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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Métodos e Técnicas de Negociação
Prof. Fernando J. da Rocha Camargo

Limeira – SP Agosto de 2011
© Professor Fernando J. da Rocha Camargo

Métodos e Técnicas de Negociação

Professor Fernando J. da Rocha Camargo

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Métodos e Técnicas de Negociação

Professor Fernando J. da Rocha Camargo

Calendário
Datas 16/08/2011 23/08/2011 30/08/2011 13/09/2011 20/09/2011 Disciplina Métodos e Técnicas de Negociação “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ Professor . Fernando J. da Rocha Camargo “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “

Descritivo da Disciplina
Objetivo
Fornecer ferramentas para desenvolver com sucesso processos de negociações de compra e venda, bem como negociação de situações de conflito. Ao final do módulo os participantes terão a capacidade de planejar e implementar os passos de um processo de negociação, com abordagem pró-ativa, evitando os impasses, apresentando propostas e concessões, e avaliando o resultado alcançado na negociação.

Tópicos
• • • • • • • O valor das empresas. O mundo dos negócios e as mudanças. O componente humano como diferencial. Gente de qualidade. O conceito de obter vantagem. Negociações complexas. Fatores indispensáveis para o sucesso. Informação. Tempo. Poder. Como medir o sucesso. Estilos de negociação. Tipos psicológicos e estilo comportamental. O que é um bom resultado. Os 3 princípios básicos. O lugar do outro. Passo a passo. Conquistar confiança. Estratégias de negociação. O processo de compra. O processo de venda. As fases da negociação e a preparação prévia. Os erros mais comuns.

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Metodologia
Os conceitos básicos para uma negociação eficaz serão apresentados com auxílio de recursos multimídia, estudos de casos, e consolidados por meio de dinâmicas envolvendo a simulação de situações reais de negociação.

Avaliação
Participação 20% Contribuição nas aulas 20% Trabalho final 60%
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Como Negociar. da Rocha Camargo Trabalho Final A ser desenvolvido em grupo e apresentado no seminário de encerramento da disciplina. W. A construção de um relacionamento que leva ao sim. vendas. os princípios básicos. equipes e organizações. Bibliografia AMATO. H. Consultor especializado em administração de talentos. e BROWN. Solution Selling. 1994. negociação. Roy J. Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios pela UFRRJ. atuando no desenvolvimento de pessoas. © Professor Fernando J. e das 7 estratégias estudadas. Rio de Janeiro: Ediouro. e URY. São Paulo: Editora STS. comunicação. Como chegar a um acordo. A negociação de acordos sem concessões. 1994. Minicurrículo Prof.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. Técnicas. 1995 FISCHER. BOSWORTH. 1990. especialização e pós-graduação. relacionamento interpessoal. estratégias e táticas para negociar melhor e obter vantagens. KARRASS. Fernando José da Rocha Camargo Empresário e consultor. com indicação clara da participação de cada sub-grupo e a avaliação final da negociação. New York: Irwin. O grupo deverá apresentar o estudo de caso de uma organização real ou fictícia. dividido em 2 sub-grupos de 3 alunos cada. Creating Buyers in Difficult Selling Markets. partes envolvidas e interação. O grupo deverá ser composto de 6 alunos. Negotiation. atendimento a clientes. O manual de Negociação. Professor dos cursos de especialização e MBA do INPG – Instituto Nacional de Pós Graduação. Parte 2 (3 alunos para cada lado): analisando cada lado da negociação. Michael T. como cada lado se situou em relação aos 7 elementos. et al. identificar os interesses e posições. 2002. Chester L. Parte 1 (6 alunos): definir a organização e situar a negociação. Parte 4 (6 alunos) : os erros observados e avaliação do resultado.como foram trabalhados os 3 fatores de sucesso. Rio de Janeiro: Imago FISCHER. administração do tempo. O grupo deverá entregar um trabalho escrito. New York: Irwin. com diversos cursos de extensão. em um processo de negociação relevante. Parte 3 (3 alunos para cada lado): analisando cada lado da negociação identificar como foi a preparação efetuada. quais foram empregadas. Rio de Janeiro: Imago. S. da Rocha Camargo . R. É graduado em engenharia civil pela Universidade Mackenzie. Como chegar ao sim. R. LEWICKI.

• 200 fusões e aquisições por semana. • Entre 1987 e 1995. com 237 operações.Métodos e Técnicas de Negociação Fernando José da Rocha Camargo O Mundo dos Negócios 2 Época de transformações organizacionais Fusões e aquisições • Agência Estado O volume de fusões e aquisições no Brasil bateu novo recorde no acumulado de janeiro a setembro. Foram anunciadas no período 531 transações. De julho a setembro houve o maior volume trimestral da história. • Pesquisa com executivos de mais de US$100.000/ano revela que 60% deles acreditam que não terão mais seus empregos dentro de um ano. segundo levantamento divulgado hoje pela consultoria KPMG. mais de 50% das companhias listadas na Fortune 1000 sofreram downsizing. número 12% superior ao total registrado em todo o ano passado. 3 4 .

5 6 Thomas Watson (1889-1954) presidente da IBM em junho de 1943 “Acho que no final deste século haverá lugar no mercado mundial para mil computadores. no máximo” 7 Em setembro de 1956 IBM lançou o 305 RAMAC. O HD pesava perto de 1 ton e tinha a capacidade de 5Mb 8 . o primeiro computador com Hard Disk HD.

K mart NEGOCIAÇÃO teste auto-análise Marcio Miranda • • • • • • 2a maior rede americana de varejo fundada em 1897 2100 lojas faturamento de US$ 37 bilhões em 2001 passivo de US$ 10.3 bilhões concordata em 22/01/2002 9 10 O valor da empresa • • • • • • terras instalações equipamentos tecnologia informações conhecimento Memorando interno da Western Union 1878 Este telefone tem falhas de mais para ser considerado uma forma prática de comunicação. Esse aparelho é evidentemente inútil para nós 11 12 .

Prova disso é que nenhuma melhoria radical foi introduzida no ano passado 13 16 .Scientific American 2 de janeiro de 1909 O automóvel praticamente atingiu o limite do desenvolvimento.

mas também dúvidas diante do tamanho dos desafios que aguardam o primeiro presidente negro dos Estados Unidos. 19 20 .17 18 • Era Obama é fonte de esperanças em todo o mundo • PARIS (AFP) — A cerimônia de posse de Barack Obama despertou grandes esperanças no mundo.

88. que estão em operação no mundo todo. fabricação. foi privatizada em 1994. • É a terceira maior fabricante de aeronaves comerciais do mundo.21 22 Embraer Embraer • A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre os anos de 1999 e 2001. quando o consórcio formado pela companhia Bozano.6% baseados no Brasil e contribui para a geração de mais de 5. 23 24 . 2003 e 2004. • Com mais de 30 anos de experiência em projeto. a empresa já entregou cerca de 5 500 aviões. comercialização e pós-venda. e foi a segunda maior empresa exportadora nos anos de 2002. • Ex-estatal. • Atualmente sua força de trabalho totaliza mais de 23.Simonsen e pelos fundos de pensão Previ e Sistel venceu o leilão e transformou a empresa em uma das maiores exportadoras brasileiras.637 empregados.000 empregos indiretos.

Índia.aeroindia.648 (9M08) Lucro líquido (US$ milhões): 191 (9M08) Ebitda (US$ milhões): 687 (9M08) 25 26 EMBRAER EXIBE JATOS EXECUTIVOS NA AERO INDIA 2009 Empresa mostrará o Legacy 600 e os modelos do Phenom 300 e Lineage 1000 A Embraer exibirá seus jatos executivos na sétima Exposição Internacional Aeroespacial e de Defesa – Aero India 2009 (www. 27 28 . a ser realizada na Base Aérea de Yelahanka.782.in).6 milhões (6/fev/09) Receita liquida (US$ milhões): 7. em Bangalore. de 11 a 15 de fevereiro.Embraer Receitas por mercado • Valor de mercado: R$ 6.

Lucro de R$3. quem sabe. • Líder na produção e exportação de minério de ferro. indaga Botelho. em 4 ou 5 anos poderemos falar de igual para igual” • Maior consumidor de eletricidade do País.05 bilhões. Excesso de caixa de US$ 1. Mas é preciso.7 bilhão. As empresas precisam se renovar. hoje a Anglo American é grande demais perto de nós. CEO da Anglo American. “Você acha que eu gostaria de deixar a presidência da Embraer?”. Conciliador. “De jeito nenhum. • Logística e eletricidade. Precisam de sangue novo.). Valor de mercado US$ 8. formado em engenharia mecânica pela UFRJ. formado em engenharia mecânica. pragmático e reservado. gosta de Led Zeppelin e Pink Floyd • De acordo com um estudo da consultoria Economática.4 bi.aeronáutica pelo ITA.” • 29 30 VALE DO RIO DOCE VALE DO RIO DOCE • Nesta ocasião Tony Trahar. 45 anos. Mas. quando Botelho assumiu o valor de mercado da Embraer era de R$ 1. Hoje supera os R$ 16 bilhões. 64 anos. Seremos engolidos.Embraer Embraer • QUEM SAI: Maurício Botelho (à esq.7bi (em 31/12/01). 3ª mineradora do mundo propôs a fusão das duas empresas. é apreciador de jazz e música erudita QUEM ENTRA: Frederico Curado. • Em 2001: – – – – Faturamento superior a R$ 11 bi. Enérgico. 31 32 . emocional e carismático. • Resposta de Roger Agnelli: • “Senhor Trahar.

the existing inco. •Go to Inco. employees. communities. and while a re-branding process for CVRD Inco is underway.com. Lucro em 2004: US$ 2. 45 anos. and suppliers.com •Go to Cvrd.com website will remain live. 2006. Exportações: US$ 5.9 bi (24/02/05) Faturamento: US$ 8.br . and on January 4.5 bi.com website are no longer being updated on a regular basis and CVRD Inco can provide no assurance as to the continued accuracy of the information on this website. we are working to create a unified team that will share knowledge and best business practices. neto de um imigrante italiano que trabalhou como colono em fazendas no interior de São Paulo e filho de um pequeno industrial é hoje o mais poderoso executivo brasileiro.5 bi.VALE DO RIO DOCE • • • • • Valor de mercado US$ 39.5 bi. Dividendos: US$ 1. guaranteeing the sustainability of their businesses and generating greater value for shareholders. Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) obtained control of Inco Limited. During this transition period. customers. However.Together We Are Better On October 24. the contents of the inco. At this time. 33 34 Volkswagem cavalo Botafogo camelo Rio Vasco praia montanha Internacional Manaus cachoeira restaurante caminhão 35 Resende São Paulo telefone lâmpada Palmeiras balão fogueira Flamengo Criciúma livro amigo namorada velha América Inco & CVRD . 2007. Inco Limited became a wholly-owned subsidiary of CVRD and changed its name to “CVRD Inco Limited”.0 bi (mínimo a ser distribuído em 2005) Roger Agnelli.

