Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos (RH) mensurar suas

ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.
O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de
negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai
além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que
contribuem para a execução das estratégias do negócio.
Contamos com algumas ferramentas que podem nos ajudar neste objetivo, mas é sobre o Clima
Organizacional que vou dar alguns “insight” de como podemos realizar este trabalho.
Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através
da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a
esta percepção.
E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento voltado para análise do
ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os
aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da
apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os
aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para
melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.
Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está
intrínseca a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para
nós". A crença na empresa se eleva sensivelmente.
A pesquisa de clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar
efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.
Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as
empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela
depende quase que única e exclusivamente de seus seres humanos - motivados, felizes e
orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.
Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de
sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores / áreas / empresas onde encontramos
colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.
As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível
possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.
É importante dizer que a pesquisa de clima deve sempre estar coerente com o planejamento
estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais,
tais como:
1. O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das
pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc.;
2. Integração setorial e interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre
os funcionários e os diversos departamentos da empresa;
3. Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais
descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas;
4. Estilo gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a
qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc.;
5. Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da
empresa, seus canais de comunicação, etc.;
6. Desenvolvimento profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de
promoções e carreira que a empresa oferece;
7. Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa;
8. Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou
descentralização de suas decisões;
9. Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela
empresa;
10. Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as
condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças
profissionais;
11. Trabalho em equipe – mede algumas formas de participação na gestão da empresa;
12. Orientação para resultados – verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus
funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas
deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem.
Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente
da empresa.
Não existe uma pesquisa de clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade,
linguagem e cultura de seus funcionários.
Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário:
credibilidade no processo, sigilo e confiança.
As principais contribuições que podemos obter da pesquisa de clima são:
- o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
- promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
- integrar os diversos processos e áreas funcionais;
- otimizar a comunicação;
- minimizar a burocracia;
- identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
- enfocar o cliente interno e externo;
- otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
- aumentar a produtividade;
- diminuir o índice de rotatividade;
- criar um ambiente de trabalho seguro;
- aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.
Depois de refletir no texto, deixo a seguinte questão: podem os profissionais de RH continuar a
transferir aos empresários a responsabilidade pela “não” implantação do clima organizacional como
ESTRATÉGIA FUNDAMENTAL para o sucesso da organização? Sabemos que de números e
resultados os empresários entendem e muito bem... E nós de RH, entendemos bem nosso papel e
responsabilidade neste processo?
Washington Sorio (washington.sorio@globo.com) é graduado em Administração de Empresas com
MBA em Gestão de Recursos Humanos e diversos cursos de especialização, tanto no Brasil como
no exterior. Possui 13 anos de experiência na gestão de RH, atuando em cargos de liderança em
empresas multinacionais e nacionais de grande/médio porte de diversos segmentos, conduzindo
processos de grandes transformações, tais como: start up de empresas, aquisição, privatização e
reestruturação.
1- O que se pode esperar de uma área de Recursos Humanos com visão moderna?

O questionamento da visão moderna de gestão de recursos humanos não pode deixar de ser
pensada sem se levar em consideração o período que foi mais importante para as transformações
que provocaram esta mordernidade. Para mim, os anos da década de 80 foram fundamentais para
estes movimentos evolutivos, pois até este período era muito comum, salvo raras exceções,
vermos organizações que consideravam seus trabalhadores como “engrenagens de uma máquina”,
que era programada especificamente para a produção de bens ou serviços. Foi nos anos 80 que as
empresas começaram reavaliar suas estruturas, até então verticalizadas, pensando num modelo
mais horizontal e, consequentemente, investir em novas tecnologias e conhecimentos, percebendo
que o capital humano passava assumir um papel muito importante nesse processo de mudança.

Não indeferente a isto, a área de recursos humanos começou a ser reconhecida com outras
nomenclaturas, tais como Gestão de Relações Industriais, Gestão de Pessoal, Gestão de Recursos
Humanos e, mais recetemente, algumas empresas já vêm adotando uma nova nomenclatura que
se ajusta aos conceitos mais modernos, renomeando a área como de Gestão de Pessoas ou de
Relação com Pessoas.

