O QUE E POR QUE TERCEIRIZAR

Aluno: Alessandro Monnerat C. Sicheler Fonte: www.apsassessoria.com.br/Terceirizao.doc

As idias contidas neste artigo foram extradas do projeto Manufacturing MD, dirigido pelos pesquisadores, Jussi Hikkila, Thomas E. Vollmann e Carlos Cordon..

Um tema em permanente discusso nas empresas a definio das atividades que podem ser terceirizadas. As linhas de argumento que justificam a terceirizao normalmente recaem num chavo tradicional que foi incorporado pela grande maioria de gerentes e administradores, que no desenvolvem anlises mais aprofundadas para a tomada de deciso. O argumento bsico utilizado terceirizar atividades no centrais e executar em casa as atividades centrais. A terceirizao est aumentando significativamente em todas as empresas do mundo todo, sendo responsvel por fatias elevados do faturamento de algumas grandes corporaes. Pesquisas recentes feitas na Europa indicam que mais de 50 % das companhias tem desejo de aumentar o nvel de terceirizao que esto praticando. Esse crescimento at certo ponto desorientado, sem a cobertura de polticas internas claramente definidas, est conduzindo empresas a situaes ambguas que causam certa apreenso aos dirigentes que no conseguem precisar se esto seguindo o caminho certo. Neste sentido muito comum constatar-se corporaes com unidades de negcio que terceirizam certas atividades enquanto outras mantm as mesmas atividades sob sua responsabilidade. Um exemplo tpico a manuteno industrial. Para os executivos corporativos muito estranho e inquietante que suas unidades de negcio tenham conceitos diferentes sobre suas competncias centrais e no centrais. O conceito de competncia central foi popularizado por C.K. Prahalad e Gary Hamel e bastante utilizado para formulao de estratgias empresariais. Eles exemplificaram que a competncia central da Honda fabricao de motores de combusto interna, que o elemento comum no portflio da companhia, que tem produtos diversificados como carros, motocicletas, geradores de eletricidade, cortadores de grama, motores nuticos, etc. Partir desse conceito para generalizar a definio do que deve ser terceirizado uma metodologia simplista demais para ser tomada como poltica orientativa de decises to significativas para a empresa como so aquelas referentes terceirizao de suas atividades. Para a empresa atingir os melhores resultados na sua especializao, existe uma variedade de atividades que do o suporte necessrio para que a atividade central da companhia seja exitosa. Esse conjunto de atividades que constitui um apoio estratgico para a atividade central, apresenta atividades com ligaes especiais entre si e com a competncia central necessitam ser analisadas e classificadas dentro de um enfoque que permita entender o papel de atividades no centrais dentro da atividade empresarial. A partir dessa anlise possvel criar-se um modelo que permite orientar tomadas de decises de terceirizao. Algumas das atividades no centrais da companhia podem ter tanta importncia para o seu faturamento que a sua terceirizao pode no ser recomendada. Um exemplo bvio e simples sobre essa tese a carreira do nosso tenista Gustavo Kuerten. Sua competncia central jogar tnis muito bem, entretanto ele pode ganhar muito dinheiro com publicidade em funo dos seus resultados nas competies. Seria ilgico que ele no aproveitasse a oportunidade do uso de sua imagem, transferindo-a integralmente a terceiros.

Razes para terceirizao Antes de entrarmos no modelo que vai orientar decises sobre terceirizao de atividades, convm refletir sobre a necessidade que est motivando a terceirizao. A terceirizao deve atender a uma necessidade existente e sua implantao deve ser decorrncia de uma avaliao racional sobre sua validade e no decorrncia de modismo gerencial ou simplesmente atender ao desejo de algum. As razes que normalmente justificam a terceirizao so : Indisponibilidade de capital : o fato de tercerizar algumas atividades pode reduzir as necessidades imediatas de capital Falta de know how : justifica-se quando h insuficiente competncia interna para as condies de competitividade do mercado, a terceirizao pode ser um meio de suprir ou desenvolver mais rapidamente as competncias Flexibilidade : a necessidade de respostas rpidas s solicitaes do mercado pode ser suprida por terceirizao Evitar capacidade ociosa : uma deciso de investimentos para ampliao de capacidade decidida quando uma utilizao mnima dos recursos patrimoniais est planejada, enquanto essa condio no for atingida, a terceirizao da produo uma alternativa Economia de escala : quando fabricantes independentes atingem elevado nvel de produo de componentes para fornecimento a vrias empresas, obtm economia de escala que justifica-se a terceirizao. Ex : HP costumava produzir suas placas de circuito impresso, hoje terceiriza. Surgimento de um mercado eficiente de fornecedores : quando o mercado oferece servios eficientes justifica-se a terceirizao . Ex: frotas prprias de transporte Limitao de recursos : especialmente no caso de recursos administrativos A par das necessidades acima mencionadas que podem justificar a terceirizao h inconvenientes potenciais que podem surgir em decorrncia do fato de terceirizar, que tambm devem ser pesados para fins de tomada de deciso. Os principais so : Perda de know how : talvez o termo mais correto seja oportunizar que outros desenvolvam know how superior. Na dcada de 80 inmeras empresas americanas contrataram fornecedores asiticos como forma de reduzir seus custos de produo. Esses fabricantes tornaram-se srios concorrentes. Custos da transao : o tempo e os recursos necessrios para negociar a terceirizao e depois gerenci-la podem ter efeito negativo sobre o resultado geral da atividade empresarial. As vantagens e os riscos da terceirizao devem ser avaliados com cuidado no processo de tomada de deciso. Para uma avaliao lgica e racional sobre como decidir o que terceirizar, o projeto Manufactoring 2000 IMD prope dois modelos para anlise; o primeiro para facilitar o entendimento da situao atual da empresa e o segundo oferece caminhos para a empresa prepararse para a terceirizao.

