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CURSO FERRAMENTAS DA QUALIDADE

MATERIAL DE APOIO

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SUMRIO

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Histrico da Qualidade Conceitos Fundamentais O ciclo PDCA Gerncia da Rotina Ferramentas da Qualidade Referncia para Aplicao das Ferramentas Resumo dos Principais Termos e Definies Referncia Bibliogrfica

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1 1.1

Histrico da Qualidade Introduo

O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformaes econmicas, polticas e sociais que tm levado as naes e seus governos a adotarem estratgias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populaes. A busca por transformaes estruturais mudanas revolucionrias que descentralizam a autoridade, reduzam a hierarquia, estimulam parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes , visando elevar a competitividade nos novos mercados globais que se configuram, tem sido mais intensa em vrios segmentos da sociedade empresas, organizaes nogovernamentais que procuram se tornar mais flexveis, inovadores e empreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade. Do fortalecimento e melhoria das organizaes construo e conquista de novas parcerias e modernizao e melhoria dos processos de gesto, inmeras sugestes vm sendo apontadas como absolutamente necessrias para enfrentar estes novos desafios e provocar mudanas. Tomando como foco a melhoria da qualidade dos processos de gesto, consenso que nenhuma transformao duradoura poder ser obtida caso a questo gerencial no seja devidamente equacionada.

1.2

A Questo da Qualidade

A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, no produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razo direta da intensidade da inspeo.

1.3

Gesto da Qualidade: Evoluo

A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em vrios outros pases do mundo. A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequados a uma nova realidade. A gesto da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o
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deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico,e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operao. A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com W.A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literalmente destrudo e precisando iniciar seu processo de reconstruo. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE ) para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo gerencial silenciosa, que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente, revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial. O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratgico, porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas. A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de informaes. Variveis informacionais, scio-culturais e polticas passaram a ser fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial. Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condio necessria, mas no suficiente se no estiver atrelado s novas tcnicas de gesto estratgica. A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas, econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas, levando-se em considerao a sociedade competitiva atual. A competitividade e o desempenho das organizaes so afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficincias na capacitao dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao; c) tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.

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1.4

Qualidade e Gesto: A Gesto da Qualidade Total

Qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade a percepo dos indivduos diferente em relao aos mesmos produtos ou servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas. J o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimenses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade. Essas cinco dimenses so: qualidade intrnseca; custo, entrega, moral e segurana. Por qualidade intrnseca entende-se a capacidade do produto ou servio de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimenso custo tem, em si, dois focos: custo para a organizao do servio prestado e o seu preo para o cliente. Portanto, no suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preo justo. Entrega uma dimenso que contm trs parmetros: local, prazo e quantidade, que por si s demonstram a sua importncia na produo de bens e na prestao de servios de excelncia. Moral e segurana dos clientes internos de uma organizao (funcionrios) so fatores decisivos na prestao de servios de excelncia: funcionrios desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importncia de seus papis na organizao no conseguem produzir adequadamente. A segurana dos clientes externos de qualquer organizao, em um sentido restrito, tem a ver com a segurana fsica desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do servio prestado ou da sua proviso no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizaes. A Gesto da Qualidade Total (GQT) uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como pontos bsicos os oito princpios da qualidade que veremos adiante na seo 02, contida neste material. A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeio. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudana de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organizao. uma nova filosofia gerencial que exige mudanas de atitudes e de comportamento. Essas mudanas visam ao comprometimento com o desempenho, procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica tambm uma mudana da cultura da organizao. As relaes internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle.
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Sistemas de controle so necessrios em qualquer organizao; porm, se forem burocrticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participao, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O auto-controle que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos servios e/ou produtos a conseqncia do esforo conjugado de todas as reas da empresa, onde todos precisam saber, a todo momento, o que fazer e como fazer, com informaes objetivas e imediatas sobre o seu desempenho , permite que as pessoas respondam com participao, criatividade e responsabilidade. Como se trata de uma mudana profunda, a implantao desse modelo enfrenta vrias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilgios. Portanto, deve-se ver a Gesto da Qualidade no como mais um programa de modernizao. Trata-se de uma nova maneira de ver as relaes entre as pessoas, na qual o benefcio comum superior ao de uma das partes. Da gesto da qualidade total depende a sobrevivncia das organizaes que precisam garantir aos seus clientes a total satisfao com os bens e servios produzidos, contendo caractersticas intrnsecas de qualidade, a preos que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. fundamental atender e, preferencialmente, exceder s expectativas dos clientes. A obteno da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou servio possa ser concebido, realizado e prestado com excelncia.

Conceitos Fundamentais

2.1 Qualidade
A estrutura e o funcionamento do processo de Gesto da Qualidade envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas aes. Os mais relevantes, referem-se forma como se entende a qualidade, ou seja, o conceito de qualidade adotado em cada organizao. Qualidade possui muitos significados, muitos dos quais subjetivos, tais como os termos qualidade excelente ou qualidade superior. No campo da gesto da qualidade, qualidade tem um significado mais especfico. De acordo com a NBR ISO 9000:2005, qualidade definida como o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Requisitos que necessitam serem satisfeitos numa situao contratual esto normalmente relacionados com o fornecimento de um produto, servio ou um item intangvel tal como a propriedade intelectual. Requisitos podem ser declarados ou implcitos. Numa situao contratual, so declarados, e necessitam ser especificados em requisitos de contrato e traduzidos em caractersticas