Os atuais processos educativos focalizam os problemas e não as soluções.Resende São Paulo telefone Nosso cérebro precisa aprender a ver as oportunidades. pois na nossa educação não somos treinados para isto. e elas acontecerão em maior número nos países emergentes” Joseph Stiglitz . Volkswagem cavalo Botafogo camelo Rio Vasco praia montanha Internacional Manaus cachoeira restaurante caminhão 38 lâmpada Palmeiras balão fogueira Flamengo Criciúma livro amigo namorada velha América Resende São Paulo telefone “Uma leve retomada do crescimento mundial vai gerar muitas oportunidades.prêmio Nobel de Economia em 2001 Volkswagem cavalo Botafogo camelo Rio Vasco praia montanha Internacional Manaus cachoeira restaurante caminhão lâmpada Palmeiras balão fogueira Flamengo Criciúma livro amigo namorada velha América 40 .

Um total de 800 empresas de diversos países disputou a eleição.A componente humana como diferencial 41 42 Novo Ambiente Empresas são feitas de idéias 43 No Brasil está o maior número de empresas de capital aberto classificadas como as mais transparentes do mundo. a Natura. Banco do Brasil. Cemig e Usiminas. na Holanda. leitores assíduos de dados divulgados pela contabilidade das empresas de várias partes do mundo. que no Brasil. Banco Real. nada menos que 8 empresas eram brasileiras. Itaú. em Amsterdã. fiscaliza de fato as companhias com ações negociadas em bolsas de valores. além.700 especialistas em balanços patrimoniais. percebe-se a competência da CVM – Comissão de Valores Mobiliários. da qualidade administrativa dessas empresas. [É claro que nisto tudo. naturalmente. A GPI – Global Reporting Initiative divulgou. além da campeoníssima Petrobras. sendo elas. tendo sido selecionadas 45 entre as mais transparentes [e confiáveis]. que a Petrobras é a empresa com ações em bolsa mais transparente do planeta e esta indicação é fruto de uma eleição da qual participaram como eleitores 1. Dessas 45. Bradesco.] 44 .

Uma importante redução no valor de tarifas também foi observada nas licitações recentemente realizadas para a exploração comercial de trechos de rodovias federais. A LOCALIZA foi fundada em 1973. é mais um fato que comprova o retorno das estatais brasileiras aos grandes investimentos. Esta tendência de participação das estatais será mantida na próxima licitação. publicada em janeiro e relativa a novembro. 47 48 . que será a segunda central do Complexo do Madeira. 35. Olha o futuro com otimismo mas. com 6 fuscas usados e comprados a crédito.3% menor que o preço máximo estabelecido pelo Governo Federal para o fornecimento de energia elétrica. uma das quatro centrais que vão compor o Complexo do Rio Madeira. a não apresentar o status de contração no ciclo de crescimento econômico. oportunidades para se tirar proveito. mineiramente. para a construção da Hidrelétrica de Jirau. entre os 35 países analisados. O estudo é realizado mensalmente e na última versão. A estratégia desde então adotada foi de qualidade total. 45 46 Novos Modelos de Negócios Novos Modelos de Negócios • • A recente vitória do consórcio Furnas-Odebrecht teve outro significado importante. diz OCDE Lúcia Jardim Direto de Paris Especial para o Terra Acompanhando a tendência mundial. o que não se verificava há muitos anos. afirma relatório da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) divulgado nesta sexta-feira. durante o período do primeiro choque do petróleo. o Brasil tinha surpreendido por ser o único. que foi o compromisso de o consórcio vencedor cobrar a tarifa mais baixa. com os pés no chão. Novos Modelos de Negócios Brasil entra em desaceleração econômica. bons serviços e diferenciação A Localiza é uma empresa de classe mundial e tem percebido nas crises.Novo Ambiente • A vitória do consórcio formado pela Construtora Norberto Odebrecht e por Furnas na disputa pelo direito de construir e explorar comercialmente a Hidrelétrica de Santo Antônio. o Brasil agora também está em desaceleração econômica.

soluç serviç infraEssa é a principal contribuição para o desenvolvimento econômico contribuiç e social brasileiro da CCR. o maior grupo privado de concessões de infra-estrutura do País e um dos sete mais representativos do infraPaí mundo. também presente no Novo Mercado da Bolsa de Valores també de São Paulo. 49 A MRS Logística é uma concessionária que controla. opera e monitora a Malha Sudeste da Rede Ferroviária Federal. 50 NEGOCIAÇÃO Como negociar melhor e obter vantagens O que estamos buscando? 51 52 .Novos Modelos de Negócios Novos Modelos de Negócios Viabilizar soluções de investimentos e serviços em infra-estrutura.

Estrutura tradicional conselho de administração Antonio presidente executivo José vice presidente Maria vice presidente João vice presidente 54 Estrutura tradicional Estrutura com menos níveis 55 56 .

reputação. precedente) 59 60 . prazos.Estrutura terceirizada VARIG 57 58 Negociações Complexas • • • • • FATORES INDISPENSÁVEIS PARA O SUCESSO Usados pelos grandes negociadores Serão repetidas no futuro Os relacionamentos precisam ser mantidos Envolvem diversos assuntos Muitas partes envolvidas Aspectos tangíveis (preços. benefícios) • Aspectos intangíveis (confiança.

INFORMAÇÃO TEMPO F IN TE MP O RM O ÇÃ A O PODER PODER 61 62 INFORMAÇÃO TEMPO INFORMAÇÃO TEMPO PODER PODER 63 64 .

A. informações em livros. – Alternativas (MAIN) – Como negociou no passado (confiabilidade. etc.ilegais • A) Liste os dados pertinentes a negociação • B) Entre em contato com especialistas no assunto • C) Procure dados. Sugestões para melhorar o nível de informação antes da negociação Sugestões para melhorar o nível de informação antes da negociação • E) Debata o assunto (Brainstorming) com sua equipe/aliados • F) Investigue – Investigações abertas – Investigações clandestinas . honestidade) – Quais as estratégias que usa – Quais os pontos fortes e fracos Importante: o êxito da negociação depende muito da sua preparação 67 68 . publicações especializadas.No decorrer da negociação PODER 65 66 A1. Internet.legais .questionáveis . • D) Reúna informações sobre o oponente: – Interesses dele. ética. Informação T O MP E I NF O RM A ÇÃ O • A informação é conseguida: • . catálogos.No processo de preparação para a Negociação • .

A presença do poder • Poder é a capacidade para realizar coisas. – Poder é subjetivo – O único limite do poder é o limite de acreditar • Maneira de apresentar-se (vestimenta. exercer controle sobre pessoas. Poder B1.A2. Sugestões para melhorar o nível de informação durante a negociação • A) Saiba ouvir mais do que falar • B) Fique atento às manifestações de intenções. eventos e sobre si mesmo. preocupação. 71 72 . de sentar. mas o que as outras pessoas acreditam que você tem. Poder define posições entre os negociadores. pressa pelo negócio • O lado que possui o maior investimento envolvido • • Poder é um dos elementos essenciais a negociação. sejam elas propositais ou não. use as primeiras seis para afiar o machado. verbais ou comportamentais • C) Procure afastar-se da negociação estrategicamente para visualizar ou coordenar as informações • D) Saiba dar informações para receber informações “Se você tem nove horas para cortar uma árvore. O poder nunca é aquele que você realmente possui. uma pessoa X um grupo • O lado que apresenta menos prioridade . de andar) • Quem negocia.” Abraham Lincoln 69 70 B. maneira de falar.

A Presença do Poder B2.: Poder sobre # poder para.Aceito e não imposto) 75 76 . Fatores que influenciam o poder • • • • Precedentes / Acontecimentos de negociações anteriores Legitimidade Conhecimento Existência ou não de outras opções para negociar (desempregado procurando emprego) • Empenho / Comprometimento • Maior ou menor oportunidade de correr riscos • O lado que possui mais opções • O lado que possui pessoas influentes na sociedade (personalidades. (Persistência . • • • • Capacidade de reação ( Sindicato apontando uma greve) “Cacife” financeiro Atitude. Poder sobre (dominativo / manipulativo) Poder para ( Legítimo . Pressão do Tempo • Limites do tempo são parte da vida diária • Prazos forçam a ação .) 73 74 Fatores que influenciam o poder C.“dead line” • O outro lado também tem um prazo estabelecido para negociar • Os prazos finais são mais flexíveis do que se imagina.vencer pelo cansaço) Obs.

