A Organização Num Ângulo de 360º - Um Estudo de Caso

MARIA HELENA FERREIRA
A ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 UM ESTUDO DE CASO
MARING 2008
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A ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 UM ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada disciplina de Trabalho de Curso do Curso de Administrao com habilitao em Anlise de Sistemas, da Faculdade Maring, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, sob orientao da Prof. Ms Margarete de Ftima Fernandes.
Maring 2008
AVALIAO DA ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 GRAUS, UM ESTUDO DE CASO.
Monografia apresentada disciplina de Trabalho de Concluso, de Curso do Curso de Administrao com habilitao em Anlise de Sistemas, da Faculdade Maring, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.
Aprovada pela Banca Examinadora, em
Prof. Ms. Magarete de Ftima Fernandes Orientadora
Prof. Ms. Arlindo Franco de Godi Prof. Convidado
Prof. Emerson Rabelo Prof. Convidado
Maring 2008
DEDICO ESTE TRABALHO,
DEUS Que minha fonte de inspirao e vida.
E a meu filho Que tem sido a razo de toda minha dedicao e conquista.
AGRADECIMENTOS
Esta monografia resultado de grande esforo de pesquisa e trabalho. O primeiro agradecimento dedicado Deus pois ele meu melhor companheiro, est comigo e me acolhe em momentos de dificuldade. O segundo agradecimento dedicado a meu filho, afinal, tenho sido omissa com ele neste perodo que me dediquei a esta monografia, e ainda assim ele est ao meu lado me auxiliando e me apoiando; minha irm e sobrinhas pelo apoio e dedicao que teem me dado. O terceiro agradecimento dedicado a todos os professores que de alguma forma estiveram envolvidos no aprendizado, desde o incio do curso, sempre com dedicao e companheirismo, e a orientadora desta monografia, juntas conseguimos finaliz-la com xito. Para finalizar meu ltimo agradecimento dedicado a todos os funcionrios da Instituio, que tem dedicado sua ateno para dar um atendimento digno e correto.
Nenhuma pessoa jamais foi honrada por algo que recebeu. A honra foi a recompensa por algo que doou. Calvis Cooligde, presidente americano.
AVALIAO DA ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 GRAUS, UM ESTUDO DE CASO. RESUMO
Foi realizado um estudo terico em materiais didticos, para entender como funciona o processo de avaliao 360 graus em uma organizao. Nesta pesquisa primeiramente foi realizado feito um relato da historia do trabalho e de como era o funcionamento do departamento de Recursos humanos, desde a antiguidade, a origem do trabalho e todos os processos envolvidos nele. Relatando desde o antigo departamento pessoal at a Gesto de Pessoas nos dias atuais. Dando seguimento pesquisa relatado o comprometimento das organizaes com o Desenvolvimento Sustentvel e com a Responsabilidade Social, como estas esto inseridas no cenrio econmico . E por fim referimo-nos a avaliao 360 graus nas organizaes, qual a origem, como conceituado, quais os benefcios e os resultados que podero ser alcanados. Foi realizado na pratica uma avaliao da organizao: Construpre Indstria e Comrcio de Pr Moldados Ltda., junto a seus colaboradores, clientes e fornecedores, para se obter um feedback do relacionamento destes com a organizao, como o grau de satisfao e as necessidades existentes. De posse deste feedback foi possvel se fazer a avaliao da empresa num ngulo de 360 Graus.
Palavra Chaves: Avaliao, Desenvolvimento e Resultados
AVALIAO DA ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 GRAUS, UM ESTUDO DE CASO. ABSTRACT
A study was carried out about didactic materials to understand how the 360 degrees evaluation process works in an organization. In this research a first report was taken about the labor history and how the human resources department worked, since old times and the origin of the work and all its processes involved. Reporting since the old personnel department until the People nowadays. Following the research it is related the organizations with the Sustainable Development and the Social Responsibility, as they are inserted in the economic environment. And finally we refer, to 360 degrees, evaluation regarding its organization, origin and conception, the benefits and results it can reach. A practical organization evaluation was taken: Construpre Industry and commerce of Pre Molded artifacts Ltda., together with their collaborators, clients and providers to obtain a feedback of their relation ship with the organization, as to the degree of satisfaction and existing needs. From this feedback it was possible to evaluate the enterprise in a 360 angle.
Key words: evaluation, Development and results.
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Tempo de trabalho............................................................................................67 Tabela 4.2 Relacionamento com o lder.............................................................................68 Tabela 4.3 Autonomia com o cliente...................................................................................69 Tabela 4.4 Remunerao.....................................................................................................70 Tabela 4.5 Atividade que desenvolve..................................................................................71 Tabela 4.6 Espao para sugestes.......................................................................................72 Tabela 4.7 Expectativas de crescimento.............................................................................73 Tabela 4.8 Atitude em relao a responsabilidade social colaborador........................74 Tabela 4.9 Sobre o desenvolvimento sustentvel colaborador......................................75 Tabela 4.10 Tempo que cliente.........................................................................................77 Tabela 4.11 Relacionamento com a empresa.....................................................................78 Tabela 4.12 Autonomia para mudanas............................................................................79 Tabela 4.13 Cumprimento de prazos.................................................................................80 Tabela 4.14 Valores cobrados.............................................................................................81 Tabela 4.15 Qualidade de atendimento..............................................................................82 Tabela 4.16 Qualidade dos servios....................................................................................83 Tabela 4.17 Atitude em relao a responsabilidade social cliente................................84 Tabela 4.18 Sobre o desenvolvimento sustentvel cliente.............................................85 Tabela 4.19 Tempo que fornecedor.................................................................................87 Tabela 4.20 Relacionamento- fornecedor..........................................................................88 Tabela 4.21 Cumprimento dos pagamentos......................................................................89 Tabela 4.22 Qualidade de atendimento..............................................................................90 Tabela 4.23 Prazos de entrega............................................................................................91 Tabela 4.24 Atitude em relao a responsabilidade social fornecedor........................92 Tabela 4.25 Sobre o desenvolvimento sustentvel fornecedor......................................93
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Principais problemas que o Brasil est enfrentando..........................................52 Grfico 2 Opinio sobre as prioridades a serem adotadas pelo governo..........................53 Grfico 4.1 Tempo de trabalho...........................................................................................67 Grfico 4.2 Relacionamento com o lder............................................................................68 Grfico 4.3 Autonomia com o cliente.................................................................................69 Grfico 4.4 - Remunerao....................................................................................................70 Grfico 4.5 Atividade que desenvolve................................................................................71 Grfico 4.6 Espao para sugestes......................................................................................72 Grfico 4.7 Expectativas de crescimento...........................................................................73 Grfico 4.8 - Atitude em relao a responsabilidade social colaborador.......................74 Grfico 4.9 - Sobre o desenvolvimento sustentvel colaborador....................................75 Grfico 4.10 - Tempo que cliente........................................................................................77 Grfico 4.11 - Relacionamento com a empresa....................................................................78 Grfico 4.12 - Autonomia para mudanas............................................................................79 Grfico 4.13 - Cumprimento de prazos.................................................................................80 Grfico 4.14 - Valores cobrados.............................................................................................81 Grfico 4.15 - Qualidade de atendimento.............................................................................82 Grfico 4.16 - Qualidade dos servios...................................................................................83 Grfico 4.17 - Atitude em relao a responsabilidade social cliente...............................84 Grfico 4.18 - Sobre o desenvolvimento sustentvel cliente.............................................85 Grfico 4.19 - Tempo que fornecedor.................................................................................87 Grfico 4.20 Relacionamento - fornecedor........................................................................88 Grfico 4.21 - Cumprimento dos pagamentos......................................................................89 Grfico 4.22 - Qualidade de atendimento.............................................................................90 Grfico 4.23 - Prazos de entrega............................................................................................91 Grfico 4.24 - Atitude em relao a responsabilidade social fornecedor........................92 Grfico 4.25 - Sobre o desenvolvimento sustentvel fornecedor.....................................93
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LISTA DE APNDICES
Questionrio do Colaborador .............................................................................................104 Questionrio do Cliente .......................................................................................................105 Questionrio do Fornecedor ...............................................................................................106
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LISTA DE FIGURAS
1 - casa 1 pronta com projeto...............................................................................................108 2 - casa 2 em construo.......................................................................................................109 3 - casa 3 em construo.......................................................................................................109 4 casa 4 em construo.......................................................................................................110 5 casa 5 em construo.......................................................................................................110 6 Materiais de construo..................................................................................................111 7 - Materiais de acabamento................................................................................................111 8 Materiais de acabamento (louas).................................................................................112
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SUMRIO
1 INTRODUO
........................................................................................................ 16 ...................................................................... 17
1.1 caracterizao da Organizao 1.2 Situao Problemtica 1.3 Objetivos 1.3.1 Geral
................................................................................. 17
......................................................................................................... 18 ......................................................................................................... 18 ............................................................................................. 18
1.3.2 Especfico
1.4 Justificativa ......................................................................................................... 19 2 REVISO DA LITERATURA ................................................................................. 20 2.1 O velho papel de Recursos Humanos (RH) o Departamento Pessoal ........... 20 2.1.1 Definio de trabalho ................................................................................. 20 2.1.2 Historia do trabalho ................................................................................. 21 2.1.3 Recrutamento ............................................................................................. 22 2.1.4 Seleo ......................................................................................................... 24 2.1.5 Treinamento ............................................................................................. 26 2.1.6 Remunerao ............................................................................................. 27 2.1.7 Qualidade de vida no trabalho 2.2 O Novo papel do RH .......................................................... 27
................................................................................. 29
2.2.1 Recrutamento ............................................................................................. 29 2.2.2 Seleo ......................................................................................................... 31 2.2.3 Treinamento ............................................................................................. 32 2.2.4 Remunerao ............................................................................................. 33 2.2.5 Motivao ............................................................................................. 39
2.2.6 Administrao de conflitos ..................................................................... 40 2.2.7 Qualidade de vida no trabalho .......................................................... 41 .......... 43
2.3 Desenvolvimento De Gesto De Pessoas: Gesto de Conhecimento 2.3.1 Gesto de pessoas 2.3.2 Capital Intelectual
................................................................................. 43 ................................................................................. 45 ......................................................... 47
2.4 O Desenvolvimento da Organizao 2.4.1 Responsabilidade Social 2.4.2 Desenvolvimento Sustentvel
...................................................................... 47 ......................................................... 49
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2.4.3 Cenrio Econmico
................................................................................. 52
2.5 Avaliao de Desempenho: Reunio de Avaliao e Feedback ...................... 54 2.6 Avaliao 360 Graus ................................................................................. 56
2.6.1 Origem ........................................................................................................ 56 2.6.2 Conceito 2.6.3 Objetivos 2.6.4 Benefcios 2.6.5 Resultados ............................................................................................. 57 ............................................................................................. 58 ............................................................................................. 60 ............................................................................................. 61
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 62 4 DESCRIAO DA SITUAAO ATUAL 4.1 Histrico da empresa .......................................................... 65
................................................................................. 65
4.2 Dos departamentos ............................................................................................. 65 4.3 Dos produtos/servios ................................................................................. 66 ...................................................................... 67
4.4 Questionrio do Colaborador 4.5 Questionrio do Cliente
................................................................................. 77 ..................................................................... 87
4.6 Questionrio do Fornecedor
5 CONCLUSO E DISCUSSO ................................................................................. 95 6 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 99
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1 INTRODUO
Neste trabalho visa-se verificar como a organizao, objeto de estudo, est avaliada num ngulo de 360 Graus, envolvendo nesta avaliao seus colaboradores, clientes e fornecedores. necessrio verificar o feedback de avaliao 360 Graus com relao a seus colaboradores, para conhecer o envolvimento da organizao com eles, qual o grau de avaliao de desempenho destes, e quais suas necessidades. Tambm o feedback de avaliao da organizao junto a seus clientes, permite conhecer o grau de satisfao destes em relao a organizao e se existem deficincias que possam ser corrigidas. E por fim verificar o feedback de avaliao da organizao junto a seus fornecedores, tambm permite verificar seu grau de satisfao em relao a ser um parceiro econmico da organizao, se existe alguma deficincia no relacionamento entre ambos, para que estes possam ser tambm averiguados e corrigidos. Para se chegar a todos estes feedbacks foram realizadas vrias pesquisas tericas que constam deste projeto. No capitulo I, consta um relato do departamento de pessoal, que composto pelo antigo RH, onde est discutida a histria do trabalho e dos principais pontos que envolvem este. Ainda consta neste capitulo a histria do novo RH, que d seguimento a historia do antigo RH, trazendo numa viagem histrica os dias atuais. Dando seqncia ao relato histrico tem-se o capitulo II, onde consta a Gesto de Pessoas na atualidade, como a empresa deve ser em relao ao desenvolvimento Sustentvel e a Responsabilidade Social, bem como o cenrio econmico em que vivemos na atualidade.
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E para finalizar a pesquisa terica, no capitulo III, tem-se a discusso do que significa a avaliao 360 Graus, sua origem, conceito, seus benefcios e o que mais se deseja, os resultados alcanados por ela.
1.1 Caracterizao da Organizao
A empresa Construpr Indstria e Comrcio de pr-moldados Ltda. A empresa teve seu inicio no ano de 2004, e atualmente trabalha no ramo de construes de imveis pr-moldados ou no, atendendo toda a regio.
1.2 Situao Problemtica
A empresa tem responsabilidade direta com seus colaboradores, clientes e fornecedores e obviamente no se abstrai das mesmas. Mesmo esbarrando em algumas dificuldades ao se relacionar com estes, tem tido xito na maioria das negociaes.
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1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Aplicar uma avaliao 360 Graus dentro de uma organizao na cidade de Maring.
1.3.2 Objetivos especficos
Identificar a necessidade de se fazer uma pesquisa de avaliao 360 Graus para a organizao. Identificar a aplicabilidade desta pesquisa na organizao, junto aos clientes, fornecedores e colaboradores. Identificar os resultados alcanados com a aplicabilidade se uma avaliao 360 Graus dentro da organizao, descrevendo os pontos positivos e negativos dos resultados apurados na avaliao.
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1.4 Justificativa
Este projeto dar a oportunidade da empresa verificar como est seu relacionamento junto a seus colaboradores, clientes e fornecedores, aferindo assim o desejo dos mesmos, e o que pode ser viabilizado para suprir as necessidades ora verificadas no andamento deste trabalho. Com o resultado desta pesquisa a empresa poder projetar as mudanas necessrias para atender as necessidades de seus colaboradores, a curto, mdio e longo prazo de acordo com sua capacidade. Com a existncia deste projeto a organizao ter condies de detectar a necessidade das mudanas necessrias para que a mesma possa atingir suas metas de trabalho e a satisfao de seus colaboradores, clientes e fornecedores.
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2 REVISO DA LITERATURA
2.1 O Velho Papel de Recursos Humanos (RH) - O Departamento Pessoal
2.1.1 Definio de trabalho
Luft define trabalho como sendo:

1. Aplicao das foras mentais ou fsicas na execuo de uma obra. 2. Lida; fadiga; esforo. 3. Ocupao; emprego. 4. Obra realizada. 5. Ao dos agentes naturais. 6. Feitio; despacho.PL 7. Aflies; cuidados. 8. Empreendimento (LUFT, 2001, p. 64).
J para Cunins (2003, p. 80):