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especficas de produto ou servio, funes ou outras caractersticas com critrio de aceitao especificado. Necessidades implcitas, por outro lado so caractersticas bsicas que so identificadas e definidas pelo fabricante, baseadas no conhecimento das expectativas do mercado. Por exemplo, as caractersticas implcitas de um relgio a sua capacidade bsica de fornecer a hora precisa. Caractersticas declaradas podem ser as opes, tais como prova dgua, cronmetro, iluminao, alarme ou calendrio. A definio da ISO vai adiante, no sentido de que ela pode incluir caractersticas que extrapolam o produto ou o servio, tais como entrega, embalagem, rotulagem, faturamento, bem como processos e sistemas com a organizao do fornecedor. Um cliente pode especificar algumas ou todas essas caractersticas. Um problema ou uma no-conformidade em quaisquer dessas reas, pode causar insatisfao do cliente. Uma organizao deve assegurar que ela possui sistemas e controles para garantir que ela pode atender de forma consistente todos esses requisitos e melhorar a satisfao do cliente. As necessidades dos clientes variam e mudam com o tempo. Portanto, convm que as organizaes analisem criticamente e periodicamente os requisitos de qualidade. Requisitos tambm podem vir de regulamentos, leis, compromissos da indstria ou outras fontes. Uma organizao deve estar ciente disso e assegurar que todos esses diversos requisitos estejam definidos e atendidos. Portanto pode-se afirmar que qualidade inclui todas as caractersticas de produtos, servios, processos, suporte e sistema de gesto de uma organizao que contribuem para atender a requisitos e melhorar a satisfao do cliente. Ao aplicar essa ampla definio, uma organizao, ento, teria que considerar as seguintes quatro facetas da qualidade, devido a: Definio dos requisitos e oportunidades de mercado Projeto do produto para atender aos requisitos do mercado Conformidade consistente ao projeto do produto Fornecimento de suporte ao produto durante todo seu ciclo de vida. Um sistema de gesto da qualidade eficaz deve abordar todas as quatro facetas da qualidade.

2.2 Gesto da Qualidade


O principal objetivo de qualquer negcio fazer dinheiro e permanecer no mercado. Isso significa fornecer um produto ou servio que atenda s demandas e requisitos do mercado. A fim de assegurar sua parte na demanda do mercado, uma companhia deve assegurar sua capacidade de manter e repetir negcios. Clientes fornecem novos negcios para aquelas companhias que podem consistentemente atender suas expectativas de qualidade: entrega do produto e

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qualidade certos; na embalagem correta; na hora e locais certos; no preo certo; que atenda aos requisitos e satisfaa o cliente. Clientes demandam garantia de que seus fornecedores possam maximizar essa expectativa de consistncia e que tomaro medidas reais para fornecer essa garantia. A alta direo deve assegurar que sua gesto da qualidade estrutura organizacional, responsabilidades, processos, documentao dos processos, controles, treinamento e recursos so determinados e disponveis para a organizao a fim de alcanar a garantia da qualidade da maneira descrita acima. Tendo estabelecido o que se entende por qualidade, devem-se considerar as vrias ferramentas de gesto da qualidade disponveis para a implementao de um sistema de gesto da qualidade eficaz. A definio de Gesto da Qualidade atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade. As atividades coordenadas (ferramentas de gesto da qualidade) identificadas na norma NBR ISO 9000:2005 so descritas no diagrama a seguir:

2.3 Sistema de Gesto da Qualidade


A fim de atender a definio mais ampla de qualidade descrita na seo 1.0, uma organizao deve controlar os processos que utiliza para atender a requisitos (clientes e outras partes interessadas). O diagrama abaixo mostra as quatro (ferramentas) atividades que podem ser utilizadas para gerenciar esses processos.
Norma ISO 9001

Conformidade Consistncia Garantia

Sistema de Gesto da Qualidade

SGQ Princpios
Processos
Para Gerenciar

Planejamento

da Qualidade

Garantia da Qualidade

Controle de Qualidade

Melhoria da Qualidade

Polticas Objetivos Processos Recursos Controles

Pro - ativa Preventiva Confiana

Reativo Detectivo Conformidade

Eficcia Eficincia Capabilidade

Para aplicar as quatro ferramentas, uma organizao pode se utilizar dos controles (requisitos) da norma NBR ISO 9001:2008 e dos oito princpios de gesto da qualidade. Gerenciar os processos da organizao desta forma aumenta significativamente a confiana do cliente e a garantia da capacidade da
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organizao em atender os requisitos de forma consistente. Tambm fornece a evidncia objetiva que os clientes procuram em um sistema de gesto da qualidade eficaz. Um sistema desenvolvido e implementado baseado na norma de sistemas de gesto da qualidade NBR ISO 9001:2008 fornece garantia atravs da aplicao das seguintes quatro ferramentas: Planejamento de atividades (Planejamento da Qualidade) Atividades de preveno (Garantia da Qualidade) Atividades de conformidade (Controle da Qualidade) Atividades de melhoria contnua (Melhoria da Qualidade) 2.3.1 Planejamento da Qualidade definido como parte da gesto da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e especificao dos recursos e processos operacionais para atender aos objetivos da qualidade. Uma organizao deve identificar os processos, recursos e controles necessrios para atender aos objetivos da qualidade definidos (pelo cliente e pela organizao). Requisitos especficos da norma ISO 9001, complementados pelos requisitos do cliente e da organizao so usados para planejar o atendimento dos requisitos de planejamento da qualidade. O planejamento da qualidade tambm incluir o planejamento para a garantia da qualidade, controle da qualidade e atividades de melhoria da qualidade. 2.3.2 Garantia da Qualidade definida como parte da gesto da qualidade focada em fornecer garantia de que os requisitos da qualidade sero atendidos. Isso inclui todos os controles pr-ativos para prevenir problemas, custos associados e insatisfao do cliente. A inteno da preveno olhar para os requisitos, projeto, processos, atividades, etc., e definir controles na fonte (estgios de planejamento de projeto e desenvolvimento). Convm que os controles abordem a estrutura organizacional e os recursos para prevenir ou minimizar a ocorrncia de problemas nos produtos, processos e atividades. Exemplos de controles preventivos incluem treinamento do empregado, qualificao de fornecedores, manuteno preventiva em equipamentos, estudos de capabilidade de processos, etc. 2.3.3 Controle da Qualidade definido como parte da gesto da qualidade focada no atendimento dos requisitos de qualidade. De forma ideal, a preveno baseada em controles deveria prevenir a ocorrncia de problemas, mas na realidade, nenhum sistema a prova de falhas, e problemas ocorrem. Assim sendo, devem ser estabelecidos controles para detectar problemas de qualidade para que os clientes recebam somente produtos que atendam a seus requisitos. Controles baseados na deteco so reativos o problema e os custos envolvidos j ocorreram e a companhia est agindo sobre o controle de danos. A inteno da deteco avaliar a sada dos processos e atividades atravs da
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implementao de controles para identificar problemas quando eles ocorrem. Por exemplo. Inspeo final para identificar um produto defeituoso antes da sua expedio. 2.3.4 Melhoria da Qualidade definida como parte da gesto da qualidade focada em aumentar a capacidade em atender requisitos. Resultados de melhoria contnua de aes em andamento executadas para melhorar as caractersticas do produto ou aumentar a eficcia e eficincia dos processos. Esta uma das caractersticas chaves que diferenciam um sistema de gesto da qualidade de um sistema de garantia da qualidade, isto , ser capaz de melhorar a eficcia e eficincia de um processo ou atividade atravs do estabelecimento de objetivos mensurveis e usando dados de desempenho para gerenciar o atendimento a esses objetivos. Eficcia definida como a extenso na qual atividades planejadas so realizadas e resultados planejados so alcanados. Na determinao da eficcia das atividades de garantia da qualidade e melhoria da qualidade, os seguintes questionamentos devem ser feitos:

