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• A Pré-História
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando então,
reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como
atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço.
P.T. Barnum foi um ícone deste período cheio de truques que faziam da arte de vender
quase num espetáculo de charlatanice e que faz com que até hoje os profissionais do
mercado sejam vistos com desconfiança. Além disso as técnicas existêntes eram
demasiadamente amadoras, baseando-se mais na intuição do que na prática. Técnicas
ingênuas, estavam misturadas a ferramentas eficiêntes, lenda e fato se misturavam e o
mercado não dava muito ouvido a academia.
• Década de 1950
O primeiro golpe contra esta cultura veio em 1954 pelas mãos de Peter Drucker ao lançar
seu livro “A Prática da Administração”, não se tratava de propriamente um livro sobre
Marketing, mas foi o primeiro registro escrito que cita o Marketing como uma força
poderosa a ser considerada pelos administradores.
• Década de 1960
O segundo golpe veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde entitulado o Pai do
Marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo da na revista Harvard
Business Review entitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de
percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o
mundo dos negócios. O vender a qualquer custo deu lugar ao satisfação garantida. Não é a
toa que assistiu-se logo após este período um renascimento das marcas como Coca-Cola,
Sears, Malboro, etc..
• Década de 1970
• Década de 1980
Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a
era dos gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial produziram o livro de marketing
mais vendido de todos os tempos ao focarem completamente sua atenção para o cliente. O
fenômeno dos gurus levou o marketing às massas, e portanto as pequenas e médias
empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade
mercadológica o Marketing passou a ser uma preocupação direta da Alta Direção de todas
as mega-corporações, não estando mais restritas a uma diretoria ou departamento.
O fênomeno dos guros entretando é responsável pelo posterior descuido com o rigor da
investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floreceram diversos
autores que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de
'Posicionamiento, Jay Conrad Levinson por conceituar o Marketing de Guerrilha e
Masaaki Imai pai do Kaizen que ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e
reputação por suas idéias e abordagens originais.
• Década de 1990
Assim como fez em muitos outros setores, o avanço tecnológico dos anos 90 tiveram um
forte impacto no mundo do Marketing. O comêrcio eletrônico foi uma revolução na
logistica, distribuição e formas de pagamento. O CRM, (Customer Relationship
Management) e o Serviços de Atendimento ao Consumidor entre outras inovações tornaram
possivel uma gestão de relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso não
fosse o sufuciente a Internet chegou como uma nova via de comunicação. É a época do
Maximarketing de Stan Rapp, do Maketing 1 to 1 da Peppers & Rogers Group , do
Aftermarketing de Terry G. Vavra e do Marketing Direto de Bob Stone ou seja,
caracterizou-se por uma constante busca pela personalização em massa.
• Década de 2000
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Administração em Marketing
Históricamente as empresas conduziram suas atividades de basicamente cinco maneiras:
Estes três conceitos são de utilidade limitada nos dias de hoje, mas serviram para dar
origem a quarta abordagem:
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Segmentação do Mercado-Alvo
A primeiras coisas a ser definidas em qualquer planejamento de Marketing, é quem são
seus consumidores, e qual exatamente é seu Mercado-Alvo. Por maior e mais poderosa que
seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer
todas as suas necessidades.Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características
e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento do mercado onde estão os
clientes em potencial com necessidades similares à aquelas que a empresa deseja e pode
atender.
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Criação de valor
Uma oferta de Marketing só alcançará exito se proporcionar valor ao seu Mercado-Alvo. O
cliente recebe benefícios e assume custos, por isso definimos valor como a razão entre tudo
aquilo que o cliente recebe e tudo o que sacrifica ao fechar um acordo. É muito mais
complexo do que uma simples troca comercial. Os benefícios incluem benefícios funcionais
e emocionais, os custos incluem custos monetários, de tempo, de enegia e psicológicos.
O cliente está sempre optando entre diferentes ofertas de valor, e escolherá sempre aquela
que lhe oferecer a melhor relação custo/benefício. O profíssional de marketing deve
aumentar o valor da oferta para o cliente com diversas estratégias:
• Aumento de Benefícios.
• Redução de Custos.
• Aumento de Benefícios e Redução de Custos.
• Aumento de Benefícios em proporção maior do que o aumento de custos.
• Redução de Benefícios em proporção menor do que redução de custos.
Os clientes comprarão da empresa que, segundo a percepção deles, oferecer maior valor. A
probabilidade de satisfação e repetição da compra depende diretamente da oferta atender ou
não a expectativa de valor.
