PRINCPIOS DE GESTO DA PRODUO ENXUTA: A ARMA DA TOYOTA PARA DESTRONAR A GM

Nilton M. Yamaute Carlos Alberto Chaves

Universidade de Taubat - UNITAU RESUMO O Sistema de Produo Enxuta ou Sistema Toyota de Produo (STP) est sendo amplamente sendo implementado em vrias empresas ao redor do mundo para se atingir um alto grau de desempenho e competitividade, acelerar seus processos, reduzir perdas e melhorar a qualidade. Este artigo tem como objetivo demonstrar os princpios do sistema de uma forma ampla (filosofia) que resultaram na conquista da liderana do mercado mundial de automveis por parte da Toyota. A compreenso da filosofia, viso de processo, desenvolvimento das pessoas e parceiros e a soluo contnua de problemas so itens que devem ser compreendidos para a aplicao das tcnicas com resultados positivos. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica em livros, artigos, reportagens e dissertaes relativos ao tema. Os resultados, apresentados na forma de grficos, foram obtidos dentre os materiais pesquisados. Conclu-se que o STP uma forma coesa de se atingir a manufatura de classe mundial e o mais importante ter todos os elementos reunidos como um sistema e no isoladamente. P a l a v r a s C h a v e s : Sistema Toyota de Produo, Sistema de Produo Enxuta, Lean Manufacturing, Modelo Toyota. 1. INTRODUO Com o recente anncio que a Toyota passou a ser a maior montadora do mundo no primeiro trimeste de 2007 destronando a concorrente americana GM, que por 73 anos ocupava o posto, antecipando at as previses dos analistas do assunto, fica mais importante a compreenso do Sistema Toyota de Produo (STP), a arma usada para alcanar o topo. Mas tambm, se tem notcias de que vrias empresas, mesmo as japonesas, que tentam aplicar as tcnicas como JIT, kanban, SMED, TPM, etc., no tm conseguido os resultados esperados. Dessa forma, torna-se necessrio a abordagem sistmica para que se possa compreender, adaptar e recriar o sistema de acordo com a realidade de cada empresa. LIKER (2004) obteve a resposta de Fujio Cho, ento presidente da Toyota Motor Company, que aprendeu o Modelo Toyota com um dos seus criadores, Taiichi Ohno para o notvel sucesso da Toyota: A chave para o modelo Toyota e o que a faz sobressair ser no nenhum dos elementos individuais Mas o importante ter todos os elementos de unidos como um sistema. Eles devem ser postos em prtica como todos os dias de uma maneira muito sistemtica no isoladamente." WOMACK e JONES (1998) definem a produo enxuta como um processo de cinco passos: definir o valor do cliente, definir o fluxo de valor, faz-lo "Fluir", a "Puxar" a partir do cliente e lutar pela excelncia. 1.1 Os tipos de perdas Segundo SHINGO (1996) o Sistema Toyota de Produo (STP) um sistema que visa a eliminao tota de perdas. Por muito tempo o STP foi confundido com o sistema Kanban que um meio

lvaro Azevedo Cardoso

para se chegar ao just-in-time (JIT) um dos pilares do STP. A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregao de valor em processos administrativos ou de produo. H um oitavo tipo de perda, includo por LIKER (2004): Superproduo. Produo de itens para os quais no h demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte devido ao estoque excessivo. Superprocessamento ou processamento incorreto. Passos desnecessrios para processar as peas. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior que necessria. Movimento desnecessrio. Qualquer movimento intil que os funcionrios tm de fazer durante o trabalho, tais como produrar, pegar ou empilhar peas, ferramentas, etc. Transporte ou movimentao desnecessrios. Movimento de estoque em processo por longas distncias, criao de transporte ineficiente ou movimentao de materiais, peas ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos. Excesso de estoque. Excesso de matria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead-times mais longos, obsolescncia, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Defeitos. Produo de peas defeituosas ou correo. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produo e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforo. Espera (tempo sem trabalho). Funcionrios que servem apenas para vigiar uma mquina automtica ou que ficam esperando pelo prximo passo no processamento. Desperdcio da criatividade dos funcionrios. Perda de tempo, idias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no envolver ou ouvir seus funcionrios. 1.2 Just in Time e Autonomao Reafirmando a base do STP a eliminao total do desperdcio. Para atingir este objetivo, surgiram os pilares deste sistema, o JIT (just in time) e a Autonomao (automao agregada autonomia). Just in time significa produzir o produto necessrio na quantidade necessria no momento necessrio. A relao entre clientes e fornecedores internos e externos alterada, pois o fornecedor dever proteger seu cliente de produtos somente na quantidade e no momento que esses forem utilizados pelo processo do cliente, o que implica entregas frequentes em quantidades pequenas, para que no haja a formao de estoques de matria-prima e de produtos em processo. A propagao dessa atitude por toda empresa implicar em uma significativa reduo de custo, como afirma MONDEN (1984): "Se o JIT realizado em toda empresa, inventrios desnecessrios na fbrica so completamente eliminados, tornando almoxarifados e depsitos desnecessrios. O custo de manter estoque reduzido e a rotatividade do capital de giro aumentada". A automao pode ser interpretada como um controle autnomo de defeitos. Ainda de acordo com MONDEN (1984), apesar da autonomao envolver algum tipo de automao, ela no limitado processo da mquina, e utilizada em conjunto com a operao manual. predominantemente uma tcnica para detectar e corrigir defeitos de produo e atravs de um dispositivo para detectar anormalidades ou defeitos (poka-yoke), aliada a uma maior autonomia dada aos trabalhadores de cho de fbrica, que tm liberdade para buscar solues para problemas de produo e at mesmo a possibilidade de parar linha ou a mquina quando a normalidade do defeitos ocorre. Desta forma, a automao apia o JIT, pois impede fabricao de produtos defeituosos, elimina a superproduo e pra automaticamente no caso de anormalidades da linha, permitindo que a situao seja investigada. Outra vantagem da autonomao a possibilidade de se valer do sistema operrios no s para se evitar a produo defeituosa, e portanto, o desperdcio, mas tambm para evitar que os problemas se repitam. 1.3 Produo em Massa versus Produo Enxuta