Em qual extenso os problemas nos produtos e processos so prevenidos? Em qual extenso os objetivos da qualidade so atendidos?

Eficincia definida como a relao entre os resultados alcanados e os recursos utilizados. A medio da eficincia determinada perguntando-se o seguinte: Podemos conseguir a mesma sada usando menos recursos? Podemos conseguir mais sada sem recursos adicionais?

Essas questes podem ser aplicadas para a sada de qualquer atividade do sistema de gesto da qualidade de uma organizao. Deve-se observar que um sistema de gesto baseado na ISO 9001 requer que as organizaes alcancem eficcia do SGQ atravs da garantia da qualidade e atividades de melhoria contnua. A eficincia do SGQ desejvel, mas no requerida atualmente pela ISO 9001. A ISO 9004 fornece diretrizes para se considerar tanto a eficcia quanto eficincia do SGQ. Aes de melhoria da qualidade podem incluir: Medio e anlise de situaes Estabelecimento de objetivos de melhoria Busca de solues possveis Avaliao dessas solues Implementao da soluo selecionada Medio, verificao e anlise dos resultados. Formalizao das alteraes

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2.4

Princpios de Gesto da Qualidade

Uma organizao de sucesso gerenciada de uma forma sistemtica. Os oito princpios de gesto da qualidade para ajudar organizaes a alcanar seus objetivos so: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Foco no cliente para exceder expectativas Liderana no Propsito e Direo Envolvimento de Pessoas em todos os Nveis Abordagem de Processos para Recursos e Atividades Abordagem Sistmica para a Gesto Melhoria Contnua como um Objetivo Permanente Abordagem Factual na Tomada de Decises Benefcios Mtuos nas Relaes com Fornecedores

1 . Foco no Cliente Assegurar que o sistema de gesto, considere de maneira equilibrada, as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. As organizaes dependem dos seus clientes. 2 . Liderana Assegurar um envolvimento coerente e visvel dos lderes da organizao. Os lderes estabelecem unidade de objetivos, orientao e criam um ambiente interno no qual as pessoas se tornam plenamente envolvidas em atingir um objetivo. 3 . Envolvimento das Pessoas Fornecer melhor entendimento de papeis, responsabilidades e metas, e aumentar o envolvimento de todos na organizao para atingir objetivos. As pessoas so a essncia da organizao e a cooperao e o envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefcios da organizao. 4 . Abordagem de Processos Fornecer um modo sistemtico e visvel para conduzir e operar uma organizao, para melhorar continuamente seu desempenho. Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo. 5 . Abordagem Sistmica Assegurar que as necessidades e as expectativas das partes interessadas, estejam alinhadas aos processos da organizao. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo, contribuindo para a eficcia e para a eficincia da organizao. 6 . Melhoria Contnua Aumentar a eficcia e a eficincia da organizao, com foco na preveno de defeitos e melhorias baseadas em tendncias. Melhoria contnua um objetivo permanente da organizao. 7 . Abordagem Factual a Tomada de Deciso
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Propiciar tomada de deciso baseada em fatos. Decises eficazes so baseadas em anlise lgica e intuitiva de dados e informaes. 8 . Relacionamento Mutuamente Benfico com Fornecedores Assegurar que os fornecedores estejam alinhados com a Poltica e Objetivos da organizao. Um relacionamento benfico entre a organizao e seus fornecedores, aumenta a capacidade de ambos em criar valor.

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Funo da Direo

A alta direo deveria criar um ambiente de trabalho que envolva a todos e possibilite a operao eficaz do sistema de gesto da qualidade. Os princpios acima podem ser usados para auxiliar alta direo em sua funo de: Estabelecer a poltica e os objetivos da qualidade Foco nos requisitos do cliente por toda a organizao Assegurar que os processos atendam aos requisitos e objetivos Assegurar um sistema de gesto da qualidade eficaz Assegurar a disponibilidade de recursos Comparar os resultados com os objetivos da qualidade Decidir sobre aes relacionadas com a poltica e objetivos Decidir sobre aes para melhoria

Uma das funes da alta direo realizar avaliaes regulares e sistemticas do sistema com respeito poltica e objetivos. Essa anlise crtica determina se a poltica e objetivos necessitam ser adaptados em resposta a alteraes de necessidades e expectativas.

2.6

Avaliaes do Sistema de Gesto da Qualidade

Existem algumas questes bsicas a serem respondidas quando se avalia um sistema de gesto da qualidade: Os processos esto identificados e apropriadamente descritos? As responsabilidades esto designadas? Os processos esto implementados e so mantidos? Em qual extenso os processos so eficazes para realizar atividades planejadas e para alcanar resultados planejados?

As avaliaes de um sistema de gesto da qualidade podem consistir de anlises crticas, auto-avaliaes e auditorias.

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O CICLO PDCA

A ao de planejamento essencial Gesto da Qualidade. Em geral, o planejamento executado pela alta administrao, embora muitas aes da qualidade sejam projetadas e desenvolvidas nas reas de gesto operacional. Um exemplo de estratgia para melhoria o conhecido PDCA ( Shewhart e Deming, 1981), conforme citado anteriormente na seo 1. Essa estratgia sugere que o planejamento seja aplicado de forma cclica. Parte-se, assim, de objetivos expressos no planejamento que so implantados inicialmente, em escala experimental ou restrita a determinadas reas ou situaes. O processo prev o acompanhamento dessas aes de forma permanente e garante, portanto, um processo organizado de melhoria.

