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FAESP FACULDADE ANCHIETA DE ENSINO SUPERIOR DO PARAN DISCIPLINA: A160 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS CARGA HORRIA: 72 HORAS/AULA PROFESSORA: RAQUEL RUTINA KOROBINSKI TURMA: 3 ADM A/B 1 SEMESTRE DE 2008 UNIDADE II ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GRFICOS DE OSM 1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Sistemas organizacionais Burns e Stalker estudaram os mtodos e os processos administrativos diferentes que vigoravam em diversas empresas. Concluram que elas poderiam ser classificadas em dois tipos, ou dois sistemas, conforme eram administradas: Sistema mecanicista caracterizado por processos bem definidos, pessoal especializado, integrao vertical (chefe, subchefe, subordinados, etc.), controle facilitado, sistema fechado, estrutura burocrtica. Sistema orgnico caracterizado pela transformao constante, decises fazendo parte de todos os nveis, pessoal com conhecimento generalizado, sistema aberto, desburocratizado. Os sistemas organizacionais formam estruturas, isto , maneiras de apresentar o relacionamento entre os diversos rgos, o andamento das decises e das informaes, as subordinaes, as linhas de autoridade e de poder, etc. Tais estruturas so as mais diversas, muitas delas rgidas e j ultrapassadas, outras de carter moderno e flexvel. De uma outra forma a organizao pode ser considerada: Formal quando cada um tem o seu papel bem definido e bem claro, existe a considerao fiel s normas e regulamentos; estrutura administrativa rgida sempre obedecida, nunca violada; informaes fluindo atravs dos canais previstos; burocracia. Informal caracterizada por funcionrios polivalentes, trabalhos realizados e decises tomadas sem rigidez burocrtica; todos os nveis participando de decises. Dentro de uma estrutura formal muito comum haver, disfaradamente, uma estrutura informal, principalmente quando aquela comea a emperrar, a ficar lenta, a no funcionar. Ento, esta comea a fazer a coisa andar, a melhorar a eficincia. O dinamismo das pessoas que tem boa vontade faz com que todos participem mais e a estrutura informal leva a empresa para frente. O aluno curioso dever observar, na empresa em que trabalha, ou na qual faz estgio, como a estrutura administrativa e como so as pessoas que l trabalham, colocando suas observaes em discusso,dentro de uma viso crtica, para entender bem a situao. Modernamente, a estrutura organizacional, que no passado era sempre formal, vem sendo modificada para tipos que tm maior flexibilidade. No estudo das estruturas organizacionais sero vistas aquelas cuja formalidade predominou por muito tempo, e que ainda so muito usadas, bem como aquelas que esto modificando essa situao, promovendo melhorias constantes. 1.2. Estrutura o arranjo dos elementos (diretorias, departamentos, gerncias, sees, etc) que compem a organizao ou a empresa; a forma pela qual esto integrados esses elementos. As funes da estrutura so: Organizar, visando o cumprimento das metas. Minimizar as influncias individuais sobre a organizao. Permitir uma viso geral da empresa, de seus nveis de deciso, de autoridade e de responsabilidade.

