006 - (CT) Gestão Pela Qualidade

Eletroeletrnica
Gesto pela qualidade
SENAI-SP, 2009 2a Edio. Avaliao dos captulos assinalados no cabealho da primeira pgina do captulo por Comit Tcnico. O crdito aos avaliadores encontra-se na ltima pgina do captulo. Coordenao editorial Gilvan Lima da Silva
1a Edio, 2005. Trabalho organizado e atualizado a partir de contedos extrados da Intranet por Meios Educacionais da Gerncia de Educao e CFPs 1.01, 1.13, 1.18, 2.01, 3.02, 6.02, e 6.03 da Diretoria Tcnica do SENAISP. Coordenao Seleo de contedos Airton Almeida de Moraes Antnio Benedito Douglas Airoldi Everaldo Costa Queiroz Ivan de Pdua
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Sumrio
Unidade I: Gesto ambiental Fundamentos dos Sistemas de Gesto Ambiental Problemas ambientais globais Destruio da camada de oznio Desertificao Estrutura legal, obedincia regulatria e responsabilidade Estrutura dos rgos brasileiros de controle ambiental Definio e princpios bsicos Custos e benefcios da implementao de um SGA O desenvolvimento industrial e o Meio Ambiente Princpios para a gesto ambiental na indstria e negcios em geral Cronologia parcial do desenvolvimento das normas Legislao ambiental na indstria Contedo da ISO 14001 Alm da ISO 14001 Gerenciamento de resduos slidos Tratamento do lixo Reduo Reutilizao Reciclagem Preveno da poluio Abordagens de sistemas para as interaes entre indstria e meio ambiente Unidade II: Gesto da qualidade Evoluo do conceito de qualidade O arteso Gerenciamento da qualidade Princpios do Gerenciamento por rotinas e melhorias Processo Controle de processo Sistema da qualidade
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43 43 47 48 50 50 51
Poltica da qualidade Gesto da qualidade Controle de qualidade convencional e sistema da qualidade Operao e documentao nas empresas Normalizao Normalizao interna Qualidade total ISO Srie 9000 Ciclo P.D.C.A. Implantao do sistema de garantia da qualidade ISO Srie 9000 Comprometimento da administrao Conscientizao Treinamentos Grupos de trabalho Manual de garantia da qualidade Procedimentos documentados Implementao do manual da qualidade Auditorias internas da qualidade Resumo de estatstica Estatsticas descritiva Tabelas estatsticas Grficos Distribuio de freqncia Populao Amostra Controle estatstico do processo Conceitos bsicos de CEP Tipos de controle Construo do grfico Capacidade do processo Grfico de controle por atributo Construo do grfico Anlise dos grficos de controle Interpretao dos grficos Introduo s ferramentas de qualidade Brainstorming Fluxograma Significao possvel de cada um dos smbolos
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52 52 53 55 57 57 59 61 65 71 71 72 72 73 73 74 74 75 77 78 78 80 80 80 80 85 85 86 87 89 90 92 93 94 95 97 99 100
Folha de verificao Diagramas de pareto Diagramas de causa e efeito Diagrama de disperso Tipos de correlao Construo do diagrama de disperso Mtodo rpido para interpretao do grfico - Mtodo das medianas Histograma Simbologia Tipos de histograma Referncias
107 109 117 121 122 124 126 129 132 133 137
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Fundamentos dos Sistemas de Gesto Ambiental
Nunca se falou tanto neste assunto: meio ambiente. Ser que apenas um assunto da moda? O meio ambiente tornou-se o foco de interesse da sociedade como um todo porque os problemas ambientais tm afetado a qualidade de vida das pessoas, fazendo-as perceber que a preservao ambiental j uma questo de sobrevivncia da prpria espcie humana. Meio ambiente se constitui de uma srie de relaes que envolvem prticas interdisciplinares que permitem defini-lo mais precisamente como uma totalidade dinmica, uma troca permanente na qual se insere toda uma rede de relaes socioeconmicas, ticas, estticas e polticas. Grande parte dos problemas ambientais do planeta provm do desenvolvimento que, ao ser buscado pelo homem, no considera a interdependncia que existe entre o tudo e o todo. Os problemas dos recursos naturais e sociais da Terra, como a pobreza, crescimento acelerado da populao, destruio dos recursos e degradao do meio ambiente so intimamente interdependentes. Um desequilbrio no solo, na gua, no ar, ou nos seres vivos, em um determinado local, pode afetar uma outra regio de maneira complexa e inesperada. Por exemplo, o desmatamento das florestas na ndia e no Nepal desencadeou, como conseqncia, enchentes catastrficas em Bangladesh: a emisso de produtos qumicos industriais destruiu parte da camada de oznio que protege a Terra, e o uso de combustvel fssil que prejudicou florestas em todo o mundo e contribuiu para as mudanas climticas no globo terrestre.
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Problemas ambientais globais Entre os vrios problemas ambientais que vm impactando e afligindo toda a humanidade, citaremos alguns exemplos: Chuva cida Nos ltimos anos a emisso de gases provenientes de complexos industriais, de veculos automotores, de metalrgicas e siderrgicas tem lanado um imensurvel volume de xidos de enxofre (SOX) e xidos de nitrognio (NOX), na atmosfera. Esses xidos, ao se combinarem com o vapor dgua, geram cidos sulfrico e ntrico que retornam para a Terra sob a forma de orvalho, neblina, granizo, neve ou chuva, atribuindo o carter cido aos meios atingidos por eles. So vrias as conseqncias as conseqncias provocadas pela chuva cida: a excessiva acidez dos copos dgua pode afetar algumas espcies vivas e lev-las a vegetao pode secar ou adquirir aspecto amarelado, a propenso deteriorao dos materiais utilizados na construo de prdios, casas e monumentos pode ser acelerada; pode tambm ocorrer a intensificao da dissoluo de materiais txicos, contaminando gua utilizada para o abastecimento pblico. Talvez a conseqncia mais grave da chuva cida se contaste na extenso dos efeitos por ele provocados, pois pode afetar um determinado local que sequer possui uma fonte emissora de gases, mas que no consegue equivar-se do problema, j que os poluentes podem ser conduzidos de um local para outro situado a centenas ou milhares de quilmetros, por meio da ao dos ventos. Desta forma, passa a responsabilidade de todos empreender medidas que reduzam a emisso desses poluentes na natureza. Efeito estufa A energia proveniente do sol aquece a Terra e geralmente dissipada mantendo a temperatura agradvel. No entanto, alguns gases oriundos das indstrias, da queimada de florestas e de veculos automotivos podem atuar como uma barreira capaz de impedir a dissipao do calor. Desta forma, a Terra permanece quente, semelhantemente a uma estufa.
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Esses gases conhecidos como gases estufa tm como principal componente o dixido de carbono (CO2), que gerado a partir da queima de carvo, de leo e da destruio de florestas. A mudana de temperatura da Terra provoca alteraes climticas que afetam a agricultura e os ecossistemas. O aumento da temperatura do efeito estufa, ocasiona o degelo da calota polar, provocando aumento do nvel de gua dos oceanos: assim, reas costeiras sofrem efeitos dos gases estufa: as terras situadas ao nvel do mar so inundadas. Para contornar esses problemas necessrio limitar a emisso de gases estufa, substituir os combustveis fsseis por energias alternativas que no resultem da emisso desses gases, e promover o reflorestamento de reas.
Destruio da camada de oznio O oxignio, alm de compor o ar que respiramos, tambm existe na forma de oznio (O2) que constitui uma camada situada a cerca de 50Km acima da superfcie da Terra. Essa camada age como um grande guarda-sol, filtrando cerca de 99% dos raios ultravioletas emitidos pelo sol e que podem causar cncer de pele, alm de outros danos s espcies vivas. Nos ltimos tempos, o mundo est alarmado com um grande buraco na camada de oznio, principalmente na regio da Antrtida. Os cientistas atribuem o fato ao uso de CFCs, compostos de Cloro, Flor e Carbono, presentes em aerosis e sistemas de refrigerao. Esses gases, quando lanados no ar, reagem com o oznio destruindolhe as molculas. A proibio do uso desses compostos tem siso adotada por diversos pases e visa proteger a integridade dos sistemas ambientais globais.
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Desertificao Desertificao a degradao de uma regio situada em reas ridas, semi-ridas e submidas secas. causada principalmente pelas atividades humanas e variaes climticas e no se refere expanso dos desertos existentes. Ela ocorre porque os ecossistemas de terras secas, que cobrem mais de 1/3 das reas terrestres do mundo, so extremamente vulnerveis superexplorao e ao uso inadequado do solo. Desmatamento, excesso de pastagens, prticas equivocadas de irrigao, bem como pobreza e instabilidade poltica comprometem a fertilidade do solo. Mais de 250 milhes de pessoas so afetadas diretamente pela desertificao e cerca de um bilho de pessoas em mais de cem pases ameaadas. Combater a desertificao essencial para assegurar produtividade, a longo prazo, das terras secas desabitadas. Infelizmente, esforos anteriores falharam, e o problema da degradao do solo ao redor do mundo intensifica-se cada vez mais. Reconhecendo a necessidade de uma noiva proposta, mais de 110 governos assinaram a Conveno das Naes Unidas para o Combate Desertificao. Essa Conveno visa promover uma ao efetiva atravs de programas locais inovadoras e parcerias internacionais de apoio. O tratado reconhece que a luta para proteger terras secas ser longa. Isso porque as causas da desertificao so muitas e, ao mesmo tempo, complexas, abrandendo desde formas de comrcio internacional at prticas de gerenciamento no sustentveis da terra por parte das comunidades locais. Mudanas difceis tero que ser feitas, tanto no mbito internacional quanto local. A Conveno abre uma nova fase na luta contra a desertificao, porm s o incio. Os governos, em especial, necessitaro rever regularmente seus programas de ao; tambm devero dar nfase conscientizao, educao e treinamento, tanto os pases desenvolvidos quanto os em desenvolvimento. A desertificao somente poder ser revertida por meio de mudanas profundas na conduta local e internacional. Etapa por etapa, tais mudanas conduziro ao uso sustentvel da terra e garantia de alimentos para uma populao um mundial em crescimento. O combate desertificao parte dentre os muitos objetivos a se alcanar, tal como o desenvolvimento sustentvel de pases afetados por ela e pela seca.
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Estrutura legal, obedincia regulatria e responsabilidade Os governos em todos os nveis esto fortalecendo o controle das atividades industriais e aumentando as penalidades pela violao das regulamentaes e licenas ambientais. Novas e mais srias penalidades civis e criminais tm sido aplicadas no caso de violao das leis e licenas ambientais, particularmente se a violao conduz a riscos para a sade ou a danos de longo prazo aos recursos naturais, tais como guas subterrneas ou qualidade do solo. Isso tem exigido das empresas que elas faam o monitoramento necessrio para provar que esto em conformidade com a devida licena e legislao aplicvel. A responsabilidade civil ou criminal por violao de leis e regulamentos administrativos torna-se cada vez mais severa e cada vez mais ampla, e a base dessa responsabilidade tem sido estendida para muitos pases, a fim de que seja possvel cobrir qualquer dano ambiental e evitar que o erro de um possa ser atribudo a outro. As penas incluem a perda de liberdade para operar ou produzir negcios, e a imposio de penalidades civis e criminais incide diretamente sobre a mais alta gerncia. As autoridades podem aumentar o nvel de controle e esquivar-se negociao e compromisso com empresas que apresentem problemas de transgresso s leis e licenas ambientais e, em contraposio, oferecer plena receptividade ao estabelecimento de compromissos com empresas que apresentem bom registro de atendimento. Independentemente de responsabilidades civis ou criminais por danos provocados por poluio acidental ou outra, empresas em um nmero crescente de pases tambm esto se depurando com notcias de diminuio de situaes de emergncia, nas quais as autoridades mandam-nas interromper a produo at que a emergncia tenha passado. Em muitos casos, indstrias tm sido foradas a mudar ou fazer substanciais investimentos de capital em novos equipamentos de controle de poluio. Em outros casos, as empresas se obrigam a pagar os custos para corrigir o problema.
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Estrutura dos rgos brasileiros de controle ambiental Os rgos ambientais responsveis pela edio e execuo de leis, decretos, portarias e resolues relativas ao meio ambiente compem o SISNAMA - Sistema Nacional de Meio Ambiente, organizado de acordo com a ilustrao abaixo. SISNAMA
RGO SUPERIOR
Presidncia da Repblica Conselho de Governo
RGO CONSULTIVO E DELIBERATIVO

CONAMA
RGO CENTRAL
Ministrio do Meio Ambiente e da Amaznia Legal
RGO EXECUTOR
IBAMA
RGOS SECCIONAIS
Entidades da Administrao Polcia Federal: DNOCS, IBGE, Estados
RGOS LOCAIS
Entidades Municipais
Dos rgos federais, destacamos: Ministrio do Meio Ambiente: rgo central que edita leis, decretos, portarias e resolues, contemplando os vrios aspectos ambientais envolvidos. Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA): rgo consultivo e deliberativo que estabelece os padres de qualidade de gua, do ar, a classificao das guas doces, salobras e salinas do territrio nacional e critrios bsicos para o Estudo de Impacto Ambiental (EUA) e Relatrio de Impacto Ambiental (RIMA). Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Nacionais Renovveis (IBAMA): tem a finalidade de coordenar, executar e fazer executar, como rgo federal, a polcia nacional e as diretrizes governamentais fixadas para o meio ambiente, a preservao, a conservao e uso nacional, fiscalizao, controle e fomento dos recursos ambientais.
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Definio e princpios bsicos O interesse pela proteo ambiental e pelo desenvolvimento sustentvel est crescendo. Uma organizao pode ser desafiada a desmontar seu comprometimento com o meio ambiente, e a implementao de um SGA pode ajudar de vrias maneiras. Um SGA efetivo construdo sobre os conceitos do TQM. Para melhorar a gesto ambiental, uma organizao precisa focalizar no somente a questo do que coisas acontecem, mas tambm o por qu elas acontecem. Essa identificao sistemtica e a correo das deficincias do sistema conduz, em geral, a uma melhoria do desempenho ambiental e dos negcios. Muitos modelos de SGA, incluindo a norma ISO 14001, so construdos sobre o modelo Plan, Do, Check, Act, introduzindo por Shewart e Deming. Esse conceito endossa o conceito da melhoria contnua. Colocar em prtica os princpios do TQM na rea ambiental tarefa da alta administrao da organizao, que, para construir e manter um SGA efetivo, deve comunicar a todos os empregados a importncia de tornar o meio ambiente uma prioridade da organizao, de construir a gesto ambiental em toda parte, alm de visualizar os problemas focando-os como oportunidades. O conceito de melhoria contnua reconhece que problemas ocorrem, porm uma organizao comprometida aprende com os erros e previne a ocorrncia de situaes similares no futuro. Por isso, um SGA efetivo deve ser dinmico, flexvel e simples para permitir organizao possibilidades de adaptao a rpidas mudanas do ambiente do negcio. No processo de construo e implementao de um SGA, obstculos podem ser encontrados. Algumas pessoas podem v-lo como burocrtico ou como uma despesa extra, opor resistncia a mudanas ou deixar-se dominar pelo temor de assumir novas responsabilidades. Para contornar esses obstculos, necessrio que todos os colaboradores entendam por que a organizao precisa de um SGA e como eles podem ajudar a controlar os impactos ambientais. Obter o envolvimento das pessoas no projeto e na implementao de um sistema de gesto ambiental demonstrar o comprometimento da organizao com o meio ambiente e ajudar a assegurar que ele seja realista, prtico e que agregue valor.
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Custos e benefcios da implementao de um SGA Certamente, planejamento e implementao de um SGA envolve trabalho. Porm muitas organizaes tm descoberto que o seu desenvolvimento pode ser um veculo positivo para a mudana. Essas organizaes acreditam que os benefcios de um SGA supera de longe os custos potenciais. No contexto da Gesto da Qualidade Total diz-se que qualidade favorvel desde que a organizao esteja disposta a fazer os investimentos que lhe permitiro obter recompensas futuras. Da mesma forma esses conceito pode ser considerado para a gesto ambiental.
Custos Tempo da equipe / empregados Possvel assessoria de uma consultoria Treinamento de pessoal Benefcios Melhoria do desempenho ambiental Menores custos para atendimento da conformidade com a legislao Novos consumidores / mercados Aumento da eficincia / reduo de custos Elevao da moral dos empregados Melhoria da imagem perante o pblico Esforos de treinamento reduzidos para novos empregados Melhoria da imagem perante os rgos reguladores Menos desperdcio
Se uma organizao j tem ou est considerando a possibilidade de implantar um sistema de gesto da qualidade como a ISO 9001, ela encontrar alguma sinergia significativa entre o que necessrio tanto para a gesto da qualidade quanto para a gesto ambiental.
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O desenvolvimento industrial e o Meio Ambiente
H vinte anos, se perguntssemos a um grande gerente de fbrica da FORD qual era seu trabalho, a resposta dele seria Eu fao carros, na declarao estava implcita a palavra lucratividade. Hoje, quando voc pergunta quele mesmo gerente de fbrica da FORD qual o seu trabalho, a resposta : Eu fao carros de qualidade (lucratividade). Daqui a quinze anos, a resposta pode ser: Eu fao carros de qualidade de uma maneira ambientalmente responsvel (lucratividade). Isto , gerenciar a cultura do meio ambiente, transformando o meio ambiente de uma funo de apoio para uma funo de ocupao. A comunidade de negcios tem percebido que os atuais padres de produo e consumo so insustentveis. Paralelamente, empresas passaram a compreender que, para se manter no negcio, tero que integrar crescentemente as questes ambientais nas suas estratgias de negcio e no planejamento de longo prazo. Isto essencial para se manterem competitivas em relao a outras empresas que j levam em considerao tais questes.
Princpios para a gesto ambiental na indstria e negcios em geral Conforme descrito anteriormente, existe um fundamento racional para a indstria e negcios em geral adotarem prticas voluntrias de gesto ambiental. Muitas dessas iniciativas foram estabelecidas para direcionar: a obrigao de estar em conformidade com as regulamentaes; as questes de responsabilidade; as presses de empregados, consumidores, clientes, investidores e outros grupos; o reconhecimento dos benefcios financeiros dos aspectos gesto ambiental nos negcios.
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Existe um nmero de categorias diferentes destas iniciativas voluntrias. As Seis Categorias de Iniciativas Voluntrias so: 1. Medidas voluntrias de controle da poluio realizadas por firmas particulares. Estas podem ser baseadas nos benefcios da reduo de custos ou ganhos de rendimento e tambm podem, igualmente, incluir respostas coletivas, como o caso do complexo industrial integrado dinamarqus em Kalundborg. 2. Desafios de governo para a indstria de reduo da poluio, tais como o Desafio para a Reduo/Eliminao Acelerada de Produtos Txicos. 3. Acordos de desempenho entre indstria e governos. Tais acordos negociados podem funcionar para protelar as obrigaes regulatrias em prol de um compromisso de desempenho. 4. Adeso voluntria aos cdigos de prtica do setor industrial envolvendo auto5. Desafios, incentivos e acordos negcio-a-negcio. Essas iniciativas podem ser conduzidas pelas exigncias do seguro e emprstimo, e motivadas pela reduo de risco e de responsabilidade. Tais programas integram a abordagem do ciclo-de-vida para desempenho do produto, como, por exemplo, o Protocolo Nacional sobre Embalagens, no Canad, que assume a responsabilidade pelo monitoramento do bero ao tmulo. So colocadas exigncias sobre fornecedores e clientes. 6. Acordos entre indstria e grupos no governamentais. Esses acordos envolvem a comunidade e grupos de interesse pblico por meio de negociao direta. Talvez o mais conhecido dentre eles seja o acordo de reduo de resduos entre os restaurantes Mc Donalds e a Environmental Defense Fund (Fundo de Defesa Ambiental) Um dos resultados que, agora, um grande nmero de companhias elabora relatrios ambientais prestando contas de suas atividade e desempenho. A idia de um relatrio corporativo tem sido incorporada como um requisito legal, notadamente o U.S Taxic Release Inventory, que exige relatrio pblico das emisses de produtos perigosos, e o menos abrangente Canadian National Pollution Release Inventory (NPRI). Muitas das maiores associaes industriais nacionais e internacionais tm agora algum cdigo de prtica, cdigo de conduta, declarao da misso, ou normas similares relacionadas ao meio ambiente (UNCTAD 1996). Alm disso, organizaes internacionais, organismos intergovernamentais e agncias governamentais, como o PNUMA e a Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento (OECD 18
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regulamentao por um grupo de indstrias, tal como no Atuao Responsvel .
Organization For Economic Corporation and Development), tm promovido poltica ambiental de negcios voluntria e princpios de prtica. Dentre estes, os mais significativos so: Princpios CERES; Conselho de Administrao das Florestas/ Investigaes do Cumprimento das Leis, da Agncia Nacional de Proteo Ambiental dos Estados Unidos; Rotulagem Ambiental; bem como Outras Cartas e Princpios de Negcios para a Gesto Ambiental. Atuao Responsvel . (Responsible Care );

