UNIVERSIDADE SO FRANCISCO

Curso de Administrao Suellen Marques Aparecida de Oliveira 003200500088

A IMPORTNCIA DA GESTO COMERCIAL NA OBTENO DE RESULTADOS

So Paulo 2010

Suellen Marques Aparecida de Oliveira 003200500088

A IMPORTNCIA DA GESTO COMERCIAL NA OBTENO DE RESULTADOS

Monografia de estgio apresentada Coordenao do Curso de Administrao da Universidade So Francisco, como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao, sob a orientao do Professor Ms. Jos Carlos Moreira

So Paulo 2010

Oliveira, Suellen Marques Ap. de A importncia da Gesto Comercial na Obteno de Resultados/Suellen Marques Ap. de Oliveira So Paulo: USF, 2010. 120 p. Monografia (graduao) Universidade So Francisco, (2010) Orientador : Jos Carlos Moreira Histrico da Administrao de Vendas e Marketing 2 . Marketing x Vendas 3. Administrao de Relacionamento 4. A Importncia do Sistema de Informao de Marketing. 5. Planejamento Estratgico em Vendas e Marketing (Gesto Comercial. Administrao de Marketing. Vendas. Competitividade) I A importncia da Gesto Comercial na Obteno de Resultados II Moreira, Jos Carlos. (orientador) III Universidade So Francisco

Suellen Marques Aparecida de Oliveira 003200500088

A IMPORTNCIA DA GESTO COMERCIAL NA OBTENO DE RESULTADOS

Monografia de estgio aprovada no Curso de Administrao da Universidade So Francisco, como requisito para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Data de aprovao:

Banca Examinadora:

......................................................................... Prof. Ms. Jos Carlos Moreira ( Orientador) USF

........................................................................... Prof. ................................(Examinador) USF

........................................................................... Prof. .................................(Examinador)

Aos meus professores pelos ensinamentos, e especialmente aos meus mestres em Marketing. E ao meu Orientador pela confiana em depositada.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais pela criao e principalmente por no me deixarem desistir nos momentos de dificuldades em que passei. A todos o meus amigos e em especial a Daniela, o Douglas e o Serginho, por estarem ao meu lado por todo esse perodo. A minha prima Cleonice pela ajuda no estgio. E por ultimo e no menos importante a Deus, ao Irmo Sebastio dos Santos meu mentor espiritual e ao meu So Chiquinho (So Francisco de Assis).

Suba o Primeiro degrau com f. No necessrio que voc veja toda a escada. Apenas de o primeiro passo.

OLIVEIRA,Suellen Marques Ap de. A importncia da gesto comercial na obteno de resultados,00 pp. Monografia de Estgio, Curso de Administrao, Universidade So Francisco, So Paulo,2010.

RESUMO

Este trabalho trata da importncia da gesto comercial na obteno de resultados, apontando as diferenas entre marketing x Vendas. Apresentando os principais fundamentos sobre a Administrao de Marketing como: planejamento estratgico; administrao de relacionamento e sistema de informao de marketing. Prope, a partir das consideraes de estudiosos sobre o tema e resultados de uma pesquisa exploratria, levantando questes bsicas sobre o uso da gesto marketing e a utilizao de seus recursos. Coloca-se a perspectiva a relevncia da gesto comercial nas organizaes. Com base nestas hipteses, fez-se a investigao bibliogrfica e o estudo de caso selecionando a empresa Point Lux. A partir deste estudo, expe que o uso de recursos da administrao de marketing significativo, principalmente para o aumento das vendas. Por fim conclui que a importncia da gesto comercial uma arma para as empresas manter a sua competitividade.

Palavras - chave: Competitividade.

Gesto

Comercial.

Administrao

de

Marketing.

Vendas.

OLIVEIRA, Suellen Marques of Ap. The importance of management in achieving business results, 00 pp. Monograph Internship, Course Directors, San Francisco University, Sao Paulo, 2010.

ABSTRACT

This paper addresses the importance of commercial management in delivering results, pointing out the differences between marketing x Sales. Presenting the key fundamentals of the Marketing Management as strategic planning, relationship management and marketing information system. Proposes, from considerations of scholars on the subject and results of an exploratory, raising basic questions about the use of marketing management and use of its resources. This raises the prospect of the relevance of business management in organizations. Based on these assumptions, he became the research literature and case study of selecting a company Point Lux. From this study, states that the use of government resources to marketing is significant mainly for the increase in sales. Finally concludes that the importance of business management is a weapon for companies to remain competitive.

Key - words: Business Management. Marketing Management. Sales. Competitiveness.

LISTAS DE TABELAS

1 Tabela de Composto de Marketing

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LISTA DE SIGLAS
CRM: Customer Relationship Management (Gesto de Relacionamento com o Cliente) ROI: Retorno sobre o Investimento SIG Sistema de Informao Gerenciais SIM: Sistema de Informao de Marketing SAC: Servio de Atendimento ao Consumidor SAP: Segmentao, escolha Alvo e Posicionamento SWOT: strengths, weaknesses, opportunities and threats (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades) SMV: Sistema de Avaliao Vertical

SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................ 1. HISTRICO DA ADMINISTRAO DE VENDAS E MARKETING... 1.1. Contexto Histrico do Comrcio .................................................................... 1.2. A Evoluo da Administrao de Vendas ...................................................... 1.3. A Administrao de Vendas para o Sculo XXI ............................................ 1.4. A Evoluo Histrica do Marketing ............................................................... 1.5. Mas o que mercado? ................................................................................... 2. MARKETING X VENDAS ........................................................................... 2.1. Administrao de Vendas ............................................................................... 2.1.1. A Influencia da Atividade de Vendas .......................................................... 2.1.2. A importncia da Venda Pessoal ................................................................. 2.2. Administrao de Marketing ......................................................................... 2.2.1. Estgios do Marketing ................................................................................. 2.2.2. O Marketing como Orientao para as Empresas ....................................... 2.2.3. A Importncia do Marketing na Administrao de Vendas ........................ 2.2.4. As necessidades e os fatores que influenciam o comportamento do consumidor .................................................................................................. 2.2.4.1 Fatores Culturais ........................................................................................ 2.2.4.2 Fatores Sociais ........................................................................................... 2.2.4.3 Fatores Psicolgicos .................................................................................. 2.2.5. Composto Promocional ............................................................................... 2.2.4.4 Propaganda ................................................................................................ 2.2.4.5 Promoo ................................................................................................... 2.2.4.6 Relaes Pblicas ...................................................................................... 3. ADMINISTRAO DE VENDAS OU DE RELACIONAMENTO ......... 3.1. Estratgias e Ferramentas do Marketing de Relacionamento ........................ 3.1.1. Atendimento a Reclamao ......................................................................... 3.1.2. Coleta de Sugestes (Idias) ........................................................................ 3.1.3. Sistemas de Benefcios Progressivos ........................................................... 3.1.4. Rede de Relacionamentos ............................................................................ 3.1.5. Colaborao Interativa ................................................................................. 3.1.6. Customer Relationship Management CRM .............................................. 3.1.7. Benchmarking .............................................................................................. 3.2. O Marketing de Relacionamento como meio de Fidelizao do Cliente ....... 3.3. A importncia do Ps venda para o Relacionamento Cliente e sua Fidelizao ............................................................................................. 3.3.1. Ferramentas de Ao de Ps Venda ......................................................... 13 15 15 16 17 19 21 22 23 25 25 26 28 29 30 31 32 33 35 37 39 41 43 45 49 49 50 50 51 51 52 52 53 57 59

4. A IMPORTANCIA DO SISTEMA DE INFORMAO DE MARKETING ................................................................................................. 60

