1.

MODELO INTEGRADO PARA UMA GESTO EFICIENTE E CONTROLO DO RISCO

Organizao e Processos

1.

6. 7. 8. 10. 10. 18. 22. 23. 23. 23. 23. 24. 24. 26. 27. 28. 29. 29. 31. 31. 32.

Modelo Integrado para uma Gesto Eficiente e Controlo do Risco Organizao e Processos Metodologia de Desenho e Criao de Processos Factores Relevantes para o sucesso na definio de processos Roadmap de Criao de Processos Formalizao de Processos Aplicao de Metodologias de Fluxogramas Processo de Implementao de Fluxogramas Os 5 Elementos Fundamentais da formalizao de processos de negcio Input e Output Unidades de Processo /Intervenientes Actividades e fases de execuo Recursos Estruturao da Informao Formao Matricial Segregao Formao Matricial Fases Distintas Formao Matricial Elementos Visuais Optimizao de Processos de Negcio Optimizao de tempos de execuo de tarefas Conceito de Filas de Espera Optimizao por reestruturao orgnica Perguntas e Respostas

PREFCIO
Este livro, dividido em 4 partes e com base na experincia de implementao de boas prticas de gesto, pretende ser um manual simplificado onde se explica o que cada gestor deve fazer para conseguir atingir o nvel mximo de competitividade no seu sector de actividade. Pressupe que o pensamento estratgico existe na generalidade das empresas, sendo contudo, a maior falha ao nvel da implementao. Assim, este livro tem por objectivo orientar os gestores nas aces que permitam garantir que o seu negcio, a sua ideia, a sua estratgia sejam bem implementadas na prtica, e que cada pessoa saiba exactamente qual a sua misso na organizao. quase unnime dizer que a gesto das organizaes no ser mais a mesma a partir do incio desta crise econmica. Eu acredito que sim. Gerir de forma intuitiva sem ter uma viso unificada do negcio passar a ser uma utopia, pois na primeira ocorrncia negativa o insucesso ser certo. Finalmente, quero acreditar que estes contedos didcticos possam ser teis aos gestores da nova gerao que querem e precisam de ter linhas orientadoras na gesto actual. O ttulo Modelo Integrado para uma Gesto Eficiente e Controlo do Risco surgiu naturalmente aps muitos anos de experincia prtica nesta matria, tendo sido j referido em diversas publicaes portuguesas como um bom princpio de gesto. Quero agradecer a toda a minha equipa da bi4all, pelo emprenho e dedicao com que cada um, sem excepo, tem desenvolvido o seu trabalho, para que a bi4all seja a empresa de referncia no mercado. Para terminar, quero agradecer ao Professor Doutor Joo Carvalho das Neves, que considero meu amigo e mentor, por todo o seu know-how oportunamente transmitido, no dia a dia e sempre que surge alguma dificuldade acrescida nestas matrias.

Jos Oliveira
Director-geral da bi4all

Modelo Integrado para uma Gesto Eficiente e Controlo do Risco

MODELO INTEGRADO PARA UMA GESTO EFICIENTE E CONTROLO DO RISCO

A conjuntura econmica mundial evidenciou que empresas consideradas verdadeiros modelos de gesto indiciaram problemas aos primeiros sinais de crise, sobretudo devido falta de liquidez e fraudes detectadas ao nvel da administrao. O Modelo Integrado para uma Gesto Eficiente e Controlo do Risco veio responder necessidade de estruturar a organizao de forma a torn-la complacente com as melhores prticas de gesto.