Cronologia parcial do desenvolvimento das normas Normas de gesto da qualidade 1979 Britsh Standards Institution BS-5750 1987 Organizao Internacional de Normalizao ISO 9000 Normas de qualidade ambiental Candenses 1988 Princpios CERES da Coalizo para Economias Ambientalmente Responsveis 1988 Programa do selo ecolgico Environmental Choice do Canad 1991 Carta de Negcios para o Desenvolvimento Sustentvel da Cmara de Comrcio Internacional. 1991 Carta Ambiental Global Keidanren (Federao Japonesa das Organizaes Econmicas) 1991 Nordic Swan Label (Noruega, Sucia, Finlndia e Islndia) primeiro programa multinacional mundial de rotulagem ecolgica. 1992 Britsh Standards Institution BS-7750 1993 Eco-Management Aud Scheme EMAS 1996 Organizao Internacional de Normalizao - ISO 14000
1984 Programa Responsible Care da Associao dos Produtores Qumicos
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Legislao ambiental na indstria
De acordo com presidente do comit da ISO que trata de sistema de gesto ambiental, Oswald Dobbs, a ISO 14001 uma aproximao sistmica para o gerenciamento ambiental e no um documento baseado em desempenho. A principal meta desta norma estabelecer a estrutura e a consistncia de um SGA que possa conduzir os procedimentos da organizao proteo ambiental, levando em considerao o impacto ambiental da empresa. A ISO 14001 e a ISSO 14004 formam a base para as organizaes implementarem, manterem e aperfeioarem um sistema de gesto ambiental. Elas diferem nos seguintes aspectos: A ISO 14004 d orientao geral para o gerenciamento interno de um SGA dentro de uma organizao. A ISO 14001 a base para a especificao de sistemas de gesto ambiental que deve ser satisfeita por uma organizao que busca autodeclarao de conformidade, bem como as que buscam registro e certificao dos seus sistemas de gesto ambiental. Ela consiste somente de requisitos que podem ser objetivamente auditados com fins de certificao e/ou autodeclarao. A orientao geral da ISO 14004 est inserida na discusso deste captulo, embora o foco seja a ISO 14001, mas h alguns aspectos especficos da ISO 14004 que so teis. Por esse motivo, vamos iniciar nossas discusses por esta ltima, para depois seguir adiante com a ISO 14001. A ISO 14004 est projetada para auxiliar uma organizao a implementar ou aperfeioar um SGA. Suas bases de implementao e projeto em uma organizao esto descritas a seguir: a. Colocar a gesto ambiental como principal prioridade da corporao; b. Comunicar-se com a partes interessadas internas e externas;
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c. Determinar os requisitos legais e regulatrios da organizao relacionados com o meio ambiente. d. Estabelecer comprometimento com a gesto ambiental; e. Instituir obrigaes e responsabilidades; f. Considerar os impactos ambientais de todas as fases do ciclo de vida do produto; atingi-las; h. Fornecer os recursos necessrios, inclusive treinamento; i. j. Rever o SGA com o objetivo de melhoria; Incentivar fornecedores e empreiteiros a adotarem uma abordagem do SGA. g. Estabelecer as metas ambientais da organizao e disponibilizar os meios pata
Alm disso, a norma ISO 14004 contm: a. Informao acerca dos princpios de gesto ambiental aceitos e como tais princpios podem ser integrados ao projeto e desenvolvimento de um SGA. b. Exemplos prticos das questes que uma organizao ter que assegurar que estejam referenciados no projeto de um SGA. c. Sees que oferecem ajuda prtica na orientao das vrias fases de planejamento, desenvolvimento, implementao e manuteno de um SGA. A ISO 14004 no foi planejada para ser usada para fins de certificao. Pelo contrrio um documento orientador. Apesar de no direcionada pela ISO 14404, uma boa reviso das questes gerais e as implicaes da implementao de um SGA podem ser obtidas da experincia da Nortel com o registro de nove dos seus sites, ou da experincia da empresa grfica Printech International. Os proponentes da ISO 14001 vem na sua implementao vrias caractersticas benficas: a. Fornece um meio sistemtico para as empresas procurarem alcanar objetivos ambientais especficos e incentiva aes dirigidas para a implementao de programas, prtica e tecnologia que podem contribuir para a melhoria ambiental. b. Focaliza a integrao do monitoramento e da manuteno de registros para todos os aspectos das atividades de uma organizao relacionadas ao meio ambiente. A integrao tambm requer a harmonizao da conformidade legislativa e reguladora com outros programas, tal como o programa Responsible Care da indstria qumica canadense. c. Incentiva a mudana das solues de fim-de-tubo para preveno da poluio.
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d. Pode ser estabelecida dentro da estrutura de sistemas de gerenciamento existentes em uma empresa, como, por exemplo, da ISO 9000. Assim, a norma aplicvel a qualquer organizao que deseje implementar, manter e aperfeioar um SGA; assegurar-se de sua conformidade com a poltica ambiental estabelecida; demonstrar tal conformidade a terceiros; obter registro/certificao de seu SGA atravs de uma organizao externa; e fazer uma autodeterminao e autodeclarao de conformidade com a norma. Todos os requisitos na norma so planejados para serem incorporados em um SGA. Contedo da norma NBR ISO 14001 1. 2. 3. 4. Objetivo e campo de aplicao Referncias normativas Definies Requisitos dos sistemas de gesto ambiental 4.1 4.2 4.3 Requisitos gerais Poltica ambiental Planejamento 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.6 Anexos A. Diretrizes para uso da especificao B. Correspondncias pela NBR ISO 14001 e NBR ISO 9001
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Aspectos ambientais Requisitos legais e outros requisitos Objetivos e metas Programa (s) de gesto ambiental Estrutura e responsabilidade Treinamento, conscientizao e competncia Comunicao Documentao do sistema de gesto ambiental Controle de documentos Controle operacional Preparao e atendimento a emergncias Monitoramento e medio No-conformidade e aes corretivas e preventiva Registros Auditoria do sistema de gesto ambiental
Implementao e operao
Verificao e ao corretiva
Anlise crtica pela administrao
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C. Bibliografia Condies gerais A ISO 14001 aplicvel em diversas condies e circunstncias, tais como: Em empresas de qualquer porte; Em qualquer tipo de organizao: comercial, industrial, sem fins lucrativos, governamental; Em qualquer definio de escala dentro da organizao: a totalidade das operaes internacionais, uma diviso particular dentro da companhia, uma unidade de negcios especfica, um local particular, culturais e sociais (ISO 1996); Em todos os meios, tais como gua, solo, resduos slidos, incentivando as organizaes a terem uma abordagem ampla, ao invs de especfica para um nico meio. A ISO 14001 aplica-se a larga faixa de organizaes. No entanto, sua relevncia de particular interesse para pequenas e mdias empresas (PMEs). A certa altura, foi proposta uma norma distinta (ISO 14002) para fornecer orientaes sobre a ISO 14001 para PMEs, mas esta iniciativa no progrediu. Um estudo interessante avaliando a implementao da ISO 14001 em PMEs foi conduzido pela agncia ambiental mexicana El Secretaria de Medio Ambient, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP) por intermdio do Banco Mundial. O relatrio do Banco Mundia (1998) oferece uma viso introspectiva sobre a eficcia do SGA em pequenas empresas. A ISO 14001 tambm se aplica a outras organizaes que no apenas indstrias. Por exemplo, algumas das questes especficas para um municpio que adote a norma ISO 14001 podem ser encontradas em um artigo que descreve a experincia de HamiltonEwntworth, Ontrio. A ISO 14001 no inclui obrigaes especficas quanto ao desempenho ambiental, exceto o compromisso de atender aos requisitos legais existentes e a melhoria contnua. Em sentido prtico, no interessa, em termos de atendimento norma ISO 14001, quanto de poluente gerado, contanto que a organizao saiba que isso est ocorrendo. A ISO 14001 complementa, ao invs de substituir, a conformidade legal. O resultado que duas empresas com desempenhos ambientais bem diferentes podem atender aos requisitos da ISO 14001. A ISO 14001, isoladamente, no garante o melhor desempenho ambiental. Uma empresa pode falhar no atendimento s suas obrigaes 24
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regulatrias e estar envolvida em conflito e litgio acerca do seu desempenho ambiental, mas, ainda assim, pode estar em comflito e litgio acerca do seu desempenho ambiental, mas, ainda assim, pode estar em conformidade com os requisitos da ISO 14001, desde que a administrao tenha no local um mecanismo que chame a ateno para as deficincias regulatrias mediante reviso pela administrao ou outros processos. O sistema de gesto ambiental deve incentivar o uso da melhor tecnologia disponvel, onde for apropriado e economicamente vivel, e no est vinculada a qualquer implicao relacionada com o desempenho ambiental. O anexo A da Norma ISO 14001 declara que uma organizao pode levar em considerao o uso das melhores tecnologias disponveis, quando economicamente vivel, rentvel e julgado apropriado. A ISO 14001 se aplica somente queles aspectos ambientais que a organizao pode controlar e sobre os quais se espera que tenha influncia. Alguns autores, com Bell, por exemplo, sugeriram que a falha para incluir quaisquer requisitos de desempenho na ISO 14001 deveu-se suscetibilidade dos pases em desenvolvimento a padres inferiores para regulamentao ambiental.
Contedo da ISO 14001 O contedo da norma ISS 14001 est descrito conforme o quadro abaixo. O processo ISO 14001 Ao iniciar o processo da ISO 14001, o melhor ponto de partida o mesmo que o de qualquer SGA: comece por aqueles elementos que garantam benefcios bvios para a organizao - assegurando conformidade regulatria, promovendo a melhoria da eficincia energtica ou de materiais, ou reduzindo custos de disposio de resduos. A seguir, estabelea os programas, processos e procedimentos, e induza as mudanas tecnolgicas que possam melhorar o desempenho ambiental. Finalmente, integre todas as consideraes ambientais em todas as decises. As quatro questes referenciadas pela ISO 14001 que requerem ao so: Poltica ambiental associada Planejamento Implementao e operao
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Reviso e melhoria
Poltica ambiental associada A organizao define sua poltica ambiental e assegura o comprometimento com ela. Os detalhes do contedo e o desenvolvimento das polticas ambientais vo ser discutidos mais adiante, no captulo 4. Planejamento Desenvolve-se um plano para o preenchimento de sua poltica ambiental. A organizao rev tanto os aspectos ambientais significativos das atividades, produtos e servios da organizao, quando os requisitos legais e outros. Baseada nesses parmetros, a organizao estabelece objetivos e metas e assegura as ferramentas apropriadas estejam alocadas para alcan-los. Este assunto ser abordado no captulo 5. Implementao e operao O plano colocada em ao atravs do desenvolvimento de um sistema de gesto ambiental. A organizao define as responsabilidades e funes de todos os envolvidos e estabelece procedimentos de treinamento e procedimentos para comunicao interna e externa. O sistema de gesto ambiental deve envolver documentao apropriada e controle de documentos, controle operacional adequado, e referir-se a questes relacionadas com a preparao e resposta emergncia. No captulo 6 trataremos da implementao e operao do SGA. Reviso e melhoria So necessrios procedimentos para rever e melhorar continuamente os sistemas de gesto ambiental. O desempenho real comparado com os objetivos e metas por meio de auditorias que possam levar a uma certificao formal da organizao. As deficincias so tratadas com o objetivo de assegurar a melhoria contnua no desempenho ambiental. Esses assuntos sero objetivos de discusso dos captulos 7 a 10. O que necessrio para se ter sucesso na implementao da ISO 14001? Num estudo envolvendo 18 organizaes, repercutindo, at certo ponto, na prpria norma, Diamond (1996) encontrou os pontos-chave: 26 Certifique-se do comprometimento da alta administrao no incio do processo. Tenha um entendimento completo da norma ISO 14001. Realize uma auto-avaliao completa. Envolva muitos nveis funcionais e hierrquicos no processo de planejamento.
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Inicialmente, estabelea um pequeno nmero de objetivos ambientais factveis. Baseia-se em prticas comerciais existentes.
Alm da ISO 14001 Tambm conveniente considerar que os requisitos para conformidade baseada no desempenho, alm daqueles pela ISO 14001, podem ser impostos. Este seria o caso, particularmente em: Indstria que adotaram normas especficas, como o Responsible Care e a norma CIQC 0014 da indstria de computadores, que requer a conformidade do fornecedor; Grandes empresas que adotaram outras formas de normas voluntrias, tais como os Princpios CERES; Mercados em rea tais como a Europa com as clusulas do EMAS.
Uma empresa comprometida com um conjunto de princpios ambientais mais rgidos no limitaria suas exigncias para com os fornecedores somente s que esto indicadas na ISO 14001 pode vir, tambm, dos rgos regulamentadores. Por exemplo, o Estado de Michigan introduziu um programa voluntrio, Clean Corporate Citizen, que, embora seja baseado na ISO 14001, requer um programa eficaz de preveno da poluio, conformidade com a regulamentao e um processo pblico de reviso. Os participantes recebem benefcios da regulamentao tal como num processo de licenciamento mais rpido. Semelhantemente, a Agncia de Proteo Ambiental dos Estados Unidos editou uma declarao sobre o SGA, estabelecendo que a EPA incentiva o emprego de SGAs que enfoquem a melhoria do desempenho e da conformidade ambiental assim como a reduo na fonte (preveno da poluio) e desempenho do sistema (Federal Register 1998). A ISO 14001 enfoca somente o ltimo ponto: o desempenho do sistema.
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Gerenciamento de resduos slidos
Em geral o resduo slido consiste em resduos slido municipal (incluindo resduo domstico perigoso) e resduo slidos industrial (incluindo resduos especiais e perigosos). O resduo slido municipal, comumente conhecido como lixo ou refugo, consiste de itens da vida diria, tais como materiais de embalagem, aparas de grama, roupas, garrafas, restos de comida, jornais, utenslios, tintas e baterias. A caracterizao do resduo slido municipal nos Estados Unidos pode ser encontrada na Franklin Associates (1998). O resduo slido industrial gerado por um amplo espectro de indstrias, tais como fbricas e hospitais. Para impedir ou desviar materiais da corrente de resduos, pode ser aplicado o gerenciamento de resduos mediante prticas, como reduo na fonte, reutilizao e reciclagem (Escritrio de Resduos Slidos, 1999), conforme veremos a seguir.
Tratamento do lixo O Brasil produz cerca de 90 mil toneladas de lixo por dia, o que corresponde a 30 mil caminhes cheios de lixo. A grande quantidade de embalagens e produtos descartveis agrava mais o problema. Boa parte desse lixo constituda de materiais que podem ser reciclados; outra parte constituda de material orgnico que pode ser decomposto por microrganismos. No Brasil, quase todo o lixo jogado em lixes. O quadro abaixo mostra os principais destinos do lixo no Brasil.
Destinos Lixes Aterros sanitrios Usinas de tratamento Em toneladas 79.200 9.000 1.800 Em caminhes 26.400 3.000 600 Porcentagem 88% 10% 2
Vamos ver agora o que acontece com o lixo nesses lugares.
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Lixes So aterros comuns, onde o lixo depositado diariamente a cu aberto, o que provoca contaminao da gua, do solo e do ar. A decomposio do lixo produz um lquido negro, altamente poluente chamado chorume, que penetra no solo e atinge as guas subterrneas, contaminando as minas e fontes. A decomposio tambm provoca a proliferao de animais transmissores de inmeras doenas, como ratos, baratas, moscas e mosquitos. O s olo contaminado torna-se improdutivo, alm de ser um desperdcio a ocupao de grandes terrenos com lixo. Aterros sanitrios So reas escolhidas com critrio, geralmente terrenos no produtivos e que no esto localizados em reas de preservao ambiental. O fundo do aterro deve ser preparado com camadas plastificadas resistentes, prevendo o escoamento do chorume e o seu tratamento. uma obra de engenharia complexa, executada com todos os critrios tcnicos, de acordo com a legislao antipoluio vigente. Nos aterros sanitrios, o lixo disposto em camadas, cobertas com terra ou argila e compactadas por tratores de esteiras. Aps algum tempo, esse lixo parcialmente decomposto pelos microorganismos que se alimentam dele. Os resduos de lixo vo se acumulando, at lotar a capacidade do terreno. Em So Paulo existem, atualmente, cinco aterros sanitrios. Um deles s para entulho da construo civil. dos outro quatro, dois j esto esgotados. Usinas de tratamento Nessas usinas, o lixo no acumulado. Ao chegar, o lixo espalhado em esteiras mveis, para que os materiais reciclveis possam ser separados, com vidros, papis, metais, plsticos, etc., e vendidos s indstrias de reciclagem. O lixo restante colocado em grandes reatores chamados biodigestores. Por meio da ao dos microorganismos, o lixo se transforma em um composto orgnico que pode ser usado como adubo ou como componente de raes para animais. O lixo residual que porventura sobrar levado para um aterro sanitrio. Incinerao O lixo incinerado proveniente de hospitais, clnicas veterinrias, materiais txicos etc. os gases contidos na fumaa do lixo queimado podem ser poluentes, se no forem corretamente tratados. 30
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Reduo Reduo na fonte significa consumir e desperdiar menos. Alguns exemplos de iniciativas de reduo incluem no apenas a compra de produtos durveis , compra de mercadorias que sejam, tanto quanto possvel, livres de produtos txicos, mas tambm a reestruturao do projeto de um produto para que seja possvel utilizar menos matria-prima e dispor de uma vida mais longa. A reduo na fonte previne a gerao de resduos e o mtodo preferido de gerenciamento de resduos.
Reutilizao Reutilizar significa utilizar um produto mais de uma vez, quer para o mesmo objetivo, quer para um propsito diferente. Alguns exemplos de reutilizao incluem: Artigos de restaurao; Garrafas para reenchimento; Artigos de doao para grupos de caridade e da comunidade; Reutilizao de caixas; Participao em programa de coleta e reutilizao de tintas.
Devido ao fato de os itens no necessitarem de um reprocessamento antes que possam ser usados novamente, prefervel a reutilizao reciclagem.
Reciclagem A reciclagem processa materiais que, de outra forma, seriam transformadas em resduos quando ainda se apresentam como recursos valiosos. Materiais reciclveis, tais como vidro, metal, plsticos e papel, so coletados, separados e ento enviados para instalaes que podem transform-los em novos materiais ou produtos. A compostagem uma outra forma de reciclagem. Pelo processo de decomposio biolgica controlada, ela transforma resduos orgnicos, tais como restos de alimentos, em humus, que um material semelhante terra e pode ser usado em hortas e jardins, paisagismo, alm de oferecer muitas outras aplicaes.
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A reciclagem gera uma gama de benefcios sociais, financeiros e ambientais, tais como a conservao de recursos para o futuro, economia de energia, fortalecimento de matrias-primas valiosas para a indstria, reduo da necessidade de novos aterros incineradores, estmulo ao desenvolvimento de tecnologias verdes e criao de empregos. A fim de tornar a reciclagem economicamente vivel, devem ser estabelecidos mercados para produtos e embalagens reciclados. Alguns exemplos de reciclagem sero apresentados a seguir. Papel Inventado na China, por volta de 200 anos antes de Cristo, o papel chegou Europa somente no sculo XI da nossa era. O papel fabricado, basicamente, a partir de uma pasta de celulose, obtida pelo cozimento da mistura de cavacos de madeira e gua. Os dejetos desse processo de cozimento poluem a gua e o ar. Para fabricar uma tonelada de papel virgem, so utilizadas 10 a 20 rvores adultas e 100 mil litros de gua. Quando o papel reciclado, a quantidade de gua empregada no processo diminui para 2 mil litros, e evita-se o corte de tantas rvores. A energia gasta 71% menor do que para a produo de papel virgem, e o processo n]ao to poluidor. O processo de reciclagem simples. O papel usado (jornais velhos, restos de produo de grficas, aparas, papis de embrulho, cadernos usados etc) vai para uma mquina semelhante a um grande liqidificador. O papel desfibrado, formando uma pasta. Essa pasta passa por uma mquina que retira as impurezas. Depois de limpa, a pasta imersa em gua e colocada em uma superfcie plana, sobre uma tela, que dar forma ao papel. O excesso de gua escoa e um sistema de rolos compressores d consistncia s folhas, que so postas para secar. No Brasil, cerca de 30% do papel produzido vai para a reciclagem. O papel reciclado utilizado, principalmente, na fabricao de caixas de papelo. Atualmente, o Brasil importa milhares de toneladas de aparas por ano. Se o volume de papel reciclado fosse menor, o Brasil no precisaria comprar restos de papel para dar conta de sua produo.
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Vidro O vidro foi criado h cerca de 4000 anos antes de Cristo. feito de matrias-primas naturais, como areia, barrilha, feldspato, alumina etc. algumas dessas jazidas j esto se esgotando. Na produo de vidro, so gastos 1.200kg de matria-prima para cada 1.000kg de vidro. A extrao desse material agride a natureza e o meio ambiente. O vidro no degradvel, mas 100% reciclvel. Com 1.000kg de vidro triturado so produzidos praticamente 1.000kg de vidro novo. Na reciclagem, o vidro passa por um processo de lavagem e so retirados objetos estranhos, como rtulos, anis metlicos etc. depois, separado pela cor e triturado. A seguir, entra no processo de fabricao normal: o vidro fundido para a produo de novos objetos. Alguns tipos de vidro, como os planos, usados em janelas e portas, necessitam de tratamento especial na reciclagem. Esses vidros podem ser reutilizados na fabricao de telhas e l de vidro, ou ainda, convertidos em pequenos gros, que so misturados tinta para pintura de asfalto. Um objeto de vidro pode ser usado infinitamente desde que no se quebre. Por isso, as indstrias alimentcias e de refrigerantes reutilizam vidros, de pois de lavados e desinfetados. Uma tonelada de vidro reutilizado economiza cerca de 290kg de petrleo e 1.200 kg de matria prima que seriam gastos em sua fundio. Metal Os metais tm sido utilizados pelo homem desde a Idade do Ferro, na confeco de armas e ferramentas. A partir do final do sculo XIX, iniciou-se a fabricao de embalagens para conservar alimentos, feitas de ligas metlicas como folhas-deflandres, ao e alumnio. O ao uma liga de ferro com teor de carbono que varia entre 0,06% e 1,7%. Ele obtido do beneficiamento siderrgico do ferro-gusa com adio de metais diversos para a produo de ligas especiais. Atualmente, no Brasil, so consumidas 650 mil toneladas de ao laminado, por ano, e 25% delas so destinadas fabricao de latas para a indstria alimentcia.
