TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Qualidade em Processos Industriais

INDUSMACK DO BRASIL LTDA.

São José dos Campos – SP

2º SEMESTRE DE 2008
 Escola SENAI Santos Dumont

Equipe Responsável:
• Aline Marcondes de Oliveira
• Daniel da Silva Cachoeira
• Gilmara Alice dos Santos
• Joseane de Oliveira Santos
• Luciana dos Santos
• Pedro Itamar Teixeira Lima

Aplicação das Ferramentas da Qualidade

INDUSMACK DO BRASIL LTDA.

Orientador:
José Luiz de Souza Neto (Joey)
Turma: QPI – N3

São José dos Campos - SP

Data: 2° Semestre 2008

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 Empresa:

Indusmack do Brasil Ltda

Av. Central, 640 - Chácaras Reunidas
CEP 12238-430
São José dos Campos – SP

Tel/ Fax: (0**12) 3939-3535

Home Page: www.indusmack.com.br

Email: indusmack@indusmack.com.br
vendas@indusmack.com.br

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 Dedicatória

Dedicamos esse trabalho em primeiro lugar a nós mesmos, pois não é fácil estudar e
trabalhar, mais que com a graça de Deus nós conseguimos. Dedicamos também as nossas
famílias e aos alunos que posteriormente irão ler este livro, este trabalho de conclusão de
curso. Resumindo este trabalho é dedicado a você leitor.

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 Agradecimentos

Em primeiro lugar à Deus que nos deu essa oportunidade única em nossas vida para a
realização deste trabalho. Em segundo lugar agradecemos a compreensão, e a colaboração
do diretor da empresa Indusmack, que fez com que se tornasse possível realizar este
projeto abrindo as portas da sua empresa para nós alunos do SENAI (QPI-N3) para
realização do projeto da qualidade; Agradecemos também a colaboração do gerente de
produção Sr. Cícero Rijo dos Santos, e da Senhora Amanda Porto Gerente de Qualidade por
ter dedicado a sua atenção conosco para a abordagem dos temas relacionados no projeto.
Fica também os nossos agradecimentos a todos seus clientes, fornecedores e
colaboradores da equipe Indusmack.

Agradecemos também ao nosso Orientador Profº Joey que sempre se dispôs a ajudar-
nos, quando mais tivemos dificuldades, ele se prontificou a tirar as nossas dúvidas.

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 Sumário
Sumário......................................................................................................................................... 5
Certificado de Qualidade............................................................................................................... 6
Objetivos e compromissos da Qualidade ..................................................................................... 7
Política da qualidade...................................................................................................................... 8
Explicação da Política da Qualidade............................................................................................. 9
Histórico......................................................................................................................................... 10
Produtos e Máquinas – Título........................................................................................................ 11
Produtos e Aplicações................................................................................................................... 12
Máquinas e Equipamentos............................................................................................................ 19
Clientes e Fornecedores................................................................................................................ 22
Aplicação dos 5S........................................................................................................................... 24
Ferramentas Básicas da Qualidade – Título................................................................................. 32
Fluxograma.................................................................................................................................... 33
Organograma – Estrutura Organizacional..................................................................................... 35
Plano de Controle.......................................................................................................................... 36
Indicadores.................................................................................................................................... 38
Indicadores de Satisfação............................................................................................................. 43
Housekeeping................................................................................................................................ 44
Indicadores de Performance.......................................................................................................... 46
Folha de Verificação...................................................................................................................... 47
Folha de Estratificação.................................................................................................................. 48
Diagrama de Pareto...................................................................................................................... 50
Diagrama Pós-Pareto.................................................................................................................... 53
Ação Corretiva ............................................................................................................................. 57
Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................. 58
Brainstorming................................................................................................................................ 60
Matriz GUT ................................................................................................................................. 68
Carta de Controle ......................................................................................................................... 71
Histograma.................................................................................................................................... 75
5W2H............................................................................................................................................ 78
Carta de Tendência...................................................................................................................... 79
Gráfico de Dispersão.................................................................................................................... 81
Dinâmica de Grupo....................................................................................................................... 83
Conclusão..................................................................................................................................... 84

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Certificação de Qualidade – NBR ISO 9001:2000

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 Objetivos e Compromissos da Qualidade

Objetivos da Qualidade
Para assegurar que as diretrizes estabelecidas na Política da Qualidade sejam
implementadas e mantidas foram definidos Objetivos da Qualidade. Esses objetivos estão
detalhados no documento Tabela de Indicadores e Objetivos do SGQ, incluindo a forma
de medição (indicadores), processos responsáveis, periodicidade de apuração e metas.

Compromisso com a qualidade

No ano de 2003, a Indusmack do Brasil Ltda iniciou a produção de tubos
KAPERFLEX®, uma ampla e diversificada linha de tubos corrugados direcionados as
necessidades do mercado nacional.

Para melhor atender as necessidades de nossos clientes e garantir sólida credibilidade

aos produtos KAPERFLEX®, optamos por uma ferramenta de gestão para atendermos este
segmento de mercado.

A NBR ISO 9001:2000 é a norma que adotamos para direcionar o SISTEMA DE

GESTÃO DA QUALIDADE KAPERFLEX, devido a sua abrangência e alto grau de exigência,
além de ser um referencial em comprometimento com a qualidade exigida pelo mercado.

Comunicamos que em dezembro de 2006, a linha KAPERFLEX® conquistou a

RECERTIFICAÇÃO DE CONFORMIDADE do seu SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE,
baseado na norma NBR ISO 9001:2000.

Esta conquista vem atestar o nosso compromisso com a qualidade. Esse Sistema, por
abordagem de processos, possibilita identificar e gerenciar as atividades interligadas de
seus principais processos, objetivando a satisfação do Cliente, e a melhoria contínua da
Empresa.
Este é apenas o começo rumo a excelência, pois o nosso objetivo não é ser o maior,
mas ser o melhor fabricante de tubos corrugados.

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 Política da Qualidade
Alcançar a excelência no atendimento e na qualidade de seus produtos e
serviços,atendendo as necessidades e as expectativas dos nossos clientes e
colaboradores,baseado na melhoria contínua, e buscando a fidelidade e a satisfação total.
Valores:
 Excelência
 Respeito
 Tecnologia
 Segurança
Missão
• Fabricar Tubos Corrugados com excelência em qualidade, atendendo seus
clientes com flexibilidade e rapidez.
Visão
• Ser o melhor fornecedor de Tubos Corrugados, tanto para itens padrão, quanto
para desenvolvimento de novos produtos.

Tecnologia, Qualidade e Inovação em Corrugados.

São José dos Campos (SP), 20 de Junho de 2008 – Revisão 02

Sérgio Fuchs

Gestor Industrial

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 Explicação da Política de Qualidade

Alcançar a excelência no atendimento e na qualidade de seus produtos e serviços,

atendendo as necessidades e as expectativas dos nossos clientes e colaboradores,
baseado na melhoria contínua, e buscando a fidelidade e a satisfação total.

Valores
• Clientes: Buscar a satisfação total do cliente.
• Pessoas: Trabalhar em um ambiente que promova a capacitação e o bem estar de
todos os nossos colaboradores.
• Segurança: Trabalhar com segurança, de modo a preservar a integridade física dos
nossos colaboradores e do meio ambiente

Missão
• Satisfazer e fidelizar o cliente, através de soluções inovadoras e tecnológicas.
• Perseguir incansavelmente a excelência em tudo que fazemos.
• Administração empresarial baseada na valorização do indivíduo.
• Empenho em obter retornos financeiros que permitirão crescimento sustentável da
empresa.