Organizao e Processos

Modelos de Governao

Risk Management e Controlo Interno

PERFOMANCE MANAGEMENT

Fig 1 - Modelo Integrado para uma Gesto Eficiente e Controlo do Risco

Organizao e Processos

ORGANIZAO E PROCESSOS
Dentro do ciclo de vida de uma organizao, a primeira componente do Modelo Integrado passa por uma boa organizao em termos de processos. Ou seja, todas as ocorrncias em termos processuais sejam crticas ou no crticas, devero estar perfeitamente descritas e documentadas. A vantagem cada um saber exactamente o que fazer e qual a sua responsabilidade no processo. Sem esta fase realizada, as organizaes podero funcionar quando tm uma complexidade mnima e/ou poucos funcionrios. No entanto, como boa prtica, todas as organizaes sem excepo deveriam implementar. Geralmente quando falamos de processos, pensamos naturalmente em sistema de gesto da qualidade. Pois bem, a principal diferena que na construo destes processos o foco no est na certificao mas sim na identificao da forma como o negcio funciona e na responsabilizao das pessoas envolvidas nos processos. Uma boa implementao de processos organizativos ajuda tambm a empresa a melhorar o seu sistema de distribuio de custos de estrutura por actividade da organizao. Em muitas situaes quando redefinimos a componente processual numa organizao pedem-nos para fazermos a anlise de poupanas. Ou seja, medir o tempo que cada um necessita para executar as suas tarefas, e quantificar os recursos a afectar a essas mesmas tarefas. Uma boa implementao processual deve trazer uma identificao de necessidades e/ou excessos em termos de recursos, permitindo deste modo que as organizaes possam fazer os seus reajustes em alturas de crises como a que estamos a viver. Fazendo um breve resumo: podemos ento dizer que os processos de negcio de uma organizao, representam a actividade de gesto de recursos e processos no mbito do negcio da empresa, influenciam directamente as actividades core e no core das empresas e, finalmente, definem um conjunto de operaes nos processos com atribuio de responsabilidade e mensurao do risco associado.

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METODOLOGIA DE DESENHO E CRIAO DE PROCESSOS

A elaborao de um processo visa a aplicao de metodologias prprias para a obteno de um resultado desejvel. O processo inicia-se geralmente no cliente quando ele fornece os requisitos, necessidades e expectativas. Ento, o processo executado realizando uma sequncia de processos inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao objectivo final do processo. Para que o processo seja possvel de gerir, o mesmo deve conter algumas caractersticas bsicas, a saber: . Clientes e fornecedores devem estar identificados, assim como as entradas e sadas de cada processo. . As actividades a ser realizadas devem estar bem definidas e identificadas. . As actividades devem ser repetitivas e conhecidas. . Deve haver um sistema de controlo significativo e confivel que possa quantificar o seu desempenho. . Apesar de sabermos que todos os processos apresentam variveis por vezes no identificadas, o mesmo deve apresentar resultados previsveis e satisfatrios em relao aos seus objectivos.

Organizao e Processos

Neste contexto, entender o objectivo e o processo a elaborar relevante, bem como o controlo das variveis externas em causa. Como tal, todas as metodologias de elaborao de processos podem ser desagregadas em itens especficos . Inputs Essenciais para a elaborao do processo; necessria uma anlise objectiva dos mesmos visando o controlo do impacto no processo. . Tarefas Um processo determinado por diversas tarefas que, organizadas de forma especfica, garantem a obteno de um objectivo. . Aces Constituem tarefas. Representam uma unidade de anlise mais especfica ao nvel dos ndividuos e/ou funes. . Procedimentos O resultado final desejado representa a conjugao dos pontos anteriores da forma como uma organizao deve ser controlada por uma cadeia de aprovao e controlo.

Elaborao de Requisio Interna

1 51

Validao pelo Resp. de Obra ou Entidade Competente

2 52
Anlise de Existncia de Disponibilidade de bens

SEGREGAO DE FUNES

ANLISE DE COMPETNCIAS

4 Recepo 53 de comunicalao e incio de processo de Transferncia

No

Necessidade de Aquisio Sim Consulta ao Mercado no mnimo a 3 Fornecedores

3 53
3

Elaborao em 3 vias por documento prprio: Original: Financeira Duplicado: Imobilizado Triplicado: Entidade Sugere com conhecimento tcnico o fornecedor mais adequado para a aquisio Aprovao at ao nvel do Director de dendo da natureza da aquisio.

5 53

2 Negocio, Responsvel de Unidade depenAquando da necessidade de aquisio de imobilizado, o Responsvel de imobilizado da Direco (...)

