O PAPEL DA LIDERANA

Luiz Gustavo Rossetto 2 Adalberto Brandalize

RESUMO No aspecto mundial a liderana quando estabelecida de forma eficaz, garante aos integrantes do grupo inmeros benefcios. Como j dizia Kotler o trabalho do lder construir significados, e atravs desses significados que nasce a motivao, e justamente atravs desses significados que as organizaes vem apresentando um notrio crescimento de criatividade, sensibilidade e produtividade. Comprovando que produtividade e liderana de mercado est relacionado com qualidade de vida no trabalho. PALAVRAS-CHAVE: Liderana; Motivao; Produtividade; Qualidade de Vida no Trabalho.

ABSTRACT In the world-wide aspect the leadership when it is established of efficient form, guarantees to integrant of the group innumerable the benefits. As already Kotler said the work of the leader is to construct meanings, and is through these meanings that the motivation is born, and is exactly through these meanings that the organizations come presenting a well-known growth of creativity, sensitivity and productivity. Proving that productivity and leadership of market are related with quality of life in the work KEY-WORDS: Leadership; Motivation; Productivity and Quality of Life in the Work.

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Discente do Curso de Administrao/Marketing-UNIFIL 2 ano. E-mail: gustavorossetto@hotmail.com Docente: Administrador de Empresas, Professor Universitrio e de Ps-Graduao, Consultor Empresarial, Mestre em Administrao, Pesquisador e autor de artigos cientficos, Executivo, Palestrante, autor de projetos de extenso, Coordenador Acadmico de Ps-Graduao. Diretor Fundador da: BPC- Brasil/Paran China. Cmara de Comrcio, Industria, Desenvolvimento e Cultura; BPI- Brasil/Paran ndia. Cmara de Comrcio, Industria, Desenvolvimento e Cultura.; BPR- Brasil/Paran Russia. Cmara de Comrcio, Industria, Desenvolvimento e Cultura. Conciliador do Tribunal de Justia do Est. do Paran. branda@sercomtel.com.br, ww.professorbrandalize.hpg.com.br

1 INTRODUO

No incio do sculo quando se pensava em liderana a primeira coisa que vinha a mente era algo do tipo mandar, exigir, em outras palavras uma liderana autocrtica. Em nossos dias mencionada a palavra liderana associamos a idia de que o melhor, o primeiro, ou produto topo de linha e at mesmo, o nico. Todos querem ser lder seja qual for o seu ramo de atividade. No podemos negar que de que as empresas que chegam a esse patamar de liderana tm mais credibilidade que as outras. Talvez por esse motivo as organizaes investem pesado anualmente para alcanar essa posio. Algumas empresas chegam a comprar a liderana, um grande exemplo, so as companhias de telefonia celular que preferem oferecer um servio ou uma tecnologia de ponta que traga um momentneo prejuzo, mas a credibilidade adquirida com a liderana em nmeros de clientes lhe trar um lucro recompensador. Outra possibilidade de obter a liderana utilizar a responsabilidade social, logo pensamos em ISO 9000 que traz a idia preocupao com a sociedade, e resulta lgico, em empresas lderes de mercado.

2 CONCEITO HISTRICO DE LIDERANA

mais necessrio estudar homens do que livros, disse um clebre escritor francs h cerca de 300 anos. Sendo assim foi sempre evidente como cientistas e pesquisadores se intrigam sobre tudo que diz respeito ao comportamento humano. Logicamente no fica de fora da lista destes pesquisadores o fenmeno chamado liderana. John k. Clemens e Douglas f. Mayer afirma logo na introduo de seu livro: Liderana um toque de classe que no surpreendente

que livros que falam da vida de grandes lideres sejam to bem vendidos em todo o mundo, afinal oferecem ricas perspectivas. Problemas centrais da liderana como motivao, comunicao e sensibilidade nos ltimos 3000 anos mudaram pouco. Tais problemas foram enfrentados por Alexandre quando construiu seu imprio, por Napoleo que almejava conquistar novas terras. Liderana um conceito escorregadio e ilusrio que deixa os cientistas sociais sem argumentos. E embora o termo liderana venha sendo usado apenas aproximadamente duzentos anos, na lngua inglesa, Stogdill, (1974) acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era crist. Como afirma Feidler:
A preocupao coma liderana to antiga como a histria escrita. A Republica de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes inicias ao falar da adequada educao e treinamentos dos lderes polticos. Onde existia aristocracia hereditria, cada homem potencialmente um lder e a sociedade tem que conseguir ainda identificar e treinar adequadamente aquele homem que ser capaz de conduzir suas instituies (FEIDLER, 1967, p. 3).

