CENTRO INTERAMERICANO DE ADMINISTRACOES TRIBUTARIAS XIE CONCUBSO, DE MONOGRAFIAS CIAT/AEA THER AAVALIACAG NOC By JN EEN TEO. DA ‘ WVACAG PARA O EMPENEEG NA SE PSPUBONIMO. Miguel Cabnou UFKIT CONCURSO DE MONOGRAPIA CIAT/AEAT/IE? INDICE RESUMO, i PARTE I 1,0, INTRODUGAO. 1 PARTE II — 0 CONTEXTO TEORICO DA MOTIVACAO, DESEMPENHO E AVALIACAO. 2.1, MOTIVAGAO 3 2.2. DESEMPENHO il 2.3. AVALIACAO. 2 PARTE III — A MOTIVAGAO E 0 DESEMPENHO NO CONTEXTO DA SRF 3.1, DELIMITAGAO DO PROBLEMA E METODOLOGIA APLICADA "7 3.2, DADOS E FATOS COMPROBATORIOS 20 3.2.1, PESQUISA FENACON 20 3.2.2, ANALISE DO DESEMPENHO 2 3.2.2.1, MOTIVACAO X DESEMPENHO ~ ANALISE DOS RESULTADOS, 21 3.2.2.2. ANALISE DAS VARIAVEIS CONTEXTUAIS DO DESEMPENHO 23 3.2.2.2.1, DEFICIENCIAS NO SUPORTE ORGANIZACIONAL 2 3.2.2.2.2. DESCRENCA NA JUSTICA ORGANIZACIONAL 28 12.3. 0 CLIMA ORGANIZACIONAL 29 3.2.2.2.4, VARIAVEIS SOCIO-CULTURAIS 34 3.2.2.2.5. RELACOFS DE PODER 37 3.2.3, CASO PRATICO 39 PARTE IV — 0 SISTEMA DE AVALIACAO DE DESEMPENHO - 0 MODELO PROPOSTO 4,1, NTRODUGAO Z 42 4.2, A AVALIACAO DE DESEMPENHO 44 4.2.1. DIRETRIZES PROPOSTAS. 44 4.2.2, SUGESTAO DE NORMA - GPI, AVALIACAO E ACONSELHAMENTO. 48 4.2.3. O PLANO DE CARREIRA . §1 4.2.4, CONSIDERACOES FINAIS SOBRE O SAD 52 PARTE V 2.1. CONCLUSAO st 2.2, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS, 58 2.3, ANEXOS - ENCARTE COM PESQUISA DA FENACON 60XET CONCURSO DE MONOGRAFTA CIAr/ABAT/1ET RESUMO No estudo da motivagao humana existem varias teorias que formam dois grandes ‘grupos: as teorias baseadas na nogdo de necessidades, e o segundo grupo, mais sofisticado, onde se destacam as teorias VIE (valencia, instrumentalidade e expectancia) e a que sublinha a importancia dos objetivos e forgas motivadoras das exigéncias dos objetivos (Hard Goal Efect) A “expectincia” é aquilo que cada um se acredita capaz. de fazer, aquilo que espera como resultado provavel de seus esforgos. O trabalho é “instrumental” na medida em que representa claramente, aos olhos daquele que 0 executa, um meio eficaz de obter 0 resultado procurado. A “valéneia”, no sentido psicoldgico da pelavra, caracteriza a ligagdo que se estabelece entre cada trabalhador e cada uma das “recompensas” possiveis do trabalho As condigées de vida e trabalho, hoje em dia, levam a um menosprezo desses trés conceitos, gerando a desmotivagao. Deve-se entender, contudo, que a motivagdo ¢ fruto de um conjunto de fatores complexos, externos e intemos que podem variar de individuo para individuo, em fungao da atividade desenvolvida entre outras coisas, Duas orientagdes se distinguem da observagio e estudos das recompensas intrinsceas © extrinsecas do trabalho: a primeira é a necessidade de se reorganizar as tarefas e fungdes, 0 contetido do trabalho e sua organizagao; a segunda consiste em regular a troca entre os resultados do trabalho feito e aquilo que o trabalhador recebe Para 0 bom desempenho, contudo, necessita-se de outros fatores além da motivacao al, Jato sensu, que itdo influir na motivagdo stricto sensu. Torna-se assim imprescindivel a conciliagdo entre metas, procedimentos organizacionais € politicas de recursos Humanos ~ RH. Na busca do desempenho. a organizaclo deve ser entendida camo uma entidade psicalogica que influencia seus membros € por eles é influenciada. Dai a necessidade de praticas de avaliagées e recompensas. Os Sistema de Avaliago de Desempenho — SAD, todavia, apesar de sua comprovada utilidade, ndo é de facil aplicagdo. Muitos sio 0s estudos que demonstram isso. (Os Sistemas de Gratificagao de Produtividade, decorrentes do SAD, devem ter como caracteristicas: objetividade, formalidade, flexibilidade, coeréncia e boa comunicagao Ingressando na parte pritica, com base nos estudos tedricos realizados, busca-se saber se existe uma crise de motivagdo na Secretaria da Receita Federal, suas causas © suas solugdes. A constatagdo é positiva e a comprovagao pode ser feita através de trés procedimentos, complementares entre si: explanago de uma caso pritico, andlise do desempenho da SRF; e apresentagdo de uma pesquisa com contadores, caso pratico ocorreu com o autor de trabalho, quando chefe da fisealizagao de uma pequena delegacia da SRF. Implantou ele alguns procedimentos gerenciais para incrementar o interesse pelo trabalho que, comprovadamente, deram excelentes resultados, demonstrando, com isso, a auséncia anterior de motivagaoXIT CONCURSO DE MONOORAFIA Czaq/AgaD/rED vencimentos dos servidores publicos pode ser resolvida com a edigio de medidas legais pois ¢ do interesse para todo o funcionalismo federalHIT CONCURSO DE MONOGRAFIA © ‘AT/REAT/TET Sempre com a preocupagdo na racionalidade dos enfoques, buscou-se meios de comprovar as conclusdes feitas. Para identificagao ¢ confirmagio da crise, foram utilizados, de forma complementar, uma pesquisa de campo, relatos de experimento empirico publicagdes diversas com manifestagdes de envolvidos e interessados no assunto, no intuito de bem demonstrar a veracidade das colocagies. Para o melhor esclarecimento das argumentagdes apresentadas foram criados alguns conceitos inéditos como motivagio e desmotivagdo lato sensu e stricto sensu, estrutura motivacional, infra-estrutura motivacional e superestrutura motivacional, Ainda na terceira parte, para comprovar a relagdo direta do desempenho com a motivacdo, foram apresentados argumentos com base em um raciocinio logico, em que se parte de uma sentenga composta pela motivagao, pelas variaveis contextuais e pelo desempenho Na peniiltima parte, foram feitas consideragées sobre o carter monografico do trabalho, que forga a delimitagdo do enfoque dentro da ambientaco delineada. Foi apresentado a como complemento necessario ao Sistema de Avaliagdo, sugestdes sobre um Programa de Aconselhamento, um aperfeigoamento no Plano de Carreira existente; e a implementagio da Gratificagdo de Produtividade Individual ~ GPI, anual Na abordagem sobre 0 Sistema de Avaliagio, ainda na 4* parte, foram feitas consideragées acerca da sua importéncia, requisitos para o bom éxito e diretrizes para a implementacdo na SRF. Com vista a melhor esclarecer 0 proposto, foi apresentado uma modelo de norma relativa a Promogao, Avaliagdo do Desempenho e Programa de Aconselhamento. Nela foi sugerida a criagdo de um fundo para a gratificagao anual e foram apresentadas formulas para rateio do saldo pelas Regides e unidades da SRF, com base no incremento da arrecadac2o. A gratificagio individual proposta sera em decorréncia do resultado do rateio nacional pelas unidades, baseado no incremento da arrecadagao de cada uma e da nota individual oriunda da Avaliagao do Desempenho do periodo. Para diminuir as influéncias subjetivas do avaliador sobre a avaliago, é proposto um Fator de Corregio, com base nos resultados dos demais grupos da propria delegacia/inspetoria ou de um grupo delas, se demasiadamente pequena. Esse Fator tem como efeito principal corrigir notas dadas por avaliadores que eventualmente superavaliem seus subordinados em meédia superior A normalidade da unidade. Para evitar