161
40. (Marinha QC 2008 – Prova Amarela – Questão 44) A gestão da cadeia de abastecimento diz respeito às práticas de
gestão que são necessárias para que todas as empresas agreguem valor ao cliente desde a fabricação de materiais, passando pela
produção dos bens e serviços, a distribuição e a entrega final ao cliente. Com base nessas informações, assinale a opção que
NÃO apresenta um dos objetivos da gestão da cadeia de abastecimento – SUPPLY CHAIN.
a) Reduzir os custos de fornecimento.
b) Reduzir o tempo total.
c) Reduzir as margens dos produtos.
d) Aumentar a produção.
e) Melhorar o retorno dos investimentos.
41. (Marinha QC 2007 – Prova Amarela – Questão 37) Com a evolução da Cadeia de Suprimento, todos os atores passaram
a enxergar todo o processo de geração de produtos e serviços (desde a entrada da matéria-prima até a entrega do produto ao
cliente) e a monitorar este processo de maneira integrada. Dentre as vantagens de tal evolução, pode-se citar o desaparecimento
do efeito FORRESTER ou Efeito Chicote, que é caracterizado por:
a) grandes oscilações na demanda final que produzem grandes oscilações nos primeiros estágios das empresas da cadeia.
b) pequenas oscilações na demanda inicial que produzem grandes oscilações nos últimos estágios das empresas da cadeia.
c) pequenas oscilações na demanda final que produzem grandes oscilações nos primeiros estágios das empresas da cadeia.
d) pequenas oscilações na demanda final que não produzem oscilações nos estágios das empresas da cadeia.
e) grandes oscilações na demanda inicial ou final que não produzem oscilações em nenhum estágio das empresas da cadeia.
(Bowersox item 7.9)
42. (Marinha QC 2007 – Prova Amarela – Questão 46) Ao analisar a função de Distribuição Física dentro da Cadeia de
Abastecimento, verifica-se que, entre as modalidades existentes, os custos de transportes sofrem muitas variações em função,
principalmente, da demanda do meio específico de transporte escolhido, das condições climáticas e das safras, entre outros.
Aliado a esses fatores, tem-se ainda a ocorrência de custos de descarga e de armazenamento, que podem onerar
substancialmente o valor dos fretes. Estes custos adicionais (descarga e armazenamento) referem-se a quais modalidades de
transporte?
a) Rodoviário e Marítimo
b) Marítimo e Aéreo
c) Ferroviário e Aéreo
d) Aéreo e Rodoviário
e) Marítimo e Ferroviário
(Novaes item 7.6; Bertaglia item 4.6)
43. (Marinha PS-T 2006 – Prova Amarela – Questão 26) As abordagens contemporâneas como o benchmarking, a
reengenharia e o Just in Time (JIT), além da tecnologia, trouxeram grandes conseqüências na administração dos recursos, pois
ampliou a integração, aumentaram os mecanismos de controle e otimizaram os processos.Quais as conseqüências para a gestão
na cadeia logística?
a) Apesar de uma presença maior dos gestores de logística, uma das restrições ainda considerada é a distância ainda existente
para o “chão de fábrica”.
b) A clara segmentação formal das atividades de logísticas ainda é um empecilho para se ter flexibilidade nos processos e a
integração dentro da estrutura.
c) Assim, ampliou-se a influência da logística nas decisões estratégicas e nas análises ambientais, já que o futuro da
organização passou a depender de condicionantes ligadas as suas atividades.
d) Principalmente porque deixou de utilizar e depender de estratégias que dependessem do trabalho em conjunto para agregar
valor à cadeia produtiva.
e) E a principal conseqüência está sendo sentida na alimentação descontínua da programação e controle da produção (PCP) com
as necessidades de entrega.
162
44. (Marinha PS-T 2006 – Prova Amarela – Questão 34) A função do gerenciamento da cadeia de suprimentos é administrar
o sistema de logística de uma organização com o objetivo de:
a) preparar-se para as mudanças externas do ambiente, independente do desempenho da organização.
b) gerar um alto grau de integração dentre os elementos da cadeia (do fornecedor ao cliente), buscando diminuir os custos ao
longo do processo.
c) criar um diferencial que agregue valor à organização, tornando-se a atividade mais importante dentro da organização.
d) minimizar os custos financeiros, independentemente dos riscos que possam advir das ações para gerenciar a logística, já que
o importante é o resultado final.
e) reduzir os custos, por meio de fundamentos estatísticos puro e simplesmente, o que é positivo nos dias atuais.
45. (Marinha PS-T 2006 – Prova Amarela – Questão 38) A cada dia, o transporte multimodal vem se modernizando com o
objetivo de atender às demandas exigentes de mercado no que concerne a custos e tempo. Em relação à escolha de um tipo de
transporte, NÃO deve ser levada a consideração uma:
a) análise simples de custo baseada em peso por quilometragem.
b) análise custo/benefício com ênfase no frete e no seguro, fatores determinantes do processo.
c) combinação flexível entre os sistemas de movimentação de material e armazenagem.
d) avaliação da cadeia logística para minimizar os custos ao longo o processo e ampliar as margens contábeis na fase do
transporte.
e) análise baseada na relação volume / custo unitário dos bens a transportar.
(Novaes itens 2.10.4; 7.2)
46. (EsFCEx 2014 – Prova 1 - Questão 67) Trata-se da integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor
final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor ao cliente.
a) Ciclo do Negócio
b) Cadeia de Suprimento
c) Cadeia de valor do Produto
d) Cadeia de valor do Serviço
e) Fluxo Logístico Básico
(Bowersox item 1.3; 2.3; 2.8.6; 2.13)
47. (EsFCEx 2014 – Prova 2 - Questão 68) Assinale a alternativa que completa adequadamente as lacunas abaixo.
“Quanto às métricas relacionadas às instalações logísticas, um gestor deverá acompanhar aquelas que influenciam no desempenho da
cadeia de suprimentos. A _______________ mede a capacidade utilizada nas instalações. A ________________ mede a família de
produtos processados em uma instalação. O(a) ______________ mede a fração de ordens de produção concluídas em tempo e por
completo.”
a) utilização – estrutura de produtos – tempo de processamento