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O Brasil o segundo maior produtor mundial de minrio de ferro, e o sexto maior produtor de ao, mas essa produo no suficiente para suprir nossas necessidades internas. Por isso, o Brasil gasta muito dinheiro com importao de sucata de ferro. E as reservas de minrio de ferro do planeta podem suprir o consumo s por pouco mais de um sculo. O alumnio obtido da bauxita. So necessrias cinco toneladas de bauxita para se produzir uma tonelada de alumnio, e a extrao da bauxita extremamente agressora ao meio ambiente. Nos ltimos anos, tem aumentado muito o emprego das embalagens de alumnio. So de alumnio as embalagens para pasta de dente, creme de barbear, refrigerante, cerveja e muitas outras. O Brasil consegue reciclar 27% do ao produzido e 50% das latas de alumnio. A reciclagem simples. A sucata separada conforme o material predominante, lavada, prensada e fundida novamente. A reciclagem do ao possibilita 74% de economia de energia, e a do alumnio possibilita 95%. Uma latinha de alumnio reciclada poupa meia latinha de gasolina. Plstico O plstico um produto relativamente novo, pois foi desenvolvido no incio deste sculo e popularizado. elaborado a partir de derivados do petrleo. Alm do fato de que o petrleo um recurso natural dificilmente renovvel, calcula-se que certos tipos de plsticos podem levar mais de cinqenta anos para degradar. Cada cidado brasileiro joga no lixo, anualmente, uma mdia de 10 quilos de plstico. S na cidade de So Paulo so reconhecidas 670 toneladas de plstico diariamente. O plstico pode ser reciclado na prpria indstria que o fabrica. As peas defeituosas ou nas aparas so trituradas, derretidas e novamente colocadas na linha de produo. Embalagens e outros plsticos usados tambm podem ser reciclados. Na reciclagem do plstico a economia de energia chega a 90%. Para aumentar a produtividade na reciclagem, os plsticos so codificados com nmeros de 1 a 7, de acordo coma resina de que foram feitos. Isso facilita a classificao na hora da reciclagem, pois plsticos feitos da mesma resina fornecem um produto final de melhor qualidade.
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Veja no quadro a seguir alguns tipos de resina, seus usos principais e os produtos obtidos de sua reciclagem.
Resina Polietileno terftalato Polietileno de alta densidade Uso principal Garrafas de refrigerante Produtos de reciclagem Tapetes, penugem das bolas de tnis.
Garrafas de gua, recipientes para detergentes Vinil ou polivinil Recipientes para leo, embalagem de alimentos, vlvulas e juntas. Polietileno de baixa densidade Embalagens de biscoitos e massas Polipropileno Recipientes de alimentos Poliestireno Copos descartveis, utenslios domsticos, is olantes
Esteiras de cho, canos e mangueiras. Saquinhos de supermercado Recipientes para tinta Canos, latas de lixo
Alguns pases reutilizam o plstico como combustvel. Ele queimado em grandes incineradores, gerando uma energia superior do carvo. Porm, necessrio o uso de um sistema de filtros para diminuir a poluio do ar. A emisso desses gases na atmosfera deve seguir as normas de segurana e a legislao aplicada poluio do ar. leo Os leos lubrificantes esto entre os pouco derivados de petrleo que no so totalmente consumidos durante o seu uso. Fabricantes de aditivos e formuladores de leos lubrificantes vm trabalhando no desenvolvimento de produtos com maior vida til com isso, crescem as dificuldades no processo de regenerao aps o uso. A questo da reciclagem de leos lubrificantes usados ganha cada vez mais espao no contexto da conservao ambiental. Nos pases desenvolvidos, a coleta de leos usados geralmente tratada como uma necessidade de proteo ambiental. Na Frana e na Itlia, um imposto sobre os leos lubrificantes custeia a coleta dos mesmos. Em outros pases, esse suporte vem de impostos para tratamento de resduos em geral. Nos Estados Unidos e Canad, ao contrrio do que ocorre no Brasil, normalmente o gerador do leo usado quem paga no coletor pela retirada do mesmo. Quando os leos lubrificantes usados esto contaminados, fora da faixa de viscosidade ou com outros pequenos problemas, o certo envi-los para um servio de reaproveitamento do leo bsico e de todos os seus subprodutos. Os leos usados de base mineral no so biodegradveis e podem ocasionar srios problemas ambientais quando no adequadamente dispostos. O uso de produtos
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lubrificantes de origem vegetal biodegradveis ainda se encontra em estgio pouco avanado de desenvolvimento para a maior parte das aplicaes. A poluio gerada pelo descarte de 1t/dia de leo usado para o solo ou cursos dgua eqivale ao esgoto domstico de 40 mil habitantes. A queima indiscriminada do leo lubrificante usado, sem tratamento prvio de desmetalizao, gera emisses significativas de xidos metlicos, alm de outros gases txicos, como a dioxina e xidos de enxofre. A origem dos leos lubrificantes usados bastante diversificada e suas caractersticas podem apresentar grandes variaes, e nesse ponto interessante que se faa uma distino entre os leos usados de aplicaes industriais e os de uso automotivo. leos usados industriais Os leos industriais possuem, em geral, um baixo nvel de aditivao. Nas aplicaes de maior consumo, como em turbinas, sistemas hidrulicos e engrenagens, os perodos de troca so definidos por limites de degradao ou contaminao bem mais baixos do que no uso automotivo. leos usados automotivos Nas aplicaes automotivas, tanto os nveis de aditivao quanto os nveis de contaminantes e de degradao do leo bsico so bem mais elevados do que nas aplicaes industriais. A maior parte do leo usado coletado para re-refino proveniente do uso automotivo. Dentro desse uso esto os leos usados de motores gasolina (carros de passeio) e motores diesel (principalmente frotas). As fontes geradoras (postos de combustveis, super trocas, transportadoras, etc.) so numerosas e dispersas, o que, aliado ao fator das longas distncias, acarreta grandes dificuldades para a coleta dos leos lubrificantes usados. Um processo de re-refino deve compreender em etapas com as seguintes finalidades: Remoo de gua e contaminantes leves; Remoo de aditivos polimricos, produtos de degradao termo-oxidativa do leo de alto molecular e elementos metlicos oriundos do desgaste das mquinas lubrificadas (desasfaltamento) Fracionamento do leo desasfaltado nos cortes requeridos pelo mercado. Acabamento, visando a retirada dos compostos que conferem cor, odor e instabilidade aos produtos, principalmente produtos de oxidao, distribudos em toda faixa de destilao do leo bsico. 36
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A gua removida do processo deve passar por tratamento complexo, em funo de contaminao com fenol e hidrocarbonetos leves. Os produtos pesados da destilao e desasfaltamento tm aplicao potencial na formulao de asfaltos. As propriedades do leo destilado, ainda carentes de ajuste, so a estabilidade de cor, odor e ndice de acidez do leo, principalmente. Alm da remoo de metais e produtos de oxidao, a etapa desasfaltamento aumenta a uniformidade da carga da etapa de acabamento, em termos de contedo de metais e nvel de oxidao. Pneus O surgimento dos pneus de borracha fez com que fossem substitudas as rodas de madeira e ferro, usadas em carroas e carruagens desde os primrdios da Histria. Esse grande avano foi possvel quando o norte-americano Charles Goodyear inventou o pneu ao descobrir, o processo de vulcanizao da borracha quando deixou o produto, misturado com enxofre, cair no cho. Mal sabia ele que sua inveno revolucionaria o mundo. Entre as outras potencialidades industriais, alm de ser mais resistente e durvel, a borracha absorve melhor o impacto das rodas com o solo, o que tornou o transporte mais prtico e confortvel. Porm, juntamente com a revoluo no setor dos transportes, a utilizao dos pneus de borracha trouxe consigo a problemtica do impacto ambiental, uma vez que a maior parte dos pneus descartados est abandonado em locais inadequados, causando grandes transtornos para a sade e a qualidade de vidas humanas. Os pneus so constitudos por uma estrutura complexa, tendo na sua composio diversos tipos de materiais, como borracha, ao, tecido de nilon, o poliester, estes componentes conferem as caractersticas necessrias ao seu desempenho e segurana. Segundo organizaes internacionais, a produo de pneus novos est estimada em cerca de 2 milhes por dia em todo o mundo. J o descarte de pneus velhos chega a atingir, anualmente, a marca de quase 800 milhes de unidades. S no Brasil so
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produzidos cerca de 40 milhes de pneus por ano e quase metade dessa produo descartada nesse perodo. A reciclagem dos pneus muito dispendiosa, pois devido a ser um material que foi vulcanizado. O processo de separao desses materiais constitui-se por em uma primeira fase de triturao em pedaos de uma granulometria elevada, posteriormente o material resultante da primeira fase do processo triturado novamente, o que resultar em um material com um granulometria inferior, e assim sucessivamente at que se obtenha p borracha. O ao retirado do processo atravs de eletro m e os tecidos ficam depositados nas peneiras. Os pneus tambm podem ter uma outra utilizao, como combustveis em caldeiras, porm existe um grande inconveniente na queima da borracha, so exalados gases txicos com grandes concentraes de enxofre e de amnia. Este tipo de utilizao no o mais indicado, pois os filtros tm um elevado custo tanto na implantao como na manuteno, tornando-se assim um processo danoso ao meio ambiente, o que pode levar a precipitao de chuvas cidas. O p de borracha tem vrias utilizaes, pode substituir os polmeros que fazem parte da composio do asfalto, tapetes, pisos, amortecedores, mantas, etc. Apesar de ter um vasto campo o de utilizao o p de borracha, ainda invivel economicamente, pois o processo de separao muito caro. Voc viu como simples diminuir o volume de lixo de uma cidade, tornando nosso ambiente mais saudvel. O Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente apresenta as seguintes solues para o problema de acmulo de lixo. Reduzir: usar menos material, evitar desperdcios. Reutilizar: no jogar fora produtos usados, mas sim empreg-los de outras maneiras ou encaminh-los para fbricas de reciclagem. Reciclar: reprocessar a matria-prima dos produtos usados, para a fabricao de novos produtos. Incinerar: para aproveitar, pelo menos, parte da energia que foi gasta na confeco dos produtos Dispor em aterros: em ltimo caso, acumular os resduos em reas especialmente preparadas, para evitar a contaminao do solo e de lenis de gua subterrnea.
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Preveno da poluio
A preveno da poluio definida como reduo na fonte, prevenindo ou reduzindo a gerao de resduos onde ele se origina: na fonte. Isso melhor que remov-lo aps terem sido gerados. A preveno da poluio ou reduo na fonte significa qualquer prtica que: a. Reduza a quantidade de qualquer substncia perigosa, poluente ou contaminante que entre em qualquer corrente de resduos, o que seja liberada para o meio ambiente antes da reciclagem, tratamento ou disposio; b. Reduza os perigos sade pblica e ao meio ambiente associados liberao de tais substncias, poluentes ou contaminantes; c. Conserve os recursos naturais pela reduo ou eliminao de poluentes com o aumento da eficincia no uso das matrias-primas, energia, gua e solo. Nos Estados Unidos, o Ato de Preveno da Poluio (Pollution Prevention Act) de 1990 estabeleceu uma poltica nacional que dizia: A poluio deve ser prevenida ou reduzida na fonte sempre que exeqvel; A poluio que no puder ser prevenida deve ser reciclada de uma maneira ambientalmente segura sempre que exeqvel; A poluio que no puder ser prevenida ou reciclada deve ser tratada de uma maneira ambientalmente segura sempre que exeqvel; A disposio ou outra forma liberao de poluentes para o meio ambiente dever ocorrer apenas como ltimo recurso e conduzida de uma maneira ambientalmente segura. Portanto, estabelecida uma hierarquia de gesto ambiental que inclui preveno, reciclagem, tratamento e disposio ou liberao. A abordagem da preveno para reduo da poluio busca eliminar a poluio na fonte por meio da reformulao ou reprojeto de produtos, modificao de processos ou procedimentos, modificao ou reprojeto de equipamentos, substituio de matrias-primas e melhoria no
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housekkeping , manuteno, treinamento ou controle de inventrio. Assim, uma nova mentalidade ambiental proativa estar consolidada. Exemplos de prticas de preveno da poluio A inovao desempenha uma funo central na preveno da poluio. Alguns exemplos so resumidamente descritos: a. A instalao da Dow Chemical na Califrnia usa gs clordrico com soda custica para fabricar uma srie de produtos qumicos. Em 1987, a Dow Chemical modificou seu processo de produo. O uso de soda custica foi reduzido, diminuindo os resduos corrosivos em cerca de 6000 toneladas por ano e os resduos de cido clordrico em cerca de 80 toneladas por ano. b. Para atingir a meta de reduo de emisso de solventes em 90%, a 3M desenvolveu uma forma de eliminar completamente o seu uso mediante o revestimento de produtos com solues mais seguras, base de gua. Tal procedimento contribuiu para a reduo do tempo para comercializar seu produto base de gua, j que o processo de aprovao de revestimento base de solventes foi eliminado. c. Para reduzir o custo da disposio de resduos, a Du Pont instalou equipamentos de monitoramento de alta qualidade, que reduziram material de sucata associada com partidas da produo. d. O protocolo de Montreal exigiu que a indstria eletrnica eliminasse os clorofluorcarbonos (CFCs) destruidores do oznio. Os CFCs so usados como agentes de limpeza para remover resduos associados com a fabricao de cartes de circuito impresso. A Raytheon desenvolveu um agente de limpeza alternativo que pode ser reutilizado em um sistema de circuito fechado. Tecnologias de soldagem sem limpeza tambm foram desenvolvidas. e. A fim de facilitar a reciclagem dos produtos, a Hitachi reprojetou seus produtos para reduzir o tempo de desmontagem. O nmero de peas em uma mquina de lavar foi reduzido em 16%. Muitas companhias dispem de programas de preveno de poluio. Por exemplo, o programa Pollution Prvention Pays (3P) da 3M iniciou-se em 1975. De 1975 a 1996 o programa 3P da 3M evitou a gerao de 246.000 toneladas de poluentes atmosfricos, 31.000 toneladas de poluentes da gua, 494.000 toneladas de resduos slidos / Iodo e 3,7 bilhes de gales de efluentes, e economizou U$810 milhes.
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Abordagens de sistemas para as interaes entre indstria e meio ambiente Uma srie de abordagens de sistemas para estudar as interaes indstria - meio ambiente foi desenvolvida. Trs metodologias: ecologia industrial, projeto para o meio ambiente e avaliao do ciclo de vida. Ecologia industrial A ecologia industrial surge da percepo de que a atividade econmica est provocando modificaes inaceitveis nos sistemas bsicos de suporte ambiental. Ela estuda todas as interaes entre os sistemas industriais e o meio ambiente natural. O ciclo completo dos materiais industriais, da matria prima ao material processado, ao componente, ao produto, ao produto obsoleto e disposio final considerado pela ecologia industrial como um sistema de otimizao. Fatores considerados para a otimizao incluem recursos, energia e capital. Os impactos ambientais humanos so evidentes em uma variedade de perturbaes: Aumento da difuso global de produtos txicos orgnicos e inorgnicos; Perda de solo arvel; Perda e degradao das fontes de gua doce; Aumento de acidez da precipitao pluvial; Depleo do oznio; Mudana forada do clima global; Perda da biodiversidade.
As influncias fundamentais sobre o sistema global podem ser entendidas considerando a equao mestre.
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Evoluo do conceito de qualidade
Iniciamos nossa viagem pela Histria, no Mundo Antigo, h muitos sculos atrs. Nessa poca, a qualidade se confunde com a prpria figura do arteso: alfaiate, sapateiro, ferreiro, etc. E por que isso acontece? que o trabalho de cada arteso traz sua marca registrada, como ainda acontece com os grandes artistas da atualidade. O arteso confere a tudo que faz sua marca nica, exclusiva.
O arteso O arteso do mundo antigo escolhe a matria prima, especialmente para o produto que vai elaborar. Sua tcnica, muitas vezes, um segredo que s ele conhece, resultado de muitos anos de trabalho e experimentao. Seu trabalho totalmente manual e lento. Por isso, seus produtos so caros e s esto ao alcance de uma minoria privilegiada. Nessa poca, portanto, a qualidade garantida pelo prprio arteso, pois ele est em contato direto com seus clientes e conhece as suas necessidades. A manufatura O domnio do arteso continuou praticamente absoluto at o sculo XVIII. Nesse ponto entram em cena a manufatura e a diviso capital-trabalho: vrios artesos passam a trabalhar em conjunto, para um capitalista - proprietrio das ferramentas, da matriaprima e dos clientes.
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O capitalista produziu um afastamento entre o arteso e seus clientes. Na manufatura, o arteso conhece e domina totalmente sua tcnica. Na manufatura, o arteso conhece e domina totalmente sua tcnica. Mas, o arteso no tem mais contato direto com seus clientes: a qualidade de seu produto passa a ser tanto da sua responsabilidade como do dono da manufatura. A Revoluo Industrial Na manufatura a produo ainda era baixa e destinada a poucos. Com a Revoluo Industrial comea a mecanizao que tem como conseqncias diretas: o aumento da produo e barateamento dos produtos. Herry Ford cria a primeira linha de montagem para produzir em larga escala o automvel Ford modelo T. Taylor e Fayol realizam estudos de tempos, mtodos e movimentos para aumentar o fluxo da produo. O processo produtivo passa, ento, a ser dividido em operaes elementares que podem ser executadas por operrios que no precisam ter uma grande qualificao profissional. A qualidade dos produtos cai e torna-se necessrio criar a inspeo em cada fim de etapa. Essa inspeo permite separar os produtos defeituosos, para evitar que eles cheguem ao consumidor. Portanto, na produo em srie que utiliza linha de montagem, quem produz no domina todo o processo de fabricao, no tem mais contato com os clientes (consumidores) e a responsabilidade da qualidade fica a cargo de inspetores. Intercambialidade Nas linhas de montagem os produtos deixam de ser produzidos de forma individualizada: os componentes n]ao so fabricados e ajustados para compor cada produto. Produzidas em grande quantidade, as peas perdem sua individualidade. Devem, entretanto, ser equivalentes para permitir sua montagem. Dizemos, ento, que as peas so intercambiveis - podem ser trocadas entre si.
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A intercambialidade das peas cria um outro conceito de qualidade: as peas no precisam mais ter dimenses exatas. Elas sero consideradas adequadas e intercambiveis se suas dimenses estiverem dentro de limites de tolerncia previamente estabelecidos. Assim, a partir de 1840, surgem os calibres simples para verificar e controlar as dimenses das peas. So os calibres tipo passa que selecionam as peas que esto dentro do limite de tolerncia fixado. Em 1870 os calibres j so do tipo passa no passa, ou seja, estabelecem as dimenses mnima e mxima que as peas podem apresentar para serem aceitas. Da inspeo ao controle de qualidade A partir de 1900, vrias tcnicas foram desenvolvidas para combater os defeitos de fabricao e reduzir os prejuzos produo. Essas tcnicas podem ser agrupadas sob o nome de controle de qualidade. Algumas das principais mudanas que ocorreram na passagem da simples inspeo para o controle de qualidade so apresentadas abaixo: At 1840 - inspeo simples; De 1840 a 1900 - limites de tolerncia - controle com calibres; 1900 - normalizao com especificao de fabricao; 1920 - conceitos de tolerncia da partida especificaes de aceitao; 1924 - controle da fabricao por meio de grficos 1940 - aprimoramento das tcnicas de controle estatstico do processo.
O controle de qualidade um avano significativo em relao simples inspeo: seu objetivo no simplesmente separar as peas defeituosas. Com o controle de qualidade procura-se evitar a produo de peas de qualidade insatisfatria. Passa-se a trabalhar com especificaes de fabricao. A qualidade dos produtos torna-se, ento, o atendimento dessas especificaes. A partir de 1920 a estatstica introduzida no controle de qualidade. que a grande produo de peas tornou demorada e cara a inspeo completa, pea por pea. Com a estatstica a inspeo passa a ser feita por amostragem.
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O controle estatstico do processo (CEP) representa o ponto mximo no desenvolvimento do controle de qualidade. que ele vai agir sobre todas as fases da produo: comea no prprio estudo do projeto; prossegue com a verificao da matria-prima; continua no prprio processo de fabricao e termina no produto acabado.
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Gerenciamento da qualidade
O entendimento do Controle de Qualidade total (Roteiro geral para a implantao do CQT) necessita do entendimento de dois conceito muito importantes: Qualidade e Controle. A palavra controle deve ser interpretada como administrao, gerenciamento. Gerenciar uma empresa significa implementar aes de rotina e de melhorias (Conceito de controle ). Rotina Significa manter-se no rumo atual, evitando mudanas a fim de evitar-se que problemas ou situaes j surgidas, voltem a reaparecer. Fazer as coisas de forma previsvel por um lado interessante, pois nada muda, ou seja, pode-se produzir os mesmos produtos na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma quantidade. Em contrapartida, o lado perigoso e comprometedor de se trabalhar dentro de rotinas no aperceber-se que o concorrente apresenta uma performance melhor, Uma vez que no est fixa apenas em manter as metas, mas sim em desafi-las. a que surge a outra parte do gerenciamento, ou seja, as melhorias. Melhorias Significa mudanas, buscar atingir nveis de desempenho nunca antes alcanados, requer aes desafiadoras e criadoras, introduzindo novos produtos, processos e mercados, alm de reduzir custos, acidentes, desperdcios, aumentando a produo, a qualidade e consequentemente, os lucros. Neste campo, cabe gerncia a implantao das mudanas, atravs da intensificao de melhorias.
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Princpios do Gerenciamento por rotinas e melhorias. Abaixo esto listados alguns princpios do Gerenciamento por rotinas e melhorias: A rotina a manuteno de padres e a melhoria corresponde a um novo padro ou modificao dos j existentes (Conceito de controle ). A rotina pode resultar em melhorias uma vez que a obedincia aos padres poder resultar numa melhoria atravs da rotina, porm, se algum sugere um procedimento diferente que aumenta em 20% o rendimento de um equipamento, esta uma melhoria atravs das Melhorias; A implantao da rotina deve preceder a implantao da melhoria. A prtica simultnea da rotina e de melhorias implicam em resultados positivos para a organizao; O gerenciamento por rotinas e Melhoria deve ser conduzido por aes sistemticas para que os resultados sejam obtidos mais rapidamente; Em geral, as rotinas e as melhorias so administradas por pessoas diferentes, nas empresas.
Roteiro geral para a implantao do CQT