ACT

PLAN

CHECK

DO

Plan-Do-Check-Act PLAN Planejar Conhecer a situao atual; Estabelecer as metas a serem atingidas; Estabelecer os mtodos e recursos para atingir as metas; Definir a forma de medir o alcance das metas. DO - Executar Educar e treinar Executar o trabalho conforme planejamento Coletar dados para verificao CHECK Verificar Verificar se a execuo ocorreu de acordo com o planejamento Verificar se os resultados esperados foram alcanados

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ACT Agir Padronizar e manter as aes bem sucedidas Tomar as aes corretivas para as falhas detectadas Melhorar continuamente

GERNCIA DA ROTINA

Na seo 1, vimos que o mundo vive hoje um perodo singular de sua histria, de grande produo industrial, avanos tecnolgicos e mudanas sociais muito rpidos que exigem das empresas flexibilidade a estas mudanas e baixo tempo de resposta. No TQC isto conseguido por um sistema administrativo conhecido como Gerenciamento pelas Diretrizes. O gerenciamento pelas diretrizes visa garantir a sobrevivncia da empresa competio internacional por meio: a) Da viso estratgica estabelecida com base em anlise do sistema empresa-ambiente e nas crenas e valores da empresa e que fornece o rumo para o estabelecimento das diretrizes; b) Do direcionamento da prtica do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa (Gerenciamento da Rotina do Trabalho) segundo aquela viso estratgica. A alta administrao de muitas empresas se esquece de que no adianta fazer um bom planejamento estratgico e estabelecer diretrizes sem ter quem realize estas diretrizes. O gerenciamento da rotina do trabalho a base para a realizao da estratgia da empresa. Na implantao do TQC, a primeira prioridade implant-lo de tal forma, a proporcionar o melhoramento contnuo na empresa pela conjugao das operaes de manuteno da qualidade (cumprimento de padres e atuao na causa de desvios) e melhorias da qualidade (alterao dos padres para melhor resultado). A forma ideal do TQC ser atingida quando a rotina for gerenciada em nvel individual por todas as pessoas da empresa. O processo de cada um definido pela atribuio operacional, de superviso e gerencial. Esta definio de atribuio deve delimitar a rea de autoridade (meios, causas, processo) e a rea de responsabilidade (fins, resultados). Portanto, o gerenciamento da rotina de trabalho um conjunto de atividades voltadas para alcanar os objetivos atribudos a cada processo. Estas atividades so: 1) Definio da atribuio: definir a funo de cada setor e cada pessoa. Definir os insumos recebidos de cada fornecedor e produtos ou servios a serem entregues a cada cliente. Definir as caractersticas de cada produto/ servio consultando seus clientes. A responsabilidade de cada um

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estabelecida sobre os resultados (fins) da rea sobre a qual tem autoridade (meios). Mapeamento de processos: O mapeamento de processos explicita os processos da empresa e geralmente consolidado no Mapa de processos. O mapeamento de processos ajuda a definir as fronteiras gerenciais sobre as quais a autoridade definida e as responsabilidades so atribudas pela definio dos itens de controle. Determinao dos itens de controle, suas metas e a frequncia de verificao; Definio de mtodos (procedimentos padro de operao) para atingir as metas estabelecidas nos itens de controle. Estes procedimentos padro de operao; constam de padres de sistema, procedimentos operacionais, especificaes e padro tcnico de processo. Definio clara dos problemas e resoluo com a participao de todas as pessoas como meio de melhorar continuamente os procedimentos padro de operao. Utilizar para isto as ferramentas da qualidade, seo 5 deste material de apoio. Na educao e no treinamento do pessoal nos mtodos e prticas do controle da qualidade, de tal forma que todos possam utilizar o PDCA em seu trabalho (manter e melhorar).

AO CORRETIVA (Diria) (Tratamento de Desvios) Verifica

MANTER Padro A C P D
Execu

Padr o O K Meta (manter)

RESULTADOS

Q C E

Varivel a ser mantida

Ao Ao Relatrio de Corretiva desvio ao Anomalias (Correo do


padro)

Gerncia da Rotina

2 temp o

Dentro do gerenciamento da rotina de trabalho, as atribuies operacionais esto centradas na padronizao e so estas atribuies que ocupam a maior parte do tempo das pessoas de uma empresa. Gerenciar essencialmente atingir metas. No existe gerenciamento sem metas. Para atingir metas de melhorias necessrio estabelecer novos padres ou modificar padres existentes. Para atingir metas padro necessrio cumprir os padres existentes. Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas consumido em combat-las enquanto deveria ser consumido para atingir metas, ou seja, para Gerenciar. Assim, no h nada mais urgente em uma empresa do que eliminar as anomalias.

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Todos os trs tipos de atribuies supracitados (operacional, superviso e gerencial) necessitam de Conhecimento. A produtividade e a competitividade so alcanadas por meio do conhecimento tcnico do trabalho e conhecimento gerencial. a partir deste foco que apresentamos a seguir mtodos / ferramentas que possam auxiliar no gerenciamento da rotina de trabalho e minimizar e /ou eliminar as anomalias na gesto da qualidade.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas analisadas a seguir so as mais utilizadas no TQC (Controle da Qualidade Total), mas no so as nicas. Essas ferramentas so usadas por todos em uma organizao e so extremamente teis no estudo associado s etapas ao fazer rodar o ciclo PDCA. Segundo Yoshinaga (1988:80), "As ferramentas sempre devem ser encaradas como um MEIO para atingir as METAS ou objetivos". Meios so as ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade, enquanto a meta onde queremos chegar (fim). A qualidade no pode estar separada das ferramentas bsicas usadas no controle, melhoria e planejamento da qualidade, visto estas fornecerem dados que ajudam a compreender a razo dos problemas e determinam solues para elimin-los. As ferramentas da qualidade so tcnicas de gerenciamento, que levam: a conhecer as variaes de seus processos / produtos; a significncia dos problemas a serem resolvidos e, a anlise em relao as alteraes/ mudanas e o atendimento ao resultado desejado.