Até o final dos anos 80, raramente o Gestor de Recursos Humanos era chamado para participar de
decisões que interferiam diretamente no negócio da empresa ou para sugerir qualquer prática que
estivesse relacionada a estratégia da organização. Desta forma, os Gestores de RH não assumiam
cargos no topo da direção, chegando, no máximo a ocupar posições de nível gerencial,
desenvolvendo atividades consideradas acessórias no processo de gestão como um todo.
Normalmente a área de Recursos Humanos era vista como uma atividade que gerava custos e que
tinha como missão gerar o maior rendimento produtivo dos empregados com o menor investimento
possível de salários diretos e indiretos. O Gestor de RH se caracterizava muito mais como Gestor
de Administração de Pessoal, com um perfil bem tendencioso a burocracia e cumprimento de
normas jurídico-trabalhista.

A globalização mundial, evidencia a necessidade cada vez maior do conhecimento e força que os
Gestores de Recursos Humanos se adequem a esta nova realidade. Hoje, o Gestor de Recursos
Humanos tem que estar focado no plano estratégico da empresa, para que a forma de administrar a
força de trabalho esteja em sintonia as necessidades de criatividade, inovação e conhecimento.

A forma mais moderna de administrar a força de trabalho, transforma todos os gestores,

independentemente da área que atuem, em Gestores de RH, pois são eles que detêm os maiores
conhecimentos de suas equipes. Cabe ao Gestor de Recursos Humanos, propriamente dito, estar
posicionado no Consultor Interno, como órgão “staff”, e apoiar todas as áreas, sendo gerador de
políticas e procedimentos de RH, além de estar centrado nas técnicas que irão melhor atrair, reter e
desenvolver os colaboradores, através da atividades de Recrutamento e Seleção, Formação e
Desenvolvimento, Sistemas de Reconhecimento e Recompensas, Comunicação Interna,
Planejamento de Carreira, Medicina e Segurança do Trabalho e Responsabilidade Social. Enfim,
para que tenhamos uma verdadeira administração de RH moderna é preciso que em nome da
estratégia organizacional, a visão de recursos humanos assuma integralmente a visão estratégica
de gestão de pessoas com pessoas.
2- Quais os maiores desafios que um Supervisor de RH terá que superar para uma gestão voltada á resultados?
O maior desafio do Gestor de RH de uma empresa que adota um sistema moderno e voltado para
resultados é entender, operacionalizar e fazer que haja interação entre três pontos distintos: o
desenvolvimento intelectual do capital humano; o estabelecimento de comportamentos/perfis das
equipes de trabalho de forma que estejam afinados com o plano estratégico da organização e o
clima de motivação de uma forma macro.

Numa gestão voltada para resultados é importante que a relação do esforço empregado na
produção e o valor do benefício recebido como reconhecimento seja bem claro e não somente
traduzido em valores salariais, os quais por si só não garantem resultados eficazes
O Gestor de Recursos Humanos tem que estar constantemente atento quanto ao clima
organizacional e tratá-lo como elemento de suma importância para o sucesso da estratégia
organizacional. O bom clima organizacional é o responsável pela motivação dos empregados, a
capacidade de realização e a satisfação do quadro de pessoal, pois são os empregados que
colocam em prática as atividades que virão trazer ou não os resultados esperados.