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Lembrar que deve haver uma adaptao do indivduo organizao e no da organizao ao indivduo. Mostrar qual a situao do poder, da autoridade. Mostrar qual o caminho das informaes e das decises e onde so executadas as atividades. Anlise das estruturas Segundo Peter Drucker, o desenvolvimento de um modelo de estrutura organizacional deve envolver os seguintes aspectos: anlise das atividades, anlise das decises e anlise das relaes. Anlise das atividades para possibilitar uma anlise adequada das atividades desenvolvidas pelos rgos, visando a montagem da estrutura, necessrio que se faam as seguintes indagaes: Quais so os trabalhos que so feitos ou que devem ser feitos? Quais so os que podem ser reunidos? Qual a importncia de cada atividade na estrutura? Anlise das decises os centros de deciso e os nveis de deciso de cada rgo devem ser bem estabelecidos. Caso contrrio haver nveis de altas decises decidindo sobre aspectos de baixa importncia, ficando sobrecarregados. Tambm pode acontecer o inverso. Ento, para essa anlise, devem ser colocadas as seguintes questes: Qual a autoridade de cada nvel? Qual a responsabilidade de cada nvel? Tais perguntas ajudam a definir os nveis hierrquicos. Anlise das relaes as relaes de um rgo com os rgos superiores ou com os rgos subordinados, bem como com os rgos paralelos (outras gerncias, outras diretorias ou outras sees) so muito importantes e constituem motivos de avaliao das chefias. Os chefes ou encarregados devem estar sempre preocupados com o bom nvel dessas relaes. Ento, na formao da estrutura, importante definir como os cargos devem se relacionar com os demais cargos, superiores, inferiores e de mesmo nvel. 1.2.1. Representao grfica de uma estrutura A representao de uma estrutura organizacional uma representao grfica e chama-se organograma (desenho da estrutura de forma enxuta e abreviada). O organograma deve mostrar: Os rgos da empresa. A funo de cada rgo, de maneira genrica. As vinculaes e as relaes entre os rgos. Os nveis administrativos. A hierarquia. Eventualmente, conforme o caso e a necessidade, o organograma pode mostrar outras informaes como: O nome do encarregado. O efetivo de pessoal. O tipo de autoridade ou de ligao hierrquica. Na figura abaixo est o exemplo do um organograma de uma pequena empresa em que existe um gerente e trs subordinados diretos; cada subordinado tem o seu prprio pessoal que deve ser representado abaixo de cada um.

Gerente de Fbrica

Departamento de Produo

Departamento de Vendas

Departamento de Finanas

Algumas regras devem ser observadas na elaborao de um organograma: Os rgos devem ser representados por figuras geomtricas, em geral o retngulo. Os tamanhos dos retngulos devem ser proporcionais importncia hierrquica do rgo. rgos de hierarquias diferentes, mas de mesmo nvel administrativo (Conselho de Administrao e Diretoria Executiva, por exemplo) devem estar em retngulos diferentes e em alturas diferentes. rgos de assessoria devem ser ligados atravs de linhas horizontais. Os diversos tipos de autoridade podem ter as suas ligaes diferenciadas pelo tipo de linha (linha cheia, pontilhada, trao e ponto, etc.), conforme a conveno da empresa. Em particular, um organograma no qual sejam relacionadas as atividades de um rgo recebe o nome de funcionograma e restrito ao uso do rgo. 2. TIPOS DE ORGANOGRAMA Os diferentes tipos de organograma representam os diferentes tipos de organizao, j que eles representam a estrutura organizacional da empresa. Nas folhas anexas so mostrados os tipos de organogramas cujas caractersticas seguem abaixo. Funcionograma na figura mostrado o organograma/funcionograma de um rgo de Planejamento de Material. Traz os nomes dos empregados e das atividades desenvolvidas em cada seo desse rgo, bem como o efetivo de pessoal. ESTRUTURAS TRADICIONAIS a) Estrutura linear ou militar demonstra claramente a unidade de comando e a hierarquia. Caractersticas: A chefia a fonte da autoridade. As ordens seguem a hierarquia. Cada funcionrio recebe ordens apenas de um chefe. Vantagens: Aplicao simples. Facilidade de transmisso e recebimento de ordens e de informaes. Definio clara de deveres e de responsabilidades. Fcil controle disciplinar. Desvantagens: Organizao rgida. No favorece o esprito de equipe. Centralizao demasiada. b) Estrutura funcional baseia-se na superviso funcional prevendo especializao de funes com base nas idias de Taylor. Os supervisores de planejamento e de execuo atuam simultaneamente na superviso dos operrios; as linhas que ligam os retngulos no organograma indicam essa situao de superviso; todo supervisor um especialista em sua rea. Caractersticas Separao entre as funes de preparao e de execuo. Um mesmo funcionrio recebe ordens de mais do que um encarregado. Valoriza a especializao. Multiplicidade de contatos entre supervisores e executores.