injustigas nos casos em que 0 grupo seja realmente mais ficient, a corregdo fica sujeita a homologagao do superintendente, que pode descarté-la se desnecessaria. © Programa de Aconselhamento sugerido, é um_instrumento imprescindivel como complemento final do Sistema de Avaliagio do Desempenho. Ele tem como objetivo dar conhecimento ao funcionario do resultado de sua avaliagio e oportunidade de defesa contra avaliacdo que julgue incorreta ou injusta. Por fim, na conclusio sao feitas consideragdes diversas sobre muitas das questoes Icvantadas no decorrer do trabalho e sobre a aplicabilidade das medidas propostas.XII CONCURSO DE MONOGRAFIA CIAT/ABAT/1E7 ARTE IE O CONTEXTO TEORICO DA AVALIACAO, MOTIVACAO E DESEMPENHO 2.1. MOTIVACAO Buscando-se situar e definir concretamente a motivagdo deve-se reter que essencialmente se trata de um processo que implica a vontade de efetuar uma tarefa ou um objetivo a ser atingido, portanto ¢ uma escolha tripla: fazer um esforgo, manter esse esforgo até que 0 objetivo seja atingido, consagrando ai a energia necessaria. Em outro termos, por motivacdo esta se designando, ao mesmo tempo, 2 direc’ e a amplitude de condutas, que comportamentos so escolhidos, com que vigor e com que intensidade. E possivel ir-se mais longe? Sim, caso se reflita a respeito daquilo que operacionalmente significam estas escolhas: Como se faz um esforgo no trabalho? Como se comportam as pessoas, uma vez que estejam envolvidas num trabalho? Nao aumentando 0 esforgo muscular ou energia psiquica, consagrando mais tempo para a atividade pela qual se esta motivado ¢ aumentando sua eficécia, O tempo aqui é um conceito-chave. Caso, por exemplo, a leitura deste trabalho motive o leitor, que fara ele? Mobilizar o tempo necessario para Ié- Jo inteiramente e, sobretudo, durante a leitura, concentrar-se, quer dizer, eliminar todo o tipo de pensamento estranho ao assunto da sua atividade, todo sonho, toda distragdo, toda digressao Durante a lertura canalizara sua atividade, limitando-a aquito que diga respeito ao objetivo pelo qual esta motivado. Num sentido mais lato, a motivagao pode ser vista como a energia oriunda do conjunto de aspiragdes, desejos, valores, desafios e sensibilidades individuais, manifestada através de objetivos e tarefas especificas. Portanto, vista como um processo individual, a motivaggo nao pode ser explicada estreitamente por fatores de trabalho ‘A necessidade de suscitar motivacdo para o trabalho e de manté-la elevada sempre constituiu uma preocupagao para os dirigentes, sobretudo para aqueles que so responsiveis pela produgao. Porém, quanto mais se enfatiza a dimensao interna do individuo, mais se cré na dificuldade de se poder motivar outra pessoas por fatores externos, o mais que se pode fazer ¢ criar um clima psicologico ou uma condigdo externa que facilite uma pessoa a se motivar. As “teorias” sobre motivag4o so muito numerosas para que uma apos outra seja aqui apresentadas afim de procurar aquela que permita compreender a atual crise das motivagdes Mas é possivel reagrupar essas teorias em duas categorias, aquelas que se prendem descrigiio do conteudo das motivagdes e aquelas que procuram analisar, na sua sequéncia, 0 proceso motivacional O primeiro grupo dos modelos fundamenta-se sobre a nogio de necessidade, encontrando seu ponto de partida na observagdo dos comportamentos mais simples. Aquete que tem fome ou sede procura ativamente aquietar a sua fome ou estancar a sua sede. Assim, a motivagao que o impulsiona ao esforgo desaparecera na medida em que encontrar aquilo que procura, satisfazendo a necessidade que o incitava, Inventariar as necessidades individuais, ou comuns aos 3XIT CONGURSO DE MONOGRAPIA CIAT/AEAT/IET membros de um mesmo grupo, permitiria, assim, compreender aquilo que os poe em movimento; inversamente, conhecer aquilo que os satisfaz é estar capacitado a prever 0 momento em que & motivacdo desaparecera por falta de necessidade. Empreende-se, entdo, no somente a construgio de listas de necessidades, mas também a procura de como elas se ordenam Como se distribuem, segundo Maslow \°*44+"°) 9s esforgos das pessoas dentre as possiveis fontes de motivago? Cada um de nos procura, de inicio, satisfazer as necessidades essenciais (classificadas como “fisiologicas” pelo autor) . Mas assim que estas necessidades essenciais estejam razoavelmente satisfeitas, perdem sua forga motivacional, desaparecendo de tal forma que favoreceré a categoria superior na hierarquia, a necessidade de seguranga € que agora mobiliza toda a motivagao individual até que, uma vez satisfeita, ela se atenua para deixar lugar a necessidade seguinte da lista hierargica ~ assim por diante, Sera possivel utilizar este esquema para explicar a desmotivacdo? Isso parece dificil, a0 menos por duas razdes. O unico motivo que poderia levar alguém a estar desmotivado é que ele esteja totalmente satisfeito, pleno, isto é, sem vontade. Em resumo, esse esquema relativamente simples, segundo o qual a forca da motivacao ¢ fungdo da satisfagdo relativa de uma gama de necessidades fundamentais, ndo permite compreender por que e como, no coragao de um crise econdmica grave, uma crise de motivagao se desenvolve, somando-se aos problemas econdmicos, uma vez que os valores de trabalho que so colocados em davida deveriam precisamente servir de base a um esforgo coletivo que visasse suplantar essas dificuldades. Focalizando, entio, o segundo grupo de teorias, um pouco mais sofisticadas, porque uma dentre elas, conhecida sob o nome de VIE, analisa mecanismos motivacionais apoiando-se em trés conceitos, a valéncia, a instrumentalidade e a expectancia; a outra sublinha a importancia do objetivo e forgas motivadoras das exigéncias dos objetivos (“hard goal efect”). Antes de mais nada tentar-se-A definir estes conceitos, uma vez que eles constituem os instrumentos de anilise que esclarecem as origens da crise atual das motivacdes e dos valores no trabalho. No que consiste a expectineia? E aquilo que cada um se acredita capaz de fazer, aquilo que espera como resultado provavel de seus esforcos. Mesmo que nao esteja explicitada, essa opinido que cada um tem a respeito de si determina aqueles esforgos que esta pronto a fazer. Tome- se um exemplo: caso nunca se tenha corrido ¢ caso se corra errado, ficando sem fdlego rapido, como pensar que se pode ter real motivagao para treinar e ganhar uma maratona? Outro exemplo, mais proximo dos problemas de trabalho que é de interesse aqui: um trabalhador que tenha possibilidade de seguir uma formago que the permita tornar-se contramestre € que experiéncias anteriores se apresentam como obstaculo, fazendo com que ele tenha medo de no ser capaz de assimilar 0 conteudo dos cursos e, até mesmo, no ser aprovado no exame que o habilita. Nao fara, por certo, nenhum esforgo para ser admitido nesse ciclo de formacdo, nem por segui-lo com zelo, caso seja admitido. Ele nao esta motivado, uma vez que sabe muito bem que seus esforgos permaneceriio estéreis A expectancia € necesséria a motivagao; mas nao é