Assegurando o alinhamento estratgico da tecnologia de informao e comunicao: o caso das unidades de refino da Petrobras*

Marcos Villas** Marcus Fonseca*** T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares****

S U M R I O : 1. Introduo; 2. Referencial terico; 3. Metodologia; 4. Resultados; 5. Discusso; 6. Concluses. S UMMARY : 1. Introduction; 2. Conceptual framework; 3. Methodology; 4. Results; 5. Discussion; 6. Conclusions. P A L A V R A S - C H A V E : estratgia; planejamento estratgico; tecnologia de informao; alinhamento estratgico; balanced scorecard; setor de petrleo. K E Y W O R D S : strategy; strategic planning; information technology; strategic fit; balanced scorecard; oil and gas sector. A tecnologia de informao e comunicao (TIC) fator crtico de competitividade das empresas. Embora alguns autores questionem o fato de a TIC poder ser considerada uma fonte de vantagem competitiva, h consenso quanto necessidade do seu alinhamento estratgia da empresa de modo que ela possa contribuir para a otimizao do desempenho organizacional. Assegurar este alinhamento, ou seja, a consistncia da estratgia da TIC com a da empresa, com vistas a aumentar sua efetividade, tornou-se particularmente importante com o acirramento da competio no setor de petrleo, em decorrncia da abertura deste mercado no

* Artigo recebido em dez. 2004 e aceito em nov. 2005. ** MSc, doutorando do IAG/PUC-Rio. Professor de informtica da PUC-Rio. Endereo: IAG/PUC-Rio Rua Marqus de So Vicente, 225 Gvea CEP 22453-900, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: villas@inf.puc-rio.br. *** MSc. Gerente de TI da Reduc/Petrobras. Endereo: Av. Maracan, 1.302, ap. 401 Tijuca CEP 20511-001, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: marcusfonseca@petrobras.com.br. **** PhD. Professora associada do IAG/PUC-Rio. Endereo: IAG/PUC-Rio Rua Marqus de So Vicente, 225 Gvea CEP 22453-900, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: redes@strategyresearch.com.

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Brasil a partir de janeiro de 2002. Este artigo compartilha os resultados de um estudo de casos mltiplos nas unidades de negcios do refino da Petrobras e apresenta uma proposta de modelo conceitual para auxiliar a gesto da TIC no sentido de garantir o alinhamento de suas aes com as estratgias do negcio, com vistas a potencializar a contribuio da TIC para um melhor desempenho dessas unidades. Com base nos resultados da pesquisa, conclui-se que nelas existe um grau de alinhamento parcial da TIC estratgia da empresa, sendo esta viso compartilhada pelos gerentes das suas diversas reas de negcios. Como contribuio adicional, recomenda-se que a promoo do alinhamento estratgico da TIC seja construda no contexto do ciclo evolutivo da metodologia de avaliao do desempenho e gesto estratgica, balanced scorecard (BSC), que est sendo implementada na Petrobras. Ensuring the strategic fit of information and communication technology: the case of Petrobras oil refinery units Information and communication technology (ICT) is a critical factor for company competitiveness. While some authors question the fact that ICT should be considered a source of competitive advantage, there is a strong consensus regarding the importance of ensuring its alignment with firm strategy so that it can contribute to the optimization of corporate performance. Ensuring this fit, that is, the consistency between the ICT strategy and the companys strategy, with a view to enhancing organizational effectiveness, became all the more important after the opening of Brazils oil market in January 2002 and the ensuing increased competition in the oil sector in this country. The objectives of this article are to share the results of a multiple case study of the oil refinery units of Petrobras, and to propose a conceptual framework to help ICT management guarantee strategic fit between its actions and the units business strategies, in order to optimize ICTs contribution to their performance. The studys results, in keeping with the perceptions of managers from different business areas at Petrobras, showed that there is merely a partial fit between ICT strategies and the business strategy of the oil refinery units at issue. As an additional contribution, the study suggests that the ICT strategic fit be promoted within the context of the evolutionary cycle of the balanced scorecard performance appraisal and the strategic management methodology that is being implemented throughout the company.

1. Introduo Alinhamento estratgico de TIC

No atual ambiente de negcios, caracterizado pelo acirramento da concorrncia e por mudanas crescentes, o potencial da tecnologia de informao e comunicao (TIC) est sendo utilizado para alavancar a vantagem competitiva de empresas na grande maioria das indstrias. Apoiadas pelo desenvolvimento das telecomunicaes, as aplicaes de TIC, com base principalmente na internet, redefiniram in-

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meros processos de negcios nas organizaes (Davenport e Prusak, 1997; Luftman, 1996; Mata, Fuerst e Barney, 1995; McGee e Prusak, 1993). De fato, neste novo ambiente mais competitivo, a utilizao da TIC permite que novos atores e produtos substitutos tornem obsoletas fontes tradicionais de vantagens competitivas, como foi o caso da enciclopdia em CD-ROM Microsoft Encarta e sua ameaa aos negcios da Enciclopdia Britnica (Evans e Wurster, 1997). Contudo, a obteno de vantagens competitivas pelo uso da TIC implica um alinhamento estratgico, ou seja, uma coerncia de propsitos entre as estratgias da TIC e as do negcio. Muitas empresas, principalmente as grandes, tm tido dificuldades em assegurar este alinhamento em todas as suas reas e unidades. O setor de petrleo no Brasil, depois da abertura, um excelente exemplo desse ambiente novo mais competitivo no qual a TIC est tendo um papel estratgico e em que as empresas esto enfrentando este tipo de dificuldade. A seguir, apresentam-se algumas informaes sobre este setor no Brasil pertinentes investigao da questo do alinhamento estratgico da TIC na maior empresa do setor, a Petrobras.

