CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA EXCELNCIA EM GESTO KEY CONCEPTS OF MANAGEMENT EXCELLENCE

COORDENAO GERAL / GENERAL COORDINATION Antonio Tadeu Pagliuso - superintendente-geral / General Superintendent COORDENAO TCNICA / TECHNICAL COORDINATION Sergio Queiroz Bezerra - gerente-tcnico / Technical Manager EDIO E REVISO / EDITING AND REVISION Carlos Adriano Silva TRADUO / TRANSLATION Alberto Bezerril, Martha Villac e / and Ricardo Motta PROJETO E PRODUO GRFICA / PROJECT AND GRAPHICS Inah de Paula Comunicaes IMPRESSO / PRINTING Stilgraf Tiragem / Print run: 10 mil exemplares / copies

So Paulo, novembro de 2006 / November 2006

DIREITOS RESERVADOS / ALL RIGHTS RESERVED

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ. Total or partial reproduction of this publication is prohibited without prior written permission of FNQ. Puplicado pela / Published by

MISSO / MISSION
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. Disseminate the Fundamentals of Excellence in Management for increasing the competitiveness of organizations and Brazil.

VISO / VISION
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto. To be one of the leading world-wide study and discussion centers, disseminating knowledge about Excellence in Management.

INTRODUO
O cenrio que se desenha no incio do sculo XXI aponta para uma completa revoluo organizacional, no sentido de que as organizaes esto operando cada vez mais sob a forma de redes dinmicas e abertas. As redes so viabilizadas pela complementaridade de mltiplas atividades e pela comunho de valores e princpios. Em seu conjunto constituem verdadeiros ecossistemas, onde seus integrantes, conscientes de sua interdependncia, investem tambm significativamente na qualidade de suas relaes. Esse processo, aliado s possibilidades que o desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao proporciona, permite que se vislumbre uma nova era para as organizaes. Estas se tornam agentes de desenvolvimento dos indivduos e da sociedade em bases verdadeiramente sustentveis, contemplando simultaneamente os aspectos econmicos, sociais, tecnolgicos e ambientais.

As organizaes esto operando cada vez mais sob a forma de redes dinmicas e abertas

INTRODUCTION
The most likely scenario for the early 21st Century shows a complete organizational revolution, for organizations are increasingly operating as dynamic and open networks, made available due to the complementarity of multiple activities and common values and principles. Such networks together make up virtual ecosystems, whose members, aware of their interdependency, significantly invest in the quality of their relations. This process, coupled with the possibilities offered by the development of information and communication technologies, allows the anticipation of a new age for organizations. They become agents of development of the individuals and the society on a truly sustainable basis, simultaneously encompassing the economic, social, technological, and environmental aspects. Thus a new communication, action and relationship model comes up, assigning organizations the role of knowledge and culture multipliers. This is a new and extraordinary manner of creating value in an increasingly dynamic economy.

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Surge, assim, um novo modelo de comunicao, atuao e relacionamento que confere s organizaes o papel de multiplicadoras do conhecimento e da cultura. Esta uma nova e extraordinria maneira de criar valor numa economia cada vez mais dinmica. A FNQ Fundao Nacional da Qualidade, uma organizao no-governamental, desde 1991 vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto por meio dos ciclos anuais de concesso do Prmio Nacional da Qualidade e seus desdobramentos, contribuindo significativamente para a competitividade das organizaes brasileiras. Entretanto, diante do desafio de desenvolvimento sustentvel proposto ao Pas e percebendo o significado e o potencial transformador do fenmeno das redes e dos novos paradigmas mundiais, a FNQ redefiniu sua Misso, sua marca, sua estratgia e suas aspiraes. Sem deixar de reconhecer a importncia e fora inspiradora da concesso do Prmio Nacional da Qualidade, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido de se tornar um centro de referncia de classe mundial sobre excelncia em gesto. Busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades, numa verdadeira rede dinmica e aberta, engajada no estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes.

Since 1991, FNQ National Quality Foundation, a non-governmental organization, has been fully meeting its objective of diffusing the Modelo de Excelncia da Gesto (Management Excellence Model) through the annual cycles of awarding the Prmio Nacional da Qualidade (National Quality Award) and its significance, strongly contributing to the competitiveness of the Brazilian organizations.

Organizations are increasingly operating as dynamic and open networks

However, in order to align with the challenge of sustainable development faced by the country and by realizing the meaning and transforming potential of the networks and new world paradigms phenomenon, the FNQ has redefined its Mission, its brand, its strategy and its aspirations.

Without failing to acknowledge the importance and inspirational strength portrayed by the National Quality Award, the FNQ started to put forth its best efforts to become a world reference center in management excellence. It seeks to reach this status through the transformation of a set of organizations and entities, in a truly dynamic and open network engaged in studying, developing, exchanging, and diffusing the extraordinary knowledge base owned by these organizations.

