Teresa Correia Carrasco

 O Coaching é uma área de crescimento pessoal que proporciona

 o desenvolvimento das aptidões das pessoas através de um
 acompanhamento sistemático de actividades. É um modelo de
gestão
 interactivo que desencadeia um processo de aprendizagem
contínuo
 através do Coach, aquele que ministra o Coaching. Na década de
80,
 o conceito de Coaching (treino) foi transportado do mundo do
 desporto para o contexto das organizações, com o objectivo de
 promover a flexibilidade e o aumento do desempenho das
pessoas e
 das organizações
 O Coaching é na sua essência a arte de “fazer dar
à luz”, ou seja,
 o Coach leva o Coachee (o treinando, o cliente) a
“trazer à luz” para
 além do que conseguiria fazer por si só, sem o
apoio do Coach em
 desenvolver o seu potencial pessoal e/ou
profissional. Assim, o Coach
 tem a função de guiar e orientar o Coachee para
que este potencialize
 os seus objectivos e metas, treinando-o para que
torne real o que o
 Coachee ache passível de concretizável
 Podemos dizer que o Coaching pretende que
se aprendam
 quatro aspectos fundamentais: os pontos
fortes, quer do Coach quer do
 Coachee (há sempre uma aprendizagem
mútua), a tomada de
 consciência de quais as suas fraquezas e
saber como tornar
 capitalizáveis os pontos fortes e como
compensar os pontos negativos
 Rui Miguel Coelho, Director da International
Coach Federation
 (ICC) em Portugal, num artigo seu publicado na
Gestão Pura
 (Junho/Julho 2003) elucida-nos bem acerca deste
conceito:
 Se abrir um dicionário de Inglês/Português na
letra ‘c’ e procurar a
 palavra Coaching, verá que significa formação,
treino, preparação. O
 conceito tem origem na palavra francesa coche,
que significa
 carruagem ou vagão. Ainda hoje a palavra tem esse significado, ou
 seja, é um meio de transportar um indivíduo de um ponto de partida
 para o destino desejado. A partir desta ideia, o Coaching foi
adoptado
 pelo mundo empresarial: quer a nível interno, quer recorrendo a
 especialistas externos, são cada vez mais as empresas que tentam
 melhorar o desempenho dos seus funcionários. Tudo para que os
 objectivos individuais e corporativos sejam atingidos, e para que a
 meta seja alcançada com maior rapidez e eficácia. Apesar de já ter
 um desenvolvimento considerável nos EUA, na Europa o Coaching é
 ainda um conceito relativamente novo na vida das organizações.
 Ajudar na aprendizagem – e não somente
ensinar;
 Ajudar o coachee a perceber em que áreas
tem um maior
 potencial de desenvolvimento;
 Ajudar o coachee a aperfeiçoar a sua
inteligência emocional;
 Ajudar o coachee a tomar opções;
 Dar apoio;
 Analisar os erros, as suas origens e encontrar
o caminho para os
 ultrapassar;
 Dar Directrizes ao coachee que o ajudem a
definir metas e
 objectivos;
 Disponibilizar-se – mas não controlar;
 Dirigir algum do seu tempo para desenvolver
um processo
 relacional;
 Mostrar Empatia
 Em Portugal e um pouco pelos países latinos
igualmente, o
 conceito de Coaching mantém-se ainda de
certa forma adormecido.
 De facto, há uma certa dificuldade de
aceitação de que se precisa de
 ajuda no desenvolvimento de aptidões
 na realidade, é um facto que as empresas mais
 proeminentes a nível mundial são as que mais
activamente trabalham
 com processos de coaching. Assim, as práticas
de coaching têm vindo
 a disseminar-se rapidamente sendo que nos
países anglo-saxónicos, por
 exemplo, o coaching teve um impacto explosivo
e tornou-se prática
 corrente devido a uma rápida propagação das
suas potencialidades.
 É indicado quando:
 - Se pretende desenvolver o trabalho em
equipa;
 - Encorajar as pessoas a trabalhar no seu
máximo de capacidade;
 - Expressar confiança e suporte;
 - Promover reconhecimento e crédito;
 - Elogiar realizações da equipa ou do grupo.
 O objectivo fulcral de um processo de gestão
prende-se com a
 busca contínua de bons resultados para a
organização; no processo de
 coaching, o objectivo é assegurar e conduzir
cada colaborador a
 empenhar todo o seu esforço na obtenção
dos resultados que a gestão
 pretende.
 Clareza sobre a intenção da actividade;
 • Respeito pelas regras e procedimentos, mas
conceptualizar que
 esses mesmos elementos referentes à organização devem
evoluir
 ao longo do tempo;
 • Compromisso, não apenas com a actividade mas
também com
 os seus colaboradores; ou seja, manter uma preocupação
 constante com o sucesso e bem-estar de cada
colaborador,
 através do envolvimento dos mesmos com a preparação e
 prática para a execução das tarefas;
 Comunicação contínua com subordinados, chefias, ou
elementos
 externos à organização (clientes, fornecedores,
concorrência);
 • Responsabilização dos membros da sua equipa;
 • Direcção e adaptação das tarefas às características
de cada
 colaborador;
 • Conhecimentos globais da imagem da equipa
acerca do que
 acontece em todos os aspectos da actividade que têm
um
 impacto directo, positivo e negativo, na equipa;
 • Um coach é simultaneamente treinador e treinando.
 Competências de Observação: Saber
identificar as oportunidades que
 podem conduzir cada colaborador a expandir
as suas capacidades,
 visando proporcionar uma melhoria do seu
desempenho
 Competências de Análise: Capacidade para
definir oportunidades
 para determinado colaborador expandir as
suas capacidades, através
 da identificação das situações ou contextos
que requerem uma
 melhoria
 Competências de Entrevista: Aptidão para
colocar questões
 adequadas de forma a granjear as respostas
correctas. Esta
 competência pretende conduzir o
colaborador a pensar sobre dado
 assunto e ele mesmo retirar conclusões que
afunilem a discussão para
 um assunto específico
 Competências de Feedback: Capacidade para
apresentar
 observações sem provocar ressentimento ou
desconfiança no
 colaborador através de uma discussão aberta
acerca de melhorias em
 contextos mais complexos.
  Comportamentos de Suporte:
Apoio, respeito e
Assistência quando
aceitação que
necessário
permitem a redução
da tensão interna do Atenção sobre as
grupo e conduzem a necessidades e
comunicações mais objectivos de cada
abertas colaborador
Auxílio na solução de
áreas problemáticas
Empatia para encorajar
e promover o
reconhecimento das
competências
 Exprimir o valor dos
 colaboradores e a sua
 contribuição para a
 Realização
 Aceitação de
 responsabilidade de tarefas
 Comportamentos de iniciação:

 Consiste em
 encorajar os
 colaboradores a
 discutir situações de
 Trabalho
 Dar feedback
 Clarificação de
 objectivos,
 expectativas e requisitos
 Planear soluções e mudanças
 Obter o compromisso
 dos empregados
 para procura de
 soluções e
 implementação de
 mudanças
 Explicitar as consequências das acções dos
colaboradores
 Criar espaço onde consiga escutar o que os
 Colaboradores pensam e sentem
 Comportamentos de não suporte:

 Duvidar, cólera e acusações

 Ameaça, disciplina e referência a níveis mais
 elevados de autoridade
Demonstração de frustação
 Comunicação unilateral
 Desmotivação para dar apoio
 Não dar atenção e indiferença face às
necessidades e
 objectivos dos colaboradores
 1. Comprometimento e perseverança. Um
coach não desiste de
 um cliente, o seu coachee, à primeira. É
persistente e dedicado
 2. Carácter. Um coach dignifica sempre a sua
palavra, ao
 cumprir os seus compromissos
 3. Cooperação. O Coach coopera sempre com
o seu cliente de
 forma a propiciar o seu desenvolvimento de
forma franca e
 encorajadora;
 4. Confidencialidade. Todas as informações
que o coachee transmite ao coach são manti
 das em estrita confidencialidade, sejam de
foro pessoal e/ou profissional. Um
 coach não pode ser um “espião”;
 5. Competência Profissional. O coach orienta
e apoia em áreas
 do seu domínio, não actuando nas áreas que
não são a sua
 especialidade ou para as quais não está
qualificado;
 6. Contínuas Melhorias. É dever do coach
apostar na sua
 aprendizagem e desenvolvimento contínuos,
incentivando o
 mesmo processo no seu cliente;
 7. Consideração e respeito. O coach toma em
consideração as
 crenças, valores e objectivos do cliente, dando valor à
sua
 individualidade. Demonstra interesse no cliente como
indivíduo
 e não somente como um mero cliente;
 8. Capacidade autónoma. Não é pretensão do coach
 desenvolver um sentimento de dependência no
coachee; o
 coach deve sim impulsionar o seu cliente a ser capaz
de
 resolver os seus problemas sozinho
 9. Consistência. O coachee deve sentir que o seu
coach sabe o
 que transmite; ou seja, antes de ensinar, o coach
deve ele
 próprio demonstrar as qualidades que pretende
desenvolver
 no seu coachee.
 10. Confiança. Através dos seus comportamentos
atitudinais, o
 coach deve desenvolver a confiança que o cliente
deposita
 nele.
 Da mesma forma que o coaching, a mentoria é
uma das formas
 de desenvolvimento dos recursos humanos numa
organização. Um
 mentor é, regra geral, um membro da empresa
mais experiente e
 respeitado que, para além das tuas tarefas
diárias, tem ou assume a
 responsabilidade de apoiar a gestão de carreira
de membros mais
 jovens e inexperientes. No entanto, o seu
objectivo final não é a
 melhoria de desempenhos
 Para percebermos melhor a diferença entre Coach e Mentor,
 pensemos no futebol. O Coach corresponderá ao treinador do
jogador,
 enquanto que o Mentor poderá ser o agente, empresário do
atleta.
 Contudo, esta perspectiva de diferença entre Coaching e
Mentoria
 não é consensual; há quem considere que o Coach seja uma
extensão
 da Mentoria, pois engloba objectivos específicos a nível de
 desempenho e de melhorias; por outro lado, há quem considere
que o
 Mentor possa ser em simultâneo Mentor e Coach (por exemplo,
ser
 empresário e treinador de um atleta)
 Em síntese, pode definir-se Coaching como o
processo através do
 qual o líder leva os seus colaboradores a
realizarem o trabalho da
 melhor forma possível, levando-os a acreditar
neles mesmos e a
 adquirirem competências e conhecimentos
necessários; já a Mentoria é
 mais aplicada a empregados de potencial
superior mas que precisam
 de ajuda para um desenvolvimento mais
focalizado.