A Petrobras e sua estratgia de TIC

As principais transformaes que marcaram a histria recente da indstria petrolfera brasileira foram: a quebra do monoplio estatal do petrleo exercido pela Petrobras em 1997; a instituio de novos agentes operadores e reguladores; e a introduo de um mercado competitivo no pas por meio da liberao das importaes de derivados e dos preos tabelados, e do livre acesso infra-estrutura instalada pela Petrobras para distribuio dos seus produtos. Apesar desse novo cenrio ter trazido muitos desafios, tambm foram criadas oportunidades para o mercado brasileiro de energia. A partir de 1999, para fazer face s transformaes do setor, a Petrobras tomou algumas iniciativas e fez investimentos em TIC para apoiar a efetiva implementao de sua nova estratgia em todas as suas unidades. Contudo, no caso das suas unidades de negcios do refino, foco deste artigo, foram encontrados indcios relevantes da falta de alinhamento estratgico da TIC, tais como: investimentos realizados em TIC que no adicionavam valor estratgia da organizao; iniciativas de TIC implementadas sem que existisse um vnculo com alguma iniciativa estratgica; dificuldades na aprovao de oramento para as iniciativas de TIC; duplicao de esforos no desenvolvimento de solues de TIC. Essas falhas comprometiam o potencial da utilizao estratgica da TIC, que se tornou de fundamental importncia para a Petrobras com a entrada em vigor da Lei do Petrleo (Brasil, 1997) iniciando o processo de desregulamentao do setor

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brasileiro de petrleo e favorecendo a entrada de novos atores na sua arena competitiva. Alguns projetos j estavam em curso na Petrobras, especialmente nas unidades de negcios do refino, com o objetivo de melhor utilizar o potencial estratgico da TIC. Entre eles destacavam-se o desenvolvimento de uma arquitetura de informaes do abastecimento, para orientar o desenvolvimento dos sistemas de informao em uso no abastecimento, vinculando-os s iniciativas estratgicas da companhia; a reviso da funo TIC, visando a criao de um modelo nico de governana de TIC na Petrobras. A Petrobras tambm tinha adotado o balanced scorecard (BSC) para o acompanhamento do desdobramento de suas estratgias nas suas unidades de negcios. Esta metodologia, elaborada por Kaplan e Norton (1997), tenciona promover o alinhamento dos objetivos estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao nos diferentes nveis e unidades da organizao. Apesar desses esforos, persistiam as dificuldades relacionadas ao alinhamento estratgico da TIC nas unidades de negcios do segmento de refino da empresa. Assim, definiu-se como pergunta central pesquisa como assegurar que a estratgia de TIC estivesse alinhada s estratgias empresariais das unidades de negcios do refino da Petrobras, de modo a contribuir efetivamente para um melhor desempenho da empresa nesse segmento? Este artigo compartilha os resultados de uma investigao emprica conduzida nessas unidades para encontrar elementos de resposta a essa pergunta central da pesquisa, e prope um modelo conceitual para auxiliar tomadores de deciso na avaliao e promoo contnuas do alinhamento estratgico da TIC. Para isso, foi preciso responder s seguintes questes intermedirias:
t

A estratgia de TIC alinhada estratgia de negcios das unidades de refino da Petrobras? As aes de TIC promovem de forma contnua o alinhamento estratgico? Quais so os fatores intervenientes, facilitadores e inibidores, do alinhamento estratgico da TIC nas unidades?

t t

Com base na reviso da literatura conduzida em uma etapa preliminar da pesquisa, verificou-se que a questo do alinhamento estratgico da TIC, de modo a potencializar a utilizao da TIC para obteno de vantagens competitivas, tem sido foco de muitas pesquisas. Havia uma convergncia entre os diversos estudos sobre o fato de que existia uma relao de mo dupla entre as estratgias de negcios e as opes de utilizao da TIC, devendo o planejamento de TIC estar integrado ao planejamento estratgico da empresa. Ao mesmo tempo, essa reviso revelou que ainda havia algumas lacunas pertinentes essa questo.

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Uma lacuna identificada referia-se aos fatores que dificultavam ou facilitavam a adequao estratgica da TIC. Uma exceo era a pesquisa realizada por Luftman (1996) que, mesmo assim, produzia resultados genricos, no levando em considerao aspectos especficos de uma determinada organizao, nem interaes desta com o macroambiente. Outra lacuna verificada, dizia respeito avaliao do desempenho do papel estratgico da TIC, geralmente limitada avaliao dos investimentos em TIC (Moschetta, 1999). A pesquisa em questo neste artigo buscou contribuir superao destas lacunas. O artigo dividido em seis partes. Nas duas a seguir, explicam-se o referencial terico e a metodologia da pesquisa. Na quarta e quinta partes, apresentam-se e discutem-se seus principais resultados. Na ltima parte, formulam-se concluses e propese o modelo conceitual acima mencionado.

2. Referencial terico

Modelos para alinhamento estratgico da TIC

Diversos modelos tm sido propostos com o objetivo de promover o alinhamento da estratgia de TIC com a da empresa. Brodbeck e Hoppen (2002), Keen (1991), Morton (1991), Henderson e Venkatraman (1993), Sauer e Yetton (1994) e Broadbent e Weill (1997) desenvolveram modelos cuja premissa era a utilizao de abordagens estruturadas. Esses modelos relacionam o planejamento estratgico organizacional ao planejamento da TIC a fim de alcanar os objetivos organizacionais apoiados por tais tecnologias. Os modelos conceituais que mais contriburam para o desenvolvimento do referencial terico desta pesquisa foram: o de Henderson e Venkatraman (1993), o de Brodbeck (2001), e o BSC de Kaplan e Norton (1997). Henderson e Venkatraman (1993) elaboraram um modelo de alinhamento estratgico da TIC que tem como premissa que o planejamento da TIC deve ser dinmico, de modo a contemplar a evoluo dos ambientes interno e externo organizao, tanto de negcios quanto de TIC. Seu conceito de alinhamento estratgico construdo sobre dois grandes eixos: adequao estratgica (strategic fit) e integrao funcional. O primeiro eixo, adequao estratgica, reflete a necessidade da estratgia considerar as relaes entre os domnios internos e externos. No ambiente de negcios, o domnio externo refere-se definio da estratgia empresarial, que formulada em funo do escopo do negcio, das decises a respeito das competncias necessrias para distinguir a organizao da concorrncia, e das decises a respeito do modelo de governana. J o domnio interno refere-se infra-estrutura organiza-

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cional, definida em termos da estrutura administrativa, dos desenhos dos processos e das habilidades individuais. Para o ambiente de TIC, o modelo de alinhamento estratgico prope que este seja analisado em termos do domnio externo, referindo-se definio da estratgia da TIC, ou seja, como a organizao est posicionada no mercado de TIC. J o domnio interno definido em termos da infra-estrutura da TIC, ou seja, como a infra-estrutura de TIC deve ser configurada e gerenciada, a partir das opes estratgicas da TIC. O segundo eixo, integrao funcional, leva em considerao as implicaes das escolhas feitas nos domnios de negcios que afetam o ambiente de TIC e vice-versa (integraes estratgica e operacional). Os resultados da pesquisa de Henderson e Venkatraman levaram definio de quatro perspectivas bsicas de alinhamento, que so obtidas a partir da combinao das aes nos seguintes domnios:
t

execuo estratgica, onde a estratgia de negcios define a infra-estrutura organizacional, que, por sua vez, define os requisitos da infra-estrutura da TIC; potencial tecnolgico, que implica o desenvolvimento de uma estratgia da TIC em resposta a uma estratgia de negcios, sendo a infra-estrutura da TIC elaborada a partir desses requerimentos; potencial competitivo, onde as escolhas estratgicas da TIC definem a estratgia de negcios e em conseqncia sua infra-estrutura; nvel de servio, onde o alinhamento estratgico resulta da qualidade e quantidade de servios de TIC prestados organizao.