4.1. A Importncia da Informao para o Planejamento e Controle em Marketing ................................................................................................ 63 4.2. O Banco de Dados de Marketing como Ferramenta Estratgica nas Tomadas de Decises .............................................................................. 64 5. PLANEJAMENTO ESTRATEGICO DE MARKETING E VENDAS .... 5.1. Anlise Estratgica e Definio dos Objetivos .............................................. 5.1.1. Anlise Externa ............................................................................................ 5.1.2. Oportunidades e Ameaas ........................................................................... 5.1.3. Anlise Interna ............................................................................................. 5.1.4. Definio dos Objetivos .............................................................................. 5.1.5. Formulao de Estratgias ........................................................................... 5.2. Posicionamento de Mercado .......................................................................... 5.2.1. Posicionamento e Reposicionamento .......................................................... 5.2.2. Segmentao e Diferenciao no Posicionamento ...................................... 5.2.3. Posicionamento Estratgico e a Segmentao ............................................. 5.3. Segmentao de Mercado ............................................................................... 5.3.1. Nveis de Segmentao de Mercado ............................................................ 5.3.1.1 Segmentao Geogrfica ........................................................................... 5.3.1.2 Segmentao Demogrfica ........................................................................ 5.3.1.3 Segmentao Psicogrfica ......................................................................... 5.3.1.4 Segmentao Comportamental .................................................................. 5.3.1.5 Segmentao por Multiatributos ............................................................... 5.3.1.6 Segmentao por Comportamento de Compra .......................................... 5.4. Requisitos para uma Segmentao Eficaz ...................................................... 5.4.1. Coleta de Dados para a Segmentao .......................................................... 5.5. Definio do Marketing Mix para o Planejamento ........................................ 5.5.1. Produto ......................................................................................................... 5.5.1.1 Decises sobre o Composto e Linha de Produto ....................................... 5.5.1.2 Modernizao Caracterizao da Linha de Produtos ................................ 5.5.1.3 Marca ......................................................................................................... 5.5.2. Preo ........................................................................................................... 5.5.2.1 O Papel da Precificao na Estratgia de Marketing ................................ 5.5.2.2 A Perspectiva do Vendedor do Comprador na Precificao ..................... 5.5.2.3 Estabelecimento de Preo .......................................................................... 5.5.2.4 Seleo do Objetivo de Preo e Determinao da Demanda .................... 5.5.2.5 Analise de Ofertas e Preos dos Concorrentes .......................................... 5.5.2.6 Seleo de um Mtodo de Estabelecimento de Preo ............................... 5.5.2.7 Adaptao do Preo ................................................................................... 5.5.2.8 Preo geogrfico ........................................................................................ 5.5.2.9 Descontos Concesses ............................................................................... 5.5.2.10 Preo Promocional .............................................................................. 5.5.3. Administrao dos Canais de Marketing ..................................................... 5.5.3.1 Estratgias do Canal de Marketing ......................................................... 5.5.3.2 Participantes do Canal ............................................................................ 5.5.3.3 Sistemas de canais de marketing ou distribuio ................................... 68 71 72 72 74 75 76 77 79 80 81 83 85 86 87 87 88 88 88 89 89 90 90 93 94 95 96 98 98 100 100 102 102 105 105 106 107 107 110 111 112

6. METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................... 6.1. Pesquisa Bibliogrfica .................................................................................... 6.2. Redao do Relatrio ..................................................................................... CONCLUSO...................................................................................................... REFERNCIAS ..................................................................................................

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INTRODUO
Este projeto de pesquisa foi desenvolvido, na rea de da Administrao Mercadolgica, tendo como subrea o departamento de vendas, estudando especificamente a Importncia da Gesto Comercial na Obteno de Resultados. Seu desenvolvido ocorreu, atravs de compilao de dados como referncias bibliogrficas, leitura de artigos e revistas e trabalhos j elaborados, tendo objetivo principal estabelecer uma relao entre a existncia de uma estrutura de gesto comercial com a obteno de resultados na empresa. As empresas de pequeno porte apresentam diversos problemas, entre eles a falta de um departamento comercial atuando somente com vendedores (as), de um sistema integrado, sendo assim os departamentos de vendas tiram seus pedidos manualmente, e no h como obter um controle correto de seus produtos vendidos e fabricados, gerando muitos problemas para vendas e possuindo tambm sua via de distribuio muito falha. Resumindo, a maioria das organizaes de pequeno porte, infelizmente ainda so muito precria em sua gesto de vendas e muitas delas no apresentam sinais de mudanas tecnolgicas. O objetivo desta pesquisa foi caracterizar a importncia da gesto comercial na obteno de resultados e como problemtica a influncia do departamento de vendas na ausncia de um departamento comercial. Apresentando como estratgias importncia de um sistema integrado entre vendas e estoques, entre administrao de relacionamento e a fidelizao de clientes e o investimento em propaganda, alm de apresentar como planejar descontos e bonificaes para os mesmos. Tambm sugerimos alternativas de melhorias, como, a criao um banco de dados para o marketing, para melhor elaborao de uma estratgia de comercializao e apresentao da importncia da venda pessoal. Atualmente ouvimos muito de que estamos na poca de mimo ao cliente. Investir em um programa de qualidade no atendimento tanto antes, durante e depois da venda faz com que o cliente crie uma fidelizao empresa. Saber como e quando me posicionar no mercado e como atrair os meus clientes. Por isso se faz necessrio um estudo sobre o

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departamento de vendas e como a gesto comercial pode contribuir com a busca por melhores resultados para empresa. O trabalho esta dividido em cinco captulos, o primeiro conta a histria da Administrao de Vendas e sua evoluo junto ao Marketing desde seus primrdios at aos dias atuais. O segundo fala sobre a relao entre Marketing e Vendas e a importncia de um para o outro. J no terceiro captulo abordaremos sobre administrao de relacionamento com clientes e sua importncia para a administrao de vendas atravs da fidelizao ao cliente, o quarto retrata a necessidade de um Sistema Integrado de Marketing para rea de Vendas o quinto sobre como desenvolver um planejamento estratgico de marketing para a rea de vendas e suas benevolncias a empresa. Pretendemos no decorrer desta pesquisa apresentar se realmente h influncia no resultados de vendas na ausncia do departamento comercial?

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1. HISTRICO DA ADMINISTRAO DE VENDAS E MARKETING

A funo de vendas tem evoludo no tempo como decorrncia natural das mudanas ocorridas no mundo dos negcios. O comrcio remonta pr-histria da humanidade. Este existe desde quando um indivduo possua algo que ultrapassava as suas necessidades cotidianas e que poderia vender excedentes a outro em troca do que necessitava.

1.1.

Contexto Histrico do Comrcio.

Em seu inicio, o comrcio era feito somente dentro das pequenas vilas e cidades em determinados locais pblicos. Com o tempo ultrapassou as fronteiras das naes, atravs dos transportes martimos utilizando barcos e expandindo os comrcios para outros continentes. Ao final da Idade Mdia, surge o perodo das grandes descobertas martimas e como consequncia a expanso do comrcio para os pases orientais, como ndia, China, Japo etc. Com a inveno do navio a vapor as trocas tornam-se mais rpidas, mesmos entre os comerciantes distantes. As trocas inicialmente eram realizadas atravs das coisas ou mercadorias. Depois inventou-se o padro de troca, isto , um determinado tipo de pedra ou mercadoria utilizadas para efetuar as trocas. Cada coisa ou mercadoria valia tantas, pedras ou coisa parecida.
[...] Com a inveno da moeda como padro de troca surgiu a condio bsica para o aparecimento do comrcio, pois a moeda facilitava as trocas e simplificavam as contas. (CHIAVENATO, 1990 p.2)

O Sculo XX trouxe uma revoluo nos transportes, com a inveno do avio e do automvel, e uma revoluo nas comunicaes tendo como inveno o rdio, o telefone e da televiso. As comunicaes e os transportes pressuporam um enorme desenvolvimento do comrcio, tornando-se um fenmeno mundial.

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1.2.

A Evoluo da Administrao de Vendas.

A funo de vendas evolui muito com o passar do tempo e como decorrncia natural das mudanas ocorridas no mundo dos negcios.

Documentos relativos a Grcia Antiga revelam que nos escritos de Plat, que a venda estava ali presente como a atividade de troca e que o termo vendedor j era utilizado. (COBRA, 19947 p. 25).

Contudo, a profisso do verdadeiro vendedor tal qual hoje concebida, datadas na Revoluo Industrial, na Inglaterra, na metade do sculo XVIII at a metade do sculo XIX. Anteriormente a este perodo, havia os mercadores, artesos e outras pessoas que exerciam a atividade de vendas. Os antecessores dos marqueteiros contemporneos eram vistos como um membro da classe social desprezada pela sociedade. J na fase da Idade Mdia os primeiros vendedores porta-a-porta apareciam na forma de mascates. Eles coletavam os produtos do campo e os vendiam nas cidades e em contrapartida os produtos manufaturados nas cidades eram por eles comercializados no campo. Nessa funo os mascates exerciam importante papel de marketing, identificando necessidades, realizando compra de mercadorias, escolhendo sortimentos e redistribuindo mercadorias. A associao entre artesos e mercadorias tornou-se a venda pessoal configurada como atividade mercantil. Cobra (1994) afirma que foi na Revoluo Industrial que ocorreu a intensificao da produo, gerando grandes quantidades de excedentes de consumo que comearam a justificar o papel econmico do vendedor, pois as economias locais eram incapazes de absolver o que era produzido. O comrcio ento comea a florescer entre as cidades e mesmo internacionalmente. Sendo assim, a economia de escala na produo estimula o crescimento de mercados massivos em reas geogrficas distintas e dispersas que precisavam ser alcanadas atravs do trabalho do vendedor.