COMO MEDIMOS O SUCESSO? • Qual parte fez mais concessões? • A outra parte ultrapassou seu limite? • Arrancou-lhe até o ultimo centavo? • Ficaram os dois igualmente amargurados? • Evitou um conflito? • Chegou a um acordo? 77 78 Durão X Bonzinho • • • • • • • • DURO COM OS PROBLEMAS SUAVE COM AS PESSOAS • • • • • • • • • • • • • • • Participantes adversários Vitória é a meta Exija concessões como condição do relacionamento Seja duro com o problema e com as pessoas Desconfie dos outros Defenda sua posição Faça ameaças Iluda quanto ao piso mínimo Exija vantagens unilaterais como preço do acordo Busque apenas uma resposta: a que você aceitará Insista em sua posição Tente vencer as disputas de vontades Exerça pressão • • • Participantes amigos Acordo é a meta Faça concessões para cultivar o relacionamento Seja suave com as pessoas e com o problema Confie nos outros Mude facilmente de posição Faça ofertas Revele seu piso mínimo Aceite perdas unilaterais para chegar a um acordo Busque apenas uma resposta: a que eles aceitarão Insista no acordo Tente evitar as disputas de vontades Ceda à pressão 79 80 .

atingido de maneira eficiente e amigável. 3. 5. Baseado em princípios Separe as pessoas dos problemas – Seja suave com as pessoas e duro com o problema – Proceda independentemente da confiança • • – Explore os interesses – Evite um piso mínimo Concentre-se nos interesses. e não nas posições Invente opções de benefícios mútuos – Desenvolva opções múltiplas – Decida depois “Hay que endurecer sin perder la ternura jamás” • Insista em critérios objetivos • Che Guevara 81 – Tente chegar a um resultado baseado em padrões independentes da vontade – Raciocine e permaneça aberto à razão – Ceda aos princípios e não a pressões 82 BOM RESULTADO ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO COMUNICAÇÃO RELAÇÃO AMBIENTE INTERESSES OPÇÕES LEGITIMIDADE 1. 4. Melhor que suas alternativas Os interesses são satisfeitos Sem desperdício Não lhe passaram para trás Compromisso inteligente Boa comunicação As relações são valorizadas VALOR ALTERNATIVA COMPROMISSO VANTAGEM 83 84 . 7.Mude o jogo: negocie sobre os méritos • – Os participantes são solucionadores de problemas – A meta é um resultado sensato. 6. 2.

talvez.Resumo das fases do processo A ARTE DE NEGOCIAR • Fase 1 • Preparação • Defina seus objetivos . • Prepare uma estratégia simples para alcançar seus objetivos mas. do sumarizador e do observador.. e então responda.” As propostas são sugestões que fazem a negociação progredir. amplie os sinais. faça um resumo..uma forma que se ajuste aos interesses e inibições da outra parte. Elas movimentam as partes em direção a um ponto comum.. confirme. A melhor resposta a uma proposta é uma bem pensada contraproposta. • Se você trabalha com um grupo. esclareça... estabeleça as tarefas do líder. • Reconheça.” “. seja flexível.. 87 88 .” “. • Decida que informações você exige e que informações você estaria disposto a fornecer. • Considere que concessões você poderia fazer e o que exigiria como recompensa. Pergunte. • Fase 3 • A PROPOSTA “Suponhamos que. A proposta é mais forte que o argumento.desde aqueles que você gostaria de atingir até aqueles que você precisa atingir... • O PACOTE Reapresente a mesma proposta.. 85 86 Fases do processo Fases do processo • Fase 2 • Argumentação / Discussão • Teste suas suposições • Promova a troca de informações • Explore os interesses da outra parte • SINAIS • Ouça os sinais e fique atento aos mesmos. poderíamos considerar. mas de forma diferente . Nunca interrompa..

... o intercâmbio. 5. • O LUGAR DO OUTRO • PASSO A PASSO • CONQUISTAR CONFIANÇA • O FECHAMENTO SE você fizer. ENTÃO fecharemos o negócio A concessão final. em troca de um acordo 89 90 ESTRATÉGIAS • • • • A perspectiva correta Influenciar a si mesmo Subir a montanha e ir para mirante Ver o problema de fora Requer preparação 1. 2.. 4. Dar a outra parte o que ela deseja em troca daquilo que você quer. 3.ENTÃO. As condições antes de cada oferta. A troca. 6. Buscar a perspectiva correta O lugar do outro Duro nos interesses e flexível nas posições Explorar todas as opções Critérios objetivos para decidir Comprometer-se com cuidado e ter uma outra alternativa 7. Garantir o fechamento 91 92 .Fases do processo OS 3 PRINCÍPIOS BÁSICOS • Fase 4 • A BARGANHA SE.

. receiam • Ver o que está atrás dos números.” 93 94 Renovação de um contrato de aluguel Interesses X Posições • A posição é a fachada o interesse real está mais para dentro • O interesse é o que as pessoas ou empresas realmente necessitam.. anseiam. Como o outro lado vê a situação Primeiro compreender.” “Deus dê a você o castigo merecido. das cotas. nunca me pergunta como vão as coisas – O aluguel não é aumentado há muito tempo – Com a elevação dos preços de outras coisas preciso de uma renda maior dos aluguéis – Ele submeteu aquele apartamento a um desgaste terrível – Sei de pessoas que pagam mais por um apartamento comparável – Pessoas jovens como ele tendem a fazer barulho e a maltratar muito apartamento – Nós locadores deveríamos elevar os aluguéis para melhorar a qualidade da vizinhança – O som dele me enlouquece – Ele nunca paga o aluguel enquanto eu não pedir – Sou uma pessoa polida que nunca se intromete na privacidade dos inquilinos blocos de concreto 95 laranja 96 . • Retribuição = reimbursement. • Inquilino • Proprietário – O aluguel já é alto demais – Com a elevação dos preços de outras coisas não posso pagar mais para morar – O apartamento está precisando de pintura – Sei de pessoas que pagam menos por um apartamento comparável – Pessoas jovens como eu não podem arcar com o pagamento de aluguéis elevados – O aluguel deveria ser baixo porque a vizinhança é bem ruim – Sou um inquilino desejável que não tem cães nem gatos – Sempre pago o aluguel quando ele me pede – Ele é frio e distante. desejam.. das especificações..O lugar do outro “May God give you your retribution” • Porque o americano ficou constrangido? • Retribution = castigo merecido. rewards • • • • • • • Mais importante que o fato. Níveis de escuta O que está além dos fatos (emoção) Observar os indicadores ocultos Ler na cultura do outro (pois não) “May God reward you.

Explorar as opções Critérios objetivos • • • • Como dividir o ganho possível Critérios objetivos garantem a legitimidade Na base da vontade e do poder gera tensão O problema sai da mesa e fica o ego • Crie opções novas • Separe o processo de criar do processo de decidir • Invente opções onde todos ganhem • Valorize as soluções e não os problemas • Aumente o valor disponível de ganho • Lugar informal – idéias criativas • Lado a lado para enfrentar o problema e tirar o máximo proveito Exemplo do consórcio de duas empresas 97 98 Critérios objetivos • • • • Comprometimento e alternativa Proposta gera comprometimento Proponha após considerar tudo Todos os conceitos aumentam o seu poder Desenvolva alternativa para o caso de não chegar a um acordo Poder da perspectiva (no mirante) Poder da diplomacia (lugar do outro) Poder da Informação (foco nos interesses) Poder da criatividade (opções) Poder da legitimidade Poder da alternativa Exemplos: 1.Hotel x terreno 2-Turista rico X ambulante na Índia • Formule cada questão como uma busca conjunta de critérios objetivos • Pondere e permaneça aberto às reflexões sobre quais são os padrões mais apropriados e como devem ser aplicados • Jamais ceda à pressão. mas somente aos princípios. 99 100 .

Escolha provisoriamente a alternativa que parece ser a melhor • Você está querendo que a outra parte venha até você e passe a ver o problema e a solução de seu prisma • Existe um abismo entre os dois pontos de vista • Vá até o outro lado e construa um acesso confortável • Demonstre tudo que você entendeu do outro • Caminhem juntos até o fechamento 101 102 4 Passos para fechar o acordo Fechando o negócio 4 Passos simples a serem lembrados no momento da contratação • • • • Sintonize seu radio na WIFM Solicite o fechamento Pare de vender Feche o acordo com segurança 103 104 . Aperfeiçoe algumas das idéias mais promissoras para convertê-las em possibilidades práticas.Desenvolva sua MAIN Garantir o fechamento • • • Invente uma lista de providencias que você poderia tomar caso não se chegue a um acordo.

1. “Sintonize seu radio na WIFM” • Você identificou as necessidades de seus clientes • Você apresentou uma consultoria de solução para as necessidades deles • Você conquistou o direito de solicitar a eles que comprem a solução recomendada… então solicite! 2. eles também terão confiança na solução – Confiança vem com a preparação – Treine a sua apresentação final e prepare respostas às objeções • Seus clientes sabem o que eles querem • Eles solicitaram a você para providenciar a solução e você já fez isto! • Quanto mais você falar mais eles irão pensar que você ainda não encontrou a solução • Pare de falar e deixe-os decidirem a decidir 107 108 . Pare de vender 4. Solicite o fechamento • WIFM – “What’s In it For Me?” • Esta é a única emissora que seus clientes ouvem – Saiba porque eles estão comprando – Lembre a eles porque eles estão comprando – Somente fale a eles como este acordo vai ajudá-los 105 106 3. Feche o acordo • Fechamento tem a ver com confiança – Se seu cliente sente que você confia na sua solução.

pg.ESTUDO DE CASO Grupo Pão de Açúcar “PENSANDO PEQUENO” Revista Exame/ 14 de maio de 2003. pg. 96 a 100 competir no PREÇO X competir no VALOR Votorantim Celulose e Papel 111 112 .50 a 54 109 110 “RELAÇÕES MUITO ÍNTIMAS” Revista Exame/ 23 de Abril de 2003.

onde não há lucro.“ A reação da maioria das empresas ao mercado competitivo tem sido reduzir preços para fechar vendas” Ian Brooks. no livro : SEU CLENTE PODE PAGAR MAIS “A maioria das empresas está fazendo concorrência com base no preço e perdendo a lucratividade por uma única razão: não sabe competir de nenhuma outra forma” Ian Brooks. cada vez mais numerosas e maiores. Zonas de lucratividade zero são os buracos negros do universo empresarial” SERIEDADE DO PROBLEMA CUSTO DA SOLUÇÃO Adrian Slywotsky e David Morrison no livro: ARTE DO LUCRO 115 116 . no livro : SEU CLENTE PODE PAGAR MAIS 113 114 Equação do valor “O mapa da economia está coberto de áreas...

3. Limitado: escassez é sinônimo de valor. 4. • O LUGAR DO OUTRO • PASSO A PASSO • CONQUISTAR CONFIANÇA 119 120 . Importante: se é importante deve ser valioso! Novo: novo é vigoroso. deve valer mais que o anterior. Simples e fácil: dispensa qualquer esforço para usar o produto ou serviço. para a maioria das pessoas. Aperfeiçoado: se é melhor. 2. 7. Venda o valor agregado. Garantia: elimina o risco da atividade de compra. 117 118 10 poderosíssimas palavras que vendem valor OS 3 PRINCÍPIOS BÁSICOS 1. você dá mais valor. 4. de vanguarda. Crie um valor extra. 6.Equação do valor O segredo é conseguir que os clientes paguem mais É possível se você seguir as 4 etapas SERIEDADE DO PROBLEMA CUSTO DA SOLUÇÃO 1. Grátis: todo mundo adora pensar que está conseguindo uma pechincha. 8. 10. 3. Você e Seu: se é personalizado. 5. Determine o preço com lucro. excitante. 9. Luxuoso: as pessoas adoram pensar que estão sendo mimadas. Não faça concorrência na base do preço. 2. Rapidez: tempo é o item mais valioso para as pessoas.