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Embora administrar possa parecer uma coisa simples e compreenda atitude, organizao e metodologia, existe diferenas entre administrar por rotinas e administrar por melhorias, como possvel verificar-se na tabela seguinte. Administrando-se por rotina a nfase dada em prevenir mudanas e na administrao por melhorias a nfase dada criao. A verdade que nem num caso nem no outro o controle pode ser baseado em "comandos" ou "Cobrana" desordenadas. comum, nesse caso, as culpas serem atribuda aos operrio, quando sabido que 85% de todos os problemas que ocorrem numa empresa so de responsabilidade direta dos administradores. Na verdade, o gerenciamento a alma de qualquer processo e nada mais funcional que atribu-lo a quem comanda o corpo da empresa, ou seja todos os seus funcionrios. Gerenciar papel de cada um, pois se executando de forma metdica e metodologicamente, s pode dar certo e o ciclo PDCA uma ferramenta gerencial imprescindvel para gerenciar processos
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Evento A atitude gerencial a de acreditar que:
Rotina O atual nvel de desempenho suficiente, ou, se no no pode ser melhorando, isto uma sina, no um problema Perpetuar o desenvolvimento no atual nvel atravs dos procedimentos de rotina Identificar e eliminar desvios espordicos do desempenho atual
Melhorias O atual nvel de desempenho no suficiente e de algo deve ser feito isto , um problema, no uma sina Alcanar melhor desempenho atravs dos procedimentos de Melhorias Identificar e eliminar obstculos crnicos ao melhor desempenho
O objetivo gerencial visa:
O plano gerencial para:
Processo Processo um conjunto de causas. Uma empresa pode ser considerada um processo e dentro dela encontra-se vrios outros processos. O controle se d dentro do relacionamento do binmio causa-efeito aplicado por todos dentro da empresa. Um efeito pode ter uma srie de causas diferentes, da porque o processo ser o conjunto dessas causas. Pode-se imaginar uma fbrica de latas onde o efeito principal a lata e as causas so os equipamentos, a matria prima, a mo de obra treinada, o mtodo de fabricao, etc. Ento, fica fcil concluir que enquanto houver causas e efeitos haver processos, assim como, se cada processo for subdividido em outros processos ser cada vez mais fcil identificar e trabalhar os problemas, atacando prontamente suas causas. Um processo pode ter vrios efeitos, porm, dois ou trs so os mais importantes, caracterizando-se como itens de verificao.
Controle de processo Controlar um processo significa manter estvel ou melhorar um conjunto de causas que afetam os itens de controle da rea a ser gerenciada. O controle por rotinas deve estabelecer e melhorar continuamente o sistema de padres, ao passo que o controle por melhorias visa estabelecer planos e metas trabalhando para que as metas sejam atingidas de forma a tornar o processo cada vez mais competitivo. Vale salientar que no controle do processo o gerenciamento desenvolvido por quem tem autoridade sobre suas causas.
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Avaliado pelo Comit Tcnico de Qualidade/2007.
Sistema da qualidade
O conceito de qualidade total ampliou o controle de qualidade levando-o a todas as fases do processo produtivo. A competitividade e sobrevivncia das empresas vo depender, ento, da qualidade de seus produtos. Mas, dentro da qualidade total, tornou-se necessrio controlar a qualidade do processo de produo para garantir a qualidade dos produtos. Assim, o processo deve apresentar: Custo competitivo; Produtividade; Estabilidade; Flexibilidade.
O custo e a produtividade constituem caractersticas que as empresas j perseguiam, antes da era da qualidade. A estabilidade de um processo significa garantir que seus produtos tenham sempre as mesmas caractersticas. A flexibilidade um avano em relao organizao taylorista das linhas de produo, dedicadas a um nico produto. A flexibilidade vai possibilitar a fcil adaptao dos equipamentos da empresa para a fabricao de diferentes produtos. Percebe-se, ento, que a qualidade do processo vai exigir a qualidade da organizao. A empresa precisa obter o comprometimento de todos e harmonizar seus processos produtivos e administrativos. De fato, qualidade total s possvel a partir de uma poltica da qualidade: conjunto de decises que devem ser tomadas pela empresa com relao qualidade.
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Poltica da qualidade Qualidade total exige a participao de todos que trabalham na empresa: de alta direo ao cho da fbrica. Todos devem se comprometer com a qualidade, e esse comprometimento comea com um documento assinado pelo nvel mais alto da administrao, divulgado a todos funcionrios/colaboradores da empresa. Esse documento recebe o nome de poltica da qualidade. Poltica da qualidade portanto: o conjunto de intenes e diretrizes de uma organizao com relao qualidade, sendo formalmente expressa pelo mais alto nvel da administrao (ISO 9000). A poltica da qualidade sempre considera algumas premissas bsicas, que devero orientar as decises e aes de uma empresa. As premissas costumam ser do seguinte tipo: Buscar a satisfao do cliente; Produzir conforme especificaes; Fornecer a preos competitivos; Atender imposies contratuais, ambientais e legais; Respeitar prazos de entrega; Perseguir contnua reduo de preos; Promover melhoria contnua de processos e produtos.
Gesto da qualidade A poltica da qualidade vai ser perseguida, na prtica, atravs do gerenciamento das aes que levem qualidade (gesto da qualidade). A gesto da qualidade a parte da funo gerencial global da empresa que determina, e pe em prtica, a poltica da qualidade. A gesto da qualidade vai harmonizar os recursos administrativos e produtivos para possibilitar: O controle da qualidade do processo produtivo; A garantia da qualidade para o cliente.
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O controle da qualidade (CQ) a reunio de todas as tcnicas operacionais e atividades para atender aos requisitos da qualidade. O controle da qualidade pode incluir, por exemplo, ensaios de recebimento de matria-prima, inspeo por amostragem, aferio de instrumentos, treinamentos, etc. A garantia da qualidade compreende todas a aes planejadas e procedimentos necessrios para prover confiana adequada de um produto ou servio, que atenda aos requisitos da qualidade. Mas, a gesto da qualidade s possvel se a empresa possuir um sistema de qualidade. O sistema da qualidade um conjunto estruturado dos recursos (materiais e humanos) e procedimentos visando ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e a proteo dos interesses da empresa. De acordo com a ISO 9004, o sistema da qualidade a estrutura organizacional, responsabilidades, processos e recursos voltados para a implementao da gesto da qualidade , a fim de que possam ser cumpridas as polticas e os objetivos estabelecidos. Essa definio pode ser visualizada com uma pirmide em que a base representada pelo sistema de qualidade; a poro mdia constituda pela gesto da qualidade com suas duas vertentes (garantia da qualidade e controle da qualidade) e o cume ocupado pela poltica da qualidade.
Controle de qualidade convencional e sistema da qualidade Uma organizao que adota o controle de qualidade convencional possui as seguintes caractersticas: Sua poltica de vendas;
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Manifesta preocupao com a qualidade do produto; O controle da qualidade enfatiza a deteco de falhas do produto; a meta da empresa est na produo; a empresa precisa vender o que produz.
Com a implantao do sistema da qualidade, muda o perfil da organizao: Sua poltica passa a ser a poltica da qualidade; Sua preocupao passa do produto para o processo e para o sistema; O controle de qualidade vai enfatizar a preveno de falhas nos projetos e nos processos; A meta passa a ser a produtividade; A empresa vai atender a uma demanda, isto , vai produzir o que l vendeu.
Abrangncia do sistema da qualidade A extenso do sistema da qualidade de uma organizao vai depender das caractersticas de seus produtos e/ou servios. A empresa, ao produzir segundo especificaes fornecidas pelo cliente, pode precisar de um sistema de qualidade que envolva todas as etapas do processo: da concepo do produto at seu acompanhamento na forma de servios ps-venda. Nesse caso, o sistema da qualidade deve compreender: Qualidade de projeto; Qualidade de fabricao; Qualidade de fornecimento; Qualidade de continuidade de uso.
Entretanto, uma empresa poder trabalhar apenas com produtos de prateleira, produtos que no necessitam atender especificao de clientes. Ento, nesse caso, seu sistema da qualidade no abranger a qualidade do projeto. Em outros casos, ainda, o sistema da qualidade pode incluir apenas ensaios e inspeo final. A figura seguinte mostra, de forma esquemtica, um sistema da qualidade bem amplo, que envolve toda a estrutura organizacional da empresa.
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Operao e documentao nas empresas A implantao de um sistema da qualidade produz grandes modificaes nas empresas. O controle de qualidade tradicional compe-se de medidas corretivas, tais como: Inspeo de recebimento; Inspeo de fabricao; Inspeo final; testes e ensaios, anlise de reclamaes e substituio de produtos devolvidos que esto na garantia. Com o sistema da qualidade, as aes se dirigem principalmente para a preveno da ocorrncia de falhas. Por isso so desenvolvidos programas e medidas preventivas tais como: Capacitao de processos e de equipamentos de medio e ensaios; Treinamento, qualificao e motivao de pessoal; Seleo e qualificao de fornecedores; Consideraes sobre custos da qualidade; Oferecimento de assistncia tcnica; Realizao de auditorias da qualidade;
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Anlise crtica e avaliao do sistema da qualidade.
Outra caracterstica importante no sistema da qualidade a documentao. A documentao deve estar disponvel, para acompanhar e verificar o atendimento da qualidade requerida para o produto e a operao eficaz do sistema. No controle de qualidade tradicional a documentao se limita ao arquivo de instrues de trabalho, de registros de produo, tabelas e grficos. Com o sistema da qualidade, a documentao ganha uma funo dinmica; deve permitir que todos entendam as polticas e procedimentos da qualidade da empresa. Dessa forma, a documentao no pode estar simplesmente arquivada. necessrio que ela fique disponvel, para demonstrar se a qualidade requerida para os produtos est sendo atingida e se o sistema da qualidade est funcionando de forma eficaz. Para melhor cumprir esses objetivos, recomenda-se que o sistema da qualidade tenha, de preferncia, os seguintes documentos: Manual da qualidade; Procedimentos e instrues de trabalho; Planos de produes e de controle; Certificados de testes e ensaios; Rastreabilidade do sistema de documentao; Planos de investimento de curto e longo prazo.
A documentao do sistema da qualidade estruturada de maneira a reunir as informaes em documentos de diferentes nveis de detalhamento. O mais geral o manual da qualidade, pois ele contm, preserva e divulga a poltica e as diretrizes da empresa. Os procedimentos da qualidade so documentos ligados ao manual da qualidade, mas so de natureza mais operacional. Sua funo descrever, de forma clara e detalhada, cada atividade que integra o sistema da qualidade. Complementam os procedimentos da qualidade, um conjunto de documentos que apresentam de forma mais detalhada o como fazer. Essa documentao formada pelas: 56 Folhas de processos;
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Instrues de trabalho; Folhas de operao.
Finalmente, no nvel de maior detalhamento, temos: Desenhos e especificaes; Registros da qualidade; Listagens efolow uo; Formulrios; Tabelas; Grficos, etc.
Normalizao A documentao do sistema da qualidade rene procedimentos que devem estar de acordo com normas tcnicas. Uma norma um acordo adotado pelos interessados, em busca de um objetivo comum. O processo de elaborao e aplicao de normas recebe o nome de normalizao: com ele as informaes chegam a todos interessados de forma organizada, uniforme e simplificada.
Normalizao interna O conjunto das normas adotadas por uma empresa corresponde sua normalizao interna e funciona como uma importante ferramenta de gerenciamento. Essa ferramenta s eficaz se existir um acordo entre todos que trabalham na organizao, da administrao at o nvel operacional. A normalizao na empresa vai possibilitar a criao de regras assumidas em consenso, que iro regular e tornar mais transparentes as relaes internas. Assim, toda a empresa trabalha com economia, funcionalidade e segurana; A normalizao interna tambm vai se refletir nas relaes externas da empresa, ligando entre si; fornecedores, fabricantes, comerciantes, consumidores, prestadores de servio e atingindo a sociedade, o governo e os agentes fiscalizadores.
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Por isso, pode-se dizer que a normalizao interna bsica para a empresa alcanar nveis superiores de normalizao, que obedecem a organismos de normalizao nacionais, regionais e internacionais. Entretanto, as normas internas no devem estar em desacordo com os outros nveis de normalizao. A normalizao expressa acordos assumidos entre produtores, consumidores e entidades governamentais. Assim, quanto mais alto o nvel de normalizao adotado por uma empresa, maior o mercado que ela pode atender, por estar de acordo com suas exigncias e padres. A normalizao internacional, atualmente, est se tornando indispensvel para as empresas que quiserem colocar seus produtos e servios nos mercados formados pelos grandes blocos econmicos: Comunidade Econmica Europia, NAFTA, Tigres asiticos, MERCOSUL.
Crditos SENAI-SP
Comit Tcnico de Qualidade/2007 Alcione Fontoura da Silva Jos Reinaldo Baraldi Joveli Ribeiro Rodrigues Maria Eulina Jorge da Silva Miguel Csar Sestokas Osmar de Oliveira Moura SENAI- SP INTRANET
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Qualidade total
O CEP j havia sido abandonado nos Estados Unidos quando foi introduzido no Japo, na dcada de 50. E, atualmente, impossvel falar de qualidade sem mencionar a experincia do Japo aps a Segunda Guerra Mundial. A virada da economia japonesa est muito ligada ao seminrio desenvolvido no Japo, em 1950, pelo especialista americano Dr. Deming, que atendeu ao convite da JUSE (Unio Japonesa de Jovens Engenheiros e Cientistas). Foi um seminrio de 8 dias sobre Controle Estatstico da Qualidade, destinado a gerentes, chefes e engenheiros. Segundo Ishikawa, especialista em controle de qualidade no Japo, o Dr. Deming colaborou intensamente na introduo do CQ naquele pas. Entretanto, como assinala Ishikawa (1986), esse controle de qualidade - consistia numa atividade somente implementada pelos engenheiros e tcnicos da produo, no envolvendo os diretores, gerentes e mesmo a cpula dirigente. Assim, lembra Ishikawa, foi necessria a vinda do Dr Juran ao Japo, em 1954. Juran desenvolveu um seminrio cujo enfoque central o papel dos dirigentes e das chefias nas atividades de CQ. Esse seminrio produziu uma mudana fundamental do CQ no Japo: O CQ deixou de ser centralizado em tecnologia para se alicerar na administrao global. Juran fez os empresrios japoneses perceberem que o CQ um instrumento de gesto. Ele deve estar em toda a empresa, com a participao de todos: da chefia aos operadores. Foi assim que nasceu, no Japo, o conceito de qualidade total (TQC: total quality control).
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O Japo j havia mudado, em 1949, o enfoque do controle de qualidade da inspeo para o controle de processo, dentro do princpio de que mais barato prevenir defeitos do que remedi-los. Com o TQC, o Japo estendeu o controle de qualidade ao estgio de desenvolvimento de novos produtos. Os novos produtos deveriam prever, no momento de sua criao, as caractersticas procuradas pelos seus futuros consumidores. O TQC representa um estgio importante na evoluo das empresas. A empresa capitalista depois de ter passado pelas fases de produo em massa e da concorrncia atravs do menor custo, chegou ao estgio da competio pelo atendimento do cliente: a era da qualidade. Na era da qualidade, a empresa abandona o enfoque centrado no lucro imediato percebendo que, a longo prazo, corre o risco de perder na competitividade internacional. De outro lado, centralizando sua ao na qualidade, as empresas garantem um aumento contnuo da confiana dos consumidores. O resultado desse enfoque o aumento das vendas e um lucro maior a longo prazo. Essas condies iro permitir empresa expandir seu mercado a todas as partes do Planeta. Nessa etapa, qualidade definida como satisfao do usurio e deve abranger as seguintes caractersticas: desempenho do produto, preo competitivo, cumprimento do prazo de entrega e atendimento ao cliente (servios ps-venda). A qualidade total deve superar a expectativa do cliente. Entretanto, no basta conquistar novos mercados, as empresas precisam garantir sua sobrevivncia atravs dos lucros. E assim, as empresas entram na atual era da competitividade das empresas. Na era da competitividade, a empresa retoma o valor tradicional de ganhar dinheiro e combina-se com a conquista de mercado. A era da competitividade acumula os avanos das fases anteriores do desenvolvimento das empresas: capacidade de produzir em massa, preos competitivos e qualidade como satisfao do cliente. A essas caractersticas, as empresas vo adicionar a capacidade de ganhar dinheiro, como mais um requisito essencial para garantir sua sobrevivncia. 60
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ISO Srie 9000
As Normas ISO Srie 9000 foram elaboradas pela ISO (International Organization for Standardization), para tratar exclusivamente de questes ligadas qualidade. Essa srie se originou de normas militares e de segurana nuclear adotadas nos EUA e pela OTAN (Organizao do Tratado do Atlntico Norte). O BSI (British Standard Institute) da Inglaterra adaptou as normas militares da OTAN criando a srie BS 5750. Em 1987 a ISO realizou pequenas modificaes na srie BS 5750 para elaborar a ISO Srie 9000. A ISO Srie 9000 rapidamente foi se transformando em elemento bsico para a harmonizao tecnolgica dos pases que atualmente foram a Comunidade Econmica Europia (CEE). E a CEE, desde 1993, somente admite o ingresso de uma srie de produtos mediante a prova de que foram produzidos por empresas com sistema da qualidade ISO 9000. Atualmente a CEE conhecida por Unio Europia (EU). J so mais de 50 os pases que adotam a ISO Srie 9000. A Inglaterra destaca-se entre esses pases, pois j apresenta mais de 15000 empresas com certificao ISO 9000. No Brasil a ISO Srie 9000 foi traduzida pela ABNT em 1990, passando a ser denominada NB 9000 e registrada no INMETRO como NBR 19000. O que a ISO srie 9000? A ISO Srie 9000 um conjunto de normas que permite organizar um sistema da qualidade. Essas normas podem ser utilizada para: Gesto da qualidade interna (NBR ISO 9004);
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Garantia da qualidade nos contatos entre fornecedores e clientes (garantia da qualidade externa: NB 9001, N13 9002 e NB 9003).
Apesar de existirem outras normas que permitem organizar um sistema da qualidade, a ISO Srie 9000 tem sido preferida porque: Resulta da racionalizao das principais normas nacionais: JIS do Japo, DIN da Alemanha, ANSI dos Estados Unidos, etc. Facilita as relaes comerciais entre clientes e fornecedores inclusive entre pases com sistema distintos; a principal base de exigncia para sistemas da qualidade da CEE para fornecedores de bens e servios; Serve para a implantao da qualidade total.
A ISO Srie 9000 compe-se de 6 documentos bsicos: ISO 8402 Vocabulrio da qualidade. ISO 9000 Diretrizes para seleo e uso das normas. ISO 9001 Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica (possui 20 elementos) ISO 9002 Modelo para garantia da qualidade em produo instalao (possui 18 elementos); ISO 9003 Modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais (possui 12 elementos); ISO 9004 Estabelece como deve ser a gesto da qualidade na empresa; um guia geral para todas as organizaes (possui 20 elementos)
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ISO 9004-2 Estabelece como deve ser a gesto da qualidade para empresas prestadoras de servios Assim, percebe-se que a ISO 9001 a norma de maior abrangncia, pois fornece garantia em todas as etapas do processo desde o projeto at o servio ps-venda. A ISO 9002 tem uma abrangncia menor - sua garantia atinge apenas a produo e a instalao do produto. A ISO 9003 tem pouca aplicao, devendo em sua verso revista ficar mais prxima da ISO 9001. A ISO 9004 muito detalhada e fornece melhor orientao na implantao do sistema da qualidade do que as normas ISO 9001/002/003.
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Ciclo P.D.C.A.
um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para soluo de problemas ou acompanhamento de um processo. Tem como objetivo orientar de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades predeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo qualquer. O ciclo de aperfeioamento contnuo do processo pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla P.D.C.A vem do ingls: Plan (P) - Planejar Do (D) - Executar Check (C) - Verificar / Controlar Action (A) - Ao - Agir / Aprimorar
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um grfico ou um conjunto de padres. Esta etapa subdivide-se em: Definir metas (o que fazer) A meta deve ser: Clara - entendida da mesma forma por todos; Exeqvel - algo cuja execuo seja possvel; Mensurvel - algo que pode ser medido (mensurado)
Definir mtodo (como fazer) Alm do como fazer, necessrio que se defina: quem, quando, onde, quanto e por qu vai fazer. Essas perguntas so conhecidas como o mtodo 5W e 1H que vm do ingls: Who? (Quem?); When? (Quando); Where? (Onde?) What? (Quando?); Why? (Por que?) e how? (Como?)
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Executar Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execuo. Verificar/Controlar Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos a partir da meta planejada. Agir/Aprimorar Nesta etapa o responsvel pelo processo deve cuidar para que haja a consolidao dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor aes corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificao/controle).
Quando os resultados obtidos esto conforme o planejado e se deseja consolid-los, surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act - Pasronizar, Executar, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interao do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contnua (Kaizen).
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Aplicar os dois ciclos ou no aplic-los determina os dois tipos bsicos de empresas: As empresas que no aplicam o Ciclo P.D.C.A. apresentam um comportamento caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas so perdidas com o tempo devido no incorporao das mesmas ao sistema. A figura seguinte ilustra tal comportamento.
As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A. tm um comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um carter dinmico, ou seja, est constantemente sendo readaptado pelas novas exigncias dos clientes, o ciclo P.D.C.A tambm deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado freqentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias so mantidos e o ciclo recomea de um novo patamar, aperfeioando cada vez mais a qualidade. O conhecimento adquirido ser sempre somado. A figura seguinte ilustra a empresa escada.
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Erros comuns a serem evitados no ciclo P.D.C.A. O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma correta. Portanto, convm estar aberto para os erros mais comuns quando de sua utilizao. Para exemplificar, usaremos a situao de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo. 1. Fazer sem planejar.
Iniciar a preparao do bolo antes de certificar-se de quem existem todos os ingredientes, utenslios ou gs de cozinha suficiente para faz-lo. 2. Definir metas mas no definir os mtodos para ating-la.
Definir o tipo de bolo (po-de-l) e usar o mtodo errado para faz-lo (liqidificador) 3. Definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa.
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Solicitar empregada que faa o bolo, dar-lhe a receita, porm, no ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balana, batedeira, forno de microondas, etc.). 4. Imobilismo no planejamento.
Decidir fazer o bolo mas nunca faz-lo efetivamente. 5. Fazer e no verificar.
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito. 6. Fazer, verificar e no consolidar.
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No registrar na receita as observaes sobre como fazer o bolo. 7. Parar aps uma volta.
Nunca mais fazer o bolo ou no procurar incrementar a receita para melhorar o sabor do bolo. 8. No definir, durante o planejamento, os meios de avaliao.
Omitir para a empregada informaes como, por exemplo, o teste do palito. Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente fcil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A. em toda e qualquer situao, dentro ou fora da empresa. Dentro da dinmica do ciclo P.D.C.A., surgem outras necessidades em termos de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomear o ciclo da busca do aperfeioamento dos processos e do sistema.
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Implantao do sistema de garantia da qualidade ISO Srie 9000