[...] uma forma de definir trabalho dizer que o esforo dirigido para a obteno de algum tipo de resultado. Quando olhamos em torno, em nossa empresa onde vrias pessoas trabalham juntas -, percebemos duas espcies de atividades.
Cunins (2003, p.9) complementa:

trabalho operacional. Tarefa realizada para colher resultados por meio de esforos prprios e no por meio de esforos dos outros. Trabalho de gerncia. O esforo de planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar a fim de assegurar resultados por meio de outros.
Todas esta definies citadas por Luft (2001) e Cunins (2003), tambm se encontram em outros dicionrios de outros autores, como por exemplo no de Ferreira e Ferreira (2004), so definies dadas a palavra trabalho, que ato de executar a aplicao das foras mentais ou fsicas para a obteno de uma obra, esta ao que pode ou no ser remunerada. O trabalho sempre um resultado da ao realizada.
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Em sua obra, Cunins (2003) tambm define trabalho como um esforo para que se obtenha algum resultado. Cunins (2003) ainda relata que na empresa existem vrias pessoas que trabalham para que esta obtenha resultados, so os chamados trabalhos operacionais, que so os trabalhos executados diretos pela pessoa para o obteno do resultado desejado. Tambm h o trabalho gerencial, que exercido por quem exerce o comando do trabalho das outras pessoas, para que elas consigam atingir suas metas e alcanar o resultado esperado.
2.1.2 Histria do trabalho
Segundo Drews (2005), a primeira forma de trabalho descrita em diversas obras, era o trabalho dos homens das cavernas. Esse tinha que caar para poder alimentar sua tribo, o que era uma forma de trabalho, ou seja, tinha que trabalhar para prover sua alimentao, moradia e vestimenta. Caminhando mais na historia encontrado o trabalho escravo, que existe desde a antiguidade. Muitos anos depois, esta forma de trabalho voltou a existir, como se pode constatar no Brasil Colnia, onde os trabalhadores trabalhavam em um regime de escravatura sem receber nenhuma remunerao, e viviam em precariedade de moradia e alimentao. E ainda existiam os ditos castigos corporais para quem no executasse o servio corretamente que eram os castigos corporais permitidos por lei e que tinham a permisso da igreja, que era a Ordenao Filipinas que sancionou um regimento em 1633 onde o castigo era permitido (KOSHIBA, PEREIRA,1987). Com a abolio da escravatura, acabou o trabalho escravo e nasceu uma nova era. Com o inicio da industrializaao a partir do sculo XVIII e XIX, nasceu o trabalho
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formal, onde a pessoa contratada para executar um trabalho especifico e em troca tem uma remunerao (DREWS, 2005). E a partir do sculo XX as pessoas passam a ser contratadas por um contrato de trabalho, que d direitos e deveres, tanto a patres como a empregados. No Brasil o governo Getlio Vargas criou a CLT - Consolidao das Leis do Trabalho cujo smbolo maior a carteira de trabalho. Foi necessrio que o governo normatizasse a forma como as empresas remuneravam seus funcionrios, porque at a criao do salrio mnimo no havia um parmetro de remunerao. O direito ao dcimo terceiro o funcionrio s adquire em 05/07/1962 e o direito ao FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio), em 13/09/1966, anos mais tarde da criao da CLT.
2.1.3 Recrutamento
Para Chiavenato (2005) e Saldanha (1975), recrutamento a forma pela qual a empresa recruta candidatos para serem selecionados a ocupar os cargos vagos. Na fase inicial a empresa recebe candidatos, qualificados e sem qualificaes, para o cargo vago.l realizada uma triagem para que os selecionados, nessa primeira fase, sejam enviados para a fase seguinte, que a de selecionar. Sendo assim o recrutamento funciona apenas como uma busca de candidatos para o cargo nas empresas. Ainda atravs das obras de Chiavenato (2005) e para Saldanha (1975), possvel verificar que o recrutamento realizado de duas maneiras, chamadas de fontes de
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recrutamento que nada mais como a forma de onde recebe os candidatos no recrutamento, que so as ditas fontes internas e fontes externas. Na execuo de seu livro Saldanha (1975), usou em sua pesquisa a obra do professor Henri Reining Jr., o qual considera os dois tipos de recrutamento. Os autores Bueno (2008) e Ribeiro (2008) confirmam em seus artigos a idia de Saldanha (1975) e Chiavenato (2005), sobre as formas de recrutamento utilizadas - interno e externo. No recrutamento interno so os funcionrios que j trabalham na empresa, eles mudam de cargos por promoes onde iro geralmente para cargos mais elevados, ou por transferncia que pode ou no ser para cargo mais elevado ou do mesmo nvel, ou seja, atua nos funcionrios dentro da organizao, com o objetivo de motivao no desempenho de suas funes (CHIAVENATO, 2005). No recrutamento externo a organizao procura seus candidatos fora da empresa, utilizando o recrutamento como fonte para a seleo destas pessoas que iro ocupar os cargos vagos na empresa (CHIAVENATO, 2005). J o mercado de trabalho definido como as oportunidades de empregos e vagas que existem nas empresas, enquanto o MRH (mercado de recursos humanos), ou mercado de candidatos, constitudo por pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que trabalham, mas que desejam mudar de trabalho. Estas pessoas possuem habilidades, conhecimentos e destrezas. Sabendo que o MRH composto de pessoas ele pode estar em oferta (quando tem abundncia de candidatos) ou pode estar com falta de candidatos capacitados (CHIAVENATO, 2005). As empresas podem escolher as pessoas que desejam como funcionrios, e as pessoas tambm tm o mesmo direito de escolher em qual empresa quer trabalhar. Para que isto acontea as empresas devem divulgar as vagas existentes, para que as pessoas vejam e decidam se querem ou no participar do recrutamento. Este o papel do recrutamento na
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empresa, o recrutamento a uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
2.1.4 Seleo
Para Chiavenato (2005) seleo a comparao entre as necessidades da
vaga oferecida pela empresa e os atributos oferecidos pelo candidato, ou seja, a comparao entre os dois lados e o resultado obtido. O candidato selecionado dever ter habilidades e competncias para preencher a vaga oferecida. De um lado est empresa que precisa do funcionrio para ocupar a vaga, e do outro lado a pessoa que est a procura do trabalho. Pode acontecer de vrios candidatos terem capacidades e habilidades equivalentes detectadas na seleo para ocuparem a vaga na empresa, a deciso final de qual candidato ser contratado dever ser da pessoa responsvel pela vaga em oferecida.
De acordo com Saldanha (1975) e para Chiavenato (2005) seleo tem como
maior funo escolher dentre os candidatos recrutados o que esto melhores adequados a ocupar a vaga, permitindo analisar as aptides de cada candidato selecionado. Quando na seleo se verifica a existncia de candidato com qualificao superior ao exigido para ocupar a vaga, este pode ser indicado para ocupar um cargo mais elevado, e aproveitado na organizao, mas quando no existe essa possibilidade seus dados ficam armazenados para uma futura necessidade, ou verifica-se esta pessoa aceita trabalhar em funo que exija menor qualificao. Esse procedimento no indicado, pois caso a empresa no possa transferir este funcionrio para um cargo com maior qualificao, este ser um colaborador que no ter motivao para o trabalho, e poder arrumar um outro trabalho em outra organizao onde vo oferecer um cargo de acordo com sua qualificao, e a empresa ter que novamente fazer
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uso de seu departamento de recrutamento e seleo para admitir um novo colaborador para ocupar novamente o cargo. Deve-se evitar, portanto, a utilizao do procedimento anteriormente mencionado, para evitar uma possvel rotatividade de funcionrios. Para se medir o grau de habilidade e competncia de um candidato so utilizadas tcnicas de seleo. De um lado h o selecionador, que tem conhecimento das aptides necessrias para se ocupar a vaga e para conseguir captar com segurana as habilidades e competncias de cada candidato. O selecionador poder fazer uso de algumas formas de seleo como a entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao, que podem ser usadas em conjunto ou separadamente (CHIAVENATO, 2005). Ribeiro (2008) em seu artigo Recrutamento e Seleo: uma barreira para o candidato, comenta que muitos profissionais consideram a seleo e a contratao como o estgio final, mas apenas o inicio do caminhar do candidato dentro da empresa, pois dever ter um aprendizado para desenvolver o trabalho. Afinal o profissional de sucesso precisa estar comprometido com a organizao, dever estar motivado para o trabalho. Para esse autor a pessoa responsvel pela contratao deve primeiramente ter respeito pelas pessoas, afinal ser responsvel por decidir a vida profissional dela, ele ter alem de ser responsvel, dever ter maturidade, sensibilidade e coragem para entender as necessidades de cada candidato, mas deve ter em mente que trabalha para a organizao e dever tomar a melhor deciso pensando na organizao e no cargo que este indivduo dever ocupar.
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2.1.5 Treinamento
Uma definio de treinamento pode ser efetuada a partir da palavra treinar. De acordo com Luft (2001) treinar tornar hbil; destro para o desempenho de alguma atividade; e outras definies do mesmo gnero. Sendo assim treinar dar condies da pessoa aprender a executar alguma funo. O Treinamento essencial para que os colaboradores possam dar retorno positivo para a empresa. Antigamente as empresas no se preocupavam com treinamento, para elas as pessoas se no exercesse sua funo corretamente simplesmente eram descartados, e admitidos novos (CHIAVENATO, 2005). Com o passar dos tempos comeou-se a ver que havia a necessidade de treinamento para seus funcionrios, quando as indstrias passaram a trabalhar em srie, onde cada funcionrio tinha sua funo na linha de produo, e era treinado apenas para executar a funo que iria exercer, mas os funcionrios no tinham pensamentos prprios trabalhavam como se fossem meros robs, faziam operaes repetitivas (CHIAVENATO, 2005). Com o decorrer do tempo as empresas ento comearam a perceberam que com as mudanas constantes na economia e no mercado que as regem, investir no treinamento de seus funcionrios seria necessrio, pois as empresas precisam a cada dia de pessoas geis e espertas, pessoas que no tenham medo de aprender novas coisas, novas funes, que sejam empreendedoras e que estejam dispostas a novos desafios. Pessoas que faam ter aumento na produtividade e nos servios, mas que estes no percam a qualidade, e para que isto acontea estas pessoas devem ter adquirido, capacidade e habilidade, e isto pode ocorrer com treinamento. As empresas, ento, comeam a ter a viso que investir no treinamento de seus
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funcionrios no mais uma despesa e sim um investimento que lhes trar retorno a curto e mdio prazo (CHIAVENATO, 2005).
2.1.6 Remunerao
De acordo com Chiavenato (2005) fato indiscutvel que existem vrias formas de se remunerar um funcionrio, assim como tambm indiscutvel que a forma mais usada pelas organizaes a remunerao fixa. Com ela a organizao obtm uma estabilidade junto a seus colaboradores, mas sabe que s com ela no consegue motivar seus funcionrios, por ser estvel, e por outro lado, o funcionrio sabe que mesmo que no consiga atingir as metas que lhes foram designadas, tem seu salrio garantido no final do ms.
2.1.7 Qualidade de vida no trabalho
Segundo Carvalho e Serafim (1995), o homem trabalha e est exposto a perigos. Antigamente, quando s caava para sua alimentao, a situao de perigo lhe proporcionava uma situao de estresse. Pode-se ento verificar que o estresse um sintoma que existe h vrias geraes, porm, com a evoluo da forma de trabalho, mudou a forma de estresse, e os tipos de danos que este pode causar a pessoa.
De acordo com Chiavenato (2005), existem muitos problemas a serem contornados para que o empregado trabalhe com segurana. O estresse pode fazer com que o trabalhador execute suas tarefas com descuido. Com o desenvolvimento do mundo, e o
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avano tecnolgico, o estresse tem a mesma forma de agir na pessoa, o que mudou apenas que no se adquire mais na caa, e sim no seu dia a dia de trabalho. Hoje, se for observado, a maioria das pessoas, muitas vezes, s retornam a seus lares durante toda a semana apenas para alimentar e dormir. Sendo assim ela passa a maior parte do seu tempo no trabalho, com as pessoas com quem trabalha. Logo, o ambiente de trabalho deve ter condies seguras, fsicas e psicolgicas. As condies do ambiente podem afetar as pessoas no seu estado psicolgico, sua sade mental, sua integridade fsica e moral. Na empresa, alm dos gerentes de linha, existe o pessoal do RH, que so responsveis pelos funcionrios. O RH deve estar atento s necessidades dos funcionrios. Tambm deve existir, na organizao, um setor responsvel pela segurana no trabalho. Esse setor deve preocupar-se no somente com o estresse, mas principalmente com a segurana das pessoas que trabalham ali, com os equipamentos de seguranas e se as pessoas realmente esto fazendo uso destes e de forma certa. Quando da contrao de um funcionrio deve-se verificar as qualidades do futuro contratado, e se ele se encaixa no cargo que ir ocupar. O gerente de linha deve monitorar seus colaboradores, e caso verifique algum sintoma diferente, cabe ao mesmo e ao departamento de RH, proporcionar ao colaborador os chamados remdios organizacionais possveis e disponveis, que pode ser a transferncia para outra funo, um aconselhamento externo, ou em ltimo caso um tratamento fora da empresa, quando o caso mais grave. Sabe-se que um funcionrio estressado pode ter problemas mentais decorrentes deste, que pode chegar ao alcoolismo, s drogas, em casos extremos o funcionrio estressado pode ser agressivo com seus colegas de trabalho, com a famlia e com os amigos. Os resultados da agressividade de uma pessoa fato conhecido por todos atravs dos meios de comunicao, que chegam aos homicdios e suicido.
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As estatsticas de acidentes so calculadas com frmulas exatas que do um resultado exato na quantidade de trabalhadores que sofrem acidentes no seu local de trabalho, assim como usado frmula tambm para saber a quantidade de dias no trabalhados por funcionrios que sofreram acidentes. As frmulas so utilizadas em todos os paises para comparao internacional, e das organizaes de diferentes ramos de atividades1.
2.2 O Novo Papel do Rh
2.2.1 Recrutamento
Tanto Chiavenato (2005), quanto Ribeiro (2008) defendem a idia de que a forma de se recrutar atualmente no diferente da forma de recrutamento descrita no antigo RH. So recolhidos os currculos que so triados e pr-selecionados para a seleo, que realizada diretamente na organizao ou atravs de empresas terceirizadas (empresas
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A VI Conferncia Internacional de Estatsticas do Trabalho, estabeleceu em 1947 dois coeficientes para medir, controlar e avaliar os acidentes no trabalho: o coeficiente de freqncia e o coeficiente de gravidade. Ambos os coeficientes so utilizados em todos os pases, permitindo as comparaes internacionais, alm de comparao entre organizaes de diferentes ramos de atividades. 1. Coeficiente de freqncia (CF). Significa o nmero de acidentes com afastamento ocorrido em cada um milho de homens/horas trabalhadas durante o perodo de tempo considerado. Esse perodo pode ser mensal ou anual. um ndice que relaciona o nmero de acidentes com cada um milho de homens/horas trabalhadas a fim de proporcionar comparaes estatsticas com todos os tipos e tamanhos de organizaesA frmula do CF a seguinte: CF = N de acidentes com afastamento X 1.000.000 N de homens/horas trabalhadas 2. Coeficiente de gravidade (CG). Significa o nmero de dias perdidos e computados em cada um milho de homens/horas trabalhadas, durante o perodo de tempo considerado. Esse perodo tambm pode ser mensal ou anual. um ndice que relaciona o tempo de afastamento de cada milho de homens/horas trabalhadas, a fim de permitir comparaes com outros tipos e tamanhos de organizaes. A frmula do CG a seguinte: CG = N de dias perdidos + N de dias computados X 1.000.000 N de homens/horas trabalhadas Em funo do tipo de atividade e dos riscos de acidentes envolvidos, cada tipo de organizao apresenta uma determinada tendncia de CF e CG . Cf. Chiavenato (2005, p. 439-440).
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especializadas neste tipo de trabalho). Ento, os candidatos pr-selecionados so encaminhados para a fase seguinte da seleo. esse procedimento que possibilitar Empresa a seleo dos candidatos mais aptos ocuparem a vaga que se encontra aberta. Prazeres (2001), destaca que o recrutamento online tem ganhado vasto terreno sobre o recrutamento tradicional, pois, alm de mais rpido, mais eficaz, e tem um custo menor. A cada dia mais organizaes que podem ter acesso, tem optado por este tipo de recrutamento. Seguindo a mesma linha de raciocnio, Martins (2008) afirma que o novo tipo de recrutamento o recrutamento online, ele substitui a forma antiga de recrutamento, e que existem empresas que se especializaram neste tipo de servio. Os candidatos que desejam ter seu currculo editado pelas mesmas, adicionam e pagam certa quantia para manter seu currculo online, e as empresas que fazem uso deste tipo de servio tambm pagam para ter acesso a estes currculos. fato que as empresas que mais utilizam este tipo de servio so organizaes de grande porte, e que esto procura de funcionrios snior e de alto escalo. Existem sites onde o recrutador tem a possibilidade de solicitar que os candidatos faam testes online, podendo ser feitos via online tambm entrevistas e dinmicas, isto facilita o recrutador a identificar qual a qualificao do candidato. Para os funcionrios de menor qualificao ainda existem os sites de associaes de categorias profissionais. A maioria dessas possui um banco de dados de profissionais que esto a procura de trabalho, que pode ser acionado no s por seus associados, mas por todas as empresas que assim desejarem. Outra forma de recrutamento online a empresa ter em seu site, um campo que geralmente encontra-se com a seguinte descrio: trabalhe conosco. Nesse campo o candidato ir preencher um currculo online diretamente para o recrutamento daquela empresa e l j constar se existe uma vaga em aberto. Caso no haja, geralmente o currculo fica
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armazenado no banco de dados da empresa, para que quando tenha um cargo vago que se adapte aquele currculo este seja selecionado e feito os tramites para que a entrevista acontea. O recrutamento online tem ganhado espao a cada dia mais nas empresas. Mas, para que a organizao possa fazer uso deste novo recurso do mundo moderno deve ter, no s seus recrutadores, como todas as pessoas que ali trabalham, cada dia mais com conhecimentos da Internet e de todos os sistemas que podem ser utilizados. Afinal, vive-se num mundo em que, a cada dia, h inovaes tecnolgicas, e avanos na rea de informtica. As empresas necessitam de acesso a essas novas tecnologias para conseguirem at mesmo seus documentos atualizados. Ter funcionrios com grande conhecimento de Internet algo essencial na organizao.
2.2.2 Seleo
Conforme Bispo (2006) e Ribeiro (2008) quando uma empresa realiza um processo de seleo ela pode fazer isto atravs do seu departamento de RH ou contratar uma empresa especializada. Quando ela opta por terceirizar este tipo de servio, corre o risco da consultoria no selecionar um candidato que realmente possa desenvolver o trabalho solicitado no cargo vago. E se este processo realizado por ela, esses riscos podero ser minimizados. Algumas empresas aceitam contratar candidatos indicados por seus funcionrios. Muitas vezes o candidato fica sabendo da vaga por um amigo que encontra em alguma reunio. Por isso to importante a pessoa tenha uma boa rede de contatos. Vencida a etapa da seleo, o candidato deve preparar-se para a entrevista.
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Segundo Bueno (2005) seja qual for o tipo de recrutamento, os profissionais recrutados iro para a etapa seguinte, que a seleo. Nessa fase a forma no diferencia muito da forma de se selecionar no antigo RH. Ou seja, as empresas optam por fazer elas mesmas sua seleo ou utilizam empresas qualificadas para este tipo de servio. So ento aplicados testes psicolgicos, dinmicas, testes de conhecimentos, e entrevistas, que geralmente so as formas de seleo dos profissionais. Algumas consultorias, para atender melhor a empresa que a contratou, faz entrevistas e testes qualificados para aquela empresa.
2.2.3 Treinamento
Segundo Chiavenato (2005), verifica-se uma diferena entre o que treinamento e o que desenvolvimento, embora seus mtodos sejam similares. O treinamento, a forma de aprendizagem onde o profissional ser qualificado a exercer uma funo, que ir atuar na organizao. Esse ir adquirir qualificaes, desenvolver suas habilidades para o cargo atual. A diferena do desenvolvimento de uma pessoa que o foco principal o cargo no futuro, o cargo que poder ser ocupado por qualquer motivo que seja. Ambos treinamento e desenvolvimento - constituem um processo de aprendizagem para o profissional. Com o aprendizado o colaborador s tem a ganhar, pois pode acontecer uma mudana no comportamento da pessoa quando ela adquire novos conhecimentos, pode passar a ter novos hbitos, novas atitudes, pensar de forma mais justa, ter mais destreza e mais conhecimento, mais pacincia com seus companheiros. Modernamente o treinamento e o
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desenvolvimento das pessoas so considerados como algo essencial e necessrio para que a empresa obtenha sucesso no desenvolver dos seus trabalhos.
2.2.4 Remunerao
Conforme Chiavenato (2005), as pessoas precisam mais que serem remuneradas por seus trabalho na organizao, elas precisam de incentivos para ter vontade de desempenhar melhor suas funes. necessrio algo que as motive a alcanar e superar as metas estabelecidas, que faa com que elas se sintam desafiadas e principalmente que desejem aceitar este desafio e super-los. Na maioria das vezes as pessoas se sentem motivadas quando existem benefcios financeiros: a remunerao fixa necessria, mas s ela nem sempre motiva um pessoa. ai que entram os benefcios oferecidos por muitas empresas. Esses benefcios, na maioria das vezes, so oferecidos em coisas que o funcionrio iria ter que gastar parte de seu salrio para adquirir. De acordo com Oliveira (2007) e Wood Jr.(2004), a remunerao sempre algo de discusso dentro da organizao, pois sempre se procura uma forma de se remunerar as pessoas fazendo com que elas se sintam motivadas para o trabalho. Cada organizao remunera da forma que melhor cabe a seus propsitos. Est a forma mais eficaz. Porm, existem vria formas de remunerao, mas cada empresa deve saber qual delas exerce o poder de motivar seus funcionrios a executarem seu trabalho com dedicao, eficcia e eficincia. Fala-se de remunerao por competncia, que busca um alinhamento geral das competncias, e tem como maior funo diferenciar o salrio dos colaboradores fazendo justia a seus esforos e a suas dedicaes de aprendizado. Outros apostam na remunerao
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pelo aumento da produtividade, dando a seus funcionrios gratificaes. Ainda existem os que remuneram dando uma participao nos lucros, nada diferente da forma antiga de remunerar. As variaes so pequenas, mas o que mais se procura ter pouca diversificao nas remuneraes, fazer uma celularizao e ter poucos nveis hierrquicos. Mas, o mais importante que seja qual for a forma de se remunerar, que esta surta efeitos positivos nos colaboradores, e estes estejam motivados para desenvolver seu trabalho, no s alcanar as metas, mas ter em mente super-las, sempre com qualidade (OLIVEIRA, 2007). Para Chiavenato (2005), e outros autores, como por exemplo, Wood Jr. (2004) e Oliveira (2007) tambm discutem sobre a remunerao em suas obras. Analisando o que esses autores discutem, verifica-se que existem vrias formas de se remunerar um colaborador. Uma dessas formas a remunerao varivel, que remunera o funcionrio da forma fixa e anexa a essa uma remunerao que ir variar de acordo com o resultado apurado pela organizao. Seja de forma peridica (trimestral, semestral ou anual), esta remunerao creditada ao colaborador definida pela empresa, que poder dar a todos os funcionrios, ou departamentos selecionados, pois no fator obrigatrio, e sim algo que visa a motivar o funcionrio a ter um maior desempenho de suas funes. Os mesmos autores apontam como desvantagem desta forma de se remunerar que os colaboradores que no recebem esta remunerao anexada a sua, se sentem discriminados e diminudos em relao aos que recebem. Afinal um empregado insatisfeito pode alm de no ter interesse em cumprir suas metas, desajustar alguma seqncia de trabalho que no seja notada, e com isto atrapalhar o bom andamento dos servios executados. Uma outra forma tambm citada pelos autores o plano de bonificao anual, que tambm uma forma de remunerao varivel, um valor creditado ao colaborador de acordo com o desempenho da organizao, que pode ser medido pelo resultado alcanado