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 Histórico
A Indusmack é especializada na fabricação de corrugadores e Linhas completas
para extrusão dos mais diversos tipos de tubos plásticos.
Desde de 1987,o corpo técnico da Indusmack vem desenvolvendo diversificada linha
de equipamentos simples e robusto fabricados com materiais de qualidade. A constante
seleção de Matérias primas e dos fornecedores permite-nos oferecer equipamentos de
grande durabilidade. Através desse critério qualitativo, a Indusmack amplia a vida útil das
máquinas e confere alta qualidade dos produtos plásticos extrudados. Com a linha de
produtos Kaperflex®, a Indusmack do Brasil se propõe a ser a melhor opção no mercado de
tubos corrugados do Brasil. Uma nova marca, mas que nasce com um respaldo de mais de
15 anos de know-how (experiência) na área de transformação de termoplásticos, sobretudo
no conhecimento de tubos corrugados.
Com uma diversificada linha de produtos e bitolas, a Indusmack tem condição de
oferecer uma solução para cada cliente. Dos grandes centros urbano-industriais ao campo,
da indústria à residência, a marca Kaperflex® é sinônima de qualidade, pontualidade e
competitividade, facilitando o dia-a-dia.
Além de tudo isso, a Indusmack está sempre buscando uma nova forma de
fazer melhor. Constantes avanços nos processos de fabricação, aliado à utilização
de novas matérias-primas e capacitação dos colaboradores fazem da Kaperflex® um
referencial em tubos corrugados.
A Indusmack é especializada no projeto, desenvolvimento e serviço de alto
desempenho no processamento de tubos plásticos. A Indusmack oferece desde uma
linha de equipamento até o desenvolvimento de produtos especiais.
Possuímos uma equipe treinada para solucionar casos especifico à extrusão plástica

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Produtos e Máquinas - Indusmack

 Terminais e conexões
 Tubos corrugados
 Tubos corrugados para combustível
 Mangueiras Brancas
 Extrusoras
 Corrugadores
 Câmara de Calibração
 Cabeçotes e Moldes
 Puxadores
 Linha Especial

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Produtos e aplicações – Tubos e Mangueiras

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14
15
16
 Tubos Corrugado para Combustível
Construção: Tubo corrugado com ponteiras em nylon 12 (PA12) natural.
Aplicação:Os tubos corrugados em nylon PA12 foram desenvolvidos para resistir à
pressão utilizada para a passagem (fornecimento/retorno) de combustível (gasolina/álcool)
da bomba elétrica para o flange do medidor do nível de combustível. Os tubos corrugados
devido à sua flexibilidade facilitam a sua instalação em condições de montagens apertadas
e com raios de curvatura pequenos. A faixa principal de temperatura é de -40°C à 100°C.

Desenho Esquemático do Tubo

AFTER MARKET
Ø Interno1 Ø Interno2 L Ponteira Comprimento
Código Cor
(mm) (mm) (mm) (mm)
75.75.38.130 7,50 7,50 38 130 Natural
75.75.38.155 7,50 7,50 38 155 Natural
75.75.38.185 7,50 7,50 38 185 Natural
75.75.38.200 7,50 7,50 38 200 Natural
75.75.38.230 7,50 7,50 38 230 Natural
75.75.38.260 7,50 7,50 38 260 Natural
75.90.38.260-C 7,50 9,00 38 260 Natural
75.75.38.275 7,50 7,50 38 275 Natural
75.75.38.330 7,50 7,50 38 330 Natural
90.90.38.330 9,00 9,00 38 330 Natural
75.75.38.350 7,50 7,50 38 350 Natural

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 Mangueiras - Linha Branca
Construção:Mangueira corrugada em PEBD.
Aplicação:Mangueiras corrugadas para lavadoras manuais, semi-automáticas e
automáticas.

Desenho esquemático do Tubo

LAVADORAS MANUAIS
ØA ØB Comprimento
Descrição Cor
(pol.) (mm) L (mm)
Mangueira Corrugada de Entrada Branca /
½" 12,7 1200
com Luva e Conexão (1/2 - 3/4") Cinza
Mangueira Corrugada de Saída Branca /
¾" 19,8 1300/ 2000
com Luva e Suporte Redondo Cinza
Mangueira Corrugada de Saída
com Luva e Suporte Curvo ¾" 19,8 1300/ 2000 Branca
(Branco)
Mangueira Corrugada de Saída
com Bocal Reto EPDM Ø19,0mm ¾" 19,0 1300/ 2000 Branca
e Suporte Redondo

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 LAVADORAS SEMI E AUTOMÁTICAS
ØA ØB Comprimento
Descrição Cor
(pol.) (mm) L (mm)
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Reto EPDM 3/4” 21,5 1550 / 1940 Cinza
Ø21,5mm
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Reto EPDM 7/8" 21,5 1550 / 1940 Cinza
Ø21,5mm
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Reto EPDM 7/8" 28,9 1550 / 1940 Cinza
Ø29,0 mm
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Curvo 7/8" 21,5 1550 / 1940 Cinza
EPDM Ø21,5mm
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Curvo 7/8" 28,0 1850 Cinza
EPDM Ø28mm

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 Máquinas e Equipamentos:

Extrusoras:
A Indusmack oferece uma linha completa de extrusoras desde 25 mm até 90 mm de
L/D 22 a L/D 32 para os mais diversos tipos e produção de até 400 Kg/h

Corrugadores:
Oferecemos corrugadores refrigerados a ar para tubos de até 50 mm de Diâmetro
externo e/ou 40 Kg/h.

20
Apartir de 2001 passou a ser oferecido ao mercado corrugadores refrigerados a água
gelada para até 75 mm e/ou 200 Kg/h.

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 Câmara de Calibração:
Câmara de Calibração à vácuo, tipo “Spray” para tubos de 350mm diâmetro externo

Cabeçotes e Moldes Calibradores:

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 Oferecemos os mais diversos tipos de Calibradores cabeçotes tanto para tubos lisos,
quanto para tubos corrugados

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Puxadores:
Dispomos também da Linha de puxadores “catepillar” para extrusão de tubos ou perfis
de até 350 mm de abertura de 2, 4 e 6 esteiras.

Especiais:
Dentre nossos produtos especiais temos: Secadores, Enroladores verticais ou algum
outro solicitado pelo o cliente.

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 Clientes e Fornecedores Principais:

Clientes:

 Aceitek do Brasil
 AFL do Brasil Ltda.
 Alpha Ind. Eletrônica Ltda.
 Artikfrio Com. de Peças para Refrigeração Ltda.
 Blank & Fonseca Ltda.
 Boquetão Peças para Refrigeração Ltda ME.
 Daytec Ltda.
 Dayco do Brasil Indústria e Comércio Ltda.
 Denso do Brasil Ltda.
 Distribuidora União de Peças Ltda.
 Refrigeração DuFrio Com. e Importação Ltda.
 Frota Peças para Caminhões e Ônibus Ltda.
 Indebrás Indústria Eletromecânica Brasileira Ltda.
 Italcabos Ltda.
 Leiplast – MMV Ind. e Com. de Artefatos Plásticos
 MSI Cabos Soluções Ltda.
 Multisul Condutores Elétricos Ltda.
 Ômega Produtos Industriais Ltda.
 Robert Bosch Ltda.
 Refrigeração Basso
 Sabó Indústria e Comércio Ltda.
 Sedna Eletrodomésticos Ind e Co
 Solflex Indústria e Comércio Ltda
 TI do Brasil S.A.
 TuttoTrasporti Com. de Veículos e Implem. Rodoviários Ltda.

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Fornecedores:

 Polibrasil Resinas S.A.

 Du Pont do Brasil S.A.
 Borealis Brasil S.A.
 EMS - Grivory
 Mazzaferro Tecnopolímeros Ltda.
 Clariant S.A.
 Mais Polímeros do Brasil Ltda.
 Cromex S.A.
 Cartovale Indústria e Comércio de Embalagens ME
 Pacworld Indústria de Embalagens Ltda. ME
 Aço Metal Everest Ltda.
 Metaltex Produtos Eletrônicos Ltda.
 Tanby Comércio de Papeis Ltda.
 Nikkeypar Comercial São José Ltda.
 Stelc Constr. Eletr. e Comércio Ltda.

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 Aplicação dos 5S:

Inglaterra = Housekeeping
Espanha = Teoria da Escova/Vassoura
Japão = 5S
Brasil = 5 Sensos
 É o ponto de partida para se melhorar o local de trabalho!
 Todo este trabalho tem de ser feito em equipe!
 A última etapa de uma série é sempre a primeira da próxima !
Objetivos dos 5S
 Bem Estar dos funcionários
 Melhorias no ambiente de trabalho
 Lugar agradável para trabalhar
 Muito pouco acidente
 Busca do zero acidente
 Facilidade de encontrar tudo
 Aumento de espaço
 Melhorias na qualidade dos processos
 Redução de custo: Relação produtividade/perda
 Redução de quebras
 Busca do zero defeito
 Aumento de ganhos com aumento de produtividade e redução de desperdícios
 Qualidade do bem produzido
 Espaço para ser ocupado com outras coisas
 Informação facilitada
 Eliminação do excesso de objetos: formulários...

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 Os 5S

1. Seiri (Organização)
 Separar útil do inútil destinando cada um.

2. Seiton (Ordenamento)
 Com o útil se ordena.

3. Seiso (Limpeza)
 Com o inútil se remove

4. Seiketsu (Padronização e asseio/ saúde)

 Não permita que a sujeira entre.

