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Planejamento e Controle da
Produo (captulo 12)
Editora Atlas
Autores: Flvio Csar Faria
Fernandes & Moacir Godinho
Filho
COORDENAO DE PROJETOS
COM PERT/CPM
DEFINIES
DEFINIES
DEFINIES
DEFINIES
DEFINIES
DEFINIES
Portanto, aplicar a abordagem de gesto de projetos em atividades de
projeto vem sendo visto como uma ferramenta em prol do aumento
da competitividade das empresas que tm essas caractersticas. Para
facilitar a introduo dessa abordagem nas empresas, usa-se dividir o
projeto em uma seqncia de fases; essas fases, que vo do comeo
ao fim do projeto, so denominadas ciclo de vida de um projeto
(MAXIMIANO, 2002).
As principais etapas do ciclo de vida de um projeto so: (i) fase da
iniciao ou fase conceitual: nessa fase inicia projeto pelo
estabelecimento de uma oportunidade; (ii) fase de planejamento e
organizao do projeto; (iii) fase de controle do projeto; (iv) fase da
concluso ou do encerramento: nessa fase, o cliente recebe o projeto
e o projeto encerrado.
7
DEFINIES
O PERT CPM
O PERT CPM
O PERT CPM
Planejamento e organizao de
projetos
12
Planejamento e organizao de
projetos
Planejamento e organizao de
projetos
iv. Anlise do projeto (determinar as atividades do projeto e de
suas interaes e estimar tempos e recursos necessrio e
disponveis).
Nessa fase, o projeto deve ser quebradoem etapas que o
compem. Essas etapas so denominadas atividades. Essas
atividades devem ter um ponto de incio e fim definidos. A
quebra do projeto em atividades pode ser feita de diversas
formas diferentes, cada uma com maior ou menor nvel de
detalhamento das atividades. A escolha desse nvel de detalhe
crucial para o projeto. De acordo com Sipper e Bulfin (1997),
essa escolha deve ser feita em funo do usurio final e do
propsito do projeto. Ainda de acordo com esses autores, o
nvel de detalhe no deve ser maior do que o necessrio para
que haja a atribuio de recursos e a gesto da atividade.
14
Planejamento e organizao de
projetos
Planejamento e organizao de
projetos
Planejamento e organizao de
projetos
Planejamento e organizao de
projetos
Planejamento e organizao de
projetos
Cdigo da Atividade
Tempo da atividade
(dias)
Precede
B, C
13
15
E,F
14
16
15
H, I
12
18
21
12
----
12
---19
Planejamento e organizao de
projetos
Planejamento e organizao de
projetos
1)
2)
3)
4)
5)
Planejamento e organizao de
projetos
i.
Planejamento e organizao de
projetos
Planejamento e organizao de
projetos
3
D, 14
G, 12
B, 13
1
A, 8
J, 12
E, 16
11
K, 9
H, 18
M, 8
C, 15
4
F, 15
I, 21
L, 12
10
Planejamento e organizao de
projetos
Planejamento e organizao de
projetos
3
B
1
2
D
4
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
34
Programao de projetos
(utilizando CPM)
ES
Durao
EF
(ES, EF)
A (1 2)
(0,8)
B (2 3)
13
21
(8,21)
C (2 4)
15
23
(8,23)
D (3 5)
21
14
35
(21,35)
E (4 5)
23
16
39
(23,39)
F (4 6)
23
15
38
(23,38)
G (5 7)
39
12
51
(39,51)
H (6 8)
38
18
56
(38,56)
I (6 9)
38
21
59
(38,59)
J (7 11)
51
12
63
(51,63)
K (8 10)
56
65
(56,65)
L (9 10)
59
12
71
(59,71)
M (10
11)
71
79
35
(71,79)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
3
D (21,35)
G (39,51)
B (8,21)
J (51,63)
0
1
79
A (0,8)
E (23,39)
11
K (56,65)
H (38,56)
C (8,23)
M (71,79)
F (23,38)
I (38,59)
L (59,71)
10
Figura 12.3 Rede da Figura 12.1 mostrando datas de incio e trmino mais
cedo.