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pela empresa. Ou seja, troca-se a terminologia, mas a inteno principal igual a da remunerao varivel. Os autores ainda apontam que outra forma a remunerao por competncia. Essa remunera o colaborador por seu desempenho, nos resultados atingidos, no v o cargo que a pessoa ocupa, e sim o que este pode oferecer num determinado perodo para que a organizao alcanasse o resultado. Existem outras formas de incentivos anexados a remunerao que so elas: distribuio de aes da empresa aos funcionrios. Essa forma constitui na distribuio gratuita de aes da empresa a determinados funcionrios como forma de se compensar por seu trabalho.Tambm pode acontecer de, ao invs de serem doadas aes aos funcionrios, os mesmos podero adquirir aes da empresa a um preo diferenciado das oferecidas no mercado. Existe ainda existe a participao nos resultados alcanados, que funciona da mesma forma que a remunerao varivel seguindo os mesmos termos. A distribuio dos lucros aos funcionrios uma forma justa, pois, todos os funcionrios recebem, de acordo com o valor de seus salrios. A empresa no distribui todo seu resultado, e sim parte dele designado por uma alquota. Esta forma regulamentada pelo governo pela medida provisria (MP) n 794 de 1994 e Chiavenato (2005), em sua obra, d destaque que as empresas implantam este tipo de programa por uma imposio legal. Mas, mesmo assim, uma forma de se motivar os funcionrios, e muitas empresas j tem conscincia de que um programa que d resultados na maximizao dos lucros da organizao. Alm das formas de remunerao j elencadas, h tambm os benefcios sociais. Chiavenato (2005) os define como sendo vantagens financeiras adicionadas ao salrio dos colaboradores. Geralmente os benefcios so constitudos pelas organizaes de forma a servir seus colaboradores para que estes tenham uma qualidade de vida melhor. No existe um
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pacote de benefcios obrigatrio, cada organizao define o que considera que melhor vai atender as necessidades de seus colaboradores, algumas definem planos de benefcios especiais para seus executivos, desde que lhe seja vivel financeiramente. Continuando a mesma idia Chiavenato (2005) afirma que cada organizao define o plano de beneficio que melhor se adapta a suas condies financeiras e as necessidades de seus funcionrios. O objetivo maior em relao a seus colaboradores de proporcionar-lhes uma vida mais tranqila, tanto familiar como pessoal. Com isso pode ele desligar-se das preocupaes e dedicar seus esforos para o trabalho. Os benefcios podem ter objetivos econmicos e sociais. So benefcios oferecidos pelas empresas que iro fazer parte da remunerao do colaborador. So representados de forma adicional e no na forma monetria, como por exemplo: o pagamento parcial ou total de um plano de sade. Com este benefcio o colaborador no inclui esta despesa no seu oramento domstico ou, caso no tenha condies de arcar com essa despesa, ficaria na dependncia do sistema de sade pblica (CHIAVENATO, 2005). Cada organizao faz seu pacote de benefcios que ir oferecer a seus colaboradores de acordo com sua capacidade. A obrigatoriedade do oferecimento desses benefcios no consta na CLT. Porm, alguns benefcios so obrigatrios, pois constam da conveno coletiva do trabalho definida em alguns sindicatos na qual a organizao faa parte. Mas no foi encontrado nas obras utilizadas para esta pesquisa que a empresa seja obrigada a oferecer este pacote de benefcios a seus colaboradores e nem que determine quais os benefcios so obrigatrios constar neste pacote. Algumas organizaes oferecem para seus colaboradores de cargos mais elevados, carros disponibilizados pela organizao, viagens e muitos outros benefcios. O que foi constatado que estas regalias maiores so oferecidas em empresas estatais, e em organizaes de grande capacidade econmica.
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Geralmente estes pacotes oferecidos pela organizao, esto ligados responsabilidade social que ela est inserida. Obviamente que a organizao pensa que ter seus objetivos econmicos retornveis com a concepo destes benefcios, que funciona primeiramente como algo para atrair profissionais com habilidades e competncias para a organizao, e uma forma de reter o pessoal que trabalha diminuindo a rotatividade. A empresa ainda almeja o alcance dos objetivos sociais - como foi apontado, ela trabalha com a responsabilidade social -, pois procura preencher a deficincia dos servios pblicos que deveriam ser oferecidos s pessoas atravs do governo ou da comunidade: servios essenciais na vida de seus colaboradores, como por exemplo: o transporte, a segurana e outros. Geralmente, quando a empresa desenha seus planos de benefcios, v primeiramente quais a necessidades que tem prioridades para os colaboradores, para assim montar seu pacote de benefcios e na seqncia, se ela tem capacidade para manter estes benefcios. Estes planos so desenvolvidos com a inteno de ajudar o colaborador a ter uma qualidade de vida melhor no cargo que ocupa dentro da organizao. Esses benefcios so representados por gratificaes, prmios de produo, seguro de vida e outros. Independente do cargo que ocupa, o colaborador ter seus benefcios para serem utilizados dentro da organizao, como por exemplo: refeitrio, cantina e outros. E por fim, quando o colaborador est fora da organizao, os benefcios so representados por recreaes e atividades esportivas, comunitrias. A organizao pode ter um clube de acesso aos funcionrios, ter um time de futebol ou de outro esporte composto por seus funcionrios. Chiavenato (2005) ainda salienta que no desenho do plano de benefcios a organizao leva em considerao o retorno do investimento e o principio da responsabilidade mtua, este conceito do qual tambm compartilhado com o colaborador. Afinal, qualquer que seja o beneficio concedido ao colaborador, ele dever dar seu retorno para a organizao, em
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forma de aumento de produtividade. A organizao mede este retorno no somente com o aumento da produtividade, mas verificando como anda a elevao moral, a melhoria da qualidade, se est conseguindo reter os talentos existentes e algum outro indicador que lhe seja necessrio, afinal de nada adianta o aumento de produtividade se este no tiver a qualidade necessria. Quando a organizao se refere responsabilidade mtua, ela mostra ao colaborador que alguns benefcios so de responsabilidade de ambas as partes; Ou seja, a empresa custeia e o colaborador retorna parte do valor a organizao, o custo ento rateado entre ambos. Obviamente a organizao arca com a parte maior, como por exemplo, se a organizao oferece refeitrio, geralmente cada refeio tem um custo para o colaborador e uma outra parte de responsabilidade da organizao, como o transporte, assistncia educacional, plano de sade. E existem outros benefcios ainda que a organizao paga e o colaborador reembolsa em sua totalidade, como por exemplo os convnios com farmcias e mercados (CHIAVENATO, 2005). Chiavenato (2005), ainda referindo-se aos benefcios, diz que muitos colaboradores no do o devido valor, o que realmente acontece que eles no sabem o custo destes benefcios para a organizao, e por conseqncia no do o devido valor aos benefcios recebidos. Muitas organizaes j optaram em fazer demonstrativos dos custos, para assim conscientizar seus colaboradores que ela tem um custo elevado com estes benefcios. De posse destes demonstrativos ela poder avaliar o desempenho destes benefcios e em alguns casos, alguns podem ser utilizados para abatimento de imposto, dentro de um planejamento tributrio.
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2.2.5 Motivao
Oliveira (2007) relata que na entrevista de um candidato quando o entrevistador fala sobre o valor do salrio que este ir receber pelos servios prestados a empresa, pode-se notar claramente a diferena de atitudes da pessoa, que de acordo com o autor no instante que este refere-se ao valor do salrio o candidato muda sua postura e ouve mais atentamente. Quando o entrevistador fala sobre os benefcios que o candidato ir receber, muitas vezes mesmo sem ter conhecimento sobre detalhes do beneficio, o candidato j imagina que seja algo timo, que com este novo trabalho poder resolver todos os seus problemas financeiros. Infelizmente, em quase toda a sua totalidade, os funcionrios, inicialmente, so motivados apenas pelo salrio. Os que se sentem motivados pelo desafio do trabalho so poucos, alguns candidatos podem se sentir motivados pelos benefcios que iro receber. O colaborador tem uma motivao maior quando trabalham no sistema de remunerao por competncia, desde que haja transparncia nos conceitos de competncias. Eles so motivados a desenvolverem seus trabalhos mesmo que sejam funes de rotina, procuram novos desafios e oportunidades dentro da empresa. Nesse sistema de remunerao, quando o funcionrio exerce sua funo dentro da empresa e se sente valorizado, trabalha com mais empenho, desempenha seu trabalho com mais eficincia e eficcia. (OLIVEIRA, 2007).
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2.2.6 Administrao de conflitos
Para Chiavenato (2005), a viso que as empresas tinham da disciplina que seus funcionrios deveriam seguir as regras da mesma. O que importava era que a empresa alcanasse os objetivos, ou seja, que a produtividade fosse alcanada. Os sentimentos, ou quais os pensamentos e as necessidades, eram a ltima coisa na qual se pensava. Eram tantas as regras e proibies que os funcionrios trabalhavam sobre presso. O mesmo autor saliente que ainda nos dias atuais, muitas so as proibies que existem em algumas empresas, como horrios - na maioria das empresas existem horrios a serem seguidos. Em muitas empresas as regras referem-se at onde um funcionrio deve ou no colocar uma blusa de frio quando sente calor, ou onde colocar sua bolsa, no caso das mulheres (CHIAVENATO, 2005). Existem organizaes que trabalham num sistema mais aberto de disciplina, nas quais o colaborador tem um controle prprio, mas deve ter conscincia de que tem que cumprir suas metas de trabalho. O colaborador conduz as regras e seu comportamento, mas dentro de uma disciplina aceitvel na organizao. Ou seja, ele tem sua autodisciplina e seu autocontrole, sabendo que tem suas responsabilidades e no pode deixar que a anarquia tome conta. A organizao cobra e monitora o alcance das metas, e dos objetivos, prezando sempre pela qualidade, e espera que ele faa jus a liberdade adquirida (CHIAVENATO, 2005). Segundo Chiavenato (2005) em uma empresa, ou onde existem vrias pessoas que esto constantemente juntas, sempre vo existir problemas, afinal ningum igual a ningum. Quando um gerente verifica um comportamento problemtico de seu subordinado, como por exemplo, o comportamento alterado em relao ao trabalho e a seus
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companheiros, cabe ao lder a deciso de deixar que esta pessoa resolva seus problemas sozinha ou chamar o mesmo para uma conversa. Caso o lder sinta necessidade, pode solicitar para este colaborador um acompanhamento do RH da organizao. Como j foi comentado as pessoas so diferentes, e seus pensamentos tambm. Ento, em um ambiente onde trabalham vrias pessoas, tem-se vrias formas de viso de um mesmo fato, e por conseqncia surgem divergncias, ou seja, as diferenas, e os conflitos de idias. Quando isto acontece, o mais indicado que existam reunies para que o entendimento acontea, e quando se fizer necessrio que o gerente faa sua interferncia e resolva a questo, de maneira a que nenhuma das partes se sinta preterida nesse processo. Quando a organizao opta para que os grupos trabalhem interligados, ou seja, que trabalhem em equipe para o bem comum da organizao e delas mesmo, o ambiente de relacionamentos melhor e de mais respeito, e o alcance da metas e dos objetivos da organizao sero alcanados em um ambiente com menos tendncia a ser conflituoso (CHIAVENATO, 2005).
2.2.7 Qualidade de vida no trabalho
Para Carvalho e Serafim (1995), o estresse so mudanas fsicas e qumicas que acontecem no organismo, e so geradas pelo crebro. uma forma desse pedir socorro a pessoa, avisando que o mesmo est com problemas. Existem vrios nveis de estresse: em nvel razovel ajuda a pessoa a revigorar sua vida, em nveis demasiados causam situao de desequilbrio emocional, de perda e de problemas de conflitos, que podem ser notados no trabalho e em casa.
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O estresse algo que gera preocupao, pois pode trazer problemas tanto para a pessoa como para a organizao, pois gera faltas ao trabalho, despesas medicas da empresa, baixa produtividade e desinteresse da pessoa pelo trabalho (CARVALHO; SERAFIM, 1995). Chiavenato (2005) segue o mesmo conceito sobre estresse. Esse, como ji apontado, acontece da mesma forma que no antigo RH. A diferena maior que com o grande avano na rea tecnolgica, os problemas que ocasionam o estresse aumentaram, as novas tecnologias mudaram, as empresas agora precisam de profissionais com maiores treinamentos, maiores habilidades e mais capacitados para o trabalho (afinal, o trabalho passou as ser mais complexo, e exigir mais das pessoas). Existe um certo grau de estresse que necessrio para que haja o desempenho profissional, mas em demasia prejudica o bom andamento do trabalho. O estresse, quando acontece em uma pessoa com menor controle emocional, esse pode ser tornar agressivo, podendo levar a pessoa a dependncia qumica tanto do lcool como de drogas -, sua agressividade pode ir alm do trabalho. Essa pessoa poder oferecer perigo aos outros e a si mesmo, e precisar da ajuda da organizao num tratamento qualificado para o caso. A sade no trabalho no deve se referir apenas ao estresse e sim envolver o todo. Ou seja, no s a sade mental, mas a fsica - que depende da organizao ter um departamento qualificado para cuidar da segurana no trabalho dos funcionrios. obrigatrio que as organizaes tenham equipamentos de segurana, e que seus colaboradores estejam capacitados e treinados para utiliz-los de forma correta.
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2.3 Desenvolvimento De Gesto De Pessoas: Gesto de Conhecimento
2.3.1 Gesto de pessoas
De acordo com Cunins (2003), as pessoas aprendem melhor quando so instigadas a aprender sozinhas, a vencer elas mesmas os obstculos que existem. O desafio de encontrar algo sozinho, de resolver um problema com seu esforo prprio, sem sombra de duvida algo gratificante. Existem algumas funes que podem oferecer riscos, e deixar que o funcionrio aprenda a manusear uma mquina que oferea perigo, sem o devido treinamento anterior, no algo aconselhvel. As empresas tm prestado ateno no treinamento de seus novos colaboradores, para assegurar que no acontecer nenhum dano ao funcionrio ou ao equipamento utilizado.
Segundo Wood Jr (2004), existem agncias especializadas em oferecer cursos
com treinamentos a novos profissionais, e para reciclar os funcionrios. Muitos profissionais entram no mercado de trabalho aps conclurem cursos nestes rgos. Afinal o funcionrio deixou de ser um simples apertador de botes, ele agora precisa tambm tomar decises e para ter capacidade de tomar as decises certas, no momento exato deve estar preparado profissionalmente. As organizaes esto motivando e investindo na qualificao de seus colaboradores. A rivalidade econmica tem exigido este tipo de atitude por parte dela. Ainda segundo Wood Jr (2004), se os executivos pudessem definir as caractersticas de seus colaboradores, eles optariam por profissionais qualificados e capazes de entender como seria seu trabalho, a forma de desenvolv-los e quais os resultados deveria alcanar. Esse profissional praticamente no precisaria de superviso, sendo assim ele teria mais autonomia, saberia quais as atitudes a serem tomadas em momentos imprevistos, e
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estaria constantemente a procura de melhora. Seria um funcionrio mais motivado e comprometido com seu trabalho e, por conseqncia, mais remunerado. Seria uma nova relao entre empresa e funcionrio: esse no seria mais visto como um custo, e sim como uma vantagem competitiva. Segundo Carvalho e Serafim (1995), numa viso geral, a gesto de pessoas de uma organizao deve se preocupar com o desenvolver das pessoas no trabalho, a preocupar-se com sua sade, com sua segurana, enfim com seu bem estar num todo. No treinamento de uma pessoa no correto trata-la como se fosse uma criana, ensinando-a tudo. Deve-se deix-la caminhar por suas prprias pernas. obvio que se esta pessoa vai aprender a trabalhar com um equipamento que pode lhe oferecer riscos se utilizado de forma errnea, a situao muda. Nesse caso deve se dar instrues no uso e manuseio do equipamento. Atravs da pesquisa terica desenvolvida para a consecuo deste trabalho, foi possvel verificar que todos os autores pesquisados compartilham de uma mesma idia: a de que as organizaes vem seu investimento em treinamento e desenvolvimento de seus funcionrios como um investimento a curto e mdio prazo. Muitas vezes incentivado, e em outras at exigido, que os colaboradores retornem as salas de aula para um aprendizado melhor, mesmo que apenas em cursos profissionalizantes. Afinal h tempos que o funcionrio deixou de ser um simples apertador de botes para ser um operador da mquina mais complexa. De nada adiantar ter um equipamento de alta tecnologia sem ter pessoas capacitadas, e com habilidades suficientes para oper-las e conseguir o mximo de produtividade. Devido a esse ponto - conseguir o mximo de produtividade - as organizaes esto investindo em seu pessoal. Elas hoje vem as pessoas que ali prestam servios como parte de seus ativos intangveis, elas so consideradas seu capital intelectual, e a empresa que no possui este tipo de capital, perde seu lugar no mercado a cada dia.
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Se fosse efetuada uma pesquisa com executivos, sobre o perfil de colaboradores que desejariam ter em suas organizaes, com certeza aqueles diriam que seriam funcionrios mais independentes que procurassem manter seu aprendizado sem que houvesse cobrana; funcionrios mais capacitados, mais qualificados e mais polivalentes que dependessem de menos gerenciamento; que entendessem que o desempenho da empresa depende dele, mas que ele tambm depende do desempenho da empresa, que uma troca, afinal se empresa cresce, com certeza este tambm ter seu crescimento profissional garantido. Seriam ento profissionais mais motivados e mais comprometidos com a empresa, e, claro, bem mais remunerados, mas isto ainda um desejo que depende do entendimento entre empresa e colaborador. No reverso da moeda encontra-se o colaborador que, como pessoa vivendo num mundo globalizado, precisa para sua sobrevivncia de novos aprendizados. Esse aprendizado necessrio mesmo fora do mundo do trabalho, pois existe uma vasta tecnologia se renovando todos os dias e aqueles que no se atualizam, e que vivem parados no tempo achando que tudo est bem, ficam com seus conhecimentos ultrapassados. Existem rgos governamentais, como o SESC e o SENAC, bem como o Sistema Nacional de Empregos (SINE) que, com verbas do Ministrio do Trabalho e Emprego, ministram cursos para a populao. Dessa maneira, h uma gama de opes para a atualizao profissional, to necessria nesses tempos em que a tecnologia tem invadido o mundo do trabalho.
2.3.2 Capital Intelectual
Segundo Wood Jr. (2004), as organizaes buscam diariamente minimizar seus custos, pois s assim conseguem maximizar seus lucros. Ouve-se bastante que algumas
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empresas conseguem ter baixo custo na produtividade, e com isto se tornam mais competitivas. Mas elas s conseguem este objetivo se tiverem capacidade de inovao, e para isto esto a cada dia mais implantando megapacotes2. Em algumas funciona, em outras funcionam em meio termo. Afinal, esses megapacotes exigem funcionrios mais capacitados para oper-los e fazer com que a empresa retire todas as possveis informaes deste sistema. Para que estes sistemas produzam de forma a ter aproveitamento total, necessrio que se tenha uma equipe composta de pessoal capacitado, em alguns casos, a implantao de alguns tipos de sistema representar mais custos e menos lucratividade para a empresa. E, se for verificado, no so poucas as empresas que se implantam sistemas, algumas at mesmo para alcanar algum status. Essas implantam um sistema, podendo faz-lo sem ministrar um treinamento devido aos seus funcionrios, o que pode resultar em prejuzo. Toda empresa deve ter conscincia de que investir no treinamento de seus funcionrios, ainda mais quando se pretende inovar os sistemas, necessrio, ou podero no ter o ganho de produtividade desejado e, muitas vezes, poder haver at a diminuio da mesma. Esse tipo de organizaes deve aceitar que seus funcionrios so seu capital intelectual. A partir do momento que tiverem esta viso, as chances de sucesso aumentaro. Muitas organizaes que no aproveitam todo seu potencial humano, talvez no tenha conhecimento das habilidades de seu pessoal. Segundo Silva (2008), o sistema de RH das organizaes conta com um sistema chamado de Assessment Center. Atravs desse sistema o departamento de RH pode fazer um mapeamento do desenvolvimento das pessoas, e verificar o desempenho no s da equipe, mas individualmente. Na utilizao desse sistema so realizados testes, entrevistas, dinmica de grupo, avaliao do desempenho e com todos os dados possvel se fazer este mapeamento, e remanejar os funcionrios de acordo com suas aptides. O Assessment Center
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O termo megapacotes empregado para sistemas de softwares complexos, como o ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa alem SAP, que oferecem aplicaes bastante amplas para diversos setores de uma empresa.
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existe para avaliar a capacidade, a habilidade e as competncias das pessoas. Assim, possvel se ter uma avaliao por completo de tudo que se refere as pessoas. O maior objetivo deste tipo de sistema de verificar todos os quadros funcionais da organizao, elaborar um relatrio funcional com todas as informaes, visualizando todos os aspectos positivos e negativos. Com averiguao dos principais pontos crticos fica mais fcil saber qual a rea precisa de apoio, quais as que existem problemas, quais os tipos de problemas, para se estudar solues adequadas para o caso. Isto parte da gesto de pessoas: ter um levantamento das necessidades de treinamentos, ter um programa especifico para se reter os talentos. Afinal, se a empresa no sabe quais so as pessoas com talentos, como ir saber como manter elas na organizao? fato que uma empresa que no mantm seu pessoal qualificado, acaba por ter prejuzos, algumas destas empresas que no sabem reter seus talentos so ditas empresas escolas: treina e capacita uma pessoa, e depois a perde para outra empresa.
2.4 O Desenvolvimento da Organizao
2.4.1 Responsabilidade social
Dados do site responsabilidade social (2008) e de Horta (2007), relatam que
necessria a preocupao com o meio ambiente, no s por parte das organizaes, mas tambm das pessoas. Sugestionam que as organizaes devem fazer parcerias para se fortalecerem, e assim contriburem para diminuir a degradao do meio ambiente. Relatam tambm que consumidores esto cada dia mais conscientes, e procuram consumir produtos de empresas inseridas em movimentos para conservao do meio ambiente.
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Pode-se verificar que a responsabilidade social tem que caminhar ao lado do desenvolvimento sustentvel, mas aqui ser discutida apenas a responsabilidade social das empresas. As empresas, e as pessoas, devem ter responsabilidade com a natureza, nem tudo renovvel, e algumas coisas demoram muitos anos para se recompor. As empresas, na atualidade, no devem mais satisfao apenas a seus acionistas: elas tm que prestar contas a seus funcionrios, ao mercado que atua, ao governo, ter conscincia, ter responsabilidade com o mundo, e com as pessoas. A empresa, Market Analysis realizou uma pesquisa junto aos clientes e constatou que 76% deles acreditam que se boicotarem uma empresa que no tenha responsabilidade social, com certeza est empresa muda suas atitudes, ou fecha as portas, j que no ter mais consumidor para seus produtos. Pode at no parecer, mas os consumidores do muita importncia para as empresas que se preocupam com o meio ambiente, com o bem estar de seus funcionrios e que esto envolvidas em aes junto comunidade. A globalizao trs consigo demandas transparentes. Sabe-se que muitas pessoas no fazem sua parte com os cuidados do meio ambiente, mas exigem das empresas que o faam. O mundo atual passa por problemas srios, com relao ao meio-ambiente. Ou se faz uma mudana radical, no que tange a cuidar do planeta, ou os problemas enfrentados atualmente s tendero a se agravar. A responsabilidade social das empresas uma forma de se ter uma gesto tica e transparente, afim de demonstrar a todos que estas organizaes trabalham para minimizar todo o impacto negativo gerado pelo que ela produz no meio ambiente e na comunidade.Algumas empresas passaram a se preocupar com a sua imagem perante a sociedade. o que aponta o site responsabilidadesocial (2008):
Entre algumas certificaes mais cobiadas atualmente enumeramos as seguintes: Selo Empresa Amiga da Criana. Selo criado pela Fundao
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Abrinq para empresas que no utilizam mo-de-obra infantil e contribuam para a melhoria das condies de vida de crianas e adolescentes. ISO 14000. O ISO 14000 apenas mais uma das certificaes criadas pela International Organization for Standardization (ISO). O ISO 14000, parente do ISO 9000, d destaque s aes ambientais da empresa merecedora da certificao. AA1000. O AA1000 foi criada em 1996 pelo Institute for Social and Ethical Accountability. Esta certificao de cunho social enfoca principalmente a relao da empresa com seus diversos parceiros, ou stakeholders. Uma de suas principais caractersticas o carater evolutivo j que uma avaliao regular (anual). SA8000. A Social Accountability 8000 uma das normas internacionais mais conhecidas. Criada em 1997 pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), o SA8000 enfoca, primordialmente, relaes trabalhistas e visa assegurar que no existam aes anti-sociais ao longo da cadeia produtiva, como trabalho infantil, trabalho escravo ou discriminao.
O site responsabilidadesocial (2008), coloca que todas estas qualificaes so cobiadas pelas empresas que lutam para conseguir e para mant-las. Afinal, ter qualquer que seja destes selos significa que uma empresa confivel em um momento em que os consumidores esto mais conscientes e do preferncia a produtos de empresas com certificao. E essa certificao no fcil de ser obtida: a empresa tem que ter inmeros laudos e comprovar que realmente tem responsabilidade social.
2.4.2 Desenvolvimento Sustentvel.
Estela (2008) procura discutir como a sustentabilidade est afetando as organiaes:

seu conceito habilidade de se sustentar- j se tornou indispensvel de gesto pela tica nas relaes com todos os pblicos de uma organizao, incluindo consumidores, fornecedores e suas respectivas praticas de negociao.
De acordo com Mendes (2007)
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As pessoas que trabalharam na Agenda 21 escreveram a seguinte frase: A humanidade de hoje tem a habilidade de desenvolver-se de uma forma sustentvel, entretanto preciso garantir s necessidade do presente sem comprometer as habilidades das futuras geraes em encontrar suas prprias necessidades.
Os autores Estela (2008) e Mendes (2007), referem-se ao desenvolvimento sustentvel como algo indispensvel para a vida das pessoas e das organizaes. Mendes comenta sobre a Agenda 213, na qual consta que deve-se ter prioridades com relao a conservao e recuperao do meio ambiente e do meio onde vivemos, ou as geraes futuras estaro comprometidas. Ainda para Mendes (2007):
O DS [desenvolvimento sustentvel] tem seis aspectos prioritrios que devem ser entendidos como metas: 1 A satisfao das necessidades bsicas da populao (educao, alimentao, sade, lazer, etc); 2 A solidariedade para com as geraes futuras (preservar o ambiente de modo que elas tenham chance de viver); 3 A participao da populao envolvida (todos devem se conscientizar da necessidade de conservar o ambiente e fazer cada um a parte que lhe cabe para tal); 4 A preservao dos recursos naturais (gua, oxignio, etc); 5 A elaborao de um sistema social garantindo emprego, segurana social e respeito a outras culturas (erradicao da misria, do preconceito e do massacre de populaes oprimidas, como por exemplo os ndios); 6 A efetivao dos programas educativos. Na tentativa de chegar ao DS, sabemos que a Educao Ambiental parte vital e indispensvel, pois a maneira mais direta e funcional de se atingir pelo menos uma de suas metas: a participao da populao.
Mendes (2007) ainda relata seis aspectos que podem ser considerados como metas essenciais para que o desenvolvimento sustentvel funcione de forma justa e correta. E que a Educao Ambiental, provavelmente, seja o caminho mais curto para o aprendizado das pessoas, afinal delas esta responsabilidade.
Segundo Ferreira (2007),
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A chamada Agenda 21, um acordo que se mantido por todos pode vir a resultar em diminuio da pobreza. um acordo de ser produzir com responsabilidade sem degradar e destruir, trabalhar com harmonia com a natureza, fazendo reflorestamentos, melhorando a qualidade de vida para o futuro. Afinal, as rvores plantadas hoje sero teis no futuro, mas se no houver a preocupao hoje, amanha no ter como elas existirem. Existe a preocupao com o meio ambiente e com as pessoas que vivem hoje, e com as que iro viver amanh. A preocupao no deve ser apenas com o meio ambiente, mas tambm com a qualidade de vidas das pessoas, como por exemplo, a educao, a sade, o bem estar fsico e mental, tudo isso faz parte do desenvolvimento sustentvel.
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Habitualmente, o setor pblico reage lentamente s necessidades da sociedade, e, principalmente, quando se trata de educao ou sade. Organizaes do terceiro setor e algumas empresas produtivas, por sua combinao de conscincia ecolgica de que sem meio ambiente no existir vida e, por conseqncia, empresa, com interesse econmicofinanceiro: reduo de custos de produo e de distribuio; empresas coletores de resduos slidos, que se importam com o apoio da comunidade, esto assumindo a responsabilidade pela educao de suas equipes, dos clientes e dos usurios, promovendo eventos que objetivando despertar a conscincia de respeito ao meio ambiente e distribuindo material educativo impresso.
desenvolvimento
sustentvel
caminha
lado
lado
com
responsabilidade social: a responsabilidade social cabe mais s empresas; o desenvolvimento sustentvel diz que as empresas devem ter seu crescimento econmico preocupando-se com a degradao do meio ambiente, com a poluio. Deve conciliar tudo isto, e ainda ter a preocupao com o fim da misria e da pobreza no mundo Este um tema que no se admite mscaras que enganam: no h como se plantar meia rvore, ou a empresa intitulada sustentvel, ou simplesmente no . As empresas tm feito muito, e com certeza ainda se tem muito trabalho a fazer. Os rgos pblicos, que supostamente seriam responsveis pela educao e pela sade das pessoas, tem se mostrado deficitrios nesses casos. Com o nascimento de empresas do terceiro setor, e a disposio de muitas pessoas que prestam servios nela, tem-se conseguido melhoras nestes setores, ajudando inmeras pessoas sem condies alguma de uma vida com dignidade, a ter sade, educao para seus filhos e alimentao. Na verdade o governo auxilia, no na totalidade, estas organizaes do terceiro setor a cumprir o papel que caberia a ele. E so muitas as empresas que colaboram com estas entidades, gerando uma forma de desenvolvimento sustentvel.
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2.4.3 Cenrio Econmico.
Segundo Wood Jr (2004, p.38-39):