suficiente. Um segundo fator que tem um papel decisivo é a instrumentalidade. A palavra quer bem dizer aquilo que abrange: o trabalho é “instrumental” na medida em que representa claramente, aos olhos daquele que o executa, um meio eficaz de obter o resultado procurado — por exemplo, um salério, uma promogdo, melhores condigdes de trabalho, a estima dos demais, a satisfagdo de agir. A instrumentalidade, deve-se assinalar, no é caracteristica de uma situagdo de trabalho, e, tampouco, de uma atividade especifica, E um dado subjetivo, a maneira pela qual cada um percebe a relagto que existe entre, de um lado, 0 trabalho que ¢ feito e, de outro, aquilo que o trabalho traz. Essa relagdo nfo € forgosamente evidente. Por exemplo, quando os prémios de produtividade sao atribuidos tomando-se por base um célculo complexo que nao ¢ explicito, a instrumentalidade do 4XII CONCURSO DE MONOGRAFIA CIAT/ABAG/re7 trabalho com relagao ao prémio nao existe (e o prémio ndo ¢ mosh dor) sendio para aqueles que conhecem o mecanismo. Da mesma forma, se os empregados de uma empresa estimam que as Promogdes ndo resultam de escolhas aleatorias, ou, ainda , que as condigdes materiais do trabalho io laras e, precisamente, fune#o da qualidade e da quantidade de trabalho efetuado, o trabalho possui um valor “instrumental” evidente A qualidade e a quantidade de trabalho s40, de qualquer forma, troeadas por um salario, por prémios, por vantagens sociais, mas podem também estar ligadas aquilo que caracteriza @ contetido do trabalho: o interesse pela atividade, o grau de responsabilidad de iniciativa e de autonomia atribuida a cada um, A intrumentalidade ¢é, evidentemente, um elemento importante no Processo ‘motivacional, mas que nfo desempenhard seu papel se essas “vantagens” nae tiverem um valor real para aquele que trabalha, das vantagens sociais etc, Em resumo, se as “recompensas” de todos oe tipos ligadas ao trabalho do tém valéncia para o trabalhador, ele ndo estar motivado: mas na mesnoe situagdo de trabalho, uum de seus colegas, que, por razées pessoais, di muita importincia a eseas meena “recompensas”™ estara, entdo, fortemente motivado. {Alem disso, € necessirio que os objetivos pessoais existam, que sejam clavameme definidos © que contenham desafios, Tanto provas experimental como Pesquisas de campo fone un Ge maneira repetida © convincente que metas dificeis, uma vez aceitas, representa uma fonte de motivagdo porque canalizam esforgos na diregio de um objetivo preciso e porque constituem um desafio para o individuo. Esta anélise um pouco longa iré ajudar a compreender as razbes da desmotivagao atual? Provavelmente, por trés razdes. Antes de mais nada, os trés conceitos que foram definidos, bem como a nogao de finalidade, permitem levar em conta a complexidade do. processe mativacional ¢, assim fwendo, Pereeber como $80 insuficientes as nodes ‘de’ nevesehiesks © de troca trabalho. A consciéncia profissional, a vontade de fazer o melhor, 4 auto-exigéncia e seus resultados estdo ligados ao conjunto da personalidade, a cultura e A escala de valores que the € prépria, bem como a situaedo individual, & informagao acessivel e a capacidade de trata x Ali, essas quatro nogdes, expectincia, instrumentalidade, valencia ¢ objetivo intoduzem uma dimensio subjetiva na dinamica motivacional Cada um de noe percebe a sua vind conse ratt8e do trabalho, possui seu proprio registro de valores e, evidentemente, latowns penton wabea0 de si que Ihe ¢ pessoal. Isso permite explicar nfo somente o fato de que duas pessoas colocadas na mesma posicio profissional encontram-se desigualmente mov adas, mas igualmente que eventuais modificagées da motivacio individual ve Produzem sem que a situagio seja objetivamente modificada, porque 0 autoconceito, 2 hierarquia de valores, a Percepcio da instrumentalidade ou 0 objetivo em causa evoluem Por exemplo, quando um acontecimento suas capacidades, ou ainda se novas comportamento no trabalho jartitt 8 88s conositos de expectincia, instrumentalidade © valéncia, além da Bénese dos objetivos representam variaveis intermediarias das quais se compreende a influéncia sobre a motivagto, podendo ser modificadas e determinadas pelo Jogo das evolugdes sociais, econémicas, culturais e profissionais,RIT CONCURSO DE MONOGRAPIA CIAT/ABAT/tET Resta, ento, procurar por que de que maneira a expectancia, a instrumentalidade, a valencia e a maneira pela qual os objetivos sdo construidos mudaram gerando a crise e como ainda esto, se estio, suceptiveis de evoluir E de se afirmar que aquele que se vé confiado a um trabalho que julga estar acima dos seus meios ja estara de inicio desencorajado; aquele a quem se pede que se efetue uma atividade que ele julga estar abaixo das suas possibilidades abordara tal atividade sem motivacao real © autoconceito ndo é uma visdo intuitiva nem uma avaliagdo direta do individuo por si mesmo. Ele vem da experiéncia de fracassos e sucessos e sobretudo das informagdes que, a0 longo da vida escolar e do comeyo profissional, os outros nos trazem sobre aquilo que somos Temos todos necessidade dessa imagem refletida pelos outros e apreendida através do comportamento, das avaliagdes © expectativas dos colegas e superiores a nosso respeito para construir nosso autoconceito. Mas a plasticidade do autoconceito diminui medida que o tempo passa que as experiéncias profissionais se acumulam. sucesso nutre a ambigao; sabe-se bem que os primeiros sucessos fortificam a motivacdo ¢ relangam 0 esforgo como o desejo de se aperfeigoar, de melhorar seu trabalho e escalar 05 niveis da hierarquia profissional. A auto-imagem que se forma a partir dos contatos ¢ experiéncias na vida social (familia, parentes, circulos de relagdes de amigos, organizagdes de esporte e lazer, na vida profissional etc) constitui, entéo, um guia de nossos atos ¢ das escolhas © determina os nossos esforgos durante toda nossa existéncia trabalho cotidiano satisfaz a necessidades econdmicas evidentes, mas constitui, igualmente, uma fonte privilegiada de contatos sociais ¢ de informagdes sobre nos mesmos e sobre ‘nosso papel social: a identidade profissional representa uma parte capital da imagem de si E dentro dessa perspectiva que convém utilizar © conceito de instrumentalidade, NZo existe motivagdo sendo para os trabalhadores que concebem claramente a ligagio que existe entre 0 ‘montante de seus esforgos ¢ aquilo que recebem de volta. O importante nao € somente que exista essa ligagdo, mas que ela seja um instrumento do qual a utilidade seja evidente. A primeira responsabilidade da crise econdmica e de empregos € atribuida a acontecimentos exteriores ao pais ¢ fora do controle pessoal de cada um, Como, nesse caso, nao imaginar que cada trabalhador se sinta também balangado pelas correntes poderosas que ele no pode prever nem modificar e no decorrer das mesmas ele se sinta também tio péssimo como uma cortica que boia? Na realidade cotidiana o que Ihe ¢ dado ver? De que forma nao possuira o sentimento de que suas motivagdes. seu desejo de trabalhar com o