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1.3.

A Administrao de Vendas para o Sculo XXI

Administrao de Vendas uma rea que, at h pouco tempo atrs, podia se dar ao privilegio de custar pouco. Hoje, a Administrao de Vendas teve que expandir suas fronteiras e abrir seu corpo funcional, pois os cenrios em que atua incluem fatores absolutamente novos e desafiadores entre eles os canais de distribuio inovadores, sendo estes no raro, mas mistos, exigindo um novo modo de relacionamento com o cliente, o surgimento de novas tecnologias e sistemas de inteligncia, demandando apoio tcnico e engenhosidade para quem lida com eles. Las Casas (2005) afirma que ao final da dcada de 90 surgiram novos focos de mudanas comportamentais e, tambm, a valorizao do marketing, que no mais fazia parte da rea de comunicao, mas de planejamento e tambm a mudana de atividade de vendas para gesto de vendas. Esse momento foi quando as empresas preocuparam-se com a responsabilidade que o varejista tinha com o consumidor, pois era ele que tinha contato com o cliente no local de venda. A indstria passou a encarar o lojista como seu distribuidor, algum com quem deveria trabalhar em alinhamento. O autor ainda ressalta que, a indstria que, tempos atrs, tinha como nica tarefa vender toda sua produo aos lojistas, comea a preocupar-se como este venderia ao consumidor final; pois, esta ainda no tinha a percepo de captar o comprador final como seu real cliente, passando assim em investir no trabalho em conjunto. A fora no estava mais nas mos do produtor, mas sim nas mos do varejista que quem mantm contato com o cliente. Inicia-se o processo de relacionamento. As Indstrias perceberam que para continuar no mercado, precisavam conhecer agora, o cliente daquele que elas achavam que era o cliente, mas era o distribuidor, o canal de vendas. Passam a juntar esforos com o canal de vendas para ser eficiente com esse cliente, que hoje assediado por vrias opes e oportunidades de consumo. O mercado de bens de consumo de massa evoluiu, provocando o progressivo amadurecimento de grande parte dos setores do mercado. As empresas, ento, para acompanhar o novo mundo de negcios que se solidificou como importante funo na sociedade foi condicionada a repensar suas polticas para satisfazer s exigncias dos

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consumidores. As indstrias, que j se encontravam em posies avanadas, por exemplo, consideraram a necessidade de reavaliar as funes de seus negcios. Reavaliaram a distribuio e fizeram escolhas comerciais de acordo com as exigncias dos operadores do setor. Entre outras descobertas importantes, pode ser percebido que as mudanas nas relaes entre produo e distribuio ganhariam em eficcia se o novo vendedor tivesse em seu perfil uma competncia comercial orientada especialmente para as exigncias do mercado. O tempo passou, brevemente, a velocidade com que o setor expandiu foi percebida, atravs da concorrncia que aumentou assustadoramente, houve muita diversificao dos canais de compra e o consumidor passou a ser mais exigente. O consumidor, agora, exigia alm de melhor preo, qualidade nos atendimentos; obrigando assim as empresas mais uma vez reverem suas funes e atividades. As suas margens de lucro foram estudadas, precisavam prestar um atendimento diferenciado e ainda oferecer mais vantagens aos seus clientes. Foi o surgimento da cultura do bom atendimento, envolvendo no s as pessoas da linha de frente (vendedores), mas todos os funcionrios. Os profissionais de gerncia, que mantinham responsabilidades de liderana, passaram a instruir seus subordinados para as atividades em equipe, os alertando da importncia desta ao. Cobra (1994), afirma que atualmente, as empresas sabem da necessidade de no ter mais pessoas que apenas tirem pedidos ou simplesmente atendam o cliente. fundamental ter qualidade e excelncia na prestao de servios e isso no mais apenas um detalhe, mas condies bsicas de sobrevivncia de um verdadeiro negcio. O consumidor, em parte considervel, no compra pela necessidade, mas pelo status, que simbolizado pelo bem adquirido, e pelo simples gosto e disposio de presentear. Hoje, o consumidor tem experincia, mais seguro, nacionalista, se comporta de maneira muito racional. leal com certas marcas e estabelecimentos, sempre que tem suas necessidades satisfeitas pelo preo, qualidade de oferta e, principalmente, pelo atendimento diferenciado e qualificado.

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1.4.

A Evoluo Histrica do Marketing

Apesar de encontrarmos as razes do marketing ao longo da histria da humanidade, na prpria formao do comrcio, este um campo de estudo novo se comparando com os demais campos do saber.
[...] O termo marketing uma expresso anglo-saxnica derivada, da palavra mercari, do latim, que significa comrcio ou ato de mercar, comercializar ou transacionar. (COBRA 1994, p. 36)

O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais em administrar a nova realidade oriunda da Revoluo Industrial, que causou uma transformao de um mercado de vendedores para um mercado de compradores. Neste estgio o marketing ainda inseparvel da economia e da administrao clssica, pois inicialmente sua preocupao era puramente de logstica e produtividade, com o intuito de maximizao dos lucros. Os consumidores no tinham qualquer poder de barganha e a concorrncia era praticamente inexistente. Tal realidade se manteve inalterada at fins da segunda guerra mundial quando ento, reagindo ao crescimento da concorrncia, mercadologos comearam a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores surgiu ento cultura de venda a qualquer preo. Kotler (1998) descreve que em meados da dcada de 50, nasceram nos Estados Unidos algumas disciplinas dedicadas ao estudo do mercado, congregando-se, nos seu conjunto, em uma nova especialidade a mercadologia. Cobra (1994) conceitua que o marketing, em quanto pratica conceito e cincia apresenta uma evoluo histrica, desde a sia Antiga quando utilizavam feiras para as trocas de mercadorias. As pessoas utilizam mercadorias como moedas, pratica conhecida como escambo. Na mesma dcada, com o ps guerra o avano da industrializao mundial acirrou a competio entre as empresas e a disputa pelos mercados gerando novos desafios. J no bastava desenvolver e produzir produtos e servios, com qualidade e a custo competitivo para que as receitas e os lucros fossem alcanados. O cliente passou a contar com o poder de escolha, selecionando a alternativa que lhe proporcionasse a melhor relao entre custo e benefcio.

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Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem departamentos e diretorias de marketing em todas as grandes empresas se tratando no mais de uma boa idia, mas sim de uma necessidade de sobrevivncia. nesta dcada que se multiplicam os supermercados, as franquias e os shoppings centers. De fato sua contribuio to notria no meio empresarial, que passa rapidamente a ser adotada em outros setores da atividade em outros setores da atividade humana. Nessa poca o marketing envolve questes financeiras voltadas a teoria de vender a qualquer custo, passando a ser vista de outra forma de satisfao e, primeiro lugar. Nos dias de hoje o marketing esta praticamente em todas as reas. Las Casas (1997) afirma que j na dcada de 90, assim como fez em muitos outros setores, o avano tecnolgico teve um forte impacto no mundo do marketing. O comrcio eletrnica foi uma revoluo na logstica, distribuio e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e os servios de atendimento ao consumidor, entre outras inovaes, tornaram possvel uma gesto de relacionamento com os clientes em larga escala. Surgiu tambm uma nova via de comunicao a Internet. A satisfao do consumidor e a opinio pblica passaram a estar diretamente ligada participao das organizaes em causas sociais e a responsabilidade social transformouse numa vantagem competitiva. Segundo Richers (2000 com virada do milnio assistimos a democratizao dos meios de comunicao especialmente a internet que j se encontrava em um estgio maduro o suficiente e nos primeiros anos desta dcada surgiram o comrcio eletrnico e o web marketing). Isso revolucionou a logstica e a oferta de produtos e o cliente passou a ter informaes e poder de barganha como nunca antes visto. Era de se esperar que isso influncias e a maneira com a qual consumidores interagiam com as empresas e entre si. A mdia espontnea, conseguida por esforos de assessoria de imprensa, relaes pblicas, marketing social, comea a tomar o espao da propaganda tradicional. Um dos fatores mais atuais de marketing encontra-se na parte de aes coordenadas, onde a questo tica fundamentada em fatores bsicos. Esta ao coordenada atravs de um plano de estratgico.

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1.5.

Mas o que mercado?