Como inmeras interpretaes surgem a cada dia vlido lembrar que as diferenas entre interpretaes no so necessariamente discrdias entre autores ou simplesmente divergncia de opinies, mas so, de certa forma, enfoques complementares uns aos outros. o conjunto de todos eles, que oferece uma viso mais completa sobre o assunto.

2.1 A arte de Liderar

Ao considerar o verdadeiro significado da palavra liderana poderemos ento criar idias e at mesmo formar opinies sobre tal assunto. A palavra liderar significa, em sua raiz, ir, viajar, guiar. Liderana tem, assim, um sentido cinestsico, um senso de movimento. Os lderes vo primeiro; so pioneiros. Iniciam a busca de uma ordem. Aventuram-se em territrio inexplorado e

nos guiam em rumo a lugares novos e desconhecidos. Diferentemente do que todos pensam manage (gerenciar) uma palavra que significa mo. Em sua essncia gerenciar significa manipular as coisas, manter a ordem, organizar e controlar. A diferena bsica entre gerenciamento e liderana pode ser percebida nas razes etimolgicas das duas palavras - a diferena entre manipular as coisas e ir a lugares. O papel dos lderes nos conduzir a lugares onde nunca estivemos antes. O estudo da liderana consiste em procurar saber como determinados homens e mulheres nos guiam atravs das extenses ameaadoras de um territrio No mapeado. Ao iniciar um estudo sobre liderana o ponto de partida sobre regras e prticas da liderana a busca de novas oportunidades que os lderes empreendem. Os lderes em via de regra procuram modos de alterar um sistema ou criar algo que o complemente, buscando meios de encontrar processos novos e revolucionrios. Sejam os lderes escolhidos para iniciar projetos, sejam eles os responsveis pela criao desses projetos, eles iro sempre buscar a oportunidade de fazer coisas que nunca fizeram antes. Ser lder no uma herana gentica, nem determinao do destino. algo que se pode aprender, exercitar e aperfeioar pela prtica. Trabalhando com valores, confiana e desafios, possvel criar oportunidades no contexto do desempenho cotidiano e fazer delas seu campo de treinamento. E, com a prtica poder at transformar a liderana em um novo modelo de vida. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder, j dizia chiavenato. Entretanto no se deve confundir liderana com direo nem com gerncia. Se um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder, ao contrrio do que todos pensam nem sempre um lder um administrador. Toda

organizao por menor que seja, com fins lucrativos, ou no, tem sempre algum que responde por ela. O prprio chefe, ou algum encarregado, ou gerente, e as vezes sem o conhecimento do dono da empresa, um funcionrio como os os outros, porm, funcionrio esse que tem iniciativa e sabe como poucos motivar as pessoas que trabalham ao seu lado. Em outras palavras so lderes do ambiente onde trabalham. No significa que so bons lderes, mas so lderes porque so responsveis por funes e pessoas da empresa, ou algum departamento dela. Afinal todas as organizaes precisam de lderes em todos os seus nveis e em todas as suas reas de atuao. A liderana um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Podemos definir liderana como influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos. Elementos que caracterizam a liderana so portanto quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao, e os objetivos a alcanar. Fleishman salienta que a liderana uma tentativa, no mbito da esfera interpessoal, dirigida por um processo de comunicao, para a consecuo de alguma ou algumas metas. Essa definio indica que a liderana envolve o uso da influncia e todas as relaes interpessoais podem envolver liderana. Todas as relaes dentro de uma organizao envolvem lderes e liderados: as comisses, os grupos de trabalho, as relaes entre linha e assessoria, supervisores e subordinados etc. outro elemento importante no conceito de liderana a comunicao. A clareza e exatido da comunicao afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar uma deficincia que prejudica a liderana. O terceiro a consecuo de metas. O lder eficaz ter de

lidar com indivduos, grupos e metas. A eficcia do lder geralmente considerada em termos de grau de realizao de uma meta ou combinao de metas. Mas, por outro lado, os indivduos podem considerar o lder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfao decorrente da experincia total do trabalho. De fato, a aceitao das diretrizes e comandos de um lder apia-se muito nas expectativas dos liderados de que suas respostas favorveis os levaro a bons resultados. Nesse caso, o lder serve ao grupo como um instrumento para ajudar alcanar objetivos.