 O quefazer: Contrate pessoas ambiciosas,
 que pretendem aprender e
 desenvolverem-se; estas são as
 pessoas certas
 Recolha informações acerca
 dos mesmos;
 • Dê feedback;
 • Transmita claramente o que
 espera, discutindo perspectivas
 claramente;
 • Identifique os objectivos a
 atingir e proporcione os meios
 para esses fins;
 • Desperte o potencial nos seus
 coachees, encorajando o progresso
 O que não fazer:Não decida sozinho (atenção na
selecção);Não prometa
 não pode cumprir;Não passe de treinador a
autocrata,pois os seus coachees perderão a
confiança em si; Mantenha a calma e repita as
instrucções de trabalho as necessárias:não seja
impaciente; Não
 Insinue-aponte factos;não ignorre erros e
resolva-os de Não ignore erros e resolva-os de
imediato,lidando
 com grandes problemas como se de pequenos se
tratassem
 O que fazer:Esteja atento aos seus
 subordinados, tentando
 perceber quais os com maior
 potencial mas que ainda
 precisam de ajuda;
 • Identifique o que os seus
 subordinados precisam e
 certifique-se que tem as
 competências necessárias para os ajudar
 Reúna-se com eles com alguma
 regularidade (pelo menos, 2
 vezes por mês);
 • Converse abertamente;
 • Forneça feedback construtivo e
 honestamente;
 • Partilhe as suas experiências;
 • Mantenha-se atento ao que os
 seus subordinados fazem;
 • Demonstre confiança;
 • Converse para perceber o grau
 de satisfação e perceber
 potenciais fontes de melhoria
 de desempenho.
 O que não fazer:Não tente perpetuar uma
relação ineficaz,ao perceber que já nada pode
fazer por um subordinado; Não mantenha
uma relação de mentor com um subordinado
do qual não gosta;Não se mantenha mentor
de alguém se sabe que já não tem
competências necessárias;Se surgirem
problemas,não tente proteger um
subordinado de outro chefe; Não dê atenção
a boatos ( principalmente se ocorrem do sexo
oposto).Não crie relações de dependência.
 1. Conheça o seu trabalho. Reveja processos básicos. Pense em
 problemas que enfrentou no passado e na forma como os
solucionou.
 Prepare-se para responder a questões acerca de qualquer
aspecto da
 sua área de mentoria.
 2. Conheça a sua organização. Uma das suas funções é ajudar os
seus
 subordinados e colegas a ultrapassar as lacunas em regras,
políticas e
 procedimentos. Como pessoa que conhece o sistema há algum
tempo,
 pode transmitir a experiência que o trabalho interno lhe
proporcionou
 como aprendizagem
 3. Conheça os seus colegas. Perca tempo a
conhecer quem são, qual
 a sua formação, que competências possuem e
quais os seus interesses.
 Observe traços de personalidade e acostume-se
com as diferentes
 formas de escrever, falar e agir.
 4. Aprenda a ensinar. Perceba de que forma as
pessoas pensam e
 como processam as informações. Estude
métodos de ensino para
 adultos. Leia acerca de técnicas e processos de
treino
 5. Aprenda a aprender. É fundamental para um mentor que este
se
 mantenha informado, não apenas nas últimas actualizações ou
 técnicas no seu trabalho, mas também desenvolver-se na sua
área de
 negócio e em áreas paralelas. Saiba mover-se lateralmente na
sua
 empresa para perceber possíveis oportunidades de progressão
de
 carreira.
 6. Seja Paciente. Tente perceber a natureza humana e desenvolva
a
 perspicácia necessária para perceber os diferentes níveis e
formas de
 aprendizagem de cada indivíduo
 7. Seja diplomático. Seja simpático, cortês e
gentil. Mas com firmeza,
 deixe claro que espera o melhor desempenho
possível, a excelência.
 8. Arrisque. Proponha tarefas que sejam
desafiantes; é a melhor forma
 de proporcionar o crescimento e desenvolver
capacidades, tanto em si
 como nos outros.
 9. Comemore os sucessos. Demonstre aos seus
subordinados que está
 satisfeito pelo alcance de metas e objectivos,
bem como saliente os
 progressos que percepcionar. Comemore os
sucessos
 entusiasticamente.
 10. Encoraje os seus colegas a serem mentores.
Este processo faz parte
 de uma competência nuclear do coaching. Faça
com que o seu
 trabalho de mentoria se perpetue através dos
seus colegas de trabalho
 Bons coaches tendem a ser bons líderes. No entanto, bons
líderes
 nem sempre são bons coaches. Quando se pratica coaching para
o
 desenvolvimento de competências, têm-se de imediato a
oportunidade
 de estudar comportamentos de liderança. Como resultado,
temos
 coaching e liderança a trabalhar no mesmo sentido. A linguagem
das
 competências é uma poderosa ferramenta da comunicação.
Quando
 usadas em processos mais avançados de coaching, as
competências
 garantem uma estrutura e linguagem comuns que proporcionam
 descrever tanto as pessoas como as suas funções
 A análise de competências conduz a que todos reflictam acerca
 do que é fundamental para ser bem sucedido. O coaching de
 competências pode assegurar que os líderes desenvolvam uma
forma
 uniforme de comunicar expectativas e resultados obtidos. Ao
iniciar-se
 este processo pelo topo da hierarquia numa organização,
assegura-se
 que as competências se enraízem na cultura da empresa e
sejamusadas como uma perspectiva comum a partir do momento
que se
 contrata alguém, se proporciona o seu desenvolvimento e avalia
as
 suas melhorias, quando se recompensa e se promove para um
próximo
 escalão
 Os líderes que tenham sido exercitados em coaching
de
 competências estão mais aptos a tornarem-se eles
mesmos coaches
 com os seus subordinados; este pode ser uma
poderosa forma de
 mudar a cultura de uma empresa.
 O coaching oferece aos líderes um suporte mais
activo. A
 mensagem que a empresa passa torna-se: “Nós
acreditamos em si,
 investimos em si, e estamos a proporcionar-lhe
treino para encorajar o
 seu sucesso.”
 Se coaching para líderes é tão importante, porque é que o
 coaching ainda não tem a atenção devida? Em parte devido
à crença
 de que os líderes já nascem líderes, não se fazem.
 A liderança é falsamente vista como um conjunto de
 características inatas que uns têm, outros não. Algumas
organizações
 colocam os seus líderes em situações desafiantes, por
vezes mesmo
 sabendo que estes vão encontrar obstáculos para os quais
não estão
 preparados, apenas para verem se eles encontram uma
forma de
 contornar as dificuldades e torná-las um desafio
 Os líderes situam-se em posições de elevada
visibilidade. Quando
 um trabalho, projecto, etc., não corre bem ou
falha, há carreiras que se
 podem prejudicar e até mesmo vidas pessoais
podem sair prejudicadas.
 Existem executivos séniores que abdicaram de
posições seguras e
 de topo para outras áreas. Quando as coisas
começam a não correr
 bem, não é fácil conseguir elevados níveis de
sucesso.
 Outro mito que existe em torno da liderança e que
leva a que os
 líderes deixem o coaching para segundo plano é a
crença que o
 sucesso académico e/ou a inteligência é o melhor
preditor do sucesso
 num local de trabalho. No entanto, estudos revelam
que a correlação
 entre o sucesso académico e no mercado de trabalho
é pequena.
 Para que o desenvolvimento dos líderes se edifique, é
 fundamental o combate a determinados mitos. Em
síntese:
 1. Mito da retenção do poder: Não se pode partilhar o
conhecimento
 que nos proporcionou o poder. Falso. Trabalhar para desenvolver
o
 trabalho dos outros não significa que o poder se perca. Aliás, as
acções
 que visam o desenvolvimento são frequentemente geradoras de
 admiração e maior respeito pelos colaboradores.
 2. Mito da fraqueza: Não se recomenda pedir ajuda a outros.
Falso. É
 através da partilha de conhecimentos que um líder pode
potenciar o
 seu desenvolvimento, capacitando a organização de uma
preparação
 mais eficaz perante os desafios do mercado.
 3. Mito da base genética. Os líderes já
nascem líderes. Falso. Embora
 possam haver algumas características de
personalidade que sejam
 fulcrais para o exercício de uma liderança
eficaz, as competências de
 liderança podem ser aprendidas,
desenvolvidas e melhoradas com o
 treino adequado
 4. Mito da centralidade/exclusividade. A
liderança é um atributo
 exclusivo do líder. Falso. Na realidade, a
liderança pode ser um
 processo partilhado com os colaboradores. É
um processo de
 interacção entre líder e liderados. Sem o seu
exército, por exemplo,
 Napoleão Bonaparte não teria sido mais do
que um homem com
 grandes ambições
 5. Mito da raridade. A aptidão necessária para o exercício
da
 liderança é rara. Falso. Um indivíduo nunca é 100% eficaz
em todas
 as suas acções: é mais eficaz em algumas do que em
outras, e há
 mesmo áreas nas quais pode mesmo não ser eficaz. Uma
das
 tarefas do coaching para líderes é ajudá-los a perceber os
seus
 pontos menos positivos na sua liderança, em que áreas
precisam de
 desenvolver competências e se existem áreas em que o
seu perfil de
 liderança não se adequa.
 6. Mito da universalidade. Qualquer um pode
ser líder. Falso. Na
 realidade, existem muitas pessoas sem
vontade ou predisposição
 para serem líderes. Forçar alguém a ser algo
que não pretende,
 mesmo por intermédio do coaching, pode ser
contraproducente
 7. Mito da ascensão natural. As competências de liderança
 evoluem naturalmente à medida que um indivíduo vai
 ascendendo na hierarquia. Falso. De facto, as
competências de
 liderança são mais importantes em cargos que se
posicionam no
 topo da hierarquia. No entanto, não é simplesmente
porque
 estão no topo que signifique que tenham as competências
de
 liderança devidas. Daí que seja fundamental o coaching na
 liderança, para ajudar no desenvolvimento dessas
competências
 8. Mito do bom-senso. É impossível definir as
competências de
 liderança. Bom-senso e bons hábitos é que são as
essenciaisFalso. O tipo de liderança, como já vimos, vai
depender da
 situação e do tipo de trabalho que se coordena. Mas há
algumas
 competências-base para um líder eficaz. Ter escuta activa,
 inteligência emocional, empatia, honestidade e
integridade,
 fluência verbal, assertividade, competências de delegação,
de
 construção de espírito de equipa e de gestão de conflito
são
 algumas das fundamentais no exercício da liderança.