b) utilização – variedade de produtos – nível de serviço na produção
c) capacidade – variedade – desempenho
d) capacidade – alternativas – satisfação de clientes
e) utilização – variedade de produtos – índice de processamento
(Produção itens 2.2/4; 2.10; 12.4; Bowersox item 8.5.2)
48. (EsFCEx 2014 – Prova 2 - Questão 69) Há uma variedade ampla de fatores que influenciam a tomada de decisão em um projeto
de rede logística. As instalações que estão localizadas para obter acesso a conhecimento ou habilidades que podem existir dentro de
uma determinada região, são denominadas de instalações
a) exploradoras
b) servidoras
c) colaboradoras
d) supridoras
e) de ponta
(Bowersox item 1.12.1; 2.2.4)
163
49. (EsFCEx 2015 – ADM - Questão 51) Em toda a cadeia de suprimentos, a utilização de equipamentos e de dispositivos de
movimentação de carga e armazenagem, é fundamental para o fluxo de mercadorias. Considerando a boa utilização desses
equipamentos e dispositivos, avalie as afirmativas abaixo e marque a opção correta.
I. Os palletes são fabricados de acordo com as normas da empresa e podem ser feitos em madeira, plástico ou metal.
II. Palletes auxiliam e facilitam tarefas de embalagem, unitização, movimentação interna, transporte e armazenagem de materiais.
III. No que se refere à armazenagem de recursos materiais, o uso de prateleiras é adequado à estocagem de materiais de dimensões
variadas.
IV. Nas leis da movimentação de materiais, estão previstos a mínima utilização dos equipamentos e o uso de quaisquer equipamentos,
embalagens e layout.
a) somente I e II estão corretas. b) somente I e V estão corretas.
c) somente II e III estão corretas. d) somente III e IV estão corretas.
e) somente IV e V estão corretas.
ANULADA (Apostila Bowersox item 2.2)
50. (EsFCEx 2015 - Questão 52) Um sistema de transportes é constituído pelo modo (via de transporte), pela forma (relacionamento
entre vários modos de transporte), pelo meio (elemento transportador) e pelas instalações complementares (terminais de cargas).
Sobre o sistema de transporte marque a opção correta.
a) há 03 tipos de sistemas de transportes: unimodal, segmentado e multimodal.
b) o Sistema Multimodal acontece quando se utilizam veículos diferentes de duas ou mais modalidades de transportes, em vários
estágios, sendo todos os serviços contratados separadamente a diferentes transportadoras.
c) no Sistema Segmentado a responsabilidade por perdas e avarias da carga é facilmente identificada à responsabilidade e as
indenizações são rápidas e sem burocracia.
d) o Sistema Unimodal acontece quando a unidade de carga é transportada diretamente, utilizando um único veículo, em uma única
modalidade de transporte.
e) no Sistema Segmentado a unidade de carga necessita ser transportada por um ou mais veículos da mesma modalidade de transporte,
abrangidas por um ou mais contratos de transportes.
(Bowersox item 7.2)
51. (EsFCEx 2015 - Questão 54) Os especialistas em logística denominam de distribuição física de produtos, ou resumidamente
distribuição física, os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o
ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor.
I. O objetivo geral da distribuição física, como meta geral, é o de levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e
com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível.
II. No sistema de distribuição “um para um”, o veículo é totalmente carregado no depósito da fábrica ou num CD (Centro de
Distribuição) do varejista (lotação completa) e transporta a carga para um outro ponto de destino, podendo ser outro CD (Centro de
Distribuição) do varejista, uma loja ou instalações qualquer.
III. A distribuição “um para dois” é também chamada pelo pessoal de transportes de “transferência de produtos”.
IV. A distância entre o ponto de origem e o ponto de destino, velocidade operacional, tempo de carga e descarga, tempo porta a porta,
quantidade ou volume de carregamento (medidas em toneladas, m³ ou palletes), disponibilidade de carga de retorno e a densidade da
carga são alguns elementos que influenciam a distribuição “um para um”.
Das afirmativas acima:
a) Somente I e III estão corretas. b) Somente II e IV estão corretas.
c) Somente I e IV estão corretas. d) Somente I, II e III estão corretas.
e) Somente I, II e IV estão corretas.
(Apostila de Logística item 4.4;cap15)
52. (EsFCEx 2015 - Questão 55) Uma das principais decisões de interesse na gestão da cadeia de suprimentos refere-se a quanto da
cadeia deve ser possuída em cada negócio. Isso é denominado de extensão da integração vertical. Assim, conceitualmente, são
definidos diferentes tipos de relacionamentos que se pode manter ou criar. Nesse sentido, analise as assertivas abaixo e, em seguida,
assinale alternativa correta que congregue as definições técnicas / conceituais sobre os possíveis tipos de relacionamentos da cadeia de
suprimento.
I. hierarquia integrada
II. (co) gestão
III. semi-hierarquia.
IV. contratação coordenada
V. livre condução
a) Somente II e V estão corretas. b) Somente I, II e IV estão corretas.
c) Somente III, IV e V estão corretas. d) Somente II, IV e V estão corretas.
e) Somente I, II e III estão corretas.
164
53. (EAOAP ADM 2017/18 – Prova A – Questão 40) A Logística não se refere apenas à distribuição física, mas também à
armazenagem, gestão do estoque e das compras, atividades de apoio e ainda à logística reversa. Ao longo do tempo, a área vem
evoluindo, passando de ações isoladas para ações sinérgicas, ou seja, à logística integrada e, atualmente, Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia De Suprimentos). Na Aeronáutica, essa importante atividade fica a cargo do Centro Logístico da
Aeronáutica (CELOG).
A figura a seguir representa, de forma básica, uma integração logística.
Em relação a este fluxo, pode-se dizer que