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Aplicao da diviso do trabalho s tarefas de superviso e de execuo. Vantagens Promove a especializao com uma melhor adaptao da capacidade de cada pessoa. Promove cooperao e trabalho em equipe. mais flexvel. Desvantagens Exige maior habilidade gerencial, o que torna mais difcil a aplicao dessa estrutura. A coordenao dificultada. Divide o controle e pode desfavorecer a disciplina. Pode elevar o custo. c) Estrutura staff-and-line distingue-se da estrutura linear pela existncia de grupos de assessoria (staff) junto a alguns rgos (diretoria, departamento, gerncia). A funo do staff ou assessoria a de aconselhar, assessorar, atender a consultas, preparar dados, relatrios, trabalhos, pesquisas, etc. O staff no tem funo de comando. Caractersticas Existncia de rgos de assessoria. O staff no exerce autoridade sobre a linha. Vantagens Facilita a participao de especialistas. Pode melhorar a qualidade dos projetos e das decises. Desvantagens Requer uma boa coordenao das sugestes do staff. As sugestes podem gerar algum conflito. O staff pode exacerbar as suas funes. Os rgos executores podem reagir contra as sugestes do staff. d) Estrutura tipo comisso ou colegiada - trata-se da administrao pluralista, no existindo mais o grande chefe com plenos poderes, mas sim um colegiado responsvel pelas decises estratgicas e pela poltica da empresa. Os membros do colegiado pertencem s mais diversas profisses e tendncias e dividem entre si as responsabilidades. No entanto, preservada a unidade de direo atravs da chefia executiva encarregada da execuo das resolues do colegiado (Conselho de Administrao, por exemplo) que decide de forma democrtica, isto , a maioria vence. Caractersticas A responsabilidade pelas decises do grupo. As responsabilidades, tanto do colegiado como do executivo, so impessoais. O colegiado situa-se em nvel hierrquico superior. As denominaes dos colegiados so: conselho, junta, comisso, diretoria, etc. Vantagens Facilita a participao de especialistas. Julgamento e decises impessoais. Desvantagens Enfraquecimento de decises nos nveis executivos (decises cotidianas ou urgentes). Decises geralmente mais demoradas. Responsabilidade diluda. ESTRUTURAS MODERNAS Concepes estruturais A nova concepo de estrutura organizacional resulta dos seguintes fatores:

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Evoluo das organizaes tradicionais procurando evitar as desvantagens que apresentavam. Desenvolvimento da mentalidade orgnica e sistmica. O dinamismo da sociedade atual, altamente competitiva e com evoluo tecnolgica veloz. Tais fatores, prprios de uma sociedade em transformao, levam a formas novas de organizao. Os sistemas organizacionais apresentam-se hbridos, sem um padro rgido, com situaes temporrias, com flexibilidade. A estrutura que melhor atende a uma determinada organizao pode ser temporria e, portanto, vir a alterar-se dentro de algum tempo. a) Estrutura com base em funo - Caracteriza-se por reunir sob um nico rgo (geralmente chamado de departamento) todas as atividades anlogas e interdependentes. Por exemplo, todas as atividades relacionadas com produo so reunidas no Departamento de Produo. Sua tendncia centralizadora e todos os componentes de um departamento tornam-se especialistas em sua rea e freqente a existncia de conflitos com outros departamentos, o que prejudica a viso orgnica ou sistmica que deveria prevalecer. No entanto, um modelo que, conforme a situao, atinge bons resultados. Pode comear a ser prejudicial quando a empresa passa a crescer, ampliando sua dimenso, tanto no que diz respeito a um maior volume de produo, quanto a uma maior diversidade de produtos ou a dimenses fsicas e geogrficas. Alguns dos problemas apontados abaixo podem surgir e a ser a hora de dar incio a mudanas. Demora na tomada de decises (centralismo). Conformidade das pessoas com as demoras, com o sistema de decises demoradas (decises tomadas atravs de canais competentes). Burocracia. Surgimento de panelinhas (da produo, do marketing, etc.) geradoras de conflitos. Nas pginas anexas o estudante poder observar a representao dessa estrutura, ou seja, o organograma. Caractersticas Cada rea dedica-se a uma nica funo. Especializao profunda na funo. Mais indicada para produo repetitiva. Vantagens Especializao na funo; melhor perspectiva de carreira. Uniformidade de normas e de procedimentos. Pode favorecer a qualidade do produto. Desvantagens Pode haver conflitos, principalmente por ocasio de desenvolvimento e implantao de novos produtos, novas linhas, novos projetos, etc. Viso de tnel, isto , para dentro de sua prpria especialidade ou funo; supervalorizao da funo. Falta de flexibilidade e tendncia centralizao. Desfavorece a colaborao entre funes. b) Estrutura divisional quando a estrutura com base em funo comeou a ver suas vantagens sobrepujadas por suas desvantagens, o modelo que comeou a tomar forma foi o da estrutura divisional. Por exemplo, uma empresa com vrios produtos importantes (como uma montadora com vrios modelos de carros) pode formar uma diviso para cada tipo de produto ou grupo de produtos. Tambm pode haver uma estruturao geogrfica, ou seja, cada unidade situada em regio ou lugar diferente da sede da empresa constitui uma diviso (Diviso Norte, Diviso Centro-oeste, etc.) ou quanto a servios (Diviso de Assistncia Tcnica, Diviso de Vendas) ou de outra forma. Cada diviso representa uma unidade independente de produo, como se fosse outra fbrica ou outra empresa. Um dos organogramas apresentados como exemplos nas folhas anexas a da Diviso Oldsmobile da General Motors. Caractersticas