Se uma atividade X tem somente um sucessor, ento a data de trmino mais tarde
dessa atividade X igual data de incio mais tarde da sucessora. Caso essa
atividade X tenha mais de uma atividade sucessora, ento a data de trmino mais
tarde dessa atividade X para que o projeto no atrase ser o mnimo das datas de
incio das tarefas sucessoras a essa atividade, uma vez que a atividade X
necessria para a realizao de todas as sucessoras.
37
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
ES
Durao
EF
(ES, EF)
M (10
11)
79
71
(71,79)
L (9 10)
71
12
59
(59,71)
K (8 10)
71
62
(62,71)
J (7 11)
79
12
67
(67,79)
I (6 9)
59
21
38
(38,59)
H (6 8)
62
18
44
(44,62)
G (5 7)
67
12
55
(55,67)
F (4 6)
38
15
23
(23,38)
E (4 5)
55
16
39
(39,55)
D (3 5)
55
14
41
(41,55)
C (2 4)
23
15
(8,23)
B (2 3)
41
13
28
(28,41)
A (1 2)
40
(0,8)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
0
1
0
A (0,8)
(0,8)
B (8,21)
(28,41)
2
C (8,23)
(8,23)
D (21,35)
(41,55)
G (39,51)
(56,67)
H (38,56)
(44,62)
F (23,38)
(23,38)
J (51,63)
(67,79)
79
E (23,39)
(39,55)
I (38,59)
(38,59)
K (56,65)
(62,71)
L (59,71)
(59,71)
10
11
79
M (71,79)
(71,79)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Atividad
e
LS
ES
LF
EF
Folgas (S)
A (1 2)
B (2 - 3)
28
41
21
20
C (2 4)
23
23
D (3
5)
41
21
55
35
20
E (4 5)
39
23
55
39
16
F (4 6)
23
23
38
38
G (5
7)
55
39
67
51
16
H (6
8)
44
38
62
56
I (6 9)
38
38
59
59
J (7
11)
67
51
79
63
16
K (8
10)
62
56
71
65
43
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando CPM)
1
11
1
0
21 23
35 38 39
51
56
59 63 65 71
79
Programao de projetos
(utilizando CPM)
1
11
1
0
23 27
38 40 44
54
59 62
67
71
79
Programao de projetos
(utilizando CPM)
Programao de projetos
(utilizando
CPM)
Vemos que,
no final, os custos
para as datas
mais
cedo e mais tarde so os mesmo, porm, ao longo do
tempo os custos para as datas mais cedo ocorrem
antes do que os custos para as datas mais tarde.
Devemos lembrar que essa curva levantada para
cada projeto na fase de programao e auxilia a
definio das datas de incio das atividades do
projeto, conforme visto anteriormente.
Portanto, por meio da escolha das datas de incio das
atividades, o projeto encontra-se programado e pode
ser iniciado. Uma ltima recomendao referente
aos recursos necessrios e disponveis ao projeto, os
quais tambm podem auxiliar na programao de
datas de incio do projeto.
52
Programao de projetos
(utilizando CPM)
53
Acompanhamento de Projetos
Acompanhamento de Projetos
Acompanhamento de Projetos
Referente ao custo, temos que este um importante mecanismo de
controle. Devemos comparar os custos reais aos custos planejados e tomar
aes caso seja necessrio. Aqui, para fazer essa comparao vamos
utilizar o Critrio de Controle Custo/Programao, desenvolvido pela fora
area americana, e mostrada em Sipper e Bulfin (1997). Dentro desse
critrio trs definies so fundamentais:
Custo Atual do Trabalho Realizado (CATR): o custo real (dinheiro gasto)
para realizar as tarefas que foram feitas at o momento; este custo
calculado utilizando-se os custos reais utilizados;
Custo Orado do Trabalho Programado (COTP): o custo esperado do
trabalho programado para ter sido feito at o momento; esse custo
calculado por meio da curva de custos acumulada para uma programao
em particular (como visto na Figura 12.7);
Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR): o custo esperado do
trabalho feito at o momento; esse custo tambm calculado por meio da
curva de custos acumulada, uma vez que trata de custos planejados, porm,
nesse caso, somente so levados em considerao os custos relativos s
atividades realizadas ou em progresso at o momento.