 9. Mito do generalato. As organizações só alcançam
bons resultados
 devido aos seus líderes. Falso. Os resultados de uma
organização
 derivam de uma série de factores que não estão ao
alcance dos
 líderes. O desempenho de uma organização depende
 fundamentalmente da forma como os líderes levam
os seus
 colaboradores a actuar. Ou seja, os bons resultados
de uma
 organização dependem dos seus “generais” e dos
seus
 “soldados”.
 1. Estabelecer relação com o coachee.
 A. Construir as bases da confiança mútua.
 o Assegurar confidencialidade;
 o Indicar possíveis causas da resistência á
mudança;
 o Convencer o cliente de que os seus
comportamentos que o
 conduziram a reforços positivos no passado têm
agora de ser
 mudados para assegurar o sucesso no futuro;
 o Focalizar-se nos objectivos e resultados a
obter em vez de apontar
 erros comportamentais passados do cliente.
 B. Definição do tipo de compromisso.
 Demonstrar interesse no sucesso do processoo
Demonstrar o seu entusiasmo pela oportunidade em
trabalhar com o
 seu cliente;
 Discuta a sua preocupação de “falar com a
organização”,
 demonstrando que “veste a camisola” pela empresa;
 Mostre o seu apoio para se estabelecerem limites
claros (profissionais
 versus sociais);
 Use o humor… é uma óptima forma de reduzir a
tensão. Mas sempre
 de forma apropriada de coaching;
 C. Exploração das metas do cliente.
 Seja flexível e criativo ao estabelecer uma
agenda com o cliente;
 Promova a participação – permita ao cliente
estabelecer o plano e a
 estrutura do processo para que os objectivos
organizacionais
 também sejam tidos em consideração;
 Apenas os objectivos que tenham um
impacto positivo para a
 empresa devem ser o alvo
 2. Acompanhamento avaliativo.
 A. Identificação dos pontos fortes e fracos do cliente.
 Há estudos que indicam que quanto maior é a posição na
hierarquia,
 maior é a discrepância entre a auto-avaliação desses
executivos e a
 avaliação dos mesmos pelos subordinados. Perceba quem
é a o seu
 cliente. O EU CEGO do cliente deve ser identificado e
posteriormente
 desenvolvido e trabalhado dentro do seu estilo de gestão.
O EU
 SECRETO deve ser avaliado de forma a descobrir uma
melhor forma
 de se explicar perante os seus pares ou subordinados
 Área I – EU ABERTO ou área de actividade livre
 Constitui o nosso comportamento em muitas actividades,
conhecido
 por nós e por qualquer um que nos observe.
 Área II – EU CEGO ou área cega
 Representa as nossas características de comportamento
facilmente
 percebidas pelos outros mas de que nós não estamos cientes.
 Área III – EU SECRETO ou área íntima ou secreta
 Representa algumas facetas de nós próprios que conhecemos
mas que
 escondemos dos outros.
 Área IV – EU DESCONHECIDO ou área oculta
 Inclui aspectos de que não estamos conscientes e dos quais nem
os outros o estão.
 Outra das formas de identificar os pontos fortes e fracos
de um
 executivo/empresa é através do Modelo GAP. O modelo
GAP é
 ilustrado na figura abaixo, que mostra a forma pela qual o
cliente avalia
 a qualidade do serviço e como a empresa pode avaliar
analiticamente
 a qualidade de um serviço prestado. O modelo, descrito a
seguir,
 demonstra as influências das várias discrepâncias
ocorridas na
 qualidade dos serviços, e pode ser dividida em dois
segmentos distintos:
 o contexto gerencial e o contexto do cliente.
 Em relação à figura, primeiramente tem-se o gap 1, ou a
 discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial
 sobre esta expectativa. O gap 2 compreende a discrepância entre a
 percepção gerencial das expectativas dos clientes e a transformação
 destas em especificações de qualidade dos serviços. Por sua vez, as
 empresas de serviço são altamente dependentes do contacto
 interpessoal para o fornecimento de serviços, e o gap 3 corresponde
à
 discrepância entre os padrões e especificações da empresa e o que
 realmente é fornecido ao cliente. O gap 4 é a discrepância entre a
 promessa realizada pelos meios de comunicação externa e o que
 realmente é fornecido
 Do modelo fica claro que o julgamento sobre
a
 qualidade dos serviços depende de como os
clientes percebem o real
 desempenho do serviço, a partir de suas
próprias expectativas. Assim, o
 gap 5 consiste na discrepância entre a
expectativa do cliente e a sua
 percepção do serviço.
 B. Avaliação.
 • A entrevista. É o método avaliativo mais
frequente no processo de
 coaching, uma vez que tende a avaliar-se o
cliente nas várias
 sessões em que se encontram
 • Feedback 360 graus. Tem crescido o número de
organizações
 que pratica feedback 360 graus. Este processo engloba
feedback
 oriundo de tudo o que rodeia o cliente: dos pares, dos
superiores,
 dos subordinados, de pessoas exteriores à organização
(por
 exemplo, clientes e fornecedores). Em muitos casos, é
 acompanhado de auto-avaliação. A ideia deste tipo de
 avaliação é ajudar o cliente a melhorar o seu desempenho
com
 feedback de várias fontes com as quais se relaciona
 • Observação directa. Permite recolher dados no contexto real
de
 actuação do cliente e, como tal, quanto mais melhor. Na
observação
 directa pode avaliar-se aspectos tão distintos como: a forma
como se
 relaciona com as pessoas e a reacção das mesmas; a
comunicação
 por telefone; a participação em reuniões e a reacção dos
participantes
 às mesmas; como delega e orienta os subordinados; como
encara os
 encontros e desafios vindos de superiores; como coopera com os
seus
 pares; se efectivamente actua da forma que diz actuar; quais as
 impressões que cria nos outros
 • O MBTI - Myers Briggs Type Indicator. É um dos mais conhecidos e
 fiáveis instrumentos de "tipificação" de personalidades, sendo hoje
 usado em todo o mundo, nomeadamente como ferramenta de
gestão
 de Recursos Humanos. Baseado nas teorias de Carl Jung sobre tipos
 psicológicos, o MBTI foi desenvolvido nos Estados Unidos da
América por
 Katharine C. Briggs e a filha Isabel Briggs Myers, partindo da ideia
que
 todos nascemos com propensões naturais (por exemplo, para
sermos
 Extrovertidos ou Introvertidos), que vamos desenvolvendo ao longo
da
 vida e que vão definindo o nosso "tipo psicológico". As
"preferências"
 que estão na base desta teoria são colocadas (em oposição) em
 quatro escalas, criando 16 tipos de personalidade:
 Introversão(I) vs Extroversão (E)
 Sensitivo (S) vs iNtuitivos (N)
 Emocional (F) vs Racional (T)
 Julgador (J) vs Perceptivo (P)
 Os ENFP’s (extrovertido, intuitivo, emocional e espontâneo) são
 pessoas que se entusiasmam com facilidade, em especial
quando
 encontram um desafio. Têm uma enorme energia e criatividade e
estão
 constantemente a procurar novos desafios e novas formas de
fazer as
 coisas. Canalizam sistematicamente toda a sua energia para o
"seu"
 último projecto, atraindo e inspirando os que os rodeiam.
Gostam muito
 mais de estar com pessoas do que da concentração nos números
e
 revelam uma grande sensibilidade para todas as tarefas que
exijam
 compreender e inspirar pessoas
 Resistem muito mal á rotina, tendo
 tendência para saltar de projecto em projecto, tratando-os
de forma
 superficial e deixando a maioria por acabar. Os ISTJ
(introvertido,
 sensitivo, racional e estruturado) são pessoas fortemente
realistas,
 práticos e que fundamentam todas as suas decisões numa
análise
 lógica e racional dos factos e dados, lidando muito mal
com a
 indefinição e a falta de clareza. São extremamente
trabalhadores,
 meticulosos, fiáveis e perseverantes em tudo o que fazem
 Quando
 aceitam uma responsabilidade consideram o seu
cumprimento integral
 como um dever de honra. São muito exigentes
consigo mesmos e
 tendem a ser duros com os outros. A sua
orientação para o detalhe e
 para sobrevalorizar as suas experiências
anteriores, torna-os,
 potencialmente, avessos à inovação. Não existe
um “tipo” melhor ou
 pior, pois cada um tem as suas vantagens e
desvantagens.
 3. Desenvolver um plano de acção.
A.Traçar objectivos.
B.Agir passo a passo

 C.Desenvolver e motivar o cliente.

 • Quebrar hábitos: “Reciclar” velhos hábitos; Substituição
progressiva
 dos novos comportamentos em situações desafiantes;
Reforçar os
 novos comportamentos; Dê apoio ao processo; Dar feedback
 frequentemente e observar o comportamento do cliente tão
perto
 quanto possível;
 4. Acompanhamento e Avaliação.
 A. Avaliação e feedback adicional.
 • Mudança da Cultura Organizacional (medida
através do
 feedback 360 graus antes e depois do processo
de Coaching);
 • Avaliação da satisfação do cliente, do
desempenho dos
 funcionário(s) e da produtividade;
 • Apoio de coaching, cooperação e
responsabilização;
 • Promoção à participação;
 B.Fim do processo
 A Programação Neuro-Linguística (PNL) proporciona técnicas
 para a expansão da mente e corpo. Com a PNL é possível
encontrar
 ferramentas desde para as vendas, como para o coaching ou
para
 desenvolvimento pessoal. Muitas pessoas, independentemente
das suas
 habilitações literárias, têm problemas simplesmente porque não
sabem
 que as suas crenças e atitudes influenciam a sua qualidade de
vida. A
 percepção que têm das suas carreiras e vida está cheia de
desculpas e
 razões pelas quais não obtêm sucesso. Esta é uma das razões do
 crescimento do coaching em todo o mundo. Jay Conrad Levinson
 referiu num artigo que “todos os campeões do Mundo têm um
coach”.