melhor de suas possibilidades, sejam reagOes irrisérias e inadaptadas a uma crise que o ultrapassa e que ndo Ihe era possivel prever? Em outa situagdo, referente 5 promogdes _profissionais, _produzem-se, freqiientemente, pontos de estrangulamentos, os promoviveis, com méritos muito proximos, candidatos a um mesmo posto sendo muito numerosos, nessas condigdes, mesmo que a decisao seja tomada por um individuo ou por um grupo de especialistas, as escolhas néo podem mais serem feitas em base de qualidades ou resultados individuais, simplesmente porque esses critérios nao diferenciam mais to claramente entre si, candidatos muito numerosos. Por forga dos fatos, se é, pois, dirigido a levar em conta, cada vez mais frequentemente, para se decidir sobre uma promogio, © tempo de casa, os encargos de familia, a idade... Isso faz voltar, na pratica, a dissociago da promogao dos méritos individuais; portanto, a diminuir a instrumentalidade dos esforgos profissionais. Todas essas observagées vao num mesmo sentido: os trabalhadores percebem o ambiente econémico, o mercado de emprego e sua propria carreira como dominados por forgas que thes escapam. Por isso, seu destino profissional pessoal Ihes parece fora de controle. 6XZz CONCURSO DE MOHOGRAEIA crAgyagae/rep Em resumo, para uma parte importante da populagao ativa, o esforgo no trabalho perde sua instrumentalidade Nao ha razao para se preoeupar, uma veo que 0 que importa atualmente ~ a seguranga no emprego, as promogées, 0 salirio, as Tesponsabilidades ~ parecem estar cada vez menos ligados aos méritos individuais e cada vez mais condicionados a fatores Extemos sobre os quais no existe possibilidade de controle individual, nem mesmo previsao a carts prazo, de desmotivagao no trabalho, i foram definidos trés pontos nevrélgicos no processo motivacional, a expectancia, a mmuianentalidade © a valéncia. A importancia da valéncia. ou valor, para cade individue, de toda aquilo que seu trabalho ¢ susceptivel de the oferecer, é evidente. O que € preciso tentar compreender & porque as valéncias dos resultados do trabalho Se enfraquecem © como esse fendmeno pode estar ligado & evolugdo sociale econdmice eal Em primeito lugar, tém-se a tendéneia de invocar exclusivamente a perda do valor das “recompensas” tradicionais para explicar a desmotivagio. Mas o inverso tambérs existe, O csforco, a vontade de usar suas capacidades a0 maximo e a consciéncia profissional podem ser igualmente fonte de dificuldades, de aborrecimentos e até mesmo de sangdes reais, Esse ¢ 0 caso, por exemplo, sempre que a produgao individual ultrapasse as normas inforuis do grupo ou da equipe, isto, ento, exerce, com relagdo 20 desviante multe motivado 8900s repressivas que justfieam 0 medo coletivo de verem revistas as cotas de produsao tarefas devem ser completadas pode representar um freio ao bom-senso, a sensibilidade pessoal e a Sonsciencia profissional, Na medida em que a obrigagao legal substitu’ a obrigagao motel wea do soldado nao é suficiente para manter a motivagaio. Por que trabalhar melhor ou mais, uma vez que a valéncia dos resultados do trabalho seja fraca? Assim, numa pesquisa levada a efeito junto a 3.000 pessoas pertencentes a diferentes Cranizagbes americamas, R Katz mostrou que as caracteristicas da tarefa em si mesma (como \ariedade, autonomia, informagdes sobre o trabalho feito, identificagdo com a tarefa eto papel Proprio a cada um na empresa) so determinantes cada vez menos poderosos da satisfagdo na medida em que o tempo passa . ou seja, a valéncia desses fatores varia, ela diminui depois de dois Anos € se forna até certo ponto aulo para aqueles com antigiiidade superior a quinze anos As mesmo tempo, aquilo que classicamente se denomina como “recompensas externas”, quer dizer, aanilo due & trocado contra o trabalho e exterior a ele (salétio, vantagens sociais,relagges com colegas e superiores) vé sua importincia crescer enquanto fator de satistagao. Em owen termos, Katz sugere que trés periodos se sucedem. No primeiro, a énfase ¢ colocada sobre & Zocializagdo. constituida portanto, pelo significado do trabalho e pelas informacdes que 0 individuo pode recolher sobre aquilo que ele fez que contribuem para a satistayao, Urn segundo eriodo esté centralizado no trabalho em si mesmo: todos os aspectos ligados a0 trabalier way fatores de motivacdo, Enfim, no tereeire periodo, a adaptagto realizou-se, o trabalho em a meses berde a sua atracdo intrinseca, ele foi utilizado pelo individuo para se definir e se alirmar. eva entio aquilo que ele troca contra o trabalho, os fatores extemos como o salirio e as condigdes de ‘rabalho. Os resultados dessa pesquisa americana so confirmados por um estudo intermeionn 7XIT CONCURSO DE MONOGRAIA clAtyAgAD)/ Sobre 0 significado do trabalho: a importincia do trabalho ¢ tanto mais forte Quanto maior for 0 tempo de trabalho “9. Uma conclusao como esta pode ser de vital importancia para se ‘montar um programa de motivacao funcional em qualquer instituigao. Se as situagdes de trabalham falham em oferecer as ocasibes necessirias, outras situagdes servirdo de apoio a0 desenvolvimento da identidade pessoal © imagem de si O ‘estorgo nao ¢ feito no vazio, sem antecipagao dos seus efeitos, sem o cuidado de manter o comtrale dos resultados. Se as situagées de trabalho sto submetidas a determinantes externos 4 tal ponte que parevam cada vez mais escapar 20 dominio individual, cada um tentaré encontrar, em oums lugar € de outra forma, as condi¢des sociais onde esforcos e resultados tenham ligagées légicas cridentes. © sistema trabalhador - trabalho nifo pode se esclerosar, 20 longo da vide dat fxPerigncias, da idade © da antigiiidade, as prioridades sio remancjadas ¢ os individu buscam desempenhar papéis diferentes. Mas se as situacdes de trabalho se congelam porque mudanga ¢ sindnimo de perigo, as necessidades e expectativas psicolbgicas vio procurar caus altemativas para se realizar © 0 papel do trabalho arrisca-se a fica limitado a uma ceasito de obi: meios cujo valor sera indireto, em fungdo de sua utilizagao em outros quadros de referéncia ‘Assim, desde ha um seculo, sucederam-se crises e mudangas que levaram a novas formas de trabalho ¢ de organizacdo do trabalho, Crises e tudangas que também disian respeito fano 20 ‘setor econdmico ¢ social, ao progresso téenico, como a reorganizagdo dos sistemas educacionais. Mas ¢ aos trés ao mesmo tempo que se deve enfrentar atualmente, devide #o te vs ‘organizagio das formagdes, da crise econdmica e a chegada massiva das tecnolosies que \emminam em “ICA”. burotica, informatica, robética,, Parece, entlo, evidente que as colugies originals deverdo ser encontradas ¢ que a melhoria da situagio econdmica nao sera suficieme Para restabelecer as motivagées no trabalho, As primeiras experiéncias exercem uma influéncia muito marcante sobre a formacio da identidade pessoal e profissional e aquilo que se transformou em parte imtegrante das fm resumo, a erise das motivacdes é devida a um feixe complexo de causas que ndo sera possivel