Mercado um mecanismo que permite s pessoas realizar as trocas, normalmente reguladas pela oferta e procura. Segundo Kotler (1998) o mercado pode-se dividir em vrios nveis: a) Mercado potencial - consumidores com interesse potencial no produto; b) Mercado disponvel consumidores com interesse potencial e com poder de compra para o adquirir; c) Mercado servido segmento de mercado disponvel que a empresa decide servir; d) Mercado penetrado clientes do mercado servido que j adquiriram o produto da companhia ou da sua concorrncia direta. Para Chiavenato (1990, p 05) O mercado envolve transaes entre vendedores (que oferecem bens ou servios) e compradores (que procuram bens e servios). Atravs de do mercado que identificamos as seguintes possibilidades: De expanso der mercado servido (alteraes geogrficas); De aumento do mercado potencial (promoo do produto e aumento do desejo do cliente). O mercado pode apresentar-se em trs situaes (Chiavenato, 1990 p.05). a) Oferta: quando a oferta mais do que procura. Nesta situao, os preos tendem a baixar, devido competio entre os vendedores, pois a oferta de bens ou de servios maior que a procura deles. b) Equilbrio: quando a oferta igual procura. Nesta situao, os preos tendem a se estabilizar. c) Procura: quando a procura maior do que a oferta. Nesta situao os preos tendem a subir, devido competio entre os compradores, pois a procura de bens ou servios maior do que a oferta existente.

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2. MARKETING X VENDAS
Como sabemos o departamento de vendas possui um grau de importncia cada vez maior dentro da empresa. Ele um importante instrumento dentro de comunicao com o qual a empresa conta para a gerao de recursos. A venda no atividade isolada, ela depende de uma boa estratgia de marketing, que inclui: produto, preo, propaganda, algumas atividades promocionais e um sistema de distribuio bem elaborado. Sendo assim para qualquer estudo de vendas mais aprofundado, se faz necessrio compreenso das demais atividades mercadolgicas e de seus relacionamentos.

A venda focaliza-se nas necessidades do vendedor, marketing nas necessidades do comprador; A venda esta preocupada com a necessidade do vendedor de transformar o seu produto em dinheiro; Marketing com a idia de satisfazer as necessidades do consumidor por meio do produto e de um conjunto de valores associados com a criao, entrega e finalmente seu consumo. (KOTLER, 1998 p. 37)

no mercado, atravs de utilizao das ferramentas de comunicao, que a empresa gera recursos no s para fazer frente a todas as despesas como tambm para alcanar outros objetivos. Las Casas (2005) define que no h como entender vendas sem ter conhecimentos bsicos em marketing, pois segundo ele um esta relacionado ao outro, seu perfeito entendimento somente possvel tendo uma viso global do assunto, o autor ainda defende que para a compreenso das atividades mercadolgicas, possveis a uma empresa, este pode ser definido da seguinte forma:

Marketing uma rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes as relaes de troca, orientados para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar os objetivos da empresa e considerando sempre o ambiente o ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causadas no bem estar da sociedade (LAS CASAS, 1987 p . 30)

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No quadro a seguir podemos observar a afirmao de que o marketing engloba todas as atividades concernentes as praticas de comercializao. Este quadro relaciona os principais elementos que formam o composto.

I Produto Teste

II Preo de Poltica de Preos

III Distribuio Canais de Distribuio

IV Promoo Propaganda

desenvolvimento do produto Qualidade Mtodos determinao Diferenciao Descontos para Transportes

armazenagem

Publicidade

por Centro de Distribuio

Promoo vendas Vendas

de

quantidades especiais Embalagem Condies pagamentos Marca Nominal Marca Registrada Servios Assistncia Tcnica Garantia Tabela 2. Fonte: Las Casas (2005). Composto de Marketing. pag. 17 de

Relaes Pblicas Marca Nominal Marca Registrada Embalagem Merchandising

Os itens acima mencionados formam o composto de marketing que se subdividem em varias ferramentas. Ao longo deste capitulo os estudaremos mais a fundo item por item. Para Las Casas (2005) o composto de marketing ainda mais complexo do que conhecer o consumidor, pois somente atravs deste composto, que conseguimos determinar um ambiente mais adequado para tomadas de decises, sendo complexas ou no.

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2.1.

Administrao de Vendas.

Administrao de vendas o planejamento, direo e controle, incluindo recrutamento e seleo, treinamento, delegao determinao de rotas, superviso, pagamento e monitorao medida que estas tarefas se aplicam fora de vendas. Dentro do contexto mercadolgico a atividade de venda de suma importncia para a vitalidade da empresa. Alm da necessidade de integrao com as demais atividades de comercializao para atingir os objetivos visados, o contato dirio com os clientes da empresa que realizado atravs dos vendedores, que mediante a comunicao pessoal, ajudam a formar a imagem que a empresa deseja projetar. Como j sabemos o setor de vendas a pea chave para qualquer empresa, pois sem as vendas no h como gerar recursos e assim como manter a manuteno da atividade empresarial, o aperfeioamento do produto e o desenvolvimento de profissionais, alm de sua importncia para economia. Adicionalmente a estas consideraes, as tcnicas utilizadas resultaro em maior ou menor os retornos financeiros, que o fator determinante na empresa. Segundo Cobra (1994) A atividade de venda classificada como ferramenta promocional entre propaganda, promoo de vendas, merchandising e relaes pblicas. A arte de vender gera diversas formas de vendas, como a pessoal, a impessoal (virtual), porm a mais utilizada pelas empresas a tradicional venda pessoal, pois atravs desta h uma comunicao direta, um atendimento qualificado, pois como sabemos um atendimento realizado com qualidade gera um cliente satisfeito criando-se assim um cliente fidelizado. No passado o setor de vendas era reconhecido como somente um tirador de pedidos, j nos dias atuais o departamento de vendas muito mais do que isso ele possui um importante papel dentro das organizaes, principalmente nas de pequeno porte onde tambm tem que desenvolver o papel de marketing. O vendedor de hoje realiza um papel de consultor de negcios passando a analisar o mercado, realizando vendas, acompanhando a concorrncia e elaborando estratgias e promoes de vendas.

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2.1.1. A Influncia da Atividade de Vendas.

Com sabemos a atividade de vendas possui um alto grau de importncia para as organizaes. Mas no s nas empresas que esta atividade possui sua importncia, ela tambm uma ferramenta chave para a sociedade sendo uma das suas maiores contribuies est na economia. Las Casas (2005) esclarece que com as vendas maiores, os consumidores, se beneficiam com mais produtos; consequentemente, crescendo a produo cresce o nvel de empregos e investimentos. Visando que vivemos em uma sociedade capitalista e as relaes de trocas so essenciais para a economia. Alm de melhorar o padro de vida, j que novidades, aperfeioamentos, benefcios so resultados dos esforos das organizaes que se empenham em vender mais tendo como consequncia melhoras do padro de vida da nossa sociedade. So os vendedores que mantm o contato com os clientes recebem reclamaes, sugestes ou elogios, o que proporciona o aperfeioamento do produto. Assim como tambm sabemos que o departamento de vendas desempenha papel relevante na obteno de receita, uma vez que sem vendas no h a manuteno da atividade empresarial.

2.1.2. A Importncia da Venda Pessoal.

Apesar do mundo do marketing dar muita importncia propaganda, a verdade que a venda pessoal e sempre foi ferramenta de comunicao mais importante entre a empresa e o seu mercado.

O principio da venda pessoal uma arte antiga que o gerou um grande nmero de publicaes especializadas e muito princpios. Os vendedores, eficazes possuem mais que instintos, so treinados em mtodos de anlise de gerenciamento de clientes. (KOTLER, 2000 p.21).

A venda pessoal destaca-se por sua capacidade de expandir-se geograficamente, por outro lado, esse modelo de vendas tambm se caracteriza como um servio personalizado

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com grande interatividade e confiana entre as partes, que o permite o desenvolvimento e a manuteno de fortes relaes com os clientes. De acordo com Las Casas (2005) a venda pessoal uma das mais eficientes ferramentas de comunicao em marketing. Consiste na comunicao direta da empresa com seus clientes atravs dos vendedores. Exatamente por ser pessoal, esta forma de comunicao apresenta muitas vantagens. Entre elas o vendedor pode adaptar a mensagem ou a apresentao de vendas de acordo com a necessidade da situao. Na venda pessoal as duvidas e dificuldades podem ser esclarecidas no momento em que aparecem, ajudando assim, a despertar no consumidor o desejo pela compra do produto. Apesar das vantagens da venda pessoal uma das formas mais caras de comunicao, uma vez que a manuteno, de uma equipe de vendas exige treinamento, controle, gastos em transporte etc. Realmente atravs da venda pessoal que identificamos as principais necessidades dos nossos clientes e como atend-los. Cobra (1994) define a venda pessoal como a comunicao direta com uma audincia qualificada de clientes. Tendo o vendedor como a fonte de transmisso e recepo de mensagens. O princpio da venda pessoal tem como propsito ajudar o vendedor a fechar uma venda especfica com o cliente. Porm, em muitos casos o vendedor no esta apenas procurando fechar uma venda, mas sim, desejando conquistar um novo cliente para atendlo por um longo tempo. O vendedor tenta demonstrar que possui as condies necessrias para oferecer um atendimento diferenciado e de qualidade ao cliente e se prope a firmar um compromisso de relacionamento cliente-vendedor de longo prazo, mais complexo que o estabelecido pela venda pessoal. Trataremos deste assunto em marketing de relacionamento.