5. Shitsuke (Disciplina)
 Aplicar sempre o "5S".

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 1º Senso

Seiri (Organização)
Organizar é separar as atitudes e os objetos necessários dos que não são necessários,
dando a cada um deles o destino adequado:

 Utilizar o que é útil

 Destinar o que nos é inútil. (Todo o inútil é sujeira!)
VANTAGENS DO SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)
 Liberação de ferramentas, equipamentos e documentos que não agregam valor ao
setor ou área;
 Liberação de espaço físico;
 Melhor visualização da área / local de trabalho;
 Eliminação de excessos em locais de estocagem, tais como: almoxarifado, armários,
arquivos, disquetes, etc.
 Eliminação de compras desnecessárias;
 Eliminação de movimentos inúteis de o tipo desviar-se de ...,procurar, etc.
 Maior satisfação pessoal de quem trabalha no local.
Encontre quem precisa para não formar lixo! Restos recicláveis (plástico, vidro, papel...)
diminuem o lixo do planeta e são matéria prima para a próxima etapa!
Deverá ser feito em equipe para que não corramos o risco de jogar algo importante fora!
DICAS:
1. Classificar tudo por seqüência de uso.
2. Destinar para armazenamento em local apropriado.
3. Questionar sempre:
 Se é utilizado
 Se existe algo que não utilizamos a muito tempo.
 Se toda a sujeira foi removida.
 Se existe desperdício que poderia ser reduzido ou evitado.

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 2º Senso

Seiton (Ordenamento)
É ordenar as coisas necessárias de acordo com a facilidade de acesso, levando em conta:
 Organizar os itens absolutamente necessários
 Identificar e colocar tudo em ordem para que em qualquer pessoa possa localizar
facilmente
 Freqüência de utilização: maior uso mais próximo.;
 Resolva o problema de muitos antes do de poucos.
 Tipo e peso do objeto: carrinho de super mercado;
 Seqüência lógica de utilização.
VANTAGENS DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO (SEITON)
 Padronize a nomenclatura, adotando nomes, cores, procedimentos, padrões em toda
a área;
 Padronize a maneira de guardar / estocar ferramentas, equipamentos, documentos,
etc.
 Utilize a comunicação visual (gravuras e cores) para facilitar, guardar e estocar os
materiais; Use o conceito: “O primeiro a entrar e o primeiro a sair”. Use primeiro o
que chegou primeiro, ou envie primeiro o que foi fabricado primeiro.

DICAS
 Organizar objetos e ferramentas de forma sistemática
 Sistema de comunicação visual rápida
 Padronizar
 Verificar o lay-out
 Perguntar sempre:
o Tudo está identificado?
o Tudo tem facilidade de acesso?
o Existe um critério para ordenar?

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 3º Senso

Seiso (Limpeza)
 Limpar sempre e não sujar;
 Eliminar as causas da sujeira;
 Manter o asseio pessoal e dos objetos (instrumentos, ferramentas) utilizados.

VANTAGENS DO SENSO DE LIMPEZA (SEISOH)

 Mais importante que limpar é não sujar
 A limpeza deve ser considerada como forma de inspeção
 Relembre os 5Ss com a equipe em reuniões quinzenais
 É eliminar a sujeira
 É eliminar as fontes da sujeira
 É procurar as fontes de sujeira
 (Por quê este problema surgiu?)
 É inspecionar tudo novamente.

ORIGENS DA SUJEIRA
1. Identificação e definição do alvo
2. Limpeza
3. Levantamento das origens da sujeira
4. Estabelecimento de prioridades, através da definição dos locais onde a sujeira se
agrava.
5. Realização de um estudo detalhado dos motivos pelos quais as coisas ficam sujas
6. Estudo dos possíveis planos de ação
Elaboração e implementação do plano de ação.

DICAS:
 A conservação da limpeza é responsabilidade de todos
 Check list
 Limpar prestando atenção!
 Aplicar "seiso" a cada detalhe

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 4º Senso

Seiketsu ( Padronização e asseio/ saúde)

É conservar a higiene física e mental, tendo o cuidado para que os estágios anteriores não
retrocedam!
 Manter a arrumação, limpeza e organização;
 Repetir sempre as regras anteriores;
 Padronizar os procedimentos anteriores.
 O local de trabalho está agradável???
 Estamos em ausência de acidentes???
 Estamos com uma melhor disposição para o trabalho???

VANTAGENS DE SENSO DE PADRONIZAÇÃO E ASSEIO (SEIKETSU)

 Condições físicas (conservação de armários, equipamentos, relatórios, etc.) na
escola.
 Melhoria do ambiente de trabalho
 Melhoria das áreas comuns: corredores, sanitários, armários, micros, salas de
reunião, máquinas copiadores, etc.
 Condições de trabalho favoráveis à saúde
 Segurança no Trabalho

ELEMENTOS DE VERIFICAÇÃO DA PRÁTICA DO “SENSO DE PADRONIZAÇÃO·”.

 Visibilidade
 Iluminação
 Acústica
 Temperatura
 Vibração
 Eletricidade estática
 Materiais tóxicos (gás, gasolina, graxa, solventes, álcool, etc.).
 Corredores e passagens
 Local de trabalho

Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de
qualidade.

32
 5º Senso

Shitsuke (Disciplina)
Ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido
pela equipe de trabalho.

DICAS:
1. Transformar o "5S" em uma rotina diária.
2. A disciplina reduz a necessidade de controle e fiscalização
3. Auto disciplinar-se a fazer tudo isso espontaneamente;

VANTAGENS DO SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)

 Cumprimento natural dos procedimentos
 Disciplina moral e ética
 Cultivo de bons hábitos
 Efetivação da administração participativa
 Responsabilidade individual
 Garantia da qualidade de vida no trabalho
 A disciplina é o sinal de respeito ao próximo!!!
 Não espere mandarem, cumpra seu dever

33
Fotos Antes e Depois – 5S

34
Ferramentas Básicas da
Qualidade:

35
 Fluxograma

É o mais importante instrumento para visualizar o trabalho. Ele permite o estudo

preciso dos métodos, processos e rotinas.
Assim como o organograma, ele serve para estudar a estrutura de uma empresa e do seu
funcionamento.

Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possível defini-lo de

duas maneiras:
a) Fluxograma é o gráfico que representa os postos de trabalho (uma máquina, uma
mesa) de uma empresa e o curso das tarefas nessas unidades. Ele mostra o
relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por esses postos.
b) É o gráfico que representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento
(documento, matéria-prima, produto, etc), por várias unidades da empresa, mostrando o
tratamento que cada unidade realiza.

Para que serve?

O fluxograma auxilia o trabalho de organização na fase de levantamento, ou no
planejamento, da seguinte maneira:

 Permite compreender ou estabelecer com clareza as relações entre as unidades de

trabalho.
 Identifica as relações ou processos que podem ser eliminados ou que devem ser
alterados.
 Estabelece, nos dois casos acima, a identificação das fases do processo e a
necessidade de alteração de seu fluxo.
 Permite identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer (um
requerimento ou uma pilha de peças, por exemplo).
O fluxograma permite identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento
qualquer (Tubo corrugado PP/PA, por exemplo). Acompanhe um exemplo na página
seguinte.
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, as
pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os
mais utilizados.

36
Fluxograma

37
 Organograma
Representação gráfica ou descritiva das áreas que compõem as Unidades, distribuídas
em níveis hierárquicos. Estrutura organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos
níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma Organização.

39
40
Plano de Controle

41
42
Indicadores

43
 O cliente em primeiro lugar. Apesar de ser frase batida, ela exprime uma postura
indispensável para que qualquer organização alcance o êxito. O objetivo comum a todas as
empresas é de fornecer soluções para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso
resultará de fazê-lo de modo de satisfazer o cliente. (A ISO 9001:2000 adotou essa
definição). Para fazer com que isso aconteça é necessário contar com técnicas e
ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais são os requisitos desejados
pelos cliente se em seguida, medir e monitorar como atendemos esses requisitos.
Uma das inovações mais importantes da ISO 9001:2000 é o requisito de medir e
monitorar a satisfação dos clientes e, em seguida, utilizar essas informações para adotar
ações para melhorar continuamente sua satisfação. Esse assunto que, até pouco tempo, era
quase exclusivamente uma atividade da alta administração posiciona a Qualidade,
firmemente no campo das disciplinas de estratégia empresarial. Esta é uma oportunidade
que os profissionais da qualidade não devem desprezar, se quiserem ser ouvidos pela alta
administração. Seria lamentável implantar a medição da satisfação dos clientes apenas para
cumprir com uma das exigências da ISO 9001:2000.
Os quatro aspectos fundamentais da satisfação dos clientes
 A liderança do processo para a busca da satisfação do cliente,
 A obtenção de dados úteis e confiáveis,
 A análise dos dados para obter informações que fundamentem a estratégia de
 melhoria da qualidade
 A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a satisfação dos
 clientes.
 Vejamos como estas quatro variáveis se inter-relacionam para criar um sistema para
a melhoria da satisfação do cliente.