 Uma razão pela qual as pessoas querem aprender
PNL e ter um
 coach, é porque pretendem atingir um óptimo nível
de satisfação e
 sucesso quer a título pessoal quer a título
profissional. Procuram desta
 forma usar o seu potencial em pleno e desbloquear a
realização dos
 seus objectivos. Um coach que trabalhe com PNL
contribui para o
 desenvolvimento de estados emocionais do cliente,
desenvolve a autoconfiança,
 desperta as opções de decisão, elimina bloqueios e
 proporciona a auto-reabilitação
 1 - O mapa não é o território. Os nossos
mapas mentais do mundo
 não são o mundo. Reagimos aos nossos
mapas em vez de reagir
 directamente ao mundo. Mapas mentais,
especialmente sensações e
 interpretações, podem ser actualizados com
mais facilidade do que se
 pode mudar o mundo
 2 - As experiências possuem uma estrutura. Os
nossos
 pensamentos e recordações possuem um padrão.
Quando mudamos
 este padrão ou estrutura, a nossa experiência
muda automaticamente.
 Podemos neutralizar lembranças desagradáveis e
enriquecer as que nos
 serão úteis. Se uma pessoa pode fazer algo,
todos podem aprender a
 fazê-lo também. Podemos aprender como é o
mapa mental de um
 grande realizador e torná-lo nosso.
 Muita gente pensa que certas coisas são impossíveis, sem
nunca
 se ter disposto a fazê-las. Faça de conta que tudo é
possível. Se existir
 um limite físico ou ambiental, o mundo da experiência vai
mostrar-lhe
 isso. Corpo e mente são partes do mesmo sistema. Os
nossos
 pensamentos afectam instantaneamente a nossa tensão
muscular,
 respiração e sensações. Estes, por sua vez, afectam os
nossos
 pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles,
aprendemos a
 mudar o outro
 As pessoas já possuem todos os recursos de que
 necessitam. Imagens mentais, vozes interiores,
sensações e sentimentos
 são os blocos básicos de construção de todos os
nossos recursos
 mentais e físicos. Podemos usá-los para
construir qualquer pensamento,
 sentimento ou a Vivência que desejarmos,
colocando-os depois nas
 nossas vidas o que antes precisaríamos de anos
para modificarmos.
 3 - É impossível NÃO se comunicar. Estamos
sempre a comunicar.
 Pelo menos não verbalmente, e as palavras são
quase sempre a parte
 menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar
são formas de
 comunicação. Até os nossos pensamentos são
formas de nós
 comunicarmos connosco, e eles revelam-se aos
outros pelos nossos
 olhos, tons de voz, atitudes e movimentos
corporais. O significado da
 sua comunicação é a reacção que obtém
 Os outros recebem o que
 dizemos e fazemos através dos seus mapas
mentais do mundo. Quando
 alguém ouve algo diferente do que tivemos a
intenção de dizer, esta é
 a nossa oportunidade de observarmos que a
comunicação é o que se
 recebe. Observar como a nossa comunicação
é recebida permite-nos
 ajustá-la, para que da próxima vez ela possa
ser mais e clara.
 4 - Todo o comportamento tem uma intenção positiva.
Todos os
 comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo
irreflectidos tiveram um
 propósito positivo originalmente. Gritar para ser
reconhecido. Agredir
 para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro.
Em vez de
 tolerar ou condenar essas acções, podemos separá-las da
intenção
 positiva daquela pessoa para que seja possível acrescentar
novas
 opções mais actualizadas e positivas a fim de satisfazer a
mesma
 intenção
 5 - As pessoas sempre fazem a melhor
escolha disponível para
 elas. Cada um de nós tem a sua própria e
única história. Através dela
 aprendemos o que querer e como querer, o
que valorizar e como
 valorizar, o que aprender e como aprender.
Esta é a nossa experiência.
 A partir dela, devemos fazer todas as nossas
escolhas, isto é, até que
 outras novas e melhores sejam acrescentadas
 6 - Se o que está a fazer não está a funcionar,
faça outra coisa.
 Faça qualquer coisa. Se sempre faz o que sempre
fez, sempre
 conseguirá o que sempre conseguiu. Logo, se
quer ser alguém novo,
 faça algo novo; especialmente quando existem
tantas alternativas.
 Quando as pessoas aprendem algo novo, existe
uma tentação muito
 grande de transformar isso em algo que já
conhecem
 Se a PNL fosse apenas um nome para algo que já conhecesse,
 seria fácil de explicar e não haveria nada de novo para conhecer.
Mas,
 a PNL é algo novo, uma nova maneira de ver a mente e o
 comportamento humanos. A PNL faz novas perguntas que
estimulam
 novas respostas. A PNL apresenta novas hipóteses que criam
novas
 possibilidades. Para estudar eficientemente os padrões de
excelência
 humana, supõe-se que os pressupostos da PNL ou princípios
sejam
 verdadeiros não por terem sido provados, mas porque, quando
são
 lembrados, eles dão a quem os possui um grau muito maior de
 liberdade de escolha e de oportunidades
 Um dos recursos
 mais usados em PNL é a descoberta da relação entre os
processos
 internos de uma pessoa e o movimento dos olhos. A indicação
 externa do que estamos a fazer é a posição dos olhos.
Tipicamente,
 ao construirmos imagens, movemos os olhos para o alto, à
direita. Ao
 captar uma sensação, tipicamente olhamos para baixo, à direita.
 Veja na figura a posição dos olhos correspondente a cada tipo de
 acesso. (AR – auditivo recordado; VC – visual construído; C –
 cinestésico ou sensação, às vezes representado por K). Estas
posições
 correspondem ao padrão de aproximadamente 90% das pessoas,
e
 nas restantes aparecem invertidos lateralmente.
 Para verificar esses padrões, peça para
alguém responder às
 perguntas abaixo e observe que observe os
seus olhos.
 a) Visual recordado – De que cor é a porta da
frente da sua casa
 ou do seu apartamento? De que cor são os
olhos da sua mãe? Qual
 a altura do edifício onde você mora?
 b) Visual construído – Como se é que você é,
do meu ponto de
 vista? Como é que ficaria de cabelo roxo? Em
que direcção ficaria o
 Sul?
 c) Auditivo recordado – Qual é o seu tipo
preferido de música?
 Como seria a sua voz debaixo de água? Qual
seria o som de uma
 serra eléctrica a cortar uma chapa de aço
 d) Auditivo construído – Consegue ouvir um
papagaio dizer o seu
 nome carinhosamente no seu ouvido direito? E
no esquerdo? Como
 é apertar uma tecla de um piano e ouvir um
latido?
 e) Cinestésico – Qual é a sensação da água no
seu corpo quando
 nada? Como é a sensação de apertar o dedo na
porta? Como é o
 pêlo de um gato? Qual das suas mãos neste
momento tem mais
 sensações?
 f) Diálogo interno (auditivo digital) – Em que tom de
voz diz algo a si
 mesmo quando verifica que fez um bom trabalho? O
que diz para si
 mesmo quando algo dá errado? Quando fala consigo
mesmo, de
 onde vem o som?
 Os sinais visuais e outros, chamados pistas de
acesso, são usados
 por exemplo para se detectar o que uma pessoa está
a fazer e no
 que ela está a prestar atenção, ou seja, as estratégias
de
 pensamento que ela está a aplicar
 Uma meta é um sonho com pernas. Será?
Metas são o que nos
 impulsiona; representam o que queremos.
Estamos sempre a
 direccionarmo-nos para algo, de um estado
presente para um estado
 desejado. Quando alcançamos o que
queremos, novamente nos
 sentimos motivados para algo melhor. O que
distingue as pessoas umas
 das outras é o que elas querem
 O oposto de estabelecer metas é pensar em problemas.
Muitas
 pessoas ficam “presas” a tentar perceber o porquê, o custo
das
 consequências e acabam por esquecer que têm de avançar
em
 frente. Estabelecer metas transforma a questão “O que
está errado?”
 para “O que é que eu quero?”. Um coach ajuda o cliente a
explorar o
 presente de forma a melhor “desenhar” o futuro. Conduz o
cliente para
 onde este pretende ir dando-lhe mais opções e mais
recursos para o
 conseguir.
 Assim, existem dois tipos diferentes de
metas:
 A. A meta de resultado. O objectivo que
pretende alcançar.
 B. A meta de processo. Como vai chegar até
lá. É todo o processo
 delineado no planeamento
 Estado Processo de Coaching Estado
 Presente meta de processo Desejado
 1. As metas são expressas de forma positiva. O poder
de
 estabelecer metas é que uma pessoa focaliza os seus
 pensamentos para a mesma. Por exemplo, se você
estabelece
 como meta deixar de fumar, então só vai pensar em
fumar. Em
 vez disso, pense no dinheiro e na saúde que vai
alcançar se
 deixar de fumar. Nesta etapa, é fundamental
perguntar o coach
 perguntar ao seu cliente: O que quer? O que quer em
vez disso?
 O que prefere ter
 2. Especifique a meta do seu cliente. E o seu cliente for
demasiado
 perfeccionista, não irá querer nada menos do que aquilo que
 exactamente pretende. É claro que no início o coach estabelece
 com o cliente metas a longo prazo, e aí não se pode ser muito
 específico. Mas quanto mais próximas forem as metas, mais
 específico poderá ser. Aí, diga quando, onde e com quem as
 atingirá. Para melhor especificar as metas do cliente, o coach
 deve ter em mente questões a colocar ao cliente como: o que
 quer exactamente? Pode descrever com maior precisão? O que
 vai receber quando conseguir obter X? Quanto tempo levará a
 alcançar isso? Quando pretende atingir essa meta?
 3. Feedback. Transmitir ao cliente quando é
que já atingiu
 determinada meta. Para tal, precisa saber:
Como vai medir o
 sucesso do cliente? Com que frequência o
medirá? Como vai
 saber se ele atingiu a meta? Como vai saber
se está no rumo
 certo para ajudar o cliente a atingir as metas?
 4. Disponibilize os seus recursos. Indique livros,
equipamentos ou
 tecnologias; indique pessoas ou instituições que
possam ajudar o seu cliente a atingir a meta que
pretende. Dedique tempo ao seu
 cliente; sem tempo, não poderá levar a cabo um
processo de
 coaching com eficácia. Questões-chave neste
momento: de que
 recursos vai precisar o cliente para atingir a sua
meta? Quais os
 recursos de que já dispõe? Onde vai encontrar os
recursos necessários?