2.2.

Administrao de Marketing.

A administrao de marketing pode se definida como o processo de planejamento e execuo da concepo, entre preo, promoo e distribuio, bens e ou servios e idias para criar trocas que satisfaam as metas tanto individuais e organizacionais.

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Essa definio reconhece que a administrao de marketing um processo que engloba anlise, planejamento, implementao e controle, que envolvendo bens, servios e idias, que se fundamentam na noo de troca, que a meta produzir satisfao para todas as partes envolvidas.
Marketing a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam bem-estar da sociedade. (LAS CASAS, 1997 p. 26).

Nesse contexto, ento, Marketing trata-se de uma filosofia empresarial, que deve ser praticado no somente pelos chamados departamentos, mas que deve estar impregnada em todas as aes desenvolvidas pelas empresas. Ao considerarmos a verdadeira viso do conceito de marketing dentro das organizaes, verifica-se que, em essncia, ele deve se estender por praticamente toda a organizao, principalmente para aquelas diretamente relacionadas ao mercado. Marketing a ateno total ao cliente. Ele o respeito total pelo cliente. No a bajulao, o sorriso forado frente ao cliente. Mas sim uma preocupao constante em identificar as necessidades reais do cliente, direcionando todas as atividades das empresas a essas necessidades, buscando explorar uma oportunidade de negcio, surgida a partir dessas necessidades. De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo com Kotler (1998), que marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e desejam por meio de criao, oferta e troca de produtos e servios. Marketing uma via de duas mos entre o mercado e as organizaes, em que estas buscam no mercado informaes sobre seus desejos e necessidades, recebendo como retorno, nesta primeira fase, as informaes e como segunda fase, as organizaes passam a oferecer ao mercado os produtos e servios de acordo com as necessidades e desejos dos clientes, tendo com retorno os recursos financeiros e o mais importante os clientes satisfeitos. Aps identificar as necessidades, desejos e demanda de seu mercado consumidor, o profissional de marketing dever pensar no valor para entregar sua oferta e na satisfao

28 para controlar o sucesso de suas aes. Kotler (1998, p.33) diz que: O produto ou oferta alcanar xito se proporcionar valor e satisfao do comprador-alvo. O valor a razo entre o valor a razo entre o que o cliente recebe e o que ele d. Kotler (1998) cria a seguinte equao que define o valor:

Valor = Benefcios / Custos = (benefcios funcionais + emocionais) / Custos de tempo + Custos de energia + (Custos Psicolgicos).

2.2.1. Estgios do Marketing.

O marketing se desenvolve dentro das empresas conforme seu porte financeiro e seu tamanho, grandes empresas podem ter uma grande verba reservada para o marketing, oramentos extensos significam maior investimento, mas no garante o retorno esperado, necessrio associar um bom investimento com uma boa equipe de marketing e ferramentas mais eficazes. As pequenas empresas no possuem recursos financeiros para investir pesado em marketing, mas isso no significa que elas no usam as ferramentas de marketing, ao contrrio, as pequenas empresas podem desenvolver meios menos onerosos que podem lhe trazer timos resultados. Nesses casos fundamental o uso da criatividade, inovao e foco para que haja desperdcios. Kotler (1998) divide em trs estgios pelas quais a atividades de marketing pode passar. Empreendedor que aplicado nas pequenas empresas e nas organizaes que esto comeando a desenvolver negcios. Profissionalizado mais presente nas medias e grandes empresas,

caracterizado por alto investimento em pesquisas e aes de marketing. Burocrtico ocorre quando grandes empresas abusam do marketing profissionalizado gerando um nvel de informao demasiado complexo e pesado. Esse fluxo de informao pode causar confuso e poucos resultados.

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2.2.2. O Marketing como Orientao para as Empresas

Definido o escopo de marketing, a empresa deve decidir sobre sua orientao para o mercado. Kotler (1998) define cinco orientaes concorrentes que marcam a maneira com que as organizaes conduzem suas atividades sendo elas: Orientao de produo, de produto, de marketing e a orientao de marketing social. Casa empresa adota uma estratgia para conseguir vender seus produtos e servios. A orientao estratgica nortear todos os negcios da empresa e a sua forma de agir diante do mercado e dos seus clientes. As empresas orientadas produo tm a viso de que os clientes daro preferncia aos produtos que sejam encontrados em qualquer lugar e com preo baixo. Assim, a empresa procura produzir cada vez mais, visando baixar seus preos e colocar seus produtos ou servios no maior nmero possvel de pontos de venda, para que os clientes os encontrem com facilidade. J para as empresas orientadas para o produto consideram que os clientes daro preferncia aos produtos que oferecerem melhor qualidade, desempenho e benefcios. Nesse caso, a empresa busca produzir produtos que apresentem esses atributos ou caractersticas inovadoras. Em relao s empresas orientadas para as vendas adotam o pensamento de que os clientes no decidem, por si s, comprar. Desta forma, a empresa precisa induzi-los a tomar a deciso, caso contrrio no haver a compra. Diversas empresas adotam esta orientao, e com sucesso. O que ocorre que elas no esto preocupadas com a satisfao das necessidades dos clientes, e sim com a satisfao das suas prprias necessidades. As empresas orientadas para o marketing guiam-se pela seguinte forma de agir e pensar: procuram inteirar-se do que seus clientes desejam e oferecem exatamente o que eles querem. Fazem isto antes dos seus concorrentes e de forma que os seus produtos se tornem diferentes e atrativos para os clientes. Assim, tero clientes satisfeitos e, tendo clientes satisfeitos, tero clientes fiis. De acordo com Kotler (2000), as empresas orientadas para o marketing tm uma preocupao constante com os desejos dos clientes. Quando esses desejos mudam, as empresas procuram evoluir, orientando-se pelo que os clientes querem, buscando formas que possam atend-los.

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2.2.3. A Importncia do Marketing na Administrao de Vendas.

Nos dias atuais, onde os clientes esto cada vez mais exigentes o marketing no possui apenas o papel de desenvolver um bom produto ou estabelecer um preo atraente o tornando mais acessvel aos seus clientes-potenciais e o seu pblico em geral. Acaba-se tornando inevitvel que a empresa assuma o papel de comunicadora e promotora. A comunicao de marketing composta por cinco fatores de comunicao sendo elas a propaganda, a promoo de vendas, a publicidade e relaes pblicas, a venda pessoal e o marketing direto. Estes fatores que determinam a comunicao em marketing, depois de traado cada objetivo tpico a tpico e identificando o mercado alvo e suas caractersticas. Obteremos como resposta final compra, a satisfao e a favorvel comunicao boca a boca. Kotler (1998) afirma que o comportamento de compra o resultado final de um longo processo de tomada de deciso do consumidor. Temos que lembrar que para chegar deciso de compra o consumidor passa por vrios estgios sendo um deles o processo de compra este composto por: reconhecimento de suas necessidades, a busca por informaes, a avaliao de alternativas, a deciso de compra e o comportamento ps compra. Temos que citar tambm as etapas entre a avaliao de alternativas e uma deciso de compra so elas: A avaliao das alternativas de compras; A inteno de compra; Atitudes dos outros ou fatores situacionais imprevistos; e A deciso de compra. As polticas de produto, preo, distribuio e promoo devem ser estabelecidas e quantificadas de modo conjunto consistente entre si, atendendo ao comportamento dos clientes-alvo e para a empresa o seu nvel de venda pretendido. Todos ns, enquanto consumidores, somos influenciados por uma srie de fatores que nos levam deciso sobre o que comprar. Segundo Kotler (1998), so quatro os principais fatores que influenciam o comportamento do consumidor sendo eles: cultural, social, pessoal e o psicolgico. Trataremos tpico a tpico deste assunto na seo a seguir.

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2.2.4. As necessidades e os fatores que influenciam o comportamento do consumidor.