O sistema de garantia da qualidade - ISO srie 9000 exige uma srie de aes planejadas e coordenadas que tornem possvel sua implantao.
Comprometimento da administrao O primeiro passo para essa implantao obter suporte da alta administrao. Sem o comprometimento da administrao no ser possvel vencer a resistncia que as pessoas oferecem s mudanas, pois ele fundamental para gerar confiana. preciso deixar bem claro que no se trata de mais um plano que vai, comear e no vai, comear e no vai continuar. Por essa mesma razo, no se deve interromper programas da qualidade que j estejam em andamento na empresa. A implantao da ISO srie 9000 deve complementar esses programas. fundamental escolher como gerente do projeto, responsvel pela implementao do sistema de garantia da qualidade, um profissional competente, com bom trnsito junto direo da empresa. Suas funes devem estar claramente estabelecidas, documentadas e conhecidas por toda a empresa. Formao de um comit de coordenao. A implantao de um sistema de garantia da qualidade exige integrao das diferentes reas da empresa, produtivas e administrativas. Por isso, o gerente da qualidade dever dividir suas responsabilidades com os gerentes dessas diversas reas. Trata-se de formar um comit interfuncional que ir promover a integrao horizontal da empresa, buscando a satisfao total do cliente e a sobrevivncia da organizao.
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Um comit de coordenao poder ser formado, por exemplo, por um diretor, pelo gerente da qualidade e pelos gerentes das divises de marketing, produo, tecnologia, suprimentos e recursos humanos.
Conscientizao A comunicao e a conscientizao so fundamentais para o processo de mudana. importante promover seminrios de conscientizao, antes de implantar os procedimentos da qualidade. As pessoas tendem a resistir mudana quando no compreendem as razes, o que vai ser mudado ou, ainda, quando dispem de informao apenas atravs de boatos. A comunicao em todos os nveis poder ser conseguida atravs de diversos meios, tais como: quadros de aviso, jornais e boletins internos e rdio interna. Essa comunicao servir, tambm, para manter os funcionrios informados dos progressos na implantao da ISO srie 9000 e das melhorias das atividades da empresa. A comunicao dever ser complementada pelo incentivo e reconhecimento do esforo de cada um. Em particular, o reconhecimento constitui a ao complementar do treinamento. Muitos treinamentos deixaram de produzir os resultados esperados porque os empregados, apesar de passarem a agir conforme as novas orientaes, no tiveram seus esforos e criatividade reconhecidos.
Treinamentos Em uma primeira etapa, dever ser estabelecida uma base conceitual comum a todos os funcionrios/colaboradores da empresa. A base conceitual vai levar a todos a filosofia e os princpios da qualidade adotados pela empresa. importante que todos falem a mesma lngua e, para isso, importante considerar que as pessoas no tm o mesmo tipo de vivncia e de capacidade da abstrao. Os conceitos da qualidade poder ser divulgados e discutidos de uma forma mais abstrata com a administrao e a gerncia. Entretanto, com o pessoal operacional, a abordagem dever ser mais concreta e mais grfica. 72
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Os treinamentos devero ser contnuos, ligados realidade de trabalho dos treinandos e seus resultados devero ser cobrados. A prtica de avaliar cada treinamento realizado ir assegurar sua melhoria contnua.
Grupos de trabalho A mola propulsora da melhoria da empresa o comprometimento de seus funcionrios. Comprometimento s acontece quando h espao para a participao. E essa participao d mais resultados quando ocorre em grupos de trabalho. Esse grupos sero orientados pelo comit de coordenao. Sua tarefa ser a de elaborar os procedimentos correspondentes a cada requisito da ISO srie 9000 selecionada pela empresa. Documentao O manual da qualidade tem carter bastante amplo, e por isso, o primeiro documento elaborado na implantao do sistema.
Manual de garantia da qualidade A base do manual da qualidade formada tanto pela poltica e objetivos da qualidade divulgados pela administrao, como pela Norma ISO srie 9000 selecionada. Juntamente com a norma selecionada, utiliza-se a ISO 9004 pois suas informaes so mais detalhadas para a implementao do sistema de gesto da qualidade. O manual da qualidade fornece uma descrio adequada do sistema da qualidade, servindo como referncia permanente para sua implementao e manuteno. O manual vai determinar como cada item da norma ISO srie 9000 selecionada ser atendido pelo sistema da qualidade da empresa. Fazem parte do manual da qualidade: a previso e registro de suas alteraes e revises, a distribuio de cpias controladas e no controladas e a definio dos documentos que compem o sistema da qualidade, tais como: procedimentos, instrues de trabalho, mtodos, especificaes, registros da qualidade, etc.
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Consta do manual da qualidade uma listagem dos procedimentos documentados, fornecendo seus ttulos e os critrios para a numerao dos procedimentos, instrues de trabalho, mtodos e especificaes.
Procedimentos documentados Com base no manual da qualidade, cada uma das grandes atividades da empresa ter um procedimento documentado. A elaborao dos procedimentos ser feita por pessoas envolvidas com as tarefas e durante o horrio de trabalho. No devem ser contratados elementos externos para escrever os procedimentos, pois ningum ir aceitar esses procedimentos. necessrio fornecer padres e procedimentos para escrever procedimentos. importante, tambm, fixar metas e prazos. Os procedimentos devero ser obrigatoriamente seguidos pelos funcionrios e sua reviso ser feita com a participao de todos os envolvidos. absolutamente necessrio ouvir e registrar possveis aes de melhorias de processos. Ser importante verificar se os procedimentos garantem controle sobre as atividades, caso contrrio, mesmo procedimentos j escritos tero de ser mudados. Instrues de trabalho, mtodos e especificaes Esses documentos sero elaborados e revistos de maneira semelhante adotada para os procedimentos. fundamental garantir o controle de toda a documentao produzida para assegurar o funcionamento do sistema da qualidade. Todos os documentos devero ser verificados e ter sua aprovao feita por pessoal credenciado, de forma a tornar seu uso obrigatrio na empresa.
Implementao do manual da qualidade Com a elaborao e implantao dos procedimentos, das instrues de trabalho, mtodos, etc., hora de pr o sistema da qualidade para funcionar. Trata-se de fazer com que o manual da garantia da qualidade seja usado por todos. 74
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Em outras palavras, deve-se promover a implementao do manual da qualidade, de forma a torn-lo referncia concreta e constante para todas as aes necessrias ao controle e garantia da qualidade.
Auditorias internas da qualidade Devero ser treinados auditores que iro verificar se os procedimentos adotados esto em conformidade com a realidade operacional da empresa. A auditoria interna uma ferramenta importante para a manuteno e evoluo do sistema da qualidade da empresa. Dever ser conduzida por pessoas que no tm responsabilidade direta nas reas auditadas. Entretanto, auditoria no significa inspeo e, por isso, a NBR ISO 10 0 11 -1 (Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade) prev que os auditores de preferncia trabalhem em cooperao com o pessoal dessas reas (auditadas). As no-conformidades constatadas devero receber indicao das aes corretivas, determinando-se responsveis e prazos para sua implementao. Aps um ciclo de auditorias internas cobrindo todas atividades, dever ser feita a reviso geral do sistema da qualidade. A empresa poder, ento iniciar o processo de obteno de certificao. Para tanto, dever selecionar um organismo certificador com base em alguns indicadores como: Reconhecimento por pases europeus (Comunidade Econmica Europia); Experincia de trabalho e empresas que certificou; Honorrios cobrados.
Manuteno do sistema da qualidade A certificao no Brasil concedida pelo INMETRO e representa um compromisso da empresa, que dever ser reavaliada periodicamente. No seu dia-a-dia, a empresa ter condies de testar e reformular seu sistema da qualidade de maneira a deix-la sempre gil e adequado s suas necessidades (satisfao do cliente e sobrevivncia da empresa).
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A cultura da qualidade dever ser preservada por meio de mecanismos de participao e reconhecimento do trabalho dos funcionrios, acompanhamento sistemtico das reclamaes de clientes e a contnua melhoria dos processos produtivos e administrativos. Todas essas providncias revertero para a manuteno da competitividade da empresa, garantindo uma condio de liderana no segmento de mercado que ela busca atender e justificando a manuteno do seu credenciamento ISO srie 9000.
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Resumo de estatstica
Estatstica cincia, quando estuda populaes; o mtodo quanto serve de instrumento a uma outra cincia. Da ocorre grande quantidade de definies, conforme o autor consultado, tais como: A estatstica o estudo numrico dos fatos sociais. (Levasseur) observao metdica, e to universal quanto possvel, dos fatos considerados em globo, reduzidos a grupos homogneos e interpretados mediante a induo matemtica. (Ferraris ) Sem conhecimento adequado de estatstica, o investigador de Cincias Sociais sente-se, freqentemente, como um cego, tateando num quarto escuro, procura de um gato preto que no est l. (Croxton e Cowden) Ou simplesmente, Estatstica coleta, apresentao, anlise e interpretao de dados numricos com o objetivo de tirar parmetros, os quais possibilitaro decises. Exemplo 1000 pessoas fizeram um teste para preencher 50 vagas em determinada empresa. Deseja-se conhecer o desempenho mdio dos candidatos. Para isso, soma-se todas as notas e divide-se por 1000. Por suposio, a soma deu 65000, ento a mdia 65. A mdia representa um parmetro, isto , um elemento numrico usado para caracterizar o conjunto. Agora deve-se levantar a questo: foi muito trabalhoso e demorado somar todas as notas? E se fosse um vestibular com mais de 10000 candidatos? Neste ponto entra a rotina estatstica de estimar parmetros. Assim toma-se uma parcela da populao chamada amostra e determina-se o parmetro. Voltando aos nmeros do exemplo, poderiam ser escolhidas 50 provas e, novamente por suposio, a soma daria 3200. Ento a mdia da amostra seria 64.
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Estatsticas descritiva A estatstica descritiva se constitui num conjunto de tcnicas que objetivam descrever, analisar e interpretar os dados numricos de uma populao ou amostra. Para isso, so feitas tabelas e grficos que podem, de modo sinttico, representar as informaes sobre o comportamento de variveis numricas obtidas atravs de pesquisa. Ou seja, a forma de apresentar as populaes, as amostrar e seus parmetros.
Tabelas estatsticas Existem regulamentaes para construo de tabelas, todavia, para os objetivos deste curso, no sero abordadas. Basta ter claro que as tabelas devem ser objetivas e ter representao simples. Uma tabela deve apresentar a seguinte estrutura: Cabealho; Corpo; Rodap.
Cabealho Deve conter o suficiente para responder as questes: Que est representado? Onde ocorreu? Quando ocorreu?
Corpo representado por duas colunas e subcolunas dentro das quais sero registrados os dados numricos e informaes. Rodap reservado para observaes pertinentes tabela, bem como para o registro e identificao da fonte dos dados.
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Exemplos 1. Tabela cronolgica, temporal, evolutiva ou histrica. Vendas da Empresa Super Linha - 1990 - 1995
Ano 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Vendas em $1.000,00 2.180 3.980 5.890 4.780 7.545 8.015
2. Tabela geogrfica ou de localizao. SPL - Empresas atendidas at 1997