3- Quais são os Indicadores de Desempenho presentes em uma empresa cujos Recursos Humanos tenha uma
gestão de valorização das pessoas e foco no resultado global?
Os indicadores deverão ser escolhidos de acordo com o plano estratégico da organização e no
caso especificamente apresentado deverá ser aqueles relacionados a aferição dos conhecimentos,
habilidades, criatividade, capacidade de motivação e nível de satisfação e bem-estar dos
colaboradores. Faço um chamamento que os indicadores não deverão ser apenas índices que
compõe relatórios, mas devem servir de estudo para que o Gestor de RH possa operacionalizar
políticas e práticas, que alinhados aos objetivos organizacionais, deverão servi para orientar um
contínuo investimento no desenvolvimento dos colaboradores, além de criar oportunidades de
aprendizado, estimular as habilidades e criatividades, formar equipes com alto padrão de
desempenho e auxiliar na elaboração de sistemas de recompensas individuais e coletivas.
Estes indicadores servirão de base para o delineamento de microsistemas de RH que envolvam
projetos de Participação nos Lucros e/ou Resultados, Avaliação de Desempenho e Competências,
Treinamento e Desenvolvimento, Planos de Carreira e Sucessão, Programas de Motivação e
Redimensionamento do Quadro de Pessoal.

4- Favor destacar os aspectos estratégicos das atividades da área de Recursos Humanos:

6.1- Terceirizações de atividades de Recursos Humanos

Para se falar em terceiração das atividades de Recursos Humanos, tenho que dividir este processo
em duas áreas distintas a ser terceirizada, ou seja, a de Administração de Pessoal e a de Gestão e
Desenvolvimento de RH, que podem ser alvos do processo ao mesmo tempo ou não, dependendo
do que a organização entenda como prioritário e de acordo com as necessidades dos objetivos do
negócio da empresa.

Tenho muito cuidado ao falar em terceirização, que é um tema e uma prática que vem sendo
adotada pelas empresas cada vez mais. Creio que a terceirização deva acontecer de acordo com a
maturidade da empresa em administrar os seus recursos humanos e com o objetivo de criar um
maior clima de satisfação no atendimento de seu cliente interno. Assim defendo que as áreas de
RH que possam ser terceirizadas de imediato são aquelas que não têm peso direto nas estratégias
da organização ou que não são fundamentais para o negócio, como por exemplo, a Folha de
Pagamento e atividades referentes ao pagamento de impostos e encargos sociais.

Já as atividades que compõe a Gestão e Desenvolvimento de RH poderão ser terceirizadas

paulatinamente, até se obter uma avaliação consistente dos serviços prestados em cada módulo.
Obviamente que a empresa que decide terceirizar cada módulo deste, deverá ter em seu quadro
um gestor que tenha habilidade e sensibilidade de avaliar os resultados, para validar ou não o
processo de terceirização.

Não resta dúvida que o processo de terceirização traz benefícios positivos, desde que haja uma
redução no custo de administração do capital humano e que haja uma sobra de tempo maior para
que o Gestor de Recursos Humanos e toda a sua equipe possa dedicar suas atividades de forma
mais concentrada nas atividades estratégicas e atendimento tático aos seus clientes internos, ou
seja, as demais áreas da organização, além de fazer com que o nível de satisfação na prestação
dos serviços seja sempre elevado.

Resumindo, a terceirização tem como aspecto estratégico o alinhamento das ações da área de
Recursos Humanos aos objetivos organizacionais, com vistas a alavancar resultados que possam
ser medidos e garantir uma administração de pessoas de forma eficaz e rápida, com a possibilidade
de estar sempre adotando tecnologias e modelos de ponta através dos prestadores de serviços,
que eliminará as rotinas burocráticas referentes a admissão de pessoal, elaboração de folhas de
pagamentos, recolhimento de impostos, cálculo de rescisões contratuais, administração de
benefícios e outros, tendo, por outro lado, uma responsabilidade ainda maior de criar ferramentas
de avaliação para os serviços prestados e maior tempo para ser dedicado a estratégia do negócio
da organização.

6.2- Relacionar e comentar as sub áreas e / ou atividades da área de Recursos Humanos.