A importncia de se procurar entender como se processa o comportamento de compra do consumidor, quais os fatores por ele considerados prioritrios ou que agregam mais valor aos seus objetivos principais, reside no fato de que, segundo Kotler (1998), existe uma relao direta entre a satisfao do consumidor, qualidade do produto e servio e a rentabilidade da empresa. Este estreitamento com o cliente externo deve fazer parte do planejamento estratgico de uma empresa que busque aprimorar a qualidade de seus produtos, devendo a mesma definir o seu posicionamento em relao ao seu mercado e sociedade onde atua, principalmente estabelecendo diretrizes para as suas decises cotidianas. Primeiramente, importante salientar a diferena que existe entre necessidade e desejo. Enquanto necessidade um estado de privao de alguma satisfao bsica, desejo algo que as pessoas buscam satisfazer embora o objetivo de desejo no vise suprir uma necessidade bsica. Para lanar no mercado produtos que atinjam os objetivos do conceito de marketing ou mesmo manter o nvel satisfatrio de atendimento, torna-se necessrio entender a razo forma pela qual os consumidores realizam suas compras. E somente atravs do entendimento do comportamento do consumidor, que possvel viabilizar produtos que atendam exatamente aos desejos e necessidades. De acordo com Richers (1984), caracteriza-se o comportamento do consumidor pelas atividades mentais e emocionais realizadas na seleo, compra e uso de produtos para a satisfao de necessidades e desejos. Para Kotler e Keller (2006), uma vez que o propsito do marketing centra-se em atender e satisfazer s necessidades e aos desejos dos consumidores torna-se fundamental conhecer o seu comportamento de compra. Las Casas (1997) observa sobre o comportamento do consumidor que apesar de aparentemente simples, o consumidor, diante de uma situao de compra, age em decorrncia de uma srie de influncias de ordem internas ou externas. O autor ainda define como os fatores internos os componentes da estrutura psicolgica do indivduo, expondo sua formao passada e expectativas futuras. Quando citamos as influncias externa

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ressaltamos o meio ambiente em que o ser humano vive, incorporando-as no seu comportamento. Todos ns enquanto consumidores, somos influenciados por uma srie de fatores que nos levam deciso sobre o que comprar. Segundo Kotler (1998), so quatro os principais fatores, comentados a seguir.

2.2.4.1.Fatores Culturais

Os fatores culturais exercem a mais ampla e profunda influncia sobre o comportamento do consumidor. Os papis exercidos pela cultura, subculturas e classe social do comprador so particularmente importantes. A cultura envolve valores, percepes, preferncias e comportamentos familiares. Kotler (1998, p.162) afirma que a Cultura o determinante mais fundamental dos desejos e do comportamento de uma pessoa. Em relao as subculturas envolvem as nacionalidades, religies, grupos raciais e regies geogrficas. Kotler (1998) esclarece que muitas das subculturas constituem importantes segmentos de mercado, tornado-se assim inevitvel que os profissionais de marketing desenvolvam produtos e programas ajustados as suas necessidades. De acordo com Kotler (1998, p.163), classes sociais so divises relativamente homogneas e duradouras de uma sociedade, que so ordenadas hierarquicamente e cujos membros compartilham valores, interesses e comportamentos similares. J para as classe sociais, estas so virtualmente, todas as sociedades humanas que exibem estratificao social, as vezes a estratificao toma a forma de um sistema em que os membros de diferentes castas so educados para certos papeis , no possuindo nenhuma mobilidade social, se tomando forma de classes sociais.

Classes sociais so divises relativamente homogneas e duradouras de uma sociedade, que so ordenadas hierarquicamente e cujos membros compartilham valores, interesses e comportamentos similares. (KOTLER, 1998 p. 163).

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Podemos salientar de que as classes sociais tm diversas caractersticas. Primeiro, as pessoas pertencentes a cada uma delas tendem a possuir comportamentos mais semelhantes aos compararmos que com indivduos de outra classe. Em segundo lugar, as, pessoas so percebidas como ocupando posies inferiores ou superiores conforme suas classes sociais. J em terceiro, a classe social de uma pessoa indicada por um conjunto de variveis, como ocupao, tendo, riqueza, educao e orientao de valor, em vez de por uma varivel. Quarto, os indivduos podem mover-se de uma classe social para outra para cima e para baixo-durante sua vida.

2.2.4.2.Fatores Sociais Na sequncia tm-se os fatores sociais como grupos de referncia, famlia, papis e posies sociais que acabam por influenciar o comportamento de compra (KOTLER; KELLER, 2006). Os grupos de referncia para Churchill e Peter (2000, p.160), [...]os grupos de referncia so aqueles grupos de pessoas que influenciam os pensamentos, os sentimentos e os comportamentos do consumidor. Kotler (1998, p.164) afirma que existem os grupos de afinidade denominados primrios, e os grupos de afinidade denominados secundrios. Os grupos primrios so constitudos pela famlia, pelos amigos, pelos vizinhos e pelos colegas de trabalho; com estes grupos a pessoa interage mais continuamente e so informais. J os grupos secundrios so constitudos pelas religies, sindicatos e profisses, os quais tendem a ser mais formais e exigem interao menos contnua. Alm disso, fato que as pessoas so tambm influenciadas por grupos de que no so membros, Churchill e Peter (apud SCHIFFMAN; KANUK, 2000). Assim, os autores afirmam que grupos aos quais uma pessoa gostaria de pertencer so chamados de grupos de aspirao. Da mesma forma, existem aqueles grupos repudiados, que, segundo os mesmos autores, so denominados grupos de negao. Ainda sobre os grupos de referncia, importante ressaltar de que forma pode se dar a sua influncia sobre os consumidores. Churchill e Peter (2000) esclarecem que na maioria dos casos os grupos de referncia no dizem diretamente aos consumidores o que fazer, mas so os consumidores

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que se deixam influenciar pela opinio do grupo ou por se preocuparem com os sentimentos dos membros do grupo. Ao falarmos de famlia Kotler e Keller (2006, p.177) afirmam que, os membros da famlia constituem o grupo primrio de referncia de maior influncia. Podem-se distinguir entre duas famlias na vida do comprador: a de orientao, que formada pelos pais, e a de procriao, por esposa e filhos. Contudo, destacamos que a organizao familiar tradicional est diminuindo e, medida que isso acontece, as pessoas esto colocando nfase ainda maior em irmos, amigos ntimos e outros familiares para ter companhia e apoio social. Portanto, torna-se fundamental descobrir os papis de cada membro na compra de determinado bem, o que pode ser a chave do sucesso para as empresas que querem permanecer competitivas no mercado (KOTLER; KELLER, 2006). Nos diferentes grupos sociais nos quais as pessoas participam ao longo de suas vidas, elas acabam assumindo diferentes papis e posies sociais. Neste sentido, fato que as pessoas, como diz Kotler (1998), escolham produtos que comuniquem seu papel e status na sociedade. Churchill e Peter (2000, p.160) afirmam que as pessoas de diferentes classes sociais tendem a fazer escolhas diferentes em relao a suas roupas, decorao domstica, uso do tempo de lazer, escolha dos meios de comunicao e padres de gastos e poupanas. Ao descrevemos de fatores pessoais podemos dizer a respeito s caractersticas particulares das pessoas, ou seja, momentos e vivncias pelas quais um indivduo est passando, os quais acabam por interferir nos seus hbitos e nas suas decises de consumo. Kotler (1998) apresenta cinco elementos que constituem os fatores pessoais: idade e estgio do ciclo de vida, ocupao, condies econmicas, estilo de vida e personalidade. a) Idade e estgio do ciclo de vida: Salienta Kotler (1998, p.168) que as necessidades e os desejos das pessoas modificam-se ao longo de suas vidas. Nesse sentido, Churchill e Peter (2000, p.162) comentam a existncia dos ciclos de vida familiar, isto , conjunto de estgios pelos quais as famlias passam e que influenciam suas necessidades e a capacidade de satisfaz-las.