Regies Nordeste Sudeste Sul Empresas 532 4.308 1.245
Fonte: Coordenao 3. Tabelas especficas SPL - Formados em SP - at 1996

reas Mecnica geral - Produo Caldeiras e est. metlicas Manuteno mecnica Txtil Calados Total Formados 3.096 572 716 38 26 4.448
Fonte: DPC - Ncleo 8 4. Distribuio de freqncias o tipo de tabela onde os dados so agrupados com suas respectivas freqncias absolutas. Posto de manuteno 12 Ordens de servio por dia em 02/98
Ordens de servio 15 16 19 20 25 Nmero de dias 10 8 4 5 1
Fonte: Departamento de manuteno

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Grficos Tem por finalidade representar os resultados obtidos, permitindo chegar-se a concluses sobre a evoluo do fenmeno ou como se relacionam os valores encontrados. As maneiras de representar graficamente so vrias e a escolha fica a cargo do analista. Porm, os elementos de simplicidade, clareza e veracidade devem estar presentes. Os principais tipos de grficos so: De barras; Em colunas; Em setores (pizza); Polar; Em curvas.
Distribuio de frequncia Constitui-se no tipo de tabela mais importante para a estatstica descritiva e para o uso na Gesto de Processos. Assim, sero delineados alguns conceitos que embasaro os estudos da Qualidade.
Populao um conjunto de indivduos ou objetos que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum . A populao pode ser finita ou infinita. Na prtica, quando uma populao finita, com um nmero grande de elementos, considera-se populao infinita.
Amostra Considerando-se a impossibilidade, comum, de tratar-se todos os elementos da populao, retira-se uma amostra. As tcnicas de amostragem, como j foi dito, devem ser probabilsticas e so trs tipos: Aleatria; Sistemtica; Proporcional.
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H ainda a prtica da amostra intencional. Neste caso, ela no probabilstica pois no permite a mesma chance a todos os elementos da populao. muito usada aps ser feita uma troca de ferramentas das mquinas ou mudana de produto. Ou seja, uma verificao feita em momentos onde as chances de erros so reconhecidamente maiores. Exemplificando: retirar 5 peas consecutivas da produo de certa mquina. Amostra aleatria o mtodo que colhe amostras ao acaso. Pode-se numerar os elementos da populao e sortear atravs de sorteio mecnico, funo aleatria (randmica) de calculadora, programa de computador, tabela de nmeros aleatrios ou simplesmente apanhar como se estivessem em uma urna. Amostra sistemtica Emprega-se a frmula do passo. Dividi-se a populao pelo tamanho da amostra e retira-se um elemento a cada passo. Amostra proporcional Este tipo pode ser empregado quando na populao existem elementos com caractersticas diferenciadas. E s se completa com o emprego de um dos anteriores. Exemplo Deseja-se fazer um levantamento estatstico nas indstrias de um municpio que possui 88 cadastradas. Des tas, 20 so calados, 15 so txteis e 53 metalrgicas. Foi decidido que o tamanho da amostra ser de 25% do conjunto, isto , 22 indstrias. Como escolher segundo os trs mtodos? Soluo, numerar as indstrias assim: 01 a 20 - Calados; 21 a 35 - Txteis; 36 a 88 - Metalrgicas.
Aleatoriamente Sortear 22 indstrias, usando sorteio mecnico.
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Sistematicamente
88 = 4; 22
4 o passo. Ento sorteia-se um nmero qualquer para iniciar e vai-se tomando uma a cada 4 at atingir 22 indstrias. Por suposio: a primeira foi a de nmero 30, ento as outras sero: 34, 38, 42, 46, 50, 54, 58, 62, 66, 70, 74, 78, 82, 86, 02, 06, 10, 14, 18, 22 e 29. Proporcionalmente O tamanho da amostra 25%, ento: 25% de 20 = 5 (de calados); 25% de 15 = 3,75 ~ 4 (txteis); 25% de 53 = 13,25 ~ 13 (metalrgicas).
Para complementar, usa-se o sorteio para cada categoria ou o passo. Apresentao da distribuio das freqncias Pode aparecer em forma de tabelas, grficos e medidas. Emprega-se geralmente: Histograma; Polgono de freqncias; Polgono de freqncia acumulada;
Mdia calculada atravs da mdia aritmtica e tambm definida como a esperana matemtica de um evento. Ou seja, ao ser utilizada ela permite prognosticar, mesmo que aproximadamente, o resultado a ser obtido. Exemplo: Uma empresa de laminao produz tiras de metal com espessura entre 0,08mm e 0,11mm, devido a demanda ocorre o seguinte com o lucro das tiras: Espessura menor que 0,09 d prejuzo de $2,00; Espessura entre 0,09 e 0,1 d lucro de $4,00; Espessura superior a 0,1 da lucro de $1,00.
A probabilidade de fabricao em cada uma das faixas de 1/3.
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Calcular o lucro esperado com a fabricao de 70 lotes.

Lucro (L) P (L) -2 1/3 1 1/3 4 1/3
A mdia calculada multiplicando-se a probabilidade pelo lucro esperado, assim: E (L) = -2 . (1/3) + 1 . (1/3) + 4 . (1/3) = 1 A esperana matemtica de lucro ou o lucro mdio esperado $1,00 para um lote, logo, para 70 lotes, 70 x $1,00 = $70,00. Mediana o valor que divide a distribuio em duas partes iguais. Moda o valor com maior probabilidade, se a varivel for discreta, ou maior densidade se a varivel for contnua. Varincia As medidas de disperso informam quanto a homogeneidade de uma populao. Quando a mdia, que uma medida de tendncia central, no d a idia clara da populao preciso analisar a varincia e o desvio padro. Exemplificando, em uma sala de aula a nota mdia de certa disciplina 7. Embora este valor seja importante, pode-se ter muitos alunos com nota inferiores e muitos com notas superiores como tambm pode-se ter a maioria com nota entre 6 e 8. No ltimo caso tem-se um boa homogeneidade, no outro caso, a homogeneidade baixa indicando assimilao irregular. A varincia a mdia aritmtica dos quadrados dos desvios em relao mdia (E). Desvio padro a raiz quadrada da varincia e tem o mesmo carter da varincia. Para fins prticos ser calculado somente para distribuio chamada normal (no estudo do CEP) com base em tabelas. a raiz quadrada da varincia e tem o mesmo carter da varincia. Para fins prticos ser calculado somente para distribuio chamada normal (no estudo do CEP) com base em tabelas.
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Modelos de distribuio discreta Estes modelos tem muita importncia para os estudos estatsticos, mas para uso no nvel deste curso no sero estudados, apenas uma idia geral dos dois principais ser abordada. Distribuio binomial uma distribuio adequada ao estudo de experimentos que apresentam apenas dois resultados (sucesso ou fracasso). Por exemplo: jogo de moeda, jogo de dados, quantidades de filhos de casais, acertos em testes de mltipla escolha, etc. Distribuio de Poisson Em muitos casos, o nmero de sucessos conhecido, porm torna-se difcil ou, at sem sentido, determinar o nmero de fracassos, ou ainda o nmero total de provas. Por exemplo: automveis que passam por uma esquina. Pode-se num determinado intervalo anotar o nmero de carros que passaram, porm o nmero dos que deixaram de passar pela esquina no ser determinado. Da mesma forma, o nmero e emendas num rolo de fita colante. Pode-se determinar quantas existem, porm no possvel contar quantas no ocorreram. Assim tambm o nmero de chamadas que chegam um posto de manuteno. Pode-se contar quantas ordens de servio chegam e estabelecer a mdia, porm o fato de um perodo ter ocorrido a mdia no tem nenhuma implicao com o perodo seguinte. Pode-se dizer resumidamente que a distribuio de Poisson refere-se a eventos do tipo acontece ou no acontece. Modelos de distribuio contnua O principal modelo a usar uma varivel aleatria contnua chamado distribuio normal. Sua funo densidade de probabilidade definida pela mdia e pelo desvio padro. Analisando matematicamente, conclui-se que se trata de uma curva unimodal e simtrica tendendo a zero nas extremidades e com pontos de inflexo correspondentes s abcissas (mdia menos desvio padro) e (mdia mais desvio padro). A distribuio normal tem grande importncia pois muitas distribuio de freqncias encontradas na prtica industrial podem ser representadas pela curva normal. A aplicao prtica ser feita no estudo do CEP.
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Controle estatstico do processo
Para que uma empresa obtenha um Certificado de Qualidade, necessrio que ela adote procedimentos baseados em Normas de qualidade como a ISO 9000. O alcance dessa meta depende, principalmente, de que as pessoas envolvidas no processo, tenham conhecimentos bsicos de Controle Estatstico do Processo (CEP) que uma ferramenta muito usada na empresas na busca da Qualidade. Considerando esses aspectos, esta unidade apresenta conceitos e noes bsicas referentes ao CEP. So descritos os objetivos do CEP, sua importncia para a melhoria da qualidade, mostrando os tipos de grficos utilizados, como construi-los e como fazer sua anlise no controle do processo.
Conceitos bsicos de CEP Controle : fazer algo se comportar dentro dos limites preestabelecido. Estatstica: a parte da matemtica que nos permite tirar concluses a partir de uma srie de dados observados. Processo: a combinao necessria entre homem, materiais, mquinas, equipamentos e o meio ambiente para fabricar um produto. Tipos de variaes Nunca dois elementos fabricados, so exatamente iguais. Existem dois tipos de variaes: Variao aleatria. Variao casual.
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Variao aleatria Fazem parte da natureza do processo, esto sempre presentes, devem ser diminudas e controladas Exemplos: Desgaste da ferramenta. Material heterogneo.
Variao casual So de certa forma imprevisveis. Quando detectados devem ser eliminados rapidamente. Exemplos: Quebra da ferramenta. Obstruo do canal de alimentao da mquina.
Tipos de controle Podemos controlar a pea de duas maneiras: Controle por variveis. Controle por atributos.
Controle por variveis o controle baseado nas medidas das peas. Exemplo: espessura, peso, dureza, comprimento, etc. Controle por atributo Entende-se por atributo, toda variao de padro sem se fazer medidas numricas. Exemplos: em um amostra de 100 peas, 12 esto com defeito. Definies Elementos (x): a unidade considerada para estudo estatstico. Exemplo: uma pea, um conjunto, um indivduo.
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Populao: o conjunto de todas as peas produzidas por um processo de fabricao. Exemplo: produo de garrafas de cerveja de uma fbrica. Lote: o conjunto de peas produzidas por um processo de fabricao num intervalo de tempo. Exemplo: produo de garrafas do dia 09/10/1998. Amostra: o conjunto de peas retiradas do lote para estudo estatstico. Tamanho da amostra: o nmero de elementos existentes na amostra, representada pela letra n. Amostragem (N): o nmero de amostras consideradas para estudo. Exemplo: 12 amostras de 5 elementos cada. N = 12. Grfico de controle: a projeo grfica do comportamento do processo. Os grficos de controle podem auxiliar a distinguir as variaes causais e aleatrias. Os grficos so elaborados pelos prprios operadores da produo e as anlises so feitas pelos operadores ou supervisor local, indicando ou no a necessidade de uma ao corretiva. No controle estatstico, estes grficos so tambm chamados de carta de controle. Limites de controle: so fronteiras da regio onde esto compreendidas as variaes aleatrias.
Construo do grfico Clculo da mdia da amostra ( x ); soma-se os valores encontrados na amostra e divide-se pelo nmero de elementos: Exemplo: Seja a amostra: 12; 13; 15; 20 e 10.
x= 12 + 13 + 15 + 20 + 10 = 14 5
Clculo da amplitude da amostra (R): a diferena entre o maior e o menor valor encontrado na amostra. Exemplo: Seja a amostra: 4,4; 2,8; 4,2; 3,4 e 2,6 R = 4,4 - 2,6 = 1,8
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Preenchimento da carta de controle A carta de controle deve conter as seguintes informaes: A identificao pea. A caracterstica a ser controlada. A especificao da engenharia. A descrio da operao. A identificao da estao ou mquina. A rea ou departamento. As observaes quando necessrio.
Coletas de dados A data da leitura. A hora da leitura. A identificao do operador. A soma dos valores da amostra. A mdia da amostra. A amplitude da amostra.
Construo do grfico A amostragem abaixo, foi obtida junto ao equipamento de teste de presso da bomba de leo dos motores Famlia II - Monza. As especificaes referentes aos ensaios so: 70 a 90 psi a 32000 rpm. Clculo dos limites Grfico das mdias LC = X LSC = X + A2. R LIC = X A2. R
X = mdia das mdias R = mdias das amplitudes
A2 = tabela I
Grfico das amplitudes LC = R LSC = D4 . R LIC = D3 . R D4 = tabela I D3 = tabela I
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Valores padronizados para distribuio normal e variveis contnuas.

