Profundo 2005 IX Encontro de Engenharia de Produo da UFRJ

Dificuldades na implantao de um programa de qualidade: estudo de caso de uma recauchutadora

Paula Trindade (UFRJ) paulactrindade@hotmail.com

Resumo O Artigo apresenta um estudo de caso sobre a implantao do Programa 5S de qualidade em uma empresa de mdio porte no ramo de recauchutagem de pneus interessada em obter certificao de conformidade de seus produtos perante o Inmetro. Palavras chave:Qualidade, Programa 5S, Certificao.

1. Introduo O presente artigo tem como objetivo relatar as atividades desenvolvidas em um projeto de consultoria em uma Mdia Empresa do setor de recauchutagem de pneus de passeio, situada no estado do Rio de Janeiro, que busca melhorias de desempenho em suas operaes, motivada pela necessidade de ampliao da produo para atendimento demanda crescente. O foco desse estudo estar voltado para o planejamento e a implantao do projeto de certificao e qualidade. Nesse sentido, este documento est estruturado em duas partes: exposio da teoria que serviu como base para o projeto de pesquisa e apresentao do estudo de caso na empresa em questo, que ser apresentada posteriormente. 2. Estudo de caso 2.1. A empresa O trabalho de campo foi realizado em uma unidade fabril do setor de recauchutagem de pneus de passeio. Sua rea produtiva est concentrada em 8.500 m e est voltada para fabricao dos pneus remolds. Atualmente, a empresa como um todo possui cerca de 300 funcionrios. Os pneus do tipo remold so produzidos a partir das carcaas de pneus usados, que, aps passar por uma anlise minuciosa, recebe novas bandas de rodagem. No processo de fabricao, toda borracha original da banda de rodagem e da lateral do pneu removida, ou seja, o pneu remold reformado em toda extenso do pneu, e no apenas na banda, como ocorre no processo de recapagem comumente usado nas borracharias. Isso garante durabilidade superior dos pneus recauchutados convencionais. No caso da fbrica em

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questo, a nova camada de borracha com a qual o pneu recoberto no apresenta o desenho ou os sulcos caractersticos da banda de rodagem do pneu, sendo este feito por um molde ou prensa em um mtodo a quente. Este processo chamado de vulcanizao e voltado para carros de passeio. O processo produtivo da empresa pode ser resumido em quatro macro-etapas: separao, raspagem, cobertura e vulcanizao e est organizada com as seguintes etapas:

S E P A R A O

Descarre -gamento

Exame Inicial

R A S P A

Escareao

Limpeza de Talo

Inflagem

C O B E R T U R A

Cola

Cobertura do Piso

Separao

Raspagem

Cobertura da Lateral

V U L C A N I Z A O

Exame Final

Limpeza -

Vulcanizao

Figura 1 Processo produtivo da empresa

2.2. A demanda por certificao O mercado globalizado atual fez com que houvesse aumento da competitividade a nvel mundial. Dentro desse contexto, a qualidade de produtos e servios torna-se essencial, pois alm das barreiras tarifrias passam a existir as tcnicas. Assim, a crescente demanda por normas internacionais ou regionais teve como conseqncia o aumento da importncia por Programas de Avaliao da Conformidade. Dentre os diversos mecanismos de Avaliao da Conformidade, a certificao o mais conhecido, principalmente por proporcionar confiana ao consumidor utilizando a menor quantidade possvel de recursos. Por definio, a certificao de produtos, processos e servios realizada por terceira parte, isto , por uma organizao independente, credenciada para executar uma ou mais destas modalidades de Avaliao da Conformidade. O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial) o rgo no Brasil que visa garantir a qualidade dos produtos das empresas atravs de um padro nacional. Ele o organismo credenciador oficial no Brasil. 2