erradicar, seja porque tenham efeitos irreversiv seja porque constituam 0 reverso negativo de uma evolucao, alias positiva AA Importancia ¢ 0 significado atribuidos ao trabalho sto diferentes de pais para pais, endo igualmente diferentes entre os individuos. Para alguns as atividades profissionais represertan; fontes de satisfacio em si mesmas, independentemente daquilo que & trocado contra © tabeiin realizado, Mas para outros somente o salario conta verdadeiramente. Qual ¢ a proporcao de um wae outro? Parece bem verdade que a centralidade do trabalho varie com a categoria profissional, com 0 estatuto (publico, privado, artesanal, liberal...) do emprego, 4 natures do trabalho em si mesma (produgdo, servigo, atividade artistca, intelectual.) e igualmente com's idade, a proximidade eventual da aposentadoria, 0 sexo, o estado civil. Todos tém, certamerte, ona grande necessidade de conhecer melhor essas diversidade e suas origens, portanto, de acompanhar Essa reflexdo parece ainda mais necessaria, uma vez que, muito freqiientemente, na dinimica de ago, da vontade de mudar e do balango das inovagoes. tem-se n tendéncia para se confundir as causas de satisfacdo com as fontes de motivacio, ou, ainda englobsr, tab unRIT CONCURSO DE MONOGRAFIA CIAT/ABAT/TE mesmo rétulo ~ e a rejeitar dentro de uma mesma vontade critica ~ uma forma de organizacao de trabalho e seus componentes motivacionais. A partir dese ponto de vista, é necessario distinguir duas orientagdes que correspondem aquilo que geralmente se chama de “recompensas intrinsecas"(ou internas) e “extrinsecas” (ou externas) do trabalho. Caso se queira lembrar que seis trabalhadores em dez estdo motivados, ligados a suas tarefas pelas qualidades do trabalho, pelo interesse que tém pelo mesmo e © prazer de desempenhar um papel e nele ser eficaz, pode-se perguntar se nao é possivel organizar as tarefas e fungées, 0 contetido do trabalho e sua organizaco, para que essa proporgdo de seis para dez seja aumentada, em resumo, para que um maior nimero de trabalhadores esteja motivado pelo proprio trabalho. E a primeira orientacio. Por outro lado é certo que o trabalho represente também uma troca entre os resultados do trabalho feito e aquilo que cada trabalhador recebe. Organizar essa troca de maneira a estimular 0 esforco, o cuidado pela qualidade, tendo em vista a produtividade, representa uma segunda orientacio que se situa no quadro daquilo que foi chamado instrumentalidade do esforco e dos seus resultados. Tome-se de inicio a primeira orientagdo. Ela representa a idéia principal colocada em pratica numa grande variedade de agdes que se reiinem sob a denominago geral de “novas formas de organizagao do trabalho”. Balangos existem sobre algumas dessas tentativas, E. possivel tirar dai orientagSes, tendo em vista uma organizagio de trabalho que estimule @ motivagao? E necessério fazé-lo com prudéncia, e isso por varias razées. Deve-se dizer que essas reorganizagdes nem sempre suscitam a aprovacdo a unanime do pessoal envolvido. A hostilidade dos chefes de primeira linha é freqiente por medo de serem despidos de sua autoridade; 0 aumento de responsabilidade e a necessidade de se forma em novas tarefas nem sempre sfo acolhidas de maneira muito favoravel. E necessirio. entdo, forgar, estendendo a andlise, e apoiar-se sobre uma classificagao dos aspectos do trabalho suceptiveis de serem modificados por uma reorganizagio de tarefas que considere esses aspectos e suas consequéncias uma a uma. Um psicologo americano, Richard Hackman “**'°, propds uma classificacdo desta ordem que tem o mérito de poder ser aplicada a qualquer cargo. Ele distingue cinco dimensées fundamentais. As trés primeiras sio: a variedade das apiiddes ¢ das capacidades colocadas em jogo no cargo; a identidade do cargo, quer dizer, a possibilidade de cada trabathador identificar o que faz por si mesmo; o valor do cargo, quer dizer, sua importancia e sua utilidade aos olhos daquele que o desempenha. Esses trés aspectos contribuem para dar significado ao trabalho. E provavelmente isso que explica, na maioria das reorganizagdes do trabalho, em que variedade, identidade e valor se encontram desemoldurados, 0 fato de a produtividade e a qualidade do trabalho se acharem igualmente melhoradas. As duas outras dimensdes fundamentais do trabalho sio: a autonomia, quer dizer. © grau de independéncia, de liberdade no proprio trabalho ¢ de influéncia sobre as decisdes que the dizem respeito de que goza cada trabalhador, a informagao (feedback) que cada trabalhador obtém, sob uma forma clara, a respeito dos resultados dos seus esforcos. Contrariamente aos trés aspectos precedentes nem a autonomia nem a informagio parecem ser determinantes da motivagdo e de suas consequéncias diretas, a produtividade ¢ qualidade do trabalho. Por outro lado, estas uitimas parecem estar ligadas & satisfagdo do trabalho. Pode-se assim, manter como idéia mestra que toda reorganizacio do trabalho que aumente 0 significado do cargo para o tabalhador, através da variedade de identidade e do valor desse cargo, tem possibilidade de estimular a motivagio, 0 que nao ¢, todavia, o caso para a autonomia ¢ a informacao,XIT CONCURSO DE MONOGRAEIA CLAT/ABAT/ 21 Em primeiro lugar, duas condigdes devem ser imperativamente satisfeitas para que as inovagdes destinadas a aumentar a variedade, a identidade e o significado dos cargos apresentem retorno 1) @ necessario que as pessoas envolvidas estejam por si mesmas realmente entusiasmadas pelo cuidado em progredir, em utilizar ao maximo sues aptidées © scus conhecimentos © pela vontade de se realizar dentro do quadro de uma atividade profissional Aquelas que nao compartilham dessas aspiragdes fundamentais arriscam reagir negativamente 4 sobrecarga que representaria para elas mais variedade de identidade e significado; 2) € necessério, portanto, que 0 pessoal esteja satisfeito com essas condigdes de trabalho ¢, principalmente que nao existam reivindicaces maiores no tocante a salarios, vantagens sociais ¢ condi¢ées materiais de trabalho: a reorganizacdo de cargos nao substitui as condigées sine qua non da motivacao. Desde 1955 uma revista de pesquisas publicadas conclui claramente que nio existe relagdo de causa e efeito entre satisfac e motivagao. Em 1964, Vroom “™“4*#?") na sua obra Work and Motivation confirma essa conclusio. Essa conclusio ¢ ainda confirmada pela sintese de 70 estudos feitos em 1985 cujos autores concluem que a média de correlagdes entre satisfagio motivagao é de 0,17 P**””) Isto nao significa que os efeitos comportamentais da insatisfagao no existam: 0 fato de no estar satisfeito com o seu emprego leva, especialmente a um crescimento de disfungGes tais como absenteismo, conflitos e giro de mio-de-obra Isso nao significa, todavia, que as organizagdes nao devem se preocupar com clima social e a satisfagao do seu pessoal Em outros termos, pode-se estar satisfeito, mas pouco motivado (esse é talvez 0 caso de certos funcionarios publicos bem enquadrados, seguros do seu emprego e contentes com a sua