2.2 Estilos de Liderana

White e Lippitt os pioneiros sobre o estudo de liderana procurou verificar a influncia causada por trs diferentes estilos de liderana nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores abordaram trs estilos bsicos de liderana: a autocrtica, a liberal e a democrtica. Liderana autocrtica: o lder centraliza totalmente a autoridade e as decises. Os subordinados no tm nenhuma liberdade de escolha. O lder autocrtico dominador, emite ordens e espera obedincia cega dos subordinados. Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentam maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. O lder temido pelo grupo, que s trabalha quando ele est presente. A liderana autocrtica enfatiza somente o lder. Liderana liberal: o lder permite total liberdade para tomada de decises individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do lder evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos liderana liberal no se saram bem, nem quanto qualidade do trabalho, com fortes

sinais de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. O lder ignorado pelo grupo. A liderana liberal enfatiza somente o grupo. Liderana democrtica: o lder extremamente comunicativo, encoraja a participao das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O lder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definio dos problemas e nas solues, coordenando as atividades e sugerindo idias. Os grupo submetidos liderana democrtica apresentam boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfao, integrao grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

Aspectos
Tomada de decises

Liderana autocrtica
Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, se nenhuma participao do grupo. O lder d ordens e determina providncias para a execuo de tarefas, sem explica-las ao grupo. O lder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.

Liderana liberal
Total liberdade ao grupo para tomar as decises, com mnima interveno do lder.

Liderana democrtica

Programao dos trabalhos

Diviso do trabalho

Comportamento do lder O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo. Fonte: (CHIAVENATO, p. 213, 2000)

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulados orientado pelo lder. Participao limitada do O lder aconselha e d lder. Informaes e orientao para que o orientao so dadas grupo esboce objetivos e desde que solicitadas aes. As tarefas pelo grupo. ganham perspectivas com os debates. A diviso das tarefas e O grupo decide sobre a escolhas dos colegas diviso das tarefas e so do grupo. cada membro tem Nenhuma participao liberdade para escolher do lder. os colegas. O lder assume o papel O lder objetivo e limitade membro do grupo e se aos fatos nos elogios atua somente quando ou crticas. Trabalha solicitado. como orientador da equipe.

Na prtica, administrador utiliza os trs estilos de liderana de acordo com a tarefa a ser executada, as pessoas e a situao. O administrador tanto

manda cumprir as ordens como sugere aos subordinados a realizao de certas tarefas, ou ainda os consulta antes de tomar deciso. O desafio est em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstncia e tarefas a serem desenvolvidas.

3 LIDERANA ORIENTADA PARA RESULTADOS

As organizaes procuram desesperadamente lderes com viso de crescimento para redirecionar suas operaes em uma poca de declnio do apoio governamental e florescimento das necessidades sociais. No mundo inteiro muitos administradores (lderes) so admitidos com um propsito nico de alavancar as vendas da empresa, conquistar novos clientes e manter os atuais. No entanto esses lderes tm se precipitado devida a presso que lhe imposta, acabam agindo de forma irracional para com os seus colaboradores, perdendo assim totalmente a essncia da liderana, que se concentra em incentivar, orientar e ensinar, seguindo da colaborao dos subordinados que implica em cooperar ajudar sugerir e participar. Liderana orientada para resultados similar a liderana visionria, ambas tem o propsito de proporcionar um futuro a empresa. No caso da liderana visionria o futuro mais importante que o passado, salientando que no h maquina mais poderosa para direcionar uma organizao para excelncia e o sucesso duradouro do que uma viso atraente, compensadora e realizvel do futuro, amplamente compartilhada. Segundo Peter Drucker liderana sempre tem a ver com resultados, pois a marca da liderana descreve os resultados distintos que os