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A certificao oferece uma srie de vantagens: Estimula a melhoria contnua da qualidade; Informa e protege o consumidor; Propicia a concorrncia justa; Facilita o comrcio exterior; Protege o mercado interno; Agrega valor a marca. 2.3. Etapas da certificao A primeira etapa do processo de certificao na empresa em questo teve incio com o levantamento e estudo dos documentos que compe o RAC (Regulamento de Avaliao da Conformidade), documento oficial de suporte a certificao. A partir da, foi feito um exame sistemtico do grau de atendimento por parte do pneu reformado e seus processos. Aps a verificao de processo produtivo e gerao de um relatrio, foi feito um estudo para levantar os requisitos que j eram atendidos no processo vigente e avaliar a viabilidade de implantao daquilo que ainda no era atendido. A adequao aos regulamentos foi iniciada paralelamente ao estudo. Para a emisso do certificado, o projeto de certificao tem como prximas etapas: envio de produtos para o OACC (Organismo de Avaliao da Conformidade Credenciado) e auditoria de certificao. Como ilustrao, segue abaixo um fluxograma de um tpico processo de certificao:
Levantamento dos documentos Preparao e ensaios dos produtos

Anlise da documentao

Diagnstico inicial da fbrica

Auditoria

Estudo de viabilidade

Emisso do certificado

Adequao aos regulamentos

Manuteno da certificao

Figura 2 Metodologia do Processo de Certificao

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2.4. Anlise de um dos requisitos da certificao: o setor de Atendimento de garantias O primeiro requisito estudado com a finalidade de atender as normas foi o setor de Atendimento de Garantias. A fbrica em questo possui uma garantida do produto de 3 anos ou at o limite mnimo de profundidade dos sulcos de 1,6 mm. O procedimento do setor o seguinte: o usurio do pneu, aps perceber alguma irregularidade no mesmo, vai at a loja e, juntamente com a nota fiscal, faz a reclamao. O pneu ento encaminhado para a fbrica e examinado, sendo a reclamao classificada atravs de uma ficha. Esta ficha fica sob responsabilidade do Departamento de Vendas e caso a queixa seja procedente, o cliente atendido. Caso a reclamao no seja procedente, o pneu devolvido. A diferena do processo real e do estabelecido pelo Inmetro que esse voltado exclusivamente para o setor comercial, ou seja, para o Atendimento de Garantias, no abrangendo um tratamento dessas reclamaes para inferncia no processo produtivo. Desse modo, as falhas so apenas contabilizadas e nenhuma informao gerada para os departamentos envolvidos nas mesmas. O necessrio para a melhoria sucessiva do produto uma sistemtica de investigao das causas no processo produtivo que originaram os defeitos percebidos pelo cliente. As informaes contidas na ficha preenchida possuem dados que podem auxiliar a tomada de deciso no cho de fbrica do Setor de Produo. Tendo em vista as necessidades desse setor em se utilizar destas informaes para atuar corretivamente sobre o processo produtivo, foi iniciada uma reestruturao do setor de Atendimento de Garantia, de forma que este possa voltar a atender s duas demandas: a do Setor de Produo e a do Setor comercial. A proposta de reestruturao do setor de que haja um controle das no-conformidades, atravs da atuao sobre processo para eliminar as causas dos defeitos a partir das reclamaes dos clientes. Como h um desconhecimento por parte dos funcionrios de metodologias de anlise e soluo de problemas na fbrica, o mtodo idealizado foi o Ciclo PDCA de soluo de problemas. Este composto por quatro fases bsicas: planejamento (P), execuo (D), verificao (C) e atuao corretiva (A), conforme esquema a seguir.

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ACTION

ATUE NO PROCESSO EM FUNO DOS RESULTADOS

DEFINA AS METAS DEFINA OS MTODOS PARA ALCANAR AS METAS EDUQUE E TREINE

PLAN

A P C D VERIFIQUE OS
EFEITOS DO TRABALHO EXECUTADO

CHECK

EXECUTE O TRABALHO

DO

Figura 3: Mtodo PDCA de soluo de problemas (Fonte: Campos, 1998).