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CONTEXTO SOCIAL, TECNOLGICO E ECONMICO

A compreenso do que Excelncia em Gesto deve partir do reconhecimento de que as organizaes e a prpria sociedade se encontram num profundo processo de transformao, onde se reconhece a presena de condies dominantes como:

TURBULNCIA: o ambiente em que as organizaes atuam hoje se caracteriza pela mudana cada vez mais veloz, descontnua e imprevisvel.

GLOBALIZAO: nas trs ltimas dcadas do sculo XX, o nacionalismo econmico entrou em declnio e as barreiras ao comrcio e aos investimentos reduziram-se. A liberalizao do comrcio e dos investimentos levou a uma mudana na percepo e na ao das organizaes quanto aos modelos de atuao global.

SOCIAL, TECHNOLOGICAL AND ECONOMIC CONTEXT

The understanding of what Management Excellence is must stem from the recognition that the organizations and the society itself are in a deep transformation process, subject to key conditions such as:

TURBULENCE: The environment in which organizations operate today is characterized by an increasingly fast, discontinuous and unpredictable change.

GLOBALIZATION: In the last three decades of the 20th Century, the economic nationalism started to decline and the barriers to trade and investment were reduced. The liberalization of trade and investment has caused a change in organizations perception and action concerning global performance models.

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CONHECIMENTO: apresentou crescimento exponencial, tornando-se cada

vez mais especializado e essencial para a atividade econmica e social. O acesso ao conhecimento, restrito a poucos at recentemente, torna-se cada vez mais fcil e universal.

TECNOLOGIA DA INFORMAO: a informatizao reverteu a noo de tecnologia como substituta da atividade humana. A automao pressupunha que mais tecnologia significava menos pessoas; e que tecnologias mais inteligentes exigiam pessoas menos qualificadas para oper-las, executando tarefas simples e sem contedo. Ao traduzir processos automatizados em dados, a informatizao aumentou o nvel intelectual do trabalho, tornando-o mais rico e desafiante. COMUNICAO: a tecnologia de telecomunicaes reduziu exponencialmente os custos de processamento, armazenamento e transmisso de dados. Combinados com a informatizao, esses avanos modificaram profundamente o funcionamento das redes humanas e tecnolgicas e a forma como se faz o trabalho e se gera valor na economia.

Essas mudanas e a turbulncia por elas geradas tm tido impacto significativo sobre as organizaes. Alm disso, as modernas tecnologias de informao e de telecomunicaes vm reduzindo radicalmente os custos de transao. Desta forma, a partir das condies apresentadas, mudanas vm ocorrendo na forma de entendimento e compreenso de dimenses ligadas gesto organizacional:

KNOWLEDGE: It has presented exponential growth, becoming more and

more specialized and critical for the economic and social activity. The access to knowledge, until recently restricted to a few, has become increasingly easy and universal.

INFORMATION TECHNOLOGY: Informatization has changed the notion of technology as a substitute for human activity. Automation presupposed that more technology meant fewer people, and that more intelligent technologies required less qualified people to operate them, who would perform simple and meaningless tasks. Conversely, when translating automated processes into data, the informatization raised the intellectual level of work, making it richer and more challenging. COMMUNICATION: Telecommunications technology has exponentially reduced processing, storage and data transmission costs. Coupled with informatization, these advances have deeply changed the operation of human and technological networks and the way work is done and economic value is created.

These changes and the turbulence generated by them have significantly impacted the organizations. In addition, the modern information and telecommunications technologies have dramatically reduced transaction costs. Therefore, subject to the conditions presented, changes have occurred in the way organizational management-related dimensions are understood, such as:

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 As organizaes tornam-se ncleos de competncias especficas, concentrando-se cada vez mais em fazer aquilo em que so realmente excelentes e delegando a terceiros a execuo das demais funes e atividades. Estruturando-se em redes, as organizaes esto cada vez mais interligadas e interdependentes. No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novas estruturas mais horizontais e intrincadamente entrelaadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados, fornecedores e clientes, em vrias formas de colaborao. Dada a interdependncia entre as organizaes, seu relacionamento transcende competio para se configurar em uma interao mais complexa. A dimenso competitiva persiste, mas a colaborao torna-se cada vez mais importante, pois uma organizao pode ser em diferentes momentos cliente, parceira, fornecedora ou concorrente de uma outra. A interdependncia requer relaes de qualidade. A liderana no se limita mais s funes tradicionais de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, so reconhecidos outros papis como os de smbolo, mentor, guardio da cultura e dos valores da organizao, promotor de relaes de qualidade com pessoas, clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de aes ambientais e socialmente responsveis. A liderana se exerce em toda a organizao e muitas vezes transcende suas fronteiras.