INTERLIGAO DEPARTAMENTAL
Fig 3 Sub processo

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FACTORES RELEVANTES PARA O SUCESSO NA DEFINIO DE PROCESSOS

FACTOR DE ARRANQUE DO PROCESSO Clara definio dos factores que potenciam o processo definido. Podem constituir input para o objectivo em causa ou processos a montante deste. TIMINGS Os processos devem apresentar um controlo de tempo de execuo dos mesmos. Os procedimentos agora criados devem ser orientados eficcia, e eficincia e ao objectivo directo que se pretende atingir. MARGEM DE ERRO Existe e deve ser considerada no processo de elaborao. Considerando a existncia do mesmo, a margem de erro aceite deve garantir a definio de processos complementares para controlo e garantia da execuo do mesmo. FOCUS NO OBJECTIVO DO PROCESSO A criao de processos tem em vista um objectivo. Neste contexto, toda a sua criao deve estar sempre orientada para o mesmo. O processo deve atingir os seus objectivos sem redundncia.

ROADMAP DE CRIAO DE PROCESSOS

1. IDENTIFICAO DO PROCESSO Identificao de objectivos e responsveis do processo. Definio de objectivos e metodologias de controlo a garantir. 2. RECOLHA DE INFORMAO Relao directa com os intervenientes do processo. Essencial para determinar os factores crticos de sucesso. 3. REUNIO COM INTERVENIENTES E CRIAO DE FLUXOGRAMAS Aco bilateral, permite a recolha de informao bem como a sensibilizao. Permite a criao de processos globalmente aceites e eficazes.

Organizao e Processos

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4. ANLISE DE INFORMAO Permite a deteco de problemas e capacita a equipa para obteno de solues. 5. APRESENTAO Conjugao das fases anteriores; deve integrar os intervenientes dependendo da materialidade do processo definido. IDENTIFICAO DO PROCESSO A identificao dos processos pressupe num enquadramento generalista, a ligao estratgia da empresa quanto ao controlo dos seus processos. A identificao do processo constitui uma fase importante do modelo a desenvolver devendo responder a questes como: . Potenciador do incio do processo (trigger); . Owner; . Factores crticos de sucesso; . Objectivos; . Outputs / Resultados do processo; . Enquadramento no workflow das actividades da empresa. Do bom conhecimento do processo ou potencial processo, se deve deduzir uma boa estratgia para o desenvolvimento e implementao.
Ver Fig.5 Exemplo de ficha de processo a complementar durante o desenho do processo.

Distino entre processos: . Visveis: Perfeitamente identificados pelos intervenientes na empresa e orientados para um objectivo especfico; . Invisveis: Considerando os processos que actuam transversalmente aco de um processo definido mas criando inputs significativos. . Para a identificao de um processo necessrio deter o conhecimento de ambos. . A sua conjugao permitir a anlise do impacto e do retorno de determinada organizao. Nota: Empresas no organizadas por processos podem ter maior dificuldade na anlise do segundo tipo de processos. Encontram-se organizados para objectivos especficos, orientados ao nvel dos processos internos. Nestes casos especficos, a identificao dos processos e dos factores crticos de sucesso apresenta uma maior relevncia.

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Designao do Processo:

Responsvel de Processo:

Descrio:

Factores de Arranque do Processo (triggers) Evento de Arranque: Evento Finalizador: Eventos adicionais significativos: Inputs:

Outputs:

Intervenientes:

Responsvel de Processo:

Objectivos do Processo:

Risco:

Processos de Controlo:

Mensurao de Sucesso:

Fig.5 Exemplo de ficha de processo a complementar durante o desenho do processo.

Organizao e Processos

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Factores crticos de sucesso / Eventos crticos O sucesso do processo e sua execuo garantido pelo sucesso do controlo dos seus pontos crticos. A fase de identificao do processo relevante na identificao dos eventos crticos. Controlar os eventos crticos do processo garantir a boa execuo do mesmo. Risco: Factor Humano. Falha no processo de arranque. Consequncia: Processos a jusante so alimentados por processos ou informaes insuficientes/errados. RECOLHA DE INFORMAO Toda a criao de processos ao nvel de negcio deve ter a sua infra-estrutura na fase de recolha de informao. A recolha deve orientar-se para os factores crticos de sucesso do processo, bem como para a anlise SWOT (strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) ao nvel de pontos fracos e fortes e oportunidades e ameaas. Esta fase apresenta-se como uma das mais importantes em todo o processo, bem como numa poltica geral de controlo de risco. O enquadramento de indicadores de risco e possibilidade de melhoria na sua mitigao um resultado desejvel no trabalho realizado. Em sntese: . Permite orientao do trabalho para factores crticos e significativos na constituio do processo; . Possibilita a anlise inicial de factores de risco e de mtodos de mitigao dos mesmos; . Garante a credibilidade ao nvel dos intervenientes dos processos. O processo de recolha de informao para a elaborao de processos deve centrar-se em determinados objectivos: . Anlise e enquadramento de objectivos de negcio . Definio e controlo de risco de negcio Constante na elaborao do processo, o controlo de risco deve ser bem definido e fundamentado aquando da recolha e enquadramento da informao. A elaborao do processo visa a reduo de ineficincias, custos e globalmente do risco. Aquando da recolha e enquadramento do procedimento, sempre que possvel, deve ser elaborada uma ficha de processo que dever ser complementada durante o roadmap.

