ITILV3 Apostila

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1. Nvel Foundation ITIL V3 Foundation a certificao mais bsica da ITIL. Neste nvel existe um curso voltado para profissionais de TI que precisam ter conhecimentos bsicos dos conceitos da ITIL. Para fazer o exame de certificao o candidato no obrigado a participar de um treinamento oficial. possvel obter o conhecimento atravs de auto-estudo. O exame pode ser agendado nos centros de testes PROMETRIC e VUE que tambm oferecido pelo EXIN, ISEB e APMG. O custo de US$ 165,00. O exame tem a durao de 60 minutos, composto por 40 questes de mltipla escolha com apenas uma resposta correta por questo. necessrio obter 65% de acerto para obter a aprovao. O exame no idioma portugus j est disponvel nos centros de treinamento credenciados e tambm na PROMETRIC.
2. Nvel Intermedirio Este nvel dividido em duas reas: Ciclo de Vida e Habilidade. Os mdulos do Ciclo de Vida so voltados para quem quer ter um entendimento do Ciclo de Vida do Servio e seus estgios. Os mdulos de Habilidade so orientados para processos, funes e papis dentro de uma organizao de TI. Cada curso nestes mdulos possui uma prova de avaliao, e s possvel fazer esta prova participando dos cursos oficiais. pr-requisito ter a certificao ITIL V3 Foundation para realizar os cursos do nvel intermedirio. Cada certificao realizada relacionada a um mdulo do Ciclo de Vida acumula 3 pontos, e a um mdulo de Habilidade acumula 4 pontos.
ITIL CAPABILITY STREAM

SO&A Service Offerings and Agreements
Cobre primariamente os processos da Estratgia e Desenho do Servio, incluindo Portflio, Nvel de servio, Catlogo de Servio, Demanda, Fornecedor e Gerenciamento Financeiro. Cobre primariamente os processos da Transio e Operao do Servio, incluindo Mudana, Liberao e Implementao, Validao e Teste do Servio, Gerenciamento do Ativo e Configurao do Servio, Conhecimento, Gerenciamento de Solicitaes e Avaliao do Servio. Cobre primariamente os processos da Operao e da Melhoria Continuada do Servio, incluindo Eventos, Incidentes, Solicitaes, Problemas, Acesso, Service Desk, Tcnico, Operaes de TI e Aplicaes.
RC&V - Release, Control anda Validation
OS&A Operational Support and Analysis
PP&O Planning, Protection and Optmization
Cobre primariamente os processos do Desenho do Servio, incluindo Capacidade, Disponibilidade, Continuidade, Segurana, Demanda e Risco.
O Foco desses treinamentos conhecer a fundo as Atividades, Execuo e o uso dos processos.
3. Gerenciamento atravs do Ciclo de Vida Este um curso direcionado para gerentes de servios, abrangendo no contedo do curso questes de Negcio, Mudana Estratgica, Gerenciamento de Riscos, Avaliao do Projeto de Ciclo de vida. O pr-requisito o certificado Foundation e mais 17 crditos, que so acumulados fazendo os cursos oficiais e passando nos exames relacionados. Esta certificao acumula 5 pontos. Para o candidato receber o ttulo ITIL V3 Expert obrigatrio que ele passe por este curso. Este o nico curso que no tem uma avaliao, basta que o candidato complete o curso para que ele receba os 5 pontos.
4. Certificao ITIL V3 Expert Ao acumular o mnimo de 22 pontos nos mdulos anteriores o profissional recebe este certificado. O profissional pode receber 2 pontos da certificao Foundation e 5 do curso mandatrio Gerenciamento atravs do Ciclo de Vida. Os outros 15 pontos podem ser obtidos realizando as certificaes dos mdulos do Ciclo de Vida ou de Habilidade. A APMG recomenda que a pontuao seja balanceada em 2 cursos de cada rea. Apesar da ITIL V3 ter sido lanada em 2007, o esquema de certificao da ITIL V2, incluindo cursos e exames, continua sendo oferecido at 2010.
Trainning Education Services

Instrutor: Alcides Casarin Jr. e-mail: acasarinjr@hotmail.com
ITIL V3
Trainning Education Services ITIL V3 Foundation Service Management
Objetivos do Treinamento
O propsito do treinamento ITIL Foundation in IT Service Management na verso 3 fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e definies sobre o Gerenciamento de Servio de TI, considerando todo ciclo de vida do servio.

Importncia; Processos; Termos e definies.
Capacitao para a certificao no ITIL Foundation Certificate (APMG, EXIN ou ISEB).

Introduo
Concluso
Apresentar e detalhar o modelo de gerenciamento por processos conforme as recomendaes do ITIL; Liderar discusso crtica e sistemtica sobre a adequao do modelo ITIL realidade da sua empresa; Ser multiplicador responsvel pela disseminao dos conceitos de melhores prticas na empresa; Estar preparado para o exame Foundation Certificate in IT Service Management (EXIN, APMG ou ISEB).
Introduo
Concluso
Compreenso sobre o Gerenciamento de Servio como uma prtica; Compreenso sobre o Ciclo de Vida do Servio; Compreenso sobre os princpios e modelos-chave do GSTIC; Conscincia dos conceitos genricos que constituem o GSTIC; Conscincia dos processos selecionados; Conscincia dos papis dos processos selecionados; Conscincia das funes envolvidas no GSTIC; Conscincia da Arquitetura e das Tecnologias requeridas para o GSTIC; Conscincia da estrutura ITIL de Qualificao profissional.
Introduo
Contedo Programtico
ITIL V3 Foundation Service Management:

Unidade 1 - Gerenciamento de servio como uma prtica; Unidade 2 - Ciclo de Vida do Servio; Unidade 3 Processos; Unidade 4 Funes; Unidade 5 Papis; Unidade 6 Tecnologia e Arquitetura.
Introduo
Agenda
ITIL V3 Foundation Service Management
Introduo; Unidade 1 - Gerenciamento de Servio como Prtica; Unidade 2 - Ciclo de Vida do Servio; Unidade 3 Processos:
Estratgia de Servio; Desenho de Servio Gerenciamento do Nvel de Servio; Gerenciamento de Catlogo de Servio; Gerenciamento de Disponibilidade; Gerenciamento da Capacidade; Gerenciamento de Segurana da Informao.
Introduo
Agenda
Unidade 3 Processos:
Desenho de Servio Gerenciamento da Continuidade; Gerenciamento de Fornecedores. Transio de Servio; Operao de Servio.
Introduo
Agenda
Unidade 3 Processos
Melhoria de Servio Continuada
Unidade 4 Funes; Unidade 5 Papis; Unidade 6 - Tecnologia e Arquitetura; Esquema de Qualificao; Simulado.
Introduo
Unidade 1 Gerenciamento de Servio como Prtica
Unidade Trainning Education Services
Gerenciamento de Servio como Prtica

O propsito desta unidade ajudar o participante do curso a:

Definir Servio; Compreender e explicar os conceitos de: Boas Prticas; Gerenciamento de Servio. Definir e compreender as diferenas entre processos, funes e papis; Explicar as caractersticas de processo; Conhecer a Biblioteca ITIL . Boas Prticas; Biblioteca ITIL V3 Estrutura, Escopo, Componentes, Interfaces Servio; Gerenciamento de Servio; Poltica; Funes; Papis; Processos; Caractersticas de Processo.
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Conceitos e Definies
Boas Prticas
So atividades ou processos utilizados com sucesso por muitas Organizaes; ITIL um exemplo de boas prticas.
Biblioteca ITIL V3
Escopo da estrutura ITIL

Uma fonte de Boas Prticas no Gerenciamento de Servio; Usado para estabelecer e melhorar as capacidades no Gerenciamento de Servio; No um padro; ISO/IEC 20000 apresenta um padro formal e universal para Organizaes que buscam ter as capacidades do Gerenciamento de Servio auditadas e certificadas; ITIL oferece insumos para aderncia ISO/IEC 20000.
Componentes da Biblioteca ITIL (ITIL Library):
Ncleo do ITIL V3 (ITIL Core) Guia de boas prticas aplicvel a todos os tipos de Organizaes que provm servios ao negcio
A arquitetura do ITIL Core baseada no Ciclo de Vida de Servio.
Guia complementar do ITIL guias complementares especficos para cada setor do mercado (industry). Cada guia considera o que h de particular em cada tipo de Organizao, modelos operacionais e arquiteturas tecnolgicas.
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Ncleo do ITIL V3 (ITIL Core)
Estratgia de Servio (Service Strategy)
O livro Estratgia de Servio prov direcionamento em como projetar, desenvolver e implementar o Gerenciamento de Servio, no apenas como uma capacidade Organizacional, mas tambm como um ativo estratgico.
Desenho de Servio (Service Design)

O livro Desenho de Servio prov direcionamento em como projetar e desenvolver servios e processos de Gerenciamento de Servio; Cobre princpios e mtodos para transformar objetivos estratgicos em portflio de servios e ativos estratgicos.
Transio de Servio (Service Transition)

O livro Transio de Servio prov direcionamento em como desenvolver e melhorar as capacidades de transitar novos servios ou alteraes para a produo; Nesta fase os requerimentos da Estratgia de Servio codificados no Desenho de Servio so entregues em produo de maneira efetiva, com riscos controlados.
Operao de Servio (Service Operation)

O livro Operao de Servio envolve a descrio de prticas de Gerenciamento de Servio em Operao; Prov direcionamento em como entregar e suportar servios de forma efetiva e eficiente, garantindo a entrega de valor para o cliente.
Melhoria de Servio Continuada (Continual

Service Improvement)
O livro Melhoria de Servio Continuada prov direcionamento na identificao e implementao de melhorias dos servios de TI que suportam os processos de Negcio.
Servio
um meio de se entregar valor para os clientes, facilitando os resultados que eles desejam atingir sem a propriedade de custos e riscos especficos;
Caractersticas:
Intangibilidade; Demanda associada com os ativos do Cliente: A demanda estimula a produo de servio. Perecvel; Elevado contato entre o fornecedor e o consumidor de servio.
Gerenciamento de Servio
um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de servios; Essas capacidades correspondem a funes e processos para gerenciamento dos servios durante todo o seu ciclo de vida; Gerenciamento de Servio centrado em clientes e necessidades do negcio.
Poltica
Intenes e expectativas gerenciais documentadas formalmente; Polticas so usadas para direcionar decises e para garantir desenvolvimento e implantaes apropriadas e consistentes de Processos, Normas, Papis, Atividades, Infra-estrutura de TI, etc.
Funes
Uma funo um conceito lgico que se refere a pessoas e ferramentas que executam um determinado processo, atividade ou combinao destes; Usualmente, funes so unidades organizacionais especializadas na execuo de certos tipos de atividades e responsveis pela produo de um conjunto especfico de resultados. Possuem as capacidades e os recursos necessrios para se produzir os resultados esperados.
Por exemplo: Central de Servio.
Processo
Modelo de Processo
um conjunto de atividades definidas que combinam recursos e capacidades para realizar um objetivo especfico, e que direta ou indiretamente, cria valor para o cliente ou stakeholder; Um processo possui uma ou mais entradas e as transforma em sadas definidas; Feedbacks so usados para melhorar o processo.
Caractersticas do Processo Processos so mensurveis
Gerentes de processos desejam mensurar custos e qualidade, entre outras variveis, enquanto executores esto preocupados com a durao e produtividade.
Possuem resultados especficos

A razo de um processo existir devido ao fato que ele entrega um resultado especfico; O resultado deve ser identificvel individualmente e mensurvel.
Caractersticas do Processo
Processos possuem clientes

Cada processo entrega resultados primrios para um cliente ou parte interessada; Eles podem ser internos ou externos Organizao, mas importante que o processo atenda as expectativas dos clientes.
Respondem a eventos especficos

Um processo pode ser rotineiro ou iterativo e deve ser rastrevel at um gatilho especfico.
Gerenciamento de Servio como Prtica Unidade 1
Papis
um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade concedidas a uma pessoa ou a um grupo; Um papel deve ser sempre definido em um processo. Uma pessoa ou grupo pode possuir diversos papis em vrios processos.
Por exemplo: Os papis de Gerente de Configurao e Gerente de Mudanas podem ser realizados por uma nica pessoa.
Unidade 2 Ciclo de Vida do Servio
Ciclo de Vida do Servio

O propsito desta unidade ajudar o participante a compreender
Fases do Ciclo de Vida de Servio; Conceitos e Definies;

Valor do Servio
Os objetivos e o valor para o Negcio em cada fase do ciclo de vida.
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Fases do Ciclo de Vida do Servio

Estratgia de Servio

Eixo; Representa polticas e objetivos.
Desenho de Servio Transio de Servio Operao de Servio
Implementam a estratgia; Representam mudana e transformao. Aprendizado e melhoria; Ajuda a estabelecer e priorizar programas de melhoria e projetos baseados nos objetivos estratgicos.
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Conceitos e Definies Valor do Servio

O valor do servio de TI definido em termos dos resultados do negcio; A percepo do cliente influenciada pela sua posio no mercado e por atributos; Os atributos:
So parmetros de indicao de valor; Baseiam-se em experincias atuais ou anteriores com atributos similares; Capacidade relativa de comparao com competidores.
Clientes no compram servios. Compram a soluo para necessidades especficas. Essas necessidades se referem aos requisitos de negcio, que o servio de TI deve atender; nfase do servio de TI se desloca do uso eficiente de recursos para a realizao efetiva de resultados.
Utilidade (Utility)
Valor do Servio de TI
uma funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender uma necessidade particular. Utilidade relacionado a o que entregue. a promessa que um produto ou servio ir atender os requerimentos acordados dentro de nveis adequados de capacidade, disponibilidade, continuidade e segurana. Garantia relacionado a como entregue.
Garantia (Warranty)
Recursos (Resources)
Ativos de Servio
o termo genrico que inclui Infra-estrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que possa ajudar na entrega de um Servio de TI. Recursos so considerados como Ativos de uma Organizao. So as competncias de uma Organizao, pessoa, processo, aplicao, item de configurao ou Servio de TI para realizar uma atividade. As habilidades so ativos intangveis de uma Organizao
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Habilidades (Capabilities)

Fase ESTRATGIA DE SERVIO
Objetivo Valor para o negcio
Estratgia de Servio
O objetivo da fase Estratgia de Servio preparar as Organizaes para que estejam em posio de lidar com os custos e riscos associados ao seu Portfolio de Servio.
Por que?
Como?
Valor para o Negcio

Estratgia de Servio:
Define estratgias e polticas a fim de orientar as demais fases, direcionando a Organizao de TI ao alcance dos resultados adequados aos negcios; Prepara a Organizao de TI para demonstrar valor, influenciar as percepes do Cliente e responder s suas preferncias; Concede maior flexibilidade a TI, colaborando com as necessidades do negcio para enfrentar a concorrncia no mercado em constante mudana.

Fase DESENHO DE SERVIO
Propsito, Principais Metas e Objetivos Valor para o negcio
Desenho de Servio
Propsito
Projetar novos servios ou alteraes em servios para introduo no ambiente de Produo; Uma abordagem holstica deve ser adotada para todos aspectos e reas do Desenho de Servio, assegurando consistncia e integrao entre todas as atividades, processos e tecnologia, com o objetivo de entregar funcionalidades e qualidade necessrias ao Negcio ponta a ponta.
Desenho de Servio
Principais Metas e Objetivos
Desenhar servios
Entregando as solues de negcio e de TI mais eficientes e efetivas, atendendo os objetivos de negcio, requisitos de qualidade, conformidade, risco e segurana; Desenhando processos eficientes e efetivos para o Desenho, Transio, Operao e Melhoria de Servios de TI, junto com o Portfolio de Servios e outras ferramentas para gerenciar servios atravs do seu ciclo de vida.
Identificar e gerenciar riscos, de forma que eles possam ser resolvidos ou mitigados antes dos servios entrarem em produo; Desenhar infraestruturas seguras e que se recuperam prontamente (resilient), ambientes, aplicaes, recursos e habilidades que apresentem as necessidades correntes e futuras do negcio e clientes.
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Desenho de Servio
Valor para o Negcio
Um bom projeto contribui com a entrega de servios com qualidade e custos reduzidos:
Reduo do Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of Ownership); Melhoria da qualidade; Melhoria da consistncia dos servios (frente a estratgias, arquiteturas e restries da Organizao); Facilidade na implementao; Melhor alinhamento dos servios com as necessidades do Negcio; Melhor performance; Governana aprimorada; Melhoria nos processos de gesto; Melhores informaes para a tomada de deciso.