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A 2,121 1,732 1,500 1,342 1,225 1,134 1,061 1,000 0,949 0,905 0,866 0,832 0,802 0,775 0,750 0,728 0,707 0,688 0,671 0,655 0,640 0,626 0,612 0,600 A2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308 0,285 0,266 0,249 0,235 0,223 0,212 0,203 0,194 0,187 0,180 0,173 0,167 0,162 0,157 0,153 D3 0 0 0 0 0 0,076 0,136 0,184 0,223 0,256 0,284 0,308 0,329 0,348 0,364 0,379 0,392 0,404 0,414 0,425 0,434 0,443 0,452 0,459 D4 3,127 2,575 2,282 2,115 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777 1,744 1,716 1,692 1,671 1,652 1,636 1,621 2,608 1,596 1,586 1,575 1,566 1,557 1,548 1,541
N = tamanho da amostra
Capacidade do processo a faixa da populao na qual se situam 99,73% das peas produzidas pelo processo. Esses so os limites naturais do processo. Assim: CP = X 3 . ou 6 . . Contudo, para fins de avaliao do processo, temos que comparar a CP com as especificaes ou padres do produto. Assim para a indstria automobilstica, um processo considerado capaz, quando o seu desvio padro for igual ou menor que 1/8 de tolerncia especificada. Os quatro principais casos que podemos encontrar o processo so: Processo sob controle e capaz. Processo sob controle mas incapaz.
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Processo capaz mas fora de controle. Processo incapaz e fora de controle.
ndice de capacidade do processo (ICP): dependendo de como o processo se comporta, so requeridas aes especficas.
ICP = tolerncia 8.
= desvio padro
(x x )
n1
frmula exata
O processo considerado capaz para ICP > 100%. Dependendo do valor ICP, o processo pode ser classificado em quatro nveis:
ICP % 150% ou maior Nvel do processo A Conceito Excelente: altamente confivel, os operadores do processo exercem completo controle sobre o mesmo, pode-se utilizar o pr-controle e a auto-inspeo. Capaz: relativamente confivel, os operadores do processo exercem completo controle das operaes e o controle da qualidade aplica monitoria e fornece informaes para prevenir a deteriorao do mesmo. Relativamente incapaz: pouco confivel, requer controle contnuo das operaes, tanto pela manufatura como pelo controle de qualidade para evitar constantes descontroles e perdas devido a refugos, retrabalhos e paralisaes. Totalmente incapaz: o processo no tem condies de manter as especificaes ou manter padres, por isso, requerido o controle de 100% das peas fabricadas.
100 at 149%
75 at 99%
Menor que 75%
Grfico de controle por atributo Devido s caractersticas do processo, em certos casos, a distribuio dos dados s ser do tipo contbil e no mensurvel. Neste caso, em que no ser possvel realizar medies das caractersticas do processo, recorre-se, ento, aos grficos de controle por atributo.
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Exemplos: controle de uma caracterstica com calibrador passa no passa, inspeo visual de defeito como cor, falhas, conjunto incompleto, etc. Existem quatro tipos de cartas Carta np. Carta p. Carta c. Carta u.
Carta np: pode ser usada quando se deseja controlar o n de peas defeituosas em uma amostra de tamanho (n = constante). Exemplo:
Amostras 1 2 3 4 5 Tamanho da amostra nn 100 100 100 100 100 Nmero de defeitos np 1 6 5 5 4
20
100
Clculo dos limites
p=
np n
LC = p . n
LSC = p . n + 3 p . n (1 - p ) LIC = p . n 3 p . n (1 - p )
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Construo do grfico
Amostras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 Np 4 3 5 4 9 4 2 3 2 8 1 4 5 3 6 0 3 5 6 7
Soluo: Carta p: utilizada para registro de frao ou porcentagem defeituosa da amostra. O tamanho da amostra n, no precisa ser constante.
Amostra 1 5 3 4 5 n 50 50 50 50 50 np 1 2 3 3 5 P= np/n 1/50 = 0,02 2/50 = 0,04 3/50 = 0,06 3/50 = 0,06 5/50 = 0,10 np/n . 100 2% 4% 6% 6% 10%
20
50
2/50 = 0,04
4%
Clculo dos limites

p=
np n
LSC = p + 3 LIC = p 3
p (1 - p ) n p (1 - p ) n
LC = p
Amostras
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Carta c: para amostras de tamanho n constante, pode-se registrar o prprio nmero de defeitos (c), encontrado na amostra. Exemplo: numa linha de montagem, obteve-se os seguintes dados:
Amostra 1 2 3 4 5 Pea 1 2 3 5 3 3 Pea 2 3 8 3 3 4 Pea 3 6 2 4 3 3 Pea 4 4 4 2 4 4 Pea 5 2 5 2 4 1 c 17 22 16 17 15
20
19
Clculo dos limites

LC = c
LSC = c + 3 c LIC = c - 3 c Carta u: neste grfico registrada a mdia dos defeitos. O tamanho da amostra n no precisa ser constante.
Exemplo Amostra 1 2 3 4 5 Pea 1 2 3 5 3 3 Pea 2 3 8 3 3 4 Pea 3 6 2 4 3 3 Pea 4 4 4 2 4 4 Pea 5 2 5 2 4 1 c 17 22 16 17 15 U = c/n 17/5 = 3,4 22/5 = 4,4 16/5 = 3,2 17/5 = 3,4 15/5 = 3
20
17
17/5 = 3,4
Clculo dos limites

LC = u
LSC = u + A u LIC = u A u
Anlise dos grficos de controle Como vimos, os grficos fornecem informaes sobre o comportamento do processo.
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Juntamente com o grfico, acompanha uma folha de ocorrncias ou dirio de bordo onde anotado tudo o que acontece no processo, para que possamos identificar os problemas e orientar sobre as aes corretivas.
Interpretao dos grficos 1 caso: um ponto fora do limite. Deve-se procurar algo no processo que tenha causado o problema. Quanto antes se detectar a causa, mais fcil ser a soluo 2 caso: pontos do mesmo lado da linha central. Estas situaes caracterizam des vio no processo. Deve ser centralizado o processo, antes de prosseguir. 3 caso: seqncia crescente ou decrescente de pontos Procurar causas como: desgaste da ferramenta, fadiga do operador. 4 caso: pontos mximos aos limites. Dois em cinco consecutivos, indicam mudana no processo ou viabilidade causal. 5 caso: pontos muito prximos do limite central. Reduo das variaes aleatrias devido melhoria do processo. Novos limites devem ser determinados.
Crditos Conteudista: Antnio Benedito Douglas Airoldi Everaldo Costa Queiroz Ivan de Pdua
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Introduo s ferramentas de qualidade
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e servios tem se mostrado, na atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferncia dos clientes se voltar para produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de administrao dos negcios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como: Foco no atendimento s necessidades dos clientes; Foco nos processos; Abordagem sistm ica; Trabalho em equipe; Monitoramento constante do desempenho dos processos; Adequao aos padres internacionais de qualidade (ISO 9000, ISO 14000).
A motivao para a melhoria da qualidade decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfao aos clientes. Todo membro de uma organizao deve se conscientizar de que todos os processos podem ser executados com mais eficincia e eficcia. O aumento da eficcia e da eficincia beneficia os clientes, a organizao e seus membros e a sociedade como um todo. A melhoria contnua da qualidade aumenta a capacidade dos membros da organizao em contribuir, crescer e superar-se. Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos simples, devido variedade e complexidade dos elementos que esto presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competncia profissional. Torna-se necessrio, portanto, sustentar esse esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de deciso. Neste ambiente se enquadram as Ferramentas Bsicas da Qualidade - F.B.Q., como meio de facilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela conduo de um processo de planejamento ou anlise e soluo de problemas, visando a qualidade. Esses
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responsveis pela Qualidade, segundo a viso moderna, so todos os integrantes da organizao. Neste sentido, vale lembrar que essas tcnicas devem ser assimiladas e utilizadas por todos. Isto significa que seu uso no se restringe apenas rea de produo. Exigem, portanto, o treinamento do pessoal das reas de planejamento, engenharia, vendas, compras, assistncia tcnica, etc. importante ressaltar que as Ferramentas bsicas da Qualidade - F.B.Q., a despeito da simplicidade de algumas, tm os seguintes objetivos: Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas; Sintetizar o conhecimento e as concluses; Desenvolver a criatividade; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; Permitir a melhoria dos processos.
As Ferramentas bsicas da Qualidade - F.B.Q., so tambm conhecidas como: Velhas ferramentas da Qualidade, Ferramentas para aperfeioamento da Qualidade ou 7 Ferramentas estatsticas para o controle da Qualidade.
O nmero sete provavelmente uma aluso s tradies japonesas, ao lembrar as sete armas dos samurais. No entanto, na prtica, esse nmero no deve ser fator limitante da criatividade. No existe a ferramenta milagrosa capaz de solucionar todos os problemas. Caber a cada profissional a arte de combin-las, reunindo tantas ferramentas quantas forem necessrias ao desenvolvimento de um projeto especfico, criando novas abordagens e possibilidades. Se a nica ferramenta que possumos um martelo, surpreendente o nmero de coisas que comeam a se parecer com um prego.
Crditos SENAI-SP
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Brainstorming
Definio uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes. Objetivo usada para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. Quando usar O brainstorming (tempestade de idias) uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de aplicao. Dentre as muitas situaes nas quais pode ser aplicada, podemos citar: Desenvolvimento de novos produtos identificao das caractersticas do produto. listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantao; identificao das resistncias mudana na organizao; auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade. listagem das causas provveis do problema; listagem das possveis solues. Implantao de sistema da Qualidade
Solucionando problemas
Como fazer Definir o objetivo. Definir os participantes da reunio. Informar antecipadamente os objetivos aos participantes. Definir o Coordenador e o Secretrio. Definir o tempo de durao da reunio. Iniciar o processo de gerao de idias.
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Regras para o sucesso da teoria de braintorming Nenhuma idia deve ser criticada ou discutida; Anotar as idias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos possam v-las. O processo continua at que no haja mais gerao de idias ou se esgote o tempo previamente definido. Esta etapa pode ser realizada de duas formas: Estruturada Neste mtodo, cada membro do grupo pode contribuir com uma idia, quando chegar a sua vez no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada. O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas; pode, porm, criar certa presso sobre ela. No-estruturada Neste mtodo, os membros do grupo simplesmente apresentam a idia medida que elas ocorrem. A vantagem deste mtodo de tornar a sesso mais descontrada e facilitar o surgimento de idias; mas tambm h o risco da sesso ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.
Crditos Elaborador: Dario do Amaral Filho Jairo Jos Cortez Pereira Ilustrador: Izael Galvani
Comit Tcnico de Qualidade/2007 Alcione Fontoura da Silva Jos Reinaldo Baraldi Maria Eulina Jorge da Silva Miguel Csar Sestokas Osmar de Oliveira Moura Joveli Ribeiro Rodrigues SENAI- SP INTRANET
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Fluxograma
Definio Representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. Objetivo Apresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste processo esto relacionadas entre si. Quando usar O fluxograma usado quando se deseja: Descrever um processo existente; Projetar um novo processo; Ajudar a identificar desvios nos processos; Oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a interpretao do processo ou projeto; Permitir aos funcionrios, perceber melhor a importncia de seu papel, evidenciando as relaes clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final; Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo); Auxiliar no treinamento de novos funcionrios.
Como fazer 1a etapa - Definir a simbologia a ser adotada. Os fluxogramas so elaborados com smbolos facilmente identificveis, permitindo que, atravs de uma rpida anlise, seja possvel ter uma viso geral da natureza e da extenso do processo. Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo dos fluxogramas. Ao escolh-los devemos considerar:
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A experincia dos membros da equipe; Adequao da linguagem visual para melhor comunicao; Facilidade de construo em funo dos recursos disponveis.
Os smbolos comumente utilizados esto representados a seguir.
Incio/fim do processo
Operao
Inspeo
Armazenagem
Transporte
Espera
Significao possvel de cada um dos smbolos. Incio/Fim do processo Determina o ponto exato em que a descrio do processo teve incio e tambm onde ela termina. Operao Indica a etapa do processo na qual h uma transformao intencional ou quando se prepara o produto ou o servio para a operao seguinte. Inspeo Indica o exame de um produto ou servio para identificao, verificao de sua qualidade, determinao da quantidade, etc.
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Armazenagem Indica a etapa em que um produto ou servio deve ser guardado e protegido contra deslocamento no justificado. Transporte Indica a etapa em que um produto ou servio sai de um local para outro, como por exemplo - enviar uma correspondncia, enviar peas para o almoxarifado, etc. Espera Indica circunstncias que no permitem ou no exigem a execuo da fase seguinte do processo; portanto, o produto ou servio aguarda processamento. Nota Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local de trabalho ou simultaneamente, como atividade nica. Por exemplo: uma circunferncia inscrita em um retngulo ( combinao de operao e inspeo. Outro grupo de smbolos tambm comumente utilizado: ) representa uma
Incio/fim do processo
Ao
Deciso
Conector
Entrada ou sada do documento/informaes
A simbologia acima no constitui um padro nico. Cabe ao usurio adotar o padro que melhor lhe convier. 101
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Outras etapas da construo do fluxograma: 2a etapa - Definir a aplicao pretendida. Esta definio importante na medida em que, a partir dela, sero alocadas responsabilidades e informaes necessrias aos objetivos pretendidos. 3a etapa - Identificar o incio e o fim do processo. 4a etapa - Identificar passo a passo cada etapa do processo. 5a etapa - Analisar o fluxograma. Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a consistncia do fluxograma preparado.
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Exemplos Fluxograma padro ou bsico.
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Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relao com diversas reas, pessoas ou departamentos.
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Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma: Num estudo inicial (reconhecimento da situao), construir um fluxograma diferente da realidade; Falta de clareza na definio dos limites (incio/fim) do processo; Nvel excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo; Utilizar simbologia inadequada (falta de padronizao).
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Comit Tcnico de Qualidade/2007 Alcione Fontoura da Silva Jos Reinaldo Baraldi Joveli Ribeiro Rodrigues Maria Eulina Jorge da Silva Miguel Csar Sestokas Osmar de Oliveira Moura SENAI-SP INTRANET
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Folha de verificao
Definio So formulrios elaborados para facilitar o registro e anlise de dados obtidos numa coleta. Tambm conhecidos por check-list. Objetivo Sistematizar a forma de fazer observaes, visando obter um quadro claro e preciso dos fatos. Quando usar As folhas de verificao devem ser usadas em qualquer processo que necessite coleta de dados. Como fazer 1. Determinar o objetivo especfico para a coleta dos dados (as questes a serem dirigidas). 2. Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questes). 3. Determinar como os dados sero analisados e por quem (ferramentas estatsticas). 4. Elaborar um formulrio para registrar dados. Prover espao para registrar as informaes sobre: Quem coletou os dados; Onde, quando e como os dados foram coletados.
5. Testar previamente o formulrio, coletando e registrando alguns dados. 6. Analisar criticamente e corrigir o formulrio, se necessrio. Precaues Na elaborao da Folha de verificao devemos: Elaborar um formulrio que alm de tudo seja claro, adequado situao e de fcil manuseio; Assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados, interpretem-na da mesma maneira, usando os critrios estabelecidos, ou seja, todos devem estar observando a mesma coisa; Certificar que as medidas sejam confiveis.
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Exemplos: a. Folha de verificao para coleta de dados num processo da rea de produo.
Componente: parafuso no 123 Processo de trabalho: forjamento Quantidade inspecionada: 800 peas Tipos de defeitos Formato da cabea Tamanho da cabea Tipo de rosca Comprimento Dureza Outros Total de defeitos Tabulao ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// // ///// ///// //// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // ///// ///// ///// / Produo: 50.000 peas Data produo: 30/07/95 Inspetor: Xxxxxxx No de defeitos 26 10 12 14 32 16 110
No peas defeituosas
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///
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b. Folha de verificao para coleta de dados num processo da rea administrativa (setor de engenharia).
Departamento: Engenharia Avaliador: Xxxxxx Data avaliao: 31/07/95 Tipo de projeto: Prottipo abc Capa ndice com nmero de pginas Memorial de clculo com resultados destacados Todos os desenhos em anexo Nmero do desenho Data da elaborao do desenho Assinatura no desenho Lista de material OK pginas erradas OK OK 3a planta da estrutura OK 2a planta de hidrulica OK
Erros comuns que devem ser evitados na Folha de verificao: No adequar a Folha de verificao s condies de uso; Forma complicada, dificultando o uso; A coleta de dados envolve mais recursos que o prprio processo; No definir os padres de preenchimento; No caso de amostras, no faz-la de maneira aleatria.
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Diagramas de pareto
Definio Forma especial do grfico de barras verticais, que dispe os itens analisados desde o mais freqente, at o menos freqente. Objetivo Estabelecer prioridades na tomada de deciso, a partir de uma abordagem estatstica. Princpio de Pareto Analisando a distribuio da renda entre os cidados, o economista italiano V. Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma concluso foi depois constatada em outras situaes, sendo estabelecida a relao que ficou conhecida como Princpio de Pareto ou relao 20-80. Segundo esse princpio, 20 por cento das causas so responsveis por 80 por cento dos efeitos. Anlise de Pareto No campo da Qualidade, o Dr. J. M. Juran aplicou esse princpio demonstrando que alguns poucos fatores so responsveis pela maioria dos efeitos observados. Estabeleceu, assim, um mtodo que permite classificar os problemas da qualidade, identificando os poucos problemas que so vitais e diferenciando-os dos muitos, que so triviais. Esse mtodo foi por ele denominado Anlise de Pareto. A forma grfica de apresentar os dados estudados por esse mtodo ficou conhecida como Grfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto. Quando usar O grfico de Pareto usado sempre que for preciso ressaltar a importncia relativa entre problemas ou condies, no sentido de: Escolher ponto de partida para a soluo de problemas; Avaliar o progresso de um processo; Identificar a causa bsica de um problema.
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Como fazer 1. Defina o objeto da anlise (por exemplo: ndice de rejeies). 2. Estratifique o objeto a analisar.
3. Colete os dados, utilizando uma Folha de verificao. (Veja o exemplo abaixo).

Componente: Conjunto ABC Processo de trabalho: Montagem Quantidade produzida: 1.000 peas Seo: Linha de montagem Data produo: 31/07/95 Inspetor: Xxxxxxxx % Acumul ada
Tipo de defeito Alinhamento Solda Parafuso Solto Juno Sujeira Riscos Trinca Rebarba Bolha
Tabulao ///// ///// // ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// . . . . . . ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// ///// / / Total
Freqncia do item 12 21 68 15 41 29 10 06 01 202
Classificao
% Individual
4. Classifique cada item em decrescente e anote sua posio na coluna classificao da Folha de verificao.
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Componente: Conjunto ABC Processo de trabalho: Montagem Quantidade produzida: 1.000 peas
Seo: Linha de montagem Data produo: 31/07/95 Inspetor: Xxxxxxxx % Individu al % Acumulad a
Tabulao ///// ///// // ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// . . . . . . . . ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// ///// / / Total
Freqncia do item 12 21 68 15 41 29 10 06 01 202
Classifica o 6 4 1 5 2 3 7 8 9 -
5. Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da Folha de verificao. Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte frmula:
% individual =
freqnca do item x 100 freqnciatotal
Exemplo
No item alinhamento temos: % individual =

12 202 x 100 = 6%.
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6. Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verifica

Componente: Conjunto ABC Processo de trabalho: Montagem Quantidade produzida: 1.000 peas Seo: Linha de montagem Data produo: 31/07/95 Inspetor: Xxxxxxxx % Acumul ada
Tabulao ///// ///// // ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// . . . . . . . . ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// ///// / / Total
Freqncia do item 12 21 68 15 41 29 10 06 01 202
Classifica o 6 4 1 5 2 3 7 8 9 -
% Individual 34% 20% 14% 10% 07% 06% 05% 03% 01% 100%
7. Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da Folha de verificao. Para tanto, soma-se porcentagem individual do item em questo a porcentagem acumulada at o item imediatamente anterior.
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Exemplo
Para o item riscos, temos: 14% + 54% = 68%.