Por sua vez, o modelo elaborado por Brodbeck (2001) tem como objetivo estruturar e operacionalizar a promoo do alinhamento estratgico entre os planos de negcio e os de TIC durante a etapa de implementao da estratgia. Ao modelo de Henderson e Venkatraman (1993) so incorporados conceitos associados gesto integrada das organizaes. considerada a crescente utilizao de ferramentas de TIC promotoras de alinhamento nos nveis interno e operacional, por meio dos sistemas de gesto integrada (ERP). Esses sistemas requerem o redesenho dos processos da organizao, de modo a favorecer o alinhamento dos planos de negcio e a TIC. Uma das principais contribuies de Brodbeck (2001) a construo de um arcabouo para identificar a promoo do alinhamento no somente na formulao da estratgia, como o caso do modelo de Henderson e Venkatraman, mas, tambm, na implementao do processo de planejamento. Para tanto, Brodbeck (2001) acrescentou ao modelo de Henderson e Venkatraman alguns conceitos tericos como: os estgios de integrao entre os itens de negcio e TIC para o longo prazo (Teo, 1994); a etapa de implantao do processo de planejamento; e a instrumen-

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tao da gesto do processo de planejamento ao longo de seu horizonte (Kaplan e Norton, 1997). Embora no seja sua proposta original, nesta pesquisa acredita-se que o modelo BSC pode ajudar na integrao das atividades necessrias para assegurar o alinhamento estratgico da TIC s atividades de operacionalizao da estratgia de negcios preconizadas nos modelos tanto de Henderson e Venkatraman (1993), quanto de Brodbeck (2001). De fato, o BSC fundamentalmente uma ferramenta que auxilia a implementao da estratgia ao ajudar a traduzi-la em objetivos especficos e mensurveis. Sua utilizao como um sistema de gesto estratgica fundamenta-se na sua capacidade de ajudar os executivos das organizaes na comunicao das suas estratgias de negcio e no alinhamento estratgico das iniciativas operacionais e individuais. Como trata da definio das informaes-chave para gerenciar o cumprimento da estratgia e dos processos gerenciais que promovem o alinhamento estratgico necessrio para tal definio, a TIC possui um papel fundamental: o de guardi e responsvel pelo fluxo de informao na empresa que flui atravs de sistemas de informao. Assim, implica que a estratgia de TIC esteja alinhada aos objetivos organizacionais.

Conceitos centrais
Antes de apresentar as variveis e os constructos utilizados na pesquisa, cabe deixar claro o que se entende por TIC. Inspirando-se em Luftman (1996), TIC foi definida na pesquisa como um conjunto de equipamentos (computadores, dispositivos de armazenamento e de comunicao), de aplicaes (sistemas), de servios (help-desk, desenvolvimento de aplicaes, metodologias) e de pessoas (analistas, programadores, gerentes) utilizado pelas organizaes para tratar dados e informaes. Esta definio converge com a dos domnios estratgia da TIC e infra-estrutura da TIC do modelo de Henderson e Venkatraman (1993). Por sua vez, estratgia foi definida de acordo com Macedo-Soares (2000) como propsito unificador que traz coerncia e direo s aes e decises de uma organizao, especialmente no que diz respeito alavancagem e alocao de recursos necessrios melhoria ou sustentao de seu desempenho, de acordo com a sua viso e considerando suas condies de ambientes interno e externo. Dois outros conceitos inter-relacionados, centrais pesquisa, so os de alinhamento e adequao estratgica. Segundo Henderson e Venkatraman (1993) o conceito de alinhamento estratgico construdo sobre dois grandes eixos: adequao estratgica (strategic fit) e integrao funcional. Conforme Hofer e Schendel (1979), h adequao quando h congruncia entre todos os fatores estrategicamente significativos os organizacionais, os macroam-

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bientais, a estratgia e o desempenho. Este conceito est explicitado em Barney (1996) e Macedo-Soares (2000), onde destacado que, para ser eficaz, a estratgia deve ser congruente tanto com o ambiente externo organizao quanto com seus recursos, competncias, objetivos e valores. A integrao funcional foi definida como o relacionamento entre as diferentes funes do negcio permitindo o fluxo da operao de maneira integrada, seja atravs da infra-estrutura organizacional, seja por meio da infra-estrutura da TIC (Luftman, 1996). A esse propsito, cabe mencionar que na introduo a uma pesquisa emprica relativa aplicao do modelo de Henderson e Venkatraman (1993), Avison e outros (2004) apresentam vrias linhas de pensamento e definies relacionadas ao alinhamento estratgico da TIC, observando, no entanto, que todas elas dizem respeito integrao entre as estratgias de negcios e de TIC. Nesta pesquisa adota-se, portanto, a definio de Henderson e Venkatraman (1993) para alinhamento estratgico, por abranger integrao funcional e adequao estratgica.