Desde a abertura do mercado brasileiro, o grande vilo a atormentar a vida dos dirigentes ainda atende pelo nome de Custo Brasil: a soma de todas as nossas ineficincias e incompetncias, das estradas esburacadas educao deficiente, dos custos dos portos surreal burocracia do Estado. bvio que nem todas as empresas so afetadas da mesma maneira, mas, bode expiatrio ou no, nada menos que 73% dos dirigentes ouvidos pelo Panorama Empresarial apontaram a alta carga tributaria como desafio construo de empresas mais competitivas (Grfico 2.1). Expostas concorrncia internacional, muitas empresas brasileiras sentem-se como fundistas em uma corrida de obstculos, em que as barreiras so colocadas pelo Estado e pelo contexto socioeconmica do pas. A expectativa dos executivos, como demonstrado no Grfico 2.2, que o governo faa parte, tomando medidas que estimulem o crescimento econmico.
Segue, adiante, o grfico a que a citao se refere:
Grfico 1 Principais problemas que o Brasil est enfrentando (em respostas mltiplas).
80 70 60 50 40 30 20 10 0 Alta carga tributria Alta taxa de juros Desemprego M distribuiao de renda Instabilidade cambial Dvida interna Falta de segurana Baixo nvel educacional
FONTE: Wood Jr (2004, p. 39).
No grfico pode ser verificado o grau de problemas que o Brasil enfrenta. Pesquisa efetuada aos dirigentes das organizaes de mostra o Panorama Empresarial que
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desafia a construo de empresas mais competitivas. A seguir apresentado o grfico elaborado pelo mesmo autor sobre as prioridades que deveriam ser adotadas pelo governo:
Grfico 2 Opinio sobre as prioridades a serem adotadas pelo governo (em respostas mltiplas).
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Reforma tributria
Crescimneto econmico
Reforma previdenciria
Controle da inflao
FONTE: Wood Jr (2004).
Neste grfico fica demonstrado a expectativa dos executivos sobre as prioridades a serem adotados pelo governo para estimular o crescimento econmico das organizaes. Para Wood Jr. (2004, p.82), o grande vilo que acaba com a possibilidade de crescimento das empresas conhecido como Custo Brasil, que pode causar danos s organizaes devido a altas cargas tributrias. Argumenta o mesmo autor que os administradores tm que administrar como se estivesse surfando. Ou seja, devem aproveitar todas as oportunidades de inovao, e procurar atingir ao mximo nveis de desempenho na organizao, s assim essa ter como se manter no mercado - que se torna a cada dia mais competitivo, e tambm ter crescimento econmico e poder ampliar sua capacidade de produo.
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Carvalho e Serafim (1995, p.158) tambm analisam o cenrio econmico brasileiro. Aqueles autores iniciam a sua discusso sobre o chamado custo Brasil, argumentando que os impostos comem parte dos lucros das organizaes. Essas, alm desse aspecto demonstrado, tm dificuldades em transportar suas mercadorias, pois as estradas brasileiras, em sua grande maioria, so de pssima qualidade e prejudicam o escoamento da safra e o transporte de mercadorias. Em que pese os dados macroeconmicos da economia se encontrarem com boa sade (crescimento do PIB, aumento das divisas externas, entre outros), a situao real do pas, no que tange infra-estrutura, necessita de cuidados urgentes. Ao mesmo tempo em que convivem com esse cenrio descrito, os empresrios precisam modernizar suas organizaes para acompanhar a globalizao, pois so pressionados pela concorrncia interna e externa. Muitas organizaes procuram adequar-se com planos que visem o aumento da produtividade, com mudanas envolvendo todo o seu pessoal. Nesse cenrio, as empresas devem usar toda sua capacidade de produo com qualidade e competncia, nunca se esquecendo da responsabilidade social e do desenvolvimento sustentvel.
2.5 Avaliao de Desempenho: Reunio de Avaliao e Feedback
Segundo Almeida (1999), inquestionavelmente, as mudanas nas organizaes acontecem todos os dias na forma de administrar as organizaes. Ou essas se adaptam a nova realidade, ou no conseguem sobreviver no mercado cada vez mais acirrado e competitivo; devem trabalhar com equilbrio no seu desenvolvimento em todos os setores e na sua infra-estrutura, para conseguir sobrevivncia e crescimento; devem ter novas vises sobre o desempenho das pessoas na organizao. preciso que haja tambm uma nova forma de
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agir dos empresrios sobre como deve ser a nova organizao, eles devem aceitar as mudanas necessrias para que possam ampliar as possibilidades em criar novas oportunidades para seus colaboradores, buscando sucesso para ambos. As organizaes tm procurado realizar investimentos contnuos em treinamentos de seus colaboradores. Elas investem no seu capital intelectual, mas desejam ter retorno deste investimento. So muitas as variveis que influenciam no desenvolvimento dos colaboradores, por isto que com os resultados da avaliao 360 graus fica mais fcil identificar quais as performances dos indivduos e quais suas necessidades. No relatrio management fica fcil a visualizao da estrutura e da cultura organizacional. Com esta reunio das informaes, dispostas em feedbacks, fica fcil a identificao da satisfao interna, dos nveis dos programas e dos benefcios oferecidos a estes. Estes feedbacks muitas vezes fazem com que o colaborador sinta-se em desconforto, pois muitas vezes ele ter que fazer mudanas. Dentro do exposto, pode-se concluir que essa avaliao, feita na empresa em questo, tambm pode trazer um certo desconforto ao proprietrio e administrador, mas tambm sua oportunidade de mudana e satisfao para as pessoas envolvidas.
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2.6 Avaliao 360 Graus
2.6.1 Origem
De acordo com Reis (2003, p.51) Revisar as razes da Avaliao 360 Graus remete ao movimento de relaes
humanas dos anos 50 e 60, e prtica do Desenvolvimento Organizacional (Waldman et al, 1997). Um dos instrumentos utilizados por seus praticantes o survey Feedback que utiliza questionrios de avaliao para identificar e discutir discrepncias entre percepes dentro de determinado grupo, buscando solues de melhoria. Trata-se de um instrumento de interveno na dinmica interpessoal de um grupo, diferindo, portanto, do 360 Graus, cuja a utilizao em um foco maior no desenvolvimento profissional e melhoria de desempenho.
Seguindo a idia Reis (2003, p.52)