 5. Seja proactivo. Para levar o seu cliente a atingir a meta, tem de
o
 induzir a agir, e não outra pessoa que não ele. Há duas maneiras
 de falar sobre o que fazemos e as palavras reflectem como nos
 sentimos sobre isso. A primeira denomina-se de “voz activa” e
 pretende incutir no cliente “eu fiz isto”, ou “eu defino as minhas
 metas”, ou “eu fiz a apresentação”. A segunda forma de nos
 expressarmos é a “voz passiva”, que coloca ênfase no que foi
 feito e elimina o quem fez. Por exemplo: “as metas foram
 definidas”. Questões-chave: até que ponto esta meta está sob o
 seu controlo? O que irá fazer agora? Que atitudes vai tomar para
 atingir esta meta? O que é que pode oferecer aos outros que
 também os fará querer ajudá-lo?
 6. Tome atenção nas consequências de um maior âmbito das
 metas. Todas as acções acabam por ter consequências no
 sistema mais amplo em que se vive. Assim, todas as metas que
 perseguimos acabam por trazer consequências para nós e para
 outros. É fundamental ter em atenção as seguintes questões,
 sendo essencial discutir com o seu cliente: quais são as
 consequências para as outras pessoas? Qual é o custo em
 tempo, dinheiro e oportunidade? O que poderia fazê-lo desistir?
 De que maneira o balanço entre os diferentes aspectos da sua
 vida (relacionamentos, lazer, lado profissional, saúde) será
 afectado quando obter os resultados que pretende?
 7. Determine um plano de acção. É esta etapa
que transforma o
 sonho em meta. Quando se definem as
etapas para atingir a sua
 meta, coloca “pernas” no seu sonho.
 Valores são tudo aquilo que é importante para cada um de nós.
 Na técnica de coaching pretende-se descobrir os valores do
cliente de
 modo a que eles de alguma forma possam expressá-los na sua
vida. Irá
 encontrar valores no cliente através de perguntas como: o que é
 importante para si? O que lhe interessa aqui? Qual o benefício
que
 retira em fazer X? Todas as metas são geradas por valores. A
coisa mais
 simples que pretendemos a título material é uma expressão de
um valor
 que pretendemos satisfazer. Mas temos sempre de pensar: como
 podemos descobrir o valor que está a gerar uma determinada
meta?
 Existem diferentes tipos de coaching, embora as
competências
 envolvidas do seu exercício sejam semelhantes, apenas se
aplicam em
 áreas distintas. Por exemplo, um coach pode especializar-
se em
 coaching pessoal ou coaching empresarial. Contudo, um
coach
 pessoal não pode operar sem examinar o trabalho do
cliente, da
 mesma forma que um coach empresarial não pode
trabalhar
 adequadamente com um cliente sem o ajudar a ajustar o
seu trabalho
 com a sua vida pessoal
 Coaching de Vida. Um coach de vida lida com a
vida do cliente em
 todas as suas dimensões – aspectos pessoais e
profissionais, saúde e
 relacionamentos. Pode ajudar o cliente em
questões deste dieta,
 exercícios, carreira, satisfação com o trabalho,
condições de vida,
 reforma ou relacionamento com o
companheiro(a). O coach de vida
 toca em todo o processo de vivência do cliente
 Coaching Executivo. Os coaches executivos especializam-se, tal
como
 o nome indica, a orientar executivos. São pessoas que, regra geral,
 lidam com pessoas que detêm autoridade e poder numa
organização.
 Podem ser directores que tiveram treino em coaching e, desta
forma,
 conhecem melhor que ninguém os tipos de pressões a que os
 executivos estão submetidos e os tipos de decisões que têm de
tomar.
 Normalmente, recorre-se a um coach executivo para orientação,
 discutindo acerca de pressões e dificuldades no trabalho. Os
executivos
 procuram esta ajuda externa porque não há, regra geral, alguém na
 empresa dos mesmos com quem possam realmente falar acerca dos
 seus medos, expectativas e dúvidas.
 Coaching Empresarial. O coaching executivo é o topo da carreira
do
 coaching empresarial. Os coaches empresariais orientam as
pessoas nos
 assuntos ligados ao trabalho. Eles normalmente trabalham com
os
 gerentes dentro de uma empresa, e podem orientar equipas de
 trabalho. O coaching concentra-se em indivíduos, e não em
sistemas
 de negócios; no entanto, provocará impacto e irá melhorar os
 resultados da empresa através da sua acção. O coaching
empresarial
 acaba por invadir em certa medida o coaching pessoal, pois
ninguém
 consegue separar o seu trabalho do resto da sua vida.
 Coaching de Carreira. Um coach de carreira
especializa-se em orientar
 pessoas que querem encontrar um emprego,
mudar de carreira ou
 simplesmente pessoas que pretendem voltar
ao mercado de trabalho
 após uma interrupção da mesma.
Normalmente os coaches de
 carreira trabalham juntos com uma agência
de recolocação de
 pessoas
 Coaching Desportivo. Esta é a área onde o
conceito de coaching
 surgiu. O coaching é tradicionalmente
associado ao desporto e muitos
 dos atletas importantes da actualidade
contam com um coach. Pode
 ser desde um atleta de mais idade bem
sucedido a outro tipo de
 técnico que conheça bem as necessidades de
um atleta.
 Ao praticar o seu próprio coaching, está a
demonstrar a
 importância do coaching. Assim, torna-se
mais eficaz na atenção dada
 aos seus clientes, assegurando que está a dar
o melhor de si aos seus
 clientes.
 Quando se é coach, também é um líder. E
para ser líder deve-se
 ter habilidade, conhecimento e capacidade de
transmitir exemplos
 Um coach desenvolve-se em três dimensões:
 Saber;Ser;Fazer
 Ao trabalhar sobre o que pode fazer, o coach pode
desenvolver
 a habilidade necessária para fazer a diferença. Ao procurar
aprender
 mais, amplifica o seu saber. Finalmente, e mais
importante, transmite-se
 ao seu cliente como modelo orientador pelo saber ser,
pois já praticou
 o seu auto-coaching. Ao trabalhar o self-coaching,
permite-lhe estar
 mais confortável consigo mesmo e trabalha os seus
próprios objectivos,
 metas e valores.
 O auto-desenvimento e auto-observação e
reflexão crítica sobre
 os mesmos faz parte do self-coaching. Eis as
questões que se deve
 colocar acerca de si e do seu trabalho em self-
coaching:
 Porque estou a fazer self-coaching?
 O que estou a aprender de mim e dos outros com
o self-coaching?
 O que me deixa desconfortável quando estou a
aplicá-lo?
 O que é que acho difícil de entender nas
pessoas?
 O que é que isso me revela de mim mesmo?
 O que estou a aprender acerca do meu
relacionamento com as outras
 pessoas?
 Quando é que sou mais eficiente?
 Estou a possibilitar um modelo de qualidade
aos meus clientes, e estou
 a exigir o mesmo deles?
 Tenha cuidado com algumas armadilhas que lhe podem
induzir no
 processo de Coaching. Seguem-se os mais importantes
mitos de acção
 do Coach:
 • “Eu tenho de marcar a diferença em todas as sessões”.
Este tipo de
 pressão pode interferir com o processo de coaching. Não
pode
 controlar o que irá sobressair de si em cada sessão porque
apenas o
 cliente pode avaliar isso, uma vez que ele é a objectivo de
todo o
 processo. O que depende de si é o seu empenho perante o
cliente.
 • “O cliente tem de gostar de mim”. Não, ele não tem de gostar
de si.
 Há clientes que irão gostar de si, outros que não. Até podem vir
a ser
 seus amigos. O que é fundamental é construir um
relacionamento
 profissional baseado em confiança mútua.
 • “De alguma forma, sou responsável pelo cliente”. Não, não é
 responsável. O cliente é responsável pela própria vida. Tem de
 apostar num bom feedback, mas não pode agir pelo seu cliente.
Se
 ele tentar passar essa responsabilidade para ele, devolva-a com
 respeito.
 • “Tenho de compartilhar e sentir o problema do
cliente”. Pode
 entender o seu cliente, mas não tem de fazer parte
desse sentimento.
 É do cliente, não seu. Não misture trabalho com
amizade.
 • “Eu não devo confrontar o cliente”. Pode confrontar
o cliente se ele
 estiver a evitar um assunto. Os clientes podem falar
muito mas pouco
 dizer acerca do que se está a tratar. O coach deve
conduzir o clientepara o ponto essencial. O que o
coach pode perceber é quando é o
 melhor momento para esse confronto
 “Eu devo saber algo acerca dos negócios do cliente
para aplicar o
 coaching empresarial”. Não necessariamente. O que
precisa saber é
 qual a visão e a experiência que o seu cliente tem dos
seus próprios
 negócios. Deve fazer uma busca prévia no website do
cliente, por
 exemplo, ou ler alguns panfletos mas manter alguma
“ignorância”
 acerca dos negócios é uma vantagem, porque acaba
por fazer as
 perguntas certas sem a carga avaliativa pessoal que
fez
 “ Eu devo manter o controlo do processo de
coaching”. Não
 conseguirá controlá-lo portanto não tente
fazê-lo sequer. Quem
 detém esse controlo é o cliente. Nem o
controlo é uma forma eficaz
 de actuação. Controlo é uma metáfora
mecânica e o coaching
 pretende lidar com pessoas, não com
máquinas
 O Coach deve igualmente evitar:
 Competir. É frequente a tentação do coach em
controlar o cliente
 competindo com o mesmo. Cada vez que o
cliente atinge algo, o
 coach conta as suas realizações. No entanto, o
coach e o cliente não
 estão numa competição. A função do coach é
ajudar o cliente a
 atingir os seus resultados e não provar-lhe que é
melhor ou que é uma
 pessoa mais realizada
 Julgar. É fundamental os coaches respeitarem
os clientes e não julgálos.
 Quando um coach julga, deixa de entender o
propósito do cliente.
 No entanto, um coach tem os seus próprios
valores e limites e, como tal,
 pode e deve cessar o processo de coaching
assim que perca o respeito
 pelo cliente ou pelo tipo de objectivos
traçados pelo cliente
 Comandar. Os coaches podem sugerir com
alguma firmeza, mas não
 podem impor ao cliente o que este tem de
fazer. O coach deve sim
 ligar o cliente com as suas metas e valores
que modo a que o mesmo se
 direccione para eles.
 Praticar psicanálise. Não é o passado que
move o cliente mas sim o
 futuro. Por isso, esqueça o passado e não
tende perceber o passado do
 cliente ou referir comportamentos do cliente
de forma negativa. Não é
 um psicólogo mas sim um coach. A função é
mover os clientes para a
 frente, para o futuro próximo,
independentemente do grau de
 entendimento cognitivo que eles possuem.