Organizations have become core competence centers, increasingly focusing on doing what they really excel at, and delegating to third parties the performance of other functions and activities. By structuring themselves in networks, organizations are more and more interconnected and interdependent. In place of the pyramidal structures based on the power and control model, new horizontal, inextricably intertwined structures are arising, linking partners, collaborators, contractors, suppliers and customers in various forms of collaboration. Given the interdependence among organizations, their relationship goes beyond competition to reach a more complex interaction. The competitive dimension remains, but collaboration becomes increasingly important, for an organization can, in different moments, take the role of customer, partner, supplier or competitor of another one. Interdependence demands quality relationships. Leadership is no longer limited to the traditional functions of planning, organizing, commanding, coordinating and controlling. Currently, a leader plays other roles, such as symbol, mentor, guardian of the corporate culture and values, facilitator of quality relationships with people, customers, partners, suppliers and competitors, and steward of environmental and socially responsible actions. Leadership is exercised throughout the organization and many times crosses its borders.

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 A inovao vital em um mundo de constantes mudanas, mas em novos moldes. Assim como a inteligncia distribuda nos sistemas vivos, a inovao deve permear toda a organizao, alm de suas redes internas e externas. Ela floresce em culturas onde haja confiana, propenso ao risco e tolerncia com o erro bem intencionado. A educao e o aprendizado deixam de ser algo que ocorre apenas nas escolas e se tornam um processo permanente, renovado continuamente ao longo da vida. A educao tambm no pode ficar separada do local de trabalho, cabendo s organizaes aprender e ensinar. A gerao de valor depende cada vez mais de ativos intangveis, como o conhecimento detido pelas pessoas e pela prpria organizao. Isso inclui no apenas o conhecimento armazenado em bases de dados, mas tambm o conhecimento tcito que vem do trabalho em redes, com liberdade para compartilhar informaes entre as pessoas e destas com o ambiente externo. Na viso de organizaes como sistemas vivos e interdependentes, a sociedade e o meio ambiente deixam de ser vistos como limites sua atuao. So dimenses do ecossistema em que as organizaes esto inseridas e, portanto, partes integrantes de sua existncia e de sua estratgia.

Innovation is critical in an ever-changing world, but in new models. Just like intelligence is distributed in the living systems, innovation should permeate all parts of the organization, as well as its internal and external networks. It blooms in cultures where there is trust, risk-taking, and tolerance towards well-intentioned mistakes. Education and learning are no longer something that just happens at schools. They become a permanent process, continuously renewed along life. Furthermore, education cannot be apart from the workplace, so it is the organizations duty to learn and to teach. Value generation depends more and more on intangible assets, such as the knowledge acquired by the people and the organization. This includes not only the knowledge stored in databases, but also the tacit knowledge arising from the work in networks, with freedom to share information among people and between people and the external environment. When organizations are considered as living and interdependent systems, society and environment are no longer seen as limits to their performance. They are dimensions of the ecosystem to which organizations belong, and are, therefore, an integral part of their existence and strategy.

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Da compreenso do contexto apresentado, se destaca de forma sintetizada as seguintes mudanas de paradigmas:

DIMENSES Ambiente externo Organizaes Sociedade e meio ambiente Interao Estrutura Percepo de valor Liderana DE Estabilidade, mudana progressiva e linearidade Mquina, como metfora, sistema isolado e independente Restries sujeitas a consideraes custo/benefcio Competio, regionalidade e relacionamento utilitrio Pirmide e integrao vertical Avaliao objetiva de ativos tangveis Comando e controle, liderana centralizadora e restrita organizao Localizada, tarefa para experts Crescimento linear e acesso restrito Funo da escola e que se aprende uma vez para o resto da vida Automao Mais tecnologia, menos pessoas PARA Turbulncia, descontinuidade e mudana exponencial Sistema vivo, ecossistema, interdependncia e adaptabilidade Partes integrantes do ecossistema da organizao Competio e cooperao, globalidade e relacionamento de qualidade Redes e integrao horizontal Avaliao subjetiva de ativos intangveis Lder como mentor, focalizador e smbolo, com liderana distribuda e abrangendo o ecossistema Cultural, distribuda e abrangendo o ecossistema Crescimento exponencial e acesso universal Funo da escola e organizao. Aprendizado contnuo para toda a vida Informatizao Maior contedo intelectual e transformao do trabalho em experincia mais rica e desafiadora

Inovao Conhecimento Aprendizado/ educao Tecnologia da Informao

The context presented can be summed up in the following paradigm changes:

DIMENSION External environment Organizations Society and environment Interaction Structure Perception of value Leadership FROM Stability, progressive change and linearity Machine (as a metaphor), isolated and independent system Restrictions subject to cost-effectiveness Competition, regionality, and utilitarian relationships Pyramid and vertical integration Objective evaluation of tangible assets Power and control, centralized leadership limited to the company Restricted, a task for experts Linear growth and limited access Schools function Learn once for the rest of ones life Information Technology Automation More technology, less people TO Turbulence, discontinuity, and exponential change Living system, ecosystem, interdependence and adaptability Integral part of the organizations ecosystem Competition and cooperation, globality, and quality relationships Networks and horizontal integration Subjective evaluation of intangible assets Leader as mentor, focuser and symbol, with distributed leadership that includes the ecosystem Cultural, distributed and including the ecosystem Exponential growth and universal access Schools and companys function Continuous, lifelong learning Informatization Higher intellectual content Work turned into a richer and more challenging experience

Innovation Knowledge Learning / education

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POSICIONAMENTO CONCEITUAL
A partir do contexto apresentado, a FNQ entende as organizaes como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. A excelncia em uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. Excelncia no um estado absoluto, mas uma disposio intensa, constante, abrangente de fazer bem, em esprito e em verdade. Excelncia um horizonte. Se em algum instante crermos t-la alcanado, este o momento em que a teremos perdido.

A FNQ entende as organizaes como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos

Na verdade, ao invs de falar em excelncia simplesmente, prope-se falar em busca, procura, indagao. Essa busca revela-se como uma atitude, um estado de esprito, contagiante e auto-estimulante. A busca da excelncia por uma organizao o que constri seu verdadeiro valor.

CONCEPTUAL POSITION
From the context presented, FNQ understands organizations as living systems, belonging to complex ecosystems, with which they interact and on which they depend. Excellence in an organization basically depends on its ability to achieve its purposes in perfect harmony with its ecosystem. Excellence is not an absolute state, but a firm, constant and comprehensive willingness to do well, in spirit and truth.

FNQ understands organizations as living systems, belonging to complex ecosystems

Excellence is a horizon. The moment we believe we have reached it, that is the time we will have lost it. Actually, instead of simply talking about excellence, we should talk about search, pursuit, inquiry. This search shows itself as an attitude, a state of mind, exciting and self-motivating. An organizations search for excellence is what builds its true value.

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CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA EXCELNCIA DA GESTO

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), tendo como base esse posicionamento conceitual, est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e requisitos, que expressam a compreenso sobre a Excelncia em Gesto. Estes conceitos esto sintetizados na publicao Critrios de Excelncia , atualizado e editado anualmente pela FNQ. Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas.

Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente

KEY CONCEPTS OF MANAGEMENT EXCELLENCE

The Management Excellence Model (MEG) is based on this conceptual positioning, on a set of key concepts, and on criteria and requirements that express the understanding of Management Excellence. These concepts are summarized in the annually updated and revised FNQ publication Criteria for Excellence. The Fundamentals of Excellence express these internationally recognized concepts, which are translated into practices found in leading world class organizations that are continuously pursuing improvement and adjustment to changes.

The Foundamentals of Excellence express these internationally recognized concepts

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Alm disso, o Modelo utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contnua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A seguir, apresentamos os conceitos de cada Fundamento, acompanhados de uma explicao de como so colocados em prtica em organizaes de alto desempenho.

PENSAMENTO SISTMICO
ENTENDIMENTO
DAS RELAES DE INTERDEPENDNCIA ENTRE OS DIVERSOS COMPONENTES DE UMA ORGANIZAO, BEM COMO ENTRE A ORGANIZAO E O AMBIENTE EXTERNO.

Como este conceito colocado em prtica

As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto.

In addition, the Model uses the concept of learning and continuous improvement, according to the PDCL (Plan, Do, Check, Learn) cycle. Next, we present the concepts of each Fundamental of Excellence, together with an explanation of how they are put into practice in excellent organizations.

SYSTEMIC THINKING
UNDERSTANDING OF INTERDEPENDENT RELATIONSHIPS AMONG THE SEVERAL COMPONENTS OF AN ORGANIZATION, AS WELL AS BETWEEN THE ORGANIZATION AND THE EXTERNAL ENVIRONMENT. How this concept is put into practice
Organizations are made of a complex combination of human and organizational resources, whose performance may positively or negatively affect the organization as a whole.

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Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como as redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo. As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizaes so fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a disseminao de informaes, agregando-lhes valor, me diante o compartilhamento dos contedos e contextos dos conhecimentos necessrios deciso. A gesto de redes no se resume utilizao de ferramentas de tecnologia de informao para armazenar e compartilhar informaes e conhecimentos. necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao de conhecimentos e experincias que inclua as redes informais. O Pensamento Sistmico mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organizao quando esta adota um modelo de gesto e o dissemina de forma transparente, com um monitoramento por meio de autoavaliaes sucessivas.