Fase TRANSIO DE SERVIO
Metas e Objetivos Valor para o negcio
Transio de Servio
Metas
Permitir aos projetos de mudana de negcio ou aos clientes integrar uma liberao dentro dos seus processos de negcio e servios; Ajustar o desempenho do servio transferido ao desempenho previsto; Reduzir os erros conhecidos e minimizar os riscos de transio; Garantir que os servios possam ser usados de acordo com os requisitos e limites especificados dentro dos requisitos de servio.
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Transio de Servio
Objetivos

Garantir que o impacto seja mnimo para situaes no previstas nos servios de produo, operaes e organizao de suporte; Melhorar a satisfao do cliente, usurio e equipe de Gerenciamento de Servio, realizando:
Distribuio de servios novos ou alterados; Comunicao; Documentao da liberao; Treinamento e transferncia de conhecimento.
Incrementar o uso apropriado dos servios e destacar aplicaes e solues tecnolgicas; Prover planos claros e compreensveis que possibilitem ao cliente e negcios projetos de mudana para alinhar suas atividades aos planos de Transio de Servio.
Transio de Servio
Valor para o Negcio
Alinhar o servio novo ou alterado com os requisitos de negcio do cliente e operaes de negcio; Garantir que os clientes e usurios possam usar o servio novo ou alterado de uma maneira que maximize valor para as operaes do negcio.

Fase OPERAO DE SERVIO
Metas e Objetivos Valor para o negcio
Operao de Servio
Metas e Objetivos
Coordenar e conduzir as atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar servios nos nveis acordados para os usurios e clientes do negcio; Gerenciar as ocorrncias da tecnologia que usada para entregar e sustentar servios.
Operao de Servio
Valor para o Negcio

Todas a fases do ciclo de vida do servio geram valor para o Negcio, no entanto, nesta fase que o valor percebido e mensurado; Valor para o negcio oferecido por vrios processos e funes: Gerenciamento de Evento - deteco antecipada de incidentes, antes que ocorram interrupes de servio; Gerenciamento de Incidente
Detecta e resolve incidentes, resultando em reduo do tempo de indisponibilidade; Habilidade para alinhar atividades de TI s prioridades de negcio em temporeal;
Gerenciamento de Problema junto com Gerenciamento de Incidente e de Mudana, garante que a disponibilidade do servio de TI e qualidade sejam melhoradas, possibilitando maior produtividade de negcio; Gerenciamento de Acesso - garante que a Organizao esteja apta a manter mais efetivamente a confidencialidade de sua informao.

Fase MELHORIA DE SERVIO CONTINUADA
Metas e Objetivos Papel da Governana atravs do Ciclo de Vida do Servio Valor para o negcio
Metas e Objetivos
Rever, analisar e fazer recomendaes sobre oportunidades de melhoria em todo o ciclo de vida do servio; Rever e analisar resultados de Acordos de Nvel de Servio (SLA); Identificar e implementar atividades individuais para a melhoria da qualidade de Servio de TI; Melhorar custo e efetividade; Garantir mtodos de Gerenciamento de Qualidade aplicveis para suportar as atividades de Melhoria Continuada.
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Conceitos e Definies Papel da Governana atravs do Ciclo de Vida do Servio
Governana Corporativa
o conjunto de processos, polticas, leis, regulamentos e instituies que regulam a maneira como uma empresa dirigida, administrada e controlada; O termo inclui tambm as relaes entre os diversos atores envolvidos (stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta.
Governana de TI
Consiste na liderana, estruturas organizacionais e processos que garantam que a Organizao de TI sustente e estenda as estratgias e objetivos do Negcio; Governana de TI tem o papel de buscar continuamente a melhoria da eficincia interna para possibilitar a entrega de servios de maior valor, coincidindo com o propsito do MSC, que por sua vez envolve todas as fases do Ciclo de Vida do Servio.
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Valor para o Negcio
O maior valor para negcios e TI, proveniente da aplicao continuada das prticas de Melhoria de Servio est no estabelecimento de um crculo contnuo de monitorao e feedback, encontrando oportunidades de melhoria dentro de todas as fases do Ciclo de Vida do Servio.
Aumenta o aprendizado/conhecimento sobre os servios; Feedbacks permitem melhorar os processos (explicitando o conhecimento); Alinhada s necessidades do negcio, no que tange a qualidade, custos e prazos.
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ESTRATEGIA
MELHORIA
DESENHO
OPERAO
TRANSIO
Unidade 3 Processos
Processos
O propsito dessa unidade ajudar o candidato a:
Compreender e explicar alguns dos termos e conceitoschave do Gerenciamento de Servio; Compreender como os processos contribuem para o Ciclo de Vida de Servio; Explicar os objetivos de alto nvel, escopo, conceitos , atividades, indicadores-chave de desempenho (KPIs), papis, benefcios e desafios, conforme recomendado pelo EXIN, para cada processo.
Os processos sero apresentados por Fase do Ciclo de Vida de Servio.

Processos
Estratgia de Servio
Fase ESTRATGIA DE SERVIO
Processos Estratgia de Servio
Contedo
Processos

Gerenciamento de Portfolio de Servio; Gerenciamento da Demanda; Gerenciamento Financeiro.
Gerenciamento de Portfolio de Servio

(Service Portfolio Management)
Contedo
Objetivo;
Conceitos e Definies:
Portfolio de Servio;
Estrutura do Portfolio de Servio.
Objetivo
O objetivo do processo Gerenciamento de Portfolio de Servio estabelecer uma base de deciso no direcionamento de estratgias e gerenciamento de investimentos em servio.
Portfolio de Servio (Service Portfolio)
o conjunto de Servios gerenciados por um provedor. utilizado para gerenciar o ciclo de vida dos Servios.
Pipeline de Servios; Catlogo de Servios; Servios Retirados.
Descreve os servios de um provedor em termos de valor para o Negcio.

Por que um cliente deveria comprar estes servios? Por que eles devem comprar os nossos servios? Quais so os modelos de venda e cobrana? Quais so nossas foras e fraquezas, prioridades e riscos? Como devem ser alocados nossos recursos e competncias?
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Conceitos
Estrutura do Portfolio de Servio
Portfolio de Servio
Melhoria de Servio Continuada Espaos de mercado
Projeto Transio de de Servio Servio
Operao de Servio
Servios Retirados
Pipeline de Servios
Catlogo de Servios
Gerenciamento da Demanda
(Demand Management)
Contedo
Objetivo;
Conceitos e Definies;
Balanceamento Demanda X Capacidade.
Objetivo
O objetivo do processo Gerenciamento da Demanda entender os padres de atividade do Negcio e influenciar a demanda do Cliente por servios e a proviso de capacidade para atender estas demandas.
Padro de Demanda
Padres de Atividade do Negcio
Ativos dos Clientes
Ativos de Servios
Plano de Capacidade
Agenda de Entrega Incentivos e Penalidades Processos Estratgia de Servio
Gerenciamento de Demanda
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Balanceamento Demanda X Capacidade
Sobra de Capacidade Incerteza da Demanda Falta de Capacidade
Desperdcio de recursos
Impossibilidade de atender o Negcio
X
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Gerenciamento Financeiro
(Financial Management)
Contedo
Objetivo; Conceitos e Definies.
Anlise de Investimento;
Contabilizao; Cobrana; Caso de Negcio.
Objetivo
Prover ao Negcio e TI a quantificao, em termos financeiros, do valor dos Servios de TI, do valor dos ativos que sustentam o provisionamento destes servios e a qualificao da previso operacional financeira.
Documentar e acordar o valor dos servios recebidos; Habilitar a modelagem e gerenciamento da demanda.
Produzir valor ao longo do ciclo de vida do servio:

Valor recebido; Custos incorridos.
Anlise de Investimento
Contabilizao Cobrana Caso de Negcio
Prov modelos analticos e conhecimento para levantar o valor esperado e/ou o retorno de uma determinada iniciativa, soluo, programa ou projeto de uma maneira padronizada.
Contabilizao
Cobrana Caso de Negcio
o processo (ou sub-processo do Gerenciamento Financeiro) responsvel por identificar custos atuais da entrega de servios de TI, comparando-os com os custos previstos e gerenciando a variao do oramento; Transformao dos tradicionais dados de contabilizao de custo em informao de contabilizao de servio:
Atribuio de custo ao servio; Altera a dinmica e visibilidade do Gerenciamento de Servio, permitindo um maior nvel de desenvolvimento e execuo da Estratgia de Servio; Visibilidade das estruturas de custos dos servios (inclui preo de melhoria e agregao de valor).
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Contabilizao
Cobrana Caso de Negcio
Medio dos custos em todas as fases do ciclo de vida do servio, comparando custo previsto e atual; Contabilizao dos custos associados a um determinado servio: Tipos de Custo
Hardware, Software, Pessoal, Acomodao, Transferncia.
Classificao de Custos
Custo Operacional e de Capital; Custo Direto e Indireto; Custo Fixo e Varivel; Unidades de Custo.
Anlise de Investimento Contabilizao
Centro de Contabilizao
Objetiva simplesmente alocar os custos.
Centro de Recuperao
Objetiva alocar e dividir esses custos em partes proporcionais.
Cobrana
Caso de Negcio
Centro de Lucro
Objetiva dar autonomia suficiente para operar como uma entidade de Negcio separada, mas com os objetivos de Negcio estabelecidos pela Organizao.
Anlise de Investimento Contabilizao Cobrana
Caso de Negcio (business case) uma ferramenta de planejamento e suporte deciso que projeta as provveis conseqncias de uma ao de Negcio. Estrutura de um Caso de Negcio (Business Case)
Introduo: apresenta os objetivos de Negcio tratados no caso; Mtodos e Premissas: define as fronteiras do caso de Negcios, como perodo de tempo, custos e benefcios; Impactos no Negcio: os resultados financeiros e no financeiros para o Negcio; Riscos e Contingncias: a probabilidade de resultados no esperados ocorrem e medidas de contorno; Recomendaes: aes recomendadas.
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Caso de Negcio
Desenho de Servio
Fase DESENHO DE SERVIO
Processos Desenho de Servio
Contedo
Conceitos
Pacote de Desenho de Servio. 4 Ps (Four Ps); Aspectos do Desenho de Servio; Modelos de entrega de servio; Habilidades. Gerenciamento do Nvel de Servio; Gerenciamento de Catlogo de Servio; Gerenciamento da Disponibilidade; Gerenciamento da Capacidade; Gerenciamento de Segurana da Informao; Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI; Gerenciamento de Fornecedor.
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Princpios e Modelos-Chave

Processos

Pacote de Desenho de Servio (Service Design Package - SDP)
So documentos que definem todos os aspectos de um novo Servio de TI ou Mudana importante, alm de seus requisitos atravs de cada fase de seu Ciclo de Vida. Exemplo de Contedo do SDP:
Requerimentos do Negcio; Aplicabilidade do Servio; Requerimentos Funcionais do Servio; Requerimentos de Nveis de Servio; Requerimentos de Gerenciamento Operacional; Topologia e Arquitetura do Servio; Plano de Transio de Servio; Plano de Aceitao Operacional do Servio; Critrio de Aceitao do Servio (Service Acceptance Criteria - SAC).
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Princpios e Modelos-Chave 4 Ps - Importncia para o Gerenciamento de Servio

Desenho, Planos e Projetos falham devido a falta de preparao e Gerenciamento; A implementao do Gerenciamento de Servio ITIL uma prtica que prepara e planeja a utilizao eficiente e efetiva dos 4 Ps:

Pessoas (People); Processos (Processes); Produtos (Products, Technology, ...); Parceiros (Partners / Suppliers).
Pessoas
Processos
Produtos
Parceiros
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Princpios e Modelos-Chave Aspectos do Desenho de Servio

Envolve 5 aspectos principais:
O desenho de servios novos ou alteraes em servios; O desenho de sistemas e ferramentas de Gerenciamento de Servio, especialmente o Portfolio de Servio, incluindo o Catlogo de Servio; O desenho de arquitetura tecnolgica; O desenho dos processos requeridos; O desenho de mtodos e mtricas de mensurao.
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O desenho de servio novo ou alteraes em servio:

Analisar os requerimentos de Negcio acordados; Revisar servios e tecnologias existentes; Projetar o servio de acordo com os requerimentos funcionais; Garantir que os Critrios de Aceitao do Servio (SAC - Service Acceptance Criteria) esto incorporados ao projeto; Apresentar alternativas, incluindo custos, apontando vantagens e desvantagens; Acordar os gastos e oramentos.
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O desenho de sistemas e ferramentas de Gerenciamento de Servio, especialmente o Portfolio de Servio:
A maneira mais efetiva de se gerenciar todos os aspectos dos servios atravs de seu ciclo de vida utilizar sistemas de gerenciamento e ferramentas para suportar e automatizar os processos; O Portfolio de Servio o mais crtico sistema de gerenciamento a ser utilizado para suportar todos os processos e descreve os servios dos provedores em termos de valor de Negcio.
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O desenho de arquitetura tecnolgica.
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Controle Processo
Poltica Processo Proprietrio Processo Documentao Processo Objetivos Processo
O desenho dos processos requeridos.
Feddback Processo
Gatilhos Processo
Atividades Processo
Mtricas Processo
Papis Processo
Entradas Processo
Procedimentos Processo Instrues Trabalho Processo
Melhorias Processo
Sadas Processo
Habilitadores Processo
Recursos Processo
Habilidades Processo
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O desenho de mtodos e mtricas de mensurao.
Considerar
Objetivos da mensurao (processos, servios,...); Maturidade dos processos; Ferramentas disponveis.
Medida da Capacidade e Performance dos Processos

Progresso; Aderncia; Efetividade; Eficincia.
No possvel controlar o que no pode ser medido.

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Princpios e Modelos-Chave Modelos de Entrega do Servio

Insourcing; Outsourcing; Co-sourcing; Partnership ou multi-sourcing; Business Process Outsourcing (BPO); Application Service Provision; Knowledge Process Outsourcing (KPO).
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Gerenciamento de Nvel de Servio

(Service Level Management)
Contedo
Interface entre TI e rea de Negcio; Objetivo;
Escopo do Processo;
Conceitos e Definies; Atividades do Processo;
Indicadores-Chave de Desempenho;
Papis; Desafios (Possveis Problemas);
Integrao entre Gerenciamento do Nvel de Servio e Melhoria de Servio Continuada.

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Interface entre TI e rea de Negcio
Contexto

Organizao de TI orientada para o negcio o fundamento para o estabelecimento de uma parceria de confiana; A Organizao de TI necessita apresentar a flexibilidade necessria para:
Reconhecer e atender novos requisitos de negcio; Identificar e apresentar oportunidades de melhoria continuadamente em seus servios, de forma a entregar mais valor a custo justificvel.
SLM um processo vital para cada Organizao provedora de servio de TI, por estabelecer a integrao com a rea de negcio.
Converte os requisitos de negcio em Metas de Nvel de Servio que devero ser atendidos por TI; Constitui um ponto de representao do negcio para TI e vice-versa.
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Objetivo
Gerenciamento do Nvel de Servio (SLM) negocia, define e documenta os acordos e as metas apropriadas para os servios de TI juntamente com o representante do Negcio; Tambm monitora e produz relatrios sobre a capacidade do provedor do servio de entregar o servio de TI no nvel acordado.
94
Escopo do Processo
O SLM deve prover um ponto de contato regular para o estabelecimento de comunicao aos clientes e gerentes de Negcios da Organizao; Dever tambm representar o provedor de servios de TI para o Negcio e vice-versa; O SLM deve abranger a utilizao dos servios em operao bem como os requisitos para novos servios ou alteraes nos servios existentes.
95
Escopo do Processo
O SLM precisa gerenciar a expectativa e percepo do Negcio, dos clientes e dos usurios, e garantir que a qualidade do servio entregue pelo provedor seja exatamente aquela que atenda a estas expectativas e necessidades.
96
Requisito de Nvel de Servio
(Service Level Requirements SLR)
Meta de Nvel de Servio

(Service Level Targets SLT)
Definio de Requisitos
(Statement of requirements - SOR) Acordo de Nvel de Servio (ANS) (Service Level Agreement SLA)

Tipos de Acordos de Nvel de Servio

ANS baseado em Servio; ANS baseado em Cliente; ANS Multi-Nvel.
Acordo de Nvel Operacional Contrato de Apoio

(Underpinning Contract UC)
(Operational Level Agreement OLA)
97
Requisito de Nvel de Servio (Service Level
Requirements SLR)
um requisito (necessidade) do cliente para aspectos de entrega de um Servio de TI; Os SLR so baseados nos objetivos do Negcio e so utilizados para se negociar e acordar as Metas de Nvel de Servio.
98
Meta de Nvel de Servio (Service Level Targets SLT)
um compromisso que documentado em um Acordo de Nvel de Servio (SLA); As SLT so baseadas nas Requisies de Nvel de Servio (SLR); As SLT so necessrias para garantir que o projeto do Servio de TI est adequado ao seu propsito; As SLT devem ser declaradas em formato SMART (Especfico, Mensurvel, Realizvel, Relevante e em Tempo) e so usualmente baseadas em indicadores de desempenho (KPI).
99
Definio de Requisitos (Statement of requirements SOR)
um documento que contm todos os requisitos necessrios para a compra de um produto, um novo Servio de TI ou para alterao de um Servio de TI.
DDR - Definio de Requisitos
100
Acordo de Nvel de Servio (Service Level Agreement
SLA)
um acordo formal, realizado entre o Provedor de Servios de TI e o Cliente; O SLA descreve o Servio de TI, documenta as Metas de Nvel de Servio acordadas e especifica as responsabilidades do Provedor de Servio de TI e do Cliente.
101
Tipos de Acordo de Nvel de Servio
SLA baseado em Servio Este tipo de SLA cobre um Servio especfico para todos os clientes que contratam aquele Servio.
Por exemplo, um SLA pode ser estabelecido e acordado para a entrega do servio de e-mail corporativo de uma Organizao, abrangendo todos os clientes deste servio.
Servio X
SLA que abrange um nico Servio
102
Conceitos Tipos de SLA