Entre os anos 60 e 70, experincias com feedbacks em empresas tiveram como principal preocupao melhorar a preciso do feedback e a amplitude das informaes por ele disponibilizadas, impulsionando tentativas que incluam as percepes de subordinados com relao aes de seus superiores. Nesse perodo, diferentes estudos substanciaram a hiptese de que as percepes de subordinados diretos a respeito dos comportamentos de seus superiores eram acuradas e geravam impactos positivos, uma vez que o gerente aprendia a forma como os outros o percebiam. Por essa razo, companhias como a IBM tm utilizado feedbacks de subordinados direto nas suas discusses de desempenho por mais de 30 anos (LEPSINGER & LUCIA, 1997, p.7).
Diante de todo o material pesquisado sobre a avaliao 360 Graus, nenhum autor refere-se origem. Pelos estudos realizados, sua origem foi meio que por acaso, como relata Reis que nos anos de 50 e 60 algumas organizaes faziam a avaliao de seus colaboradores, mas no imaginavam estar fazendo uma avaliao 360 graus. O que as organizaes desejavam era a obteno de um feedback da situao, que tambm no chamavam de feedback e sim de relatrio, como muitos ainda hoje chamam.
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possvel denotar, pelos estudos de Reis, que no existe uma origem que possa ser datada. Simplesmente a avaliao 360 graus originou-se nos anos 60 e 70 e, pelo que tudo indica, por acaso. Reis (2003) analisa a IBM que utilizou-se deste tipo de avaliao sobre seus colaboradores, com relatrio para se avaliar pontos crticos e pontos positivos, que so informaes que constam do feedback.
2.6.2 Conceito
Conforme Marcoware (2007), a avaliao de desempenho uma ferramenta utilizada na gesto de pessoas para avaliar o desempenho das pessoas nas funes que exercem dentro da organizao, verificar se ela est na funo correta, se precisa de treinamento, se todo seu potencial intelectual est em uso, se est em uso correto e na atividade correta. Em sntese, a avaliao de desempenho das pessoas serve para corrigir as falhas do passado e acertar o presente, e assim poder planejar o futuro. As empresas utilizam este tipo de avaliao para avaliar o desempenho de seus colaboradores, e poder fazer um planejamento, programando novas metas de trabalho e novos horizontes a se atingir. Ainda para Marcoware (2007), verifica-se que a avaliao 360 graus utilizada para a atuao do desenvolvimento das pessoas dentro da organizao. Os resultados dessa avaliao servem para se ter conhecimentos de erros cometidos no passado, verificar como est o desenvolvimento no presente, e caso haja necessidade, acertar as falhas e fazer um planejamento slido e seguro para o futuro. um tipo de avaliao que tem um resultado excelente, desde que seja aplicado de forma clara e sem identificao dos pesquisados. No tendo que se identificar com certeza, a pessoa ir responder os questionrios de avaliao sem medo de represlias, e com mais liberdade de expresso, e os resultados tero mais
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confiabilidade. Outro ponto bem frisado, que no se tem veracidade quando uma pessoa avalia a outra sabendo sua identificao. A melhor forma de se avaliar o sistema multifontes, no qual a pessoa avaliada por seu superior, por seus colegas e por si mesmo. Como resultado se tem uma avaliao completa sobre o relacionamento das pessoas envolvidas na pesquisa, e com este feedback fica fcil se fazer um relatrio. Com este mapeamento pode-se verificar as reas com deficincia de habilidades, quais os setores precisam de mais treinamento e motivao. Enfim corrigir as falhas que esto ocorrendo e planejar o futuro, com bases fortes para uma ampliao da organizao. No estudo de caso do presente trabalho ela se aplicar mais a pessoa do gerente, que o gerenciador da empresa em sua totalidade.
2.6.3 Objetivos
Para Marcoware (2007), em todo tipo de avaliao o que se deseja melhorar algo. No caso da avaliao de desempenho, o objetivo o de melhorar o resultado das pessoas dentro da organizao, conhecer melhor seu potencial em relao a novos desafios, identificar se h a necessidade de treinamento e desenvolvimento deste individuo. Tambm se pode verificar e decidir sobre as remuneraes, promoes, transferncias e desligamentos necessrios para um novo desempenho da organizao, e estimular o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas competncias nas pessoas, proporcionando uma nova adequao no trabalho para que haja maior produtividade. Dando seguimento a idia, Felippe (2008) afirma que a avaliao 360 graus constitui o feedback do avaliar sobre o desempenho do funcionrio avaliado, podendo identificar sua performance dentro dos critrios de desempenho estabelecido pela
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organizao. Existem vrios objetivos para se fazer uma avaliao deste nvel, que podem ser: estabelecer de maneira clara o que a organizao espera de cada colaborador, com base no seu cargo. Finalmente, a organizao pode proporcionar ao colaborador um acompanhamento e aconselhamento para que ele conhea seus pontos fortes e fracos e possa corrigir suas deficincias. Tanto para Pereira (2006), quanto para os autores acima citados, se bem aplicada, a avaliao 360 Graus uma excelente ferramenta de avaliao. Os relatrios resultantes desta avaliao podem corrigir falhas antigas, mas principalmente acertar o momento atual e planejar o futuro. O retorno efetuado ao colaborador pode auxili-lo na melhora no desenvolvimento de suas funes. Esse tipo de avaliao aqui tratada permite conhecer a capacidade, a competncia e as habilidades de cada colaborador individualmente, e no grupo em que est inserido. Assim, tanto a empresa, quanto o colaborador, podero se beneficiar dos resultados da avaliao. A empresa porque, detectando os problemas nos setores, poder ter um colaborador mais adequado e consciente de suas funes; o colaborador, porque poder saber de suas possveis falhas e ter a oportunidade de corrigi-las o que pode lhe permitir um crescimento profissional. Ser utilizada esta tcnica de avaliao no estudo de caso do presente trabalho para que se possa diagnosticar, de inicio, o que se espera dessa organizao em estudo, as pessoas que ora esto envolvidas nela e depois s ento faremos esta avaliao dos colaboradores da mesma.
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2.6.4 Benefcios
Marcoware (2007) comenta os benefcios que a avaliao 360 graus pode proporcionar:
Benefcios para o avaliado: Compreenso dos requisitos de desempenho e o que leva a melhor-los; Autoconhecimento; Avaliao dos resultados alcanados; Identificao de necessidades de treinamento e reciclagem; Autodesenvolvimento pessoal e profissional. Benefcios para o avaliador: Viso de planejamento de longo prazo das necessidades de sua rea em termos de competncias e recursos humanos; Discernimento para tomar decises relacionadas com aumentos de salrio por mrito, relatividades salariais, promoes, treinamento e desenvolvimento, contrataes e outros assuntos relacionados gesto de pessoas; Melhoria do nvel de comunicao e de relacionamento com a equipe; Melhoria do desempenho da equipe; Orientao mais segura em relao ao desenvolvimento profissional do avaliado.
Marcoware (2007) ainda salienta que o avaliador, de posse de um feedback da avaliao 360 graus, tem como ter uma viso para um planejamento de longo prazo das necessidades de sua rea em relao a seu capital intelectual; tem como tomar as decises corretas em relao aos valores salariais de seus colaboradores; pode melhor o nvel de relacionamento com sua equipe de trabalho; pode ajudar a equipe a desenvolver melhor seu desempenho. Enfim, ele tem condies de aconselhar seu liderado de forma que este motivese a desempenhar bem as funes que lhe foram designadas. Marcoware (2007) afirma que a organizao ter tambm benefcios:
Benefcios para a organizao: Viso do perfil dos profissionais avaliados e dos aspectos que afetam diretamente s vitalidade da organizao; Informao sobre o desempenho humano e sua contribuio para o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos organizacionais; Identificao das necessidades de colaboradores e gestores em termos de treinamento e desenvolvimento; Agilidade nas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e preparadas para uma nova funo dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos; Promoo, recolocao ou desligamento de pessoas; Dinamizao das polticas de recursos humanos de forma a oferecer oportunidades de crescimento profissional, estimular a produtividade e melhorar o relacionamento interpessoal.
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Pode-se concluir que a avaliao 360 graus, quando corretamente utilizada, pode trazer benefcios, tanto para o colaborador, quanto para a organizao.
2.6.5 Resultados
Segundo Almeida (1999), os colaboradores so orientados a responder seus questionrios de avaliao com seriedade, para que os resultados obtidos sejam reais. De posse deste feedback de avaliao a organizao tem condies seguras de avaliar o potencial de cada colaborador e fazer alinhamentos organizacionais para o desenvolvimento dos colaboradores e da organizao. Como resultado final, aps a avaliao obtm-se um feedback da situao atual De posse deste material a organizao tem uma viso ampla e completa, com condies seguras para fazer um planejamento organizacional. Neste feedback os resultados dos avaliados aparecem com clareza, pode-se observar o perfil de cada pessoa, como ela se relaciona com as outras pessoas, suas competncias e habilidades, bem como a necessidade de treinamento. Existe como identificar a pessoa dentro da organizao, e com essa identificao existe a possibilidade de dentro de um plano de cargos e salrios, para se planejar promoes e desenhar um plano de carreira para os colaboradores.
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3 METODOLOGIA
Para a realizao deste foram realizadas pesquisas tericas sobre o assunto abrangido em livros, revistas, artigos, monografias e internet, para que se pudesse ter acesso ao referencial terico, que o norteador do estudo de caso. Antes da execuo do projeto foi definido qual o mtodo deveria ser usado pra que fosse vivel a construo deste trabalho de monografia, definimos primeiramente o que um mtodo de pesquisa ou mtodo cientfico. De acordo com Magalhes (2007, p.12), mtodo cientfico o conjunto de processos ou operaes mentais que se devem ser empregados na investigao. a linha de raciocnio adotada no processo de pesquisa. Ainda para Magalhes (2007, p.12), o mtodo a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessrios para atingir um fim dado ou um resultado desejado, conjunto de processos que o homem deve empregar na investigao e demonstrao da verdade ou, ainda, conjunto ordenado de procedimentos que se mostraram eficientes na busca do saber. Aps verificado o que um mtodo, necessrio definir que tipo de pesquisa seria utilizado neste mtodo, para isto definimos como pesquisa: de acordo com Magalhes (2007, p.24) a pesquisa tem como finalidade a busca do conhecimento e explicao sobre fenmenos que ocorreram no mundo natural e social. Em outras palavras, enriquecer o conhecimento terico sobre o fenmeno estudado; buscando novos conceitos, mtodos e tcnicas; encontrar solues s necessidades coletivas de grupos ou interesses de certas instituies ou organizaes.contribuir para a ampliao do conhecimento j acumulado, bem como para a construo, reformulao e transformao de teorias cientficas.
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Para fazer cincia necessrio pesquisar. Para fazer pesquisa necessrio percorrer um caminho. Este caminho o mtodo cientfico. A pesquisa tem por finalidade tentar conhecer e explicar os fenmenos, a forma como se processam, a sua estrutura e funo, as mudanas que se operam, e at que ponto podem ser controlados e orientados (MAGALHES; ORQUIZA, 2002, p.10). Neves refere-se pesquisa qualitativa como um trabalho de descrio em um estudo qualitativo, pois atravs dele que os dados sero coletados e analisados, e que seus procedimentos de interpretao dos dados pesquisados, pois so dados simblicos situados num determinado momento, que este revela parte da realidade e ao mesmo tempo pode ocultar outra. Na pesquisa qualitativa foram elaborados trs questionrios diferentes que foram aplicado nos clientes, fornecedores e colaboradores, a inteno destes questionrios a de se fazer uma avaliao 360 graus da organizao, onde realizamos uma avaliao externa, ou seja tivemos a viso de fora para dentro. A organizao foi o centro da avaliao. Devido ao relacionamento entre organizao e colaborador diferenciar quase em sua totalidade do relacionamento organizao-cliente ou organizao - fornecedor, que verificou-se a necessidade de questionrios diferentes j que cada segmento ter a empresa em viso diferente, devido a seu tipo de relacionamento. No questionrio organizao/colaborador, procurou-se visualizar o relacionamento entre ambos, qual a viso que o colaborador tem da organizao, qual seu grau de satisfao, seu desempenho profissional, suas motivaes e qual seu desejo. Foi aplicado diretamente, atravs de questionrio impresso contendo perguntas de respostas fechadas onde tivemos a oportunidade de fazer uma avaliao mais complexa e obter sugestes de melhorias.
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No questionrio organizao/cliente, foi procurado verificar junto ao cliente seu grau de satisfao junto a organizao, se suas expectativas em relao ao servio contratado est dentro do que este desejava. Para que isto ocorra foi realizado uma pesquisa atravs de questionrio especifico direcionado ao cliente, contendo perguntas fechadas, onde foi obtido o resultado da avaliao da viso que o cliente tem da organizao. No questionrio organizao/fornecedor, foi procurado verificar junto ao fornecedor qual seu conceito em relao organizao, qual sua avaliao sobre a mesma em relao ao relacionamento dos dois, sua viso do crescimento e pontualidade. Para tal avaliao foi aplicado um questionrio junto aos fornecedores, contendo perguntas fechadas, para melhor se visualizar os pontos fracos e fortes pela viso do fornecedor, e sua avaliao dos relacionamentos. Para a apurao dos dados desta pesquisa foi realizada a apurao dos dados coletados atravs dos questionrios. Resultados estes que foram adicionados em grficos e tabelas separados por tipos de pesquisa, para maior visualizao dos resultados apurados. Foram tambm emitidos relatrios finais da avaliao 360 graus da organizao, envolvendo os resultados apurados na avaliao com clientes, fornecedores e colaboradores. Segundo Neves (1996, p.2), nas cincias sociais, os pesquisadores, ao empregarem mtodos qualitativos esto mais preocupados com o processo social do que com a estrutura social; buscam visualizar o contexto e, se possvel, ter uma integrao emptica com o processo objeto de estudo que implique melhor compreenso do fenmeno. Como o prprio nome j leva a pensar, uma pesquisa pelo qualitativa refere-se a verificar as qualidades dos relacionamentos entre a organizao e os indivduos que se relacionam com ela no dia-a-dia de sua existncia que so os clientes, fornecedores e colaboradores.
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4 DESCRIAO DA SITUAAO ATUAL
4.1 Histrico da Empresa
A empresa Construpr Industria e Comrcio de pr-moldados Ltda., teve o inicio de suas atividades no ano de 2004 tendo como scios o Sr. Marcos e sua esposa. A empresa nasceu do desejo de se fazer uma empresa que mesmo tendo poucos recursos para o investimento, pudesse crescer diante de um mercado competitivo, e por fim ter xito.
4.2 Dos Departamentos
A empresa dividida em dois departamentos, sendo o departamento de compras e o departamento de vendas. O departamento de compras composto pelo proprietrio e sua esposa. Existem contratos firmados com depsitos de materiais de construo que entregam os materiais diretamente nas obras em construo. No contrato firmado com a empresa, o Deposito tem a obrigao de dar preferncia ao pedido solicitado. Quanto ao material de acabamento, este escolhido pelo proprietrio do imvel em construo, sendo intermediado tambm pela empresa. O departamento de venda, composto por 5 vendedores mais o proprietrio, que alm de dar apoio a estes quando se faz necessrio, tambm atua como
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vendedor. Quando do fechamento de uma venda, realizado um contato com o futuro cliente onde aps, acertado sobre a obra, um engenheiro terceirizado faz a planta do imvel e uma estimativa dos materiais a serem utilizados. Aps confirmao e aprovao da obra pelo cliente, cabe ao departamento de compras enviar o pedido juntamente com o local do imvel a ser construdo. Os funcionrios que iro trabalhar na obra so terceirizados, pois trabalham na construtora que tem parceria com a empresa.
4.3 Dos Produtos/Servios
A empresa Construpr, tem como principal objetivo a construo de casas, que podem ser pr-moldadas ou no. As casas pr-mondadas populares so construdas com alta resistncia, perfeito isolamento acstico e acabamento impecvel. Ou seja, so construdas com produtos de alta qualidade. As construes pr-moldadas tm base de alvenaria com coluna fixa de 600 mm de profundidade neste afundamento, com espao de metro em metro. As placas se apiam sobre vigas encaixadas em colunas, com a preciso dos encaixes das colunas e das placas, se obtm o perfeito isolamento acstico e de umidade. Conforme j afirmado, cabe aos clientes a opo pelos matrias de acabamento, o tipo do telhado, piso, loua sanitria, portas, janelas, grades que iro fazer a separao do imvel com relao a marcao do terreno. As casas que no so construdas pelo sistema de construes prmoldadas seguem o mesmo critrio de fabricao quanto estrutura da obra e qualidade.
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4.4 Questionrio do Colaborador
4.4.1 A quanto tempo voc trabalha na empresa?
Tabela 4.1 Tempo de trabalho Tempo Menos de 2 anos Entre 2 e 3 anos Entre 3 e 4 anos Acima de 4 anos
Fonte: Elaborado pela autora (2008).
Total 1 2 2 0
Grfico 4.1 Tempo de trabalho
2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Pessoas

menos 02 anos entre 02 e 03 anos entre 03 e 04 anos acima de 04 anos
No h muito a se comentar, no existe nenhum colaborador que trabalhe na organizao a mais de 4 anos j que esta existe ha 4 anos e alguns meses. uma organizao que tem uma rotatividade muito pequena de colaborador. Este fato possvel de ser observado pelo resultado apurado, pois h colaboradores que trabalham praticamente
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desde sua fundao, depois outros 2 foram contratados e neste ltimo ano mais um colaborador foi inserido no quadro funcional da mesma.
4.4.2 Como voc considera seu relacionamento com o seu lder de equipe?
Tabela 4.2 Relacionamento com o lder Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 3 2 0 0 0 0
Grfico 4.2 Relacionamento com o lder

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Pessoas
Fonte: Elaborado pela autora - Construpr (2008)
timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Como resultado do relacionamento com o lder de equipe verifica-se que 60%, a maioria, tem um relacionamento considerado pelos colaboradores como timo, e o
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restante considera o relacionamento como bom. Ento, em uma avaliao geral pode-se concluir que colaboradores e lideres de equipe trabalham em harmonia para obterem os resultados desejados.
4.4.3 Qual sua autonomia em relao as negociaes com o cliente?
Tabela 4.3 Autonomia com o cliente Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 2 3 0 0 0
Grfico 4.3 Autonomia com o cliente
3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Pessoas

Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
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O resultado aqui apurado classifica que apenas 40% dos colaboradores se sentem totalmente satisfeitos em relao a ter autonomia nas negociaes com o cliente, e a maioria, 60%, se sentem parcialmente satisfeito.
4.4.4 Quanto a sua remunerao voc considera?
Tabela 4.4 Remunerao Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 2 3 0 0 0
Grfico 4.4 Remunerao
3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Pessoas