 A inteligência emocional é uma competência cada vez
mais
 necessária, quer seja no trabalho ou na vida pessoal. É o
que vai
 proporcionar o equilíbrio nas acções e atitudes de um
indivíduo e é
 através deste equilíbrio que ele aprende a manter o
autocontrolo. A
 inteligência emocional é encarada nos tempos actuais
como um factor
 básico para a melhoria do homem, aumentando a
produtividade
 deste, não só na organização onde trabalha mas também
fora desta,
 ajudando assim a sua auto-estima
 Daniel Goleman deu e continua a
 dar um especial contributo na implementação deste
conceito e define
 a inteligência emocional como “a capacidade de
reconhecer os
 nossos sentimentos e os dos outros, de nos
motivarmos e de gerirmos
 bem as emoções em nós e nas nossas relações”.
Segundo o mesmo
 autor, ter inteligência emocional é uma maneira de
ser “esperto”, não
 em termos de quociente de inteligência propriamente
dita mas em
 termos de relações humanas.
 Surge assim um conceito que vem contrariar as ideias formadas
até
 ao momento, ou seja, a inteligência não se limita à razão, ao
 pensamento dito racional, claro e lógico como afirmava
Descartes, mas
 é sim fundamental analisar qualquer questão com um nível
adequado
 de emoção, tal como Goleman refere “uma visão da natureza
humana
 que ignore o poder das emoções é tristemente míope”. A mente
 emocional é muito mais rápida que a mente racional, no entanto
esta
 resposta rápida pode ser inadequada, desenvolver a inteligência
 emocional permite controlar o curso das emoções e fazer com
que a
 resposta inadequada seja menos provável
 A inteligência emocional é
 trabalhada através do autoconceito e do
autoconhecimento e existem
 cada vez mais cursos de “alfabetização
emocional” que visam ensinar
 os alunos a autocontrolarem-se.
 Existem vários critérios de avaliação da maturidade
emocional:
 • Autonomia e iniciativa: a pessoa madura é capaz de agir
por si
 mesma, sem uma forte dependência dos outros.
 • Equilíbrio emocional: o indivíduo controla as suas
emoções, não
 estando à mercê de impulsos e sentimentos.
 • Adaptação social: é sociável, comunicativo e flexível.
 • Realização: o indivíduo transforma o seu potencial em
 capacidade de energia disponível, aplicando-a nas suas
actividades.
 • Contacto com a realidade: o indivíduo orienta o seu
 comportamento em função da realidade externa, sem
distorcê-la.
 • Ausência de agressividade irracional: a
combatividade é
 indispensável em certas situações. Esse
dinamismo é a agressividade
 canalizada construtivamente que se
contrapõem à orientação para a
 destrutividade.
 • Atitude positiva diante do sexo: atitude
construtiva e responsável
 em relação à sexualidade.
 • Consciência da responsabilidade: consciências dos próprios
 deveres profissionais, familiares, cívicos, sociais, etc.
 • Capacidade lúdica: capacidade de viver a vida com alegria,
 de encontrar na maior parte do que realiza motivos para se
sentir bem,
 para fazer com que as pessoas à sua volta se sintam alegres.
 • Alocentrismo: sensibilidade para com os problemas e
 necessidades dos outros, capacidade de sair de si mesmo.
 • Maleabilidade: contrapõem-se à rigidez e inflexibilidade.
Tratase
 de firmeza, segurança, e autoconfiança, mas razoáveis e
adaptadas
 às situações
 • Visão global da realidade: o indivíduo maduro
imprime unidade
 ao mundo, dando um sentido à própria existência.
 Numa contextualização organizacional poderemos
esperar de um
 indivíduo com uma inteligência emocional elevada
um conjunto de
 competências que tornam este profissional mais
homogéneo, com
 capacidade de criar um ambiente de trabalho onde as
relações
 podem levar a resultados mais consistentes e
também uma maior
 capacidade para administrar conflitos
 A inteligência emocional não é
 inata e, como tal, depende do coach ajudar o seu
cliente a
 desenvolvê-la na compreensão das próprias
emoções, na
 compreensão das emoções das pessoas com
quem se relaciona, na
 empatia, no relacionamento interpessoal ena
comunicação. O coach
 vai trabalhar o desenvolvimento da inteligência
emocional do cliente
 através do saber-fazendo e do aprender-
ouvindo.
 Coaching e formação convencional são dois processos distintos.
 O propósito da formação convencional é ensinar alguém para
que
 aprenda. O aprendiz tem, regra geral, um papel passivo em todo
o
 processo. No entanto, ao aprender e não praticar, há uma grande
 dificuldade em transpor o que se aprende com o que se tem de
fazer.
 Já o coaching trabalha segundo um sistema de aprendizagem-
acção.
 O coach dá indicações ao cliente para que este aprenda e aja por
si
 só. Com o tempo, a tendência é para que os comportamentos
 advindos da aprendizagem decorrente do processo de coaching
se
 tornem um hábito.
 O aconselhamento e a terapia são remédios para os problemas
 de uma pessoa. O paciente procura a terapia ou o
aconselhamento
 porque se sente insatisfeito com a sua vida e quer um alívio para
seus
 sintomas físicos e/ou psicológicos. Querem mais se livrar da dor
ou
 desconforto que sentem do que se preparar para atingir
objetivos
 desejados. A terapia e o aconselhamento tentam, muitas vezes,
 entender o passado e o que deu errado na vida do paciente para
 melhorá-la no presente. O coaching concentra-se no presente e
no
 futuro.
 A diferença é que o foco do coaching não está no diagnóstico
 ou alívio de sintomas, mas no estabelecimento de metas e
objectivos
 que devem ser atingidos num prazo definido, ainda que os
resultados
 não sejam garantidos. Por isso, quem utiliza o serviço é
denominado
 cliente, não paciente. No coaching, o “divã” não existe. As
sessões são
 feitas à base de muita conversa. Não são dadas soluções. É a
própria
 pessoa que encontra suas respostas a partir das reflexões e
acções que
 são levadas a tomar. Por isso, coaching não é terapia,
aconselhamento
 nem consultoria
 A Federação Internacional de Coach estabelece dez
principais
 comportamentos que, se repetitivos ou intensos, indicam
quando o
 cliente deve ser encaminhado para um profissional de
saúde mental.
 1. Apresentar uma diminuição das experiências de prazer
ou aumento
 do estado de tristeza ou desamparo;
 2. Apresentar pensamentos inoportunos ou dificuldade de
 concentração;
 3. Ter dificuldades para dormir ou insónia durante a noite
ou dormir
 excessivamente
 4. Apresentar aumento ou diminuição de apetite;
 5. Apresentar sentimento de culpa ou
desmerecimento;
 6. Sentir-se sem esperança;
 7. Estiver hiperactivo ou excessivamente
cansado;
 8. Ter explosões de raiva ou excessiva
irritabilidade;
 9. Ter comportamentos impulsivos ou de risco;
 10. Ter pensamentos constantes sobre morte ou
suicídio.
 O comportamento assertivo pode ser definido
como aquele que
 envolve a expressão directa, pela pessoa, das
suas necessidades ou
 preferências, emoções e opiniões sem que,
ao fazê-lo, ela experiencíe
 ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser
hostil para o interlocutor. É,
 por outras palavras, aquele que permite
defender os próprios direitos
 sem violar os direitos dos outros
 Um coach precisa de ser assertivo porque é a forma mais eficaz
 de comunciar com os outros. As filosofias de coaching e
assertividade
 estão proximamente alinhadas – ambos requerem
responsabilidade
 pessoal e confiança. Com o propósito de incentivar os outros, é
 fundamental nós próprios termos um comportamento assertivo.
Para
 que o coachee esteja preparado a aprender, o papel do coach é
 apoiar a sua auto-estima. A auto-estima é o nível da crença que
se tem
 em si mesmo e indica o nível de auto-aceitação. Existem quatro
tipos de
 comportamento:
 A comunicação agressiva caracteriza-se essencialmente pela
 utilização de comportamentos agressivos para com o
interlocutor, com
 o objectivo de fazer valer os seus direitos à custa da submissão
do outro.
 O indivíduo agressivo pretende dominar, valorizando-se à custa
de
 terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar. São
geralmente
 pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam a
 humilhação dos outros para se defenderem de possíveis ataques
à sua
 pessoa. Como sinais frequentemente associados ao comunicador
 agressivo, poderemos destacar o falar geralmente alto, o
interromper
 sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar
intenso.
 É uma forma pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, porque
 impõe.
 O estilo passivo é uma forma de evitamento
social. Trata-se de uma
 atitude de submissão perante os acontecimentos
e os outros. Resulta
 num comportamento de fuga e de auto-
desvalorização que conduz a
 uma dificuldade em afirmar as suas necessidades
e de fazer valer as
 suas opiniões. Como sinais característicos
poderemos destacar o
 nervosismo, revelado em gestos constantes, a
voz é frequentemente
 sumida, e não utiliza o olhar de confronto
 É uma forma pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, faz a
 negação de si próprio
 A principal característica da comunicação
manipuladora é a utilização
 da linguagem como disfarce, para concretizar os
seus objectivos. Utiliza
 com frequência uma linguagem pouco directa, na
forma como
 expressa as suas intenções, recorrendo à
insinuação como forma de
 manipular. Utiliza a chantagem emocional como
forma de alcançar o
 que pretende. É um “actor” nas suas relações
interpessoais.
 É pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, pela sua falta de
 implicação nas relações interpessoais
 O comportamento assertivo caracteriza-se
pela capacidade de
 afirmação das opiniões, vontades e
sentimentos próprios, respeitando e
 promovendo os dos outros. É um
comportamento que se traduz na
 auto-afirmação da pessoa, visando
simultaneamente a afirmação do
 interlocutor, aceitando-a. O comunicador
assertivo deseja que ambas
 as partes ganhem, caso seja possível
 O comportamento assertivo resulta da fusão
de três factores: a
 transparência da linguagem usada, a
capacidade de auto-afirmação e
 o poder de negociação na resolução de
problemas. A comunicação
 assertiva é, pois, simples, directa e
expressiva, centrada na autoafirmação
 Os estilos comunicacionais têm sempre uma
dimensão situacional, e
 não são mais do que formas de abordagem
interpessoal. Não se
 esqueça que:
 1) Todas as pessoas têm determinados
estilos disponíveis para utilizar
 consoante as situações, embora haja um que
prevalece sempre;
 Cada estilo é eficaz em função da situação
onde se aplica.