Tipos de SLA
SLA baseado em Cliente Este um acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes especfico, abrangendo todos os servios que eles usam.
Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento financeiro de uma Organizao em que o ANS abrange um sistema de contabilidade, um sistema de folha de pagamento, ...
SLA que abrange os Servios de um cliente
Cliente A
103
Tipos de SLA
SLA Multi-nvel
Algumas Organizaes tm escolhido adotar uma estrutura de SLA multinvel. Nvel Corporativo Cobertura de todos os assuntos genricos do SLA adequados para os clientes de toda a Organizao. Estes assuntos so provavelmente os menos volteis, portanto requerem menos atualizaes. Nvel do Cliente Cobertura de todos os assuntos do SLM relevantes para um grupo de clientes em particular ou unidade de Negcio, independentemente do servio sendo utilizado. Nvel do Servio Cobertura de todos os assuntos do SLM relevantes para um servio especfico utilizados por um grupo de clientes em particular.
104
Tipos de SLA
SLA Multi-nvel
105 105
Acordo de Nvel Operacional - (Operational Level
Agreement - OLA)
um acordo entre o provedor de TI e uma outra rea da mesma Organizao; Um Acordo de Nvel Operacional suporta a entrega dos servios acordados entre o Provedor de Servios e seus clientes. O OLA define os produtos ou servios providos e as responsabilidades entre ambas as partes.
Por exemplo: Acordo realizado entre o Provedor de Servio de TI e o departamento de compras para se obter hardware nos tempos acordados que sero refletidos no SLA.
106
Conceitos CA
Contrato de Apoio (Underpinning Contract UC)
um contrato (acordo legal) entre o Provedor de Servio de TI e um terceiro; O terceiro deve prover bens ou Servios que suportam a entrega de um Servio de TI para o Cliente; O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades que so requeridas para atender as Metas de Nvel de Servio acordados em um SLA.
107
Conceitos
108 108
Atividades
Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos para servios novos ou alterao de servios nos Requisito de Nvel de Servios (SLR); Gerenciar e revisar estes requisitos definidos, atravs do Ciclo de Vida do Servio nos SLA, para os servios operacionais; Monitorar e medir a realizao de desempenho do Servio para todos os servios operacionais em relao ao acordado nas metas nos SLA; Conferir, medir e melhorar a satisfao do cliente;
109
Atividades
Produzir relatrios dos Servio acordados; Conduzir a reviso dos Servios acordados e estimular melhorias atravs de um Plano de Melhorias do Servio (SIP); Rever e revisar Acordos de Nvel de Servio (SLAs), escopo de Servio dos Acordos de Nvel Operacional (OLAs), contratos e outros acordos de suporte; Desenvolver e documentar contatos e relacionamentos com o Negcio, clientes e partes interessadas (stakeholders); Desenvolver, manter e operar procedimentos para registrar (eletrnico / manual), agir e solucionar todas as reclamaes e distribuir recomendaes.
110
Atividades
Unidade de Negcio A Unidade de Negcio B Negocio Processo de Negcio Processo de Negcio SLM
SLR
OLA
Servio A
SLA
Padro Documentos, Tempates
Determinar , documentar e acordar requerimentos para os novos servios (SLR) e elaborar os SLA.
Monitorar o desempenho do servio em relao aos SLA e gerar relatrios de servios
Conduzir as revises dos servios e sugerir melhorias no contexto do Plano de Melhorias de Servios.
Assessorar com o catlogo de servios e manter os templates de documentos.
Desenvolver cadastro de contatos e relacionamentos e gerenciar reclamaes.
Examinar, medir e melhorar a satisfao do cliente. Relatrio Servios Rever e reconsiderar OLA, escopo de servios e contratos de apoio (UC).
Catlogo de Servios
Contratos
OLA Gerenciamento de Fornecedores
Suporte a Equipes
Fornecedores
111 111
Indicadores-Chave de Desempenho
Indicadores-Chave de Desempenho e mtricas podem ser utilizados para julgar a eficincia e efetividade das atividades do SLM e tambm o progresso do Plano de Melhorias do Servio (SIP); Estas mtricas devem ser desenvolvidas atravs da perspectiva do prprio servio, do cliente e do Negcio; Devem abranger medidas objetivas e subjetivas.
112
Objetivos
Nmero ou Percentagem das metas de Servio atendidas; Nmero e grau de severidade de violaes de Servio; Nmero de Servios com SLA atualizados; Nmero de Servios com relatrios gerados nos tempos acordados; Nmero de Revises de Servios Ativos.
Subjetivos
Melhoria da satisfao do cliente.
113
Papis
Gerente de Nvel de Servio (Service Level Manager)
responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento do Nvel de Servio seja atingido. Suas responsabilidades incluem:

Garantir que os requisitos do cliente para servios atuais e futuros sejam compreendidos e documentados nos documentos SLR e SLA; Negociar e acordar com os clientes os nveis de servio a serem entregues, formalizando-os em SLAs; Negociar e estabelecer OLAs; Apoiar na elaborao do Portfolio e Catlogo de Servio; Garantir que os objetivos acordados dentro dos Contratos de Apoio estejam alinhados com os objetivos dos SLAs e SLRs; Garantir que:
Relatrios sejam produzidos para cada servio do cliente; Que quebras de objetivo de SLA sejam destacadas e investigadas; Que aes sejam adotadas para evitar recorrncias.
114
Desafios
Identificar os representantes legais do cliente com quem devem ser negociados os acordos. Quem o proprietrio do Servio?; Prover e melhorar o relacionamento e comunicao com o Negcio e com os clientes em seus termos; Garantir que metas mensurveis e especficas sejam desenvolvidas para todos os Servios de TI; Garantir que medidas pr-ativas para melhoria dos nveis dos servios entregues sejam implementadas sempre a um custo justificvel.
115
Gerenciamento de Catlogo de Servio

(Service Catalogue Management)
Contedo
Objetivo;
Conceitos e Definies; Papis.
117
Objetivo
Gerenciar as informaes contidas dentro do Catlogo de Servio. O principal objetivo garantir que as informaes estejam corretas e reflitam os detalhes, o estado, as interfaces e todos os servios que so entregues pelo provedor ou que estejam sendo preparados para serem disponibilizados no ambiente de produo.
118
Catlogo de Servio; Catlogo de Servio de Negcio; Catlogo de Servio Tcnicos; Catlogo de Servio de Negcios x Tcnico.
119
Catlogo de Servio (Service Catalogue)
um banco de dados ou documento estruturado com informaes sobre todos os Servios de TI que so entregues, incluindo aqueles que esto disponveis para entrar em produo; O Catlogo de Servio somente parte do Portfolio de Servio publicado aos clientes e utilizado no suporte venda e entrega de Servios de TI; O Catlogo de Servio inclui informaes sobre o relacionamento do Servio com os processos de Negcios e respectivos recursos tcnicos que suportam este Servio.
120
Catlogo de Servio de Negcio (Business Service Catalogue)
Contm os detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente, juntamente com os relacionamentos para as Unidades de Negcio e processos de Negcio que dependem dos servios de TI; Esta a viso do cliente sobre o Catlogo de Servio.
121
Catlogo de Servio Tcnico (Technical Service Catalogue)
Contm detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente, juntamente com os relacionamentos para os servios de suporte, servios compartilhados, componentes e itens de configurao necessrios para suportar a proviso do servio ao Negcio; Estes detalhes devem suportar o Catlogo de Servio do Negcio e no fazem parte da viso do cliente.
122
Catlogo de Servio de Negcio x Tcnico
123 123
Papis
Gerente do Catlogo de Servio (Service
Catalogue Manager).
O gerente de Catlogo de Servio tem a responsabilidade de produzir e manter o Catlogo de Servio. Isso inclui:
Garantir que os servios operacionais e todos os servios preparados para entrar em produo sejam registrados dentro do Catlogo de Servio; Garantir que todas as informaes mantidas dentro do Catlogo de Servio estejam:
Corretas e atualizadas; Consistente com a informao dentro do Portfolio de Servio.
124
Gerenciamento da Disponibilidade
(Availability Management)
Contedo
Objetivo;
126
Objetivos
Produzir e manter um Plano de Disponibilidade apropriado e atualizado, que reflita as necessidades de negcio correntes e futuras; Garantir que os alcances de disponibilidade do servio atendam ou excedam todas as metas acordadas, realizando o gerenciamento do desempenho de disponibilidade dos servios e dos recursos relacionados; Dar assistncia relacionada a incidentes e problemas, com diagnstico e resoluo de disponibilidade; Avaliar o impacto de todas as mudanas no Plano de Disponibilidade e o desempenho e capacidade de todos os servios e recursos.
127
Sobre o processo Gerenciamento da Disponibilidade

Atividades Reativas; Atividades Pr-ativas; Aspectos contemplados:

Disponibilidade de Servio; Disponibilidade de Componente.
Princpios direcionadores que apiam o Gerenciamento da Disponibilidade:

Disponibilidade (Availability); Confiabilidade (Reliability); Sustentabilidade (Maintainability); Oficiosidade (Serviceability).
Funes Vitais do Negcio (VBF); Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade (AMIS).

128
Disponibilidade
Confiabilidade
Sustentabilidade
Oficiosidade
a habilidade de um item de configurao ou Servio de TI em realizar suas funes quando requeridas; A Disponibilidade determinada pela Confiabilidade, Sustentabilidade, Oficiosidade, Desempenho e Segurana; A Disponibilidade geralmente calculada como resultado percentual. Este clculo frequentemente baseado no perodo acordado de disponibilizao do Servio e suas respectivas interrupes.
129
Disponibilidade Confiabilidade
Sustentabilidade
Oficiosidade
uma medida de quanto tempo um Item de Configurao ou Servio de TI pode ficar disponvel e realizar suas funes sem interrupo; Geralmente medido como:
Tempo Mdio entre Falhas (Mean Time Between
Failures - MTBF);
Tempo Mdio entre Incidentes de Servio (Mean

Time Between Service Incidents - MTBSI).
130
Sustentabilidade
Oficiosidade
Uma medida do quo rpida e efetivamente um Item de Configurao ou Servio de TI pode ser recuperado para o trabalho normal aps uma falha; Sustentabilidade frequentemente medida e reportada como:
Tempo Mdio para Recuperar Servio
Restore Service MTRS). (Mean Time to
131
132 132
Sustentabilidade
Oficiosidade
a capacidade de um terceiro cumprir os termos do seu Contrato; Este contrato deve incluir os nveis acordados de Confiabilidade, Sustentabilidade e Disponibilidade para cada item de configurao.
133
134 134
Funo de Negcio Vital (Vital Business Function - VBF)
uma Funo de um Processo de Negcio que crtica para o sucesso do Negcio; Funo de Negcio Vital uma importante considerao no Gerenciamento da Continuidade de Negcio, no Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI e no Gerenciamento da Disponibilidade.
135
Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management Information
System AMIS)
O Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade um repositrio virtual contendo todos os dados do Gerenciamento da Disponibilidade, usualmente armazenados em mltiplas localizaes fsicas.
136
Atividades Reativas Monitorao, Medidas, Analises Relatrios, Revises Servios e Disponibilidade Componentes Sistema de Informao de Gerenciamento de Disponibilidade
Investigar todas indisponibilidades em servios e componentes e instigar aes de correo.
Gesto da Disponibilidade Relatrios
Atividades Pr-Ativas Planejamento, desenho para novos servios e mudanas de servios
Plano de Disponibildiade
Gerenciamento e Anlise de Risco
Implementao de contramedidas justificveis
Reviso de todos os novos servios e mudanas nos servios, teste de todos os mecanismos de disponibilidade e resilincia
Critrios Projetos de Disponibilidade
Agenda de testes Disponibilidade
137 137
Papis
Gerente de Disponibilidade (Availability Manager).
O gerente de Disponibilidade responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento da Disponibilidade sejam atingidos. As atividades sob sua responsabilidade incluem:

Garantir que todos os servios entreguem os nveis de disponibilidade acordados com o negcio em SLAs; Garantir que todos os servios novos sejam desenhados de acordo, para entregar os nveis de disponibilidade requeridos pelo negcio; Especificao de requisitos de monitorao para Sistemas de Gerenciamento de Evento, para monitorao automtica da disponibilidade dos componentes de TI; Especificao dos requisitos de Confiabilidade, Sustentabilidade e Oficiosidade para componentes internos ou adquiridos de terceiros.
138
Gerenciamento da Capacidade
(Capacity Management)
Contedo
Objetivo;
140
Objetivo
O objetivo do processo Gerenciamento da Capacidade garantir que exista capacidade em todas as reas de TI a custos justificveis para atender as necessidades do Negcio acordadas, atuais e futuras, em tempo hbil.
141
Gerenciamento da Capacidade de Negcio; Gerenciamento da Capacidade de Servio; Gerenciamento da Capacidade de Componente; Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade (CMIS).
142
Gerenciamento da Capacidade de Negcio
Capacity Management)
(Business
Este um sub-processo que traduz as necessidades e planos do Negcio em termos de requisitos para o servio e infra-estrutura de TI, garantindo que os requisitos futuros de Negcios para os servios de TI sejam quantificados, projetados, planejados e implementados em tempo hbil; Pode ser alcanado pelo uso dos dados existentes na utilizao atual de recursos, para analisar as tendncias, previses e modelos sobre necessidades futuras dos Servios de TI.
143
Gerenciamento da Capacidade de Servio
Capacity Management)
(Service
O foco deste sub-processo o gerenciamento, controle e previso do desempenho e capacidade ponta a ponta dos servios em produo; Garante que o desempenho de todos os servios, que so detalhados nos SLA e SLR, sejam monitorados e medidos e que os dados coletados sejam registrados, analisados e reportados.
144
Gerenciamento da Capacidade de Componente
(Component Capacity Management)
O foco deste sub-processo o gerenciamento, controle e previso do desempenho, utilizao e capacidade individual dos componentes tecnolgicos de TI; Garante que todos os componentes dentro da infraestrutura, que tm recursos limitados, sejam monitorados e medidos e que os dados coletados sejam registrados, analisados e reportados.
145
Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade (Capacity Management Information System
CMIS)
O Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade um repositrio virtual de todos os dados do Gerenciamento da Capacidade, que geralmente so armazenados em mltiplas localizaes fsicas.
146
Papis
Gerente de Capacidade (Capacity Manager) - 1
responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento da Capacidade sejam atendidos. Algumas de suas responsabilidades:
Garantir que
Exista capacidade dos recursos de TI para atender os objetivos de nvel de servio; O uso da capacidade existente seja otimizado.
Identificar com o gerente de Nvel de Servio os requisitos de capacidade atravs de discusses com os usurios de negcio
147
Papis
Gerente de Capacidade (Capacity Manager) - 2
Dimensionar todos os servios e sistemas novos propostos, possivelmente usando tcnicas de modelagem, para determinar requisitos de capacidade; Prever requisitos de capacidade futuros, baseado nos planos de negcio, tendncias de uso, dimensionamento de novos servio, etc... Produo, reavaliao regular e reviso do Plano de Capacidade; Analisar e comparar os dados de uso e desempenho em funo dos objetivos contidos no SLA.
148
Gerenciamento de Segurana da Informao

(Information Security Management)
Contedo
Objetivo;
150
Objetivo
O objetivo do processo Gerenciamento de Segurana da Informao alinhar a segurana de TI com a segurana do Negcio e garantir que a segurana da informao seja efetivamente gerenciada em todos os servios e atividades do Gerenciamento de Servio.
Unidade 5 Desenho de Servio
151
Poltica de Segurana; Confidencialidade; Integridade; Disponibilidade; Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (ISMS); Sistema de Informaes do Gerenciamento da Segurana (SMIS).
152
Poltica de Segurana