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Unidimensional: sua base um produto, um grupo de produtos similares, um processo de fabricao, uma rea geogrfica, uma rea de negcios, etc. Cada tipo de atividade pode formar uma diviso. Desenvolve cada rea especfica da empresa. Cada gerncia ou chefia de diviso orientada quanto s suas metas, seus custos, seu cronograma, seu oramento. Vantagens Facilita a coordenao. Cada gerente orientado e conhece bem a estratgia e as metas. Permite o uso mximo da capacidade e do conhecimento do pessoal. Desvantagens Os custos podem ser mais elevados. Pode haver dificuldade de integrao com as demais divises. ESTRUTURAS CONTEMPORNEAS So modelos que surgiram nos dias atuais e que se prestam a determinados tipos de organizao. Um aspecto que interessante ressaltar que as organizaes no esto restritas a um nico tipo de estrutura e o aluno, se estudar as estruturas dadas usando esprito crtico e discutindo, poder ver que diversos tipos tm algo em comum uns com outros. No entanto, o nome dado segundo o modelo que prevalece ou que define a parte geral da estrutura. a) Estrutura com base em projeto nasceu inspirada no desenvolvimento de projetos (edifcios, estradas, pontes, grandes peas industriais, grandes empreendimentos, grandes campanhas, organizaes de eventos e de concursos). As estruturas organizacionais com base em projetos compreendem uma parte geral que permanece fixa e uma parte com durabilidade definida (enquanto durar o projeto). Pelo organograma (pginas anexas) possvel verificar essa situao. O gerente de um projeto usa pessoal de todas as reas e cada rea fornece, alm do pessoal, os subsdios necessrios ao desenvolvimento do projeto em questo. Como todas as estruturas j vistas, apresenta vantagens e desvantagens, porm, nas situaes para as quais a mais indicada a vantagens so mais numerosas. b) Estrutura matricial uma estrutura excelente para as empresas que desenvolvem projetos. Apresenta boa flexibilidade, o que exigido pela dinmica de seu funcionamento. Praticamente uma soluo mista entre as estruturas por funo e por projeto. Pelas figuras anexas fcil de ver o tipo de relacionamento entre os rgos e entre o pessoal. Mantm as ligaes verticais dos rgos especficos e ligaes horizontais com o rgo de projeto, dessa forma, a subordinao de uma pessoa dual, isto , reporta-se, ao mesmo tempo, a duas coordenaes. Por exemplo, o pessoal da engenharia reporta-se ao vice-presidente de engenharia e gerncia do projeto em que est atuando. Como toda estrutura, presta-se a determinado tipo de empresa, organizao ou empreendimento com vantagens e desvantagens, maiores ou menores, conforme o caso.

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