56
Acompanhamento de Projetos
Acompanhamento de Projetos
Acompanhamento
de Projetos
p
Acompanhamento de Projetos
Acompanhamento de Projetos
Acompanhamento de Projetos
62
65
66
11
13
10
12
a (dias)
b (dias)
m (dias)
Atividade
a (dias)
b (dias)
m (dias)
1-2
6-9
2-3
7-10
10
2-4
9-12
10
2-5
10
10-12
10
4-6
11
10
12-13
11
14
13
4-7
9-13
10
12
11
3-5
12
15
13
8-11
12
10
5-8
10
12
11
11-13
11
70
10
projetos
Tabela 12.6 Clculos de mdia e varincia
Atividade
atividades.
a (dias) para
b (dias)
m (dias)
2
s
1-2
6,17
0,25
2-3
6,17
0,69
2-4
10
7,33
0,44
2-5
10
9,00
0,11
4-6
13
10
10,33
0,44
4-7
11
5,83
1,36
3-5
10
15
13
12,83
0,69
5-8
10
17
13
13,17
1,36
6-9
10
7,33
0,44
7-10
7,00
0,00
9-12
10
8,50
0,69
10-12
10
8,33
1,00
12-13
11
14
13
12,83
0,25
9-13
10
12
10
10,33
0,11
8-11
12
10
9,67
1,00
11-13
11
10
9,50
73
0,69
projetos
Tabela 12.6 Clculos de mdia e varincia
Ativid
para
atividades.
ES
EF
LS
LF
Folga
2
ades
1-2
6,17
0,25
6,17
0,00
6,17
0,00
2-3
6,17
0,69
6,17
12,34
6,17
12,34
0,00
2-4
7,33
0,44
6,17
13,50
11,19
18,52
5,02
2-5
9,00
0,11
6,17
15,17
16,17
25,17
10,00
4-6
10,33
0,44
13,5
23,83
18,52
28,85
5,02
4-7
5,83
1,36
13,5
19,33
23,52
29,35
10,02
3-5
12,83
0,69
12,34
25,17
12,34
25,17
0,00
5-8
13,17
1,36
25,17
38,34
25,17
38,34
0,00
6-9
7,33
0,44
23,83
31,16
28,85
36,18
5,02
7-10
7,00
0,00
19,33
26,33
29,35
36,35
10,02
9-12
8,50
0,69
31,16
39,66
36,18
44,68
5,02
10-12
8,33
1,00
26,33
34,66
36,35
44,68
10,02
12-13
12,83
0,25
39,66
52,49
44,68
57,51
5,02
9-13
10,33
0,11
31,16
41,49
47,18
57,51
16,02
8-11
9,67
1,00
38,34
48,01
38,34
48,01
0,00
11-13
9,50
0,69
48,01
57,51
48,01
74
57,51
0,00
75
76
funcionrios
necessrios
ES
LS
Durao
A (1-2)
B (2-3)
28
13
C (2-4)
15
D (3-5)
21
41
14
E (4-5)
23
39
16
F (4-6)
23
23
15
G (5-7)
39
55
12
H (6-8)
38
44
18
I (6-9)
38
38
21
J (7-11)
51
67
12
K (8-10)
56
62
L (9-10)
59
59
12
M (10-11)
71
71
80
21 23
35 38 39
51
56 59
63 65
71
1
1
9
8
5
4
3
2
8 1
23
27
38
40
44
54
59
62
67
71
Questes
1) O que um projeto?
2) Explique os quatro elementos que constituem um
projeto para McClain e Thomas (1985).
3) Defina gesto de Projetos.
4) Quais as quatro fases principais do ciclo de vida de
um projeto? Em quais delas so utilizadas as
tcnicas PERT/CPM?
5) O que so as tcnicas PERT/CPM, para que so
utilizadas e quais as diferenas entre essas duas
tcnicas?
6) Quais so as etapas da gesto de projetos?
82
Questes
7) Explique as fases de organizao e anlise do projeto
dentro do contexto do planejamento de projetos.
8) Quais os dois mtodos de construo de redes?
9) O que uma atividade fantasma e em que
circunstncias utilizada?
10) Desenhe a rede para as seguintes relaes de
precedncia entre atividades:
a) Num projeto, existem seis atividades (A, B, C, D, E e
F). A precede B e C, C precede D, a qual precede E e
F.
b) Num projeto, existem quatro atividades (A, B, C e D).
A atividade A precede as atividades C e D e a
atividade B precede a atividade D.