Ao invés de relacionar as áreas de Recursos Humanos, darei foco em atividades que estão
diretamente relacionadas a Gestão de RH ou que podem ter a participação desta nos momentos de
definição de políticas e práticas. São elas:
a) Recrutamento e Seleção de Pessoal  Responsável pela captação e avaliação de mão-de-
obra a ser contratada. Apóia, também, as decisões referentes a escolha dos colaboradores a serem
admitidos.
b) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal  Responsável pelos processos de
treinamento, formação e reciclagem cognitiva do capital humano da empresa.
c) Avaliação de Desempenho e Competências  Responsável pelos programas de avaliação
do desempenho individual, com vistas a levantar os pontos positivos que contribuem para a
performance individual e coletiva, assim como a identificação daqueles pontos considerados
negativos, que merecem atenção para serem superados. Colabora, ainda, no desenvolvimento de
programas de recompensas e premiações.
d) Remuneração de Pessoal  Responsável pelas políticas e formas de remuneração a força
de trabalho, quer seja ela na forma mais tradicional ou por sistemas variáveis, incluindo-se, também
as atividades dos programas de recompensas e premiações.
e) Relatórios Gerenciais  Responsável por levantar, tabular, analisar e emitir pareceres a
respeito de indicadores de administração de pessoal, relacionados a movimentação do quadro de
funcionários, absenteísmos, índice de acidentes, custos referentes a serviços de terceirização e
contratos de prestação de serviços, custos com benefícios, relação do custo do quadro de pessoal
versus receita bruta ou líquida da empresa e outros.
f) Administração de Benefícios  Responsável pelo gerenciamento dos benefícios oferecidos
aos colaboradores da empresa, quer sejam eles espontâneos ou compulsórios.
g) Administração de Pessoal  Responsável pelas atividades relacionadas a elaboração da
folha de pagamentos, controle de assiduidade, admissão e demissão, controle de férias,
pagamento de benefícios e recolhimento de impostos e encargos sociais.
h) Comunicação Interna e Relacionamento  Responsável pela comunicação de
procedimentos, práticas e eventos individuais e coletivos e que estejam relacionados aos assuntos
de interesse da administração da empresa e que afetam diretamente os colaboradores da mesma.
i) Medicina e Segurança do Trabalho  Responsável pelos programas de bem-estar dos
colaboradores, referentes a saúde e segurança no trabalho. Mantém controle do estado de saúde
física e mental do quadro funcional, além de fiscalizar e fazer cumprir as normas seguras no
ambiente empresarial.
j) Responsabilidade Social  Área que vem tendo expressão a cada dia, que poderá ou não
ser uma sub-atividade de RH. Tem como responsabilidade de condensar os interesses e opiniões
dos acionistas, colaboradores, comunidade onde a empresa atua, prestadores de serviços,
consumidores, fornecedores, governo e aspectos referentes ao meio-ambiente, com o objetivo de
planejar atividades ou introduzir/alterar práticas ou atividades que atendam as demandas de todos.

5- Caso você seja selecionado (a), quais seriam suas primeiras preocupações ao assumir esse
cargo?

Primeiramente ter conhecimento do negócio da empresa, seus objetivos e como a área de

Recursos Humanos está inserida no contexto de participação nas decisões oriundas do plano
estratégico da organização.

Em seguida, saber o limites de autonomia da área de Recursos Humanos e saber, dentro destes
limites, o que a empresa espera da área de Recursos Humanos.

Ter conhecimento sobre as qualificações curriculares dos membros da equipe de recursos

humanos e quais as características e estilos pessoais e profissionais de cada um deles.

Fazer um diagnóstico a respeito da situação encontrada referente a forma de administração de RH,

suas necessidades, deficiências e pontos fortes a serem explorados cada vez mais, incluindo-se o
levantamento sobre o clima organizacional (mesmo que informalmente) e o conceito que a área de
Recursos Humanos possui perante seus clientes.

6- Relacione seus pontos fortes que contribuem para obtenção de resultados neste cargo.
Senioridade na função, em face da experiência adquirida ao longo de minha vida profissional, onde tive a
oportunidade de gerir e ser gerido por profissionais de alta competência, onde acabei incorporando conhecimentos
técnicos e práticos que reputo serem positivos para o desempenho da função. Além disso, sou um pessoa que
gosto de minha profissão, me sinto motivado a enfrentar desafios e tenho grande facilidade de me relacionar em
ambientes profissionais e sociais. Complementando meu perfil, acredito no trabalho em equipe e numa
administração de RH com característica de prestador de serviços de forma técnica e prática.