Segundo OHNO (1997), fazer grandes lotes de uma nica pea isto , produzir uma grande quantidade de peas sem uma nica troca de matriz ainda hoje uma regra de consenso de produo. Esta a chave do sistema de produo em massa de Ford. A indstria automotiva Americana tem mostrado continuamente que a produo em massa planejada tem o maior efeito na reduo de custos. O Sistema Toyota de Produo toma o curso inverso. O slogan de produo ; produo em pequenos lotes e troca rpida de ferramentas. O Sistema Ford preconiza os grandes lotes, lida com grandes quantidades, e produz muito inventrio. Por contraste, o STP trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superproduo gerada pelo inventrio e custos relacionados a operrios, propriedade e instalaes necessarias gesto do inventrio. Para se atingir isso, a Toyota pratica o sistema Kanban, segundo o qual um processo posterior vai at um processo anterior para retirar peas necessaries apenas-a-tempo (just-in-time) 1.4 Princpios bsicos do STP Segundo SHINGO (1989), alguns princpios bsicos sobre os quais o Sistema Toyota de Produo foi erigido e apresentam a filosofia, metodologia e sua perspectiva : O Princpio do No-Custo: O primeiro conceito desenvolviso como base para o gerenciamento da produo o princpio do da minimizao dos custos. Ele v a origem dos lucros de uma perspective totalmente diferente: ao invest de aderir a formula fcil: Custo + Lucro = Preo de Venda. Os produtores devem deixar que o Mercado determine o preo, empregando a formula: Preo Custo = Lucro. Com esta abordagem, a nica maneira de aumentar os lucros d-se atravs da reduo dos custos. Para reduzir os custos, o nico mtodo a eliminao total das perdas. Estoque Zero: a Pedra Fundamental da Eliminao da Perda. Por muito tempo, o estoque foi considerado um mal necessrio, no tendo sido dado a ele a necessria ateno por parte da gerncia de produo. O questionamento do por qu ele era necessrio revelou que manter estoque era, na verdade, um tremendo desperdcio. O Pensamento Enxuto: Antdoto ao Desperdcio. O pensamento enxuto uma forma de especificar valor, alinhar a melhor seqncia as aes que criam valor, realizar estas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz. Reduo dos Tempos de Troca de Ferramentas e Matrizes. A alta diversidade e o baixo volume (lotes pequenos) so inerentes produo contrapedido. Tempos de troca reduzidos so um pr-requisito indispensvel para este tipo de produo.Essa necessidade fez-se sentir de forma intensa, e, como resposta, Shingo (1996) propos o sistema TRF (troca rpida de ferramenta). A Eliminao das Quebras e Defeitos. A instabilidade da produo (criada por quebras e defeitos) gera a necessidade de estoque. Em um sistema de estoque zero, portanto, de absoluta prioridade a eliminao desses fatores. Uma poltica firme de interromper uma linha com mquina, sempre que surja uma situao anormal deve ser adotada.

1.5 Os princpios do Modelo Toyota:

Figura 1: as quatro categorias do modelo Toyota, segundo LIKER (2004).