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REUNIO COM OS INTERVENIENTES E CRIAO DE FLUXOGRAMAS A criao de processos deve ser um processo bilateral. As reunies com os intervenientes devem garantir a todos, um sentido de posse do processo. relevante a integrao global das equipas onde todos devem ser participantes activos e proactivos. O sentido de orgulho no processo essencial para a melhoria contnua e a correcta execuo do mesmo. O resultado final desta fase visa a elaborao do processo. No processo de reunio, a elaborao de modelos de recolha de informao tem importncia significativa no tempo de levantamento. Neste contexto, a fase de reunio com os intervenientes deve ter por base de trabalho uma ferramenta de apoio

Fig.6 Ferramenta de apoio recolha de informao

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De acordo com as best practices, esta fase deve ser realizada em conformidade com as regras ajustveis da empresa e o detalhe a atingir. Neste contexto, enumera-se: . A reunio deve ser considerada como um processo de venda de uma ideia No momento de recolha de informao, o processo inicia a sua etapa de construo. O levantamento deve ser realizado num objectivo de partilha de experincia, comeando a soluo a implementar a ser indirectamente apresentada aos intervenientes. . Tempo adequado As reunies devem ser objectivas, potenciando a reduo do tempo de interrupo da actividade apenas no necessrio, mas garantindo a interveno e recolha de informao adequada. . Garantir um ambiente acolhedor A criao de uma relao de equipa com os intervenientes essencial para facilitar a obteno de informao. . Escuta Activa Elemento bsico e essencial para o processo. A conduo das reunies deve ser lgica e o levantamento de questes deve decorrer das respostas e da informao que vai sendo recolhida. . Reunio com os intervenientes correctos e mais adequados ao processo ANLISE DE INFORMAO A anlise de informao deve ser considerada como uma fase transversal ao processo. Ou seja, esta fase garante a anlise final do mapa de processo iniciado com a recolha de informao. Em termos de anlise de informao temos de garantir os seguintes itens: . Apresentao dos inputs; . Apresentao dos outputs; . Definio de tarefas e aces sem valor acrescentado ao processo; . O enquadramento de risco e possibilidade de ocorrncias (a reduo do risco e do elemento surpresa no processo); . Apurar e detalhar as consequncias invisveis do processo; . Ao nvel de gesto de risco temos de ter uma definio clara dos donos do processo, do mtodo de mensurao do sucesso do mesmo e, finalmente, a indicao das metodologias de controlo.

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Ao nvel da formalizao grfica do processo, a fase de anlise tem como objectivo garantir os seguintes pontos, a saber: . Controlo e clara identificao de aprovaes; . Validao do caminho lgico da execuo do processo evitando erros; . Garantir a consistncia da formalizao dos processos; . Inexistncia de processos desenquadrados com o processo de gesto. Toda a anlise deve ser documentada garantindo a continuidade dos processo de melhoria dos mesmos. APRESENTAO A apresentao do processo deve ser adequada sua materialidade. No entanto, a apresentao deve ser sempre realizada. Ao nvel da elaborao do processo, a apresentao (formal ou por Nota Interna) constitui o Kick-Off da sua aplicao ao nvel da organizao. A forma de apresentao deve ser analisada pelos responsveis do processo, devendo ser enquadrada face sua materialidade ou aplicao.