RESPONSABILIDADE SOCIAL
Dizer que uma empresa, entidade ou organização é socialmente responsável é muito delicado, para não
dizer difícil. O ser socialmente responsável tem a ver com as metas que a empresa, entidade ou
organização pretende alcançar. É a forma como esses conduzem seus negócios de forma a torná-los co-
responsáveis pelo desenvolvimento social. É a capacidade que têm de ouvir os interesses das diferentes
partes envolvidas: acionistas, comunidade, colaboradores, prestadores de serviço, consumidores, meio-
ambiente e governo, para incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às
demandas de todos sem priorizar ninguém.
O que fundamenta a Responsabilidade Social? A ética! Aí a dificuldade em dizer se uma empresa
é ou não responsável socialmente. A ética é a base da Responsabilidade Social e se expressa através dos
princípios e valores adotados pela organização. A empresa precisa ter coerência nos seus negócios, na sua
maneira de atuar. Se faz um lindo programa junto a comunidade, com obras e projetos de cunho social
(creches, asilos), mas superfatura notas, paga propina, paga mal seus funcionários e tem um ambiente de
trabalho hostil não está sendo coerente nas suas ações, então não podemos falar em Responsabilidade
Social.
Os exemplos demonstram que um programa de Responsabilidade Social só traz resultados se for
feito de forma autêntica, ou seja, é uma prática que precisa ser incorporada aos valores da organização.
Significa mudança de atitude, numa perspectiva de gestão empresarial com foco na qualidade das relações
e na geração de valor para todos.
Não dá para desenvolver programas sociais apenas para divulgar o nome da empresa, ou como
forma compensatória, pois isso não vai trazer resultados positivos sustentáveis ao longo do tempo.
Mas afinal, quais são os resultados que podem ser sentidos com a incorporação e aplicação dos
princípios da Responsabilidade Social? Valorização da imagem institucional e da marca, maior lealdade
do consumidor, maior capacidade de recrutar e manter talentos, flexibilidade, capacidade de adaptação e
longevidade.
Podemos dizer que não existe empresa Socialmente Responsável, mas sim, empresas com práticas
Socialmente Responsáveis. É um processo que nunca se esgota.
Filantropia e Responsabilidade Social se trata do mesmo assunto? Não. A filantropia trata
basicamente de ação social externa da empresa, tendo a comunidade como beneficiário principal, em suas
diversas formas, como ONGs, conselhos comunitários, e organização.
Já a Responsabilidade Social foca a cadeia de negócios da empresa e engloba o público maior,
acionistas, funcionários, prestadores de serviço, consumidores, comunidade, meio-ambiente, fornecedores
e governo. Estes têm necessidades que a empresa deve buscar entender e incorporar em seus negócios.
Acreditando que a responsabilidade social também é nossa, a Extensão Empresarial, coloca a
disposição palestras e treinamentos para alunos de 2o. grau em diversas escolas. O principal objetivo
deste projeto é o desenvolvimento, conhecimento das tendências do mercado de trabalho e
empregabilidade desses jovens.
As palestras são motivacionais e relacionadas ao mercado de trabalho, habilidades e competências
exigidas, bem como, novos comportamentos e atitudes a serem assumidos.
Se a sua escola tem interesse em realizar uma palestra ou treinamento, é só ligar (47) 3322-
1232 para agendarmos o melhor dia e horário.