5.1 Brainstorming
O que: Forma estruturada de agrupar dados vlidos para tomadas de aes, atravs de um esforo da equipe. Levantamento de idias, que levam a mais idias. Deve ser aplicado de maneira estruturada para proporcionar a construo das idias. Existe outra verso tambm conhecida como Brainwriting, onde as idias so registradas individualmente em papel. Quando: utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idias quanto possvel no menor espao de tempo.

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Quem: - Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao. Todos os nveis da organizao. Como: Um problema ou outro assunto levantado pelo lder do grupo para discusso e todos levantam as suas idias. Aplicao: P - Realar o assunto em discusso; - Eleger um facilitador das idias; D - Tornar as sesses de Brainstorming dinmicas, mantendo-as curtas. (ex.15 min). - Anotar as idias, encorajando noes criativas, malucas, aparentemente ridculas. C - Examinar a lista e garantir que todos no grupo estejam alinhados s idias. - Examinar a lista para eliminar redundncias, questes sem importncia e propostas claramente impossveis; A - Utilizar as idias com propsito de melhorias. Resultados: O Brainstorming, tambm chamado de Tempestade de Idias propicia: Explorar as possibilidades em uma situao, no aquelas que parecem mais importantes ou bvias; soluo para problemas baseadas em contribuies mltiplas; melhorias nos processos, com base estruturada. Vantagens: Permite a manifestao aleatria das pessoas; uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de utilizao; de fcil aplicao e no requer grandes conhecimentos para se obter resultados com a tcnica; Possibilita ultrapassar os limites/paradigmas dos membros da equipe. Desvantagens: Se o objetivo do brainstorming no estiver claro, pode virar uma tempestade de idias desconexas e inviveis, em vez de idias / sugestes criativas; Nem sempre surte o resultado ou a soluo esperada para o problema em questo; um processo emprico e primrio. No h comprovao cientfica do resultado. Tem por base a experincia de cada um dos envolvidos no processo.
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5.2 Diagrama Causa e Efeito


O que: Forma estruturada que visa identificar provveis causas do problema. Quando: - Identificar as possveis causas de um problema, pela classificao; - analisar processo atual, examinando os fatores potenciais que possam causar problemas. Quem: Gestores com a colaborao de todos os nveis da organizao. Como: - Chegar num acordo sobre a formulao do problema, nomeando o efeito; - Levantar as possveis causas, junto a equipe participante usando um Brainstorming. Aplicao:

P D

C A

- Estruturar a equipe; - Identificar o efeito (problema) a ser resolvido; - Elaborar o diagrama de causa e efeito - Incluindo as idias dentre os 6 Ms; - Perguntar sempre Por isso acontece?. - Interprete o diagrama; - Procure eliminar causas que se repetem; - Consensar sobre o foco das possveis aes que sero derivadas.

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Resultados: O Diagrama Causa e Efeito, tambm chamado de Espinha de Peixe propicia: Uma determinao de todas as causas; Uma ilustrao da ao recproca entre causas correlacionadas; Ajuda na identificao da causa raiz; base para registro e avano nas tcnicas de resoluo de problemas. Vantagens: uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verificados para que se chegue a identificao das causas; Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos participantes quanto as propostas a serem apresentadas; Permite ter uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade, ajudando a identificar a no-conformidade. Desvantagens: Limita a soluo de um problema pro aplicao; No apresenta quadro evolutivo ou comparativo histrico, como o caso do histograma; Para cada nova situao, necessrio percorrer todos os passos do processo, utilizando o diagrama. Dicas para preenchimento 6 Ms: MATERIAIS: - Como so embalados? - Como so armazenados? - Teve mudana no fornecedor? - Quem o fornecedor? - Qual o nvel de qualidade deles? MO DE OBRA: - Todos sabem os resultados que se espera? - Qual a experincia de cada um? - Qual a motivao da equipe? - Esto devidamente treinados? - Esto satisfeitos com os trabalhos? MTODOS: - Procedimentos e instrues claras? - Freqncia de inspeo controlada? - Registros bem definidos e corretos? - Todos seguem a documentao corretamente? MQUINAS:
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- Equipamento adequado? - Como est seu estado de manuteno? - Alteraes recentes foram controladas? - Esto devidamente ajustadas para produzir? - So corretamente operadas? MEIO AMBIENTE: -Temperatura, luminosidade, umidade adequadas na Produo, Inspeo,... - Agressividade do meio - Ambiente ruidoso, agitado, propcio a erros do tipo distrao ou falta de ateno,

MEDIO: - Equipamentos de so adequados? - Apresentam resultados vlidos?

5.3 Fluxograma
O que: Forma estruturada de expressar detalhadamente as etapas e interaes entre os processos / atividades, ilustrando apoios necessrios. Quando: - Necessitar simplificar e estruturar as etapas dos processos / atividades; - identificar pontos potenciais de controle; - efetivar uma metodologia simplificada. Quem: Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao. Como: - Identificar o processo/mtodo a ser controlado por fluxograma. - formar equipe de trabalho; - utilizar sistemtica de ilustrao, conforme padres existentes. Aplicao: P D C A - Definir claramente: Nome, Limites, Responsveis, Envolvidos; - Ilustrar: Entradas, Sadas, Atividades, Fluxos, Pontos de Controle; - Identificar: Documentaes de apoio, possveis disfunes; - Buscar consenso com as partes interessadas; - Aplicar a estrutura definida, para orientao do processo.

Resultados:

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O Fluxograma, tambm chamado de Fluxo de Processo propicia: Simples abordagem, para sistemticas complexas; padronizao de linguagem; identificao de pontos de melhoria; ilustrao completa sobre as rotinas.

Vantagens: Por dar suporte a anlise de processo, tornam-se um meio eficaz para o planejamento e a soluo de problemas O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes, em que haja cruzamento de vrios fluxos; O prprio ato de elaborar o fluxograma melhora o conhecimento do processo e desenvolve o trabalho em equipe necessrio para descobrir o aprimoramento. Desvantagens: Sua aplicabilidade s ser efetivada na medida em que mostrar, verdadeiramente, como o processo; Uma pessoa sozinha incapaz de completar o fluxograma, a no ser que tenha ajuda de outros.