O LUGAR DO OUTRO OS 3 PRINCÍPIOS BÁSICOS • • • • • • • Motivadores ocultos Indicações intencionais Indicações ocasionais Indicações comportamentais Escuta atenta Escuta empática O que está além dos fatos • O LUGAR DO OUTRO • PASSO A PASSO • CONQUISTAR CONFIANÇA INFORMAÇÃO 121 122 O Ciclo da Negociação O Ciclo da Negociação RISCOS NECESSIDADES NECESSIDADES Definir as necessidades Qualificar as necessidades Admitir o problema Visualizar uma solução ALTERNATIVAS 123 124 .

3. 4. 5.O Ciclo da Negociação O Ciclo da Negociação RISCOS Avaliação de custos Avaliação de riscos Risco de comprar Risco de não comprar ALTERNATIVAS Levantar alternativas Avaliar as alternativas Realmente resolve? Qual será a melhor? 125 126 PASSO A PASSO AVALIAÇÃO PÓS-COMPRA DECISÃO DE COMPRA • 1. ALTERNATIVAS Processo de compra Precisão Informações Alternativas Decisão de compra Avaliação póscompra INFORMAÇÕES PRECISÃO 127 128 . 2.

4. 2. 5. 3. 2. 4. 3. sofrimento • Nível 3: visão de uma solução Guarda Chuva Controle de qualidade 129 130 PASSO A PASSO RECOMENDAR ENUNCIAR TESTAR • 1. dor.3 níveis de necessidade • Problema • Preocupação crítica • Necessidade explícita Dor • Nível 1: latente • Nível 2: angustia. 6. 5. SEMEAR Processo de compra Precisão Informações Alternativas Decisão de compra Avaliação póscompra • 1. Processo de venda Mensurar Averiguar Semear Testar Enunciar Recomendar AVERIGUAR MENSURAR 131 132 .

quando. • A outra parte pode ir até os limites impostos pela própria pergunta. como. isto seria útil para você?” • “Isto ocorre porque sua capacidade de distribuição já está comprometida?” • Não podem ser respondidas com sim ou não ou um número. • Normalmente começam com quem. • Levam a outra parte a se expressar livremente. o que.DOR diagnosticar razões explorar impacto visualizar características abrir COMO VENDER CRIATIVAMENTE controlar confirmar 133 134 VISÃO PERGUNTAS DE ABERTURA PERGUNTAS DE CONTROLE • As respostas devem ser sim. por que. • “Se houver uma forma para fazer esta tarefa mais rápido.ou um índice. • Estas perguntas nos ajudam a manter o controle dos assuntos em questão. • “Como você faz isto atualmente?” 135 136 . • “Fale-me um pouco mais sobre isto”. ou não.

.. e como é este impacto? Esta (dor) pode causar também.... isto não é problema apenas seu? (repetir de quem e como) VISÃO Michael T.? confirmar Assim as razões para a sua (repetir a dor) são..” • “Assim as razões que levaram seu departamento a não atingir as metas.. • “Pelo que eu ouvi seu CEO está preocupado com a operação da filial.” • “Me parece que esta questão não é um problema apenas seu mas atinge toda a companhia” controlar Isto ocorre porque sua capacidade. um padrinho para cada alternativa • Nunca permite que você perceba que está ganhando. refletindo tanto conteúdo como sentimentos. Bosworth Se você tivesse a possibilidade de .. Isto ajudaria? Então se você tivesse (repetir características) você resolveria (repetir a dor) ? 138 137 PASSO A PASSO O Comprador Esperto • Nunca tem uma única fonte • Designa um responsável... • Permitem demonstrar a escuta empática.? Pelo que eu ouvi...PERGUNTAS DE CONFIRMAÇÃO diagnosticar razões explorar impacto visualizar características DOR abrir Fale-me sobre o que está causando esta .. a chance do comprador pagar o preço cheio é mínima” • O processo de compra • O processo de venda • Sub-decisões TEMPO 139 140 . quem mais é atingido pela (repetir a dor).? Isto é preocupante? O que está faltando para você resolver (repetir a dor)? Poderia indicar algumas idéias? • Estas perguntas resumem o nosso entendimento sobre a situação da outra parte.(repetir a dor) Além de você... “Enquanto dois ou mais vendedores estiverem dispostos a cortar o pescoço um do outro.

Se o vendedor percebe que perdeu. • Seguramente irá se afastar de você.O Comprador Esperto OS 3 PRINCÍPIOS BÁSICOS • Nunca deixa você pensar que está perdendo. • Negocia o preço na ordem inversa da preferência. durante a negociação • Conhece bem os limites dos vendedores • O LUGAR DO OUTRO • PASSO A PASSO • CONQUISTAR CONFIANÇA 141 142 VOCÊ consideração Perde/Ganha Ganha/Ganha CONQUISTAR CONFIANÇA Perde/Perde Ganha/Perde EU coragem 143 144 . ele abandona a negociação e o comprador diminui as armas que pode usar contra o preferido. no mínimo uma vez.

confiança Sinérgico (Ganha/Ganha) preocupação preocupaç influência Respeitoso (Compromisso) Defensivo cooperação 145 (Ganha/Perde) 146 FRONTEIRA DE PARETO preocupação preocupaç satisfação de B influência satisfação de A 147 148 .

• John von Neumann e Oscar Morgenstern (1944).equilíbrio das estratégias dominantes. • O melhor resultado é obtido quando cada participante adota a melhor estratégia para si e para o grupo (cooperação).FRONTEIRA DE PARETO DILEMA DO PRISIONEIRO Al entrega ga en tr e Al não entrega Bob: livre Al: 20 anos 10 anos para cada um Bo b ga en tre “O resultado é considerado ótimo quando nenhuma das partes pode beneficiar-se mais sem que a outra fique prejudicada” Bob: 20 anos Al: livre Bo b nã o 1 ano para cada um Vilfrido Pareto (1848-1923) (1848- Albert W. Tucker 149 150 TEORIA DOS JOGOS ESTRATÉGIAS DOMINANTES • John Nash . 151 152 . • cooperar X tirar o maior ganho possível. • a falta de comunicação gera a necessidade de se prever o comportamento da outra parte. • Decisões que dependem das expectativas de comportamento dos demais agentes. • Só é alcançado com a repetição das situações e conquista de confiança.premio Nobel de Economia em 1994. • Equilíbrio de Nash .

Teoria do baldio. Com intermediários. Por telefone. INTERESSES OPÇÕES LEGITIMIDADE VALOR ALTERNATIVA COMPROMISSO VANTAGEM 155 156 . Meio ambiente. Engarrafamento.ESTRATÉGIAS DOMINANTES • Pense Ganha/Ganha • Conta corrente emocional • Ampliando o círculo de influência CONQUISTAR CONFIANÇA • • • • • Dilema do lobo. PODER 153 154 NEGOCIAÇÕES ESPECIAIS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO COMUNICAÇÃO RELAÇÃO AMBIENTE • • • • Em equipe. Na internet. A loira do filme: Uma mente brilhante.

PREPARAÇÃO PREPARAÇÃO • ASSUNTOS A TRATAR • • • • 1234A _________________________________ Como aperfeiçoar_____________________ B _________________________________ Como verificar e como interferir_________ • PARTES • • • • A__________________________________ B__________________________________ C__________________________________ D__________________________________ • ESQUEMA DE INTERAÇÃO • ALTERNATIVAS Ministério da Defesa • • • • FRB VARIG 157 GE 158 PREPARAÇÃO PREPARAÇÃO • COMPROMISSO • autoridade de A:____________ • autoridade de B:____________ • INTERESSES • A• B• C- • OPÇÕES • assunto 1 • assunto 2 • assunto 3 • TIPO DE COMPROMISSO • LEGITIMIDADE • assunto 1 • assunto 2 • assunto 3 • • • • • 159 identificar interesses criar opções recomendar em conjunto minuta de acordo acordo firme 160 .

Concessões que não satisfazem 2.PREPARAÇÃO OS 3 ERROS PRINCIPAIS • RELACIONAMENTO • • • • Real Ideal Causa da diferença Ação planejada • COMUNICAÇÃO • encontro • diálogo 1. 7. 4. 5. Melhor que suas alternativas Os interesses são satisfeitos Sem desperdício Não lhe passaram para trás Compromisso inteligente Boa comunicação As relações são valorizadas SORTE = COMPETÊNCIA + OPORTUNIDADE 163 164 . 6. 3. Concessões sem que a outra parte lute para obtê-las 3. 2. Não reconhecer as mudanças de poder que sempre ocorrem 161 162 BOM RESULTADO OPORTUNIDADE = CONHECIMENTO + RELACIONAMENTO 1.

INCRÍVEL! QUANTO MAIS EU TRABALHO MAIS SORTE EU TENHO 165 .

da Rocha Camargo Negociação Auto .Você é um bom ouvinte? (a) Muito bom (b) Melhor que a maioria (c) Médio (d) Abaixo da média (e) Ouvinte pobre © Professor Fernando J. Como você encara negociações? (a) Altamente competitivas (b) Na maioria competitivas mas em boa parte cooperativas (c) Na maioria cooperativas mas em boa parte competitivas (d) Muito cooperativas (e) Meio cooperativas e meio competitivas 4.Que tipo de negociações você almeja? (a) Uma boa negociação para ambas as partes (b) Uma melhor negociação para você (c) Uma melhor negociação para ele (d) Uma muito boa negociação para você e. para ele. uma melhor que nada (e) Cada um por si próprio 5. etc)? (a) Adora (b) Gosta (c) Não gosta nem desgosta (d) Não gosta (e) Odeia 6. carros. Você geralmente vai a negociações bem preparado? (a) Muito freqüentemente (b) Freqüentemente (c) Ás vezes (d) Não muito freqüentemente (e) Nunca 2. da Rocha Camargo 166 . Quão desconfortável você se sente ao enfrentar conflitos diretos? (a) Muito desconfortável (b) Bastante desconfortável (c) Não gosta mas enfrenta (d) Até que aprecia o desafio (e) Recebe bem a oportunidade 3.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J.Análise (Marcio Miranda) Indique a resposta mais apropriada: 1.Você gosta de negociar com comerciantes ( mobília.