Deve ser apoiada pelo mais alto nvel hierrquico de TI; Deve ser divulgada para todos os clientes, usurios, fornecedores e terceiros; Deve conter:
Polticas de uso dos ativos de TI; Poltica de controle de acesso; Poltica de controle de password; Poltica de e-mail; Poltica de internet; Poltica de anti-vrus; Poltica de classificao da Informao; Poltica de disposio de ativos. ...
153
Confidencialidade (Confidentiality)
um princpio de segurana que requer que os dados sejam acessados somente por pessoas autorizadas. um princpio de segurana que garante que os dados e itens de configurao sejam modificados somente por pessoas e atividades autorizadas. A Integridade considera todas as possveis causas de modificao, incluindo acessos por Software e Hardware, Falhas, Eventos de Ambientes e Interveno Humana.
Integridade (Integrity)
Disponibilidade (Availability)
a habilidade de um Item de Configurao ou Servio de TI de realizar suas funes acordadas quando so requeridas.
154
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao
(Information Security Management System - ISMS)
O Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao uma estrutura bsica (Framework) de polticas, processos, padres, guias e ferramentas que garantem que a Organizao possa realizar seus objetivos de Gerenciamento de Segurana da Informao; Esta estrutura bsica prov a base para o desenvolvimento de um programa de segurana da informao, com custo efetivo e que suporta os objetivos de Negcios;
A ISO 27001 o padro de segurana formal no qual as Organizaes podem procurar a certificao independente de seu ISMS.
Deve envolver os 4 Ps (Pessoas, Processos, Produtos e Parceiros) para garantir que altos nveis de segurana esto sendo realizados.
155
Sistema de Gerenciamento da Segurana da Informao (Information Security Management System - ISMS)
MANTER Aprender Melhorar Implementar PLANEJAR Acordos de Nveis de Servio (SLA) Contratos de Apoio (UC) Acordos de Nveis Operacionais (OLA) Estabelecimento de Polticas
A figura mostra uma abordagem que amplamente utilizada e baseada nas orientaes e guias descritos em muitas fontes, incluindo a ISO 27001.
AVALIAR Auditorias Internas Auditorias externas Auto Avaliao Incidentes Segurana
CONTROLAR Organizao Estabelecer uma Estrutura Alocar Responsveis
IMPLEMENTAR Conscientizar Classificao e Registro Segurana Pessoal Segurana Fsica Redes, Aplicaes, Computadores Gerenciamento de Direitos de Acesso Procedimentos de Incidentes Segurana
156 156
Sistema de Informao do Gerenciamento de Segurana (Security Management Information System SMIS)
So todas as informaes que so requeridas pelo Gerenciamento de Segurana da Informao em um Banco de Dados; Este Banco de Dados deve incluir todos os controles de segurana, riscos, brechas identificadas e relatrios necessrios para suportar e manter as informaes da Poltica de Segurana e o prprio Sistema de Gerenciamento de Segurana da Informao.
157
Papis
Gerente de Segurana (Security Manager)
Responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento de Segurana sejam atendidos. Algumas de suas responsabilidades incluem:
Desenvolver e manter as Polticas de Segurana da Informao e um conjunto de polticas especficas de suporte, assegurando a autorizao, o compromisso e o endosso apropriados da alta gerncia de TI e de negcios; Comunicar e publicar as polticas de segurana da Informao para todas as partes apropriadas; Executar Anlise de Risco e Gerenciamento de Risco juntamente com os processos de Gerenciamento da Disponibilidade e Continuidade de Servio de TI.
158
Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI

(IT Service Continuity Management)
Contedo
Objetivo;
160
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI (ITSCM) suportar o processo de Gerenciamento da Continuidade de Negcios, garantindo que os recursos tcnicos de TI e de servios possam ser retomados dentro dos perodos de tempo requeridos e acordados com o Negcio.
Exemplos de recursos tcnicos de TI:

Sistemas de Computao, Redes de Dados, Aplicaes, Repositrios de Dados, Telecomunicaes, Ambientes de TI, Suporte Tcnico e Central de Servio.
161
Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI; Plano de Continuidade de Servios de TI; Anlise de Impacto de Negcio (Business Impact Analysis - BIA); Risco; Anlise de Risco; Vulnerabilidade; Ameaa; Gerenciamento de Crise.
162
Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI (IT
Service Continuity Management - ITSCM)
o processo responsvel por gerenciar os riscos que podem afetar seriamente os servios de TI; O ITSCM garante que o provedor de Servios de TI possa prover sempre os mnimos nveis de Servio acordados, devido a reduo de riscos a um nvel aceitvel e pelo planejamento da restaurao dos servios de TI; O ITSCM deve ser planejado com o objetivo de suportar o Gerenciamento da Continuidade de Negcio.
163
Plano de Continuidade de Servio de TI (IT Service
Continuity Plan)
um plano que define os passos requeridos na recuperao de um ou mais servios de TI; O Plano deve identificar os gatilhos necessrios, tais como a invocao do plano, as pessoas envolvidas, as comunicaes, etc; O Plano de Continuidade de Servio de TI deve ser parte integrante do Plano de Continuidade de Negcios.
Unidade 5 Desenho de Servio
164
Anlise de Impacto de Negcio (Business Impact Analysis
BIA)
O propsito do BIA quantificar o impacto para o Negcio referente a perda de um servio; O BIA dever identificar os mais importantes servios para a Organizao, que sero o principal insumo para a definio da estratgia de continuidade.
165
Risco (Risk)
um possvel evento que pode causar prejuzo ou perda, ou ento, afetar a habilidade de se alcanar objetivos. Um risco medido pela probabilidade de uma ameaa, pela vulnerabilidade de um ativo ameaado e pelo impacto que pode causar se isto ocorrer. uma anlise de um evento possvel que poder causar prejuzo ou perda ou afetar a habilidade de se realizar objetivos.
166
Anlise de Risco (Risk Analysis)
Vulnerabilidade (Vulnerability)
uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa.

Uma porta de Firewall aberta; Uma senha que nunca trocada; Um carpete inflamvel.
A perda de controle tambm considerada como uma vulnerabilidade.
167
Ameaa (Threat)

qualquer coisa que possa explorar uma vulnerabilidade; Pode tambm ser considerada como ameaa, qualquer causa potencial de um incidente;
Exemplo: o fogo uma ameaa que pode explorar a vulnerabilidade de materiais inflamveis que estejam armazenados em um estoque.
Este termo comumente utilizado nos processos Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI (ITSCM) e Gerenciamento de Segurana da Informao (ISM), mas tambm pode ser aplicado a outras reas como Gerenciamento de Problema e Gerenciamento da Disponibilidade.
168
Gerenciamento de Crise (Crisis Management)
Gerenciamento de Crise o processo responsvel pelo Gerenciamento de implicaes maiores na continuidade do Negcio; A equipe do Gerenciamento de Crise responsvel pelos assuntos estratgicos, tais como:
As relaes com a mdia; Manuteno da confiana dos investidores no Negcio e Deciso do momento de invocar os planos de continuidade de Negcio.
169
Papis
Gerente de Continuidade de Servios de TI (IT
Service Continuity Manager)
Responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI. Suas responsabilidades incluem:
Executar Anlise de Impacto nos Negcios, para todos os servios novos e existentes; Implementar e manter o processo Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI, em conformidade com os requisitos gerais do Gerenciamento da Continuidade do Negcio e representar, dentro deste, as funes dos Servios de TI; Avaliar as questes de continuidade de servio em potencial e invocar o Plano de Continuidade de Servio, se necessrio; Gerenciar o plano de Continuidade de Servio enquanto estiver em operao; Manter uma programao de teste de TI, incluindo teste do Plano de Continuidade, alinhado aos requisitos de negcio e sempre aps uma mudana num negcio importante.
170
Gerenciamento de Fornecedor
(Supplier Management)
Contedo
Objetivo;
172
Objetivo
O objetivo do processo Gerenciamento de Fornecedor gerenciar os servios que so entregues pelos Fornecedores e provisionar qualidade de ponta-a-ponta de tais servios para o Negcio, garantindo o valor do investimento realizado.
173
Provedor de Servio (Service Provider)
uma Organizao que prov Servios para um ou mais clientes internos ou externos; Provedor de Servios frequentemente utilizado como uma abreviao do Provedor de Servios de TI. um terceiro responsvel por prover produtos ou servios que so necessrios para a entrega de Servios de TI.
Exemplos: vendedores de produtos de Hardware, Software, Rede de Dados, provedores de Telecomunicaes.
174
Fornecedor (Supplier)
Base de Dados de Fornecedor e Contrato
(Supplier and Contract Database SCDB)
uma base de dados ou documento estruturado utilizado para gerenciar os contratos dos fornecedores atravs do seu ciclo de vida; A Base de Dados de Fornecedor e Contrato (SCDB) contm atributos-chave de todos os contratos com os fornecedores e devem ser parte do Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (SKMS).
175
Papis
Gerente de Fornecedores (Supplier

Manager)
Responsvel por garantir que os objetivos do processo Gerenciamento de Fornecedor sejam alcanados. Algumas das suas responsabilidades:
Manuteno e reviso de um Base de Dados de Fornecedor e Contrato; Reviso e Anlise de Risco de todos os fornecedores e Contratos de uma forma regular; Monitorar, reportar e rever o desempenho do fornecedor contra os objetivos, identificando melhorias, aes apropriadas e garantir que essas aes sejam implementadas.
176
Transio de Servio
Fase TRANSIO DE SERVIO
Processos Transio de Servio
Contedo
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio;

Modelo V.
Processos

Gerenciamento de Mudana; Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio; Gerenciamento de Liberao e Implantao; Validao e Teste de Servio; Avaliao; Gerenciamento do Conhecimento.
Unidade 5 Livro Portfolio
178
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (Service Knowledge Management System - SKMS) um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados para gerenciar o conhecimento e informao; O SKMS inclui o Sistema do Gerenciamento da Configurao, bem como outras ferramentas e bases de dados; O SKMS armazena, gerencia, atualiza e apresenta todas as informaes que um provedor de Servios de TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida dos Servios de TI.
179
Princpios e Modelos Chaves Modelo V

Modelo que define critrios de aceitao para requerimentos estabelecidos, de acordo com a fase de desenvolvimento do servio; O Modelo relaciona os diferentes nveis de configurao para construo, testes e validao, de acordo com a Especificao dos Requisitos de Servio, detalhados no Desenho de Servio.
180
Modelo V
181
Gerenciamento de Mudana
(Change Management)
Contedo
Objetivo; Escopo; Conceitos e Definies; Atividades; Indicadores-Chave de Desempenho; Papis.
183
Objetivo
O objetivo do processo Gerenciamento de Mudana garantir que mudanas sejam registradas e ento avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de uma maneira controlada.
184
Escopo
O escopo do Gerenciamento de Mudana cobre alteraes nos ativos de servio e itens de configurao, por todo o ciclo de vida do servio; Cada Organizao deve definir as mudanas que se encontram fora do escopo de seu processo de mudana do servio.
As mudanas com impactos significativamente mais amplos do que as mudanas de servio.

Mudanas organizacionais que devem gerar mudanas nos servios.
Mudanas em um nvel operacional.

Reparo s impressoras ou a outros componentes rotineiros do servio.
185
Mudana de Servio; Tipos de Mudana; Requisio de Mudana RDM (RFC); Comit Consultivo de Mudanas - (CAB); Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB); Projeto e Planejamento; 7 Rs do Gerenciamento de Mudana.
186
Mudana de Servio (Service Change)
a adio, modificao ou remoo de servio autorizado, planejado ou suportado ou componente do servio e sua documentao associada.
RFC)
Requisio de Mudana (Request for Change
Requisio de Mudana o pedido formal de realizao de uma Mudana.
187
Tipos de Mudanas (Change Types) Mudana Normal (Normal Change) uma mudana complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue procedimentos ou instrues de trabalho no padronizados; Por exemplo, a implementao de um sistema financeiro; Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de Requisio de Mudana (RFC). Mudana Emergencial (Emergency Change) uma mudana que deve ser implementada o mais rpido possvel; Por exemplo, solucionar um Incidente Grave atravs da implementao de um pacote de segurana; O Processo Gerenciamento de Mudana normalmente deve ter procedimentos especficos para tratar Mudanas Emergenciais.
188
Tipos de Mudanas (Change Types)
Mudana Padro (Standard Change)

uma mudana pr-aprovada pelo Gerenciamento de Mudana
Custo previsto e aprovado (geralmente para uma quantidade limitada de requisies); Risco avaliado (em geral so requisies de baixo risco).
Procedimentos pr-estabelecidos j aceitos

Por exemplo, proviso de equipamento padro para um novo funcionrio
Algumas mudanas padro so disparadas pelo processo Cumprimento de Requisio (Request Fulfilment)
189
Comit Consultivo de Mudanas - CCM
Advisory Board CAB)
(Change
um organismo que existe para suportar a autorizao das mudanas e auxiliar o Gerente de Mudanas na avaliao e priorizao das mesmas; Membros
Os membros escolhidos para compor o CAB devem ser capazes de garantir que todas as mudanas dentro do escopo do CAB sejam adequadamente avaliadas sob o ponto de vista tcnico e de Negcio.
190
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB Emergency Change Advisory Board)
um sub-conjunto do Comit Consultivo de Mudana, que avalia e auxilia o Gerente de Mudanas a decidir sobre as mudanas emergenciais de alto impacto para a Organizao; Membros
Os membros deste comit emergencial podem ser convocados no momento em que a reunio deve acontecer em funo da natureza da mudana emergencial.
191
Projeto e Planejamento
O processo Gerenciamento de Mudana deve ser planejado em conjunto com os Gerenciamento de Ativos de Servio e Configurao e Gerenciamento de Liberao e Implementao; Considerar:
Identificao e classificao; Organizao, funes e responsabilidades; Pessoas que possuem algum interesse pela mudana na empresa (Stakeholders); Agrupamento e relacionamento de mudanas; Procedimentos.
192
Os 7 Rs do Gerenciamento de Mudana (The seven Rs
of Change Management)
So as questes que devem ser respondidas para todas as mudanas. Sem estas informaes, a avaliao de impacto no poder ser completada e o balanceamento entre riscos e benefcios da mudana no poder ser compreendido; Se os 7 Rs no forem considerados, a implementao pode resultar em uma mudana que no entrega todos os benefcios esperados para o Negcio, ou ainda, pode entregar resultados indesejados.
Quem Requisitou a mudana? Qual a Razo para a mudana? Qual o Retorno requerido da mudana? Quais so os Riscos envolvidos na mudana? Quais so os Recursos necessrios para a entrega da mudana? Quem o Responsvel pela construo, teste e implementao da mudana? Qual o Relacionamento entre esta mudana e outras?
193
Atividades
Criar Requisio de Mudana (RFC) Proposta de Mudana (Opcional) Registros de uma RFC
Informaes de Atualizaes de Mudanas e Configuraes no SGC
Revisar RFC
Analisar e Avaliar Mudana
Ordens de Trabalho Autorizar Proposta de Mudana Autorizar Mudana
Planejar Atualizaes
Ordens de Trabalho Coordenar Implementao das Mudanas
Relatrio Avaliao
Revisar e Fechar Registro de Mudanas
194 194
Atividades
Criar e registrar Requisies de Mudana; Rever a Requisio de Mudana; Estimar e avaliar a mudana; Autorizar a mudana; Coordenar a implementao da mudana; Revisar e fechar registro de mudana.
195
Atividades
Criar e registrar Requisio de Mudana
A mudana iniciada por uma requisio; Todas as RFCs recebidas devem ser registradas e identificadas; recomendado que os registros das RFCs sejam feitos por meio de uma ferramenta de Gerenciamento de Servio.
196
Atividades
Rever a Requisio de Mudana
Filtrar requisies:
Totalmente impraticvel; Repetio de RFCs prvias - aceitas, rejeitadas ou que permaneam em considerao; Submisses incompletas, por exemplo, descrio inadequada, sem necessria aprovao oramentria.
Devem retornar para o iniciador.