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FORMALIZAO DE PROCESSOS: APLICAO DE METODOLOGIAS DE FLUXOGRAMAS

Os processos no apresentam obrigatoriedade de imagem grfica. A mesma deve existir aquando da necessidade especfica de espelhar informao significativa de forma simples. Em sntese, os objectivos dos processos devem ter: . Viso global e sequencialidade
Agente Vendedor Tesouraria e Cobranas
Meio de Pagamento Meio de Pagamento Elaborao Relao Pagamentos Relao Pagamentos Elaborao Relao Pagamentos Depsito Relao Pagamentos Sim Envio da relao de Valores justificativo de Depsito e Doc Cliente Validao das condies de Venda pelo Responsvel Informao Validada Depsito No Justificativo Depsito Relao Pagamentos

Envio da Relao Valores, Meios Pagamento e Doc Cliente

Contabilizao Provisria Dirio Dirio

Anlise Montantes recebidos Documentao Cliente

Fornecedor?

Sim

Encontro de contas

No

Aplicao Descontos de Pagamento Aplicao Condies Especficas

Liquidao (Dbito e Crdito) Dirios Informao Especfica Relao Valores Arquivo Processo Recebimento Contabilizao Final

Demonstraes Financeiras

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FLUXO DE RECEBIMENTOS DE CLIENTES . Recepo dos Pagamentos; . Depsito de Valores; . Conciliao de Montantes; . Conferncias; . Contabilizao; . Validaes; . Arquivo.

VISO GLOBAL

. Entendimento dos processos e tarefas;

1 F1

Neste exemplo, a guia de movimentao/transferncia dever ser um documento de suporte na aplicao de um sistema de controlo interno. Neste contexto, a sua aplicao dever ter um contedo que garanta os objectivos a alcanar neste projecto. O documento dever assumir carcter obrigatrio por forma a garantir que a Seco de Gesto do Patrimnio obtenha a informao necessria para a actualizao do ficheiro imobilizado. A organizao aplicada para o documento de suporte inclui informao essencial para a descrio do imobilizado a transferir: N de Etiqueta: Esta numerao dever ser sequencial permitindo o registo de todos os equipamentos; Localizao: O processo de evidncia da localizao do imobilizado efectuado atravs da definio de local, sublocal, orgnica e suborgnica. A utilizao destes campos permitir o enquadramento do imobilizado de acordo com regras especficas.

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INTEGRAO DEPARTAMENTAL SEGREGAO DE FUNES ANLISE DE COMPETNCIAS

Meio de Pagamento Meio de Pagamento

Elaborao Relao Pagamentos Relao Pagamentos

Elaborao Relao Pagamentos

Depsito Relao Pagamentos Sim Envio da relao de Valores justificativo de Depsito e Doc Cliente Validao das condies de Venda pelo Responsvel Informao Validada Depsito No Justificativo Depsito Relao Pagamentos

Envio da Relao Valores, Meios Pagamento e Doc Cliente

Contabilizao Provisria Dirio Dirio

Documentao Cliente

1 1

Informao Comercial Validada

Anlise Montantes recebidos

Fornecedor? Sim

Encontro de contas

No

Aplicao Descontos de Pagamento Aplicao Condies Especficas

Liquidao (Dbito e Crdito) Contabilizao Final

Dirios Informao Especfica Relao Valores

Arquivo Processo Recebimento

Demonstraes Financeiras

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SEGREGAO DE FUNES
rea
Registo de um novo cliente Anlise do crdito Dep. Vendas Dir. Vendas Director Comercial Tesouraria e Cobranas Informtica

Definio de preos Definio de descontos Envio dos Avisos de Vencimento Ordem de bloqueio do cliente Bloqueio do cliente no sistema

DETECO DE RISCOS E CONTROLO DE PROCESSOS.

Agente Vendedor Meio de Pagamento Tesouraria e Cobranas Meio de Pagamento Elaborao Relao Pagamentos Relao Pagamentos

Elaborao Relao Pagamentos

!
Depsito Sim No Depsito Envio da Relao Valores, Meios Pagamento e Doc Cliente Justificativo Depsito Relao Pagamentos Conferncia Meios de Pagamentos

Relao Pagamentos

Envio da relao de Valores justificativo de Depsito e Doc Cliente Validao das condies de Venda pelo Responsvel Informao Validada

...

Contabilizao Provisria

Risco: Depsito de Valores Errados Controlo: Conferncias de Documentos e Saldos

...