Variveis e indicadores da pesquisa

Com relao s variveis e aos indicadores necessrios para a avaliao do grau de alinhamento estratgico na dimenso etapa de formulao da estratgia da TIC, primeiro, foram usados os trabalhos de Henderson e Venkatraman (1993) para levantar indicadores pertinentes aos fatores que caracterizam as perspectivas de alinhamento a varivel denominada caracterizao do alinhamento. Em seguida, Brodbeck (2001) e Luftman (1996) foram a base para levantar indicadores pertinentes promoo do alinhamento varivel promoo do alinhamento. Para verificar o grau de alinhamento estratgico na dimenso etapa de implementao da estratgia da TIC, foram utilizados elementos identificados no estudo de Brodbeck (2001) para definio de quatro variveis: metodologia, gerenciamento, comprometimento e processos. Na dimenso consistncia da TIC com o BSC, foram selecionados indicadores para avaliar o grau de suporte dado pela atividade de TIC aos objetivos estratgicos expressos no mapa estratgico referente ao desdobramento do BSC da Petrobras para o segmento de refino. Por sua vez, para identificar os elementos genricos que compem as estruturas dos planos de negcio (misso, estratgias, objetivos, FCS, metodologia, participao e plano de ao) e da TIC (infra-estrutura de suporte, adequao e integrao de processos e pessoas, consistncia dos sistemas de informao) foram utilizados os elementos de planejamento definidos no estudo de Brodbeck (2001).

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No modelo de Henderson e Venkatraman (1993), estas mesmas variveis so consideradas necessrias para caracterizar as perspectivas de alinhamento, definindo o escopo do negcio e o modelo de governana tanto na dimenso estratgia empresarial quanto na dimenso estratgia da TIC. Os elementos do contexto organizacional, conforme afirma Brodbeck (2001), no so visveis em seu modelo; contudo dizem respeito ao ambiente favorvel para a promoo do alinhamento. Eles so representados pela clara definio e identificao do negcio, pela cultura organizacional e postura dos dirigentes, pela estrutura organizacional e pelo posicionamento da organizao em face do ambiente externo (crescimento de mercado, competidores, inovao etc.). Na tabela 1 so apresentadas as dimenses analisadas e suas variveis, bem como os constructos e indicadores utilizados no estudo em questo neste artigo. Para alguns indicadores, foi adotada a classificao quanto ao grau de promoo de alinhamento proposta por Brodbeck (2001): A alta promoo; P promoo parcial; B baixa promoo.
Ta b e l a 1

Variveis, constructos e indicadores do alinhamento estratgico

Questes no questionrio

Dimenso

Varivel

Constructo

Indicador

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Liderana executiva

Lder Viso da TIC Viso do negcio Priorizador Funcional Tcnica Negcios Servios Reativo Proativo Focado Independente Financeiro Valor agregado Produtos Satisfao do usurio Focado em TIC Focado em negcios Formalizado ad-hoc A/P/B

A.1 A.4 A.7 A.10 A.2 A.5 A.8 A.11

Liderana de TIC

Foco da TIC Caracterizao do alinhamento Avaliao do desempenho da TIC

A.3 A.6 A.9 A.12

Mtodo de planejamento

Etapa de formulao da estratgia da TIC

Estratgias e planos da TIC bem documentados e explicitando necessidade A alta administrao participa do planejamento da TIC Promoo do alinhamento O gerente de TIC participa do planejamento estratgico

B.1

A/P/B

B.2 B.3

A/P/B

B.4

Elevada viso do A / P / B relacionamento das funes de TIC com a organizao Os recursos de TIC A / P / B so alocados e priorizados a partir do planejamento estratgico

B.5 B.6 B.8 B.9 B.7

continua

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Dimenso

Varivel

Constructo

Indicador
A/P/B

Questes no questionrio
C.1

Etapa de implementao da estratgia da TIC

Objetivos e estratgias organizacionais Envolvimento dos gerentes e usurios Novos projetos Metodologia Priorizao de projetos Planejamento da arquitetura da TIC Avaliao Melhores prticas Ferramentas de TIC para execuo do planejamento Freqncia de Gerenciamento revises e ajustes Follow-up das revises do plano Atendimento aos objetivos Motivao Comprometimento Envolvimento gerencial Patrocnio da rea de negcios Identificao de oportunidades de melhorias no processo Processos Monitoramento das necessidades internas

A/P/B A/P/B A/P/B A/P/B A/P/B A/P/B A/P/B

C.2 C.3 C.4 C.5 C.6 C.7 D.1

A/P/B A/P/B A/P/B A/P/B A/P/B A/P/B A/P/B

D.2 D.3 E.1 E.2 E.3 E.4 F.1

A/P/B

F.2

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Consistncia da TIC com o BSC

Consistncia

Suporte aos objetivos da perspectiva financeira Suporte aos objetivos da perspectiva mercado Suporte aos objetivos da perspectiva processos internos Suporte aos objetivos da perspectiva crescimento de aprendizado

A/P/B

G.1

A/P/B

G.2 G.3

A/P/B

A/P/B

G.4 G.5 G.6 G.7 G.8

A metodologia da pesquisa descrita sucintamente a seguir.

3. Metodologia
O principal mtodo adotado na pesquisa foi um estudo de casos mltiplos da TIC nas unidades de refino do sistema Petrobras. A adoo deste mtodo justificava-se com base nas recomendaes de Yin (1994): tratava-se de uma pesquisa emprica sobre um fenmeno contemporneo que precisava ser investigado no seu contexto real e cuja pergunta central era do tipo como. Participaram da pesquisa 35 executivos, entre os quais todos os gerentesgerais de TIC e de planejamento estratgico de cada uma das refinarias Repar, RPBC, Revap, Replan, Recap, Reduc, Regap, RLAM, Lubnor e Reman; o gerente de TIC do abastecimento sede; e os gerentes de relacionamento da TIC Corporativa.

Coleta e tratamento dos dados

De acordo com Eisenhardt (1989) e Yin (1994), para assegurar a consistncia dos resultados, foi adotada a estratgia de triangulao de mtodos, levantando dados de vrias fontes por diferentes meios: investigao documental, levantamento de percepes (tipo survey), entrevistas e observao participante por parte de um dos autores. A pesquisa documental baseou-se em documentos disponibilizados pela empresa, pertinentes ao planejamento estratgico, plano de negcios do downstream,