a) ele é incompatível com as especificidades do setor público, não podendo ser nele aplicado.
b) as operações logísticas se iniciam quando o cliente faz o pedido e terminam quando ele é entregue.
c) a área de apoio à manufatura concentra os estoques de produtos acabados, para que não haja falta destes para os clientes.
d) o compartilhamento de informações atende a necessidades diferentes de movimentação segundo o tamanho dos pedidos,
quantidade de estoque e urgência de atendimento.
(Apostila de Logística Bowersox item 2.3.1)
GABARITO – Logística Empresarial
01.D (Bowersox item 2.2); 02.E (Bowersox item 2.5.1); 03.E (Novaes item 4.4.1); 04.A (Bowersox item 2.2); 05.A (Novaes itens
11.4 a 11.7); 07.B (Bowersox item 18.2.2); 08.A (Novaes 7.2; Bertaglia 4.5 e 4.7); 09.A; 10.D (Bowersox item 15.3.1; Produção
13.1); 11.E; 12.D (Bowersox item 2.2); 13.D (Bowersox item 3.9); 14.C (Bowersox item 7.9); 15.E (Bowersox item 2.5.3); 16.B
(Bowersox item 10.3.1); 17.C (Bowersox item 15.3.1); 18.A (Bowersox item4.3); 19.B (Dornier item 3.2); 20.A (Dornier 4.2 e 4.4);
21.C (Novaes item 2.10.4); 22.D (Novaes item 10.2.1); 23.C (Bowersox item 2.5.2 e Novaes item 2.6); 24.E (Bertáglia item 5.7.1);
25.D (Novaes item 2.10.4/d); 26.A (Bowersox itens 1.1; 1.16; 2.5.1); 27.D (Bowersox item 2.8.2); 28.B (Bowersox item 6.4.5); 29.D
(Novaes 2.10.3); 30.E (Dornier item 1.1); 31.D (Bowersox item 7.9); 32.B (Novaes item 2.10.4/c); 33.C; 34.A (Bowersox item
15.2.1); 35.D (Bowersox item 3.14.3); 46.A (Bowersox item 4.10); 37.E; 37.E; 38.D (Bowersox item 10.3; Novaes item 7.6;
Bertaglia item 4.6); 39.C; 40.C; 41.C (Bowersox item 7.9); 42.B (Novaes item 7.6; Bertaglia item 4.6); 43.D; 44.C; 45.E (Novaes
itens 2.10.4; 7.2); 46.B; 47.B (Produção itens 2.2/4; 2.10; 9.5; 12.4; Bowersox item 8.5.2); 48.E; 49.ANULADA; 50.D; 51.E (Cap
15); 52.B; 53.D (Apostila de Logística Bowersox item 2.3.1).
165