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PROCESSO DE IMPLEMENTAO DE FLUXOGRAMAS

Para uma boa compreenso dos fluxogramas de processos existe representao grfica em forma de smbolos. Os mesmos depois so traduzidos numa representao grfica para descrever os procedimentos e medidas de controlo interno existentes nas diversas reas da organizao. Assim, para que haja uma melhor compreenso na leitura destes fluxogramas passamos a descrever a simbologia utilizada:
Separador por Departamento/ Seco Procedimento Arquivo Temporrio Arquivo Permanente

Procedimento de Deciso

Operao Manual

Procedimento Documental

Indicador de referncia no fluxograma (Referncia Nota/Pgina) Indicador de referncia no Relatrio (Referncia Nota/Fluxograma) Referncia Documentos anexos

Procedimento Finalizador Procedimentos Mltiplos

Procedimento Documental Mltiplo Acontecimento mltiplo

Automatizao/ Informatizao

Operao SAP/R3 Procedimento Documental

Acontecimento Fluxograma Fx/ Sub-Fluxograma Fx

Como verificamos, atravs de smbolos que significam aces, decises, inputs e outputs, podemos ento definir de forma grfica os processos. Para tal convm no esquecer uma srie de regras de que se destaca: - Em relao ao processo de implementao, a estratgia da organizao dever estar bem definida, com os factores crticos analisados, com a definio de inputs de processo, o respectivo output e no final o que chamamos rudo no fluxo de informao bem identificado. - Em termos de formalizao do processo teremos de ter em linha de conta os seguintes pontos: . Definio de factores de controlo; . Isolar riscos de erro de formalizao (Loops); . Definir a forma e garantir a elaborao coerente dos processos; . Garantir compreenso rpida e objectiva; . Valorizao de performance.

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OS 5 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DA FORMALIZAO DE PROCESSOS DE NEGCIO

INPUT E OUTPUT
INPUT: Influenciador dos processos, os inputs quer materiais (documentos, matrias) quer processuais (por ligao a processos a montante), permitem a alterao de factores significativos para os objectivos a atingir. Controlar os inputs na sua forma e fiabilidade permite o maior controlo dos procedimentos enumerados em cada processo. OUTPUT : No seguimento dos inputs, o output representa os resultados do processo podendo ser traduzidos por inputs a processos subsequentes

UNIDADES DE PROCESSO /INTERVENIENTES

Controlando os inputs dos processos e com conhecimento especfico dos objectivos a alcanar, uma fase importante e muito significativa para a orientao do processo a definio de unidades de processo, ou intervenientes, que garantem o processo na utilizao, gesto e integrao de recursos.

ACTIVIDADES E FASES DE EXECUO

A interaco do processo, de acordo com as fases de execuo, deve ser garantida com a estrutura dos servios e as fases de execuo previstas.

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TIPO DE FORMALIZAO DE PROCESSOS HORIZONTAL: Orientao horizontal do fluxograma - O processo organizado logicamente (Left-Right / Top-Down) de acordo com o desenvolvimento dos factos. VERTICAL: Semelhante ao anterior, o fluxograma apresenta uma organizao vertical dos processos. MATRICIAL: Conjugao de processos com alocao por responsveis e identificao de processos transversais. SUB-FLUXOGRAMAS: Processos que desencadeiam outros processos. Todo o fluxograma tem um incio e um fim, contudo, alguns fluxogramas podem ser iniciados em sub-processos aquando da execuo de outros. Os sub-fluxogramas devem ser identificados e perfeitamente referenciados no desenho de processos de negcio, de acordo com os levantamentos efectuados.

RECURSOS

No sentido de controlo de processos, os recursos podem ser enquadrados como: RECURSOS DE CAPITAL; RECURSOS DE TRABALHO. Se no controlo de recursos de capital encontramos uma envolvncia entre investimentos e estruturas existentes, os recursos de trabalho potenciam a ligao entre equipas de sistemas de recursos humanos. Cumulativamente, a definio de mecanismos de desempenho e incentivos pode ser elaborada face aos processos a executar. Nota: Nos processos de negcio core, na rea de produo, a definio dos recursos permite a elaborao de anlise de eficincia e mensurao de resultados ao nvel do produto e/ou negcio.