situagio, mas poucos preocupados em serem eficazes), ou ainda bastante motivado e pouco satisfeito (esse ¢ seguramente 0 caso de certas profissdes ou servigos em que apesar de uma real insatisfacdo, a ética ¢ 0 sentido de dever impedem de deixar de entender as exigéncias do trabalho) terceiro comentario diz respeito, ao mesmo tempo, a diversidade de atitudes individuais em relago 20 trabalho e ao crescente espago da motivagao no mundo do amanha no qual a competigao em escala de economia global exige, cada vez mais, produtividade, mas também inovagdo € qualidade dos servigos. Em resumo, se em época passada foi possivel esperar dispor de fontes universais de ‘motivagao, essa ilustio deve ser agora definitivamente abandonada, Cada situago, cada nivel, cada grupo, cada fungdo rectama solugdes sobre medida A Segunda orientagdo - reforgar as ligagdes que existem entre o trabalho © aquilo que traz em troca ~ no ¢ incompativel com a primeira. Muito ao contrario, uma vez que, a partir do momento em que se deseja recompensar o esforco feito ¢ seus resultados, € necessério que a contribuicao de cada um e o desempenho que dele resulta sejam claramente individualizados. Nao ha duvidas que existem pessoas que sio motivadas intrinsecamente para determinados tipos de tarefas e vao obter desempenho elevado independentemente do tipo e da quantidade de recompensa material. A maioria das pessoas, no entanto, vivem na mesma expectativa dos jogadores de futebol, ou seja, de que aos aplausos do publico sigam as recompensas materiais pela vitoria, Nas instituigées publicas e privadas, os funcionarios esperam que aos cumprimentos dos dirigentes sigam gratificacdes ¢ promocdes garantidas. E necessirio dizer, todavia, que os sistemas de pagamento por pega e os prémios tém suscitado hostilidade do pessoal e decepcao dos executivos e isso apesar das provas confirmadas ainda recentemente da sua eficacia como fonte de motivagzo. ‘Varias razdes bem conhecidas explicam essa impopularidade e esse fracasso relativo. Em primeiro lugar, a introdugio do salario por pega e os prémios de produtividade disparam, inevitavelmente, por parte dos trabalhadores, comportamentos destinados a protegé-los e a manter 10KIT CONCURSO DE MONOGRAPIA CTA /ABAT/TED as cargas de trabalho em um nivel que Ihes parega razoavel. Comegam a surgi grupos informais para limitar 0 nivel de produgao. Em segundo lugar, a participagZo nos lucros da produga0 ndo podem, por razdes evidentes, aplicar-se a todos os postos e a todos os niveis hierarquicos, Por causa disto ele esta na origem dos conflitos entre os membros do pessoal. Além disso, 0 funcionamento de um sistema de salario por pegas, ou 0s prémios por rendimento ¢ complicado de organizar € sua implantago custa caro sem falar no custo direto atribuido ao estabelecimento das quotas de pagamento em si mesmas. Enfim, tudo isso representa uma fonte potencial de conflitos entre a administragdo e a produg&o, conflitos sobre objetivos ¢ sobre os meios que, por sua vez, arriscam perturbar a motivagao e diminuir a produtividade. © problema permanece entio em encontrar um método que permita reforcar a ligagdo entre 0 trabalho feito e 0 salario sem os defeitos evidentes do pagamento por pecas € prémios da produtividade. As causas desses defeitos no plano psicolégicos sdo essenciaimente de dois tipos. De um lado ¢ 0 sistema que. qualquer que seja sua forma, reforca 0 individualism e mina a solidariedade ~ isso contraria uma sabedoria antiga de que a vida social do grupo humano (de oficina, de equipe, de célula de trabalho) e 0 semimento de fazer parte desse grupo representa 05 componentes do envolvimento no trabalho Vai contra, também, a idéia de que o solicitar ao pessoal da produgdo que use sua experiéneia direta do trabalho para fazer sugestdes destinadas a melhorar a produtividade e a qualidade representa, na medida em que isso seja possivel, uma vigorosa fonte de inovagdes. Associar, todavia, esses trés aspectos ndo é utopia. Eles entram sob formas diferentes em planos de gestio néo muito variados dos quais o plano de Scanlon constitui um dos mais antigos prototipos*™" +” Institucionalizar o pedido de sugestées; criar situacdes que examinem coletivamente as proposi¢ées destinadas a melhorar tao bem as condicdes de trabalho, quanto © rendimento; calcular 0 bénus financeiro no nivel do grupo envolvido de maneira que todas as pessoas se beneficiem da inova¢ao e colaborem para ela, além de reforcar 0 prémio do inventor. isso leva a uma ativacdo controlada da motivagao, uma vez que os freios sociais limitario 08 efeitos negativos como a individualizacdo, dissociagao de objetivos etc. ‘© peso que representa o trabalho na hierarquia de valores e 0 tempo que é consagrado a ele vio, provavelmente, de uma forma global, diminuir mais ainda, As diferencas entre 0 trabalho remunerado, trabalho voluntario, trabalho-lazer e trabalho-prisio serio cada vez mais suaves. Mas importaré sempre que o trabalho seja bem feito. Nao se pode respeitar essa exigéncia sem levar em conta a complexidade psicologica das motivagdes, precisamente porque ela exclui as solugdes genéricas, os modismos e os principios de pagamentos por pecas. A motivagao nao € nem uma qualidade individual, nem uma caracteristica do trabalho: ndo existem individuos que estejam sempre motivados nem cargos, igualmente motivadores para todos. Em realidade a motivacao é bem mais que um estado estatico. E um processo que é ao mesmo tempo funcio dos individuos e das situagées, uma vez que resulta da relacio que se estabelece entre cada individuo e o seu cargo especifico. E por isso que a forga, a direcdo e a existéncia em si da motivagdo estdo estreitamente ligadas a maneira pessoal a partir da qual cada um percebe, compreende ¢ avalia a sua propria situagdo de trabalho, mas, certamente, nao aquela percepgdo que tém, de fora, 0 teenocrata, 0 administrador...ou 0 psiedlogo, 2.2. DESEMPENHO ‘A motivagdo, apesar do seu carater fundamental para os fins de um bom gerenciamento, carece de outros elementos para que a organizagio alcance um desempenho satisfatorio imXEZ CONCURSO DE MONOGRAPIA Czar /ABAT/TED Segundo TORO? *™'"”). a eficiéncia e efetividade organizacional so resultados do uso racional de recursos diversos. Entretanto, so o homem & capaz de fazer uso racional destes recursos ¢ discutir cerca das qualidades, quantidades ¢ oportunidades de sua aplicacao. Esta assertiva nos leva a concluir que a sobrevivéncia das organizagdes depende fortemente dos desempenhos individuais. Existe na pratica administrativa certa diversidade de conceitos do que seja desempenho. De acordo com 0 referido autor, muitas dessas concepgdes estio carregadas de confuses conceituais entre desempenho e atributos pessoais que podem estar a ele associados. Por exemplo, cooperacao, iniciativa, responsabilidade e criatividade sio atributos pessoais que podem facilitar 0 desempenho, mas ndo sio o desempenho em si. O referido autor entende o desempenho como acdo ou conjunto de agdes observaveis orientadas a um dado