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plano de negcio da unidade, planejamento estratgico de TIC e arquitetura de aplicativos de negcio do abastecimento. O levantamento (survey) de percepes dos executivos de TIC e do negcio, a respeito do alinhamento estratgico da TIC, teve como principal instrumento um questionrio predominantemente estruturado. Este questionrio foi composto de 47 questes fechadas, em escala do tipo Likert de 5 graus, de modo a obter do respondente sua percepo sobre variveis que traduzissem o grau de alinhamento estratgico. Seu teste piloto foi conduzido com cinco integrantes da equipe de TIC do abastecimento, cujas opinies a respeito da clareza do questionrio auxiliaram na elaborao do instrumento final. Dos 35 questionrios enviados (20 gerentes ligados ao negcio e 15 gerentes de TIC), foram obtidas 30 respostas, ou seja, uma taxa de retorno de 85,71%. Com base na frmula de Rea e Parker (2000), para definir amostras ou taxas de resposta no caso de pequenas populaes, esta taxa foi considerada suficiente para efeito de generalizao dos resultados a todos os executivos pertinentes problemtica sob estudo. Foi admitida tambm a hiptese simplificadora de que a populao, em termos de percepo, era homognea. Conduziram-se tambm algumas entrevistas a fim de obter percepes mais aprofundadas a respeito de pontos mais complexos pertinentes ao problema central da pesquisa. Entre os entrevistados destacavam-se o gerente de tecnologia da informao do abastecimento, o gerente de engenharia da UN-Reduc e o gerente de tecnologia da informao da UN-Reduc. Os dados levantados pela aplicao do questionrio predominantemente estruturado foram tratados por meio de tcnicas estatsticas descritivas simples (distribuio de freqncia). Foi verificado atravs de diferenas de mdias se existia variao entre as percepes dos gerentes da organizao e os gerentes de TIC, quanto ao alinhamento estratgico. Os depoimentos dos entrevistados foram tratados com tcnicas de anlise de contedo (Morse, 1994), para entender melhor as estratgias organizacionais e de TIC. Interpretaram-se os dados por meio do seu confronto com os constructos e indicadores pertinentes, destacados no referencial terico, luz das limitaes dos mtodos utilizados. Dessa forma buscou-se uma explanao geral, gerando recomendaes pertinentes promoo do efetivo alinhamento da TIC, a partir da identificao dos fatores que inibem ou facilitam o alinhamento no escopo da unidade de anlise da pesquisa. A utilizao do BSC como um sistema de gerenciamento serviu de subsdio para a proposio de um modelo de alinhamento estratgico, onde as etapas necessrias sua promoo estariam associadas s etapas do ciclo evolutivo do BSC. Tambm foram frutos dessa anlise sugestes para a definio de indicadores que poderiam medir o alinhamento estratgico das diferentes

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unidades de negcio, baseados nos constructos identificados na teoria, contribuindo para a composio do BSC da companhia.

Limitaes metodolgicas
Ao adotar a estratgia de triangulao de mtodos (Eisenhardt, 1989; Yin, 1994), confrontando dados de diferentes fontes e meios, foi possvel minimizar em grande parte as limitaes inerentes a cada um dos mtodos utilizados. Existia, obviamente, a limitao de todo estudo de caso de no permitir a generalizao estatstica dos seus resultados s demais unidades e empresas do setor. Essa no foi considerada relevante, pois o principal objetivo do estudo era gerar subsdios para uma generalizao analtica e no-estatstica, para poder ilustrar importantes elementos da teoria do alinhamento estratgico da TIC.

4. Resultados
Aqui so apresentados os resultados relativos estratgia corporativa e s dimenses etapa de formulao da estratgia da TIC, etapa de implementao da estratgia da TIC e consistncia da TIC com o BSC.

Estratgia corporativa
De acordo com os depoimentos dos entrevistados e as observaes do pesquisador participante, a estratgia corporativa, definida em 2004, era a principal referncia para a atuao da Petrobras. Direcionava suas principais aes, tendo como premissas a rentabilidade e a responsabilidade social, e visava a liderana no mercado brasileiro de petrleo e derivados, a consolidao como empresa de energia e a expanso seletiva no mercado internacional. Estas premissas, bem como a nfase na internacionalizao, estavam explcitas nas declaraes da sua viso e misso (Petrobras, 2004):
A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e interna-

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Assegurando o Alinhamento Estr atgico da Tecnologia de I n f o r m a o e C o m un i c a o cional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

Etapa de formulao da estratgia da TIC

Com relao varivel caracterizao do alinhamento da TIC, os dados dos levantamentos de percepo dos executivos de TIC e das unidades de negcios sugeriram fortemente que a perspectiva dominante deste alinhamento nas unidades de refino da Petrobras era a de execuo estratgica, conforme o modelo de Henderson e Venkatraman (1993). Ou seja, os requisitos da infra-estrutura da TIC decorriam dos requisitos da infra-estrutura organizacional, que por sua vez eram definidos pela estratgia de negcios. A estratgia da TIC no existia ou no era relevante, pois no era ela que definia os requisitos de infra-estrutura da TIC.
Ta b e l a 2

Estatsticas descritivas da seo A do questionrio

A Perspectiva de alinhamento Questo O gerente da unidade organizacional formula estratgias a partir das caractersticas/opes do negcio O gerente de TIC da unidade organizacional projeta e implementa solues de TIC adequadas estratgia de negcios O desempenho da TIC avaliado segundo critrios financeiros. A TIC analisada como um centro de custos A.1 Mdia 3,9 Desvio 1,0 Perspectiva de alinhamento Somatrio

A.2

3,7

1,0 Execuo estratgica 314

A.3

2,9

1,0

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O gerente da unidade organizacional vislumbra solues de TIC para o negcio O gerente de TIC da unidade organizacional consegue traduzir as solues vislumbradas pela organizao em aes prticas A TIC avaliada segundo sua liderana tecnolgica comparada s outras unidades de negcios O gerente da unidade organizacional vislumbra novas oportunidades de negcio por meio da utilizao da TIC O gerente de TIC identifica tendncias de mercado que possam auxiliar a organizao A TIC avaliada pela qualidade de suas solues O gerente da unidade organizacional prioriza a alocao de recursos para a TIC O gerente de TIC desenvolve uma estratgia de TIC independente da estratgia de negcios, buscando um nvel de excelncia em seus servios A TIC avaliada de acordo com o nvel de satisfao dos seus usurios