83
Questes
c) Num projeto, existem cinco atividades (A, B, C, D e
E). As atividades A e D precedem a atividade C, a
qual precede a atividade E. A atividade D pretende a
atividade B.
d) Num projeto, existem dez atividades (A, B, C, D, E,
F, G, H, I e J). A atividade A precede as atividades B
e C. A atividade B precede as atividades D e E. A
atividade C precede as atividades F e G. A atividade
D precede a atividade G. As atividades E e F
precedem a atividade I e a atividade F precede a
atividade J.
11) Defina: (a) folga de uma atividade; (b) atividade
crtica; (c) caminho crtico.
84
Questes
12) Quais as vantagens e desvantagens em se programar as
atividades para incio em suas datas mais cedo ou mais tarde?
13) Dados os custos dos projetos a seguir, verifique os seus
andamentos com relao aos custos e prazos:
a) Projeto 1: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 60.000; COTP =
R$ 30.000
b) Projeto 2: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 100.000; COTP
= R$ 130.000
c) Projeto 3: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 80.000; COTP =
R$ 60.000
d) Projeto 4: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 100.000; COTP
= R$ 60.000
e) Projeto 5: CATR = R$ 80.000; COTR = R$ 60.000; COTP =
R$ 160.000
85
Questes
14) Dadas as redes a seguir calcule o tempo de durao dos
projetos, datas de incio mais cedo e mais tarde, folgas das
atividades e caminho crtico. Alm disso, para cada projeto
esboce grficos em rede com escala de tempo para datas de
incio mais cedo e mais tarde. Especificamente para rede 1, o
que um atraso de sete dias nas atividades H e K ocasiona no
projeto como um todo? Ainda em relao rede 1, o que um
atraso de seis unidades nas atividades E, J e N ocasiona na
rede como um todo? Especificamente para a rede 2, que um
atraso de quatro dias nas atividades H e L ocasiona no
projeto como um todo? Ainda referente rede 2, o que um
atraso de seis unidades nas atividades C, E e J ocasiona no
projeto como um todo? Especificamente para a rede 3, o que
um atraso de cinco dias nas atividades I, N e F ocasiona no
projeto como um todo?
86
Questes
a) REDE 1
D (11)
G (9)
J (10)
11
N (8)
B (8)
0
A (6)
E (12)
K (9)
8
H (10)
M (7)
C (10)
4
F (12)
I (13)
12
L (11)
87
10
Questes
b) REDE 2
2
D (13)
G (12)
K (12)
11
A (8)
N (10)
E (12)
L (9)
8
H (11)
O (10)
B (10)
3
F (13)
I (13)
M (16)
J (11)
C (9)
6
88
10
12
Questes
c) REDE 3
3
E (14)
H (11)
M (16)
13
B (13)
0
A (7)
D (11)
R (12)
C (11)
10
I (13)
F (12)
N (14)
S (12)
J (8)
5
K (12)
G (12)
8
16
11
Q (10)
14
T (12)
P (12)
L (11)
12
89
Q (8)
15
EXEMPLO
COORDENAO DE
PROJETOS
92
Projeto Preactor
VOITH PAPER
Modelo Voith Paper
Mquina de Papel
120 m
8m
10 m
9650 mm
Paper
Papergrade:
grade:
Operating
Operatingspeed:
speed:
newsprint
newsprint
1700
1700m/min
m/min==
102
102km/h
km/h
Production
986
Productionper
perday:
day:
986tntn
Produced
paper
length:
2400
km
Produced paper length: 2400 kmpaper/day
paper/day
Weight
Weightofofaapaper
papermachine
machine
with
plant
components:
with plant components: ca
ca5000
5000tntn
Processing
Processingtime
time
from
order
to
from order tostart-up:
start-up: 18
18months
months
Design:
ca
60,000
Design:
ca 60,000hours
hours
Manufacture:
ca
Manufacture:
ca55,000
55,000hours
hours
Number
of
parts:
ca
50,000
items
Number of parts:
ca 50,000 items
on
onwork
workorder
ordersheets;
sheets;
ca
ca200,000
200,000parts
parts
Order
value:
ca
100
million
Order value:
ca 100 million
Macro Processo
Temporal
Engenharia
Engenharia
Engenharia
Negocia
o
Documentao
Estudos
0
e venda
Detalhamento
4
5
Suprimentos
Caldeiraria
Usinagem
PrMontag
em
Preactor: - Soluo
para:
Programao