O GERENTE E O PROFISSIONAL DE RH

LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA

VICE- PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

Os períodos de crise e retomada de crescimento têm sido extremamente duros para quem trabalha
na área de RH: posições ameaçadas, orçamentos diminuídos e status reduzido passam a fazer
parte do cotidiano da função Recursos Humanos.
Parece-nos importante colocar algumas sugestões para que o gerente e/ou profissional de RH
possam ser mais eficazes e sobreviver aos períodos de crise:
 Preocupação voltada fundamentalmente para resultados, produtos tangíveis, custo/benefício
dos programas e não para aspectos processualísticos.
 Atitude de assunção de riscos, buscando programas inovadores que envolvam conflito
potencial ou real, mas que visem melhorar o status quo, e não uma atitude conservadora,
tradicional, escolhendo apenas os programas que já deram certo em outras organizações.
 Mentalidade de prestador de serviços, buscando sempre atender customizadamente às
necessidades de sua clientela, permanentemente avaliando a qualidade e oportunidade dos
serviços que presta, preocupando-se com o follow-up dos programas e com o grau de satisfação de
sua clientela. Ter sempre presente que RH é meio e não fim.
 Comportamento proativo em face dos problemas, procurando antecipar as soluções para
aqueles que ocorrem periodicamente, buscando acabar com eles ou minimizar seus efeitos
negativos, evitando trabalhar na base da crise permanente, do "remendo" ou tratamento reativo aos
problemas (deixar acontecer para depois agir).
 Valorização da atividade de RH, não sufocando a organização com programas em demasia,
estando sempre presente na abertura/encerramento dos eventos, instando a Diretoria a fazer o
mesmo, responsabilizando as chefias pela implantação do que foi desenvolvido, proferindo
palestras internas e externas sobre o que sua empresa está fazendo em treinamento etc.
 Preocupação com a disseminação da tecnologia como parte da função de RH, divulgando
aos usuários o que observar em congressos, convenções, revistas técnicas, empresas
concorrentes etc.
 Orientação para a aquisição de tecnologia própria em determinadas áreas, especialmente
naqueles em que a necessidade de conhecimento da organização é muito grande – treinamento de
supervisores ou mentoring, por exemplo –, buscando absorver ou comprar tecnologia, utilizar
instrutores internos, transformando as próprias chefias em multiplicadores de treinamento.
 Adoção de um processo de relacionamento com os subordinados mais na base do
homem/grupo (reuniões) do que do homem/homem (entrevistas). Tomada de decisões via critério
participativo e não individualista.
 Respeito permanente aos objetivos e metas estabelecidos, preocupação com a observância
de prazos, custos etc., conseguindo cumprir pelo menos 80% do que foi planejado.
 Disposição para assumir a responsabilidade pelos erros e acertos de sua unidade,
principalmente pelos primeiros, evitando a busca de culpados, caça às bruxas etc. Usar os erros
como uma oportunidade para treinamento, dando aos subordinados o direito de errar.
 Em seu relacionamento com a chefia imediata, preocupação em levar não só problemas,
mas alternativas de solução (mais de uma, se possível).
 Equacionamento dos problemas da unidade de RH ou de outras com os usuários de seus
serviços, sem necessidade de intervenção de autoridade superior, sempre na base de negociação.
 Gosto pelas tarefas relativas à gerência, tais como contatos com usuários, consultores,
atividades de planejamento, controle de resultados etc., e evitar usar mais de 30% do seu tempo no
trato de problemas técnicos, em nível de execução.
 Raramente conviver com um problema por mais de uma semana sem resolvê-lo; somente
adiar a sua solução quando não possuir informações suficientes. As soluções que apresentar
devem ser predominantemente na base do compromisso e não da imposição.
 Possuir um substituto eventual formalmente designado, com autoridade para resolver 90%
dos problemas quando de sua ausência. Tirar férias regularmente, sem que com isso decresçam o
ritmo e a qualidade do trabalho de sua unidade.
Ao escrever este artigo, não foi nossa meta alinhar todos os indicadores de eficiência/eficácia do
gerente ou profissional de RH. Procuramos colocar aqueles que nos parecem mais significativos e
mensuráveis na visão do executivo/diretor da empresa.
Cabe a você, leitor, adicionar aqueles indicadores que sua experiência mostrou serem os mais
definidores da efetividade da área de RH, considerando principalmente o contexto da organização
onde trabalha.