As living systems, organizations must learn to value their formal networks with customers, partners and suppliers as well as the networks that spontaneously arise among their members and between these and the external environment. The informal relationship networks that people create within the organizations are key for the accomplishment of their tasks and diffusion of information, adding value to them by sharing contents and contexts of the knowledge necessary for the decision. Network management is not limited to the use of information technology tools to store and share information and knowledge. It is necessary to create a favorable environment for the diffusion of knowledge and experiences that includes informal networks. The Systemic Thinking is more easily shown to and understood by the people of an organization when a management model is adopted and deployed in a transparent way, and monitored through successive self-assessments.

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APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
BUSCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE CONHECIMENTO PARA A ORGANIZAO POR MEIO DA PERCEPO, REFLEXO, AVALIAO E COMPARTILHAMENTO DE EXPERINCIAS. Como este conceito colocado em prtica
O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em todos os nveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e processos fator bsico para sua evoluo. A organizao deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gesto do conhecimento, apoiada na gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimentos, valoriza e perpetua o capital intelectual. O aprendizado organizacional incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha informao e conhecimento, desenvolve solues e implementa melhorias e inovaes de forma sustentada.

ORGANIZATIONAL LEARNING
SEARCH
FOR AND ACHIEVEMENT OF A NEW KNOWLEDGE LEVEL FOR THE ORGANIZATION THROUGH PERCEPTION, REFLECTION, EVALUATION AND EXPERIENCE SHARING.

How this concept is put into practice

Organizational learning should be embedded in the corporate culture, becoming part of daily work in all levels and in any of its activities. Preserving the knowledge the organization has of itself, its management and processes is a basic factor for its evolution. The organization must pursue shared knowledge and collective learning. Knowledge management based on knowledge generation, codification, dissemination and acquisition, values and perpetuates intellectual capital. Organizational learning encourages experimentation, uses mistakes as a pedagogic instrument, disseminates the best practices, shares information and knowledge, develops solutions and implement improvements and innovations on a sustainable way.

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CULTURA DE INOVAO
PROMOO DE UM AMBIENTE FAVORVEL CRIATIVIDADE, EXPERIMENTAO E IMPLEMENTAO DE NOVAS IDIAS QUE POSSAM GERAR UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ORGANIZAO. Como este conceito colocado em prtica
Para permanecer competitiva a organizao precisa gerar continuamente idias originais e incorpor-las a seus processos, produtos, servios e relacionamentos. importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questes complexas, a propenso ao risco e tolerncia ao erro bem intencionado.

CULTURE OF INNOVATION
PROMOTION OF AN ENVIRONMENT THAT FOSTERS CREATIVITY, EXPERIMENTATION, AND IMPLEMENTATION OF NEW IDEAS THAT CAN GENERATE A COMPETITIVE EDGE FOR THE ORGANIZATION

How this concept is put into practice

In order to remain competitive, the organization should continuously generate original ideas and incorporate them into its processes, products, services, and relationships. It is important to build a culture that instills the desire to do things in a different way, the ability to understand complex issues in a simple way, risk-taking, and tolerance towards well-intentioned mistakes.

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A promoo da cultura de inovao deve considerar mecanismos que incentivem a gerao de idias, tanto de forma espontnea como induzida, com relao a temas de interesse estratgico. A capacidade de interao com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos formais e informais, so tambm fatores essenciais para a criatividade. A inovao no se reduz criao de produtos, servios, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera tambm mudanas que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organizao.

The ability to interact with the external environment, as well as formal and informal relationship networks, are also key creativity factors. Innovation is not limited to the creation of products, services, processes or technologies that break with the conventional way of doing things, but also considers changes that may have far-reaching and long-lasting impacts on the organization. The promotion of an innovation culture should consider mechanisms that foster the generation and experimentation of ideas, both spontaneously and guided, concerning strategic issues

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LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS

ATUAO DE FORMA ABERTA, DEMOCRTICA, INSPIRADORA E MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EXCELNCIA, PROMOO DE RELAES DE QUALIDADE E PROTEO DOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS. Como este conceito colocado em prtica
Os lderes devem atuar como mentores; precisam ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries do curto prazo; comportamento tico e habilidade de negociao; liderando pelo exemplo. Nas redes formais, o lder deve estar apto a lidar com negociao, coordenao, superviso e cobrana das atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto, incumbe ao lder promover o conhecimento e os valores da organizao como guia para as decises e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operao de redes um requisito para o desempenho adequado da liderana.

LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSES

ACTING IN AN OPEN, DEMOCRATIC, INSPIRING AND MOTIVATING FASHION, SEEKING TO DEVELOP THE CULTURE OF EXCELLENCE, PROMOTE QUALITY RELATIONSHIPS, AND PROTECT THE INTERESTS OF ALL STAKEHOLDERS. How this concept is put into practice
Leaders should act as mentors. They need to have a comprehensive and systemic vision that goes beyond the organizations borders and short-term restrictions, ethical behavior, and negotiation skills. Leaders should lead by example. In formal networks, the leader should be able to negotiate, coordinate, supervise, and check the results of the agreed activities . In informal networks, however, the leader is expected to promote the organizations knowledge and values as a guideline for the decisions and activities of the people involved. Developing skills for managing the operation of networks is a requirement for appropriate leadership performance.