Estima-se que o custo de atrair um novo consumidor é cinco vezes o custo de manter um
consumidor fiel. Assim, uma das principais tarefas do Marketing é manter seus
consumidores satisfeitos. A satisfação do mercado-alvo depende diretamente do
desempenho da oferta em relação as expectativas dos clientes. A expectativa por sua vez é
construida a partir de experiências anteriores dos consumidores e da reputação, promessas e
informações fornecidas pela empresa.
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Composto Mercadológico
O Composto Mercadológico foi formulado primeiramente por J. McCarthy em seu livro
Basic Marketing. e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações
devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O Composto é
dividido em 4 secções frequentemente chamadas dos "Quatro P's". Elas são:
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Vaca leitera: são os geradores de caixa que formam-se usualmente quando a taxa de
crescimento cai abaixo dos 10%. Não precisando mais financiar sua expansão, como no
quadrante Estrela e sendo líder de mercado, usualmente as vacas leiteras são utilizadas para
pagar as contas da empresa e manter seus outros negócios.
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Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por
este motivo a prática é caracterizar os estágios quando as taxas decrescimento ou declinio
se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim as empresas devem avaliar a sequência
normal do Ciclo de Vida e a duração média de cada estágio. O conceito de Ciclo de Vida
pode ainda ser usado para analisar toda uma categoria de produtos, uma forma de Produto
ou mesmo uma marca.
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Planejamento Estratégico
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos as organizações bem
sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança; o
Planejamento Estratégico orientado ao Mercado cumpre exatamente esta função, pois busca
manter uma flexibilidade viavel de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantem
um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional. O
estabelecimento de um Planejamento estratégico de marketing envolve quatro atividades:
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Missão corporativa
Qual o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? A Missão
corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, mas que estão entre as
mais difíceis que uma corporação terá que responder.
A missão deve ainda ser definida em termos de necessidades e não produtos. Assim a Xerox
não quer fabricar copiadoras, mas ajudar a melhorar a produtividade dos escritórios e a
Missouri-Pacific Railroad não quer dirigir ferrovias, mas Movimentar pessoas e bens.
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie
de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo.
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Formulação de objetivos.
Com a análise da situação atual feita, o mercadólogo está ciente de seus pontos fortes e
fracos assim como das ameaças e oportunidades oferecidas pelo mercado. Pode então traçar
seus objetivos, que devem sempre ser mensuráveis e bem difinidos, de modo a permitir seu
acompanhamento. Usualmente temos primeiro um objetivo financeiro que é convertido em
objetivos mercadológicos.
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Formulação de estratégias.
Este é o coração do Planejamento Estratégico de Marketing. Aqui são definidas com clareza
quais Estratégias de Marketing serão usadas para seus produtos, serviços ou marca. Este é
um universo tão vasto que varia desde a criação de uniformes para a equipe de atendimento
até uma completa reengenharia do produto. Neste momento o Composto de Marketing é
revisto de modo a se definir quais atitudes práticas serão tomadas em relação a cada um dos
4P's. Quais ferramentas serão implementadas, corrigidas ou abandonadas. O número de
estratégias possíveis é limitado apenas pela criatividade e experiência do profissional de
marketing, e o maior desafio costuma ser a adequação da verba disponível.
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Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing e deve ser realizada ao menos
uma vez por ano, durante o Planejamento Estratégico de Marketing. A sigla SWOT, vem
das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças) pois estes são justamente os pontos a serem
analisados.
Ameaças e Oportunidades
Uma das partes da Análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização em busca
de ameças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do controle das
empresas mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre as forças a serem
consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais,
tecnológicos, sindicais, legais, etc...
As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos orgãos governamentais,
dos indicadores financeiros, das organizações correlatas e das revistas e associações
especializadas no seu campo de atuação.
Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afetam a organização, mas
também a probabilidade desta tendências tornarem-e eventos reais. Desnecessário dizer que
deve-se dar maior atenção as tendências com maior probabilidade de acontecer para assim
evitar as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.
Forças e Fraquezas
A outra parte da Análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja de
seu ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte, devemos ressaltá-lo ainda
mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigí-lo ou ao menos para
minimizar seus efeitos.
O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por
exemplo: reputação da empresa, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade
do serviço, eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica,
cobertura geográfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho,
produtividade, pontualidade, dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a
clientela, etc... A lista é infinita, deve-se conhecer bem a organização de modo a lembrar-se
apenas das forças e fraquezas relevantes
Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta variaveis é avaliada em relação
aos objetivos da organização. Constuma-se classificá-la como: força importante, força sem
importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como a
organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os ítens fraquezas
importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar Estratégias de
Marketing e receber orçamento.
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POSICIONAMENTO
Retirado de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Posicionamento_%28marketing%29"