Quão sensível você é em relação às questões pessoais.Quando você tem poder.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J.) (a) Muito sensível (b) Bastante sensível (c) Moderadamente (d) Não muito sensível (e) Quase nada sensível 13. Evitaria (b) Não gosta. carga de trabalho. como eu a vejo (d) Eu não gosto de utilizá-lo 11. mas lograria fazê-lo relutantemente. enfrentando o oponente em negociação? (as questões extra-negócios. você o utiliza? (a) Eu o utilizo na extensão que posso (b) Eu o utilizo moderadamente. Eu gosto desta forma 12. relacionamento com o chefe.Como você se sente a respeito de estar pessoalmente envolvido com a outra parte? (a) Eu evito (b) Me sinto meio desconfortável (c) Nem mal .nem bem (d) Me atrai estar próximo a ele (e) Eu saio do meu caminho para me aproximar. (d) Fico um pouco preocupado (e) É cada um por si só © Professor Fernando J. da Rocha Camargo 167 . mas sabe conviver com elas (d) Não se perturba. Eu procuro me certificar de que ele não saia ferido (b) Um pouco comprometido (c) Neutro. férias. Quão comprometido você é com a satisfação do oponente? (a) Muito comprometido.Quão bom é o seu julgamento em negócios? (a) A experiência mostra que é muito bom (b) Bom (c) Tão bom quanto a maioria dos outros executivos (d) Não muito bom (e) Acredito não ser lá essas coisas 10. As coisas dificilmente são de uma forma ou de outra 8. sem nenhum sentimento de culpa (c) Eu o utilizo no interesse da imparcialidade. se o aumento médio no departamento é de 5%? (a) Não gosta nem um pouco. Acha fácil conviver com elas (e) Gosta desta forma. como segurança do trabalho.Como você se sente em relação a situações ambíguas.Como você se sentiria negociando um aumento de 10% com seu chefe. mas espero que ele não saia ferido. (c) Faria com um pouco de apreensão (d) Faria um bom caso e sem medo de tentar (e) Apreciaria a experiência e a aguardaria ansiosamente 9. da Rocha Camargo 7. situações que tem vários prós e contras? (a) Muito desconfortável (b) Levemente desconfortável (c) Não gosta.

Como você estava preparado para a negociação da última casa ou do último carro que você comprou? (a) Muito bem (b) Bem (c) Mais ou menos (d) Nada bem (e) Sem nenhuma preparação 20. mas faço às vezes. pois não sou o outro.Como você se sente ao correr riscos que afetam sua carreira? (a) Corro riscos consideravelmente maiores que a maioria das pessoas. (c) Só faço ocasionalmente (d) Tento freqüentemente.Como você se sente ao fazer uma oferta muito baixa quando você compra? (a) Terrível (b) Não muito bem.Como você costuma pensar quando está sob pressão. (e) Muito desconfortável 19.Como você se sente negociando com pessoas de “status” maior do que o seu? (a) Muito confortável (b) Confortável (c) Tenho vários sentimentos (d) Um pouco desconfortável. e não me incomodo em fazê-lo (e) Faço disto uma prática regular e me sinto até que confortável 16.Como você cede usualmente? (a) Muito lentamente. comparado com outros executivos? (a) Muito bem (b) Melhor do que a maioria (c) Médio (d) Um pouco pior que a maioria (e) Não muito bem © Professor Fernando J.Você estuda cuidadosamente os limites do poder da outra pessoa? (a) Muito (b) Mais do que a média (c) Média (d) É difícil fazê-lo. da Rocha Camargo 14.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. (b) Arrisco um pouco mais que a maioria (c) Arrisco um pouco menos que a maioria (d) Corro pequenos riscos de vez em quando. mas não muito (e) Raramente corro riscos que afetem minha carreira 18. da Rocha Camargo 168 . (e) Eu deixo as coisas se desenvolverem por si só l5. caso ocorra (b) Moderadamente lento (c) Aproximadamente no mesmo passo que o outro (d) Tento ceder mais rapidamente (e) Digo logo minha melhor oferta 17.

(c) Não gosto de resolvê-lo.Você faz perguntas para conseguir informações? (a) Sempre (b) Quase sempre (c) Mais ou menos (d) Quase nunca (e) Nunca 24. após quatro explicações? (a) Terrível. da Rocha Camargo 21. eu não faria isto. Como você se sente a respeito desta negociação? (a) Mergulharia de cabeça (b) Pronto para resolver o problema. O contratante quer o valor maior para efetuar a mudança. aufira o gabarito a seguir. com relação a seus colegas de trabalho? (a) Muito mais confiança do que a maioria (b) Mais confiança do que a maioria (c) Médio . somando suas respostas positivas e negativas separadamente. (b) Bastante embaraçado (c) Meio estranho (d) Não faria sem me sentir muito mal (e) Não hesitaria em fazê-lo 22. O serviço está na metade e sua esposa quer mudar o projeto. quatro vezes. mas teria que fazê-lo.Como você se sentiria se tivesse de dizer: ”Eu não entendo isto”. não muito confiante.Que grau de confiança você tem a respeito do seu conhecimento no seu campo ou profissão. da Rocha Camargo 169 .Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J.Você é uma pessoa calada “a respeito dos seus negócios”? (a) Muito (b) Bastante calada (c) Calada (d) Tendo a dizer mais do que deveria (e) Falo demais 25. porque deseja algo diferente. (d) Não gostaria mesmo de resolvê-lo (e) Odiaria o confronto Para se auto avaliar.mais ou menos (d) Um pouco menos confiante (e) Francamente. 26. Subtraia uma da outra.Você contratou uma empresa para construir sua casa. © Professor Fernando J.Como você encara as perguntas difíceis numa negociação? (a) Muito bem (b) Acima da média (c) Mais ou menos (d) Não muito bem (e) Muito mal 23. Você precisa dele. mas não ansioso.

Se você tiver um resultado entre + 180 e + 250.10 (e) .10 9. da Rocha Camargo Um resultado entre + 250 e + 340 indica que você já está negociando bem.05 . (a) .05 00 + 10 .10 (e) .05 + 15 .05 + 10 . da Rocha Camargo 170 . (a) + 15 19.(a) + 15 24.10 + 10 + 15 . (a) . (a) .15 (e) .(a) .05 .05 .15 (e) . 1. Resultados abaixo de 180 ou negativos mostram que você precisa aprender e PRATICAR ainda mais as técnicas de negociação para poder obter sucesso.05 00 .10 (e) + 15 (e) .10 .10 16.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J.20 (e) + 15 (e) + 05 (e) .20 (e) 00 (e) + 15 (e) .05 (c) 00 (c) 00 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) + 05 (c) 00 (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) (d) .15 12.15 + 10 .10 (e) .10 22.05 (e) . (a) .15 (e) .(a) + 15 26.10 . (a) + 15 17. (a) + 15 14.10 3.(a) + 15 23.(a) + 10 25.15 (e) . (a) + 15 20. (a) + 05 11.15 4.10 + 10 + 05 + 10 .(a) + 15 21.10 (e) .03 . você já sabe o que é necessário para se negociar com sucesso. (a) + 15 13.05 (e) .05 (e) . (a) + 05 18. (a) + 15 15. (a) .15 © Professor Fernando J.05 . (a) .05 . (a) + 10 5.10 + 10 .10 8.05 (e) + 15 (e) . (a) + 15 7.05 + 10 + 10 + 10 + 10 + 10 (c) + 05 (c) + 10 (c) + 10 (c) .05 + 15 + 05 + 06 + 10 . (a) + 20 10.15 (e) + 10 (e) + 10 (e) . (a) + 03 6.10 (e) .05 . (a) + 20 2.(a) + 15 (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) (b) + 15 .05 + 10 + 10 + 05 + 10 + 10 .10 (c) + 06 (c) 00 (c) + 05 (c) + 10 (c) + 05 (c) +10 (c) 00 (c) + 05 (c) 00 (c) + 05 (c) + 05 (c) .10 (e) .05 + 05 + 15 + 15 .

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Como a tecnologia de ponta não fica na ponta muito tempo este diferencial competitivo baseado em tecnologia é extremamente efêmero. ou mesmo que instalações ele dispõe na sua empresa. na verdade. Ao longo do tempo os equipamentos naturalmente vão perdendo espaço para os seus substitutos mais modernos. não tem nada de arroz plantado. com mais eficiência e produtividade. a que tem as melhores condições de competir. Pois esta empresa. eram aquelas que tinham seu diferencial competitivo apoiado em modernos e eficientes equipamentos. mesmo que de ponta.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. fugaz. terras e instalações já não eram mais diferencial competitivo que determinasse o sucesso de uma empresa. Com a consolidação da economia industrial. mas com o passar do tempo os negócios começaram a não depender apenas de terras. assim como os equipamentos. Se tivesse terra tinha poder. quantidade de prédios. uma organização forte e respeitável. que incorporam tecnologia mais atual. o mercado. O que determina. Certamente no tempo dos barões do café. competitiva. da Rocha Camargo 179 . Diante desta constatação. © Professor Fernando J. mostrando sua volatilidade. e as empresas percebidas como as de maior valor. que para espanto dos leigos não faz arroz. Basta observar o seu mais moderno celular e responder com toda a sinceridade. o que passa a ter maior importância. ou dos senhores de engenho esta relação era fundamental. uma tulha para estocá-lo. Esta tendência fez com que o diferencial competitivo das empresas se deslocasse novamente deixando de estar centrado nos equipamentos propriamente e sim nas tecnologias. Mesmo que se trate de uma empresa de informática. As instalações não pesam quase nada na avaliação da empresa. agrega valor ao produto. da Rocha Camargo Artigos relacionados 1. mas simplesmente beneficia. é superada em questão de meses. e sim a tecnologia que ela domina. passageiro. Negócios e Empresas Antigamente quando se pensava numa empresa poderosa. não é a tecnologia. Todavia a tecnologia que confere diferencial é a tecnologia de ponta. por exemplo. Em outras palavras o diferencial competitivo das empresas se deslocou novamente sendo representado não mais pela tecnologia. especialmente nos casos onde o diferencial da organização está baseado neste particular. é rapidamente absorvido no mercado e evapora sem nos darmos conta. Com as instalações as organizações podiam agregar mais valor a seus produtos. Assim. ou em outras palavras. Ninguém está interessado em saber quantos alqueires de terra ele tem. representado principalmente por terras. mas tem diferencial competitivo. a percepção de valor pode estar muito associada a equipamentos. capaz de causar admiração dos colegas? Seguramente a tecnologia de ponta. e que é denominada de “a máquina de arroz”. e sim a informação de qual será a tecnologia. aquela que praticamente comanda o mercado é a que tem o equipamento de beneficiar o arroz. Até hoje em dia. ou uma forma de moer a cana de açúcar passou a ser diferencial significativo nos negócios. Alguns meses atrás estive conduzindo um treinamento numa região onde se planta bastante arroz. o diferencial da empresa do homem indicado atualmente como o mais rico do mundo não é seguramente terras. e não aquela que todo mundo tem. instalações ou equipamentos. localização dos centros de pesquisa e desenvolvimento. portanto. e observei que a empresa percebida naquele meio como a mais poderosa. quanto tempo ele continuará sendo o celular mais moderno do mercado? Quanto tempo seu computador pessoal permanecerá como a máquina mais atualizada. mas tornou-se necessária a introdução de equipamentos que garantissem cada vez mais a produtividade dos processos industriais. o diferencial. qual a área de escritórios. diferenciada. ter um terreiro para secar o café. em determinados mercados. a mais poderosa daquele mercado. a associação imediata se relacionava ao patrimônio. o tipo e quantidade de computadores não é o que vai determinar o diferencial competitivo da mesma. ou ainda o modelo de negócio que trará os melhores resultados tornando a organização poderosa. mas pelo domínio das informações. além de terras tornou-se indispensável ter também instalações.