 A Argumentação
 • Apelo aos factos.
 • A dedução a partir de um princípio
admitido pelo interlocutor.
 • A triagem entre o essencial e o acessório.
 • A demonstração directa do raciocínio com a
sua necessária
 conclusão.
 • A demonstração do contrário pelo absurdo.
 • Apelo a elementos favoráveis reconhecidos
pelo Interlocutor.
 A Técnica do Disco Riscado
 As críticas de má fé têm por vezes como finalidade
levar-nos a
 fazer aquilo que às vezes, espontaneamente, não
faríamos como, por
 exemplo, seguir indicações estranhas aos nossos
valores. O "Disco
 Riscado" consiste em repetir a sua primeira resposta
tantas vezes
 quantas forem necessárias para vencer a pressão. É
por conseguinte
 fundamental que não se dêem respostas aos
argumentos do outro e
 não contra atacar apresentando os seus argumentos.
 Exemplo:
 J - " Porque é que não arruma a sua secretária todas as
 semanas?"
 M - " Porque não quero."
 J - " A sua secretária teria melhor apresentação."
 M - "Talvez mas não me apetece arrumá-la."
 J - " Porque não experimenta amanhã?"
 M - "Já lhe disse que não me apetece."
 J - "Você não tem espírito de equipa."
 M - "É possível que tenha razão mas eu acho que a minha
 secretária está bem assim."
 J - "Mas porque é que o incomoda tanto arrumar a secretária?"
 M - "Não me incomoda nada simplesmente não me apetece."
 J - "Mas porque é que não lhe apetece?"
 M - "Porque não me apetece."
 Responder às Críticas Ameaçadoras
 Existem certas críticas que com ou sem fundamento
podem ter
 consequências sérias podendo colocar em causa a honra
da pessoa, o
 seu emprego. Se o autor da crítica ignorar estas
consequências é
 possível e necessário recordá-las: "Esta censura pode
parecer-lhe
 secundária mas a mim afecta-me muito porque...". Se a
intenção da
 crítica não era decididamente agressiva o seu interlocutor
terá o
 cuidado de a reformular de um modo mais adequado à
situação.
 Se contudo a intenção é manifestamente
causar danos, consoante o
 contexto, deverá recorrer-se a outras
estratégias. Poderá optar por:
 • Ignorar simplesmente o ataque.
 • Explicar calmamente ao atacante quais as
possíveis
 consequências da sua própria agressividade.
 • Neutralizá-lo com uma réplica astuciosa.
 A Arte de Replicar
 Algumas críticas visivelmente mal intencionadas exigem uma
 réplica. Isto é especialmente válido quando somos postos em
causa
 diante de terceiros. Nesta situação, o silêncio pode favorecer a
 existência de dúvidas noutras pessoas quanto à legitimidade da
crítica
 formulada. A resposta à crítica é então uma atitude de legítima
defesa
 e não de agressividade. A sua finalidade é "neutralizar" o
agressor. Aqui
 ficam algumas indicações de forma a responder adequadamente
 nesta situação:
 Não responda de imediato.
 • Reflicta na resposta que vai dar.
 • Evite atitudes defensivas ou de justificação.
 • Tente perceber o que é que se esconde por
detrás da
 agressividade (ciúme, mal entendidos,
...).Lembre-se sempre que
 as pessoas acusam nos outros os seus
próprios defeitos.
 A escuta activa é uma competência nuclear na
comunicação
 interpessoal. A escuta ocupa um lugar central na lista de
requisitos para
 garantir a eficácia no exercício das actividades de gestão,
na
 coordenação de pessoas, na resolução de conflitos. Tem
como
 preocupação nuclear a necessidade de diminuir as perdas
de
 informação. Escutar activamente, mostrando aceitação das
opiniões
 do outro, garante que possamos discordar delas,
aumentando
 simultaneamente a probabilidade de sermos escutados
 Por isso se diz
 que escutar activamente persuade o interlocutor a escutar-nos,
 constituindo um incentivo para obter a atenção e promover a
 aceitação das nossas próprias opiniões por parte dos outros.
 Segundo Khrabanda e Stallworthy, muitos dos problemas de
 comunicação têm na base problemas ao nível das competências de
 escuta, que são frequentemente ignoradas, esquecidas ou tratadas
 como um dado adquirido. Por outras palavras, para uma comunicação
 eficaz, não basta demonstrar boas competências ao nível da
 transmissão de mensagens, deve também ser colocado em evidência
 boas competências ao nível da escuta virada para a compreensão
 com sentido das mensagens transmitidas, facto que é muitas vezes
 negligenciado ou tido como garantido pelo receptor quando este não
 possui ou não exerce tais competências interpessoais.
 Por exemplo,
 como afirma Goldhaber, mesmo que o emissor
apresente um discurso
 coerente e com todas as características de uma
comunicação clara e
 eficaz, se o receptor não estiver a fazer uma
escuta activa, então a
 mensagem transmitida terá um efeito reduzido
ou mesmo nenhum
 efeito sobre o referido receptor.
 Neste contexto, alguns autores referem que é
importante distinguir
 Neste contexto, alguns autores referem que é importante
distinguir
 entre ouvir e escutar, na medida em que o primeiro remete
para a
 simples captação passiva de vibrações sonoras, enquanto
o segundo
 respeita à atribuição activa de sentido relativamente ao
que é ouvido.
 A escuta activa, isto é, a escuta atenta, não passiva e que
 permite uma atribuição de sentido ao que é ouvido, é uma
das
 competências interpessoais mais importantes,
contribuindo
 decisivamente para a comunicação eficaz e o
estabelecimento de
 relações interpessoais. Por sua vez, a escuta
activa também permite a
 aprendizagem e o desenvolvimento de outras
competências
 interpessoais com ela relacionadas.
 Indicam-se, em seguida, os requisitos chave
que, segundo Rogers
 e Farson, regulam e permitem a escuta activa:
 Intensidade – Refere-se à capacidade do receptor
em resumir e
 integrar a informação apresentada, isto é, em
contextualizar a
 mensagem transmitida.
 Empatia – Requer que o receptor se coloque no
lugar do emissor
 de forma a aumentar a probabilidade de que
interprete a
 mensagem transmitida de acordo com o modo e
intenção com
 que o emissor a enviou.
 Aceitação – Passa pela absorção de tudo o que está a ser dito
 pelo emissor sem que sejam emitidos julgamentos prévios pelo
 receptor acerca desse conteúdo informativo antes do discurso do
 emissor finalizar.
 Assumir responsabilidade – Se o emissor tem a responsabilidade
de
 transmitir a mensagem da melhor forma possível ao receptor,
 também o receptor tem a responsabilidade de fazer tudo o que
 for necessário para conseguir um entendimento total da
 mensagem do emissor, ou seja, tem que fazer um esforço
cognitivo
 para escutar activamente conteúdos e pensamentos
transmitidos,
 e questionar para reflectir, de maneira a aprender a mensagem
 transmitida e assegurar a compreensão da mesma.
 A escuta activa está directamente relacionada
com a escuta
 eficaz. Apresenta-se, em seguida, os princípios
de base para uma
 escuta eficaz:
 Estar motivado – A escuta activa é um processo
difícil, que requer
 um certo grau de esforço cognitivo para ser
efectuado, pelo que,
 para o receptor ser um ouvinte eficaz, é
necessário que o mesmo
 esteja suficientemente motivado para tal
 Estabelecer contacto visual – O estabelecimento de um contacto
 visual com o emissor é importante, na medida em que, por um
 lado, reduz a possibilidade de distracção por parte do receptor
e,
 por outro lado, encoraja o emissor visto que fornece a este
últimos
 sinais de que está a ser atentamente ouvido, o que motiva o seu
 discurso.
 Mostrar interesse – O praticante da escuta activa deve mostrar
um
 interesse real naquilo que está a ser dito pelo emissor, facto que
 deve motivar tanto o receptor para a compreensão da
 mensagem transmitida, como o próprio emissor para o empenho
 que coloca no modo transmite a mensagem por forma a que esta
 seja compreendida
 Evitar acções distractoras – Uma outra forma de mostrar
interesse,
 mesmo que de um modo mais indirecto, passa pelo evitamento
de
 acções que demonstrem, de alguma maneira, que o receptor
 está distraído ou a sua mente está longe do que está a ser dito
 pelo emissor, o qual pode ler isso e sentir-se menos motivado
para
 o seu discurso.
 Empatia – O praticante da escuta activa deve colocar-se no lugar
 do emissor, por foma a tentar compreender o que o emissor vê e
 sente, isto é, qual é o seu ponto de vista, e a maximizar assim a
 possibilidade de interpretar a mensagem transmitida de acordo
 com o modo e o propósito com que o mesmo emissor a enviou
 Ter uma visão global – O ouvinte eficaz deve ter em conta uma
 visão global dos factos relatados e das reacções produzidas pelo
 emissor, ou seja, o receptor deve tentar interpretar os
sentimentos
 e emoções denunciados pelo emissor da mesma maneira que
 interpreta os conteúdos factuais relatados pelo mesmo emissor,
 deve haver uma consonância global na interpretação de todos os
 indícios fornecidos ao receptor.
 Colocar questões – O receptor que procura ser um ouvinte
eficaz
 não se limita a escutar activamente e a analisar em profundidade
 aquilo que é enunciado pelo emissor, ele também deve saber
 colocar questões ao emissor em função dessa escuta e análise, o
 que, inclusivamente, conduz ao aumento da motivação do
 próprio emissor para falar.
 Parafrasear – Significa que o receptor que
deve ser um praticante
 da escuta eficaz deve igualmente ser capaz
de reformular aquilo
 que foi dito pelo emissor nas suas próprias
palavras, comprovando
 a si mesmo que compreendeu totalmente a
mensagem enviada.
 Emitir respostas de escuta verbais e não verbais – Compreende
 todas as respostas verbais e não verbais do receptor que levem e
 reforcem a motivação para discursar por parte do emissor.
Passa,
 sobretudo, pela utilização de expressões ou reacções designadas
 por “abre-portas”. Os abre-portas verbais podem ser simples –
 “Pois...” ; “A sério!...”; “Que interessante” – ou mais complexos –
 “Mas fala-me mais sobre esse assunto...”; “É muito interessante!