35 b) Ocupao: Diz respeito profisso que o consumidor exerce. Um presidente de empresa comprar ternos caros, passagens areas, ttulos de clube, um grande veleiro, exemplifica Kotler (1998, p.169), ou seja, o trabalho dos consumidores influencia seus padres de consumo. c) Condies econmicas: Renda disponvel, poupana e patrimnio, condies de crdito, atitudes em relao s despesas versus poupana. Eis, de forma resumida, os elementos que determinam as condies econmicas, as quais, tendo-se por base Kotler (1998), afetam diretamente a escolha de produtos. d) Estilo de vida: o padro de vida expresso em termos de atividades, interesses e opinies. Segundo Kotler (1998), possvel que empresas se posicionem no mercado atravs de associaes entre seus produtos e o estilo de vida dos consumidores reais e potenciais dos mesmos. e) Personalidade: Cada ser humano possui uma personalidade distinta, que influenciar em seu comportamento de compra. Richers (1984, p.49) afirma que a personalidade de um indivduo composta de uma multiplicidade de componentes que incluem valores, atitudes, crenas, motivos, intenes, preferncias, opinies, interesses, preconceitos e normas culturais. De acordo com Kotler (1998), a personalidade uma varivel importante para anlise do comportamento do consumidor. Contudo, necessrio classificar tipos de personalidade e estabelecer correlaes fortes entre certos tipos de personalidade e escolhas de produto ou marca.

2.2.4.3.Fatores Psicolgicos Fatores psicolgicos, segundo Kotler e Keller (apud SantAnna, 2006), para que um consumidor tome a deciso de compra preciso que na sua mente se desenvolvam os seguintes estados: existncia de uma necessidade, conscincia desta necessidade, conhecimento do objeto que a pode satisfazer, desejo de satisfaz-la e deciso por determinado produto. Nesse sentido, conforme Kotler (1998), existem quatro importantes

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fatores psicolgicos que influenciam as escolhas dos consumidores: motivao, percepo, aprendizagem e crenas e atitudes. A Motivao de acordo com Kotler (1998, p.173), um motivo ou impulso uma necessidade que est pressionando suficientemente para levar uma pessoa a agir. Para Schiffman e Kanuk (2000), a motivao a fora motriz interna dos indivduos que os impele ao, a qual produzida por um estado de tenso, que existe uma vez que h uma necessidade no satisfeita. A administrao de marketing, de acordo com KOTLER e KELLER (2006, p. 183184), considera trs teorias da motivao: a) Teoria da motivao de Freud: Freud assumiu que as foras psicolgicas reais que moldam o comportamento das pessoas so inconscientes. Assim, as pesquisas conduzidas tendo por base esta teoria tm levado a hipteses muito interessantes, como: os consumidores resistem s ameixas secas porque elas so enrugadas e lembram pessoas velhas; os homens chupam charutos como uma verso adulta de chupar o dedo e outros; b) Teoria da motivao de Maslow: para Maslow, as necessidades humanas so organizadas numa hierarquia, partindo das mais urgentes s menos urgentes. Maslow chegou a esta concluso buscando responder por que as pessoas so dirigidas por certas necessidades em ocasies especficas; c) Teoria da motivao de Herzberg: desenvolveu a teoria dos dois fatores: insatisfatrios (aqueles que causam a insatisfao) e satisfatrios (aqueles que causam a satisfao). So duas as implicaes de tais teorias: primeiro, devem-se evitar os fatores que causam a insatisfao; depois, identificar os fatores que causam a satisfao. No que diz respeito percepo, Kotler (1998, p.174) diz que quando uma pessoa se encontra motivada, est pronta para agir. Neste sentido, percepo a forma pela qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informaes para criar um quadro significativo do mundo. Schiffman e Kanuk (2000, p.103) definem percepo como o processo pelo qual um indivduo seleciona, organiza e interpreta estmulos visando a um quadro significativo e coerente do mundo.

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So trs os processos de percepo (Kotler, 1998, p.175): a) Ateno seletiva: mais provvel que as pessoas percebam estmulos relacionados a uma necessidade atual, assim como mais provvel que percebam estmulos previstos e estmulos cujos desvios sejam maiores em relao a um estmulo normal; b) Distoro seletiva: tendncia de as pessoas interpretarem as informaes conforme suas intenes pessoais, reforando suas pr-concepes ao invs de contrari-las; c) Reteno seletiva: as pessoas tendem a reter as informaes que reforcem suas atitudes e crenas. Em relao aprendizagem Kotler afirma que (1998, p.175), aprendizagem so todas as mudanas ocasionadas no comportamento de um indivduo em funo de suas experincias. Esta teoria ensina que se pode desenvolver a demanda por um produto associando-o a impulsos fortes, usando sugestes motivadoras e fornecendo reforo positivo. Richers (1984, p.50) salienta que o homem capaz de aprender e alterar os seus comportamentos atravs da ampla utilizao de sua experincia passada. O autor ainda apresenta duas explicaes psicolgicas para a natureza do aprendizado: a cognitiva (por meio da qual o indivduo se conscientiza de um estmulo) e a afetiva (que ocorre quando algum comea a apreciar o estmulo aps tornar-se consciente dele). Atravs da ao e da aprendizagem, as pessoas adquirem suas crenas e atitudes. Estas por sua vez, influenciam o comportamento de compra. O homem, enquanto indivduo, dotado de razo e personalidade nica. Nesse sentido, segundo Kotler (1998, p.176), crena um pensamento descritivo que uma pessoa sustenta sobre algo. Quanto s atitudes, afirma que estas colocam as pessoas numa estrutura mental de gostar ou desgostar de um objeto. Ainda, como afirma o Kotler (1998), uma atitude duradoura porque tende a persistir ao longo do tempo.

2.2.5. Composto Promocional. A Comunicao como foi dito anteriormente, oferece empresa e ao produto um conjunto de ferramentas ou estratgias que lhe possibilitaro solucionar ou reduzir problemas e efeitos negativos existentes no composto mercadolgico.

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Sem duvida, promoo e comunicao de marketing so elementos que mais aparecem na estratgia de uma empresa. Isso no causa surpresa, j que as atividades promocionais so necessrias para comunicar os recursos e benefcios de um produto para os mercados desejados. Elas, incluem transmisso e compartilhamento de significados entre compradores e vendedores, sejam com indivduos, empresas, seja entre indivduos e empresas.
A comunicao integrada de marketing refere-se ao uso estratgias coordenado, de elementos promocionais para garantir o mximo de impacto persuasivo sobre os consumidores atuais e potenciais da empresa. (FERREL, HARTELLINE, 2005 p.27).

Kotler (1998) define o composto de marketing como um conjunto de ferramentas que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos no mercado-alvo. Essas ferramentas so classificadas em quatro grupos amplos denominados os 4P do marketing so eles: produto, preo, praa (ponto de venda) e promoo. A Comunicao Integrada de Marketing inicia-se com o consumidor, par desenvolver um programa estratgico de comunicao persuasiva que leve em considerao cada contato que ele ter em seu relacionamento com a empresa. A chave para a comunicao integrada marketing a coerncia e a uniformidade da mensagem em todos os elementos do composto promocional. Ferrell, Hartelline (2005) ressalta que, a comunicao integrada obteve o crescimento em importncia por varias razes, mas destaca duas entre em potenciais, a primeira por que permite que a empresa formente relacionamentos de longo prazo com os consumidores. Ao coordenar todos os pontos de contato da comunicao, as empresas que utilizam a comunicao integrada transmitem imagem de que realmente conhecem seus consumidores e se importa com eles; Em segundo as empresas que esta ferramenta desfrutam custos reduzidos e do uso mais eficiente dos recursos promocionais. Integrando se assim todas as comunicaes, sendo assim as empresas podem reduzir ou eliminar redundncias ou desperdcios no programa promocional em geral. Os autores tambm destacam que muitas empresas adotam a comunicao integrada de marketing porque a propaganda de mdia tornou-se mais cara e menos previsvel do que no passado e por fim o desenvolvimento tecnolgico que permite agora as empresas uma ligao direta com seus

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consumidores-alvo por meio de malas diretas, e-mails ou promoo on-line. Este foco mais intenso nos consumidores individuais e requer que o programa promocional geral tambm seja integrado e focado. Ao selecionar os elementos promocionais para inclu-los neste programa, importante assumir uma perspectiva holstica que no s coordene todos eles, como tambm ajuste o programa, de marketing restante (estratgia de produto e de preo). Essa abordagem permite a empresa, transmitir, de todos os ngulos possveis, uma mensagem coerente dos consumidores alvo maximizando assim o impacto total sobre eles. O papel e a importncia de elementos promocionais especficos tambm variam dependendo da natureza do produto. Produtos industriais, como equipamentos pesados, contam mais com a venda pessoal; produtos para consumidor requerem maior o uso da propaganda, promoo de vendas e relaes pblicas. Essa variaes tambm ocorre por meio de estgios de ciclo de vida do produto.

2.2.5.1.Propaganda.

A propaganda uma das ferramentas mais comuns que as empresas usam para dirigir as comunicaes persuasivas aos compradores e pblico-alvo.

Propaganda qualquer forma paga de apresentao impessoal e de promoo de idias, bens ou servios por um patrocinador identificado. (KOTLER, 1998 p. 554).