O resultado esperado desse novo sistema no somente o cumprimento de normas, mas tambm uma participao dos funcionrios no controle e melhoria da qualidade dos processos. A proposta de adequao foi feita no apenas tendo em vista as normas, mas tambm a criao de um Sistema de controle de falhas, conforme mostrado abaixo:

Departamento de Vendas

Cliente

Controle de qualidade

Departamentos envolvidos nas falhas

Figura 4: Proposta do novo setor de Atendimento de Garantias

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2.5. A demanda por um programa de qualidade Com o incio da adequao certificao compulsria do Inmetro, foi identificada uma falta de cultura e motivao da empresa em relao qualidade. A falta de conscientizao, tanto da alta gerncia como dos funcionrios em geral, dificultou o processo de certificao, j que esta era vista apenas como uma obrigatoriedade e no como uma oportunidade de melhoria contnua ou um diferencial. Tornou-se necessrio, ento, a implantao de um programa de Qualidade Total na fbrica. Portanto, o passo inicial planejado para sua implantao foi o Programa 5S, j que este um programa de simples conceitos, servindo como base para a preparao do ambiente e das pessoas para Qualidade Total. O Programa 5S um programa de qualidade total japons nascido na dcada de 50 que visa, principalmente, a criao de condies dignas de trabalho por toda a empresa. Sua concretizao exige, e ao mesmo tempo facilita, a participao de todos os empregados, constituindo um alicerce ideal para a implantao do Processo de Melhoria da Qualidade. O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S: Senso de seleo (Seiri): o objetivo da seleo eliminar o desperdcio de recursos, de espao, de tempo, de energia, etc. Senso de organizao (Seiton): o objetivo da organizao facilitar a localizao e o acesso s coisas necessrias. Senso de limpeza (Seiso): o objetivo da limpeza amplo, visando o bem estar e a integridade das pessoas, objetos, equipamentos, instalaes e meio-ambiente. Senso de conservao (Seiketsu): o objetivo do senso de conservao difundir e manter as conquistas obtidas com a implantao da seleo, organizao e limpeza. Senso de disciplina (Shitsuke): o objetivo deste senso consolidar a seleo, organizao e limpeza e ter todos os colaboradores motivados, trabalhando em equipe e buscando oportunidades de melhoria. Os benefcios da consolidao do 5S so atingidos aps algum tempo de implantado o programa. Como exemplo de melhorias, pode-se citar: Melhora o ambiente de trabalho; Otimiza o tempo das pessoas; Aumenta a produtividade Reduz desperdcios e custos;

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Reduz riscos de acidentes; Aumenta a participao, qualidade de vida e satisfao das pessoas; Contribui para preservao do meio ambiente; Melhora a imagem da organizao perante os clientes; Melhora o aproveitamento de recursos (pessoas, espao, tempo, materiais, equipamentos, etc.). A metodologia usada para a prtica do ciclo de qualidade do 5S inclui preparao de material de apoio, treinamentos de conscientizao e de auditores, registro e diagnstico da situao do local atravs de uma lista de verificao, auditorias e elaborao de planos de aes. Apesar de ser um programa de fceis conceitos, a implantao do programa de 5S no simples. 2.6. Etapas do 5S A primeira etapa prevista e realizada foi a preparao do material didtico de apoio ao treinamento realizado, onde foi desenvolvida e produzida uma cartilha. Alm disso, foi elaborada uma lista de verificao de 5S. Esta foi desenvolvida para padronizar o critrio de avaliao e permitir identificar a evoluo das reas em cada um dos cincos sensos: seleo, organizao, limpeza, conservao e disciplina. Inicialmente, apenas alguns funcionrios foram treinados nos conceitos do 5S, lista de verificao, dicas de auditoria e elaborao de planos de ao. Estes funcionrios so os facilitadores do programa dentro da fbrica e tm a incumbncia de perpetuar o 5S na empresa. A empresa foi dividida em sete grandes reas onde foram selecionados facilitadores, que so os lderes do 5S em cada rea. Anteriormente qualificao de todos os empregados em 5S, foi realizada uma pr-auditoria com o duplo objetivo de diagnosticar a situao atual dos cinco sensos na empresa e treinar os facilitadores como auditores. Antes e durante a auditoria foram tiradas fotos de situaes que precisavam ser melhoradas. Aps a compilao da pr-auditoria de 5S, foi feita a divulgao dos resultados de cada rea atravs de montagem e colocao dos quadros do 5S por rea, incluindo: resultado da prauditoria, observaes dos auditores, registro, fotos, pontuao, classificao, avisos e dicas do programa 5S na fbrica. Na etapa seguinte todos os funcionrios da empresa foram treinados nos conceitos gerais de Qualidade total e os especficos do programa 5S, alm do papel de cada um como colaborador