porque o que motiva as melhores mentes é a qualidade do desafio à que ela é submetida e não a quantidade de dinheiro que se dispõe para que ela fique pacientemente aguardando sua hora para brilhar. ou mesmo no HD (disco rígido) do computador. no seu espírito. ou seja. Afinal todos temos informações em quantidades muito superiores às nossas necessidades. mas é ter conhecimento. da Rocha Camargo 180 . como assistimos recentemente no país? Vai ter a preferência aquela que souber melhor a hora e o modo de estender o tapete vermelho. tornando a busca uma atividade sem fim. enfim a componente humana do negócio. não é mais a que tem aviões. e não mais capital. Em outras palavras. um diferencial competitivo que garanta o destaque da empresa no mercado. o diferencial competitivo das empresas hoje é o seu corpo de dirigentes. É o modo de entender o mercado. Se não fosse assim. O acesso que todos têm à www (world wide web) não privilegia uns em detrimento de outros. tecnologia ou ainda informações. ou copiado. os sentimentos. quando buscamos um cérebro privilegiado. que tem o conhecimento mais apurado das necessidades dos mesmos. Os melhores cérebros têm neurônios agitados. Diferencial competitivo é algo que permite destacar a organização no meio em que atua. e até mesmo superiores à nossa capacidade de absorver. e evidentemente não podemos colocar os cérebros mais bem escolhidos. como bem ensinou o saudoso comandante Rolim. e que não pode ser simplesmente adquirido ou comprado por qualquer competidor. manter em boas condições de uso as instalações e equipamentos. absorvido. As empresas têm atualmente um grande desafio porque durante muito tempo aprenderam como guardar dinheiro. Desta forma o acesso à informação já não é. e mesmo que pudéssemos oferecer elevada remuneração para mantê-los na prateleira não teríamos sucesso nesta tarefa. ou o espírito que permeia o modelo de desenvolvimento do negócio. já o conhecimento. percorrendo todo o processo desde o inicio até a maturação final do diferencial. Uma empresa de aviação. Engº Fernando José da Rocha Camargo Msc © Professor Fernando J. como explicar a manutenção dos programas de fidelidade enquanto os passageiros estão muitas vezes voando juntos em uma operação compartilhada. é a idéia. a quantidade de informação disponível se tornou tão grande que é na verdade impossível usar ou tirar proveito desta quantidade de informação de forma consistente e diferenciada. e o modelo de negócios capaz de melhor suprir tais necessidades. e ninguém tem uma Internet individual com determinados sites ou informações especiais e privados. Aliado a este desafio temos ainda de lembrar o fato de que as mentes nunca vêm sozinhas. de transporte aéreo. instalações. O diferencial não é mais ter acesso às informações. o cérebro dos colaboradores da empresa. mas a que tem intimidade com os clientes. todos os acessos à Internet permitem buscar as informações em todos os sites existentes. são feitos principalmente de idéias. Dentro do mesmo raciocínio. colaboradores. mas a que tem conhecimento a respeito dos passageiros e de como prestar um serviço diferenciado que os cative. de construir passo a passo. mas devem agora estocar e proteger o conhecimento. que se pode guardar numa biblioteca. as aspirações. junto com ele trazemos obrigatoriamente o coração.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. Negócios e empresas não são feitos apenas destes componentes. e especialmente com o advento da Internet. empresa de construção não é aquela que tem os equipamentos e mesmo a tecnologia. sem a árdua tarefa de conquistar. numa prateleira à espera do momento adequado para usar o conhecimento ali armazenado. uma vez que todos os competidores têm igualmente acesso às informações. É algo que a empresa ou organização tem no seu âmago. vendedores. mas saber o que fazer com elas. da Rocha Camargo Com a difusão dos meios de comunicação. equipamentos. são curiosos. ou conquistados. e que não seja facilmente diluído. ou seja. e isto não é só ter informação. Informação é algo que se armazena. proteger o patrimônio. como usá-las. como tirar proveito delas. patrimônio. Qual é o cofre onde se guarda conhecimento? As mentes humanas. para ser estocado e utilizado como diferencial competitivo nos negócios apresenta novos e específicos desafios para as organizações. por si só. uma quantidade enorme de tantos outros estará entrando no ar. Por outro lado ninguém conseguirá a proeza de visitar todos os sites disponíveis na Internet simplesmente pelo fato de que enquanto se pesquisa um site existente.

mas de algo que agrade. trata-se de definir padrões elevados e ser integralmente fiel a eles. Para encantar clientes é. Eng. um plano para não se diferenciar nunca.benefício para os clientes? Entendemos que todas as questões acima podem ser respondidas afirmativamente. a sorveteria.. coroando a taça com uma cereja cuidadosamente colocada no ponto de maior destaque. que encante. certamente estará entre as medíocres. supere as expectativas. poderá eventualmente transformá-los em características medianas. de forma similar. devemos identificar nossas habilidades. antecipar as tendências e surpreender os concorrentes? Ou. seria mais interessante conseguir custos mais baixos e estabelecer uma boa relação custo. com uma enorme boa vontade. Trabalhando seu ponto forte você terá muito mais possibilidade de se sair bem. Trata-se evidentemente de consistência nos serviços. muito menos em algo que não se pode fazer”. Assim como as organizações. a maior variedade de coberturas e. Esta guloseima. Este tipo de característica estará certamente dentro das habilidades e dos pontos fortes da organização. embora doce e vermelha. entretanto. finalmente. assim como quem compra uma Harley Davidson. algo que seja simpático e atraente. elevando sua habilidade à excelência. este nível de relacionamento só será possível para as organizações que tenham desenvolvido um diferencial marcante em relação aos competidores e que ainda se preocupem em agregar algo a mais. se sentirá seguramente o próprio Don Juan. compromete tudo. preferencialmente vermelha. Quando ninguém aplaude. não é substituta à altura da autêntica cereja. um plano para passar despercebido no meio profissional. e não vale improvisar. perderá sua capacidade de diferenciar a organização. copiada. recebe também um estado de espírito simbolizado pela cor esportiva. As empresas que adotam tal procedimento. Não pode ser jujuba. não recebe apenas um carro esporte com bonito design e muita potência. o coroamento da taça não pode ser jujuba. Se uma organização conseguir sobreviver com este tipo de atuação. O exemplo que me ocorre quando menciono este assunto é de uma sorveteria que tinha sempre o cuidado de oferecer os melhores sabores e a melhor qualidade nos sorvetes. vantagem sobre os competidores que não podem ser facilmente copiadas. aquele “plus” encantador.. por absoluta falta da cereja. Quem compra uma Ferrari. certamente não terá destaque nem será reconhecida como aquelas que encantam seus clientes. também estarão fazendo um plano que lhes garantirá o anonimato. Mas o que significa ter um diferencial? Seria ter mais qualidade nos produtos e serviços? Ou seria ter maior capacidade de lançar novidades. por exemplo. Se queremos então ter diferencial competitivo. Ou mesmo o homem que compra um arranjo de rosas com aquele cuidado especial. com muito esforço. com mais gosto e que os outros batem palmas. ainda. E mais do que isto. talvez bastante razoáveis numa segunda e talvez numa terceira atividade. esta característica que confere a diferenciação for. Aliás. colocou nesta posição de maior destaque uma bem intencionada jujuba. da Rocha Camargo 2. algo que surpreenda e supere as expectativas dos clientes. Podemos concluir. é preciso algo que surpreenda.. todos nós como indivíduos somos muito bons em alguma coisa. não podendo coroar a taça como de costume. Certa ocasião.. portanto. Não estamos falando de algo muito caro ou mesmo tão difícil de estabelecer como o diferencial competitivo. portanto. Muito se tem falado sobre os diferenciais competitivos como algo realmente fundamental para qualquer organização ter seu espaço no mercado. fundamental ter diferencial competitivo. desde que leve a organização a uma posição de destaque e vantagem sobre os seus competidores. O interessante a ser observado é que dificilmente uma organização conseguirá ter diversos pontos fortes de modo a estabelecer vários diferenciais em áreas distintas. e certamente terá traçado um plano para se igualar à média. Fernando José da Rocha Camargo MSc © Professor Fernando J. mas seguramente da quarta atividade em diante seremos incompetentes. e pelo cavalinho empinado. que o verdadeiro diferencial competitivo é aquele que confere posição de destaque e vantagem sobre os competidores e que não pode ser facilmente copiado. provavelmente este não é nosso ponto forte. As empresas que se posicionam bem neste aspecto são aquelas que sabem oferecer este algo a mais.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. por falar em encantar os clientes. Quem tentar ser bom em tudo provavelmente não se tornará bom em nada. aquilo que fazemos melhor.. têm marcas com significados fortes. com uma mensagem clara e surpreendente. Como ensinou o grande mestre Peter Drucker “Não se pode construir desempenho com fraquezas. na verdade incorpora um novo personagem. Se. algo que supere as expectativas. ainda que o sorvete tenha a mesma qualidade. Qualquer um destes aspectos pode ser um diferencial competitivo. Se por outro lado usar sua energia apenas para melhorar seus pontos fracos. da Rocha Camargo 181 .. as coberturas a mesma variedade.