A liderança do processo para a busca da satisfação

A satisfação dos clientes não é uma opção: é uma questão de sobrevivência para
qualquer organização. A alta administração necessita liderar o processo para a busca
continua da satisfação do cliente.

44
 A obtenção de dados úteis e confiáveis
A dificuldade não está em encontrar onde obter os dados sobre a satisfação dos
clientes, já que existem inúmeras fontes para levantar esses dados. A verdadeira dificuldade
reside em:
 Definir quais dados interessam, e
 Assegurar que os dados sejam úteis e confiáveis.
A satisfação do cliente é geralmente definida como uma função das percepções do
cliente e de suas expectativas, de modo que:

A análise dos dados para obter informações que fundamentem a estratégia de

melhoria da qualidade
Sem a análise e interpretação das medições e das informações coletadas todos os
esforços realizados na coleta serão inúteis. A compreensão correta do significado dessas
informações permitirá a organização adotar as estratégias e ações apropriadas. Essa parte
do processo é crítica, já que a interpretação errada das informações poderá levar a
organização a tomar decisões erradas.
Alem da utilização de ferramentas estatísticas para analisar os resultados existem
algumas diretrizes básicas, elas são:
 No processo de análise e interpretação dos resultados
 Transformar os dados em gráficos para apresentar as informações com maior
clareza
 É importante lembrar que os dados de qualquer estudo de satisfação do cliente
refletem informações do passado
 A participação da alta administração é necessária nas últimas etapas do processo de
análise e interpretação para que tenha um maior entendimento na hora de aprovar a
estratégia de melhoria da qualidade

A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a satisfação dos

clientes.
De nada adianta saber o que precisa ser feito para melhorar a satisfação dos clientes
se nada disso é implementado.

45
 Transformar a estratégia de melhoria da qualidade em decisões e em seguida em
ações não acontece de forma automática. Sempre serão encontrados obstáculos que
precisarão ser superados. Qualquer melhoria, não importa se for simples ou complexa,
implicará na mudança de alguma coisa, geralmente um processo de trabalho. As mudanças
geram resistências se elas não forem implantadas de modo correto. Tanto as pessoas como
as organizações tendem a resistir-se a mudar. Por isso é necessário ter um processo
sistemático que permita realizar essas mudanças de modo metódico e eficiente. Para
melhorar a satisfação dos clientes teremos que realizar mudanças no modo atual de fazer
as coisas e encontrar novos modos de realizá-las.
Resumo
Um bom sistema de medição e monitoramento da satisfação do cliente consistirá em um
processo contínuo que permitirá monitorar como a organização melhora neste aspecto
através de um programa de estudos periódicos.
Esse processo passa sempre pelas seguintes fases:

1. Identificação das
expectativas
2. Medição da Satisfação
3. Elaboração das estratégias
de melhoria da qualidade
4. Implantação das Melhorias

A medição e monitoramento da satisfação do cliente junto com a implantação de

melhorias e mudanças nos processos, produtos e serviço com base na análise dos dados
obtidos nessas medições é uma das atividades estratégicas de maior retorno para qualquer
organização. As empresas espertas colocarão em prática esses novos requisitos da
ISO9001:2000, não apenas por que as normas o exigem, senão porque contribuirão
significativamente a melhorar sua competitividade e seus resultados.

46
Ficha de Pesquisa de Satisfação do Cliente

47
 Manual da Qualidade
MQK-01

De acordo com o manual acima citado a satisfação item 3.4.1.8 se mede com o seguinte
conceito de acordo com o manual da qualidade MQK-01 – Indusmack/ Kaplerflex

3.4.1.8 Satisfação do Cliente

O conceito do cliente em relação aos produtos KAPERFLEX é analisado através do
formulário de Pesquisa de Satisfação do Cliente, que é enviado ao cliente a cada seis
meses
Para o cálculo do desempenho da Indusmack do Brasil, deve-se somar os pontos
recebidos, incluindo peso 2 para o último item da Pesquisa. A pontuação é baseada nos
seguintes valores:

Desempenho: Sofrível Ruim Aceitável Bom Excelente

N° de Pontos. 0 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100

A análise do resultado é realizada com a comparação dos pontos com a Tabela de

Classificação abaixo. Para PSC com classificação abaixo de 51 pontos, o Cliente deve
ser contatado para, e as reclamações tratadas em RQ, conforme descrito no item
3.4.1.10.

48
Indicadores de Satisfação do Clientes

49
 HouseKeeping
Introdução:
O programa “HOUSEKEEPING”, que tem como objetivo a melhoria contínua de nosso
ambiente de trabalho, e conseqüentemente dos produtos e serviços.
A empresa atravessa um momento de grandes transformações, principalmente com vistas à
alta competitividade do mercado de tendências tecnológicas e infra-estrutura.
Precisamos ser cada vez mais fortes!
O programa “HOUSEKEEPING” proposto vem ao encontro dessa necessidade, pois, a
qualidade dos serviços (indispensável para a satisfação dos nossos clientes) e a qualidade
de vida das pessoas (Fundamental para motivação individual) passam, necessariamente,
pela manutenção de um ambiente de trabalho organizado e limpo.
.
O engajamento de todos é fundamental para o sucesso do nosso “HOUSEKEEPING”.
HOUSEKEEPING: Significa dispor os itens necessários em uma ordem apropriada para que
possam ser facilmente localizados para uso.
O termo “HOUSEKEEPING” representado pelo os 5S, ou seja os 5 Sensos

 SENSO DE ORGANIZAÇÃO:
Significa liberar área, retirando os itens desnecessários e jogando-os fora.

 SENSO DE ARRUMAÇÃO:
Significa dispor os itens necessários em uma ordem apropriada.

 SENSO DE LIMPEZA:
Significa limpar seu local de trabalho completamente.

 SENSO DE PADRONIZAÇÃO:
Significa manter sempre um alto padrão de arrumação e organização do local do
trabalho.

 SENSO DE DISCIPLINA:
Significa treinar e conscientizar as pessoas para seguirem uma boa disciplina de
HOUSEKEEPING, espontaneamente.

50
Indicadores de Housekeeping

51
Indicadores de Performance

Folha de Verificação

52
 São Formulário claro e de fácil utilização e com espaço suficiente para registro de
dados de forma simples de se anotar a ocorrência de Determinado evento ou condições.A
coleta deverá ser feita de forma rigorosa e devendo ser verificada previamente em um certo
tempo determinado. são conhecida também como Check List.

Corrugado Padrão Cod: PEAD-P1S Produção: 10000 Peças

Proc. de Trabalho: Extrusão Data Produção: 30/nov/08

Qtd. Inspecionada 800 Peças Inspetor(a): Amanda Porto

Tipos de Defeitos Tabulação Nº Defeitos

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

Diâmetro Maior 55
///// ///// /////
Diâmetro Menor ///// ///// ///// 15
Comprimento ///// ///// ///// ///// 20
Espiras ///// ///// ///// 15
Cor ///// ///// / 11
Flexibilidade ///// ///// ///// 15

Total de Defeitos 131

///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
Números de Peças Defeituosas 64
///// ///// ///// ///// ////
Feito Por:_______________________________________________________
Data:____/___________/_______ Setor:______________________________

Aprovado Por____________________________________________________
Data:____/___________/_______ Setor:______________________________

53
 Folha de Estratificação
É a separação dos problemas em grande proporções ou família(Estratos) Esta
estratificação dever ser feita em reunião participativa onde o grupo envolvido deve conhecer
o processo em analises e seus problemas

Estratificação de Reclamações
Reclamações Quantidade Total %
Fabricação ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 60 37%
Garantia ///// ///// / 11 7%
Acabamento ///// ///// ///// ///// / 21 13%
Prazo/Entrega ///// ///// //// 15 9%
Preço ///// ///// 10 6%
Cor ///// 5 3%
Flexibilidade ///// // 7 4%
Demora Orç. ///// / 6 4%
Pós Vendas ///// ///// // 12 7%
Embalagem /// 3 2%
Especificações ///// ///// / 11 7%
Total de Reclamações 161 100%