A.4

3,3

1,0

A.5

3,6

0,8 Potencial tecnolgico 292

A.6

2,9

1,1

A.7

3,0

1,0

A.8

3,6

0,9

Potencial competitivo

307

A.9 A.10

3,7 3,0

0,8 1,1

A.11

2,7

0,8 Nvel de servio 288

A.12

3,9

0,8

De fato, pela estatstica descritiva, aplicada s respostas do questionrio, verificou-se um maior nvel de concordncia entre os respondentes, tanto com relao ao papel da liderana executiva (questo A.1 = 3,9 > A.4, A.7 e A.10) quanto ao papel da liderana de TIC (A.2 = 3,7 > A.5, A.8 e A.11), no sentido de que ambos os constructos possussem os atributos necessrios para a caracterizao da perspectiva de alinhamento da TIC na organizao com a de execuo estratgica. Esta perspectiva de alinhamento dominante tambm pode ser observada pelo maior somatrio de notas atribudas ao bloco de questes A.1 + A.2 + A.3 (314). Esta percepo reforada pela caracterizao do foco da TIC (tabela 1, terceiro constructo) como reativo

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(a rea de TIC reage s necessidades de negcios quando estas so apresentadas) pois, segundo a anlise documental realizada, a arquitetura que orienta a construo dos aplicativos de TIC na Petrobras tem, entre outros objetivos, o de aumentar o grau de atendimento aos requerimentos do negcio. Entretanto, no havia concordncia que o desempenho da TIC (A.3, A.6, A.9 e A.12) fosse medido de acordo com a perspectiva de execuo estratgica. Ao contrrio, havia uma maior concordncia que a TIC fosse avaliada de acordo com o nvel de satisfao de seus clientes, caracterstica necessria classificao do alinhamento de acordo com a perspectiva nvel de servio.

Ta b e l a 3

Estatsticas descritivas da seo B do questionrio

B Promoo do alinhamento Documentao de estratgias e planos de ao Plano de negcios situa necessidades de TIC Participao de gerentes de linha e de topo no planejamento de TIC Participao do gerente de TIC no planejamento estratgico da organizao Compreenso dos objetivos organizacionais pelo gerente de TIC Adaptabilidade da TIC s mudanas estratgicas da organizao Alocao e priorizao de recursos de TIC a partir do planejamento estratgico Educao da gerncia de topo para a importncia estratgica de TIC Avaliao da importncia estratgica das tecnologias emergentes de TIC Questo B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 Mdia 3,1 3,4 2,6 3,0 3,9 Desvio 0,8 0,7 0,8 1,1 1,0 Alinhamento Parcial Parcial Baixo Parcial Parcial

B.6 B.7 B.8 B.9

3,2 3,4 2,9 3,0

1,0 0,9 0,9 1,0

Parcial Parcial Baixo Parcial

Para caracterizar o grau de alinhamento (questes B.1 a G.8) conforme a tipologia especificada no estudo de Brodbeck (2001), considerou-se a seguinte correspondncia deste com as mdias observadas: alto alinhamento para mdias iguais ou acima de 4, alinhamento parcial para mdias iguais ou acima de 3 e abaixo de 4 e baixo alinhamento para mdias abaixo de 3. Com relao varivel promoo do alinhamento da TIC, os dados sugeriam que existia um grau de alinhamento parcial com relao qualidade da documen-

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tao das estratgias e dos planos de ao de TIC (B.1 = 3,1). Segundo a anlise documental no existia nenhum plano estratgico de tecnologia da informao formalizado na organizao e nem documentao referente ao desdobramento claro dos objetivos estratgicos da organizao, estabelecidos no BSC, em aes de TIC. Isso sugere um baixo grau de alinhamento com relao qualidade da documentao das estratgias e dos planos de ao de TIC. O plano de negcios da organizao expresso no documento Plano de Negcios do Downstream (PND) no faz referncias explcitas a iniciativas de TIC, apresentando indcios de um grau parcial de promoo de alinhamento, pela baixa participao da alta administrao da companhia em planejamento de TIC, fato corroborado pela percepo dos entrevistados (B.2 = 3,4). A participao dos gerentes de linha e de topo nas atividades de planejamento de TIC demonstra conhecimento e discusso constante dos itens planejados, apesar do grau baixo de alinhamento observado (B.3 = 2,6). A metodologia de planejamento estratgico da organizao e principalmente a utilizao do BSC estimulam a participao dos gerentes da organizao, inclusive os gerentes de TIC, no processo de planejamento de negcios (B.4 = 3,0), mas apesar disto no h alta compreenso dos objetivos organizacionais por estes gerentes de TIC (B.5 = 3,9). A velocidade com a qual as adaptaes em TIC so realizadas apontara para um grau parcial de alinhamento (B.6 = 3,2). Para a alocao de recursos financeiros para TIC, feita anualmente, as entrevistas revelaram que era necessrio justificar os investimentos de acordo com objetivos estratgicos. Por outro lado, permitia-se que realocaes desses recursos fossem realizadas durante o exerccio para outros projetos. No questionrio, a alocao e a priorizao de recursos de TIC a partir do planejamento estratgico foram consideradas tendo um grau parcial (B.7 = 3,4) de alinhamento. A investigao documental corroborou a percepo de baixo grau de alinhamento quanto educao da gerncia de topo para a importncia estratgica de TIC (B.8 = 2,9). A falta de um processo que avalie a importncia estratgica das solues de TIC foi apontada nas entrevistas como o principal fator para o grau de alinhamento parcial deste item (B.9 = 3,0).

Etapa de implementao da estratgia de TIC

Na dimenso etapa de implementao da estratgia de TIC, a partir dos indicadores relacionados s variveis metodologia, gerenciamento, comprometimento e proces-

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sos, os dados sugeriram que havia apenas um grau de promoo de alinhamento parcial.

Ta b e l a 4

Estatsticas descritivas da seo C do questionrio

C Mtodo de implantao Considera os objetivos e estratgias da organizao Gerentes da organizao envolvidos nas decises TIC identifica proativamente projetos de suporte aos objetivos estratgicos A priorizao dos projetos feita de acordo com os objetivos estratgicos Existe um planejamento global de hardware e software para a organizao Os resultados de TIC esto de acordo com as expectativas da organizao A TIC implementa prticas recomendadas por consultoria especializada Questo Mdia Desvio Alinhamento

C.1

3,8

0,6

Parcial

C.2

3,1

0,8

Parcial

C.3

3,2

0,8

Parcial

C.4

3,7

0,9

Parcial

C.5

3,5

1,0

Parcial

C.6

3,4

0,9

Parcial

C.7

3,1

1,0

Parcial

As respostas em questo indicaram um grau de promoo de alinhamento parcial no caso da varivel metodologia (mdias de 3,1 a 3,8 para as questes de C.1 a C.7). Tambm sugeriram que havia envolvimento parcial das gerncias de topo no processo de implantao das solues e pouca proatividade de TIC na identificao de novos projetos que suportem a estratgia da companhia. Embora fossem utilizadas as melhores prticas do mercado para TIC, de acordo com consultorias especializadas externas empresa, segundo a percepo dos gestores da rea de negcio das unidades pesquisadas, a TIC no implementava estas prticas.