Eng. após uma demorada negociação. Numa reunião estavam dois representantes da construtora e três representantes do cliente que era uma empresa multinacional. na verdade atrapalhou o andamento da reunião e impediu uma negociação objetiva. com sua postura agressiva na defesa dos interesses da sua empresa. “arrasando” a proposta da construtora. e melhoravam as condições de execução permitindo vantagens quanto a prazos e mesmo quanto a qualidade e operacionalidade. Ao finalizar a apresentação da construtora. o clima de desconforto foi tão intenso que a reunião não pode continuar naquela ocasião. da reformulação dos planos. inicialmente elaborados pelos projetistas. assim como tantas outras variáveis. A construtora já havia sido previamente escolhida em processo interno de qualificação e tomada de preços. o projeto foi considerado suficientemente ajustado para ser implementado. entre todas. a negociação se tornou. movido claramente por questões emocionais.. Com a modernização das relações de trabalho entre profissionais e empresas. para a construtora. a habilidade mais crítica e desejada dos administradores e executivos destes projetos. A Negociação Eficaz A empresa que faz tudo. comunicação. nunca chegaram a ser sequer consideradas novamente. desde a viabilidade econômica até a comercialização do empreendimento. Este executivo na verdade não quis perder a oportunidade de revidar o que ele entendeu como uma afronta. bem como devido à crescente complexidade dos projetos que exigem cada vez mais a participação de diversos profissionais especializados. apresentados pela construtora. tem feito com que o perfil dos técnicos. Houve uma demora de muitas semanas para que o assunto pudesse ser retomado. não existe mais. As duas partes saíram perdendo da reunião. em fase de expansão no país e iniciando a implementação deste projeto de expansão. se levantou e com brilhantismo comentou de maneira convincente. Fernando José da Rocha Camargo MSc © Professor Fernando J. desde a fundação até a cobertura. da Rocha Camargo 3. garantir níveis e padrões de qualidade. ou seja. Analisando o que ocorreu observamos que os negociadores foram eficientes na preparação das propostas e muito fracos em entender o outro lado. O executivo que representava o cliente. desprezando os pontos positivos que efetivamente seriam bons para as duas empresas e para o empreendimento. As observações e artigos recentes indicam características como liderança. e finalmente. o produto final seria certamente aperfeiçoado e valorizado. que está em operação há mais de 20 anos. bem como a implantação de uma unidade inteiramente nova que deverá produzir componentes com tecnologia mais sofisticada e atualizada e que serão incorporados aos produtos na operação de montagem dentro da planta atual que será modernizada. A forma entretanto como foi conduzida a reunião deixou uma imagem muito negativa para a construtora porque pareceu que ela tinha pensado exclusivamente nos seus interesses. e apesar do brilho da sua atuação.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. O objetivo da reunião era a apresentação por parte da construtora. compatibilizar fases de empreendimentos. Os planos de execução das obras. sendo que algumas indicações e sugestões da construtora que seriam benéficas para o produto final. onde a confiança entre as partes não era realmente o ponto forte. O projeto todo incluía a reformulação e modernização de uma planta existente. fluência. propondo o que no final seria muito bom . e negociação como sendo de capital importância na composição do perfil profissional. do orçamento até a composição das fontes de financiamento. da Rocha Camargo 182 . agregando-se a eles a visão do construtor. engenheiros e arquitetos responsáveis por tais empreendimentos venha se modificando drástica e rapidamente. que segundo ele só tinha pensado nos próprios interesses e esquecido o compromisso com o projeto. o principal executivo que representava o cliente. A necessidade de se tratar condições contratuais. assegurar prazos de entrega. tinham inúmeras alterações que agregavam valor ao projeto..

Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. uma vez que estaremos focados na fachada e não no centro das questões. Se para cada situação deveríamos adotar um estilo diferente. tanto da outra parte como até mesmo dos nossos próprios interesses. O estilo durão na negociação pode ter seus aspectos positivos.. Desta maneira o resultado final consistirá em forçar as pessoas a aceitarem algo que na melhor das hipóteses atende parcialmente os interesses. e os interesses reais normalmente estão por traz dos números. Depende das circunstâncias. e assim por diante. supera. o interesse real é. Assim fica o dilema: qual estilo é o melhor? Ser durão ou ser bonzinho? A maioria das vezes que esta questão tem sido colocada nos cursos de negociação as respostas vêm precedidas de um “depende”. da Rocha Camargo 183 . tirar o máximo de proveito da negociação sem esquecer de preservar o relacionamento. por exemplo. limites e condições estabelecidas. Esta postura consiste em enxergar negociação sob um novo prisma. que à primeira vista aparenta debilidade. o que realmente desejam evitar. ser duro com os problemas e suave com as pessoas. aumentando a disposição das partes para negociações futuras. e precisa ser descoberto. não considerando alguns aspectos importantes. Exatamente o contrário do que estaríamos procurando. Nos projetos de engenharia. isto é apenas a posição. Fernando José da Rocha Camargo MSc © Professor Fernando J. por exemplo. o que elas realmente precisam. então estaríamos diante de um problema com infinitas soluções. as especificações consistem em posições bem claras a serem atendidas pelas partes. derrota. ou o que elas temem. a médio prazo adquire força extraordinária ao desenvolver relacionamentos de confiança entre as partes permitindo negociações cada vez mais significativas para o conjunto como um todo. inevitavelmente deixaremos de explorar todo o potencial do negócio. o interesse real será durabilidade ou resistência a algum meio especialmente agressivo. e sem uma orientação mais genérica que nos permitisse aprender negociação. ou seja. ou seja.. sob pena de se perder totalmente o sentido da negociação. o interesse real está sempre um pouco mais para dentro. Eng. impõe a sua posição. depende da importância e das conseqüências de cada negociação. depende do que estamos negociando. proteção ou durabilidade. Se negociamos com base nas posições. um novo paradigma.Qual o melhor estilo para negociar? O bom negociador não é aquele que “arrasa” o oponente. e não são na maioria das vezes tão claros assim. O interesse é o que as pessoas querem. Durão ou bonzinho . insegurança e fraqueza. A objetividade e a determinação na obtenção dos resultados são características muito desejáveis e normalmente estão presentes no estilo durão. da Rocha Camargo 4. Quando se especifica o consumo mínimo de cimento em determinado traço de concreto isto é mais uma vez apenas a posição. Na verdade devemos adotar uma postura que incorpore as vantagens de cada um dos estilos. A posição apresentada é a fachada. Por outro lado o estilo bonzinho. mas sem dúvidas estes estarão ligados a resultados no curto prazo. O que as partes colocam logo no início de uma negociação normalmente é a sua posição e não seu real interesse. entendido e mesmo sentido. estaremos sendo duros com as pessoas e bonzinhos com os problemas. ou até mesmo acrescentar mais confiança neste relacionamento. mas aquele que consegue vencer junto com o outro lado. Quando se especifica a espessura de uma camada de tinta.

Conduzir uma negociação com eficácia requer. da Rocha Camargo 5. por exemplo. um desafio a ser superado. conseguir ver a questão com os olhos da outra parte. o do descompasso. mas necessitamos de informações e argumentos que possibilitem a comparação e a formação de um juízo crítico sobre cada possibilidade. RISCOS Necessidades Figura: O Ciclo da Negociação Alternativas Estas necessidades podem ser explícitas. o bom negociador é antes de mais nada um bom ouvinte. e tem início na identificação ou percepção das necessidades. uma pessoa que tem sentimentos. que vai ainda requerer uma seqüência de decisões para chegarmos a uma solução adequada. Observando este princípio – entender o lugar do outro – aprender a ouvir é mais importante que aprender a falar. avaliar cada possibilidade para superação dos desafios admitidos. portanto atenção aos passos de cada parte. Quando temos uma necessidade implícita ou não admitida. uma empresa ou instituição. Muitas vezes chegamos a pensar que o bom negociador é aquele que sabe falar bem. temores e interesses reais a serem atendidos. Segundo princípio básico: observar que a negociação é um processo e nunca apenas um evento singular e específico. e saber que não está negociando com algo. Este processo é representado por um ciclo conforme a figura a seguir. já estiver percebendo esta necessidade latente. Após a identificação das necessidades. necessidades. entender seus reais interesses. argumenta com facilidade e expõe com ênfase seus pontos de vista. e o proprietário normalmente vai levar ainda algum tempo para percorrer os passos que o conduzirão à mesma percepção. vendedores bem informados e muito motivados. e se a outra parte. o processo de negociação fica truncado. observador e atento. O engenheiro logo à primeira vista percebe as deficiências estruturais de uma edificação por exemplo. ou a aceitação de que existe um problema. O que ocorre neste caso é que quanto mais o vendedor tentar fechar a venda mais longe disto ele vai ficando porque a outra parte não está preparada para decidir começando então a se sentir pressionada e desconfortável. uma deficiência. É comum observar. © Professor Fernando J. e é imprescindível uma ação cuidadosa para se acertar o andamento do processo sem gerar atritos ou mesmo desconfiança entre as partes. estaremos diante de um descompasso. ou mesmo implícitas e não admitidas. da Rocha Camargo 184 . comparar as vantagens e as características de cada uma. para realmente entender o lugar do outro. Apesar de todos estes aspectos serem normalmente desejáveis. Os Princípios Básicos da Negociação Eficaz A negociação tem 3 princípios básicos que devem ser atendidos para se atingir um resultado satisfatório: Primeiro princípio básico: descobrir o lugar do outro. conhecidas e admitidas. naturalmente entramos na fase de levantar as alternativas. nosso interlocutor. aliás bastante freqüente quando tratamos de assuntos técnicos. Durante o processo de estudo de alternativas não estamos ainda no ponto de decidir. se empenhando para vender a clientes que estão ainda nesta fase intermediária e que certamente não irão comprar neste momento. entender por meio da cultura do outro. Neste ponto.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. o processo de negociação sequer iniciou. assim como ajustes constantes para que o processo progrida em harmonia. mas com alguém.