Estratificação de Reclamações
Estratificação de Reclamações de Fabricação
Reclamação Total de
Lote 001 Lote 002 Lote 003 Lote 004 %
de Fabricação Recl.
Diametro
Maior ///// ///// // ///// ///// / 23 38%
Diametro
Menor /// ///// 8 13%
Comprimento ///// // ///// 12 20%
Vedação // ///// 7 12%
Fragilidade ///// ///// 10 17%
Total do Lote 27 7 15 11 60 100%
Total Geral 100%

54
 45%
38%
Gráfico de Reclamaçõesde Fabricação
40%

35%

30% Reclamações/Porcentagem

25%
20%
20% 17%
Porcentagemde Reclamações

15% 13%
12%
10%

5%

0%
Diametro Diametro Comprimento Vedação Fragilidade
Maior Menor Tipos de Reclamações

55
 Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, permitindo a
priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto, isto é, há muitos
problemas sem importância diante de outros mais graves. Resolvendo sempre do maior
para o menor.
Componente: Corrugado Padrão PEAD-P1S Seção: Produção
Processo de Trabalho Extrusão Data 28/nov/08
Quantidade Produzida: 5000 Peças Inspetor(a) Amanda Porto
Freq. do
Tipos de Defeitos Tabulação Clãs. % Ind. % Acum.
Item
///// ///// ///// ....
Diametro Int. e Ext. ///// ///// ///// /// 90 1º
///// /////.... /////
Comprimentos ///// 27 3º
Espiras ///// //// 9 5º
Cor /// 3 10º
Flexibilidade ///// / 6 7º
Acabamento ///// 5 8º
Vedação / 2 13º
Informações Tecnicas // 2 11º
Embalagem ///// ///// ///// ///// / 28 2º
Sujeiras ///// ///// /// 13 4º
Riscos ///// //// 9 6º
Rebarbas //// 4 9º
Bolhas // 2 12º
Total 200

56
 Classificação
Componente: Corrugado Padrão PEAD-P1S Seção: Produção
Processo de Trabalho Extrusão Data 28/nov/08
Quantidade Produzida: 5000 Peças Inspetor(a) Amanda Porto
Frequencia
Tipos de Defeitos Tabulação Clas. % Ind. % Acum.
do Item
Diametro Int. e Ext. 90 1º 45.00% 45.00%
Embalagem 28 2º 14.00% 59.00%
Comprimentos 27 3º 13.50% 72.50%
Sujeiras 13 4º 6.50% 79.00%
Espiras 9 5º 4.50% 83.50%
Riscos 9 6º 4.50% 88.00%
Flexibilidade 6 7º 3.00% 91.00%
Acabamento 5 8º 2.50% 93.50%
Rebarbas 4 9º 2.00% 95.50%
Cor 3 10º 1.50% 97.00%
Informações Tecnicas 2 11º 1.00% 98.00%
Bolhas 2 12º 1.00% 99.00%
Vedação 2 13º 1.00% 100.00%
Total 200 100%

57
 Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras onde mostra a proporção do problema dentro da empresa

Diagrama de Pareto - Gráfico

200 100.00%

180 90.00%

160 80.00%

140 70.00%

120 60.00%

100 90 50.00%
Frequencia

80 40.00%

60 30.00%

40 28 20.00%
27

20 13 10.00%
9 9 6 5 4 3 2 2 2
0 0.00%
Cor
Riscos

Bolhas
Espiras
Sujeiras

Vedação
Rebarbas
Embalagem

Flexibilidade

Acabamento
Comprimentos
Diametro Int. e Ext.

Informações Tecnicas

Defeitos

58
 Diagrama Pós Pareto

Analisando o Diagrama de Pareto acima, a Direção da Indusmack percebeu que 03 dos

maiores índices de defeitos são: Diâmetro Int. e Ext., Embalagem e Comprimento do
Produto. Foi então decidido a proceder à melhoria continua no processo com os seguintes
resultados:
Red. Na
Defeitos Modificação
Incidência
Instalação de Moldes nas medidas dos Diâmetros internos e
Diâmetro Interno
externos com suas respectivas tolerância, usando os limites 90%
e Externo
LC, LSC e LIC
Aquisição de Caixas de madeira para armazenamento
80%
Embalagem desde a Liberação de fabricação até entrega ao
consumidor Final
Instalação de sensores para medição a laser para o corte 70%
Comprimento
no comprimento padrão
Nenhuma – Redução devida modificação no
Sujeiras 50%
armazenamento do produto
Nenhuma – Redução devida modificação no
Riscos 50%
armazenamento do produto

59
 Formulário de Amostras – Classificação
Componente Corrugado Padrão Cod. PEAD-
: P1S Seção: Produção
Processo de Trabalho Extrusão Data 28/nov/08
Quantidade
Produzida: 5000 Peças Inspetor(a) Amanda Porto
%
Freqüência Classifi- %
Tipos de Defeitos Tabulação Acumula-
do Item cação Individual
da
Diâmetro Int. e Ext. 90 - 90% 9 2º
Comprimentos 27 - 70% 8 3º
Espiras 9 9 1º
Cor 3 3 10º
Flexibilidade 6 6 5º
Acabamento 5 5 7º
Vedação 2 2 11º
Informações Tecnicas 2 2 12º
Embalagem 28 - 80% 6 6º
Sujeiras 13 - 50% 7 4º
Riscos 9 - 50% 5 8º
Rebarbas 4 4 9º
Bolhas 2 2 13º
Total 68

60
 Formulário de Amostras – Classificação Final
Diagrama Pós Pareto
Componente Corrugado Padrão Cod. PEAD-
Seção: Produção
: P1S
Processo de Trabalho Extrusão Data 28/nov/08
Quantidade
5000 Peças Inspetor(a) Amanda Porto
Produzida:
%
Frequencia Classifi- %
Tipos de Defeitos Tabulação Acumula-
do Item cação Individual
da
Espiras 9 9 1º 13.33% 13.33%
Diametro Int. e Ext. 90 - 90% 9 2º 13.33% 26.67%
Comprimentos 27 - 70% 8 3º 11.85% 38.52%
Sujeiras 13 - 50% 7 4º 9.63% 48.15%
Flexibilidade 6 6 5º 8.89% 57.04%
Embalagem 28 - 80% 6 6º 8.89% 65.93%
Acabamento 5 5 7º 7.41% 73.33%
Riscos 9 - 50% 5 8º 7.41% 80.74%
Rebarbas 4 4 9º 5.93% 86.67%
Cor 3 3 10º 4.44% 91.11%
Vedação 2 2 11º 2.96% 94.07%
Informações Tecnicas 2 2 12º 2.96% 97.04%
Bolhas 2 2 13º 2.96% 100.00%
Total 68 100%

61
 Frequencia

0
20
40
60
80
100

9
Espiras
Diametro Int. e

9
Ext.

8
Comprimentos

7
Sujeiras

6
Flexibilidade

6
Embalagem

5
Acabamento

Defeitos
5
Grafico

Riscos

4
Rebarbas

3
Cor

2
Vedação
Informações

2
Diagrama Pós Pareto – Gráfico

Tecnicas

2
Bolhas

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

%Acumulada

62
 Ação Corretiva
Ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação
indesejável

63
 Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito
O Diagrama de Ishikawa , também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou
"Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o
Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das
fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943.Este
diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de
problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
• Método
• Matéria-prima
• Mão-de-obra
• Máquinas
• Medição
• Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite
também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e
sintética(melhor visualização).
O diagrama é uma das Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que
apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica. Ishikawa observou que embora
nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95%
poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora
algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as
organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle
de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram
exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da
Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses,
e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.
Utilização:
Para a implementação do diagrama de Ishikawa não há limites. As empresas que
preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas
específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do
efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos
resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem
disponibilizadas maiores serão as chances de livrar-se deles.

64
Diagrama de Ishikawa para correção da Ação Corretiva

65
 Brainstorming
UTILIZAÇÃO:
Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo,
como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade
ou problema, etc.

CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para que dêem o maior número
possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos.

OBJETIVO:
Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente selecionado.

FORMAS DO BRAINSTORMING:

• Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma idéia a cada rodada ou "passar"
até que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa

• Não estruturado
Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão idéias conforme elas surgem em suas
mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de
dominação/monopolização pelos participantes mais extrovertido .

REGRAS GERAIS:

• Nunca criticar idéias

• Escrever todas as idéias
• Concordância de todos
• Duração de 5 a 15 minutos.