resultado, Assim, o desempenho tem um cariter essencialmente dinamico Desse modo, a organizagdo deve garantir ao funcionario suporte necessario a0 bom desempenho de suas tarefas, enquanto 0 empregado contribui com seus conhecimentos, habilidades € competéncia para assegurar a produtividade e concomitantemente gerar bens pessoais sociais. A relacdo desempenho/produtividade organizacional ¢ intermediada por variaveis contextuais como suporte organizacional, percepgiio de justica organizacional, lima organizacional, varidveis sécio-culturais ¢ pelas relagdes de poder, que permeiam todo 0 processo produtivo. Assim, é facil imaginar que a avaliagZo deste processo produtivo e seu resultado também recebe 0 impacto desias variaveis. Logo, os “ sistemas de avaliagio de desempenho”- SADs — Nio podem ser vistos como algo isolado e sim de forma integrada ao seu contexto, seja como objeto de estudo, seja como procedimento de gestao do desempenho. Deste modo torna-se imprescindivel a conciliagao entre metas, procedimentos organizacionais e politicas de recursos humanos, bem como o acordo entre gerentes ¢ subordinados em relago a proposi¢ao de objetivos individuais e grupais e planejamento do trabalho de forma participativa, O papel do gerente assume grande importancia quando este contribui, principalmente, com a supervisdo adequada das atividades, suporte ao desempenho e utilizagao de formas de controle ndo aversivas Em nivel organizacional deve haver clareza e adequagdo na comunicagdo, processos de tomada de deciséo justos e, em certa medida, participativos, bem como um retorno justo pelos investimentos ou resultados individuais, que atenda As diferencas motivacionais de cada um empregado. Um retorno justo pelas contribuigses oferecidas depende também de um sistema de avaliagio eficaz e tt As recompensas € punigdes, a existéncia de subgrupos possuidores de regras proprias, e a competi¢ao entre grupos podem ser vistos como fatores que interferem na qualidade e quantidade de trabalho realizado, de modo que 2 organizacao deva ser entendida como um sistema, uma entidade psicoldgica que influencia seus membros por eles é influenciada Deste modo, através de suas praticas de recompensa, punicao, revalorizacio do empregado, dentre outras, a organizagdo é capaz de formar as atitudes de seus membros em relagao a si propria. Estas atitudes tal como satisfacio, comprometimento, interesse pela organizagio, podem resultar em maior ou menor qualidade do desempenho ¢, consequentemente, maior ou menor eficécia organizacional. 2.3. AVALIACAO Este t6pico teve por base a pesquisa realizada por Ana Gama ". As citagdes seguidas de (*) foram extraidas daquele trabatho. O desenvolvimento do raciocinio, contudo, foi complementado com ensinamentos de outra obras de igual quilate Avaliar faz parte do dia-a-dia do homem, que nunca deixa de julgar comportamentos, atiudes regras e conceitos, por exemplo. Nas organizagdes no ¢ diferente, formal ouKET CONCURSO DE MONOGRAPIA CIAT/AEAT/reT informalmente, as pessoas estio sempre avaliando, principalmente aspectos relativos ao comportamento no trabalho, atitudes e produtividade Pelo menos desde 1920 pesquisas tém sido realizadas e escalas de avaliagdo vem sendo desenvolvidas, com o intuito de sistematizar a aferigiio do desempenho e com isto eliminar ou diminuir os erros de avaliago, 0 que proporcionaria a cada empregado ganhos proporcionais a sua contribuigdo, Dentro dessa perspectiva, a avaliagdo de desempenho ¢ apenas um meio de verificar 0 indice de produtividade ¢ determinar 0 pagamento compativel com a producao Hoje, podemos dizer que a avaliagio de desempenho seria um conjunto de normas e procedimentos que norteiam o proceso dindmico de identificagio, mensuracio e desenvolvimento do desempenho humano nas organizacées, Atualmente, os sistemas de avaliagdo de desempenho mais avancados tém como objetivo proporcionar um modo de gestéo do desempenho que forneca o “input” para outros sistemas, uma vez que freqiientemente esto relacionados a sistemas de incentivos ao desempenho satisfatorio (promogées, ascensdes funcionais, desenvolvimentos de cameiras) . procedimentos gerenciais de desenvolvimento de pessoal, bem como tomada de decisio administrativa a respeito dos recursos humanos ™, tais como movimentago e alocagdo de pessoal, treinamento e selecdo. Contudo os erros de avaliagao persistem. Hoje, variéveis contextuais vém sendo estudadas com maior amplitude, Landy e Fan em 1980“, definiram como varidveis contextuais aquelas que nao sao explicitamente relacionadas com a natureza da avaliagao, avaliador ou instrumento, Para Dipboye e Pontbriand *, a confiabilidade ¢ validade do SAD bem como a percepgdo dos funcionarios sdo vitais para sua sobrevivéncia a longo prazo. Avaliadores, muitas vezes, enviesam as avaliagdes devido a fatores cognitivos motivacionais ¢, em nivel organizacional, aplicam padrdes diferentes para avaliar 0 desempenho, resultando em falta de confiabilidade e inconsisténcia dos resultados como um todo. Apesar de se ter claro a que demanda se deve atender, continua havendo insatisfagao entre 0s tecnicos de recursos humanos ¢ usuarios do SAD. Entdo, ou os conhecimentos gerados pela academia ndo vem respondendo as questdes praticas na area, ou ndo vém sendo aproveitadas em todo o seu potencial. Uma das saidas tem sido pesquisas que vém sendo realizadas para melhor compreensao do contexto avaliativo, bem como da opinio de seus participantes, o que ¢ dtil para apontar as fontes de insatisfagao. Na realidade, desde 1920, quando foram criadas as escolas de avaliacdo, exaustivamente se tem dirigido esforgos para maximizar a preciso, a validade e a credibilidade das avaliagdes de desempenho, a fim de obter como conseqiiéncia um processo de avaliagio leyitimo bem aceito pelos empregados ‘* Apesar de muitos estudos terem sido publicados, grande parte, deles foi realizada através de pesquisas de laboratorio, partindo de premissas questionaveis ”” °'°". Segundo Oliveira Castro ** estes estudiosos parecem ter violado a logica do conceito do desempenho satisfatorio ¢ partiram do pressuposto de que devido o carater subjetivo do julgamento, as avaliagdes sio enviesadas por natureza. Além disto, este tipo de estudo ignora variaveis proprias de contexto organizacional, tais como a relagdo interpessoal chefe/subordinado, pressdes do tempo, condigdes oferecidas para o desempenho e tarefas concorrentes. As pesquisas de opinido apresentadas por Demarco e Nigro ™ indicam que os empregados acreditam que os procedimentos tais como formalmente descritos sio justos ¢ imparciais. Entretanto, os resultados da aplicagdo destes procedimentos néo sdo vistos dessa maneira, Parece nao haver correspondéncia entre a descrigdo dos procedimentos e a pratica da avaliagao. Bernardin e Betty, em 1984°" *", descreveram uma medida que chamaram “trust in the appraisal process” (confianga/crédito no proceso de avaliagdo de desempenho). Em uma BKIT CONCURSO DE MONOGRAFIA CIAT/AEAT/t=7 pesquisa de campo, os autores observaram que a falta