197
Atividades
Estimar e Avaliar a Mudana - 1
Categorizao de Risco
A possibilidade de risco para o negcio de qualquer mudana precisa ser considerada antes da autorizao de qualquer mudana.
Impacto para o negcio; Impacto em outros servios; Recursos necessrios; Agenda atual de mudanas; O efeito da no implementao; Recursos requeridos; Programao de mudanas e interrupo de servios; Impacto nos planos de continuidade, segurana, capacidade, testes de regresso.
198
Atividades
Designao de prioridades
199
Atividades
Planejamento e programao da Mudana

O planejamento cuidadoso das mudanas assegurar que no haja nenhuma ambigidade sobre quais tarefas esto includas no processo de Gerenciamento de Mudana.
Avaliao da remediao
importante desenvolver um Plano de Remediao, antes que a mudana seja executada, para enderear uma falha na mudana ou na liberao.
200
Atividades
Autorizar a Mudana - 1
Cada mudana deve receber uma autorizao formal, fornecida por uma autoridade competente, que pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas; Os nveis da autorizao para uma mudana devem ser julgados pelo tipo, pelo tamanho ou pelo risco da mudana.
201
Atividades
Autorizar a Mudana - 2
Comunicaes, Decises e Aes Comunicaes, Escalonamento para RFC, Riscos, Problemas Aprovadores de Mudana Exemplos de nveis de configurao impactada
Nvel 1
Comit Executivo de Negcios
Mudanas de Alto Custo / Risco Requer Deciso dos Executivos
Nvel 2
Comit Gerencial de TI
Mudana Impacta em Mltiplos Servios ou Divises Organizacionais
Nvel 3
Comit Consultivo de Mudanas ou Comit Consultivo de Mudana Emergencial
Mudana Impacta Somente em Servios Locais ou Grupo de Servio
Nvel 4
Autorizao Local
Mudana Padro
202 202
Atividades
Coordenar a implementao da Mudana
O processo de Gerenciamento de Mudana tem a responsabilidade de assegurar que as mudanas sejam executadas conforme sua programao; Este um papel de coordenao, enquanto a execuo real ser de responsabilidade de outros (por exemplo, os tcnicos de hardware executaro mudanas de hardware).
203
Atividades
Revisar e fechar o registro de mudana
Uma reviso de mudana (por exemplo, reviso psimplementao) deve ser realizada para:
Confirmar que a mudana atingiu seus objetivos, O iniciador e as partes interessadas esto satisfeitos com os resultados e Para que no haja efeito colateral.
Reviso Ps-Implementao (Post Implementation Review PIR)

Lies aprendidas devem ser registradas.
204
O nmero de mudanas implementadas com sucesso; Reduo no nmero de mudanas no autorizadas; Reduo da quantidade de requisies de mudanas acumuladas; Reduo do nmero e da percentagem de mudanas no planejadas e correes de emergncia; Reduo do nmero de mudanas com falhas.
205
Papis - 1
Gerente de Mudanas (Change Manager)
Algumas responsabilidades:
Recebe, registra, determina prioridade e rejeita RFCs impraticveis; Planeja reunies do CAB; Convoca e preside reunies com CAB e ECAB; Autoriza mudanas aps reunies; Publica programas de mudanas, via Central de Servio; Rev mudanas implementadas; Fecha RFCs; Produz relatrios gerenciais.
206
Papis - 2
Comit Consultivo de Mudanas (CAB - Change Advisory
Board)
Participar das reunies conforme convocao do Gerente de Mudanas; Apoiar o Gerente de Mudanas nas atividades de avaliao, autorizao e priorizao de mudanas.
Comit Consultivo de Mudana Emergencial (ECAB Emergency Change Advisory Board)

Participar das reunies emergenciais conforme convocao do Gerente de Mudanas; Apoiar o Gerente de Mudanas nas atividades de avaliao, autorizao e priorizao de mudanas.
207
Gerenciamento da Configurao e de Ativo de Servio

(Service Asset and Configuration Management)
Contedo
Objetivo;
209
Objetivo
O objetivo definir e controlar os componentes de servios e infra-estrutura e manter com preciso a informao sobre o histrico, o estado corrente e planejado dos servios e infra-estrutura.
210
Modelo de Configurao; Itens de Configurao (CI); Bibliotecas Seguras; Sistema de Gerenciamento da Configurao (MCS); Depsitos Seguros; Biblioteca de Mdia Definitiva; Sobressalentes Definitivos; Linha de Base da Configurao; Quadro Instantneo.
211
O Modelo de Configurao (Configuration Model)
O Gerenciamento da Configurao fornece um modelo de configurao dos servios, dos ativos e da infra-estrutura, registrando os relacionamentos entre os Itens de Configurao; Utilizado em todos os processos de Gerenciamento de Servio.
212
O Modelo de Configurao (Configuration Model)
213 213
Item de Configurao (Configuration Items - CI)
qualquer componente que precisa ser gerenciado para garantir a entrega de um Servio de TI; A informao a respeito de cada componente registrada no Sistema de Gerenciamento da Configurao e varia em funo do nvel de detalhamento; Os Itens de Configurao esto sob o controle do processo Gerenciamento de Mudana.
Exemplos: Servios de TI, Hardware, Software, Localidades e documentao formal, como a documentao do Acordo de Nvel de Servio (SLA).
214
Bibliotecas Seguras (Secure Libraries)
Uma biblioteca segura uma coleo de softwares ou Itens de Configurao documentados com tipos e estados conhecidos. O acesso aos itens, em uma biblioteca segura, restrito. As bibliotecas so usadas para controle e liberao dos componentes durante todo o Ciclo de Vida do Servio.
Por exemplo, no projeto, na construo, nos testes, na distribuio e nas operaes.
215
Sistema de Gerenciamento da Configurao
(Configuration Management System - CMS)
um sistema responsvel por manter informaes sobre os itens de Configurao requeridos na entrega de um Servio de TI, incluindo seus relacionamentos; O CMS mantm os relacionamentos entre todos os componentes do servio e quaisquer documentaes de incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanas e liberaes; No nvel de dados, o CMS pode requerer dados de vrios CMDBs (Configuration Management Database) fsicos, os quais, juntos, constituem um CMDB confederado. Outras fontes de dados tambm sero plugadas no CMS, assim como as Bibliotecas de Mdia Definitivas.
216
Camada de Apresentao
Portal
Viso de Mudana e Liberaes Agendas / Planos Estado das Solicitaes de Mudanas Comit Consultivo de Mudanas Agenda e Minutos
Viso de Gerenciamento de Ativos Ativos Financeiros Relatrios de Estado de Ativos Extratos e Contas Gerenciamento de Licenas Desempenho de Ativos
Viso de Ciclo de Vida de Configurao Configuraes de Projetos Estratgia, Projeto, Transio, Operaes de Servios Baseline e Mudanas de Configurao
Viso de Configurao Tcnica Aplicaes de Servios Aplicaes Ambientes Ambiente de Teste Infra-Estrutura
Viso de Gerenciamento da Qualidade Polticas, Processos, Procedimentos, Formulrios, Templates, Checklist de gerenciamento de Ativos de Servios e Configurao
Viso do Central de Servios Configurao de Usurio, Mudanas, Liberaes, Ativos e Itens de Configurao e Incidentes, Problemas, Aes de Contorno e Mudanas Relacionadas
Busca, Pesquisa, Armazenagem, Recuperao, Atualizao, Publicao, Inscrio, Colaborao
Processamento de Conhecimento
Consultas e Analises
Relatorios
Gerenciamento do Desempenho Previses, Planejamento, Oramento
Modelagem
Monitorao Scorecards, Dashboards e Alertas
Negocio / Cliente / Provedor / Usurio - Servio - Aplicao Mapa de Infra-estrutura

Camada de Integrao de Informaes
Portfolio de Servios Catalogo de Servios
BDGC Integrado Modelo de Servios Liberao de Servios
Mudanas de Servio
Apresentao de como o CMS cobre as camadas de dado e informao. Hierarquia: -Conhecimento -Informao -Dado
Processo Comum, Dados e Modelos de Informao
Digrama de Mapeamento
Gerenciamento de Meta Dados
Reconciliao de Dados
Sincronizao de Dados
Extrao, Processamento e Carga
Pesquisa
Integrao dos Dados

Ferramentas e Fontes de Informaes e Dados Repositrio Documentos de Projeto Biblioteca Definitiva de Mdia
Biblioteca Definitiva Documentos Biblioteca Definitiva Multi Mdia 1
BDGSs Fsicos
BDGC 1 BDGC 2 BDGC 3
Estruturado
Software de Projeto
Plataforma Ferramentas de Configurao Ex. Banco de Dados de Armazenagem, Rede Middleware Mainframe Desktop Distribudos Celular
Gerenciamento de Configurao de Software
Investigao, Gerenciamento de Ativos e Ferramentas de Auditoria
Biblioteca Definitiva Multi Mdia 2
Aplicaes Empresariais Gerenciamento de Acesso Recursos Humanos Cadeia de Fornecedores Gerenciamento Gerenciamento Relacionamento com o Ciente
Gerenciamento do Conhecimento
217 217
Depsitos Seguros (Secure Stores)
um local para armazenar os ativos de TI

Exemplo: depsito utilizado para um posicionamento estratgico de microcomputadores.
Possuem um papel importante na proviso da segurana e continuidade, mantendo confivel o acesso aos equipamentos com a qualidade conhecida.
218
Biblioteca de Mdia Definitiva (Definitive Media Library)
a biblioteca segura onde so armazenadas e protegidas todas as verses autorizadas de todos os Itens de Configurao (mdia).
219
Sobressalentes Definitivos (Definitive Spares)
uma rea para atendimento local, separada do Depsito Seguro onde deve ser mantido um estoque de sobressalentes de hardware; Estes conjuntos de sobressalentes podem ser utilizados na recuperao de incidentes ou necessidade de capacidade adicional. Uma vez utilizados temporariamente, retornam ao estoque ou so substitudos.
220
Linha de Base de Configurao (Baseline)
a configurao de um servio, produto ou infraestrutura formalmente revisada e acordada, que desde ento serve como a base para outras atividades e que pode ser alterada somente por meio de procedimentos formais de mudana.
221
Quadro instantneo (Snapshot)
Um quadro instantneo do estado atual de um item de configurao ou de um ambiente, geralmente capturado por uma ferramenta de descoberta (discovery); Este quadro instantneo registrado no Sistema de Gerenciamento da Configurao e permanece como um registro de histrico.
222
Papis
Papis e algumas de suas responsabilidades - 1
Gerente de Ativo de Servio (Service Asset
Manager)

Define polticas e padres para Gerenciamento de Ativo; Garantir eficincia e efetividade dos Sistemas de Gerenciamento de Ativo; Apoiar a auditoria.
Gerente de Configurao (Configuration Manager)

Implementa polticas e padres para Gerenciamento de Ativo; Planeja a populao do Sistema de Gerenciamento da Configurao, bibliotecas centrais, ferramentas, cdigos e dados comuns, garante manuteno interna do CMS Prov relatrios, inclui relatrios gerenciais, relatrios de anlise de impacto e relatrios de estado da configurao; Apia auditoria.
223
Papis
Papis e algumas de suas responsabilidades 2
Analista de Configurao

Cria procedimentos de registro de ICs; controle e privilgios de acesso para o Gerenciamento de Ativo e da Configurao; Monitora problemas e mantm banco de dados para coleo e relatrio de mtricas. o curador e o guardio de todas as cpias mestras do software, dos recursos, de CIs, dos ativos e da documentao registrados com os processos Gerenciamento de Ativo e da Configurao. Responsabilidades principais: Controla o recebimento, a identificao, o armazenamento e a retirada de todos os CIs suportado; Fornece informao sobre o status dos CIs.
224
Administrador/Bibliotecrio de Configurao
Papis
Papis e algumas de suas responsabilidades 3
Administrador do CMS e ferramentas

Avalia ferramentas proprietrias de Gerenciamento de Ativos e Configurao e recomenda aquelas que melhor atendam os requisitos oramentrios e tcnicos; Customiza diretamente ou indiretamente as ferramentas proprietrias para produzir ambientes eficazes de Gerenciamento de Ativos e Configurao, em termos de bases de dados, de bibliotecas de software, de workflow e e de gerao de relatrio; Esse comit necessrio para assegurar que as polticas do Gerenciamento de Configurao estejam empregadas durante todo o Ciclo de Vida do Servio e com considerao especfica para cada aspecto do servio completo. Define e controla as linhas de base da configurao de servio, relacionados a servios centrais e de suporte, aplicaes, informao, tcnico e infra-estrutura garantindo que eles apresentem os requisitos estabelecidos no Desenho de Servio.
Comit de Controle de Configurao
225
Gerenciamento de Liberao e Implantao

(Release and Deployment Management)
Contedo
Objetivo;
227
Objetivo
O Gerenciamento de Liberao e Implantao objetiva construir, testar e entregar a capacidade de prover os servios especificados pelo Desenho de Servio e que atender os requisitos dos interessados (stakeholders).
228
Unidade de Liberao e Identificao; Desenho de Liberao; Modelos de Liberao e Entrega; Biblioteca de Mdia Definitiva.
229
Unidade de Liberao (Release Unit) Uma Unidade de Liberao descreve a poro de um servio ou infra-estrutura de TI que liberada de acordo com a poltica de liberao da Organizao.
Servio A Aplicao A1 Aplicao A2
Mdulo A1.1
Programa A1.1.1
Mdulo A1.2
Mdulo A2.1
Programa A1.1.2
Programa A1.2.1
230
Desenho de Liberao (Release Design) Dependente do Padro de Atividade do Negcio.
Big Bang X Faseado (Big Bang X Phased); Puxar X Empurrar (Pull X Push); Automatizado X Manual (Automatized X Manual).
231
Modelos de Liberao e Implantao - 1
Na fase de Desenho de Servio so definidos os modelos de liberao e distribuio mais adequados, que incluem abordagem, mecanismos, processos, procedimentos e recursos requeridos para construir e distribuir a liberao em tempo hbil e dentro do oramento.
232
Modelos de Liberao e Implantao - 2

Estrutura de Liberao estrutura geral para construo de um pacote de liberao e dos ambientes alvos; Critrio de entrada e sada, incluindo os entregveis e a documentao mandatrios e opcionais para cada estgio; Ambientes de construo e testes necessrios; As funes e responsabilidades para cada item de configurao; A promoo da liberao e o modelo da linha de base da configurao; Programao da liberao padro e da distribuio; Sistemas de suporte, ferramentas e procedimentos para documentao e acompanhamento de todas as atividades de liberao e distribuio; Atividades de handover responsabilidades para sua execuo e aceitao de cada etapa de Liberao e Distribuio.
233
Biblioteca de Mdia Definitiva
DML)
(Definitive Media Library -
uma ou mais localidades nas quais as verses de todos os Softwares aprovados, licenas e documentao (Itens de Configurao) so seguramente armazenados; A DML uma rea de armazenagem lgica, mesmo que exista em mltiplas localidades; Todos os softwares na DML esto sob o controle dos processos Gerenciamento de Mudana e Gerenciamento de Liberao e Implantao e so registrados no Sistema de Gerenciamento da Configurao (CMS); Somente os softwares vindo da DML sero aceitos para uso em liberaes.
234
Papis
Papis e algumas atividades - 1 Gerente de Liberao e Implantao
responsvel pelo planejamento, desenho, construo, configurao e teste de todo o software e ferramenta para criar o pacote de liberao para a entrega ou para a mudana de um servio designado.
Gerente de Empacotamento e Construo de Liberao

Estabelecer a configurao da liberao final, isto , conhecimento, informao, hardware, software, infra-estrutura; Construir a entrega final da liberao; Testar a entrega final.
235
Papis
Papis e algumas atividades - 2 Grupo de Distribuio

Entrega fsica final da implementao do servio; Coordena a documentao e comunicao de liberao, incluindo treinamento, cliente e Gerenciamento de Servio.
Grupo de suporte para atividades anteriores e imediatamente posteriores entrada em produo
Prover suporte funcional ao negcio e ao Servio de TI, desde antes at a aceitao final; Garantir a entrega da documentao apropriada; Providenciar a aceitao da liberao por prover suporte inicial; Monitorar incidentes e problemas.
236
Operao de Servio
Processos Operao de Servio
Contedo
Balanceamento de Conflitos
Servios de TI X Componentes Tecnolgicos; Estabilidade X Capacidade de Resposta; Qualidade X Custo; Reatividade X Pr-atividade.
Processos

Gerenciamento de Incidente; Gerenciamento de Evento; Cumprimento de Requisio; Gerenciamento de Problema; Gerenciamento de Acesso.
238
Princpios e Modelos-Chave Balanceamento de Conflitos

Contexto
A Operao de Servio mais que a execuo repetitiva de um padro de procedimentos ou atividades; Todas as funes, processos e atividades so definidas para entregar servios especficos e acordados com seus respectivos nveis, porm devem ser entregues em ambientes de constantes mudanas.
Manuteno do status quo Adaptao a mudanas no Negcio e em tecnologia
239

O potencial conflito de papis entre as vises externas e internas relacionadas aos servios de TIC resultado de muitas variveis, incluindo a maturidade da Organizao, a cultura de gerenciamento, sua histria, ...; Um dos papis-chave na Operao de Servio gerenciar este tipo de conflito, encontrando um balanceamento entre um conjunto de prioridades conflitantes.
Servios de TI X Componentes Tecnolgicos Estabilidade X Capacidade de Resposta Qualidade X Custo Reatividade X Pr-atividade
240

Servios de TI X Componentes Tecnolgicos
A viso do cliente (externa) corresponde a forma como ele utiliza (ou percebe) o servio; A viso da TI (interna) corresponde a maneira como sistemas e componentes so administrados.
Organizao sob risco de no atender as necessidades do Negcio
Extremo foco interno
Extremo foco externo
241

Estabilidade X Capacidade de Resposta
No importa quo boa seja a funcionalidade de um Servio de TI e no importa o quo bem ele foi projetado, ele valer muito pouco se os componentes de servio no estiverem disponveis ou no funcionarem de forma consistente; Isto significa que a Operao de Servio deve garantir que a Infra-estrutura de TI seja estvel e esteja disponvel conforme projetada e, ao mesmo tempo, precisa reconhecer que o Negcio e os requisitos de TI mudam.
242

Qualidade X Custo
A Operao de Servio requerida constantemente a entregar nveis de servio para seus clientes e usurios, enquanto que ao mesmo tempo deve manter os custos e utilizao de recursos em nvel otimizado.
243

Reatividade X Pr-atividade
Uma Organizao reativa aquela que age quando requerida alguma ao sua por um direcionador externo;
Exemplos
Um novo requisito de Negcio; Uma aplicao que foi desenvolvida; Escalao realizada devido a reclamaes feitas por usurios e clientes.
Uma Organizao pr-ativa procura sempre maneiras para melhorar a situao atual, procurando por sinais de mudanas que possam potencialmente impactar positivamente a Organizao; O comportamento pr-ativo geralmente visto como positivo, especialmente quando habilita a Organizao a manter uma vantagem competitiva em um ambiente de mudanas.
244
Gerenciamento de Incidente
(Incident Management)
Contedo
Objetivo; Escopo; Conceitos e Definies; Atividades; Indicadores-Chave de Desempenho; Papis;
Desafios.
246
Objetivo
A meta primria do processo Gerenciamento de Incidente restaurar a operao normal do servio o mais rpido possvel e minimizar o impacto adverso nas operaes do negcio; Operao de Servio normal definido aqui como operao de servio dentro dos limites do SLA.
247
Escopo
Gerenciamento de Incidente o processo para tratar todos os incidentes, os quais podem incluir:
Eventos que so comunicados diretamente pelos usurios atravs da Central de Servio; Identificados atravs da ferramenta de monitorao de Eventos com interface para o Gerenciamento de Incidente; Incidentes reportados pelo pessoal tcnico.
248
Incidente; Impacto; Urgncia; Prioridade; Soluo de Contorno; O papel da Comunicao na Operao de Servio; Prazos para Execuo e Escalonamento; Modelo de Incidente; Incidente Grave.
249
Incidente (Incident)
uma interrupo no planejada ou reduo na qualidade de um Servio de TI; A falha de um Item de Configurao que ainda no afetou o Servio de TI poder gerar um incidente.
Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.
250
Impacto (Impact)
a medida do efeito de um incidente, problema ou mudana nos processos de Negcios. O impacto sempre baseado em como os nveis de servio sero afetados. uma medida de quo longo ser o tempo at que um Incidente, Problema ou Mudana tenha um impacto significativo para o Negcio.
Exemplo: um incidente de alto impacto pode ter uma urgncia baixa se o impacto no afetar o Negcio at o final do ano financeiro.
Urgncia (Urgency)
Impacto e Urgncia devem ser utilizados para definir a Prioridade.