Ta b e l a 5

Estatsticas descritivas da seo D do questionrio

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D Gesto das aes de TIC Acompanhamento sistemtico da eficcia das aes implementadas Reunies de acompanhamento da implementao das aes de TIC A TIC possui indicadores de acompanhamento das aes implementadas

Questo

Mdia

Desvio

Alinhamento

D.1

3,3

1,0

Parcial

D.2

3,3

1,2

Parcial

D.3

3,6

1,0

Parcial

De acordo com os indicadores definidos para caracterizao da varivel gerenciamento, os dados tambm apontaram para um grau parcial de promoo de alinhamento estratgico da TIC nesta etapa (D.1 = 3,3; D.2 = 3,3; D.3 = 3,6). Havia percepes diferentes entre os gestores da rea de negcios e os gestores de TIC. Se, por um lado, havia diversos indicadores estabelecidos para medir a qualidade do servio e o desempenho de alguns equipamen-tos (principalmente servidores e rede), por outro, no existiam indicadores que medissem a eficcia de uma determinada soluo, em especial o retorno do investimento realizado.

Ta b e l a 6

Estatsticas descritivas da seo E do questionrio

E Comprometimento Os empregados de TIC da organizao cumprem as metas negociadas Os benefcios desses empregados esto vinculados s metas negociadas Os gerentes da organizao esto comprometidos em auxiliar a TIC na implantao de suas aes As aes de TIC so sempre patrocinadas por alguma gerncia da estrutura organizacional Questo Mdia Desvio Alinhamento

E.1

3,7

0,7

Parcial

E.2

3,5

0,9

Parcial

E.3

3,2

0,9

Parcial

E.4

3,8

0,8

Parcial

A varivel comprometimento tambm apresentou grau parcial de promoo de alinhamento pois no houve consenso quanto ao cumprimento de metas negocia-

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das pelos funcionrios de TIC (E.1 = 3,7), embora seus benefcios estivessem vinculados a estas metas (E.2 = 3,5). O patrocnio da gerncia da organizao um fator crtico de sucesso para os projetos de TIC (E.3 = 3,2). Conforme foi observado anteriormente, nem sempre os projetos de TI esto vinculados diretamente a objetivos estratgicos. Neste caso, o patrocnio no alcanado levando muitos projetos a fracassar (E.4 = 3,8).

Ta b e l a 7

Estatsticas descritivas da seo F do questionrio

F Processos A organizao de TIC identifica oportunidades de melhorias nos processos de negcio por meio de suas aes A organizao de TIC monitora as necessidades internas do negcio e as capacidades de TIC para atender estas necessidades Questo Mdia Desvio Alinhamento

F.1

3,5

0,7

Parcial

F.2

3,3

0,7

Parcial

A capacidade de TIC em promover a melhoria dos processos e identificar novos projetos estratgicos foi avaliada pelos entrevistados como tendo grau parcial de promoo de alinhamento (F.1 = 3,5 e F.2 = 3,3).

Consistncia da TIC com o BSC

Na dimenso consistncia da TIC com o BSC, os dados indicaram tanto um alto grau quanto um grau parcial de promoo de alinhamento da TIC. Foi verificado um alto grau de promoo de alinhamento no caso das variveis que mediram a consistncia da TIC aos seguintes objetivos estratgicos: proteo do mercado (G.2 = 4,1), melhorar o nvel de servio ao cliente final (G.3 = 4,5), aumentar a integrao entre as reas do downstream (G.4 = 4,3) e qualidade dos produtos (G.5 = 4,1). J no caso dos objetivos estratgicos reduo do custo de refino (G.1 = 3,9), informaes de mercado (G.6 = 3,6), promoo de segurana, meio ambiente e sade (G.7 = 3,7) e desenvolvimento de competncias (G.8 = 3,9), foi verificado um grau apenas parcial de promoo de alinhamento para as variveis que mediram a consistncia da TIC com esses objetivos.

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Estatsticas descritivas da seo G do questionrio

G Consistncia entre as aes de TIC e os objetivos estratgicos da organizao Objetivo de reduo de custos Objetivo de proteo do mercado Objetivo de melhorar nvel de servio ao cliente final Objetivo de integrao entre as reas do downstream Objetivo de qualidade de produtos Objetivo de informaes de mercado Objetivo de promoo de SMS Objetivo de desenvolvimento de competncias estratgicas Questo G.1 G.2 G.3 G.4 G.5 G.6 G.7 G.8 Mdia 3,9 4,1 4,5 4,3 4,1 3,6 3,7 3,9 Desvio 1,0 1,0 0,8 0,9 1,0 1,1 0,9 1,0 Alinhamento Parcial Alto Alto Alto Alto Parcial Parcial Parcial

5. Discusso
Nesta seo discutem-se os resultados apresentados luz do referencial terico, visando responder s questes da pesquisa.

A estratgia da TIC alinhada estratgia de negcios das unidades de refino da Petrobras?

Os resultados do estudo de caso indicaram que, de uma forma geral, o contexto organizacional nas unidades de negcios do refino da Petrobras fornecia condies favorveis promoo do alinhamento estratgico da TIC. Entre os fatores destacados por Brodbeck (2001), apenas no caso da questo da proximidade entre a rea de TIC e a rea de negcios, os resultados indicaram um baixo grau na promoo do alinhamento. Note, contudo, que se identificou a falta de um planejamento que explicite as estratgias da TIC, bem como a ausncia de um desdobramento formal dos objetivos estratgicos em aes de TIC. Este fato inibia a promoo do alinhamento, de acordo com a perspectiva do potencial tecnolgico necessrio para o pleno alinhamento estratgico da TIC.

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Embora os resultados do estudo relativos consistncia das aes de TIC confirmassem a adequao das aes de TIC estratgia de negcios, na medida em que foi verificado um alto grau de alinhamento dos produtos e servios de TIC aos objetivos de negcio, inferiu-se que este fato no advinha de uma estratgia da TIC decorrente formal e explicitamente da estratgia de negcios.

As aes de TIC promovem de forma contnua o alinhamento estratgico?