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Como resultado da avaliao de como os colaboradores vm sua remunerao, pode-se verificar que 60% deles sentem-se parcialmente satisfeito e o restante, 40%, consideram-se totalmente satisfeitos. Pode-se considerar uma margem boa, mas que pode ser melhorada.
4.4.5 Quanto a atividade que desenvolve na empresa voc se sente?
Tabela 4.5 Atividade que desenvolve Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 2 2 1 0 0
Grfico 4.5 Atividade que desenvolve
2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Pessoas

72
No resultado apurado nesta pergunta, obteve-se 40% dos funcionrios totalmente satisfeitos, 40% parcialmente satisfeito e 20% indiferentes. Tem-se clara uma situao colocada de que os colaboradores esto precisando de mais motivao. Por motivos no identificados na pesquisa, estes no se sentem totalmente motivados.
4.4.6 Voc considera que a empresa abre espao para suas sugestes?
Tabela 4.6 Espao para sugestes Nvel de satisfao Sim No As vezes Nunca
Fonte: Elaborado pela autora - Construpr (2008).
Total 2 3 0 0
Grfico 4.6 Espao para sugestes
3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Pessoas

Sim No As vezes Nunca
73
De acordo com o resultado verifica-se que 60% dos colabores acham que a organizao no abre espao para suas sugestes, e o restante, que significa os 40%, consideram que sim. Pelo resultado apurado fica claro que os colaboradores gostariam que suas sugestes fossem melhor analisadas pela organizao, e as que tenham viabilidade fossem aplicadas.
4.4.7 Voc tem expectativas de crescimento na empresa?
Tabela 4.7 Expectativas de crescimento Nvel de satisfao Sim No As vezes Nunca

Total 3 0 2 0
Grfico 4.7 Expectativas de crescimento

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Pessoas
Sim No As vezes Nunca
74
O resultado apurado mostra que realmente existe alguma falha. Mesmo 60% dos colaboradores considerando que tem perspectivas de crescimento, os 40% restantes consideram que somente s vezes vem esta perspectiva de crescimento como algo real. Diante deste resultado fica mais uma vez claro que algo precisa ser mudado para que estes 40% tambm sintam que podem ter suas perspectivas de crescimento como algo a se tornar realidade.
4.4.8 Quanto as atitudes da empresa com relao responsabilidade social voc considera?
Tabela 4.8 Atitude em relao a responsabilidade social colaborador Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 1 3 1 0 0 0
Grfico 4.8 Atitude em relao a responsabilidade social colaborador

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Pessoas timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
75
Verificou-se que 60% dos colaboradores considera a empresa boa em relao a responsabilidade social, 20% considera tima e o restante dos colaboradores (20%) considera regular.
4.4.9 Em relao ao desenvolvimento sustentvel, voc considera a empresa?
Tabela 4.9 Sobre o desenvolvimento sustentvel colaborador. Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 2 2 1 0 0 0
Grfico 4.9 Sobre o desenvolvimento sustentvel colaborador

2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Pessoas
Como resultado apurado verificamos que 40% dos colaboradores consideram a organizao tima, outros 40% a considera boa e apenas 20% deles a considera regular. A empresa no tem muito como agir para contribuir com o desenvolvimento
76
sustentvel. A nica atitude que pode tomar em relao aos resduos dos materiais de construo, para os quais h um projeto para que estes tenham como destino serem triturados e servirem para que o produto resultante seja utilizado em construes de residncias de pessoas necessitadas. Mas, este um projeto que no tem seu desenvolvimento na totalidade, ainda falta ajuda de uma empresa que receba e faa o servio de triturar o material, para ser reutilizado.
4.4.10 Resultado geral da avaliao do colaborador
Numa viso geral dos resultados apurados verificou-se que a organizao deve investir mais em relao a motivao de seus colaboradores. Ficou claro o desejo destes de verem suas sugestes analisadas por parte da organizao, e as que forem viveis aplicadas, para que haja maior desenvolvimento. Apesar das habilidades e competncias dos colaboradores, falta organizao investir num treinamento para melhor capacit-los. Como foi verificado na reviso terica, o investimento no treinamento das pessoas um investimento no capital intelectual da organizao. V-se tambm que os colaboradores desejam maior dedicao e investimento da organizao em relao ao desenvolvimento sustentvel e em relao sua responsabilidade social. Afinal, so atitudes que no tem um custo to elevado e pode alavancar a organizao diante dos clientes. Alm de contribuir com o meio ambiente, ainda poder haver ganho na imagem da empresa, pois as pessoas do preferncia a organizaes que praticam a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentvel.
77
4.5 Questionrio do Cliente
4.5.1 A quanto tempo voc cliente da empresa
Tabela 4.10 Tempo que cliente Tempo Menos de 2 anos Entre 2 e 3 anos Entre 3 e 4 anos Acima de 4 anos
Total 5 8 7 0
Grfico 4.10 Tempo que cliente
8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pessoas
Menos de 02 anos Entre 02 e 03 anos Entre 03 e 04 anos Acima de 04 anos
Como resultado temos que 25% dos clientes esto envolvidos com a empresa menos de 02 anos, 40% esto envolvidos de 2 a 3 anos e 35% esto envolvidos num perodo de 3 a 4 anos.
78
4.5.2 Como voc considera seu relacionamento com a empresa?
Tabela 4.11 Relacionamento com a empresa Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 10 7 3 0 0 0
Grfico 4.11 Relacionamento com a empresa
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pessoas
Verificou-se que 50% dos clientes consideram seu relacionamento com a empresa como timo, seguidos de 35% que consideram como bom o relacionamento entre ambos, e 15% dos clientes que consideram regular este relacionamento. Ou seja, existe a necessidade de uma melhora na forma de se relacionar com os clientes, para a busca de ndices melhores. Afinal, os clientes so parte importante para a sobrevivncia da empresa.
79
4.5.3 Como voc considera sua autonomia em relao a propor mudanas na execuo do trabalho?
Tabela 4.12 Autonomia para mudanas Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Fonte: Elaborado pela autora (2008)
Total 9 10 1 0 0
Grfico 4.12 Autonomia para mudanas

10 8 6 4 2 0 Pessoas Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente
Com relao ao resultado apurado, sabe que nem sempre se pode acatar por inteiro alguma mudana na execuo da obra, nem sempre as solicitaes de mudanas so viveis. Algumas podem ser impossveis de se atender, pois dependendo da alterao solicitada e de como est o andamento da obra, que as alteraes so ou no atendidas. Mas, procura-se atender ao mximo as solicitaes, e conversar com o cliente e muitas vezes com o engenheiro para s ento tomar a deciso de atender ou no a solicitao. Com todas estas
80
condies para atender as solicitaes, o resultados apurados foram satisfatrios, j que 45% esto totalmente satisfeitos, 50% parcialmente satisfeitos, e apenas 5% esto indiferentes a serem ou no atendidos em suas solicitaes. Este resultado mostra que mesmo no tendo atendido todas as alteraes solicitadas pelos clientes, estes entenderam o motivo de suas alteraes no poderem ser atendidas, o que significa uma relao de confiana estabelecida entre ambos.
4.5.4 Quanto ao cumprimento dos prazos voc considera voc est?
Tabela 4.13 Cumprimento de prazos Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 8 9 2 1 0
Grfico 4.13 Cumprimento de prazos
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pessoas
81
Como resultado tem-se que 40% dos clientes esto totalmente satisfeitos, 45% parcialmente satisfeitos, 10% sentem-se indiferente e 5% esto parcialmente insatisfeitos. Ou seja, este um ponto que precisa de ateno, porque estes clientes no esto totalmente satisfeitos, obvio que as vezes acontece contratempos na execuo de uma obra, que fogem ao alcance de atitudes que possam impedi-los de ocorrer, mas este ponto merece uma avaliao geral para se descobrir quais as falhas que ocorreram e procurar uma forma de preveno para que no mais ocorram.
4.5.5 Quanto aos valores cobrados pela execuo da obra voc considera?
Tabela 4.14 Valores cobrados Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 4 12 3 1 0
Grfico 4.14 Valores cobrados

12 10 8 6 4 2 0 Pessoas
82
Diante dos resultados ainda que no cem por cento satisfatrios, foram resultados considerados de uma certa forma favorveis diante da situao econmica em que estamos todos inseridos. Obteve-se como resultado que 20% dos clientes esto totalmente satisfeitos, 60% encontram-se parcialmente satisfeitos, 15% sentem indiferentes e apenas 5% esto parcialmente insatisfeitos, o que levando-se em conta o mercado econmico, e que quando se trata de dinheiro algumas pessoas acham que tudo tem um preo elevado, ento vemos estes resultados como satisfatrios, mas que podem e devem ser estudados para que haja melhora na satisfao dos clientes.
4.5.6 Quanto a qualidade do atendimento da empresa quando solicitada voc considera?
Tabela 4.15 Qualidade de atendimento Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 7 8 5 0 0
Grfico 4.15 Qualidade de atendimento

8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pessoas Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente
83
Com relao aos resultados apurados nesta pergunta, requer que a empresa faa uma avaliao na sua forma de atender estes clientes, infelizmente os clientes querem ser atendidos na hora que solicitam os servios, e apesar de nem sempre se ter algum disponvel, ainda assim requer uma avaliao na forma de atendimento e fazer as mudanas necessrias. Como resultado apurado teve-se que 35% esto totalmente satisfeitos, 40% esto parcialmente satisfeitos e 25% esto indiferentes a isto, e so estes que precisam de maior ateno para que este tipo de acontecimento no mais ocorra, mesmo que nenhum tenha dito se sentir insatisfeito seja de que forma for.
4.5.7 Quanto a qualidade dos servios executados (obra) voc considera?
Tabela 4.16 Qualidade dos servios Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 17 3 0 0 0
Grfico 4.16 Qualidade dos servios

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Pessoas Totalmente satisfe ito Parcialmente satisfe ito Indiferente Parcialmente insatisfe ito Totalmente insatisfe ito
84
Com relao ao resultado apurado este com certeza pode ser considerado muito satisfatrio. Afinal, 85% dos clientes esto totalmente satisfeito e o restante, ou seja, os 15% esto parcialmente satisfeitos. Com esses resultados foi possvel confirmar que todo o trabalho empenhado para que a obra executada tenha qualidade foi conseguido. Um dos fatores para tal ndice de aprovao pode estar na qualidade dos materiais de construo utilizadas pela empresa. Outros fatores esto inseridos nesta resposta, como a qualidade da mo-de-obra utilizada que, por certo, tambm um diferencial na qualidade final do produto.
4.5.8 Quanto as atitudes da empresa com relao responsabilidade social voc considera?
Tabela 4.17 Atitude em relao a responsabilidade social cliente Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 4 12 6 0 0 0
Grfico 4.17 Atitude em relao a responsabilidade social cliente

12 10 8 6 4 2 0 Pessoas timo Bom Regular Ruim Pssimo
85
Com relao ao resultado apurado, e levando em conta que a empresa ainda no tem um plano de investimento em aes desta natureza, o resultado apurado pode ser considerado bom. Deve-se levar em conta, entretanto, que 30% dos clientes considera a empresa, nesse quesito avaliado, apenas regular.
Tabela 4.18 Sobre o desenvolvimento sustentvel cliente Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 2 7 10 1 0 0
Grfico 4.18 Sobre o desenvolvimento sustentvel cliente

10 8 6 4 2 0 Pessoas
86
Verificou-se que os clientes no tem uma viso muito boa da empresa com relao a suas atitudes em relao ao desenvolvimento sustentvel. Os resultados apurados nos relatam que 10% consideram a empresa tima, que 35% a considera boa, 50% a considera regular e 5% a considera ruim. Como j relatado no resultado apurado na avaliao realizada junto aos colaboradores, a empresa ainda est em fase de implantao o reaproveitamento das sobras dos materiais de construo, mas para isto seria necessrio uma empresa que triturasse os materiais para estes serem reutilizados.
4.5.10 Resultado geral da avaliao do cliente
Numa viso geral do resultado apurado na avaliao junto aos clientes, a organizao teve com conceito muito positivo na forma que vista por esses. Mas, ainda assim mudanas so necessrias no que tange responsabilidade social e desenvolvimento sustentvel, nos quais a empresa pode auxiliar a comunidade na qual est inserida e o meio ambiente.
87
4.6 Questionrio do Fornecedor
4.6.1 A quanto tempo a empresa Construpr cliente?
Tabela 4.19 Tempo que fornecedor Tempo Menos de 2 anos Entre 2 e 3 anos Entre 3 e 4 anos Acima de 4 anos
Total 6 4 5 0
Grfico 4.19 Tempo que fornecedor
6 5 4 3 2 1 0 Pessoas
Menos de 02 anos Entre 02 e 03 anos Entre 03 e 04 anos Acima de 04 anos
Como resultado 40% dos fornecedores esto envolvidos com a empresa a menos de 02 anos, 26,66% esto envolvidos de 2 a 3 anos e 33,33% esto envolvidos num perodo de 3 a 4 anos.
88
4.6.2 Como voc considera este relacionamento?
Tabela 4.20 Relacionamento- fornecedor Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 8 6 1 0 0 0
Grfico 4.20 Relacionamento - fornecedor
8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pessoas
Fonte: Elaborado pela autora(2008).
timo Bom Regular Ruim Pssimo no sei dizer
Com relao aos resultados apurados, verificou-se que 53,33% dos fornecedores consideram seu relacionamento com a empresa timo, que 40% consideram ter um relacionamento bom e que apenas 6,66% destes consideram regular seu relacionamento com a empresa. Em uma avaliao como esta pode-se considerar como um resultado positivo e gratificante o relacionamento dos fornecedor com a empresa.
89
4.6.3 Quanto ao cumprimento dos pagamentos voc considera a empresa?
Tabela 4.21 Cumprimento dos pagamentos Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito Fonte: Elaborado pela autora (2008). Grfico 4.21 Cumprimento dos pagamentos Total 13 2 0 0 0
14 12 10 8 6 4 2 0 Pessoas
Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeita
Pelo resultado apurado, pode-se verificar que 86,66% dos fornecedores esto totalmente satisfeitos, e que apenas 13,33% destes esto parcialmente satisfeitos com a empresa com relao ao cumprimento desta em relao a seus pagamentos. A empresa tem tentado cumprir suas obrigaes em relao a seus fornecedores no prazo certo, procurando no haver atrasos, para que os fornecedores tambm cumpram os acordos nas entregas dos
90
materiais quando da solicitao dos mesmos, afinal existe alm do contrato firmado, o contrato de confiana mtua entre ambos.
4.6.4 Quanto a qualidade do atendimento da empresa quando solicitada voc considera?
Tabela 4.22 Qualidade de atendimento Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 8 5 2 0 0
Grfico 4.22 Qualidade de atendimento

8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pessoas
91
O resultado apurado pode ser considerado bom, pois 53,33% dos fornecedores esto totalmente satisfeitos, 33,33% esto parcialmente satisfeitos e 13,33% se dizem indiferentes.
4.6.5 Quanto a solicitao de materiais, como voc considera a empresa em relao ao respeito dos prazos de entrega?
Tabela 4.23 Prazos de entrega Nvel de satisfao Totalmente satisfeito Parcialmente satisfeito Indiferente Parcialmente insatisfeito Totalmente insatisfeito
Total 6 7 1 1 0
Grfico 4.23 Prazos de entrega
7 6 5 4 3 2 1 0 Pessoas
92
Com relao aos prazos de entrega dos materiais, existe um contrato firmado entre ambos. Afinal, a empresa trabalha com estoque zero, toda compra realizada direta com o fornecedor e entregue diretamente na obra, tanto fornecedor quanto empresa tem honrado os prazos. Como resultado desta avaliao tem-se que 40% destes considera-se totalmente satisfeito e 46,66% consideram-se parcialmente satisfeitos com relao aos prazos de entrega, e 6,66% destes consideram-se indiferentes e parcialmente insatisfeitos. Tem-se um resultado de avaliao bom, mas que pode ser melhorado.
4.6.6 Quanto as atitudes da empresa com relao a responsabilidade social voc considera?
Tabela 4.24 Atitude em relao a responsabilidade social fornecedor Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 6 5 4 0 0 0
Grfico 4.24 Atitude em relao a responsabilidade social fornecedor