251
Prioridade (Priority)
uma categoria utilizada para identificar a importncia relativa de um Incidente, Problema ou Mudana; A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgncia e utilizada para identificar os tempos requeridos para a realizao das respectivas aes.
Exemplo: um Acordo de Nvel de Servios (SLA) pode declarar que os Incidentes com Prioridade do tipo 2 devem ser resolvidos dentro de 90 minutos.
252
Soluo de Contorno (Workaround)
a reduo ou eliminao do impacto de um Incidente ou Problema no qual a resoluo completa ainda no est disponvel.
Por exemplo, reiniciar um item de configurao falho.
Solues de Contorno para problemas devem ser documentadas nos registros de Erros Conhecidos; As solues de contorno para incidentes que no possuem registros de problemas associados devem ser documentados nos registros de incidentes.
253
O Papel da Comunicao na Operao de Servio
Princpios
Deve ter um objetivo definido ou resultar em uma ao; Audincia deve ser clara.
Objetiva o bom andamento da operao dos servios

Atividades operacionais de rotina; Comunicar Passagem de turnos, Plantes Operacionais; Relatrios de desempenho (acompanhamento de SLA, OLA); Comunicar status de execuo de mudanas em ambiente operacional; Comunicar eventos de exceo (falhas, incidentes graves, etc); Comunicar Clientes e usurios sobre impactos ou aes executadas em Servios que podero afetar suas atividades.
254
Prazos para execuo e escalonamento (Timescales)
Prazos de execuo precisam ser acordados para todos os estgios de tratamento ao incidente (que iro diferir de acordo com a prioridade do incidente) baseados nos objetivos de resoluo previstos em SLA, OLA e UC.
255
Modelo de Incidente (Incident Models)
Um Modelo de Incidente uma forma de pr-definir os passos que devem ser seguidos para manusear um incidente, de uma maneira acordada; Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar o processo requerido; Definem:
Passos a serem executados; Ordem cronolgica dos passos; Responsabilidades; Tempos de execuo; Procedimentos de escalonamento; Gerao de evidncias.
256
Incidente Grave (Major Incidents)

Incidente grave tem um alto impacto sobre o negcio; Um procedimento especfico, com prazo de execuo menor e urgncia maior, precisa ser usado para incidentes graves; Uma definio do que constitui um incidente grave precisa ser acordada e mapeada no mecanismo de priorizao de incidente.
257
Atividades
Do Gerenciamento de Eventos
Da Interface Web Chamada de Usurio E-mail Equipe Tcnica Diagnostico Inicial Identificao Incidentes
Sim
Registros do Incidente
Necessidade Escalonamento Funcional ?
Sim Escalonamento Funcional

de Nveis 2 e 3
Gerenciamento do Escalonamento Categorizao do Incidente
Sim
Necessidade Escalonamento Hierrquico ?
No
Investigao e Diagnostico
No
Para Execuo de Requisies
Sim
Solicitao Servio?
Resoluo e Recuperao
No
Priorizao de Incidentes Encerramento do Incidente
Fim
Procedimento Incidentes Graves
Sim
Incidente Grave ?
No
258 258
Atividades
Identificar Incidente (Incident Identification); Registrar Incidente (Incident Logging); Categorizar Incidente (Incident Categorization); Priorizar Incidente (Incident Prioritization; Diagnosticar Inicialmente (Initial Diagnosis); Escalonar Incidente (Incident Escalation); Investigar e Diagnosticar (Investigation and Diagnosis); Resolver e Recuperar (Resolution and Recovery); Fechar Incidente (Incident Closure).
259
Atividades
Identificar Incidente
Registrar Incidente Categorizar Incidente Priorizar Incidente Diagnosticar Inicialmente Escalonar Incidente Investigar e Diagnosticar Resolver e Recuperar Fechar Incidente
Corresponde a percepo de que um incidente ocorreu; Todos os componentes-chave deveriam ser monitorados para que falhas (ou falhas em potencial) possam ser detectadas rapidamente, de forma que o processo de Gerenciamento de Incidente possa ser iniciado.
260
Atividades
Identificar Incidente
Registrar Incidente
Categorizar Incidente Priorizar Incidente Diagnosticar Inicialmente Escalonar Incidente Investigar e Diagnosticar Resolver e Recuperar Fechar Incidente
Todos os incidentes precisam ser completamente registrados, independente da forma pela qual eles foram identificados (por meio de um telefonema Central de Servio ou se automaticamente atravs uma ferramenta de deteco de eventos).
Nmero de identificao; Categorizao; Urgncia, Impacto e Priorizao; Data e horrio; Sintomas; Itens de Configurao associados; Erros Conhecidos associados; ...
261
Atividades
Identificar Incidente Registrar Incidente Categorizar Incidente Priorizar Incidente Diagnosticar Inicialmente Escalonar Incidente
Investigar e Diagnosticar Resolver e Recuperar Fechar Incidente
Parte do registro inicial; Identifica o tipo do incidente; Solicitaes de Servio so algumas vezes incorretamente registradas como incidentes. Essa verificao detectar qualquer solicitao e garantir que elas sejam passadas ao processo de Cumprimento de Requisio; Categorizao de mltiplos nveis est disponvel nas principais ferramentas usualmente de trs a quatro nveis de granularidade.
262
Atividades
Categorizar Incidente (Incident Categorization)

Hardware Servidor
Placa de Memria
Ou Software Aplicao
Falha na Placa
Suite Financeira Sistema Compra
263 263
Atividades
Identificar Incidente Registrar Incidente Categorizar Incidente
Priorizao pode normalmente ser determinada, levando em conta ambos, a urgncia do incidente (o quo rapidamente o negcio necessita de uma resoluo) e o nvel de impacto que ele est causando.
Prioridade Mxima 1
Priorizar Incidente
Impacto
Diagnosticar Inicialmente Escalonar Incidente Investigar e Diagnosticar Resolver e Recuperar Fechar Incidente
Alto Mdio Baixo
3 4 5 Baixo
2 3 4 Mdio
2 3 Alto
Urgncia
264
Atividades
Identificar Incidente Registrar Incidente Categorizar Incidente Priorizar Incidente

Diagnosticar Inicialmente
Escalonar Incidente Investigar e Diagnosticar Resolver e Recuperar Fechar Incidente
Se o incidente iniciou via Central de Servio, o Analista da Central de Servio precisa executar o diagnstico inicial, tipicamente enquanto o usurio permanece ao telefone, para tentar descobrir todos os sintomas do incidente e determinar exatamente o que est errado (scripts de diagnstico) e a forma de resoluo (erros conhecidos).
265
Atividades
Identificar Incidente Registrar Incidente Categorizar Incidente
a atividade que auxilia na resoluo oportuna de um incidente.

Funcional (Functional Escalation) necessidade de competncia; Hierrquica (Hierarchic Escalation) necessidade de autoridade.
Diretor
Diagnosticar Inicialmente
Escalonar Incidente
Investigar e Diagnosticar Resolver e Recuperar Fechar Incidente
Hierrquica
Priorizar Incidente
Ge. de Suporte
Ger. de Operao
Ger. de Desenvolvimento
Coordenador Suporte Sistema Operacional
Coordenador Suporte Banco de Dados
Coordenador Suporte Sistema Aplicativo
Funcional
266
Atividades
Identificar Incidente Registrar Incidente Categorizar Incidente Priorizar Incidente Diagnosticar Inicialmente Escalonar Incidente
Investigar e Diagnosticar
Identificar o que est errado; Entender a ordem cronolgica dos eventos; Identificar os eventos que podem ter gerado o incidente; Identificar possveis solues ou eventos semelhantes nas bases de Erros Conhecidos e de Incidentes.
Resolver e Recuperar Fechar Incidente
267
Atividades
Identificar Incidente Registrar Incidente Categorizar Incidente Priorizar Incidente Diagnosticar Inicialmente Escalonar Incidente Investigar e Diagnosticar
Quando uma resoluo em potencial tiver sido identificada, esta deve ser aplicada e testada. As aes especficas a serem tomadas e as pessoas que estaro envolvidas nas aes de recuperao podem variar, dependendo da natureza da falha.
Resolver e Recuperar
Fechar Incidente
268
Atividades
Identificar Incidente Registrar Incidente Categorizar Incidente Priorizar Incidente Diagnosticar Inicialmente Escalonar Incidente Investigar e Diagnosticar Resolver e Recuperar
A Central de Servio deve verificar se o incidente est completamente resolvido, se os usurios esto satisfeitos e se concordam que o incidente pode ser fechado.
Categorizao de fechamento; Pesquisa de satisfao do usurio; Documentao do Incidente; Encerramento formal.
Fechar Incidente
269
Quantidade total de incidentes (como uma medida de controle); Avaliao dos incidentes em cada estgio (por exemplo, registrado, trabalho em andamento, encerrado, etc.); Quantidade de incidentes abertos e no resolvidos (backlog); Nmero e porcentagem dos incidentes principais; Tempo Mdio decorrido para conseguir a resoluo ou contorno, quebrado por cdigo de impacto; Porcentagem de incidentes manuseados dentro do tempo de resposta acordado (objetivos de tempo de resposta a incidentes podem ser especificados nos SLA).
270
Papis
Gerente de Incidentes (Incident Manager)

Desenvolver e manter o processo Gerenciamento de Incidente; Garantir a eficincia e efetividade do processo Gerenciamento de Incidente; Produzir informaes gerenciais; Desenvolver e manter Sistemas de Gerenciamento de Incidente; Gerenciar incidentes graves.
Suporte de Primeiro Nvel (First Line Support);
Coberto pela Central de Servio.
Suporte de Segundo Nvel (Second Line Support); Suporte Terceiro Nvel (Third Line Support).
271
Desafios
Uma boa Central de Servio a chave do sucesso para o Gerenciamento de Incidente; Estabelecer objetivos claros de trabalho; Conseguir que o cliente seja orientado adequadamente e que os profissionais de suporte sejam tecnicamente treinados com os nveis corretos de conhecimento, em todos os estgios do processo; Ferramentas de suporte integradas para dirigir e controlar o processo; Acordos de Nvel Operacional e Contratos de Apoio que so capazes de influenciar e definir o comportamento de todos os profissionais de suporte.
272
Gerenciamento de Evento
(Event Management)
Contedo
Objetivo;
274
Objetivo
Desenvolver habilidade para detectar eventos, determinar como um evento faz sentido em relao a outros (correlacionamento entre eventos) e determinar a ao de controle apropriada; Comparar o comportamento e desempenho atuais do servio contra os padres do desenho de servio e SLAs.
275
Alerta; Evento; Tipos de Eventos; Diferenas entre Monitorao e Gerenciamento de Evento.
276
Alerta (Alert)
um aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou uma falha ocorreu; Alertas so freqentemente criados e gerenciados por sistemas de gerenciamento (ferramentas) e so tratados no processo Gerenciamento de Evento.
277
Evento (Event)
uma mudana de estado que tem significado para o Gerenciamento de um Item de Configurao ou Servio de TI; O termo evento tambm utilizado para identificar um alerta ou notificao criado por qualquer Servio de TI, Item de Configurao ou Ferramenta de Monitorao; Eventos, tipicamente requerem profissionais de Operao de TI na tomada de decises e frequentemente requerem a abertura e registro de Incidentes.
278
Tipos de Eventos
Eventos que significam uma operao regular (Informational)

Login de um usurio.
Eventos que significam uma exceo (Exception)

Consumo de recursos alm do esperado.
Eventos que significam operao no usual (alertas), porm no so excees (Warning)

Consumo de memria 5% acima do esperado por um breve espao de tempo.
279
Diferena entre Monitorao e Gerenciamento de Evento
Gerenciamento de Evento focado na gerao e deteco de notificaes significativas a respeito do estado da infra-estrutura e Servios de TI; Monitorao mais amplo que o Gerenciamento de Evento:
Por exemplo, ferramentas de monitorao verificaro o estado de um dispositivo para garantir que ele esteja operando dentro dos limites aceitveis, mesmo que aquele dispositivo no esteja gerando eventos.
280
Papis
No usual existir um Gerente de Eventos; Service Desk:
No comum seu envolvimento, com exceo dos casos onde sua ao seja necessria.
Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de Aplicativo:
Fase de Projeto de Servio

Definio de Eventos; Definio das Correlaes.
Fase de Transio de Servio

Testes dos eventos e procedimentos de tratamento.
Fase de Operao de Servio

Envolvimento com o tratamento de eventos.
Gerenciamento de Operaes de TI
Tratamento de eventos, usualmente na Ponte de Operaes (Operations Bridge).