66
O processo de Brainstorming normalmente consiste dos seguintes passos:

Passo1. Identifique a necessidade de Brainstorming

Primeiramente você precisa decidir se o Brainstorming seria o método mais apropriado para
resolver o seu problema. É necessário existir um tópico para ser discutido. Os resultados de
uma sessão devem servir para um propósito específico.

Passo 2. Estabeleça um grupo de trabalho.

Decida quem integrará a sessão. Deverá existir um presidente, que será o líder e facilitador
da sessão de Brainstorming, e uma pessoa para gravar as idéias (ou o presidente pode
fazê-lo) – estas em algum dispositivo de apresentação, como um quadro, ou computador.

Passo 3. Prepare a sessão de Brainstorming

Antes da sessão você precisa concordar com o objeto, escolher a duração e o local do
encontro e organizar os recursos necessários para sua realização.

Passo 4. Gere idéias

Durante uma sessão de Brainstorming, a criatividade pode cair. Use questões para estimular
o pensamento, tais como “Qual é o oposto do que nós queremos?”, “O que nossos
concorrentes estão fazendo?”, “Que tal olharmos para isso sob outra perspectiva?”, etc...

Passo 5. Desenvolva, organize e priorize idéias

Uma vez terminada a fase de geração de idéias, use o grupo para revisar, desenvolver e
organizar as idéias resultantes.

Passo 6. Defina os próximos passos

Decida quais ações adicionais precisam ser implementadas para que as idéias de sucesso
avancem. Quem fará o quê e quando, etc.

Dentro de uma empresa Esta ferramenta da qualidade é sempre utilizada, pois através dela
é que se faz melhora em outros processo, e foi com o Brainstorming que a Indusmack do
Brasil fez redução do Consumo de Energia e reduzindo o consumo de Energia
automaticamente os lucros aumentaram e foi feito no seguinte processo:
Foco Principal: Redução do Consumo de Energia

67
 Processo de Desenvolvimento

1. Após a preparação do ambiente, delimitação do tema a ser abordado e o tempo de

duração, comece a sua sessão de Brainstorming inserindo o tema tópico principal do mapa:

Redução do
Consumo de
Energia

2. Utilize sempre um cronômetro para limitar sua sessão de Brainstorming

3. Escrever as idéias como elas são expostas, ou seja, como são ditas

Usar somente a capacidade

de Energia padrão da
Maquina Instalação de Sensores de presença
para acionamento da iluminação.
Cortar tubos Tempo de acionamento 30 seg.
Manualmente

Instalação de geradores de
Os banhos energia
serão de no
Maximo 10
Tomar banho com água
minutos com Redução do fria
chuveiros
elétricos Consumo Alugar Geradores de

Campanha de Energia Energia

Interna para
conscientização Utilizar maquinas com
do consumo de acumuladores de energia
Energia

As 3 maquinas
Desligar Caixa de
que tiver o menor
Distribuição uma vez por
consumo de
semana
Energia, os
operadores
ganharão Instalação de Caixa de
prêmios Distribuição com
medidores individuais
Passeata contra
preços abusivos
Desligar o chuveiro
elétrico para se
Racionamento:Cada Utilizar os Banheiros e Retirar água quente
ensaboar
dia fica uma maquina Vestiários com luzes das torneiras dos
desligada apagadas Tanque

68
4. Após o término do tempo estipulado, foi organizado as idéias removendo os tópicos
considerados irrelevantes e/ou agrupando-os de forma a definir qual idéia é a principal e
qual é seu detalhamento.

Classificação das Idéias

Descartadas

Redução do
Consumo de Imediatas
Energia

Possíveis

69
70
Desliga Racion
Utilizar Toma
Aluga r a Cx ament
banheir r
r de o:
os e banh
Gera distribui Cada
vestiário o
dores ção dia
com luz com
de uma uma
apagad água
Energ vez por maqui
as fria
ia seman na fica
a desliga
da
Corta
r
Tubo
s
manu
alme
nte
D
esc
arta
das
Reduçã
o do
Consum
o de
Energia
Idéias Descartadas
71
Instalação Passe As 3
Utilizar Os banhos
de ata maquinas
maquina serão de
geradores contra que tiver o
s com no
acumula de preço menor
Maximo
dores de energia s consumo
10
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minutos
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com
operadores
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ganharão
elétricos
prêmios
Poss
Reduç
íveis
ão do
Consu
mo de
Energi
a
Idéias Possíveis
72
Redução
do
Consumo
de Energia
Instalação
de
Sensores
Imedi
de
presença atas
para
acionament
As 3
o da
maquinas
iluminação.
que tiver o
Tempo de
menor
acionament Campanha
consumo de
o Max. 45 Interna para
Energia, os
seg. conscientiza
ção do
operadores
consumo de ganharão
Energia prêmios
Instalaçã
o de Cx.
de
Distrib. Usar somente
com a capacidade
Desligar o Retirar
med. de Energia
chuveiro água
individuai
elétrico quente das padrão da
s
para se torneiras Maquina
dos
ensaboar
Tanques
Idéias Imediatas
 Conclusão do Brainstorming

O Brainstomirng é um método simples e eficaz para resolução de problemas e geração

de novas idéias, que não pode ser desprezado. Ele pode trazer pessoas muito diferentes
para o processo de achar soluções e, quando esta é alcançada com sucesso, os
participantes passam a ser os grandes patrocinadores desta técnica.
Este método pode ser utilizado por qualquer organização que deseje melhorar o seu
trabalho de equipe, grupo de pessoas que tenham algo a resolver ou até mesmo para
tomada de decisões individuais.
Na Indusmack do Brasil foi feito Panfletagem internas, palestras de conscientização
para o racionamento de energia, foi premiados os funcionários que mais cooperaram para a
redução do consumo de energia. E com essa política interna e a cooperação de todos e
também com essa ferramenta da qualidade o consumo de energia da Indusmack teve uma
redução de 20% no consumo de energia, mais ainda não chegamos ao nosso objetivo, pois
o nosso objetivo é a redução de 30% no consumo e para isso estamos incentivando o
racionamento de energia em todos os setores da fábrica

73
 Matriz GUT
GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se
estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e
relacionados entre si;
A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas.
Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria.
A priorização é feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as seguintes variáveis:

GRAVIDADE
Refere-se ao grau de prejuízo que poderá resultar da não atuação sobre esta
atividade/processo.

Nota Critério de Avaliação

5 Prejudica gravemente o resultado

4 Prejudica bastante o resultado

3 Prejudica o resultado
2 Prejudica pouco o resultado
1 Quase sem efeito sobre o
resultado

URGÊNCIA
Refere-se ao tempo que se dispõe para atacar a situação ou problema

Nota Critério de Avaliação

5 Providência imediata
4 Providência a curto prazo
3 Providência a médio prazo
2 Providência a longo prazo
1 Não há pressa/ pode ser
postergado

74
 TENDÊNCIA
Refere-se à perspectivas do que ocorrerá se não efetivarmos a ação proposta

Nota Critério de Avaliação

5 A situação piorará bastante

4 A situação piorará

3 A situação poderá piorar

2 A situação manter-se-á como atual

1 Resolverá sem nenhuma intervenção

Exemplos de Matriz Gut Utilizado

na Empresa Indusmack do Brasil

Matriz GUT - GxUxT

OM Gravidade Urgência Tendência Total
Atendimento pelo SAC – Satisfação do
01 5 5 5 125
Cliente
Ausência de Indicadores no processo
02 5 5 5 125
Organizacional
Ausência de indicadores de Satisfação do
03 5 5 5 125
Cliente
Gestão do Processo de venda e
04 5 5 5 125
Distribuição
Praticas Inexistentes de controle e
05 melhoria da gestão dos processos de 5 5 5 125
apoio
Reorganização dos processos de
06 5 5 5 125
Produção
Criar Indicadores para atendimento a
07 5 5 3 75
potenciais do usuário
Criar indicadores para processo de apoio
08 5 5 3 75
organizacional