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da implantao do projeto. Durante o treinamento, foi feito um levantamento de algumas sugestes e todos receberam cartilhas. No total, quase 200 pessoas foram treinadas e em cada treinamento houve a presena de pelo menos um facilitador. Houve uma grande resistncia e muitas reclamaes. De modo geral, os empregados tinham bastante clareza de seus direitos, porm seus deveres sequer eram mencionados na relao empresa/empregado. Em seguida, foi preparado o Plano de ao por rea para, posteriormente, iniciar a implantao de melhorias. O Plano de ao consiste na definio dos seguintes itens (SILVA, 2003): O que?: devem-se identificar quais as mudanas necessrias para a implementao do 5S; Quem?: devem-se especificar quais so os envolvidos, quemso as pessoas com quem se deve estabelecer contatos para efetuar as mudanas objetivadas; Quando?: estabelecer o prazo previsto para a implementao da melhoria; Como?: devem-se discriminar quais so as tecnologias e/ou recursos necessrios para atender tal melhoria; Por que?: deve-se explicar o motivo pelo qual est propondo esta melhoria, de maneira clara e objetiva; Onde?: deve-se discriminar onde devero ser feitas as mudanas previstas, isto , definir quais os setores que estaro sendo envolvidos no processo de melhoria. Os facilitadores de cada rea, consultando os colaboradores, prepararam os Planos de ao por rea e estes foram aprovados com a gerncia e a diretoria. Esta etapa de fundamental importncia para o planejamento da implantao dos 5S. Os Planos de aes por rea foram divulgados nos murais a fim de auxiliar na verificao do cumprimento dos mesmos. Foi detectada como dificuldade para implantao do programa 5S a pouca disposio para a melhoria contnua, tais como acomodao e resistncia mudana. Aparentemente, existiu uma diferena entre as expectativas de retorno do programa e aquilo que ele poderia propiciar. O interesse principal da maioria era em receber aumento ou gratificao financeira pela participao no programa. 3. Concluso O presente trabalho teve como objetivo o estudo das dificuldades e dos impactos da implantao de programas referentes qualidade em uma mdia empresa do ramo industrial. 8

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Um dos pontos problemticos enfrentados foi a viso inicialmente restrita da empresa em relao qualidade, nascida pela iminncia da certificao compulsria, no considerando os benefcios que a implantao da gesto pela qualidade total traria para a competitividade da empresa, tais como reduo de reclamao de produtos, de custos, aumento da produtividade, etc. Ainda nesse sentido, a meta de produo era prioritria em relao a certificao ou ao Programa 5S. Isso dificultou algumas atividades, j que apesar da vontade de mudana de filosofia da alta gerncia da fbrica, havia uma contradio quando era preciso conceder os funcionrios para a realizao das mesmas. O apoio dos nveis hierrquicos mais altos fundamental para uma mudana de cultura de funcionrios. Dentro desses projetos citados, o Programa 5S, ou outro de Qualidade Total que incentive a participao do funcionrio, j que o empregado tem satisfao em informar os problemas e ele conhece melhor as condies de seu servio e de seu equipamento do que a superviso e a administrao. Assim, o empregado se sente parte do sistema e mais motivado, contribuindo mais para a empresa em curto e mdio prazo. 4. Links
www.inmetro.gov.br www.competitiva.com.br/5.html

5. Bibliografia
CAMPOS, V.F., Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte, MG. Editora Desenvolvimento gerencial, 1998. CONFERIR Cartilha de Avaliao da Conformidade, Diretoria da Qualidade, INMETRO, 2002. SILVA, C.E.: Implantao de um programa 5S. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo, Ouro Preto, 2003.