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A participao pessoal, ativa e continuada dos lderes cria clareza e unidade de propsito na organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e aperfeioamento constantes, ao aprendizado organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu ecossistema. A construo de um relacionamento baseado no respeito e na confiana mtua pressupe comportamento tico e transparente. Esses princpios se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas ou proprietrios, rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve ser a base de um sistema de governana eficaz. A ao da liderana deve conduzir ao estabelecimento e manuteno de relaes de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a viso da organizao. O levantamento e o mapeamento dos riscos busca minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratgicos, ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as competncias do lder nesta rea requisito fundamental para a governana da organizao.

The ongoing, personal and active participation of the senior leaders endows the business purposes with clarity and unity. Their role includes creating an environment that fosters continuous innovation and improvement, organizational learning, and the development of competencies for the organization to anticipate and quickly adapt to changes in its ecosystem and external environment and superior performance. Building up a relationship based on mutual respect and trust requires ethical behavior and transparency. This principle is applicable to all aspects of relationships with customers, suppliers, shareholders or owners, government agencies, unions or other stakeholders, and should be the basis of an effective governance system. The actions of leaders should lead to the establishment and maintenance of quality relationships with all stakeholders, in order to get them committed to the achievement of the organizations vision. The assessment and mapping of risks aim to minimize the probability of events that might hinder the achievement of strategic objectives, which will, in turn, enhance the chances of success. Developing the leaders competence in this area is a critical requirement for the organizations governance.

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ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES

COMPREENSO E SEGMENTAO DO CONJUNTO DAS ATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAO QUE AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS, SENDO QUE
A TOMADA DE DECISES E EXECUO DE AES DEVE TER COMO BASE A MEDIO E ANLISE DO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAO AS INFORMAES DISPONVEIS, ALM DE INCLUIR OS RISCOS IDENTIFICADOS.

Como este conceito colocado em prtica

O funcionamento de uma organizao est baseada em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negcio, fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A satisfao das partes interessadas alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e servios e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor.

ORIENTATION BY PROCESSES AND INFORMATION

UNDERSTANDING
AND SEGMENTING THE ORGANIZATIONS OVERALL ACTIVITIES AND PROCESSES THAT ADD VALUE TO STAKEHOLDERS. AND EXECUTION OF ACTIONS SHOULD BE BASED ON

DECISION-MAKING PERFORMANCE MEASURE-

MENT AND ANALYSIS CONSIDERING THE INFORMATION AVAILABLE AND THE RISKS ASSESSED.

How this concept is put into practice

The operation of an organization is based on a set of interrelated transforming activities. Therefore, in order to add value to the business, it is vital to map and standardize the activities into processes, and know the needs and expectations of its stakeholders. Stakeholders satisfaction is attained by translating their needs and expectations into product and service requirements, and deploying them to each process along the value chain.

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Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela definio adequada de responsabilidades; uso dos recursos de modo mais eficiente; realizao da preveno e soluo de problemas; eliminao de atividades redundantes; a fim de aumentar a produtividade. Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao de inovao e melhorias. A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, deve se apoiar na anlise de fatos, dados e informaes dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as partes interessadas. As medies devem refletir as necessidades e estratgias da organizao e fornecer informaes confiveis sobre processos e resultados. Para dar eficcia ao processo de tomada de decises, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados s suas atividades e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

This allows improved planning and execution of activities through proper definition of responsibilities, more effective use of resources, prevention and solution of problems, and eliminating redundant activities, which eventually increases productivity. Having full understanding and control of processes enables the organization to predict results, which allows the implementation of improvements and innovations. Decision-making at all levels of the organization should be based on the analysis of fact, data and information of both the internal and external environments, which should cover all stakeholders. The measurements should reflect the organizations needs and strategies, and provide reliable information on processes and results. In order to ensure an effective decision-making process, the organization should have structured information systems adequate to its activities and develop methods of systematically obtaining and using comparative information.

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VISO DE FUTURO
C OMPREENSO DOS FATORES QUE AFETAM A ORGANIZAO , SEU ECOSSIS TEMA E O AMBIENTE EXTERNO NO CURTO E NO LONGO PRAZO , VISANDO A SUA PERENIZAO . Como este conceito colocado em prtica
A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro. O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo. Antecipar-se com agilidade e proatividade, alm de adaptar-se s novas tendncias do ambiente externo, s novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.