281
Cumprimento de Requisio
(Request Fulfilment)
Contedo
Objetivos;
Requisio de Servio; Modelos de Requisio.
Papis.
283
Objetivos
Prover um canal para os usurios solicitarem e receberem servios-padro para os quais existe uma aprovao prdefinida e processo de qualificao; Prover informao aos usurios e clientes sobre a disponibilidade dos servios e o procedimento para obtlos; Dar origem e distribuir os componentes dos servios padro requisitados; como exemplo, licenas de softwares; Dar assistncia com informao geral, reclamao ou comentrios.
284
Requisio de Servio (Service Request)
Uma requisio de usurio por informaes, aconselhamento, mudana padro ou acesso a um Servio de TI.
Exemplos:
Um Reset de senha; Aprovisionamento de um Servio de TI padro para um novo usurio.
Requisies de Servio so geralmente tratadas pela Central de Servio e no requerem a submisso de uma Requisio de Mudanas (RFC).
285
Modelos de Requisies (Request Models)
Requisies de Servio ocorrem freqentemente e requerem seu atendimento atravs de uma maneira consistente, de forma a atender os nveis de servio acordados; Para dar assistncia a essas solicitaes, muitas Organizaes criam Modelos de Requisies prdefinidos (os quais tipicamente incluem alguma forma de pr-aprovao por parte do processo Gerenciamento de Mudana).
286
Papis
Atendimento inicial manuseado pelo Service Desk e pelo grupo de Gerenciamento de Incidente; Grupos de Operao, Gerenciamento das Instalaes e reas de Negcio podem, eventualmente, auxiliar no atendimento de uma requisio.
287
Gerenciamento de Problema
(Problem Management)
Contedo
Objetivo;
289
Objetivo
Prevenir a ocorrncia de problemas e dos incidentes resultantes; Eliminar a recorrncia de incidentes; Minimizar o impacto de incidentes que no podem ser prevenidos.
290
Problema; Erro Conhecido; Modelos de Problemas; Base de Dados de Erros Conhecidos.
291
Problema (Problem)

a causa no conhecida de um ou mais Incidentes; A causa no conhecida no momento que o registro do Problema criado e o processo Gerenciamento de Problema responsvel pelas investigaes adicionais. um problema que possui a sua causa-raiz identificada e uma soluo de contorno documentada. Erros conhecidos so criados e gerenciados atravs de seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de Problema.
Erro Conhecido (Known Error)
292
Modelos de Problemas
(Problem Models)
Muitos problemas so nicos e devem receber tratamento individual, porm alguns incidentes podem ocorrer novamente devido a problemas adormecidos ou camuflados.
Por exemplo, problemas no solucionados em funo de inviabilidade financeira.
Este conceito similar ao conceito de Modelos de Incidentes j descritos no processo Gerenciamento de Incidente.
293
Base de Dados de Erros Conhecidos (Known Error
Database)
O propsito dessa base de dados permitir o armazenamento de conhecimentos prvios a respeito de incidentes e problemas (e como eles foram superados), possibilitando diagnstico e resoluo rpidos, caso voltem a ocorrer; O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os detalhes da falha ocorrida e seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer soluo de contorno ou ao de resoluo que venha a ser realizada para solucionar incidentes e/ou problemas.
294
Papis
Gerente de Problemas (Problem Manager)
Responsabilidades do Gerente de Problemas:

Contato constante com os grupos de resoluo de problemas, para garantir rpida resoluo dentro dos objetivos dos Acordos de Nvel de Servio; Propriedade e proteo do Banco de Dados de Erros Conhecidos; Responsvel pela incluso de todos os erros conhecidos no Banco de Dados de Erros Conhecidos e algoritmos de pesquisa; Fechamento formal de todos os registros de problema; Contato com fornecedores e contratados, para garantir que os terceiros cumpram com suas obrigaes contratuais, no que diz respeito a resoluo de problemas; Arranjar, executar, documentar todas as atividades relacionada s Revises de Problemas Graves.
295
Papis
Grupos de Soluo de Problemas (Problem-Solving
Groups):
Grupos tcnicos de suporte (internos ou de provedores) coordenados pelo Gerente de Problemas.
296
Gerenciamento de Acesso
(Access Management)
Contedo
Objetivo;
298
Objetivo
O Objetivo do Gerenciamento de Acesso garantir aos usurios autorizados o direito de usar um servio, enquanto impede tal acesso aos usurios no autorizados; O processo corresponde execuo de polticas e aes definidas nos processos de Gerenciamento de Segurana e Gerenciamento da Disponibilidade.
299
Acesso; Identidade; Direitos (Privilgios); Servios ou Grupos de Servio; Servios de Diretrio.
300
Acesso (Access)
Refere-se ao nvel e extenso da funcionalidade de um servio ou dado que permitido a um usurio utilizar. Refere-se a informao sobre o usurio, que o distingue dos demais e que demonstra sua situao dentro da Organizao. Por definio, a identidade de um usurio exclusiva. Referem-se a regulamentao definida, que determina o acesso a ser oferecido ao usurio para um servio ou grupo de servios. Os direitos tpicos (ou nveis de acesso) incluem leitura, gravao, execuo, alterao e remoo.
Identidade (Identity)
Direitos ou Privilgios (Rights)
301
Servios ou Grupo de Servios (Services or Service
Groups)
Usurios no usam somente um servio e usurios que executam um conjunto de atividades similares podem usar um conjunto similar de servios; Ao invs de providenciar acesso individual para cada servio mais eficiente conceder a um grupo de usurios o acesso completo aos servios que eles esto habilitados a usar. Refere-se a um tipo especfico de ferramenta que utilizada para gerenciar o acesso e direitos dos usurios.
302
Servios de Diretrio (Directory Services)
Papis
Service Desk
Geralmente o meio pelo qual uma requisio de acesso realizada. Fase de Projeto de Servio
Definio de mecanismos para a concesso, alterao e bloqueio de acesso.
Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de Aplicaes
Fase de Transio de Servio

Testes dos mecanismos de acesso e dos direitos.
Fase de Operao de Servio

Usualmente envolvidos na operacionalizao da concesso de acesso; Tratamento de incidentes relativos a Gerenciamento de Acesso.
Usualmente envolvidos na operacionalizao da concesso de acesso (quando separado do Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de Aplicaes).
303

Fase MELHORIA DE SERVIO CONTINUADA
Processos Melhoria de Servio Continuada
Contedo
Objetivos; Conceitos e Definies;
Principais Atividades; Definindo mtricas para os objetivos; Indicadores-Chave de Desempenho; Processo de Melhoria dos 7 Passos; Atividades X Skills para o Processo dos 7 Passos; Integrao do CSI com outras fases do Ciclo de Vida do Servio; Papis; Desafios.
305
Objetivos
Reviso, anlise e recomendaes das oportunidades de melhoria em cada fase do Ciclo de Vida: Estratgia, Desenho, Transio e Operao de Servio; Reviso e anlise dos resultados dos Nveis de Servio alcanados; Qualidade do servio de TI e melhoria da eficincia e efetividade dos processos do Gerenciamento dos Servios de TI; Melhorar a relao custo-efetividade da entrega dos servios de TI, sem sacrificar a satisfao do cliente; Garantir que sejam aplicados mtodos de gerenciamento da qualidade para suportar atividades de melhoria contnua.
306
Premissas sobre Medio e Gerenciamento; Plano de Melhoria de Servio; Retorno de Investimento; Valor de Investimento; Gerenciamento de Conhecimento.
307
Premissas sobre Medio e Gerenciamento
Considere a seguinte premissa sobre medio e gerenciamento:
Voc no pode gerenciar o que voc no pode controlar; Voc no pode controlar o que no pode medir; Voc no pode medir o que voc no pode definir.
308
Plano de Melhoria de Servio (Service Improvement Program
SIP)
Um plano formal para implementar melhoria em um Processo ou Servio de TI, relacionado com SLM.
(Return on Investment ROI)
Retorno do investimento
Uma medida do benefcio esperado de um investimento. No senso mais simples o lucro lquido de um investimento dividido pelo valor lquido dos ativos investidos.
(Value on Investment VOI)
Valor do Investimento
Uma medida do benefcio esperado de um investimento. VOI considera benefcios financeiros e benefcios intangveis.
309
Gerenciamento de Conhecimento

Papel central na Melhoria Contnua Servio; Modelo DIKW (Data-to-Information-to-Knowledge-toWisdom).
310
Modelo PDCA; Modelo de Melhoria de Servio Continuada; Valor para o negcio; Linha de Base; Tipos de Mtricas.
311
Princpios e Modelos-Chave Modelo PDCA

W. Edwards Deming bastante conhecido por sua filosofia de gerenciamento que leva a alta qualidade, ao aumento da produtividade e a uma melhor posio competitiva; Este ciclo particularmente aplicvel ao processo de Melhoria de Servio Continuada (MSC). Os quatro estgios deste ciclo so:

Planejar (Plan), Executar (Do), Conferir (Check) e Atuar (Act); Aps estes estgios existe uma fase de consolidao que objetiva evitar que se retorne situao original.
312
Modelo PDCA
313
Princpios e Modelos-Chave PDCA Ciclo de Deming

Planejar
Estabelecer metas para melhoria, incluindo a anlise de gap e definies para sua eliminao com a implementao de medidas para garantir que os benefcios sejam alcanados. Desenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps identificados. Determinar se um gap ainda existe em relao s medidas de sucesso estabelecidas na fase do Plano; Um gap pode ser considerado tolervel se o desempenho atual est dentro dos limites de performance permitidos. o processo de deciso para determinar se h mais atividades requeridas para eliminar gaps remanescentes; Decises do Projeto nesse estgio so a entrada para a prxima etapa do ciclo de vida.
314
Executar
Verificar

Atuar

Princpios e Modelos-Chave Modelo de Melhoria de Servio Continuada
315 315

Existem muitas oportunidades de melhoria de servios, que podem ser sumarizadas em seis etapas:
1.
2.
3.
Adotar uma viso compreendendo os objetivos de alto nvel do Negcio. A viso deve alinhar as estratgias de TI e do Negcio; Avaliar a situao atual em termos do Negcio, da Organizao, das pessoas, do processo e da tecnologia; Compreender e definir um acordo sobre as prioridades para melhoria, baseado nos princpios definidos na viso;
316

4.
5.
6.
Detalhar o Plano de Melhoria do Servio (SIP) para alcanar uma melhor qualidade na entrega de servios pela implementao dos processos de Gerenciamento dos Servios de TI; Verificar quais medidas e mtricas so aplicadas para garantir que os marcos sejam alcanados, para que os processos estejam em conformidade e que os objetivos e prioridades do Negcio sejam atendidos pelos nveis de servio estabelecidos; O processo deve garantir que o impulso para a melhoria da qualidade seja mantido, assegurando-se que mudanas se tornem parte da cultura da Organizao.
317
Princpios e Modelos-Chave Importncia da Medio

Valor para o Negcio
Basicamente existem 4 razes para Monitorar e Medir:

Validar: validar decises prvias; Direcionar: direcionar um conjunto de atividades seqenciais para atingir um objetivo; Justificar: justificar, com uma evidncia ou prova, sobre a necessidade de aes; Intervir: identificar aes corretivas.
Por que estamos monitorando e medindo? Quando devemos parar? Algum est utilizando os dados?
318
Princpios e Modelos-Chave Importncia da Medio

Linha de Base (Baseline)
uma marca inicial estabelecida para comparao posterior.

Usado para estabelecer um ponto inicial para determinar se um servio ou processo precisa de melhoria; Importante ser documentada, reconhecida e aceita atravs da Organizao; Medir a efetividade de um Plano de Melhoria de Servio (SIP);
Estabelecido em todos os nveis:

Metas e objetivos estratgicos; Maturidade do processo; Mtricas e indicadores de desempenho operacionais.
319
Princpios e Modelos Chaves Importncia da Medio

Tipos de Mtricas
Mtricas de Tecnologia
Geralmente associadas a componentes ou aplicaes.
Disponibilidade, desempenho,...
Mtricas de Processo
Determinam a sade do processo; So representadas na forma de Fatores Crticos de Sucesso (CSF-Critical Success Factors), Indicadores-Chave de Desempenho (KPI -Key Performance Indicators) e mtricas de atividade relativas a um processo.
Mtricas de Servio
o resultado do servio fim-a-fim; Compostas por mtricas de componentes.
320
Principais Atividades
Revisar as informaes de gerenciamento e tendncias para garantir que os servios apresentem os resultados esperados; Avaliar periodicamente maturidade versus atividades do processo e funes associadas, para demonstrar reas de melhoria; Conduzir auditorias internas peridicas; Elaborar recomendaes de melhorias para aprovao; Conduzir as revises dos servios internos e externos para identificar oportunidades de Melhoria Contnua do Servio.
321
Definindo mtricas para os objetivos
322 322
Quantos CSF e KPI?
recomendado que nos estgios preliminares de um programa de Melhoria Contnua do Servio somente dois ou trs KPI para cada CSF sejam definidos, monitorados e reportados; Baseado no que importante para o negcio e no gerenciamento de TI, os KPI podem mudar no decorrer de um perodo de tempo; O prximo passo identificar as mtricas e medidas requeridas para computar o KPI. Existem dois tipos bsicos de KPI, qualitativo e quantitativo.
323
324
Aqui est um exemplo de KPI qualitativo:

CSF: Melhoria da qualidade do servio de TI; KPI: Aumento de 10% na satisfao do cliente para o tratamento de incidentes sobre os prximos 6 meses. % de variao da pontuao original e final (aps plano) da satisfao do cliente para tratamento de incidentes. Pontuao original de satisfao do cliente; Pontuao final de satisfao do cliente.
325 325
Mtricas requeridas:
Medidas:

Aqui est um exemplo de KPI quantitativo:

CSF: Reduo dos custos de TI; KPI: Reduo de 10% nos custos de tratamento de incidentes de impresso. % de variao entre custo original e final (aps plano) do tratamento de incidentes de impresso. Tempo gasto no incidente pelo primeiro nvel tcnico e sua mdia salarial; Tempo gasto no incidente pelo segundo nvel tcnico e sua mdia salarial; Tempo gasto no treinamento do primeiro nvel tcnico em solues de contorno, traduzido em custo; Custo de uma chamada de servio; Material utilizado.
Mtricas requeridas:
Medidas:

326 326
Processo de Melhoria dos 7 Passos
327 327

Melhoria de Servio Continuada fundamentada em medio.
1. Definir o que deve ser medido Os processos de Estratgia e Desenho de Servio devem identificar o que deve ser medido. 2. Definir o que pode ser medido Relaciona as atividades de CSI de Onde ns queremos estar? pela identificao dos requisitos do novo nvel de servio do negcio, as capacidades de TI (identificadas na Transio de Servio) e os oramentos disponveis. O processo de Melhoria de Servio Continuada pode conduzir a anlise de gap para identificar as oportunidades para melhoria respondendo a questo Como ns chegaremos l?
328

3. Coletar dos dados Os dados so reunidos baseados em metas e objetivos identificados, de forma a responder adequadamente a questo Ns chegamos onde queramos?. Os dados so coletados na Operao de Servio. 4. Processar os dados Os dados so processados em alinhamento com os CSFs e os KPIs especificados. Uma vez que os dados tenham sido racionalizados, a anlise pode ser iniciada. 5. Analisar os dados Nesta fase os dados se tornam informao identificando gaps de servio, tendncias e impacto no negcio.
329

6. Apresentar e usar da informao a apresentao e informao de um quadro exato dos resultados e esforos de melhoria aos principais interessados (stakeholders). Respondendo a questo Ns chegamos l?. 7. Implementao de ao corretiva So as aes que necessitam ser implementadas para melhorar o servio, sendo comunicadas e explicadas para a Organizao. A partir desta etapa, a Organizao estabelece uma nova linha de base e o ciclo recomea; O conhecimento adquirido usado para otimizar, melhorar e corrigir os servios.
330
Processo de Melhoria dos 7 Passos Atividades X Experincias/Perfil Requeridos

Atividade
Definir o que deve ser Medido Definir o que pode ser Medido Coleta dos Dados Processamento dos Dados
(Dados)
Experincias/Perfil Requerido
Competncias Gerenciais; Habilidade para a comunicao; Capacidade para criar e usar conceitos; Educao; Possibilidade para tratar situaes complexas. Capacidade analtica; Competncia para modelagem; Criatividade; Experincia em programao. Exatido; Preciso;Treinamento aplicado; Experincia tcnica Habilidade numrica; Metdico; Treinamento aplicado Exatido; Capacidade para programao Experincia na ferramenta Capacidade analtica; Capacidade de Modelao; Educao; Criatividade; Experincia em programao Habilidades gerenciais; Competncia para criar e usar Conceitos; Habilidade de comunicao; Educao e Liderana Competncia para tratar situaes complexas Capacidade de Modelagem; atitude inventiva; Educao; Experincia em programao
331
Anlise dos Dados

(Informao)
Apresentao e Uso da Informao

(Conhecimento)
Implementao de Ao Corretiva
Integrao de Melhoria de Servio Continuada com outras fases do Ciclo de Vida do Servio
Processos destacados
FASE
SS
Gerenciamento Financeiro
SD
Gerenciamento do Nvel de Servio Gerenciamento da Disponibilidade
ST
Gerenciamento de Mudana Gerenciamento de Liberao e Implantao Gerenciamento de Segurana Gerenciamento da Capacidade
SO
Gerenciamento de Problema Central de Servio Gerenciamento de Incidente
MSC
Processo ou Funo
Atividade
Monitorao e Coleta dos Dados X
X(*)
X(**)
Processamento dos Dados Anlise dos Dados Apresentao e Uso da Informao

Implementao de Aes Corretivas
X X X
X
X X X
X X X
X X X
X X X
X X
X X X
X (****)
X (***)
Notas: (*) Monitorao e Coleta de dados para verificar a qualidade do servio no momento da passagem para a produo
(**) CSI recebe os dados coletados como input das atividades remanescentes do CSI
(***) Se CSI for um grupo funcional dentro da organizao funcionar como um ponto central para todo o dado residir e ser analisado (****) Uma vez implementada a mudana, CSI participa da Reviso Ps-Implementao (PIR Ps-Implementation Review)
332
Integrao do Gerenciamento do Nvel de Servio com Melhoria de Servio Continuada

Contexto A adoo do SLM um princpio-chave da Melhoria de Servio Continuada (CSI); GNS suporta o Processo de Melhoria dos 7-Passos:
Determina o que medir; Define requisitos de monitorao; Reporta os nveis e servio alcanados
Trabalha com a rea de negcio para compreender novos requisitos de servio ou mudanas em servios existentes
Isso gera entradas para as atividades de CSI e ajuda a priorizar projetos de melhoria.
333
Papis
Gerente de Melhoria de Servio Continuada

Um novo papel; Responsvel pelo sucesso de todas as atividades de melhoria; Suas amplas responsabilidades requerem competncia e que alto nvel de autoridade lhe seja concedido.
334
Unidade 4
Funes
Funes
Contedo
Funes apresentadas na fase Operao de Servio:

Central de Servio (Service Desk); Gerenciamento Tcnico (Technical Management); Gerenciamento de Operaces de TI (IT Operations Management);
Controle de Operaes de TI; Gerenciamento das Instalaes.
Gerenciamento de Aplicativo(Application Management).