75
 Discussões internas do setor com a alta
09 5 5 3 75
administração
10 Gestão participativa 5 5 3 75
Provendo resposta imediata às mensagens
recebidas pelo SAC ou outro canal
11 5 5 3 75
disponibilizado com informações
consistentes.
12 Pesquisa de mercado para o produtos 5 3 3 45
Pesquisa de satisfação com os cliente do
13 5 3 3 45
setor de vendas
14 Plano anual de trabalho 5 3 3 45
Reunião de Gerentes e supervisores com
15 5 3 3 45
os empregados
Acompanhamento pelos lideres de projetos
16 3 3 3 27
e pelos supervisores
Auditoria na base de dados para correção
17 3 3 3 27
de informações
18 Avaliação via sistema corporativo 3 3 3 27
Correlação entre os Indicadores de
19 3 3 3 27
Medição e desempenho
20 Números de Acidentes de Trabalho 3 3 3 27
Análise na determinação das prioridades
21 3 3 3 27
para a realização das atividades
Incentivo à publicação nas diversas mídias
22 de assuntos relacionados ao meio 3 3 1 9
ambiente ou questões ambientais
Sistema Corporativos de satisfação do
23 1 3 3 9
Usuário
24
Associação dos empregados 1 1 1 1

Carta de Controle
A carta de controle Xm e Rm é utilizada em características Variáveis e são compostas
por dois gráficos: um gráfico baseado na Média (Carta X) e outro baseado na Amplitude dos
subgrupos de amostras (Carta R). Este tipo de carta de controle é utilizado quando os
subgrupos possuem apenas uma amostra, não sendo possível calcular a amplitude do
subgrupo. Alguns exemplos de aplicação das cartas de controle Xm são:
 Processos homogêneos em que não são necessários subgrupos com mais de uma
amostra;
 Quando se tem inspeção 100% automatizada;
 Processos cuja taxa de produção é baixa, não sendo necessário acumular resultados
ao longo do tempo para a avaliação da estabilidade;
76
  Quando o tamanho dos subgrupos de amostras maior que uma unidade é
economicamente inviável;
 Quando apenas uma amostra por lote está disponível.
A carta de Amplitude Móvel proporciona as seguintes vantagens:
 Mais rápida de se montar;
 Mais fácil de ser explicada;
 Comparada diretamente à tolerância;
 Indicada para casos de medições economicamente inviáveis, demoradas e em testes
destrutivos.
Uma carta de controle é composta por:
• um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor
da característica;
• um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;
• três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite controle e linha média;
Abaixo procedimento para os cálculos dos Limites de Controle, da Média e da
Amplitude deste tipo de carta.

Constantes para construção de gráfico de controle

77
78
79
 Amostra para construção de Carta de controle
Componente: Eixo cilindrico Seção: Produção
Processo: Extrusão Data: 18/Nov/2008
Qtd. Produzida: 1500 Peças Amostra: 100 Peças
Lote: OP 2639/08 Med. Noml: 7.65
LSE = 7.80 R=0.30 (LSE-LIE)
LIE = 7.50 R=Amp. 0.30

LC = 7.66
Dados (Milimetros) Xmaior Xmenor X R
X1 X2 X3 X4 X5
7.63 7.63 7.64 7.63 7.69 7.69 7.63 7.64 0.06
7.62 7.65 7.66 7.67 7.69 7.69 7.62 7.66 0.07
7.66 7.65 7.62 7.70 7.65 7.70 7.62 7.66 0.08
7.62 7.65 7.68 7.70 7.66 7.70 7.62 7.66 0.08
7.64 7.63 7.62 7.63 7.68 7.68 7.62 7.64 0.06
7.63 7.69 7.68 7.68 7.70 7.70 7.63 7.68 0.07
7.66 7.65 7.64 7.69 7.62 7.69 7.62 7.65 0.07
7.62 7.67 7.66 7.67 7.70 7.70 7.62 7.66 0.08
7.63 7.68 7.62 7.69 7.70 7.70 7.62 7.66 0.08
7.62 7.70 7.65 7.64 7.70 7.70 7.62 7.66 0.08
7.63 7.65 7.68 7.70 7.69 7.70 7.63 7.67 0.07
7.62 7.63 7.65 7.68 7.66 7.68 7.62 7.65 0.06
7.62 7.65 7.66 7.65 7.69 7.69 7.62 7.65 0.07
7.62 7.66 7.66 7.67 7.69 7.69 7.62 7.66 0.07
7.68 7.63 7.62 7.65 7.66 7.68 7.62 7.65 0.06
7.62 7.66 7.66 7.67 7.70 7.70 7.62 7.66 0.08
7.68 7.62 7.63 7.62 7.64 7.68 7.62 7.64 0.06
7.66 7.64 7.62 7.66 7.69 7.69 7.62 7.65 0.07
7.63 7.65 7.69 7.69 7.70 7.70 7.63 7.67 0.07
7.65 7.63 7.65 7.64 7.67 7.67 7.63 7.65 0.04
X Maior 7.70 R=XM-Xm 0.08 LC=X LC=R
X menor 7.62 7.66 0.07
A2 0.557 Rmaior 0.08 Amp. Da Amp 0.04
D4 2.114 Rmenor 0.04
D3 0

Gráfico de Médias e Amplitudes

Gráfico das Médias LC=Xm=7,66 Gráfico das Amplitudes LC = Rm = 0,07

LSC= Xm+a2xRm (LSC=7,66+0,557x0,07)

LSC=7,70 LSC=D4.Rm (LSC=2,114.0,07) LSC=0,15

LIC= Xm-A2xRm (LIC=7,66-0,557x0,07) LIC=7,62 LIC= D3.Rm (LIC=0x0,07) LIC=0

80
Conclusão: Processo Sob Controle

81
 Histograma
O histograma apresenta graficamente dados organizados em uma tabela de
distribuição de freqüências.
É usado para:

• Apresentar um padrão de variação;

• Comunicar visualmente a informação sobre o comportamento do processo;
• Decidir onde devem ser concentrados os esforços para uma melhoria;
• Etc.
Os dados são apresentados como uma série de retângulos que tem a mesma largura,
mas altura variável. A largura representa o número de valores dos dados.
A altura representa o número de valores (freqüência) de dados dentro de um intervalo
especificado.
A forma de variação das alturas mostra a distribuição dos valores dos dados.
A figura abaixo mostra quatro formas de variações que ocorrem comumente. Um exame
destas formas de variações pode fornecer informações sobre o comportamento do
processo.

Como construir o histograma:

1- Coletar os valores dos dados;

2- Determinar a faixa de valores dos dados, subtraindo o dado de valor mais baixo do de
valor mais alto;
3- Determinar o número de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e dividir a
faixa pelo número de intervalos para determinar a largura de cada intervalo;
4- Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados;
5- Marcar o eixo vertical com a escala de freqüência (número ou percentagem de
observações);
6- Traçar a altura de cada intervalo correspondendo ao número de valores dos dados
incluídos neste intervalo.

82
 Histograma - Planilha
Componente: Ø Int. eixo
cilindrico Seção: Produção
Processo: Extrusão Data: 18/Nov/2008
Qtd. Produzida: 1500 Peças Amostra: 60 Peças
Lote: OP 2639/08 Med. Nominal: 7.65
LSE 7.80 R=0.30 (LSE-LIE)
LIE 7.50

Dados (Milimetros) Xmaior Xmenor

7.66 7.65 7.62 7.7 7.65 7.66 7.70 7.62
7.64 7.63 7.62 7.63 7.68 7.69 7.69 7.62
7.66 7.65 7.64 7.64 7.62 7.69 7.69 7.62
7.68 7.67 7.66 7.67 7.68 7.68 7.68 7.66
7.66 7.65 7.65 7.64 7.66 7.66 7.66 7.64
7.62 7.63 7.65 7.66 7.66 7.65 7.66 7.62
7.65 7.66 7.66 7.67 7.68 7.69 7.69 7.65
7.65 7.66 7.66 7.67 7.66 7.65 7.67 7.65
7.66 7.64 7.65 7.66 7.65 7.66 7.66 7.64
7.65 7.63 7.62 7.64 7.67 7.68 7.68 7.62
X Maior 7.70 R= X M - X menor: 0.08 h =R/K h=0.01
X menor 7.62 Nº Classes: K=8 Media= 7.66

Tabela de Frequencia
Limites de
Classe Classes Tabulação Frequencia
01 7.62├ 7.63 ///// //// 9
02 7.63├ 7.64 ///// / 6
03 7.64├ 7.65 ///// ///// // 12
04 7.65├ 7.66 ///// ///// ///// // 17
05 7.66├ 7.67 ///// / 6
06 7.67├ 7.68 ///// 5
07 7.68├ 7.69 //// 4
08 7.69├ 7.70 / 1
Total 60

83
 Histograma – Gráfico

Histograma Indusmack
LIE=7.5
0 OBJETIVO= 7.55
LSE=7.80

Média = 7.66
18
17
R(Amostra)-0.03
R(Amostra)+ 0.05

15

12
12

9
9

6 6
Frequencia

6
5
4

0
7.50 ~ 7.51

7.53 ~ 7.54

7.56 ~ 7.57

7.59 ~ 7.60

7.62 ~ 7.63

7.65 ~ 7.66

7.68 ~ 7.69

7.71 ~ 7.72

7.74 ~ 7.75

7.77 ~ 7.78

Classes

* Gráfico Tipo Pico Duplo (Bimodal), levemende deslocado pra Direita

* Gráfico tão Concentrado devido processo ter sido em Maquina Controle Numérico (CNC)

84
 5W2H
São um tipo de listas de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento
de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções.
Ultimamente tem-se incluído mais um H de How much (quanto custa). Na medida que os
processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar
sua função a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as
causas que dão origem aos efeitos sentidos.
•QUÊ será feito (what)
•QUANDO será feito (when)
•QUEM fará (who)
•ONDE será feito (where)
•POR QUÊ será feito (why)
•COMO será feito (how)
•QUANTO custará (how much)

Objetivo da ferramenta:
Dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos.
Utilização da ferramenta:
Estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de medidas a serem executadas.