Conforme mencionado, o estudo revelou que faltava na organizao um processo sistemtico de desdobramento dos objetivos estratgicos em objetivos de TIC. Este fato corroborava para que no houvesse um efetivo desdobramento desses objetivos em aes individuais, dificultando a percepo quanto ao cumprimento das metas negociadas. Da mesma forma, os benefcios individuais no estavam associados diretamente ao atingimento das metas individuais, fazendo com que a prtica de gesto do desempenho, adotada na organizao, no alcanasse plenamente seus objetivos. Da mesma forma, no foram identificadas condies para as perspectivas potencial competitivo e nvel de servio (Henderson e Venkatraman, 1993), notadamente no que se referia liderana e conduo do processo estratgico por TIC. Concluiu-se assim que as aes de TIC promoviam apenas parcialmente o alinhamento estratgico.

Quais so os fatores intervenientes, facilitadores e inibidores, do alinhamento estratgico da TIC nas unidades?
Dos cinco principais fatores facilitadores do alinhamento estratgico da TIC propostos por Luftman, Papp e Brier (1999) apenas a compreenso do negcio pela TIC mostrou-se presente nas unidades de refino da Petrobras. Os fatores patrocnio do executivo principal, envolvimento da TIC no desenvolvimento da estratgia, parceria entre a TIC e a rea de negcio e projetos de TIC so priorizados de forma adequada no foram identificados nessas unidades. Alm destes, a pesquisa verificou que a utilizao do BSC como um sistema de gerenciamento, a prtica de acompanhamento de indicadores e a capacidade financeira da organizao eram fatores que facilitavam a utilizao estratgica da TIC. Entretanto, tambm foram relacionados outros fatores que dificultavam o alinhamento estratgico da TIC na organizao, tais como a falta de patrocnio e o baixo envolvimento da rea de negcios no desenvolvimento da estratgia de TIC.

6. Concluses
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Acredita-se que esta pesquisa atingiu em grande parte seu objetivo ao identificar como assegurar que a estratgia da TIC estivesse alinhada s estratgias empresariais das unidades de negcios do segmento de refino da Petrobras, de modo a contribuir efetivamente para seu melhor desempenho. Indicou como perspectiva de alinhamento dominante no segmento de refino da Petrobras a execuo estratgica do modelo de Henderson e Venkatraman (1993), segundo a qual a estratgia de negcios define a infra-estrutura organizacional, a qual, por sua vez, define os requisitos da infra-estrutura da TIC. Ao mesmo tempo, revelou a falta das outras perspectivas deste modelo, notadamente a de potencial tecnolgico. No foi surpresa, portanto, a baixa participao dos executivos de TIC na formulao das estratgias de negcios nas unidades de refino da Petrobras e a ausncia de estratgia explcita de TIC. O novo cenrio competitivo no qual a Petrobras se insere, aps a quebra do monoplio estatal em 2002, estabelece precondies para que se utilize a TIC de forma estratgica. A identificao dos fatores que inibem a promoo do alinhamento estratgico na organizao permite que sejam elaborados planos de ao com o objetivo de criar condies para reduzir a sua influncia negativa. Entre as aes mais importantes, destaca-se a necessidade de conscientizar a gerncia da organizao a respeito da importncia estratgica da TIC e seu potencial tecnolgico de auxiliar a organizao a conquistar vantagem competitiva. Uma contribuio adicional da pesquisa foi recomendar a promoo contnua do alinhamento estratgico da TIC dentro do ciclo do BSC. Esta proposta foi baseada na identificao de que muitas das variveis presentes nos modelos de alinhamento estratgico so convergentes s aes estabelecidas no ciclo evolutivo do BSC, e no fato de que podem ser utilizadas as medidas do BSC para comunicar a estratgia e alinhar iniciativas individuais, organizacionais e departamentais, para alcanar um objetivo comum. Argumenta-se aqui que a utilizao do BSC, conforme a definio de Kaplan e Norton (1997), estabelece condies para este aprendizado. Esta pesquisa, como contribuio principal, prope uma sntese entre os elementos necessrios promoo do alinhamento e os princpios gerenciais do BSC. Essa sntese possvel porque aos elementos do processo de traduo da viso no BSC em objetivos estratgicos precisos esto associados os elementos de formulao da estratgia (modelo de Henderson e Venkatraman, 1993). Da mesma forma, nas outras fases do ciclo do BSC, h elementos que se associam aos elementos de implantao da estratgia proposta por Brodbeck (2001). Sugere-se que os fatores crticos para o alinhamento em questo sejam avaliados de acordo com sua contribuio para cada etapa do ciclo evolutivo do BSC, utilizando-se o modelo apresentado na figura. O modelo proposto explora o fato de que a Petrobras utiliza o BSC como um sistema de gerenciamento, o que facilita o alinhamento das etapas do planejamento

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estratgico da TIC. A sua utilizao permitiria que as aes estratgicas de TIC tivessem a necessria estrutura para seu desdobramento sistemtico a partir das estratgias do negcio, assegurando integrao e articulao maior entre os objetivos de TIC e os do negcio. Um dos resultados mais relevantes da pesquisa foi identificar condies para que seja definido um conjunto de indicadores de desempenho da TIC aderente ao acompanhamento dos seus objetivos estratgicos.

Modelo para assegurar alinhamento estratgico da TIC por meio do BSC

A falta de um conjunto consistente de indicadores foi observada quando da verificao do grau de alinhamento durante a fase da implementao das aes de TIC, de acordo com o modelo de Brodbeck (2001), onde foi ressaltado que existe a necessidade de um acompanhamento sistemtico por parte da TIC das aes implantadas. Como sugesto, esta pesquisa enfatiza dar mais importncia ao estabelecimen-

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to de indicadores por parte da TIC para monitorar, por exemplo, o nmero de reunies de acompanhamento das aes de TIC e para verificar a eficcia dessas aes. Apesar do escopo desta pesquisa estar limitado s unidades de negcios do segmento de refino da Petrobras, seus principais resultados podem ser aproveitados, principalmente por aquelas empresas que adotam o BSC como um sistema gerencial. Com auxlio do modelo apresentado na figura, elas poderiam utilizar a proposio desta pesquisa de promover o alinhamento estratgico dentro do ciclo evolutivo do BSC, para criar uma estratgia de TIC que permita explorar seu potencial de contribuir para a otimizao do desempenho da empresa.

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