5.4 Folha de Dados


O que: Um formulrio elaborado e usado para registrar a freqncia com que um evento ocorre. Quando: - Acompanhar um nmero de ocorrncias de um evento; - compreender o significado do nmero de vezes em que um evento ocorre; - coletar informaes em todos os nveis. Quem: Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao. Gestores dos processos. Como: - Atividade de coleta de dados por quem, conhece bem o que est fazendo; - determinar o formulrio correto e o perodo determinado para coleta; - coletar dados coerentes.
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Aplicao: P - Definir o responsvel pela coleta, a metodologia de coleta, o formulrio e o perodo especificado; D - Praticar a coleta, conforme especificado, preenchendo corretamente todos os campos; C - Analisar os dados coletados; A - Aplicar as anlises para tomada de decises, melhorias. Resultados: A Folha de Dados, tambm chamado de Dirio de Bordo propicia: Acompanhar defeitos em itens ou processos; detectar padres que sinalizem problemas; construir paretos, histogramas; fonte de anlise de dados. Vantagens: A obteno do fato registrado no momento em que ocorre; Essa situao facilita a identificao da causa junto ao problema; A atividade muito simples de aplicar, bastando apenas pouca concentrao.

Desvantagens: Os equipamentos de medida podem no estar aferidos; O processo de coleta pode ser lento e demanda recursos de acordo com a amplitude da amostra; Os dados resultantes da contagem s podem aparecer em pontos discretos.

5.5 Diagrama de Pareto


O que: Forma de grfico de barras verticais, que ajuda a identificar problemas, pela freqncia e suas ocorrncias. Quando: - Categorizar dados a fim de identificar oportunidade de melhorias; - fixar objetivos; - verificar onde se deve concentrar os esforos. Quem: Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao. Todos os nveis da organizao.
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Como: Atravs dos dados coletados, classificar os problemas em ordem e plotar em forma grfica.

Aplicao: P D -Identificar caracterstica a ser estudada; - Coletar dados e registrar; - Classificar os dados; - Calcular % destes dados pelo total; - Calcular % acumulado; - Ilustrar os dados em forma grfica. - Identificar os dados principais e os triviais. - Direcionar os esforos s ocorrncias principais.

C A

Resultados: O Diagrama de Pareto, tambm chamado de Grfico de Pareto propicia: uma anlise de como uma pequena percentagem de problemas (20%), causa grande percentagem de defeitos (80%); primeiro passo, para introduo de melhorias prioritrias; comparao, antes / depois; um bom formato de comunicao interna. Vantagens: A anlise de Pareto permite a visualizao dos diversos elementos de um problema, ajudando a classific-los e prioriz-los; Permite a rpida visualizao dos 80% mais representativos; Facilita o direcionamento dos esforos
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Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introduo de um processo de melhoria contnua na Organizao; Desvantagens: Existe uma tendncia em se deixar os 20% triviais em segundo plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e no 100%; No uma ferramenta de fcil aplicao; Nem sempre a causa que provoca no-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. preciso levar em conta o custo em um grfico especfico e por isso, ele no completo.

5.6 Histograma
O que: Forma de grfico de barras verticais, exibindo informaes numricas sobre a freqncia de distribuio de dados contnuos. Quando: - converter informaes em medidas; - comparar a variao do processo com tolerncia; - exibir dados classificados; - visualizar o modelo estatstico que o processo possui. Quem: Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos dos processos. Todos os nveis da organizao. Como: Atravs dos dados coletados, contar a repetio de valores, classificar e plotar em forma grfica. Aplicao:

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Histograma P D - Especificar caracterstica a ser estudada; - Coletar dados e registrar; - Identificar os limites de especificao; - Classificar os dados repetidos; - Identificar a freqncia de repetio dos dados; - Identifique a mdia aritmtica dos dados; - Ilustrar os dados em forma grfica. - Identificar se o processo se encontra sobre controle. - Direcionar aes aos processos instveis e/ou no precisos.

C A

Vantagens: Viso rpida de anlise comparativa de uma sequncia de dados histricos; Rpido de elaborar, tanto manual como com uso de um software; Facilita a soluo de problemas, principalmente quando se identifica numa srie histrica a evoluo e a tendncia de um determinado processo. Desvantagens: Fica ilegvel quando se necessita a comparao de muitas sequncias ao mesmo tempo; Quanto maior o tamanho da amostra maior o custo de amostragem e teste; Para um grupo de informaes necessrio a confeco de vrios grficos a fim de que se consiga uma melhor compreenso dos dados contidos no histograma.

5.7 Diagrama de Disperso


O que: Um grfico que ilustra o que ocorre com uma varivel ou um processo, quando outra varivel ou outro processo se altera. Quando: - Estudar possveis relaes entre duas variveis; - mostrar o que ocorre com uma varivel quando outra se altera. Quem: Grupo de funcionrios envolvidos em vrios aspectos de uma operao. Como:

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Atravs dos dados coletados, identifique-os em forma grfica, sendo cada eixo (de mesma escala), uma varivel a ser estudada. Procure correlaes ou ausncia delas, entre os dados. Aplicao:

P D

- Identificar variveis a correlacionadas; - Coletar de 50 a 100 pares de dados e registrar; - Inserir em um grfico, onde os eixos (vertical e horizontal) possuam as mesmas dimenses; - Dica: colocar no eixo vertical o efeito (varivel dependente) e no eixo horizontal a causa (varivel independente) . C - Analisar o resultado plotado (correlaes ou independncias). Utilizar por exemplo o Mtodo das Medianas. A - Direcionar os esforos caso seja identificada alguma correlao ou voltar ao incio. Resultados: O Diagrama de Disperso, tambm chamado de Grfico de Correlao propicia: uma anlise dos processos atuais, em forma mensurvel; uma exibio do efeito de melhorias preliminares sobre um produto ou processo; auxilia na resposta a uma pergunta: Qual o efeito sobre esta varivel se alterarmos a outra? . Vantagens: Permite a identiifcao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise; Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis; Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns. Desvantagens:

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um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la; Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja se solucionar.