Um bom resultado é medido pelo nível de satisfação após a negociação e a disposição dos envolvidos em voltar a negociar em situações futuras com os mesmos parceiros. e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depósito na mesma conta. mesmo que tratem de situações conflituosas.” Eng. mas sem sorte ninguém vai realmente obter grandes vantagens nas negociações. Quando falamos em bons resultados não estamos imaginando que tiramos tudo e praticamente exaurimos a outra parte. preservando as pessoas e desenvolvendo relacionamentos de confiança. Stephen Covey. permitem o desenvolvimento de relações de confiança baseadas em demonstrações de compreensão dos interesses das partes envolvidas. A chave para se estabelecer relacionamentos de confiança está portanto em cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e aumentar assim o saldo na conta corrente emocional. sendo duro com problema e atencioso com as pessoas. Tiger Woods logo depois de fazer uma magistral tacada e acertar o hole-inone: “. baseada em amizade sincera. desenvolver um relacionamento de confiança. cumprir o acordado representará o menor risco aceitável.. Sem esta ponderação de riscos o fechamento de qualquer negociação fica prejudicado.. As negociações que se desenvolvem dentro de ambientes de confiança apresentam os melhores resultados a médio e longo prazos. mas sim tiramos todo o proveito possível dentro do potencial do negócio em questão e na verdade exaurimos as opções disponíveis. o desfecho estará invariavelmente ligado à capacidade de se estabelecer uma relação com o mínimo de confiança que possibilite aceitar que a outra parte cumprirá o que lhe cabe nos acordos. quanto mais eu treino mais sorte eu tenho. que mais recentemente tem sido atribuído como um comentário do famoso jogador de golf. baseadas em compromissos anteriores que tenham sido impecavelmente cumpridos. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confiança. o que nós temos de admitir como verdadeiro enfim. ou seja. e principalmente. Ao se atender corretamente estes três princípios básicos cria-se condição de atingir resultados realmente expressivos e com grandes vantagens em relação às negociações desenvolvidas sem os métodos e técnicas adequados. para aquelas circunstâncias. No momento em que ele começou a ser percebido como pressão e desconforto.. Evidentemente numa situação destas não se espera como razoável que bandidos e policiais estabeleçam uma relação firme e duradoura. após a ponderação dos riscos.”. bem como os riscos de comprar e de não comprar determinado produto. da Rocha Camargo Enquanto o vendedor estava fornecendo informação precisa e argumentos adequados. o processo da negociação caminha por aproximações sucessivas na direção de uma posição supostamente ideal. Após todas estas considerações sobre a negociação eficaz. por exemplo. ou então os riscos de se adotar ou não determinada solução.. configurando um novo quadro de necessidades que realimenta o processo. em conjunto com as demais partes envolvidas. em respeito às divergências. Em outras palavras: nunca tente fechar a negociação enquanto ela não chegar no ponto. Sem um mínimo de confiança não se fecha nenhum processo de negociação. autor do best seller “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes” ensina que cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. possibilitando mesmo o estabelecimento de parcerias e alianças de longa duração. Convém observar ainda que este princípio – negociação é um processo – é representado.é. com certeza vamos ainda ouvir comentários do tipo: “. o que nos permite esperar maior colaboração entre as partes..Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. fazemos um saque nesta conta corrente. dentro do elenco de alternativas. onde as necessidades são mais plenamente atendidas dentro dos mínimos riscos aceitáveis.. a negociação que se estabelece entre a polícia e os seqüestradores numa situação crítica e tensa de um seqüestro. lembrando do velho ditado. mas que. e outra parte ainda estará pendente. por um ciclo. ou seja.. passou a ser duro com as pessoas e perdeu o foco no problema. O consagrado especialista em pessoas. da Rocha Camargo 185 .incrível. uma parte das necessidades estará aparentemente atendida. ele na verdade estava ajudando a atacar o problema.. Em suma. Somente após o levantamento e avaliação de alternativas construímos um elenco de possibilidades que nos permite ponderar sobre os riscos envolvidos em cada alternativa. As negociações comerciais. como mostramos. Mesmo quando se negocia entre partes com pouca confiabilidade. Terceiro princípio básico: conquistar confiança da outra parte. porque as partes seguramente se sentirão desconfortáveis com a menor argumentação que será sentida como pressão. Fernando José da Rocha Camargo MSc © Professor Fernando J.. Quando nos comprometemos e não atendemos.

O valor das empresas. ou ainda quero ser médico ou engenheiro.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. vamos crescendo e alimentando nossos sonhos até nos encaminharmos na vida profissional. Ficar “vendido” significa perder o controle da situação e se sentir vulnerável à manipulação. raciocínio rápido para enganar. Na verdade a atividade de vendas está diretamente ligada ao sucesso das organizações. e depende de lidar com compradores que dispõem cada vez mais de grande variedade de escolha... Venda: A Arte de Cultivar Compradores. Os dois passos iniciais do processo de venda: Vender é uma atividade nobre que consiste basicamente em atender pessoas. © Professor Fernando J. Uma vez que grande parte do mercado tem uma imagem negativa dos vendedores. Lembre-se mais uma vez que você negocia com pessoas. da Rocha Camargo 186 . seguindo nossos super-heróis. não voltará a negociar com você ou com sua organização no futuro. e exigem soluções satisfatórias para suas demandas. O vendedor deve se empenhar em descobrir a abrangência e a profundidade do problema. informação e conhecimento e assim os vendedores.. etc. portanto mensurar e avaliar adequadamente a situação buscando entender o problema do ponto de vista do comprador.” – ou uma veemente reprovação quando a percepção é negativa – “O que é isto menino? Onde já se viu sonhar com tal disparate?. As pessoas em geral adoram comprar. negociadores treinados. o prazer natural do processo de compra se perde e passamos a experimentar um forte desconforto. sabem avaliar e comparar muito bem as alternativas. quando nos vemos forçados a aceitar uma solução imposta pelo vendedor. As crianças costumam ser freqüentemente indagadas pelos mais velhos com a seguinte questão: O que você quer ser quando crescer? As respostas variam conforme a percepção e amadurecimento. uma das coisas mais importantes que os vendedores devem fazer é aprender a conduzir os processos cultivando e cativando compradores. Devemos. mas detestam se sentir “vendidos”. devem conduzir processos cada vez mais complexos. ou ainda jogador de futebol. o diferencial competitivo. além de lidar com compradores especializados. da Rocha Camargo 6. seguida de um elogio quando a percepção é positiva e aprovada – “Este menino vai longe. negociamos com pessoas. sofrendo as aprovações e reprovações dos mais velhos. quais os adjetivos usamos para descrever um vendedor? Não raramente vemos vendedores associados com esperteza. que tem suas próprias necessidades expectativas e sentimentos que atuam diretamente no sucesso da sua venda. em função da percepção de adequação da escolha. Na verdade não negociamos com empresas ou organizações.” E assim. a experimentar a sensação de estar “vendido” diante da situação. e os primeiros passos do processo de venda consistem em entender as necessidades da outra parte e quais os sentimentos que movem o comprador. tanto para a empresa ou organização compradora quanto para o próprio indivíduo que está representando esta organização. está cada vez mais relacionado com aspectos pouco tangíveis como tecnologia. levar vantagem em detrimento de alguém. mas normalmente ouvimos algo como bombeiro ou polícia. Evidentemente para cada resposta existe uma aceitação ou reprovação dos mais velhos. desonestidade. Quando somos obrigados a comprar um produto ou serviço. sem a devida possibilidade de escolha e decisão.. são especializados. Agora gostaria de questionar se de todos os casos semelhantes que nós já acompanhamos pudemos ver algum pai ou mãe desejando do fundo do coração que o filho viesse a se tornar um vendedor? Porque será que de todas as profissões elogiadas a de vendedor nunca está presente? Quais as características. Esta é a pior venda que alguém pode fazer porque o relacionamento entre as partes ficará certamente abalado e o comprador. capacidade de iludir. se puder. fugindo dos estereótipos comuns.

você está em condição de dar os passos finais do processo de venda que consistem em enunciar e recomendar tal solução.Métodos e Técnicas de Negociação Professor Fernando J. a decisão de compra cabe à outra parte. Eng Fernando José da Rocha Camargo MSc © Professor Fernando J. manipulado. O passo de enunciar é de grande importância porque até este ponto do processo você apenas fez suposições e se torna portanto fundamental afirmar a sua conclusão. Deixe o comprador decidir para que ele se sinta comprando e não “vendido”. Os dois passos finais do processo de venda: Finalmente. Os passos seguintes então do processo de venda consistem em semear e testar nossas idéias. mas evidentemente trata-se de imaginação. você não será apenas mais um vendedor. da Rocha Camargo Os dois passos intermediários do processo de venda: Com base nos conhecimentos que temos dos nossos produtos ou serviços podemos imediatamente imaginar como eles poderão atender às demandas apresentadas. Nesta fase não devemos afirmar que temos as melhores soluções. que devem ser declarados com segurança porque este é o momento no qual realmente se conquista a confiança do comprador. que suas suposições são acertadas ou ainda ajustar estas suposições. mas fazer questionamentos condicionais do tipo: se fosse possível atender determinado aspecto mais rapidamente seria útil? Ou se você conseguisse atingir tal resultado com um custo menor seria desejável? Ou ainda se fosse possível reduzir os riscos de determinada operação seria importante? Com os passos de semear e testar bem conduzidos o vendedor pode entender o impacto que a solução representa para o comprador e se certificar de que está no caminho correto. algo que se passa dentro de nossa mente e que precisa ser verificado. Vender é a arte de cultivar compradores. Uma vez enunciada sua conclusão apresente imediatamente o ultimo passo que consiste em recomendar enfaticamente a solução. Lembre-se sempre que você deve recomendar a solução. Apresentar suposições que relacionem as características do que temos para oferecer com as necessidades observadas da outra parte. um solucionador de problemas. às vezes demorado e possivelmente doloroso se o medico não se mostrasse seguro quanto ao diagnostico? Pois o comprador enfrenta o mesmo desafio em acreditar na sua solução. Mensurar Avaliar Semear Testar Enunciar Recomendar Com este processo que nós denominamos MASTER SELLING. É exatamente o que fazem os médicos quando apresentam seus diagnósticos. Você estaria disposto a se submeter a um tratamento médico caro. da Rocha Camargo 187 . após entender as necessidades do comprador e confirmar suas suposições sobre a solução a ser oferecida. mostrando claramente os benefícios que ela representa. na verdade você será um consultor para seus clientes.