de crédito no sistema se relacionava com as avaliacées infladas; ou seja, com as avaliacdes lenientes, Entretanto os autores parecem nao ter estudado 0 motivo da leniéncia. Ao realizar estudos sobre avaliagio de desempenho gerencial, Lower, em 1967", propés que as atitudes em relagio 2 justiga e a aceitabilidade do sistema desempenhavam o papel maior na eficacia da avaliagdo. Para Lower, a avaliago de desempenho depende pesadamente da confianga do avaliado no processo. processo de avaliagdo pode softer interferéncia de muitas variveis, de modo que existe alta probabilidade de que este ndo seja visto como justo, acarretando a ocorréncia de conflitos. Estes surgem, dentre outras ocasides. quando as pessoas comegam a se preocupar com as recompensas resultantes da produtividade que, por sua vez, decorrem da contribuigdo de cada empregado '" . Para evitar ou administrar conflito, faz-se necessario um conjunto de regras que norteiem e assegurem um acordo entre as partes, que estabelecam os direitos e deveres, assim como 0s critérios para recompensa. Por envolver ganhos e perdas no nivel pessoal, este conjunto de rearas deve ser publico, negociado e aceito como legitimo pelos membros de uma organizago. Porém, 0 conflito pode surgir mesmno que 0 SAD tenha sido planejado e implantado de forma adequada O Martins®’, sistematizou caracteristicas da administragdo salarial que, com algumas modificagdes, podem ser aplicadas ao sistema de distribuicfo de recompensas, como segue objetividade - grau em que as recompensas so distribuidas de acordo com téenicas e critérios mensuriveis, formalizagho - grau em que os critérios de distribuigdo de recompensas estio formalizados em regras e manuais e graus de aplicagdo das regras e critérios estabelecidos, flexibilidade - grau em que a estrutura permite o tratamento de casos excepcionais, comunieagio - grau em que os cfitérios e procedimentos sio divulgados ¢ entendidos pela comunidade organizacional; coeréncia interna - grau em que as recompensas destinadas a cada individuo sio compativeis com as de outras organizagdes. O impacto de altos salarios excelentes recompensas foi estudado por Leavitt™’, que chegou a resultados interessantes: os empregados estavam muito satisfeitos com seus salérios aumentos, com 0 “pacote” de beneficios, plano de seguridade social, com os equipamentos disponiveis para o trabalho e sentiam-se responsaveis maximos por seus resultados. Entretanto, apesar das vantagens oferecidas pela organizago, havia um clima de insatisfagdo e desmotivacao, ou moral baixo. Isto deveu-se & percepcio de que as promogées néio eram dadas as pessoas mais qualificadas, percepcao de falta de opcao para o desenvolvimento profissional de pessoas mais preparadas ¢ de que os avangos na carreira estavam vinculados a lagos de amizades. A insatisfagio dos empregados com o orgio de gerenciamento de recursos humanos também foi apontada como motivo de insatisfagao. Parece que apenas implementar altos salirios e boas recompensas ndo resolvem a questio da satisfacio ou motivacio das pessoas no trabalho. E necessério que os procedimentos de avaliacio sejam vistos como impareiais e justos. Homans postula que um individuo em uma relagdo de troca espera que as, recompensas de cada um sejam proporcionais a seus investimentos e que pessoas concordam que deve haver proporcionalidade entre investimentos e recompensas. Para o autor, em caso de desvantagem, sera desencadeada a célera e em caso de vantagem a culpa. Homans enfatiza a diferenciagao no interior das sociedades, argumentando que variagdes nas percepgdes dos padroes de retribuigdo so esperados devido as variagdes na experiéncia sécio-cultural background e valores subcutturais. 4XIZ CONCURSO DE MONOGRAFTA CZAT/ABAI/1E7 Do exposto, ressalta-se que 0 entendimento sobre a necessidade da utilizagao do SAD ¢ pacifica. E uma ferramente gerencial utilissima, no obstante gere, aqui € acolé, alguma insatisfagdo e resisténcia. A sua magistral importancia esta em refletir 0 desempenho individual de cada funciondrio e dos grupos. A idéia do trabalho em grupo é fundamental, 0 senso de participacdo, de equipe é necessario 4 boa satide de qualquer organizaglo. Nao deve, contudo, esse inegavel valor do trabalho grupal servir de desculpa para ofuscar o trabalho individual. 0 individuo nao perde seus valores por estar num grupo. Como bem disse Séren Kierkegaard°™ !*: 7197). «4 multidao & uma mentira, ndo esta ou aquela multidao, de ricos ou pobres, vivos ou mortos, de superiores ou inferiores, mas a multidao propriamente dita, vista como categoria, pois ela sempre era descomprometimento ¢ irresponsabilidade”. A avaliagdo do desempenho humano ¢ tarefa dificil ~ nao ha porque negar. Em esséncia avaliar ¢ educar. Educar € dificil. Educar através do trabalho, investi na linha das concepedes, atitudes © comportamentos, orientar, corrigir, repetir, cobrar, tudo isto faz parte da educagao e da avaliagdo - e € muito dificil ‘Atuar na linha tecnologica é sempre mais facil. Porém é a educagao que a enriquece € no 0 contrario, Por isso nao existe, a rigor, a escolha entre avaliar e deixar de avaliar. O problema como avaliar. Os trés elementos basicos da Avaliagao do Desempenho so 0 avaliador, 0 avaliado €0 trabalho feito O avaliador deve ser alauém que conhega o funcionario a ser avaliado. Mesmo que ‘outros participem da avaliagao, esta deve ser feita por quem esta mais estreitamente ligado a execugdo do trabalho avaliado avaliado deve ser analisado tendo em vista as caracteristicas pessoais inatas ¢ 0 treinamento recebido. A aptddo do individuo conhecida através do processo de selegdo somado a0 treinamento recebido na empresa vai resultar na sua capacidade para desempenhar suas fungdes. A Administragdo poder conhecer através da Avaliagdo de Desempenho em que grau o pessoal esta concorrendo para o alcance dos objetivos organizacionais. © trabalho feito é o principal objetivo da teoria da avaliagdo. A avaliagao deve retratar 0 momento presente © ndo uma projecdo no futuro, mesmo que a produtividade tenha softido uma queda por motivos alheios ao avaliado; para a avaliagdo de desempenho interessa 0 presente, Além disso, a Avaliagao de Desempenho serve ao Administrador como importante fonte de informagdo sobre os problemas existentes nos varios setores, Sko objetivos da Avaliagdo de Desempenho" a- conhecer o empregado e ajudar a cada um a conhecer-se € adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e corrigi deficiéncias, b- orientar e aconselhar convenientemente os funciondrios tendo em vista as [i aptiddes, capacidades e interesses, c- premiar o esforco e a dedicago dos bons funciondrios através de acesso ou promogio; d+ medir 0 progresso de cada funcionario, e+ identificar necessidade de treinamento ou aprimord-lo quando insuficiente, f medir a eficacia da selegao, g melhorar os niveis de supervisio; h- orientar a Administragdo na politica de promogdes, acessos, transferéncias dispenses, i- informar a Administragdo de fatos importantes. valorizar-se do suas 15