lderes proporcionam empresa. Mas afinal quais os resultados a serem atingidos? E numa escala de 0 a 100, qual capacidade para produzir esses resultados hoje? Esse o papel do lder que orientado para obter resultados. Saber qual a estratgia empresarial a ser usada e o grau de prontido e a capacidade para gerar os resultados. Lderes de todos os nveis precisam obter resultados. Os lderes orientados para resultados precisam continuamente responder a seguinte pergunta o que necessrio - antes de decidirem sobre como produzir os trabalhos almejados. Isso nos leva a entender que alguns lderes atuam sem o menor conhecimento dos resultados necessrios, ou seja, trabalham muito e conseguem pouco ou quase nada. Os lderes que querem obter resultados precisam definir os resultados pela compreenso das necessidades de um pblico especfico ou dos clientes em geral de modo atender a essas demandas, definindo assim seu papel em termos de aes prticas, mediante a mensurao das realizaes em comparao com suas metas avaliando sua eficcia.

4 LIDERANA NOS DIAS DE HOJE

Todos

ouvimos

histrias

sobre

executivos

extremamente

inteligentes e altamente preparados que, promovidos a uma posio de liderana, acabam fracassando. O que nos leva a entender que QI e conhecimentos tcnicos so importantes, mas inteligncia emocional uma condio sem igual para uma liderana eficaz. Um bom lder, nos dias de hoje, diferentemente do que muitos pensam, no est relacionados a simplesmente ordenar e delegar tarefas, mas sim em reconhecer e valorizar seus colaboradores, logicamente isso implica que o lder

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deve estar sempre presente. Segundo Kotler o lder bom quando ningum sabe que ele existe. Alguns pontos so essenciais para estabelecer este tipo de liderana.

4.1 Espiritualidade

O modelo pregado por muitos lderes da atualidade novo, mas s agora vem ganhando fora baseado nos crescentes movimentos de espiritualidade nas organizaes. Devido crise que assola o mundo, muitos profissionais j no se satisfazem apenas com perspectiva de bater metas e serem recompensados no final do ms. Hoje os profissionais precisam encontrar sentido no que fazem, uma razo que tenha o significado maior do que trabalhar e ser remunerado. Neste confuso cenrio a espiritualidade segue outro caminho que traz consigo uma relao mais saudvel entre os funcionrios e as empresas que atuam. Mrio Srgio Cortella explica que as pessoas buscam algo que diminua a tormenta do cotidiano e as impea de serem tragadas pelo trabalho. Quando isso sai do papel e colocado em prtica, esse movimento que transforma o estado de esprito das pessoas reflete em inovao, criatividade e produtividade. E quando todos esto conscientes do seu papel na empresa e na sociedade, gostam do que fazem e acredita nos valores da organizao e a empresa por sua vez obtm funcionrios felizes e motivados. Esse tipo de lder que traz significados a rotina de trabalho, que depende da equipe para crescer e quando ele cresce a equipe no fica atrs. tico, ajuda serve em vez de ser servido.

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4.2 Aprendendo com Jesus

Sem sombra de dvidas Jesus tambm, acredite ou no, foi um grande lder, o que diz os estudiosos sobre o assunto, h quem diga que ningum exerceu tanta influncia sobre as pessoas como ele. No um ponto de vista religioso. um fato. James C. Hunter o autor do livro mais comentado no momento O Monge e o Executivo traz propostas que chamada de liderana servidora, que tem como teoria: liderar significa servir. Jesus sempre exercia liderana por meio de autoridade e no de poder, ou seja, as pessoas seguiam Jesus por livre espontnea vontade. Quando se usa o poder voc obriga as pessoas a fazerem sua vontade, mas quando se usa a autoridade, as pessoas fazem o que quer de boa vontade, por sua influncia pessoal. Outro princpio bblico aprender a servir, que requer do lder humildade de encarar as mesmas tarefas feitas por seus subordinados. Na prtica, ao serem incorporadas essas atitudes como liderana servidora, partilhar poder e valorizar o desempenho das pessoas na equipe tudo isso leva as pessoas a ter sucesso em tarefas desafiantes. Isso faz toda a diferena.