Modelo de classificao de competncias em funo do papel na atividade empresarial Esse modelo de classificao de competncias est apresentado no diagrama abaixo e apresenta cinco categorias de competncia, a que se refere competncia central da empresa e as outras quatro decorrentes de subdiviso de competncias no centrais. 1Competncias distintivas : a capacidade mais importante da organizao, como anteriormente j citado, a fabricao de motores de combusto da Honda e a habilidade de jogar tnis de Gustavo Kuerten. 2Competncias essenciais : so as atividades necessrias para que a organizao possa funcionar. Por exemplo, se h uma exigncia de certificao ISO 9000 para um fabricante automotivo poder fornecer o seu produto, o processo de gerenciamento da qualidade que lhe permitiu a certificao uma competncia essencial. 3Competncias de extenso : referem-se s atividades relacionadas s atividades centrais que permitem que a empresa obtenha lucros . As atividades publicitrias de Maria Sharapova so extenso de suas habilidades de tenista . 4Competncias protetoras : esto relacionadas com as atividades que se no forem bem gerenciadas podem colocar em risco o sucesso de toda a organizao. 5Competncias parasitrias : so atividades desenvolvidas dentro da empresa que desperdiam recursos. Muitas vezes so heranas de conjunturas antigas que permanecem na organizao sem a devida reavaliao.

Competncias essenciais Competncias distintivas

Competncias de extenso

Competncias parasitrias

Competncias protetoras

O modelo descrito e ilustrado acima no deve ser interpretado como uma classificao de competncias definitiva e permanente. As competncias podem mudar de classificao ao longo do tempo em funo de alteraes das condies de mercado. Por exemplo, o surgimento de fornecedores confiveis pode levar competncias essenciais situao parasitria. Muitas empresas que se instalaram na China foram obrigadas no incio a desenvolverem internamente muitas atividades pela inexistncia de fornecedores. Eram competncias essenciais que foram terceirizadas medida que foram surgindo fornecedores confiveis. O modelo de classificao vai permitir identificar aquelas atividades pertencentes a diferentes classificaes de competncia que podem ser terceirizadas. Numa primeira anlise, as que compem o conjunto de competncias parasitrias, ou incompetncias, devem ser terceirizadas .

As competncias essenciais e protetoras podem ser terceirizadas, se for garantida uma situao de controle de risco atividade empresarial de toda a organizao. Um segundo modelo, que est apresentado no quadro abaixo, vai orientar a empresa sobre como proceder para promover a terceirizao de atividades j analisadas e classificadas conforme o critrio aqui apresentado. O modelo prev a locao das competncias numa matriz onde os eixos representam os riscos associados s atividades e a eficcia da atividade quando desempenhada internamente pela empresa. Para cada quadrante da matriz h uma ao lgica recomendada. Atividades classificadas no quadrante de alta eficcia e baixo risco devem ser mantidas dentro de casa. Aquelas que classificadas no quadrante de baixo risco e baixa eficcia interna devem ser terceirizadas. Atividades enquadradas como de elevado risco e baixa eficcia devem ser reestruturadas, movendo-as de quadrante, tornando-as mais eficientes ou de menor risco. S aps a administrao da companhia ter obtido sucesso movendo a atividade para o quadrante onde a ao recomendada terceirizar, a pode ser vivel sua terceirizao.

Alto

Protetoras Risco
SAIR INTERNALIZAR

Essenciais

de Extenso
TERCEIRIZAR Baixo Baixa

EFICCIA

Raras so as empresas que adotam alguma metodologia para tomadas de deciso sobre a terceirizao de atividades. muito normal a oposio interna de grupos de funcionrios ou executivos contra posies favorveis terceirizao de atividades devido sua ligao pessoal com elas no presente ou no passado. O critrio simplista de classificar atividades como centrais ou no centrais expe as pessoas envolvidas, provocando reaes, pois ningum gosta de ser considerado no central dentro da empresa, sendo diminudo em importncia dentro do processo produtivo. O modelo aqui apresentado possibilita a avaliao das atividades com critrios racionais que minimizam os impactos negativos nos indivduos. Uma vantagem significativa que ir beneficiar a empresa que discute terceirizao sob esse enfoque a possibilidade real e imediata de ganhos ao se analisar a eficincia das atividades possibilitando sua reestruturao e eliminando tarefas desnecessrias.

Di sti nti va s
Alta

Pa ra sit ri as

As decises sobre terceirizao de atividades devem ser encaradas como iniciativas empresariais complexas, devem seguir um modelo orientativo de aes para evitar que avaliaes superficiais conduzam a equvocos nocivas empresa.