Segundo LIKER (2004), so 14 os princpios do modelo Toyota e foram divididos em 4 categorias conforme a Figura 1 acima para facilitar a compreenso: 1. Basear as decises administrativas e em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo. 2. Criar o fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona. 3. Usar sistemas puxados para evitar a superproduo. 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). Trabalhar como tartaruga, no como lebre. 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. 6. Tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios. 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto. 8. Usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e processos. 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da empresa. 11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (Gemba). 13. Tomar decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as aes; implement-las com rapidez. 14. Tornar-se de uma organizao de aprendizagem atravs da reflexo incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen). 2 OBJETIVO

O objetivo deste trabalho apresentar, de uma forma ampla e sistmica, resumindo teoricamente os princpios de gesto da produo enxuta como base de susteno para as tcnicas e ferramentas para

acelerar os processos, reduzir perdas e melhorar a qualidade. 3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica em livros, artigos, reportagens e dissertaes relativos ao tema e os resultados foram obtidos dentre os materiais pesquisados. 4 RESULTADOS E DISCUSSO

Com praticamente o mesmo nmero de funcionrios da GM, a Toyota que ganha mais dinheiro e tenho o valor de mercado muito superior. Suas aes valem hoje 219 bilhes de dlares em bolsa, cifra 12 vezes superior da montadora americana. A Toyota tem hoje em torno de 36 bilhes de dlares em caixa. A GM enfrentou sua maior crise a dois anos, quando o custo dos benefcios concedidos funcionrios atingiu valor equivalente a 10 anos de oramento em pesquisa e desenvolvimento. Para voltar a andar, a GM decidiu fechar doze fbricas at 2008 e j demitiu 30.000 empregados. A Ford no ano passado seu maior prejuzo financeiro, 12,7 bilhes de dlares, e tambm est fechando demitindo De janeiro a maro deste ano, a empresa japonesa vendeu 2,35 milhes de veculos, enquanto a GM, lder entre os fabricantes de de automotores desde 1931, s chegou aos 2,26 milhes. Apesar do faturamento em 2006 da GM tem sido de 207 bilhe de dlares e da Toyota de 179 bilhes de dlares, o resultado financeiro foi muito mais a favor da empresa japonesa que obteve 12 bilhes de lucro sem . enquanto empresa americana amargou 2 bilhes em prejuzos.

250

bilhes de dlares

219

200 150 100 50 0

18

Toyota
Figura 2 Valor de Mercado Fonte: Revista Exame, 09/05/07

GM

2,4

milhes de veculos

2,35 2,3 2,25 2,2 2,15

2,35

2,26

Toyota

GM

Figura 3 Produo de veculos no 1 trimestre de 2007 Fonte: Revista Exame, 09/05/07

250

bilhes de dlares

200 150 100 50 0

179(1)

207

Toyota

GM

Figura 4 Faturamento em 2006 Fonte: Revista Exame, 09/05/07 (1) Ano fiscal encerrado em 31/03/06

14

bilhes de dlares

12 10 8 6 4 2 0 -2 -4

12 (1)

-2

Toyota

GM

Figura 5 Resultado em 2006 Fonte: Revista Exame, 09/05/07 (1) Ano fiscal encerrado em 31/03/06

350000

n empregados

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

296000

284000

Toyota

GM

Figura 3 Produo de veculos no 1 trimestre de 2007 Fonte: Revista Exame, 09/05/07

CONCLUSES

A Toyota est mostrando atravs dos seus resultados que sua metodologia a mais eficiente. A sua grande arma o Sistema Toyota de Produo. O STP no um kit de ferramentas. um sistema sofisticado de produo em que todas as partes contribuem para o todo. O STP no um conjunto de ferramentas que levam a operaes mais eficientes. O propsito dessas ferramentas se perde e a importncia central das pessoas est ausente. Quando o vemos de maneira mais ampla, o STP est relacionado com a aplicao de princpios do Modelo Toyota.

REFERNCIAS LIKER K.J., O Modelo Toyota. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2005. MONDEN,Y., Produo sem estoques - Uma abordagem prtica ao sistema de produo da Toyota. So Paulo: IMAM, 1984. OHNO, T., O Sistema Toyota de Produo Alm da produo em larga escala. Ed. Bookman: Porto Alegre, 1997. Revista poca Negcios, O triunfo da Toyota. So Paulo, abril/2007. Revista Exame, Por dentro da maior montadora do mundo. So Paulo, 09/05/2007. Revista Veja,. A nmero 1 do mundo. So Paulo, 02/05/2007. SHINGO, S., O Sistema Toyota de Produo Do ponto de vista da engenharia de produo. Ed. Bookman: Porto Alegre, 1996. SPSITO, T.G., Sistema Toyota de Produo e Kanban: uma abordagem prtica aos resultados esperados e s dificuldades inerentes `a sua implantao. Monografia de graduao em engenharia de produo. Universidade Federal de Ouro Preto. Ouro Preto, 2003. Womack, P.J., at all, 1992. A mquina que mudou o mundo. Ed. Campus, Rio de Janeiro, Brazil. Womack, P.J.; Jones, T.J., 1998. A mentalidade enxuta nas empresas. Ed. Campus, Rio de Janeiro, Brazil.