VISION OF THE FUTURE

UNDERSTANDING OF THE FACTORS THAT AFFECT THE ORGANIZATION, ITS ECOSYSTEM, AND THE EXTERNAL ENVIRONMENT IN THE SHORT AND LONG TERM, AIMING AT THE ORGANIZATIONS PERPETUATION. How this concept is put into practice
An organization with a vision of the future thinks, plans and learns strategically, achieving sustainable and high performance results in its activities both in the present and in the future. Planning should focus on long-term success and on current results without compromising the future due to short-term gains. Quickly and proactively anticipating and adjusting to new market trends, new stakeholder needs and expectations, technological developments, legal requirements, strategic changes among competitors, and social needs are all key factors for the success of an organization.

GERAO DE VALOR
ALCANCE
DE RESULTADOS CONSISTENTES, ASSEGURANDO A PERENIDADE DA ORGANIZAO PELO AUMENTO DE VALOR TANGVEL E INTANGVEL DE FORMA SUSTENTADA PARA TODAS AS PARTES INTERESSADAS.

Como este conceito colocado em prtica

Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relaes de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao. A organizao que age desta forma, enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A gerao de valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes. Alm disso, o conhecimento tcito oriundo do trabalho em redes formais e informais tambm deve ser considerado.

VALUE GENERATION
ACHIEVEMENT OF SOUND RESULTS, THUS ASSURING THE PERPETUITY OF THE ORGANIZATION THROUGH SUSTAINABLE INCREASE OF TANGIBLE AND INTANGIBLE VALUE TO ALL STAKEHOLDERS. How this concept is put into practice
The aim of generating value to all stakeholders is to improve quality of relationships and assure the organizations development. Organizations that use this approach keep close track of results against targets, compare them with appropriate benchmarks, and monitor satisfaction of all stakeholders, thus achieving sustainable success and adding value to all stakeholders. Value generation increasingly depends on intangible assets, which currently account for most of the organizations value. Furthermore, the tacit knowledge deriving from working in formal and informal networks should also be considered.

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VALORIZAO DAS PESSOAS

ESTABELECIMENTO DE RELAES COM AS PESSOAS, CRIANDO CONDIES PARA QUE ELAS SE REALIZEM PROFISSIONALMENTE E HUMANAMENTE, MAXIMIZANDO SEU DESEMPENHO POR MEIO DO COMPROMETIMENTO, DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS E ESPAO PARA EMPREENDER. Como este conceito colocado em prtica
O sucesso das organizaes depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfao, criando prticas mais flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradvel, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.

VALUING PEOPLE
ESTABLISHMENT
OF PEOPLE RELATIONS THAT FOSTER PROFESSIONAL AND PERSONAL FULFILMENT, MAXIMIZING THEIR PERFORMANCE THROUGH COMMITMENT, DEVELOPMENT OF COMPETENCIES AND AN ENVIRONMENT FOR ENTREPRENEURSHIP.

How this concept is put into practice

The organizations success depend more and more on the learning opportunities offered to their workforce as well as on an environment that favors the development of potentialities. Valuing people means ensuring their development, well-being and satisfaction, creating more flexible and productive practices to attract and retain talents, as well as a participative and pleasant organizational climate that fosters high personal and organizational performance.

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Criar uma cultura flexvel e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenas da organizao e assegurar um fluxo aberto e contnuo de informaes so fundamentais para que as pessoas se auto-motivem e atuem com autonomia. Para assegurar a motivao e comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organizao necessrio dar-lhes livre acesso s suas redes internas e externas de relacionamentos.

Creating a flexible and knowledge-friendly culture, disseminating organizations values and beliefs, and assuring an open and continuous information flow are fundamental to make people more self-motivated and independent. In order to assure motivation and commitment of the most talented people responsible for creating and deployment knowledge inside and outside the organization, they should be given free access to both internal and external relationship networks.

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CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

CONHECIMENTO
E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO MERCADO, VISANDO CRIAO DE VALOR DE FORMA SUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQENTEMENTE, GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS.

Como este conceito colocado em prtica

A organizao com foco no cliente, alm de conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se s expectativas, assim como s dos clientes e mercados potenciais, busca estabelecer relaes duradouras e de qualidade. Quando essas necessidades esto claras para toda a organizao e no somente para as reas diretamente envolvidas com os clientes, possvel desenvolver e oferecer produtos ou servios diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos.

KNOWLEDGE OF THE CUSTOMER AND MARKET

KNOWLEDGE
AND UNDERSTANDING OF BOTH THE CUSTOMER AND THE MARKET IN ORDER TO CREATE VALUE FOR THE CUSTOMER IN A SUSTAINABLE WAY AND HIGHER COMPETITIVENESS IN THE MARKETS.

How this concept is put into practice

A customer-focused organization knows its customers current needs and anticipates their expectations as well as those of potential customers and markets. It also seeks to establish long-lasting quality relationships. When such needs are made clear throughout the organization, and not only in the areas directly involved with customers, it is possible to develop and offer differentiated products or services that will satisfy the customers of current markets as well as reach new segments.