Componente: Conjunto ABC Processo de trabalho: Montagem Quantidade produzida: 1.000 peas Seo: Linha de montagem Data produo: 31/07/95 Inspetor: Xxxxxxxx % Acumula da 34% 54% 68% 78% 85% 91% 96% 99% 100% -
Tabulao ///// ///// // ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// . . . . . . . . ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// ///// / / Total
Freqncia do item 12 21 68 15 41 29 10 06 01 202
Classific ao 6 4 1 5 2 3 7 8 9 -
% Individual 34% 20% 14% 10% 07% 06% 05% 03% 01% 100%
8. Construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
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9. Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma viso mais clara da relao entre as contribuies individuais de cada um dos fatores.
Exemplos de aplicao 1. Comparando um processo antes e depois da implantao de uma melhoria proposta.
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2. J que os problemas de Qualidade, na maioria dos casos, aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos, seus custos, etc.), o grfico de Pareto uma ferramenta extremamente importante para esclarecer a forma de distribuio das perdas.
Produto A B C D E F No defeito 98 20 15 35 60 05 Quant. produz. 10.000 2.010 20 200 600 6 % Defeitos 1% 1% 75% 18% 10% 83% Custo/ Defeito $ 2,50 $ 4,50 $ 7,00 $ 11,00 $ 5,00 $ 3,00 Custo total $ 245,00 $ 90,00 $ 105,00 $ 385,00 $ 300,00 $ 15,00
Nmero Defeitos
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% Defeito s
Custo total
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Diagramas de causa e efeito
Definio Estrutura que permite de dados ou informaes possibilitando a identificao das possveis causas de um problema ou efeito. Este diagrama tambm conhecido como diagrama de Ishikawa em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Tambm conhecido como diagrama de Espinha de peixe, em virtude de seu formato. Objetivo Analisar criteriosamente e expor as relaes entre um determinado efeito (como por exemplo a variao de uma caracterstica da qualidade) e suas causas potenciais. Quando usar Embora possa ser utilizado individualmente, a principal qualidade do diagrama de Ishikawa sua capacidade de focalizar a discusso em grupo, estimulando a participao de todos e aproveitando ao mximo o conhecimento de cada pessoa. Permite, assim, a organizao das idias e sua visualizao agrupada, destacando os grupos de possveis causas mais significativas. Como fazer 1. Identifique e defina o problema ou efeito, tomando cuidado para que esteja claramente entendido por todos. 2. Identifique os principais grupos de possveis causas. Nesta fase, caso os fatores no estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-se utilizar os seguintes grupos, bastante abrangentes: Mo-de-obra; Mquinas; Matria-prima; Meio ambiente; Mtodo.
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Os 5M acima no devem ser fator limitante. Outros grupos de possveis causas podero ser considerados em funo da complexidade do processo, como os exemplos que seguem: Clima organizacional; Gerenciamento; Manuteno; Medio; etc.
3. Construa o diagrama. Para a construo do diagrama sugere-se a seguinte seqncia: Escreva o problema ou efeito definido no lado direito e desenhe uma longa flecha apontada para ele.
Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.
4. Realize um Brainstorming. Nesta fase identifica-se as causas provveis relacionadas aos grupos bsicos (5M).
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5. Escolha as causas mais provveis. Atravs de uma anlise criteriosa do diagrama, a equipe deve buscar as principais causas. 6. Comprove a relao causa-efeito. As causas escolhidas devem ser tratadas com prioridade. Preferencialmente, devese efetuar a confirmao destas com base em dados. Precaues na elaborao do diagrama de causa e efeito. Construir um diagrama em separado para cada problema ou efeito; Entender claramente cada causa; Na definio do problema, a equipe deve se restringir sua rea de responsabilidade, para minimizar frustraes. Exemplo:
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Diagrama de disperso
O diagrama de disperso um grfico utilizado para verificar (visualizar) o que ocorre com uma varivel ou caracterstica quando outra varivel ou caracterstica se altera. Assim, pode se perceber se existe uma "possvel" relao entre causa e efeito, porm no se pode concluir se uma determinada varivel afeta outra. Constri-se o diagrama de disperso colocando-se no eixo horizontal, os valores de uma varivel e no eixo vertical, os valores da outra varivel, resultando num grfico como o da figura abaixo.
Diagrama de disperso Observando-se o grfico da figura acima, pode-se verificar que os pontos plotados definem um grupamento onde a direo e a espessura do mesmo indicam a intensidade de relao entre as duas variveis. Caso o grfico tenda a uma reta inclinada, maior ser a relao entre as variveis.
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Caso fosse construdo um grfico levando-se em considerao o peso e a altura de um grupo de pessoas, poderamos constatar que as pessoas mais altas geralmente tm maior peso, o que implica dizer que pode haver correlao entre essas duas variveis. No ciclo PDCA, o Diagrama de disperso empregado nas etapas de planejamento e de avaliao.
Tipos de correlao Do cruzamento dos dados podem resultar cinco tipos de correlao: Positiva forte Positiva fraca Nula Negativa fraca Negativa forte
a) A correlao chamada de correlao positiva forte, quando, um aumento em "Y" depende de um crescimento em "X". Assim, controlando-se "X", "Y" estar controlado naturalmente. Ex: ao aquecer o alimento numa panela de presso, quanto maior for a temperatura, maior ser a presso do sistema.
b) Por outro lado, se ao aumentar-se o valor da varivel "X" e "Y" aumentar, mas pouco, a correlao chamada de correlao positiva fraca. Ex: ao atingir uma idade mais elevada, a experincia cresce, mas pouco;
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c) Se ao variar o valor de "X" (aumentar por exemplo), o valor de "Y" varia ao acaso, o resultado do cruzamento das informaes uma correlao nula.
d) Se ao aumentar-se o valor de "X", "Y" apresentar uma tendncia de queda/reduo, a correlao resultante uma correlao negativa fraca, pois existem outras causas alm da varivel "X". Ex: Policiamento e criminalidade.
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e) No entanto, se o crescimento de "X" representar uma relao sensvel de "Y", a correlao negativa forte e, controlando "X", "Y" estar automaticamente controlado. Ex : presso e volume agindo sobre um gs confinado.
Construo do diagrama de disperso 1. Coletar uma amostra entre 50 e 100 pares de dados onde se queira verificar a correlao.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Altura (m) 1,70 1,80 1,67 1,72 1,72 1,53 1,60 1,67 1,74 1,62 1,75 1,61 1,82 1,90 1,72 1,79 1,74 1,72 1,80 1,67 1,80 1,78 1,86 1,51 1,92 Massa (Kg) 83 102 58 80 74 60 82 69 94 72 81 64 137 115 77 72 84 76 98 67 88 76 91 74 104 N 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Altura (m) 1,97 1,70 1,79 1,63 1,61 1,69 1,79 2,03 1,84 1,71 1,90 1,75 1,85 1,82 1,60 1,56 1,63 1,96 1,93 1,79 1,87 1,68 1,76 1,60 1,90 Massa (kg) 93 75 82 67 55 53 65 110 78 79 94 70 89 92 76 80 92 96 108 79 91 80 90 59 94
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2. Traar sistema de eixos cartesianos. Se no eixo "Y" a relao for do tipo causa X efeito, lanar as "causas" no eixo "X" e os "efeitos" "Y" e estabelecer escalas de valores para os dois eixos.
3) Plotar os pontos no grfico, aos pares, circundando os valores que aparecerem repetidos, tantas vezes quanto for a incidncia. Cada crculo representa um ponto.
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Mtodo rpido para interpretao do grfico - Mtodo das medianas Para que se possa verificar se existe correlao ou no na relao apresentada no grfico, faz-se necessrio uma anlise dos pontos plotados, dividindo-se a rea abrangida em setores. A seguir, so apresentadas as etapas a serem seguidas para a anlise: 1. Determinar a mediana para os valores de "X" e "Y", traando-as no grfico: a) Eliminar o maior e o menor valor de "X", repetindo esse procedimento at restar os dois ltimos valores; b) Se os valores resultantes forem iguais, considerar esse valor como a mediana; caso os valores forem diferentes, tirar a mdia aritmtica, que ser o valor da mediana; c) Traar uma reta paralela ao eixo "Y", passando pelo valor da mediana, determinando a linha mediana para os valores de "X".
d) Repetir os passos anteriores para os valores de "Y". 2. Identificar os quatro setores definidos, numerando-os com l, ll, lll e lV, no sentido anti-horrio, a partir do quadrante superior direto.
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3. Contar os pontos plotados em cada setor:

Setor l ll lll lV Na linha Pontos 19 5 17 6 3
Total
50
4. Calcular a soma dos pontos nos setores: a) ll e lV; e, l e lll n1 = ll + lV n1 = 5 + 6 = 11 n2 = l + lll n2 = 19 + 17 = 36 b) Total de pontos N nos quatro setores ou total de pontos subtrados do n de pontos sobre a linha: N = 50 - 3 = 47; ou N = 19 + 5 + 17 + 6 = 47
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5. Consultar a tabela abaixo obtendo o n de pontos limites: 47 (tabela) 16

nde pontos limites para l + lll e ll + lV 5 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 11 12 13 nde pontos limites para l + lll e ll + lV 14 15 15 16 17 18 19 20 21 21 22 23 24 25 26
N 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 32 34 36 38 40
N 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 70
6. Interpretar os resultados: a) Se o n de pontos em ll e lV for maior que o n de pontos limites, no existe correlao; b) Se e n de pontos em ll e lV for menor que o n de pontos limites, existe correlao. Neste caso, a soma de ll e lV menor do que o n de pontos 11< 16. Assim, pode se concluir que existe correlao e est positiva. Neste caso, a soma de II e IV menor que o nmero de pontos limites, pois 11 < 16. Assim, pode-se concluir que existe correlao e esta positiva. Pontos a serem considerados: Uma correlao negativa com "Y" crescendo e "X" decrescendo to importante quanto a correlao positiva onde "X" cresce e "Y" decresce; possvel concluir-se que "X" e "Y' tm uma relao, mas no pode-se afirmar que um causa do outro; Ao determinar-se a correlao, observar a direo e a disperso.
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Histograma
Definio um grfico de colunas que representa a forma como se distribui um conjunto numrico obtido numa coleta. Objetivo Os principais objetivos da utilizao do histograma so: Apresentar o padro de variao do processo; Possibilitar a visualizao do comportamento do processo; Comparar os resultados com as especificaes ou padres; Decidir sobre onde devem ser concentrados esforos para a melhoria.
Quando usar Os histogramas so usados quando se deseja representar os dados coletados de forma clara e precisa. Dentre as muitas aplicaes que possui, podemos citar: Pesquisas sociais Distribuio da renda da populao, evidenciando a situao da maioria das pessoas; Distribuio da idade da populao do pas, para direcionar decises polticas; Determinao do padro de estatura dos habitantes de uma determinada regio do pas. Controle da qualidade Determinao do nmero de produtos no-conformes produzidos por dia; Determinao da disperso dos valores de dureza medida em peas de ao; Controle da variao do volume final de leo lubrificante, no processo de enchimento; Indicao da necessidade de ao corretiva.
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Como fazer Os passos a seguir so apenas uma diretriz e no regras rgidas a serem seguidas na construo de um histograma. 1. Planeje e colete os dados, considerando o objetivo e a varivel de interesse. Anote os dados coletados numa folha de verificao. A folha de verificao a seguir foi construda para investigar a distribuio dos dimetros de eixos de ao produzidos em um processo de usinagem.
Componente: Eixo cilndrico Processo de trabalho: Torneamento Quantidade produzida: 1.200 peas Dados ( medidas em milmetros ) 34,0 34,3 34,6 36,8 35,9 34,5 33,3 33,1 35,0 33,3 34,2 34,9 34,2 36,3 35,6 34,9 33,2 33,2 35,2 34,8 34,5 36,0 33,8 35,9 35,1 36,1 34,2 33,9 35,4 34,5 33,6 35,6 33,4 35,4 33,2 35,6 34,3 33,7 36,0 34,3 33,3 33,9 34,5 33,3 33,8 35,2 34,6 34,2 35,3 35,5 35,3 33,5 33,9 33,7 34,7 33,0 33,6 34,3 33,4 35,1 35,7 34,8 34,1 34,7 34,5 33,4 35,8 34,9 34,1 35,4 36,2 35,0 34,7 34,4 34,3 34,4 34,6 33,6 35,1 34,1 34,9 35,2 34,2 34,8 33,9 34,6 34,8 33,4 34,0 33,0 33,6 34,1 34,7 36,4 33,5 34,4 34,0 33,1 33,8 33,7 Seo: Tornearia Data da produo: 31/07/95 Inspetor: Xxxxxxxxxxx Xmx 36,2 36,0 34,7 36,8 35,9 36,1 35,8 34,9 36,0 35,5 Xmn. 33,3 33,5 33,4 33,3 33,2 33,0 33,2 33,1 33,4 33,0
Observao Para que o histograma represente com preciso o comportamento do processo, o nmero de dados coletados deve ser maior ou igual a 30 (n 30). 2. Identifique o maior e o menor dos valores observados. No exemplo: O maior valor (Xmx.) = 36,8 mm; O menor valor (Xmn.) = 33,0 mm. 3. Calcule a amplitude da amostra do processo (R). R = Xmx. - Xmn No exemplo: R = 36,8 - 33,0 R = 3,8 mm. 130
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4. Defina o nmero de classes (K). O nmero de classes (K) a quantidade de colunas que o histograma ter ou poder assumir. O nmero de classes (K) definido como sendo
n , onde n o nmero total de
elementos da amostragem. No entanto, na maioria dos casos, poderemos utilizar a tabela abaixo, que define o nmero de classes (K) em funo do nmero total de elementos (n) da amostra.
No de elementos (n) 30 a 50 51 a 100 101 a 200 mais de 250 No de classes (K) 5 a 7 6 a 10 7 a 12 10 a 20
5. Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h). O tamanho das classes calculado seguindo a frmula abaixo:
h=
R K
onde: R = amplitude da amostra do processo K = nmero de classes
No exemplo: R = 3,8 mm ento: h =
3,8 10
h = 0,38mm , adotar h = 0,4mm.
K = 10 (valor obtido na tabela).

Observao
O tamanho das classes (h) deve ter a mesma preciso dos dados coletados, ou seja, o mesmo nmero de casas decimais. 6. Calcule os limites das classes. Uma das formas de determinar os limites das classes iniciar pelo menor valor da amostra (Xmn.) como limite inferior da primeira classe. A este, soma-se o tamanho da classe (h), de forma que teremos o limite superior da primeira classe, que tambm ser o limite inferior da segunda classe.
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O limite superior da segunda classe ser obtido somando-se ao inferior o tamanho da classe (h). Este ser o limite inferior da terceira classe e assim sucessivamente, at que tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor (Xmx.) da amostra. No exemplo:
1a classe
Limite inferior = 33,0 mm; Limite superior = limite inferior + h; Limite superior = 33,0 + 0,4 => limite superior = 33,4 mm. Limite inferior = limite superior da 1 classe (33,4 mm); Limite superior = limite inferior + h; Limite superior = 33,4 + 0,4 => limite superior = 33,8 mm.
2a classe
7. Construa uma tabela de freqncia. A tabela de freqncia mostra os limites de cada classe e o nmero de dados (ou freqncia) em cada uma delas, isto , quantos valores esto dentro de cada classe.
Tabela de freqncia Classes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Limites das classes 33,0 33,4 33,8 34,2 34,6 35,0 35,4 35,8 36,2 36,6 33,4 33,8 34,2 34,6 35,0 35,4 35,8 36,2 36,6 37,0 Tabulao ///// ///// / ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// / /// / Total Freqncia 11 13 15 18 15 10 08 06 03 01 100
Simbologia
intervalo fechado
intervalo aberto
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Intervalo fechado - o valor limite pertence classe. Intervalo aberto - o valor limite no pertence classe.
8. Desenhe o histograma. Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de valores para os eixos horizontal e vertical. No eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A partir deles erguem-se as colunas, cujas alturas correspondem s freqncias de cada classe.
Tipos de histograma
possvel obter informaes teis sobre a populao pela anlise da forma do histograma. As seguintes formas so tpicas, e podemos utiliz-las como modelos para a anlise de um processo.
a. Tipo geral (simtrico ou em forma de sino).
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O valor mdio do histograma est no meio da amplitude dos dados. A freqncia mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direo dos extremos.
b. Tipo pente (multi-modal).
Vrias classes tm, como vizinhas, classes com menor freqncia.
Esta forma ocorre quando a quantidade de dados includos na classe varia de classe para classe ou quando existe uma tendncia particular no modo como os dados so arredondados.
b. Tipo assimtrico.
direita
esquerda
O valor mdio do histograma fica localizado esquerda (positivo) ou direita (negativo) do centro da amplitude. Esta forma ocorre quando o limite inferior ou o superior controlado teoricamente ou por um valor de especificao, ou quando valores menores ou maiores do que um certo valor no ocorrem.
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d. Tipo abrupto.
esquerda
direita
O valor mdio do histograma do tipo abrupto fica localizado bem esquerda ou direita do centro da amplitude. A freqncia decresce abruptamente esquerda ou direita; em direo ao outro lado, decresce suavemente. Esta uma forma que ocorre freqentemente quando feita uma inspeo separadora 100% por causa da baixa capacidade do processo, e tambm quando a assimetria positiva ou negativa se torna ainda mais extrema.
e. Tipo achatado.
As freqncias das classes formam um achatamento porque as classes possuem a mesma freqncia aproximada, com exceo das extremidades. Esta forma ocorre com a mistura de vrias distribuies que tm diferentes mdias.
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f.
Tipo picos duplos (bimodal).
Existe a formao de um pico de cada um dos lados do centro da distribuio das freqncias. Esta forma ocorre quando duas distribuies, com mdias muito diferentes, so misturadas.
g. Tipo pico isolado.
Num histograma do tipo geral existe mais um pequeno pico isolado. Esta uma forma que surge quando h uma pequena incluso de dados provenientes de uma distribuio diferente, como nos casos de anormalidade de processo, erro de medio ou incluso de dados de um processo diferente.
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Referncias
SENAI-DN. Sistemas de gesto ambiental. Braslia, 2001. VIEIRA, Snia. Estatstica para a Qualidade. Rio de Janeiro, 1999. SENAI-SP. Tcnico em Gesto de Processos Industriais - Sistemas da qualidade So Paulo, 2002. SENAI-SP. Gesto estratgica. So Paulo, 2002.
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