Desenvolvimento de Aplicao; Gerenciamento de Aplicao.
Sobreposio organizacional

Gerenciamento Tcnico X Gerenciamento de Operaes; Gerenciamento de Aplicativo X Gerenciamento Tcnico; Gerenciamento de Aplicativo X Gerenciamento de Operaes.
Funes
336
Central de Servio
(Service Desk)
Funes
340
Contedo
Objetivo; Conceitos e Definies;
Estrutura Organizacional;
A Equipe; Indicadores-Chave de Desempenho; Papis
Funes
338
Objetivo
Prover um ponto nico de contato para os clientes e usurios a fim de gerenciar a Resoluo de Incidentes e assuntos relacionados ao suporte; Facilitar a restaurao da operao normal do servio com o mnimo de impacto para os Negcios dos Clientes, dentro dos requerimentos e prioridades definidos nos Acordos de Nvel de Servios (SLA).
Funes
339
Central de Atendimento; Central de Suporte; Central de Servio; Natureza da Central de Servio e Alinhamento com o Negcio; Tipos de Estruturas Organizacionais:

Central de Servio Local; Central de Servio Centralizada; Central de Servio Virtual.
Mtricas da Central de Servio.

340
Funes
Central de Atendimento (Call Center)
Manipula, profissionalmente, grandes volumes de ligaes telefnicas para suportar servios de televendas. Gerenciar, coordenar e resolver incidentes o mais rpido possvel e assegurar que nenhum pedido seja perdido, esquecido ou ignorado.
Central de Suporte (Help Desk)
Funes
341
Central de Servio (Service Desk)
Aumenta o alcance dos servios, lidando com incidentes, falhas e dvidas, licenas de softwares, demandas de usurios, etc
Representa o fornecedor de servio para o cliente e para o usurio (interno ou externo); Opera baseado no princpio de que a satisfao e a percepo do cliente so crticas; Depende da combinao de pessoas, processos e tecnologia para entregar o Servio de Negcio.
Funes
342
Estrutura Organizacional
Natureza da Central de Servio e Alinhamento com o negcio. Antes de desenhar a funo Central de Servio, a alta gerncia precisa entender sobre a sua exata natureza e buscar alinhamento com o negcio.

Tipo de negcio; Requisitos de Negcio e do Cliente: Tamanho, tipo e localizao da

Central de Servio depende do tipo de negcio.
Nmero de usurios, situao geogrfica, complexidade do chamados, linguagem e outros fatores. Central de Servio Local; Central de Servio Centralizada; Central de Servio Virtual.
Funes
343
Tipos de Estrutura Organizacional

Central de Servio Local
Tradicionalmente, as Organizaes criaram Centrais de Servios locais para suportar as necessidades locais dos negcios; Consideraes para implementao:
Estabelecer processos comuns atravs de todas as Centrais de Servios e, onde for possvel, procedimentos comuns; Disponibilizar skills conhecidos (localizados) para todas as Centrais de Servios; Utilizar o mesmo processo de escalonamento, cdigos de impacto, severidade, prioridade e estados em todas as Centrais de Servios; Utilizar mtricas comuns de desempenho.
344
Funes
Funes
345
Central de Servio Centralizada
Todos os servios requisitados so registrados em uma localidade fsica central; Consideraes para implementao:
Custos operacionais reduzidos; Viso gerencial consolidada; Melhor uso de recursos disponveis.
Funes
346
Funes
347
Central de Servio Virtual
Mltiplas Centrais de Servios percebidas como uma. utilizada pelos Usurios/Clientes em qualquer parte do mundo. Consideraes para implementao:
Utilizao de processos, procedimentos e terminologias comuns; Utilizao de idioma comum; As ferramentas de suporte devem permitir vises, de acordo com regio, perfil, etc.
Funes
348
Funes
349
Mtricas da Central de Servio

Avaliao do desempenho da Central de Servio em intervalos regulares; Alguns KPIs que podem ser estabelecidos:

Aumento da satisfao dos clientes e usurios; Incidentes resolvidos durante o primeiro contato; Custo mdio de tratamento dos incidentes; Tempo mdio de resoluo (no Service Desk).
Funes
350
A Equipe Formao da equipe - 1

A definio de pessoas depende da natureza da Central de Servio; Alguns fatores que deveriam ser considerados quando definindo a quantidade de pessoas:
Expectativa de servio do Cliente; Requisitos de negcio, tais como oramento, tempos de resposta de chamados; O nmero e caractersticas associadas de clientes e usurios a serem atendidos (diferentes linguagem, nvel de conhecimento); O processo e procedimento em uso; Tecnologia disponvel de suporte central de Servio e outros.
Funes
351
A Equipe
Formao da equipe - 2
Nmero adequado de pessoas para atender a demanda:

Quantidade e perfil da entrada de chamados; Recursos que podem ser usados em perodos de pico:
Contratao de pessoas para servios avulsos ou meio perodo; Terceiros
Funes
352
A Equipe
Nveis de Conhecimento
A definio dos nveis de conhecimento necessrios depende de:

Escopo e estrutura da Central de Servio:
Voltada para atender e registrar chamados pouco conhecimento tcnico; Central de Servio Tcnica maior nvel de conhecimento tcnico.
Objetivos do nvel de servio; Complexidade dos sistemas suportados;
Alm de conhecimentos tcnicos, sobre os servios e negcios necessrio possuir habilidades inter-pessoais.
Deve incluir:
Conscientizao sobre os negcios, servios de negcios suportados; Conhecimentos tcnicos; conhecimentos sobre sistemas e servios,
Treinamento
Reteno de pessoas; Super Usurios (Super Users).

353
Funes
Papis
Gerente da Central de Servio Responsvel por todas as atividades da Central de Servio, incluindo as do Supervisor; age como um ponto de escalao; reporta-se ao gerente superior qualquer assunto que poderia impactar o negcio; participa de reunies do Comit Consultivo de Mudana. Supervisor da Central de Servio Algumas da responsabilidades atribudas ao seu papel so: garantir que as pessoas e os nveis de conhecimento sejam mantidos; programao da equipe; oferecimento de suporte aos analistas; produo de relatrios estatsticos e gerenciais; comunicao com Gerenciamento de Mudana e gerentes superiores e outros. Analista da Central de Servio Atua como o primeiro nvel de suporte, recebendo chamados e tratando os incidentes ou Requisies de Servio, usando os processos correspondentes. Super Usurios Usurios de negcio que agem como um ponto de ligao com TI em geral e Central de Servio em particular. Seu papel pode ser sumarizado como: Facilitar a comunicao entre TI e negcios, no nvel operacional; Reforar as expectativas de usurios a respeito ao Nveis de Servio acordados; Proviso de suporte para Incidentes e Requisies de Servio mais simples;
Funes
354
Gerenciamento Tcnico
(Technical Management)
Funes
356
Contedo
Objetivo;
Papis.
Funes
356
Objetivos
Apoiar o planejamento, implementar e manter a infra-estrutura tcnica para suportar os Processos de Negcio atravs de:
Topologia tcnica bem projetada, resiliente e com custos efetivos; Utilizao adequada do conhecimento tcnico para manter a infra-estrutura em perfeitas condies; Pronto uso do conhecimento tcnico para rapidamente diagnosticar e resolver qualquer falha tcnica que venha a ocorrer.
Funes
357
Papis
O Gerenciamento Tcnico possui dois papis importantes na Organizao:
Possui o conhecimento tcnico e especializao para gerenciar a infra-estrutura, assegurando o apoio ao projeto, teste, gerenciamento e melhorias dos servios de TI; Prov recursos para suportar o gerenciamento do Ciclo de Vida dos Servios em todas as fases do desenvolvimento, desenho, construo, transio, operao e melhoria contnua.
Funes
358
Papis
As equipes so agrupadas de acordo com seu conhecimento tcnico determinado pela tecnologia a ser gerenciada:
Equipe ou departamento de Mainframe; Equipe ou departamento de Servidores; Equipe ou departamento de Storage; Equipe ou departamento de Rede.
Funes
359
(IT Operations Management)
Funes
Contedo
Objetivos;
Papis; Sobreposio de Papis.
Funes
361
Objetivos
Manuteno do status quo para atingir a estabilidade das atividades e processos do diaa-dia; Constante anlise e melhoria para obter aperfeioamento dos servios e reduo de custos, com a manuteno da estabilidade, baseada em padres de desempenho definidos durante a fase de Desenho de Servio; Pronta aplicao do perfil operacional para diagnstico e resoluo de qualquer falha de operaes.
362
Funes
Objetivos
A funo Gerenciamento de Operaes de TI possui duas sub-funes:
Controle de Operaes de TI (Operations Control)

Objetivo - Assegurar as atividades de rotina operacional e prover a monitorao centralizada e o controle das atividades usuais em um Centro de Comando Operacional.
Gerenciamento das Instalaes (Facilities Management)

Objetivo - Gerenciar o ambiente fsico de TI, usualmente o Data Center ou sala de computadores.
Funes
363
Papel
O papel da funo Gerenciamento de Operaes executar as atividades do dia-a-dia e procedimentos requeridos para gerenciar e manter a infra-estrutura de TI, tais como entregar e suportar Servios de TI nos nveis acordados. Os papis por sub-funo, so:
Controle de Operaes
Supervisiona a execuo e monitorao das atividades operacionais, alm dos eventos na infra-estrutura de TI; Executa tarefas rotineiras da rea tcnica, tais como:
Gerenciamento de consoles, Programao de jobs, Backup e restore e atividades de manuteno.
Gerenciamento das Instalaes

Responsvel pelo gerenciamento das instalaes fsicas de TI, tipicamente um Data Center , junto com os equipamentos de energia e refrigerao.
364
Funes
Gerenciamento de Aplicao
(Application Management)
Funes
Contedo
Objetivos; Papis; Sobreposio de Papis.
Funes
366
Objetivos
Suportar os processos de negcio ajudando na identificao funcional dos requerimentos de aplicao e ento apoiar o desenho, transio, operao e melhoria destas
Assegurar que os requerimentos funcionais esto disponveis para atender aos requisitos de negcio; Organizar os perfis tcnicos adequados para manter as aplicaes em condies operacionais; Imediata aplicao do perfil tcnico para um rpido diagnstico e resoluo de qualquer falha tcnica que ocorra na aplicao.
Funes
367
Papis
O Gerenciamento de Aplicativo responsvel por gerenciar as aplicaes atravs do seu ciclo de vida, incluindo responsabilidades como:
Decidir se a aplicao ser desenvolvida na Organizao ou adquirida no mercado; Essas responsabilidades recaem sobre dois nveis de papis: Identificao, desenvolvimento e refinamento do conhecimento para o desenho, teste, gerenciamento e melhoria de servios de TI (neste papel, a funo Gerenciamento de Aplicativo trabalha junto com Gerenciamento Tcnico);
Treinamento e entrega da tecnologia requerida para suportar os servios de TI, nas fases de desenho, construo, transio, operao e melhoria.
Funes
368
Relacionamento Organizacional
Gerenciamento de Operaes de TI Central de Servio Gerenciamento Tcnico
Controle de Operaes de TI Gerenciamento de Console Agendamento de Tarefas Backup e Restore Impresso e Outputs
Gerenciamento de Aplicaes
Gerenciamento Tcnico X Gerenciamento de Operaes

Gerenciamento Tcnico cria os Guias de Operaes da Infra-estrutura, que parte da comunicao diria com Gerenciamento de Operaes de TI.
Mainframe
Aplicaes Financeiras
Servidores
Gerenciamento das Instalaes Data Centers Site Contingncia Consolidao Contratos
Aplicaes de Recursos Humanos
Rede
Aplicaes de Negcios
Gerenciamento de Aplicativo X Gerenciamento Tcnico

Gerenciamento Tcnico projeta a infra-estrutura que suporta o aplicativo para atender os requisitos no funcionais (garantia) do servio.
Armazenamento
Banco de Dados
Diretrio de Servios
Gerenciamento de Aplicativo X Gerenciamento de Operaes

Gerenciamento de Aplicativo cria os Guias de Operaes da Aplicao, que parte da comunicao diria com Gerenciamento de Operaes de TI.
Desktop
Middleware
Funes
369
Unidade 5
Papis
Papis
Contedo
Gerente de Servio;
Dono de Processo; Gerente de Processo; Dono de Servio; Matriz RACI.
Papis
371
Gerente de Servio
um importante papel que gerencia o desenvolvimento, implementao, avaliao e gerenciamento do andamento de servios e produtos novos e j existentes. Coordena os Gerentes de Processos Suas amplas responsabilidades incluem:

Desenvolvimento de Estratgia de TI para atender o negcio; Gerenciamento da entrega e do ciclo de vida completo de produtos e/ou servios; Lidera, na esfera de competio:
Avaliao de novas oportunidades de mercado; Avaliao de modelos operacionais; Avaliao de tecnologias; Avaliao das necessidades emergentes do Cliente, na Organizao, dentro de uma esfera internacional.
Papis
372
Dono de Processo
a pessoa que garante que todas as atividades definidas para o processo tenham responsveis. Algumas de suas responsabilidades:

Definir a estratgia do processo; Suportar a definio (projeto) do processo; Definir polticas e padres para o processo; Prover os recursos para suportar as atividades; Fazer auditorias; Fazer comunicaes; Analisar KPIs e adotar aes requeridas aps anlise; Melhorar a efetividade e eficincia do processo
Papis
373
Gerente de Processo
Responsvel pelo Planejamento e coordenao de todas as atividades requeridas para executar, monitorar e reportar o processo. J foram apresentados na Unidade 3 Processos

Gerente de Nvel de Servio; Gerente Financeiro; Gerente de Mudana, etc...
Papis
374
Dono de Servio
o responsvel (para o cliente) pela iniciao, transio, manuteno e suporte de um determinado servio. Algumas de suas responsabilidades:
Atua como contato do cliente para assuntos relativos ao servio; Trabalha com o gerente de Melhoria de Servio Continuada (CSI), para identificar e priorizar melhorias de servio; Representa o servio nas reunies do CAB e em toda a organizao; Participa da negociao de SLAs.
Papis Tecnologia e Arquitetura
375
Matriz RACI
Matriz de Responsabilidades (RACI)
Define papis e responsabilidades de cada indivduo frente as atividades de um processo:

Responsible
Papel de quem executa a atividade.
Accountable
Papel de quem o responsvel final pelo resultado da deciso ou ao relacionada a atividade.
Consulted
Papel de quem envolvido antes da deciso ou ao.
Informed
Papel de quem precisa tomar conhecimento aps a deciso ou ao.
Papis
376
Matriz RACI
Apenas uma pessoa deve ser o responsvel final (Accountable) em cada atividade.
Papis
377
Unidade 6
Tecnologia e Arquitetura
Contedo
Escolhendo uma ferramenta;
Benefcios; Tecnologia;
Requisitos Genricos para Ferramenta Integradas;

Automao de Servios.
Escolhendo uma ferramenta

Requisitos definir o que realmente necessrio; Critrios de Seleo as regras para a avaliao; Avaliao anlise segundo os critrios e requisitos; Seleo encontrar a melhor soluo.
Benefcios
O estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia para Gerenciamento de Servio tem como benefcio o aumento da Utilidade e da Garantia de Servios. A automatizao pode oferecer vantagens tais como:
Melhor ajuste de capacidade dos recursos de acordo com variao de demanda do negcio; Permite a mensurao de servios e processos, facilitando a atividade de melhoria; Suporta o gerenciamento do conhecimento; Suporta a execuo das atividades dos processos.
Requisitos Genricos para Ferramentas Integradas

O Gerenciamento de Servio de TI requer o apoio de uma tecnologia integrada, que atendam requisitos das fases do Ciclo de Vida de Servio, tais como:

Ferramentas de workflow ou engenharia de processos; Sistema de Gerenciamento de Configurao (CMS) integrado; Ferramentas de Diagnstico; Painis de controle (dashboard); Controle de Verses; Ferramentas de Gerenciamento de Aplicao, rede e sistemas; Gerenciamento de todos os aspectos do servio e seu desempenho; Relatrio, Gerenciamento e Medies dos Servios realizados, SLA, OLA; Gerenciamento de relacionamentos, interfaces e interdependncias.
382
Automao de Servios
Automao possibilita melhorar a utilidade e garantia dos servios; Algumas vantagens em reas de oportunidade:

O ajuste da capacidade de recursos automatizados pode ser feito mais rapidamente, agilizando a resposta demanda; Medir e melhorar processos de servio (qualidade, custo, variao dos nveis de conhecimento, habilidades dos recursos humanos);
reas que podem ser beneficiadas com automao Desenho e Modelagem; Catlogo de Servio; Reconhecimento de padres e Anlise; Classificao, priorizao e direcionamento; Deteco e Monitorao; Otimizao.

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