 Sabe mais alguma coisa sobre isso?...” –, enquanto os abre-
portas
 não verbais abrangem uma série de reacções diversas – assentir
 com a cabeça, bater palmas, aproximar-se do emissor, olhar
 directamente no emissor, etc.
 Não interromper – O ouvinte eficaz sabe escutar todo o discurso
 do emissor sem proceder à sua interrupção prévia, de forma a
não
 quebrar o encadeamento da mensagem transmitida e a evitar
 potenciais perdas de informação, devendo apenas questionar ou
 responder após o discurso ter sido finalizado.
 Integrar tudo o que está a ser dito – O praticante da escuta
activa
 deve ser capaz de resumir e integrar no tempo que lhe sobra
 enquanto ouve os diversos fragmentos de informação emitidos
 num todo relativamente coerente, atendendo ainda à
 contextualização da mensagem transmitida.
 Não falar demais – O receptor pode optar entre
permanecer em
 silêncio ou falar, e, embora o silêncio possa ser
desconfortável
 nalgumas situações levando o receptor a
escolher falar, o ouvinte
 eficaz deve compreender que não se pode falar e
ouvir ao
 mesmo tempo, seleccionando muito bem quais
os momentos
 ideais para falar e, sobretudo, evitando falar em
demasia e
 desnecessariamente
 Confrontar os enviesamentos – O praticante da escuta activa
 deve, para além de fazer um esforço cognitivo para compreender
 a totalidade da mensagem transmitida, saber ouvir e aceitar tudo
 o que é dito pelo emissor, evitando julgamentos prévios e o
recurso
 a preconceitos que possam provocar uma distorção no
 entendimento do discurso do emissor. Por outras palavras, o
 receptor dever ter consciência dos enviesamentos que são
 provocadas pela informação directamente relacionada com o
 emissor, de maneira a confrontá-los e usar esse mesma
informação
 para melhorar a compreensão da mensagem transmitida e não
 para distorcê-la.
 Fazer transições entre o emissor e o receptor – A escuta eficaz
 implica que, tanto o emissor, como o receptor, não se situem
 exclusivamente nos seus papéis naturais, ou seja, a comunicação
 deve implicar não somente um feedback do emissor dirigido ao
 receptor, mas também um feedback de retorno por parte do
 último em direcção ao primeiro. Neste sentido, e do modo como
 ocorre na maioria das situações, verifica-se um contínuo avanço
e
 retrocesso nos papéis de emissor e receptor, em que os mesmos
 papéis são ocasionalmente invertidos de maneira transitória.
 Ser natural – Um ouvinte que deseje ser eficaz
não deve nem pode
 recorrer a formas de reacção artificiais com a
intenção de induzir
 erradamente o emissor de que o seu discurso
está a ser ouvido, até
 porque o receptor, na realidade, não o está a
fazer, não obstante
 ser seu desejo parecer tal. Assim, a pessoa
realmente interessada
 no que está a ser dito deve assumir e
desenvolver um estilo natural
 e autêntico de escuta atenta.
 Definição. É a reacção emocional, física e
cognitiva que um indivíduo
 tem, para com uma situação que lhe exige
demais dele próprio. O stress
 pode ser provocado pela existência de
conflitos, de ambiguidades ou
 ainda de estilos de gestão de conflitos pouco
eficientes, como o estilo
 "ditador". Normalmente o indivíduo não dá
conta da reacção que está
 a ter face às exigências que sofre.
 Tipos de Stress. O stress nem sempre é algo de negativo
nem de
 prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: "
Apenas a
 morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos
os conflitos são
 negativos. Há que distinguir dois tipos de stress: eustress
e distress. O
 eustress é agradável e construtivo (emoções positivas
devido a bons
 feitos). O distress é por outro lado, desagradável,
prejudicial e causador
 de doenças relacionadas com o stress. À actividade ou
acção que
 provoca stress, é normal denominar por stressante
 Cabe ao coach
 saber dar tácticas de gestão de stress quer ao seu coachee, quer a si
 mesmo. Processos como o coaching envolvem sempre uma elevado
 nível de responsabilidade/responsabilização do cliente sendo que,
 regra geral, é frequente encontrar clientes com elevados níveis de
 stress, além dos problemas ou objectivos inerentes à contratação de
um
 coach. Se tudo estivesse bem, regra geral não procurariam um
coach.
 Embora nem sempre possamos evitar os estímulos exteriores que
 provocam o stress (há, por exemplo, situações que sabemos serem
as
 responsáveis por esse estado mas que, por circunstâncias da nossa
vida
 ou da nossa história pessoal, optamos por não alterar), podemos
semprelimitar-lhe o impacto
 Aprender a lidar equilibradamente com o que nos
 vem de fora, não deixando que nos provoque,
mantendo uma atitude
 de neutralidade em relação a isso, distraindo-nos
de um eventual
 problema, para que, embora exista e todos os
dias tenhamos de o
 enfrentar, dele nos dissociemos. Aprender
enquanto pessoa algumas
 técnicas para saber gerir melhor o seu stress, é a
melhor forma de
 posteriormente o incutir no seu cliente
 Um dos males do século XXI, e que afecta grande
parte da
 população activa, chama-se stress e tem o poder
de nos deixar de
 cabelos em pé. Dores de cabeça, esquecimentos,
batimentos
 cardíacos muito acelerados, mau humor, choros,
músculos doridos ou
 mãos frias e húmidas podem ser alguns
sintomas. Mas diminuir os efeitos
 não é impossível, principalmente se adoptar
algumas fórmulas antistress
 1. Acorde mais cedo. Em vez de começar o dia no
meio do maior
 stress porque não tem tempo para fazer nada,
experimente
 levantar-se um bocadinho mais cedo e organizar
melhor as suas
 manhãs. Não se deixe tentar pelo calorzinho dos
cobertores e
 salte da cama assim que o despertador tocar.
Tome um bom
 pequeno-almoço, um banho relaxado e comece o
dia
 descansado e com o pé direito
 2. Planeie o seu dia. Tente perceber em que altura do
dia a sua
 produtividade está em alta. Há pessoas que rendem
mais de
 manhã enquanto outras funcionam a 100% mais pela
tarde.
 Escolha o período em que tem mais energia e deixe
para essa
 altura as tarefas de maior responsabilidade ou que
exijam maior
 criatividade. Lembre-se, no entanto, que por muito
organizado
 que seja, há imprevistos que nunca consegue
controlar
 3. Defina prioridades. Não queira fazer tudo
ao mesmo tempo nem
 queira fazer tudo sozinho. Faça uma listagem
das suas reais
 prioridades e tente cumpri-la. Ponha os
assuntos que exigem mais
 de si em primeiro lugar mas tente não
descurar os pequenos
 assuntos que tendem a ficar esquecidos
 4. Saiba dizer não. Quando se sentir demasiado
pressionado tenha a
 coragem de dizer basta!. Se o seu chefe lhe parecer
demasiado
 empenhado em não o deixar respirar, exigindo-lhe mais e
mais
 trabalho, explique-lhe que, apesar de tentar, não
consegue fazer
 tanta coisa ao mesmo tempo. Tente também não cair na
asneira
 de estar sempre a fazer o trabalho dos seus colegas.
Sempre que
 poder ajudar, ajude, mas não deixe que eles fiquem mal
 habituados
 5. Crie bom ambiente. Pensamentos positivos
activam as energias
 positivas que temos em nós. E depois,
simpatia gera simpatia.
 Elogie, seja prestável e simpático para os
seus colegas. Ao
 trabalhar num local com bom ambiente tudo
fica mais fácil.
 Aquilo que dantes lhe parecia uma tarefa
dificílima vai passar a
 parecer o mais simples dos problemas
 6. Aprenda a relaxar. Nada melhor do que
depois de um dia
 estafante o poder chegar a casa e tomar um
longo banho ou
 deixarmo-nos ficar estendidos no sofá horas
a fio a ver tudo e mais
 alguma coisa na televisão. Conceda a si
mesmo esses momentos
 que são preciosos para descomprimir o stress
do dia-a-dia
 7. Mude de rotina. É importante que você consiga
viver para além
 do trabalho. Dê a si próprio presentes depois de
conseguir fazer
 um trabalho complicado. Que tal aquele livro que
sempre quis ou
 aquela camisola caríssima? Depois, também é
importante saber
 deixar o trabalho à porta antes de entrar em
casa. Só em casos
 extremos é que deve levar trabalho para concluir
em casa.
 8. Tenha vida social. "Trabalho é trabalho,
conhaque é conhaque".
 Nunca ouviu dizer? Faça por ter uma vida
social activa porque
 desta maneira vai ser mais fácil de não
pensar nos problemas que
 deixou para trás no escritório. Vá a festas, ao
cinema ou ao café.
 Aproveite o que de melhor a vida tem para
lhe oferecer.
 9. Dedique-se a uma actividade criativa.
Utilize os seus tempos livres
 para se dedicar a uma actividade que puxe
pela sua
 concentração e criatividade. Tendo a sua
mente ocupada não
 vai ter tempo para pensar nem se chatear
com os problemas do
 dia-a-dia ou do trabalho. A pintura é um
bom exemplo
 10. Melhore a sua vida sexual. Esta é também
uma óptima solução
 para combater o stress acumulado durante
um dia de trabalho.
 Ter uma vida sexual activa e saudável é meio
caminho andado
 para se sentir uma pessoa plenamente
realizada e, desta forma,
 sentir-se mais confiante.
 • Feche os olhos por alguns segundos várias vezes
ao dia. Faça
 inspirações profundas e lentas em sessões repetidas
ao longo do
 dia.
 • Quando sente que o seu ânimo dimimui ou está
angustiado, faça
 uma pausa e siga algumas das sugestões anteriores.
Outro
 movimento simples e muito bom para relaxar é
movimentar os
 ombros para cima e para baixo de forma longa e
lenta e esticar
 as mãos ao mesmo tempo
 Estabeleça horários e rotinas de relaxamento e exercícios
prédefinidos
 com durações específicas. Estes rituais podem
 transformar-se em verdadeiros "oásis" que o afastam da
angústia
 ameaçadora.
 • Inscreva-se num ginásio. Além de iniciar um programa
de
 exercícios regular, sentirá que uma boa condição física
ajuda a
 diminuir a predisposição para os efeitos do stress, para a
 ansiedade e para a depressão.
 Teresa Correia Carrasco