ESTRUTURAO DA INFORMAO

A estrutura deve ser realizada a dois nveis especficos. NVEL ORGANIZACIONAL: O processo encontra-se alinhado com a estrutura da organizao permitindo a definio de processos de segregao de funes bem como a enquadramento do processo face actividade da empresa (constitui uma abordagem macro do enquadramento do processo organizao).

Organizao e Processos

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NVEL MICRO-PROCESSO: Organizao do processo na sua organizao especfica, focando as necessidades micro que deve cumprir. PROCESSOS DE PRODUO E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS Processos de produo . Recursos de capital; . Recursos de trabalho; . Input de materiais; . Foco no output enquanto produto final; . Relevncia na mensurao de custo, tempo de execuo de processo, flexibilidade e qualidade. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS . Recursos de trabalho; . Foco da execuo e integrao do servio no processo global da organizao; . Relevncia na conformidade de processos e garantia de reduo no risco de informao e/ou processos de criao de valor nas reas da organizao.

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FORMAO MATRICIAL SEGREGAO

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FORMAO MATRICIAL FASES DISTINTAS

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FORMAO MATRICIAL ELEMENTOS VISUAIS

Organizao e Processos

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OPTIMIZAO DE PROCESSOS DE NEGCIO

Os processos de negcio devero ser melhorados e optimizados constantemente e de acordo com as orientaes estratgicas da empresa. A vantagem competitiva das organizaes consiste em melhorar constantemente os seus processos de forma a melhorar a sua eficincia e eficcia da execuo. Neste contexto, a criao ou reestruturao de processos de negcio permitir ganhos por optimizao de tempos de execuo de tarefas, bem como na optimizao por reestruturao orgnica (ganhos estruturais).

OPTIMIZAO DE TEMPOS DE EXECUO DE TAREFAS

A durao do processo mensurada pelo tempo de execuo das suas tarefas. No entanto, o mesmo tempo de execuo pode ser aumentado pelo tempo de transio de tarefas entre intervenientes, traduzido pelo clculo do impacto nas filas de espera. Resultante do trabalho de reestruturao dos processos de negcio, o apuramento do ganho na actividade das empresas provm do apuramento de tempos de tarefa e da comparao face s alteraes realizadas. NESTE CONTEXTO RELEVANTE : . Apuramento de tempo de execuo de tarefas do processo; . Apuramento dos tempos de tarefas intermdias (normalmente representando processos de fraca visibilidade); Resultante da anlise do processo e das tarefas a realizar, possvel verificar o tempo mdio do ciclo do processo e subsequentemente a capacidade do mesmo. Tempo mdio de ciclo do processo:

Tempo Mdio da Tarefa

. Capacidade de processo:

Tempo para a Actividade Total das Tarefas Tarefas por Processo Tempo mdio Processo

Capacidade para o Processo

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O processo de apuramento de tempos e capacidade deve acontecer antes e depois da reengenharia a realizar, visando a comparao da informao. Resultante da anlise efectuada, pode ser desenvolvida a anlise do valor acrescentado da elaborao de processos, bem como a reorganizao de equipas.
Lanamentos por ano CONTAS A PAGAR Estimativa Inicial de lanamentos N Lanamentos/ms N Mdio de Lanamentos por factura 11200 Facturas

2000000 18182 3

(Projeco SAP) (Estimativa mdia de lanamento)

N Mdio de documentos

66667

N de Documentos/Ms

Tempo mdio de Lanamento Previsto

3,5

(minutos, inclui validaes)

% Eficincia 20 dias de trabalho (7,5 horas/dia)

75% 1929

Dimenso Base de Equipa

CONTAS A PAGAR - ANLISE DE INTERVALO Variao Tempo mdio - Limite Mnimo Variao Tempo mdio - Limite Mximo 2 5

20 Dias Trabalho 3375 1350

-33,3% 2 4

-33,3% 5

Variao Tempo Mdio (mins) 2 2 3 3,5 3 4 5 4 6 Var. Tempo Var. Lanamentos a Tempo Base Equipa Dimenso Equipa Actual

Intervalos de Anlise

234

56 9

Fig: Exemplo de anlise de tempo e capacidade de um processo

Organizao e Processos

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No exemplo, aps a anlise do processo de contas a pagar, deduzimos que a organizao em causa tem duas pessoas a mais do que o necessrio.