5 MULHERES NO PODER

Em 1996, havia 8.4 milhes de mulheres e 6.7 milhes de homens nas faculdades. E o gap s deve ter aumentado de l para c. No entanto apenas 12% dos cargos que envolvem liderana so ocupados por mulheres. No Brasil o que se v nas universidades a maioria mulheres, no entanto essas mulheres no

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tm quase presena no que diz respeito liderana e gerenciamento. Segundo Mari Giuliese, diretora executiva da Lens & Minarelli, empresa especializada em recolocao de executivos, as mulheres ainda so contratadas com mais freqncia para posies administrativas (de apoio) e em reas como recursos humanos, marketing, administrao e finanas. Outra caracterstica importante na pesquisa da Lens & Minarelli que as executivas tendem a apresentar dois tipos de perfil - o predominante feminino (sensibilidade, diplomacia e agressividade apenas na ao em busca de resultados) e o predominante masculino (cuja agressividade se percebe no relacionamento com as pessoas). Sobretudo o que vemos nos dias de hoje a crescente presena das mulheres em posies onde at ento s eram ocupados por homens, cargos polticos, presidenciais e empresriais.

5.1 A vez das Mulheres

Os estudos provam e comprovam que a liderana sonhada e desejada na nova economia tem atributos femininos, que vo desde maior capacidade de relacionamento e aprendizado at o respeito intuio. Em geral, homens e mulheres possuem uma srie de habilidades inatas diversas, porm as novas tendncias pendem naturalmente para o lado das mulheres, que por sua vez, correspondem a essas expectativas com sensibilidade emocional, talento para as palavras, empatia, pacincia e uma capacidade de fazer e pensar vrias coisas simultaneamente, alm de fazer planos de longo prazo e um dom para manter e estabelecer relacionamentos, tratando-se de negociao. Praticamente em todos os sentidos e aspectos as mulheres sempre marcam presena, seja a rea qual for. E as grandes empresas e multinacionais percebendo

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isso, comearam a visar s mulheres no comando dos setores das empresas, e isso est indo muito bem obrigado. H algum um homem atribuiu o sucesso de suas empresas ao fato de contratar mulheres, e logicamente isso teve repercusso no mundo inteiro. verdade que alguns homens mostram algum tipo de resistncia quando est sendo comandado por uma mulher, sem motivos lgico, contudo, competentes sabemos que elas so, e se continuar assim teremos um futuro promissor para essas merecidas mulheres que vencem o preconceito a cada dia. Pra falar verdade, sem comparaes com o homem, mas isso mostra que as mulheres esto superando elas mesmas, apresentando garra e muita fora de vontade.

CONCLUSO

Imagine um anncio de emprego em que se l: procura-se: indivduo com habilidades de treinador, professor, lder de torcida, heri, visionrio, administrador, artista, ser humano sensvel e atento para com as pessoas que o cercam, segundo o que as circunstncias exigem. Precisa ter facilidade para vivenciar mudanas culturais. Uma qualidade essencial o compromisso profundo com nossa misso e nosso pessoal, mas o candidato deve conseguir distanciar-se, para perder sua viso objetiva da realidade. por essa razo que falta lderes em todo o mundo. A preocupao que existia na Grcia antiga em formar lderes capazes de liderar suas instituies perdeu-se ao longo do tempo, hoje o que se v dentro das organizaes exatamente ao contrrio, as pessoas ficam vulnerveis

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em busca de oportunidades, gerando assim o descomprometimento com a empresa a qual prestado determinado servio. No sabemos de fato, a veracidade, mas existem estudos que mostram que daqui a cerca de quinze anos no haver mais lderes no mundo, tudo isso, devido a falta de investimento das empresas, que por sua vez percebendo isso, tem mudado o presente quadro. Sabendo que liderana algo inato e pode ser desenvolvida, porque no investir no que podemos chamar de futuro da organizao. As organizaes que acertadamente investem em seus colaboradores, obtm como feedback a qualidade de vida no trabalho. a chave para quem ser lder de mercado. um ciclo, que quando o investimento para formar lderes o resultado a liderana de mercado.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

ASSUMPEO FILHO, Milton mira. Dominando a administrao. 1. ed. So Paulo: Makron Books, 1999. BERGAMINI, Ceclia whitaker. Liderana administrao do sentido. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus. GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2001.