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LOGÍSTICA EMPRESARIAL

PARTE I – LOGÍSTICA INTEGRADA (na visão de Bowersox)

1.3 Conceito de CADEIA DE ABASTECIMENTO / CADEIA DE SUPRIMENTO - corresponde ao

1.5 Conceito de GERENCIAMENTO LOGÍSTICO ou Gerenciamento da Logística – Atividade de

De maneira geral, o Gerenciamento da Logística lida com Operações e Coordenação.

a) Processos essenciais Universalmente Adotados e posicionamento estratégico, que envolve a maneira

b) Competências: Áreas de desempenho essenciais para a consecução dos processos universalmente

c) Ciclo de Atividades: Estrutura operacional (espacial e temporal) para a execução da logística.

1.7 COMPETÊNCIA LOGÍSTICA – A Competência Logística decorre de uma avaliação relativa da

b) Desempenho Operacional – a avaliação do Desempenho diz respeito três itens:

A Chave do Desempenho Logístico eficiente é o desenvolvimento de um esforço equilibrado entre o Nível

1.12 MEDIDORES DO NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO:

1.12.3 CONFIABILIDADE de Serviços: Envolve os atributos de Qualidade da Logística. A chave para a

CAPÍTULO 2 – INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

2.1.2 INFORMAÇÃO Logística - O fluxo de informações torna um sistema logístico dinâmico. A

2.1.3 TRANSPORTE - é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o Estoque. Em

a) Três maneiras para se atender as necessidades de transporte:

b) Três fatores fundamentais para o Desempenho do Transporte, do ponto de vista do Sistema

b3) Consistência do Transporte – O termo “Consistência” significa: ausência de variabilidade. Assim, a

c.1 Transporte Modal ou Unimodal

c.1 Transporte Modal ou Unimodal: envolve apenas uma modalidade;

c.4 Sistemas Segmentados: envolvem diversos contratos para diversos modais;