5.8 Cartas de Controle


120 100 80
Mdia

Carta X - Concentrao de Desemulsificante


LSC

60 40 20 0 16/07/03

META

LIC

21/07/03

26/07/03

31/07/03

05/08/03

10/08/03

15/08/03

20/08/03

As cartas de controle so um tipo de grfico geralmente utilizado para o acompanhamento durante um processo em que determinado uma faixa de tolerncia limitada por uma linha superior (limite superior de controle), uma linha inferior (limite inferior de controle) e ainda uma linha mdia. Estas cartas so construdas atravs de um histrico do processo em controlo que facilitam a superviso do sistema. O objetivo destas cartas verificar se o processo est sob controle. Com as amostragens retiradas ao longo do tempo obtm-se um conjunto de dados, e calcula-se as variveis estatsticas (mdia, amplitude, varincia) que so comparadas com os limites das cartas. Existem vrios tipos de cartas de controle mas as mais usuais so elaboradas para a mdia , amplitude da amostra e somas cumulativas .

5.9 MASP
O que: Uma tcnica estruturada para solucionar problemas de todas as naturezas. Quando: For necessrio eliminar qualquer varivel responsvel por gerar problemas ou na busca de melhorias para produtos/servios.

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Quem: Grupo de funcionrios envolvidos nos processos. Todos os nveis da organizao. Como: Empregando ferramentas da qualidade, afim de eliminar a causa raiz de um problema (ou potencial problema), evitando assim o seu reaparecimento (ou aparecimento). Aplicao: P 01 02 03 04 05 06 07 08 Identificao do Problema Observao Anlise Plano de Ao Aes Verificao da Eficcia. Padronizao Concluso

D C A

1 Identificao do Problema: OBJETIVO: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. a) Identificar Ferramentas: Diretrizes gerais do processo (qualidade, custo, atendimento, moral, segurana, etc.) Observao: Problemas so resultados indesejados de qualquer trabalho. Esteja certo do problema escolhido (ex. Perda de produo, parada de mquina, atraso na entrega, atividades demoradas, peas defeituosas, etc.) b) Histrico do Problema: Ferramentas: Grficos, fotografias, registros... Observao: Qual a freqncia do problema? e Como ele ocorre?. c) Perdas e Ganhos atuais: Ferramentas: Grficos, folhas de dados.... Observao: O quanto se est perdendo? e O quanto possvel ganhar?. d) Anlise dos dados: Ferramentas: Folha de dados, Pareto.... Observao: Priorizar temas e estabelecer metas numricas. e) Nomeao: Ferramentas: Equipe Multidisciplinar Observao: Nomear lder do projeto, cronograma de trabalho e data limite para soluo do problema.

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2 Observao: OBJETIVO : Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. a) Caracterstica do Problema: Ferramentas: Folha de dados, Pareto, Histograma..... Observao: Os resultados so diferentes? - Tempo: em dias, turnos e horrios diferentes; - Local: parte da pea, rea da empresa; - Tipo: material usado, matria prima; - Sintoma: problemas com diversas caractersticas. - Pessoal: equipe, operador, lder. (extratificao de dados) b) Descoberta da Caracterstica do Problema: Ferramentas: Anlise dos dados extratificados..... Observao: Deve ser feita no prprio local, para coleta de informaes complementares. c) Cronograma, oramento e metas: Ferramentas: Planilhas, atas de reunio.... Observao: Estimar um cronograma, um oramento, uma meta a ser atingida. 3 Anlise: OBJETIVO: Descobrir as causas fundamentais. a) Definio das causas influentes: Ferramentas: Diagrama Causa e Efeito..... Observao: Envolver todas as pessoas e anotar o maior numero de causas possveis, relacionadas ao efeito. b) Causas provveis: Ferramentas: Diagrama Causa e Efeito..... Observao: Reduzir as causas assinaladas, utilizando de experincias anteriores, experincias dos superiores, com foco em causas mais provveis. c) Anlise das causas provveis: Ferramentas: Diagrama Causa e Efeito, Pareto, Diagrama de Disperso, Histograma .... Observao: Houve alguma confirmao da causa provvel? e Existem evidncias tcnicas para possveis bloqueios? Visitar novamente o local, coletar novos dados se necessrio, testando hipteses. 4 Plano de Ao: OBJETIVO: Definir um plano para bloquear as causas fundamentais. a) Elaborao da estratgia: Ferramentas: Discusso com o grupo envolvido... Observao: Certificar que as aes sero tomadas sobre as causas e no sobre os efeitos. Certificar tambm que as aes no produziro efeitos colaterais. Propor diferentes solues, avaliando custos e eficcia.
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b) Elaborao do plano: Ferramentas: Discusso com o grupo envolvido, cronogramas, metas, custos, 5W2H.... Observao: WHAT O que ser feito? WHEN Quando ser feito? WHO Por quem ser feito? WHERE Onde ser feito? WHY Porque ser feito? HOW Como ser feito? HOW MUCH Quanto custar? 5 Aes Corretivas: OBJETIVO: Bloquear as causas fundamentais. a) Treinamento: Ferramentas: Tcnicas de treinamento, reunies participativas..... Observao: Certificar de quais so as aes que necessitam da participao efetiva de todos. Certificar tambm de que todos entendem e concordam, deixando claras as tarefas. b) Execuo da ao: Ferramentas: Plano de ao, cronograma, Poka Yokes.... Observao: Durante a implementao verificar fisicamente se as aes esto sendo tomadas e se os resultados esto realmente sendo eficazes. Registrar tudo!!!!