6 5 4 3 2 1 0 Pessoas timo Bom Regular Ruim Pessimo No sei dizer
93
Como resultado desta avaliao tem-se que os fornecedores tem uma boa viso da empresa, pois 40% dos mesmos a consideram tima, 33,33% e 26,66% a consideram regular e, como j visto anteriormente, para uma empresa que ainda no tem um plano implantado de responsabilidade social, ainda assim vista de uma forma favorvel.
Tabela 4.25 Sobre o desenvolvimento sustentvel fornecedor Nvel de relacionamento timo Bom Regular Ruim Pssimo No sei dizer
Total 4 5 5 1 0 0
Grfico 4.25 Sobre o desenvolvimento sustentvel fornecedor
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Pessoas

timo Bom Regular Ruim Pssimo
94
Como j foi relatado nos relatrios anteriores a empresa ainda no possui um plano aplicado de desenvolvimento sustentvel. Ainda assim pelo pouco que consegue agir em relao a isto vista por seu fornecedor numa avaliao como tima por 26,66% e como boa e regular por 33,33% deles e apenas por 6,66% como ruim.
4.6.8 Resultado geral da avaliao do fornecedor
Numa viso geral do resultado desta avaliao junto a seus fornecedores, obteve-se um resultado considerado positivo. Verificou-se que existem mudanas de comportamento e de atitudes a serem corrigidas. Sugere-se que os pontos considerados negativos sejam analisados para posterior tomada de atitudes visando sanar as deficincias encontradas.
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5 DISCUSSO E CONCLUSO
Numa anlise realizada separadamente de todas as questes aplicadas, uma a uma, foram obtidos os resultados descritos a seguir - separados por colaborador, cliente e fornecedor. Aps a analise individual obteve-se subsdios para uma anlise completa do relacionamento da organizao com todos que a envolvem, num ngulo de 360 graus. Houve certo receio quanto veracidade dos resultados. Pois, como muitos os autores indicam, a identificao do pesquisado pode levar a resultados que no correspondem a realidade dos fatos. Como a organizao pesquisada possui um quadro de colaboradores composto por 5 pessoas, foi realizado uma reunio antes da aplicao dos questionrios, na qual a organizao deixou claro que o intuito do questionrio apurar resultados condizentes com a realidade dos fatos, para apurar eventuais deficincias, tanto no relacionamento com os colaboradores, como com os clientes e fornecedores. Foi tambm salientado que, sob hiptese nenhuma, haveria retaliaes por parte da empresa em funo das respostas obtidas. Na hora da aplicao dos questionrios junto aos fornecedores e clientes tambm foi colocado que este serviria para que pudesse acontecer mudanas na infra-estrutura da organizao, e melhora nos servios oferecidos e solicitados. A inteno deste trabalho foi de obter uma avaliao junto s pessoas que esto envolvidas com a organizao, a chamada avaliao 360 Graus. Para que houvesse o entendimento do significado e da necessidade de se fazer uma avaliao deste porte em uma organizao, optou-se primeiramente por uma pesquisa terica para um melhor entendimento da evoluo dos fatos que iria se avaliar.
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Posteriormente foi procurado entender sobre o departamento de Recursos Humanos, desde sua antiguidade at os dias atuais, envolvendo na pesquisa tudo que estivesse relacionado a ele. Desde a origem do trabalho que como foi constatado originou-se a milhares de anos atrs, quando o homem primitivo executava um trabalho, imaginando apenas que fazia algo para sua subsistncia. Depois foram verificadas as formas de recrutamento e seleo, qual melhor forma de remunerao, quais as formas de motivao, e a qualidade de vida dos colaboradores. Seguiu-se relatando como as organizaes devem ter responsabilidade com o meio ambiente, com a responsabilidade social e desenvolvimento sustentvel. Foi discutido como as mesmas devem agir para serem bem vistas pelos consumidores, afinal sua existncia depende dos mesmos. Tambm foi analisado como a organizao est inserida no cenrio econmico. E por fim a pesquisa nos informou sobre a avaliao 360 Graus sua origem, sua necessidade e seus resultados. Na pesquisa terica, foi constatado que os autores referem-se a avaliao 360 Graus como sendo utilizada apenas na gesto de pessoas. Ou seja, tem-se uma ferramenta que pode ser utilizada para avaliar a organizao num todo, mas a utilizam apenas na gesto de pessoas. S foi relacionada a avaliao num artigo escrito por Felippe (2008), no qual o mesmo coloca que atravs de uma rede de feedback se tem uma viso de sua performance sob diferentes ngulos. Esses ngulos so: a viso dos supervisores, dos clientes e fornecedores, ainda assim ele se refere a avaliao de desempenho do colaborador. O resultado foi surpreendente, no se imaginava que a aplicao de questionrios de avaliao pudesse transmitir tantas informaes, na qual pode-se realmente mostrar a realidade dos fatos. Pena que no se possa aplicar um questionrio mais extenso para se obter uma avaliao total, porque pode se tornar cansativo e as ltimas perguntas
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quase nunca so respondidas com a ateno solicitada. Optou-se em fazer um questionrio de poucas questes mais abrangentes. A avaliao mostrou com clareza como est o relacionamento da organizao com os que se relacionam com ela. Verificou-se que a organizao avaliada com xito, mas que ainda assim existem pontos a serem melhorados tanto nos relacionamentos, como na organizao de projetos de trabalho. O feedback resultante da avaliao com os colaboradores relatou uma boa satisfao destes em relao a organizao, mas que poderia ser melhorado com atitudes simples da organizao, como por exemplo: dar mais ateno as sugestes oferecidas por estes. Verificou-se tambm a necessidade de um maior treinamento e desenvolvimento na capacidade destes colaboradores, que uma sugesto dada a organizao em questo. Quanto ao feedback resultante da avaliao realizada junto aos clientes, foi surpreendente a forma com que estes vem a organizao: verificou-se que eles esto satisfeitos. Isto no significa que ela no tenha que investir mais no relacionamento entre ambos. Estes avaliados mostraram preocupao com o meio ambiente, consideram que a organizao deveria fazer um investimento neste setor. Afinal cuidar do meio ambiente fato necessrio e urgente na vida das pessoas, elas se preocuparam com o destino dos restos dos materiais de construo, algo que a organizao deve dar mais ateno, e que ficariam mais satisfeitos se a organizao estivesse envolvida com atitudes de responsabilidade social junto a sua comunidade. E por ltimo, mas no menos importante est o feedback resultante da avaliao realizada com os fornecedores. Verificou-se que muitas vezes estes sentem-se meio pressionados quanto ao prazo de entrega, mesmo sabendo que a organizao trabalha com estoque zero, e que conta com o pronto atendimento deles. No uma insatisfao que possa causar qualquer dano organizao, mas que deve sim ser respeitada e avaliada a
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possibilidade de mudanas. E como os clientes, estes tambm mostraram-se preocupados com o destino que a organizao d aos restos de materiais de construo, e que se sentiriam melhores se soubessem que ela d um destino correto a estes materiais. Ficariam tambm satisfeitos em saber que a organizao est envolvida com organizaes de auxilio a pessoas, ou seja, que ela est envolvida com atitudes de responsabilidade social. A sugesto que a organizao realize uma nova avaliao para averiguar pontos diferentes, necessidades diferentes, e com isto se obter novos resultados que iro complementar estes. Sabe-se que as dificuldades so muitas, mas com esforo sempre existir uma forma de melhorar, ainda assim ir representar um dos principais desafios a serem superados pela empresa.
99
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103
APNDICES
104 QUESTIONARIO DO COLABORADOR. 1 A quanto tempo voc trabalha na empresa? ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 3 anos ( ) entre 3 e 4 anos ( ) acima de 4 anos 2 Como voc considera seu relacionamento com o seu lder de equipe? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) pssimo ( ) no sei dizer 3 Qual sua autonomia em relao as negociaes com o cliente? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito 4 Quanto a sua remunerao voc considera? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito 5 Quanto a atividade que desenvolve na empresa voc se sente? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito
6 Voc considera que a empresa abre espao para suas sugestes? ( ) sim ( ) no ( ) as vezes ( ) Nunca
7 Voc tem expectativas de crescimento na empresa? ( ) sim ( ) no ( ) as vezes ( ) Nunca
105 8 Quanto as atitudes da empresa com relao responsabilidade social voc considera? ( ) timo ( ) pssimo ( ) bom ( ) no sei dizer ( ) regular ( ) ruim 9 Em relao ao desenvolvimento sustentvel, voc considera a empresa? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) pssimo ( ) no sei dizer
QUESTIONARIO PARA O CLIENTE 1 A quanto tempo voc cliente da empresa. ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 3 anos ( ) entre 3 e 4 anos ( ) acima de 4 anos 2 Como voc considera seu relacionamento com a empresa? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) pssimo ( ) no sei dizer 3 Como voc considera sua autonomia em relao a propor mudanas na execuo do trabalho? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito 4 Quanto ao cumprimento dos prazos voc considera voc est? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito 5 Quanto aos valores cobrados pela execuo da obra voc considera? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito
106 6 Quanto a qualidade do atendimento da empresa quando solicitada voc considera? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito 7 Quanto a qualidade dos servios executados (obra) voc considera ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito 8 Quanto as atitudes da empresa com relao responsabilidade social voc considera? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) pssimo ( ) no sei dizer 9 Em relao ao desenvolvimento sustentvel, voc considera a empresa? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) pssimo ( ) no sei dizer QUESTIONARIO DO FORNECEDOR 1 A quanto tempo a empresa Construpr cliente? ( ) menos de 2 anos ( ) entre 2 e 3 anos ( ) entre 3 e 4 anos ( ) acima de 4 anos 2 Como voc considera este relacionamento? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) pssimo ( ) no sei dizer 3 Quanto ao cumprimento dos pagamentos voc considera a empresa? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito
107 4 Quanto a qualidade do atendimento da empresa quando solicitada voc considera? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito 5 Quanto a solicitao de materiais, como voc considera a empresa em relao ao respeito dos prazos de entrega? ( ) totalmente satisfeito ( ) parcialmente satisfeito ( ) indiferente ( ) parcialmente insatisfeito ( ) totalmente insatisfeito
6 Quanto as atitudes da empresa com relao a responsabilidade social voc considera? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) pssimo ( ) no sei dizer 7 Em relao ao desenvolvimento sustentvel, voc considera a empresa? ( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) pssimo ( ) no sei dizer
108 1 Casa 1 pronta com projeto
Modelo de casa construda, e o projeto de execuo. Casa construda nos modelos atuais de arquitetura. uma obra executada pela Construpr.
109 2 - Casa 2 em construo
3 - Casa 3 em construo
As duas fotos acima so da mesma casa em obra. Construda pela Construpr.
110 4 Casa 4 em construo
5 Casa 5 em construo
As duas fotos acima so da mesma casa em obra, mais uma obra da Construpr.
111 6 Materiais de construo
7 Materiais de acabamento
112 8 Materiais de acabamento (louas)
As fotos so de residncias em construo, obras em execuo pela empresa Construpr. E as fotos dos materiais de construo, todos os materiais encontram-se nos depsitos que tem contrato com a empresa. Todos os materiais utilizados na obra so matrias de primeira linha. As duas ltimas fotos so de materiais de acabamento estes so escolhidos pelo cliente, afinal cada pessoas tem estilo prprio. desta forma que a empresa trabalha. Utilizando sempre de bom senso no atendimento dos clientes.
113
Autorizao
1. Eu, MARIA HELENA FERREIRA
, portadora da carteira de identidade
NR 4.250.425-4 SSP-PR CPF 608.730.279-49, autorizo a publicao em formato digital, sem nus, da(s) obra(s) A ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 GRAUS UM ESTUDO DE CASO, de minha autoria, pelo Portal Domnio Pblico, biblioteca digital do Ministrio da Educao, no endereo de internet www.dominiopublico.gov.br . de meu conhecimento que a publicao das obras na internet ter fins estritamente no-comerciais, permitindo a reproduo e a impresso gratuitas pelos usurios da biblioteca.
Maring PR, 26 de maro de 2009.
Ass.: Nome: MARIA HELENA FERREIRA CPF: 608.730.279-49 RG: 4.250.425-4 SSP-PR.

A Organização Num Ângulo de 360º - Um Estudo de Caso

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MARIA HELENA FERREIRA

A ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 UM ESTUDO DE CASO

MARIA HELENA FERREIRA

A ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 UM ESTUDO DE CASO

MARIA HELENA FERREIRA

AVALIAO DA ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 GRAUS, UM ESTUDO DE CASO.

Aprovada pela Banca Examinadora, em

Prof. Ms. Magarete de Ftima Fernandes Orientadora

Prof. Ms. Arlindo Franco de Godi Prof. Convidado

Prof. Emerson Rabelo Prof. Convidado

DEDICO ESTE TRABALHO,

DEUS Que minha fonte de inspirao e vida.

AVALIAO DA ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 GRAUS, UM ESTUDO DE CASO. RESUMO

Palavra Chaves: Avaliao, Desenvolvimento e Resultados

AVALIAO DA ORGANIZAO NUM NGULO DE 360 GRAUS, UM ESTUDO DE CASO. ABSTRACT

Key words: evaluation, Development and results.

................................................................................. 43 ................................................................................. 45 ......................................................... 47

2.4 O Desenvolvimento da Organizao 2.4.1 Responsabilidade Social 2.4.2 Desenvolvimento Sustentvel

2.4.3 Cenrio Econmico

3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 62 4 DESCRIAO DA SITUAAO ATUAL 4.1 Histrico da empresa .......................................................... 65

4.4 Questionrio do Colaborador 4.5 Questionrio do Cliente

4.6 Questionrio do Fornecedor

5 CONCLUSO E DISCUSSO ................................................................................. 95 6 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 99

1.1 Caracterizao da Organizao

1.2 Situao Problemtica

1.3.1 Objetivo geral

1.3.2 Objetivos especficos

2.1 O Velho Papel de Recursos Humanos (RH) - O Departamento Pessoal

2.1.1 Definio de trabalho

Luft define trabalho como sendo:

J para Cunins (2003, p. 80):

Cunins (2003, p.9) complementa:

2.1.2 Histria do trabalho

Para Chiavenato (2005) seleo a comparao entre as necessidades da

2.1.7 Qualidade de vida no trabalho

2.2 O Novo Papel do Rh

2.2.6 Administrao de conflitos

2.2.7 Qualidade de vida no trabalho

2.3 Desenvolvimento De Gesto De Pessoas: Gesto de Conhecimento

2.3.1 Gesto de pessoas

2.3.2 Capital Intelectual

2.4 O Desenvolvimento da Organizao

2.4.1 Responsabilidade social

Dados do site responsabilidade social (2008) e de Horta (2007), relatam que

2.4.2 Desenvolvimento Sustentvel.

Estela (2008) procura discutir como a sustentabilidade est afetando as organiaes:

De acordo com Mendes (2007)

2.4.3 Cenrio Econmico.

Segundo Wood Jr (2004, p.38-39):

Segue, adiante, o grfico a que a citao se refere:

FONTE: Wood Jr (2004, p. 39).

FONTE: Wood Jr (2004).

2.5 Avaliao de Desempenho: Reunio de Avaliao e Feedback

2.6 Avaliao 360 Graus

Seguindo a idia Reis (2003, p.52)

4 DESCRIAO DA SITUAAO ATUAL

4.1 Histrico da Empresa

4.2 Dos Departamentos

4.3 Dos Produtos/Servios

4.4 Questionrio do Colaborador

4.4.1 A quanto tempo voc trabalha na empresa?

Grfico 4.1 Tempo de trabalho

2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Pessoas