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Desta forma, a organizao deve estar atenta ao seu relacionamento com os clientes e a todas as caractersticas e atributos do produto ou servio, pois so eles que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua satisfao, determinam suas preferncias e os tornam fiis marca, ao produto ou organizao. Organizaes focadas no cliente tambm buscam identificar as caractersticas e atributos que diferenciam seu produto ou servio daquele oferecido pela concorrncia. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e movimentao dos clientes em relao a novas demandas e necessidades. A promoo da satisfao do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relaes duradouras e a diferenciao em relao concorrncia so, portanto, fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organizao, configurando-se como uma questo estratgica.

Therefore, the organization should carefully consider its customer relations and all the products or services features and attributes. Both aspects add value to products/services, increase customer satisfaction, determine customer preferences and make them loyal to the brand, product and organization. A customer-focused organization also seeks to identify features and attributes that differentiate its products/services in relation to the competition. By remaining focused on the market, the organization is permanently aware of the latest changes, particularly concerning the competition and new customer demands and needs. Promoting customer satisfaction and building customer loyalty through long-lasting relations and differentiated products/services are, therefore, key factors to increase organizations competitiveness, and should be seen as a strategic issue.

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DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTO COM OUTRAS ORGANIZAES, A PARTIR DA PLENA UTILIZAO DAS COMPETNCIAS ESSNCIAIS DE CADA UMA, OBJETIVANDO BENEFCIOS PARA AMBAS AS PARTES. Como este conceito colocado em prtica
As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje - de mudanas constantes e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais.

PARTNERSHIPS DEVELOPMENT
DEVELOPMENT OF ACTIVITIES TOGETHER WITH OTHER ORGANIZATIONS, MAKING FULL USE OF THE CORE COMPETENCIES OF EACH PARTNER, AND AIMING AT MUTUAL BENEFIT. How this concept is put into practice
Modern organizations realize that, in a world of constant changes and increasing demands, success may depend on the partnerships they develop. These organizations seek to develop deeper interaction, closer relations and shared activities with other organizations so as to allow the delivery of added value to their stakeholders through the optimization of their core competencies.

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Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo com competidores, e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados. O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competncias, conhecimento e recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura, facilitam o alcance dos objetivos. As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou entrega de um produto ou servio. Desta forma, so formalizadas por um determinado perodo que envolve a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como os benefcios decorrentes para ambas as partes.

Such partnerships may be developed with customers, suppliers, social organizations, or even with competitors, and are based on clearly identified mutual benefits. The joint work of partners, relying on common competencies, knowledge and resources, as well as relationships based on mutual trust, respect and openness facilitate the achievement of objectives. Partnerships are usually established to achieve a strategic objective or deliver a product or service. They are agreed for a specific period of time, and involve the negotiation and clear understanding of each partys role, as well as the resulting mutual benefits.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATUAO QUE SE DEFINE PELA RELAO TICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAO COM TODOS OS PBLICOS COM OS QUAIS ELA SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERAES FUTURAS; RESPEITANDO A
DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUO DAS DESIGUALDADES SOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO.

Como este conceito colocado em prtica

A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas.

SOCIAL RESPONSIBILITY
PERFORMANCE
BASED ON ETHICAL AND TRANSPARENT RELATIONS WITH ALL STAKEHOLDERS AIMED AT ACHIEVING SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF THE SOCIETY WHILE PRESERVING ENVIRONMENTAL AND CULTURAL RESOURCES FOR FUTURE GENERATIONS, RESPECTING DIVERSITY, AND PROMOTING THE REDUCTION OF SOCIAL INEQUALITIES AS AN INTEGRAL PART OF THE ORGANIZATIONS STRATEGY.

How this concept is put into practice

Social Responsibility means acknowledging the society as an integral part of the organizations ecosystem, with needs and expectations that must be identified, understood and met. This involves the constant exercise of civic awareness on the part of the organization deriving from a broad understanding of its role in developing the society. Respect for individuality, collective feelings and freedom of association, as well as the adoption of non-discriminatory and minorities protection policies are basic rules in the relations between the organization and people.

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A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel; identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes, produtos e servios. Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, servios, processos e instalaes. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica influenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propsitos e, tambm, estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais.

Organizations should pursue sustainable development, identify the adverse impacts on society that might be caused by its facilities, processes, products and services, and undertake preventive actions designed to eliminate or minimize such impacts throughout its facilities, products and services lifecycle. Additionally, socially responsible organizations seek to preserve natural ecosystems, conserve non-renewable resources, and minimize the use of renewable resources. Additionally, they meet and even go beyond legal requirements and regulations concerning their products, services, processes and facilities. The practice of good citizenship means supporting public interest actions, and may include: education and community assistance, promotion of culture, sports and recreation, and participation in national, regional or industry development. Corporate citizenship leadership involves influencing other organizations, whether private or public, to become partners in these purposes, and also encouraging its workforce to engage in social activities.

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