2.1.3 / d) Transbordo – O Transbordo é uma “baldeação”, ou seja, é uma transferência de carga de um

d.1 Principais modalidades de transportes:

d4. Estrutura de Custos Fixos e Variáveis de cada modal:

a) CINCO questões relativas ao processo de alocação seletiva de Estoques:

2.1.5 ARMAZENAGEM, O MANUSEIO DE MATERIAIS E EMBALAGEM – a Armazenagem, o

2.2 Importância da UNITIZAÇÃO ou Princípio da Carga Unitária, para a eficiência no manuseio de

Duas características importantes da Unidade Inicial ou Caixa Mestra:

Em um segundo momento da Unitização, as Caixas Mestras são normalmente consolidadas em unidades

2.2.1 APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS (Apostila de Materiais item 3.20)

2.2.3 Conteinerização – É a forma mais apurada de unitização conseguida em sistemas modernos de

2.2.4 Empilhadeiras - É um veículo de movimentação interna. O mais utilizado é a empilhadeira mecânica

2.2.5 Em Administração de Materiais, o que são RECURSOS PATRIMONIAIS - São edificações,

2.4 Logística e a Integração Interna e Externa:

TRÊS ÁREAS EM QUE SE DIVIDEM AS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS: (Bom para a Prova!)

2.5.1 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA (Logística de Distribuição) - Trata da movimentação de produtos

2.5.2 APOIO À MANUFATURA - Concentra-se no gerenciamento de estoque em processo à medida que

2.5.3 SUPRIMENTO (Logística de Suprimento) - Abrange a compra e a organização da movimentação

DOIS Principais Fluxos da INFORMAÇÃO LOGÍSTICA:

A Coordenação resulta em planos que especificam:

a) Objetivos Estratégicos: São os principais mecanismos propulsores de toda a cadeia de agregação de

b) Limitações de capacidade (restrições): Determinam as necessidades de fabricação internas e externas.

c) Necessidades Logísticas: Determinam o trabalho que a mão-de-obra, o equipamento e as instalações de

d) Posicionamento de Estoque: É a interface entre planejamento/coordenação e operações que determina

e) Necessidades de Fabricação: Na produção, os planos derivam de necessidades lógicas e normalmente

f) Necessidades de Suprimento: Determinam as quantidades de entrada de componentes e materiais de

As necessidades de INFORMAÇÃO Operacional englobam:

2.8 SEIS Objetivos Operacionais do Gerenciamento de Sistemas Logísticos:

2.9.2 Sistemas de Mensuração - Sistemas de mensuração tradicionais também dificultam a coordenação

2.9.4 Tecnologia de Informação (TI) - A TI é o recurso-chave para se obter integração. Os aplicativos de

2.9.5 Capacidade de Transferência de Conhecimento - Na esfera empresarial, conhecimento é poder.

2.10 CICLOS DE ATIVIDADE DA LOGÍSTICA - a principal unidade de análise da Logística Integrada é o

2.15 Composição dos Ciclos de Atividades nas 3 áreas da Logística:

CAPÍTULO 3 – SERVIÇO AO CLIENTE

3.1 Conceito de Marketing - O conceito de Marketing fundamenta-se na identificação de necessidades

3.3 Desempenho da Logística num ambiente competitivo – o desempenho da logística em um ambiente

3.4 Ciclo de Vida de um produto:

3.4.1 Introdução: Durante o estágio de introdução de novos produtos, são necessários:

3.4.4 Obsolescência / Declínio: Marca o término da prosperidade dos estágios de crescimento e de

3.8 TRÊS fatores fundamentais do Serviço ao Cliente:

A DISPONIBILIDADE é baseada em Três medidas de desempenho:

3.8.2 DESEMPENHO OPERACIONAL – O Desempenho Operacional é avaliado por Medidas de

3.8.3 CONFIABILIDADE - Em logística, qualidade é sinônimo de confiabilidade. Um fator fundamental