Verificao da Eficcia: OBJETIVO: Verificar se o bloqueio foi efetivo.

a) Comparao de resultados: Ferramentas: Folhas de dados, Paretos, Histogramas.... Observao: Utilizar as mesmas ferramentas que auxiliaram a anlise, antes da tomada de aes, para efetiva comparao de dados. (Ateno aos efeitos secundrios, pois todas alteraes sistemticas, podem causar efeitos positivos ou negativos) b) Evoluo: Ferramentas: Folhas de dados, Grficos seqenciais para acompanhamento.... Observao: Resultado satisfatrio (sim ou no?) Sim, causa bloqueada, ir adiante... No, causa ainda presente, voltar para Disciplina nmero 2 Observao. 7 Padronizao: OBJETIVO: Prevenir contra o reaparecimento do problema. a) Elaborao ou alterao do padro: Ferramentas: Poka Yokes, procedimentos.... Observao: Usar a criatividade para evitar o reaparecimento dos problemas. b) Comunicao:
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Ferramentas: Reunies, circulares, gesto a vista.... Observao: Estabelecer data para incio da nova sistemtica, deixando-as sempre, bem claras. c) Educao e treinamentos: Ferramentas: Sistemtica de treinamento.... Observao: Certificar que todos esto cientes das mudanas e sabem atuar sobre as novas diretrizes. d) Acompanhamento: Ferramentas: PDCA... Observao: Estabelecer sistemtica de avaliao peridica, levantando dados e analisando sistematicamente. 8 Concluso: OBJETIVO: Recapitular todo o processo, e preparar para trabalhos futuros. a) Relao dos problemas remanescentes: Ferramentas: Analise de resultados, grficos.... Observao: Buscar a perfeio por muito tempo, pode ser improdutivo, portanto a situao ideal deve ser levada em considerao. b) Ataque aos problemas remanescentes: Ferramentas: PDCA... Observao: Reavaliar a sistemtica utilizada. c) Reflexo: Ferramentas: Cronograma, Reunio com os envolvidos.... Observao: Avaliar o cronograma, o plano de aes e apresentar os resultados finais dos trabalhos. Parabenizar toda equipe!!!!! d) Melhoria Contnua: Ferramentas: 08 Disciplinas Observao: Iniciar novos trabalhos.

REFERNCIA PARA APLICAO DAS FERRAMENTAS


Ferramenta Brainstorming Quando Usar Quando houver necessidade de coleta de dados / informaes sobre o problema. Auxilia um grupo a criar tantas ideias quanto possvel no menor espao de tempo. Quando for preciso ressaltar a importncia relativa entre vrios problemas ou condies no sentido de: escolher ponto de partida para a soluo de um problema, avaliar um progresso ou identificar a causa bsica de um problema. Quando voc necessitar visualizar o que acontece com uma varivel quando outra varivel se altera, para saber se as duas esto relacionadas. Quando voc necessitar encontrar e mostrar uma distribuio de dados por grfico de barras com certo nmero de unidades por cada categoria. Quando voc necessitar identificar, explorar e ressaltar todas as causas possveis de um problema ou condio especfica. 31/35

Diagrama de Pareto

Diagrama de Disperso Histograma

Diagrama de Causa e Efeito

Cartas de Controle Controle Estatstico de Processo

Quando voc necessitar verificar quanto de variabilidade do processo devido a causas comuns / aes individuais, a fim de determinar se o processo est sob controle estatstico. Quando voc necessitar determinar se o processo, com suas variaes naturais, capaz de atender s especificaes estabelecidas (pelo cliente).

7 RESUMO DOS PRINCIPAIS TERMOS e DEFINIES


ISO 9000:2005 - 3.1.1 Qualidade grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes atende requisitos NOTA 1 O termo "qualidade" pode ser usado com adjetivos tais como m, boa ou excelente. NOTA 2 "Inerente" ao contrrio de atribudo significa a existncia em alguma coisa, especialmente como uma caracterstica permanente ISO 9000:2005 - 3.1.4 Satisfao de Clientes percepo do cliente quanto ao grau no qual os seus requisitos foram atendidos NOTA 1: Reclamaes de Cliente so indicadores usuais da baixa satisfao do cliente, porm sua ausncia no implica, necessariamente, alta satisfao do cliente. NOTA 2: Mesmo que os requisitos tenham sido acordados com o cliente e atendidos, isto no garante, necessariamente, uma alta satisfao.

ISO 9000:2005 - 3.2.14 Eficcia extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados

ISO 9000:2005 - 3.2.15 Eficincia relao entre o resultado alcanado e os recursos usados

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ISO 9000:2005 - 3.2.11 Garantia da Qualidade parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos.

ISO 9000:2005 - 3.3.5 Cliente organizao ou pessoa que recebe um produto. Exemplo: Consumidor, cliente, usurio final, varejista, beneficirio e comprador. NOTA : Um cliente pode ser interno ou externo organizao ISO 9000:2005 - 3.6.6 Definio de Ao de Correo ao para eliminar uma no -conformidade identificada NOTA 1 Uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretiva NOTA 2 Uma correo pode ser, por exemplo, um retrabalho ou reclassificao ISO 9000:2005 - 3.6.5 Definio de Ao Corretiva ao para eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou outra situao indesejvel NOTA 1 Pode existir mais de uma causa para uma no-conformidade. NOTA 2 Ao corretiva executada para prevenir a repetio, enquanto que a ao preventiva executada para prevenir a ocorrncia. NOTA 3 Existe uma diferena entre correo e ao corretiva ISO 9000:2005 - 3.6.4 Definio de Ao Preventiva ao tomada para eliminar a causa de uma potencial no conformidade ou outra situao potencialmente indesejvel NOTA 1 Pode existir mais que uma causa para uma no conformidade potencial NOTA 2 Ao preventiva tomada para prevenir a sua ocorrncia, enquanto que a ao corretiva executada para prevenir a repetio.

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ISO 9000:2005 - 3.4.1 Processos conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas) NOTA 1 Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outros processos. NOTA 2 Processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor.

ISO 9004:2010 - 8 Princpios da Gesto Qualidade 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Foco no Cliente; Liderana; Envolvimento das Pessoas; Gesto por Processos; Gesto Sistmica; Melhoria Contnua; Abordagem factual tomada de desciso; Relacionamento mutuamente benfico com fornecedores.

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8 Referncia Bibliogrfica
1. Shewhart, Walter A. Economy Control of Quality of Manufactured Product, D. Van Nostrand Co., 1931. 2. Deming, W. Edwards, Qualidade, A Revoluo da Administrao, Marques Saraiva, Rio de Janeiro, 1990. 3. Brassard, Michael, Qualidade, Ferramentas para uma Melhoria Contnua, Rio de Janeiro, 2000. 4. Falconi, Vicente C. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, Rio de Janeiro, 2004.

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