Exemplo de utilização:
Empresa: Indusmack do Brasil.
Meta: reduzir os refugos devido a má manutenção de Maquinas Extrusoras.

Contramedida O que (What) Reduzir refugos.

Responsável Quem(Who) Supervisor de Área de Produção

Prazo Quando(When) Até 28 Novembro 2008

No setor de Produção, nas Maquinas

Local Onde?(Where)
extrusoras – MEX 001 à MEX 010

Justificativa Porque(Why) Evitar perdas financeiras e de qualidade

Manutenção nas máquinas e passa de

Procedimento Como (How)
semanalmente para Diariamente
Procedimento Quanto? (how) Investimento de R$ 30.000 a R$ 40.000

Diagrama de Tendência
85
 Carta de tendência - Investimento/ Retorno
Setor: Produção de Tubos Corrugados - Kaperflex
Mês/ano Invest./Maq - R$ Retorno - R$
ago/07 800 1200
set/07 600 1000
out/07 750 1300
nov/07 900 1300
dez/07 900 1400
jan/08 950 1300
fev/08 600 1200
mar/08 500 1100
abr/08 400 1150
mai/08 500 1200
jun/08 600 1150
jul/08 900 1300
ago/08 1000 1500
set/08 700 1300
out/08 600 1300
Media 713 1247
Escala = 1000,00 Escala = 1000,00

Invest/Retornos

X=600
1600

1550

1500 I
I
1450

1400

1350

1300
Retornos

1250 Série1

1200
Y=1200
1150

1100

1050
I
1000 II
950

900
350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050
Investimentos

86
 Diagrama de Dispersão da carta de tendência

Carta de Tendencia - Gráfico

Invest/Retornos
1750 1750

1500
1400
1500 1500
1300

1300

1300

1300

1300
1300
1200

1200

1200

1150
1150
1250 1250
Valores (Esc.1000)

1100
Média= 1247
1000

1000
950

1000 1000
900

900

900
800

750

700
750 750
Média= 713
600

600

600

600
500

500
500 400 500
Investimento
Retornos
250 250
dez/07
nov/07
ago/07

mar/08

ago/08
mai/08
out/07

abr/08

out/08
fev/08

set/08
set/07

jun/08
jan/08

jul/08
Meses

Setor Pontos Soma dos Setores

I 7 N1= I=III = N1 = 7+2 = 9

II 0 N2 = II+IV= N2 = 0+0= 0
III 2 N= 9
I IV 0 9 (tabela) =5 (Mínimo Tabela=20)
Linha 6 0>5 – Há correlação Positiva
2.(0)>5 - Forte

Conclusão: A tabela de Investimento e Retorno há correlação positiva forte.

87
 Gráfico de Dispersão
É um gráfico utilizado para visualizar o que ocorre com uma variável ou característica
quando outra variável ou característica se altera – Exemplo Altura e Peso dos Funcionários

Correlação entre Altura e Peso Funcionários Indusmack

Y=Massa
Funcionário X=Altura (m) Funcionário X=Altura (m) Y=Massa (Kg)
(Kg)
Amanda Porto 1.68 80 Marcão 1.82 70
Sérgio Fuchs 1.80 92 Shirley 1.72 68
C. Eduardo 1.70 75 Adriana 1.65 58
André 1.65 72 Adrianinha 1.62 60
Luiz Ricardo 1.95 110 Adriano 1.70 85
Donizete 1.70 82 C. Adriano 1.75 80
Daniel Carlos 1.62 68 Maria José 1.68 60
Antonio Luiz 1.71 76 Cristina 1.66 60
Ricardo 1.70 70 Cristiano 1.72 90
Sergio 1.90 85 Cristian 1.78 70
Andrei 1.80 100 Bruno 1.69 70
Antonio Carlos 1.68 75 Luciano 1.70 72
Magno 1.83 80 Rogerio 1.85 90
Carlos André 1.75 80 Débora 1.65 65
Ricardinho 1.76 72 Claudia 1.64 80
Giba 1.95 102 Marcelo 1.72 70
Maycon 1.74 70 André Fer. 1.65 70
Marcos 1.75 75 Carlos Lima 1.72 80
Marcos Ant. 1.81 80 Elias 1.86 75
André Luiz 1.70 75 Anisio 1.82 80
Marcelo 1.96 90 Alice Mara 1.69 62
Marcelinho 1.67 70 Andrey 1.75 72
Joey 1.70 93 Joel 1.68 70
Aline 1.68 60 Jeferson 1.92 100
Joseane 1.65 65 Bruna 1.75 65
Luciana 1.66 60 Beatriz 1.80 68
Luciana Kelly 1.67 62 Bianca 1.65 62
Mara Alice 1.68 60 João Paulo 1.85 100
Alice 1.65 61 João 1.80 70
Pedro 1.67 70 Paulo 1.75 75
Margareth 1.70 62 Marcos Lima 1.69 70

X (Mediatriz) 1.70 Y (Mediatriz) 72

X (Maior) 1.96 Y (Maior) 110
X (menor) 1.62 Y (Menor) 58

88
 Gráfico de Dispersão
Gráfico Dispersão

X=1,70
115

110

105 I

100
II

95

90
Massa Y =72

85

80

75
Y=72
70
IV
65 III
60

55
1.60 1.65 1.70 1.75 1.80 1.85 1.90 1.95 2.00

Altura X = 1.70

Conclusão:
Há correlação positiva
Fraca entre Altura e Peso
dos Funcionários da
empresa Indusmack do
Brasil

89
 Dinâmica de grupo

Dinâmica do Desafio

Material: Caixa de bombom enrolada para presente

Procedimento: colocar uma música animada para tocar e vai passando no círculo uma
caixa (no tamanho de uma caixa de sapato), explica-se para os participas antes que é
apenas uma brincadeira e que dentro da caixa tem uma ordem a ser feita por quem ficar
com ela quando a música parar. A pessoa que vai dar o comando deve estar de costas para
não ver quem está a caixa ao parar a música, daí o coordenador faz um pequeno suspense,
com perguntas do tipo: ta preparado? você vai ter que pagar o mico viu, seja lá qual for a
ordem você vai ter que obedecer, quer abrir? ou vamos continuar? Inicia a música
novamente e passa novamente a caixa se aquele topar em não abrir, podendo-se fazer isso
por algumas vezes e pela última vez avisa que agora é para valer quem pegar agora vai ter
que abrir, Ok? Esta é a última vez, e quando o felizardo o fizer terá a feliz surpresa e
encontrará um chocolate sonho de valsa com a ordem 'coma o chocolate'.

Objetivos: Essa dinâmica serve para nós percebermos o quanto temos medo de desafios,
pois observamos como as pessoas têm pressa de passar a caixa para o outro, mas que
devemos ter coragem e enfrentar os desafios da vida, pois por mais difícil que seja o
desafio, no final podemos ter uma feliz surpresa/vitória.

90
 Conclusão do Trabalho

Após a utilização das ferramentas da qualidade, aplicáveis à metodologia

sistematizada pelo MASP, pode-se concluir que a ferramenta MASP – Método para
Análise e Solução de Problemas – pode ser utilizada para solucionar problemas
diversos. Sua utilização proporciona as organizações um processo de gestão
voltado para ações corretivas e preventivas de forma a detectar os problemas e
propor ações com foco na melhoria contínua. O que poderá tornar as empresas mais
competitivas. Considera-se que este método deve ser aplicado como forma de
melhoria de todos os processos em qualquer empresa.

91