CONCEITO DE FILAS DE ESPERA

O clculo de tempo do processo deve equacionar tempos de espera de difcil mensurao.

D1 C D

O atraso em tarefas a montante ter sempre implicao indirecta na concluso do processo bem como na sua gesto. Neste contexto, o apuramento de tempos para a optimizao dos processos deve acrescer a todas as tarefas a montante.

OPTIMIZAO POR REESTRUTURAO ORGNICA

Resulta da optimizao do processo na vertente da especializao. o factor de maior dificuldade de apuramento visto que no tem materializao directa sobre os tempos de execuo da actividade. Neste contexto, a optimizao advm da especializao dos processos resultante da criao dos prprios processos de negcio. Prev-se que a harmonizao dos processos de acordo com as best practices implique uma reduo de execuo dos mesmos e subsequente aumento da capacidade do processo. Cumulativamente, a optimizao deve tambm ser mensurada de acordo com a qualidade do processo e o controlo e mitigao do risco associado ao mesmo.

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PERGUNTAS E RESPOSTAS:
Para terminar este primeiro fascculo, crimos uma srie de perguntas cujas respostas devero ser enviadas para o e-mail comunicacao@bi4all.pt, com a sua identificao. Garantimos a sua correco e observaes pelo mesmo meio de comunicao.

PERGUNTA 1

A criao de processos de negcio constitui um procedimento complexo e faseado na organizao. Neste contexto, explique a criao de processos de negcio, identificando correctamente as suas fases e caracterizando as mesmas.

PERGUNTA 2 PERGUNTA 3

O processo de criao de modelos de negcio um processo da empresa e para a empresa. Comente a frase.

A criao de processos de negcio salienta conceitos especficos como inputs, tarefas e aces. No entanto, em casos especficos, o processo pode constituir um input. Comente, considerando as metodologias de criao de processos de negcio

PERGUNTA 4 PERGUNTA 5

Identifique o tipo de formalizao de processos de negcio matricial e suas vantagens.

Distinga os conceitos: tempo mdio de tarefa e capacidade de processo. Identifique e relao entre os dois.

PERGUNTA 6

Da implementao de processos e do objectivo de obteno da optimizao dos mesmos, advm a gesto de objectivos e polticas de incentivos nas empresas. No devendo ser o objectivo final, so efectivamente meios para um fim desejado. Comente a frase com base no conceito de gesto de objectivos e metodologias de incentivos.

Organizao e Processos

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PERGUNTA 7

Identifique o conceito de fila de espera na elaborao dos processos e o impacto do mesmo na optimizao das empresas.

CASO PRTICO 1
Tesouraria

Da anlise do processo de pagamento de despesas da empresa, representando o fluxograma a situao actual da mesma:
Recepo das Folhas de Despesas

Contabilidade

Contabilizao do Pagamento

Pagamento de Despesas

Processo

Direco Financeira

Iniciador

Elaborao de Folha de Despesas

Validao de Folha de Despesas

Autorizao de Pagamento

a. Efectue a anlise ao processo, identificando os pontos forte e fracos do mesmo. b. Proponha melhorias no processo com o objectivo de melhorar o controlo e a qualidade de informao. c. No seguimento do ponto anterior, identifique as responsabilidades de cada interveniente e o tipo de segregao de funes.

Modelo Integrado para uma Gesto Eficiente e Controlo do Risco

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CASO PRTICO 2
Da anlise do processo de emisso de encomenda de imobilizado da empresa, representando o fluxograma a situao actual da mesma:
Requisitante

Necessidade de Aquisio de Equipamento

Seleco de Fornecedor

Elaborao de Proposta de Aquisio de bens

Aprovao de Despesa

Emisso da Nota de Encomenda

Validao da Nota de Encomenda

Envio da Nota de Encomenda

Dir. Financeiro

Proposta de Cabimento

Validao de Proposta de Cabimento

Patrimnio

a. Efectue a anlise ao processo, identificando os pontos fortes e fracos do mesmo. b. Proponha melhorias no processo com o objectivo de melhorar o controlo e a qualidade de informao. c. No seguimento do ponto anterior, identifique as responsabilidades de cada interveniente e o tipo de segregao de funes.

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