Os anunciantes no so apenas empresas comerciais, profissionais liberais e rgos governamentais que divulgam suas causas a vrios pblicos alvos. Kotler (1998) define os anncios como formas eficazes em termos de custo benefcio para disseminar mensagens seja para desenvolver preferncias. As empresas tratam propaganda de diferentes maneiras. Nas pequenas empresas, ela atribuio de algum de vendas ou do departamento de marketing, que trabalha com alguma agencia de propaganda. J nas empresas de grande porte possui um departamento de propaganda prpria.

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Ao desenvolver uma campanha de propaganda, os administradores de marketing devem sempre iniciar pela identificao do mercado-alvo e dos motivos dos comparadores. Kotler (1998) define como 5 M as principais decises envolvidas no desenvolvimento de um programa de propaganda sendo eles: Misso (quais os objetivos de propaganda?); moeda/dinheiro (quanto pode ser gasto?); mensagens (que mensagem deve ser divulgada); mdia (que veculos devem ser utilizados); mensurao (como resultados devem ser avaliados). A escolha de um veculo (meio) e da mensagem a ser divulgada dependem fundamentalmente de qual o objetivo de negcio da empresa. So veculos tpicos de propaganda a mdia eletrnica: televiso, web e radio; mdia impressa: revistas e jornais; e propaganda externa: outdoor, nibus, metr, fachadas e prdios, etc. Cada veculo tem suas caractersticas em termos do pblico a que destina e do impacto que pode provocar na obteno dos resultados almejados pelo anunciante. Os objetivos da propaganda podem ser classificados em funo de seu propsito em informar, persuadir ou lembrar o consumidor. a) Propaganda Informativa: usada intensamente no estgio pioneiro de uma categoria de produtos, em que o objetivo de desenvolver a demanda primria; b) Propaganda Persuasiva: se torna importante no estagio competitivo, quando o objetivo da empresa desenvolver a demanda seletiva de uma marca especfica; c) Propaganda de Lembrana: de extrema importncia no estagio da maturidade do produto. Uma forma relacionada propaganda de lembrana a propaganda de reforo, que procura assegurar aos consumidores aos consumidores conquistados que eles fizeram a escolha certa. Las Casas (1997) estabelece que a propaganda pode ser institucional ou promocional. A propaganda institucional visa divulgar a imagem de empresas marcas de produtos, com a inteno de venda indireta, enquanto a promocional visa estimular a venda imediata.

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Percebemos, portanto a diversidade de aspectos a serem considerados. Por esta razo que muitas vezes um planejamento inicial poder ser modificado como consequncia de algumas destas consideraes.

2.2.5.2.Promoo.

A promoo de vendas um ingrediente chave nas campanhas de marketing.

A promoo de vendas consiste de um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo em sua maioria em curto prazo, que visa estimular a compra mais rpida e / ou em maior volume de produtos/servios especficos por consumidores ou comerciantes.(KOTLER, 1998 p. 577).

A tarefa da promoo de vendas, como podemos observar pela prpria definio bastante diversificado. As empresas devem contar com esta ferramenta mercadolgica para completar os esforos de venda e propaganda. Portanto ela uma atividade de apoio e deve estar relacionada com as demais estratgias do composto marketing. A promoo de vendas uma atividade ou objeto que agrega valor para o comprador, atuando como foi dito anteriormente como um incentivo ou induo a venda. Pode ser dirigida para consumidores, intermedirios do canal ou fora de vendas. Em certos aspectos, a promoo de vendas o mais amplo de todos os elementos promocionais, incluindo a totalidade das atividades de comunicao com exceo de propaganda, relaes pblicas e venda pessoal. A participao de promoes de vem aumentando gradativamente em relaes percentual a verba destinada comunicao com o mercado, principalmente naquelas empresas que comercializam produtos de consumo.

A ao de promover ocorre em virtude das mensagens utilizadas, do destaque dados ao produto ou empresa e do impacto que as atividades promocionais provocam nos pblicos, criando um envolvimento entre estes e o produto promovido e maior ndice de consumo, gerando preferncia de marca (LAS CASAS, 1997 p. 67).

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A promoo de vendas inclui ferramentas para promoo ao consumidor (amostras grtis, cupons, descontos, prmios, brindes, experimentaes gratuitas, garantias, demonstraes, concursos e mercadorias grtis); e promoo para a fora de vendas (convenes de vendas, concursos e propaganda especializada). As ferramentas de promoo de vendas so usadas pela maioria das organizaes, incluindo fabricantes, distribuidores, varejistas, associaes comerciais, industriais e organizaes que no visam lucro. Para os autores Ferrell, Hartline (2005); Kotler (1998) e Churchill e Peter (2000), a promoo de vendas, no contexto da comunicao mercadolgica moderna funcionam como fatores vital importncia dentro da concepo de comunicao integrada, podendo ser utilizados sempre que ocorrem as seguintes situaes e necessidades: a) Como apoio propaganda e publicidade na formao e no fortalecimento da imagem de produtos e empresas; b) Na substituio dessas ferramentas conforme os objetivos traados no plano de marketing sempre que eles precisarem ser atingidos em prazos mais curtos; c) Quando no ocorrem grandes diferenciais entre os produtos

concorrentes, podendo, monetariamente, ser esse diferencial; d) Quando os produtos com baixa participao de mercado no possuem recursos para investir em propaganda macia; como o fazem seus grandes concorrentes; e) Nas situaes de demanda seletiva por preo, quando os consumidores exigem preos menores; f) Nos mercados mais competitivos onde os concorrentes so mais agressivos e torna-se necessria uma tentativa de bloqueio; g) Sempre que for necessrio um estmulo adicional para a fora de vendas e outros pblicos internos da empresa e para os distribuidores. As ferramentas de promoo de vendas variam em termos de objetivos especficos.

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2.2.5.3.Relaes Pblicas

Como a propaganda e promoo de vendas, a relaes pblicas outra importante ferramenta de marketing. E tem como definio:

Relaes Pblicas so conforme o prprio nome, relaes com pblico. a administrao deste relacionamento com o objeto de causar uma imagem favorvel da empresa para maior eficincia. Gozando de bom relacionamento com fornecedores, o abastecimento pode ser assegurado em muitos casos, mesmo que ocorram situaes adversas como racionamentos, escassez etc. (LAS CASAS, 1997 p 261).

A empresa no deve apenas se relacionar bem com seus consumidores, fornecedores e revendedores, mas tambm com um amplo conjunto de pblicos interessados. Kotler define o pblico da seguinte maneira:

Pblico qualquer grupo que tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condies da empresa atingir seus objetivos. Relaes Pblicas (RP) envolve uma variedade de programas destinados a promover e/ou proteger a imagem de uma empresa ou produtos. (KOTLER, 1998 p.286).

Relaes Pblicas o elemento de um programa de Comunicao Integrada de marketing que acompanha atitudes pblicas, identifica questes que possam evocar preocupaes pblicas e desenvolver programas para criar e manter um relacionamento positivo entre a empresa e o seu pblico. As relaes pblicas podem melhorar a percepo geral do pblico em relao a companhia e criar imagens especficas como qualidade, inovao e valor ou preocupao com questes sociais. Um pblico pode facilitar ou impedir as condies de uma empresa atingir seus objetivos. Os departamentos de relaes pblicas desempenham cinco atividades, mas nem todas apoiando os objetivos de marketing da empresa: Relaes com a imprensa: Divulgar notcias e informaes favorveis sobre a organizao.

44 Publicidade de produtos: Empreender vrios esforos para divulgar produtos especficos; Comunicaes Corporativas: Promover a organizao com as comunicaes internas externas. Lobbying: Trabalhar junto a legisladores e rgos governamentais visando aprovao ou ao veto a legislaes e regulamentaes; Aconselhamento: Orientar a Administrao sobre assuntos pblicos, posio e imagem da empresa. Isso inclui envolver se quando a falha de produto abala a credibilidade da organizao. Anteriormente a designao dada para o marketing de relaes pblicas era a publicidade, vista como a tarefa destinada a assegurar espao editorial gratuito nas mdias impressas e eletrnicas ou a dar maior dimenso a um produto ou pessoa. Kotler (1998) afirma que as relaes pblicas de marketing vo alm da simples publicidade e exerce um papel importante nas seguintes tarefas; Dar assistncia ao lanamento de novos produtos; Auxiliar o reposicionamento de um produto maduro; Desenvolver o interesse por determinada categoria de produto; Influenciar grupo alvo especfico; Defender produtos que enfrentam o descrdito pblico e construir imagem corporativa projetada favoralvemente sobre seus produtos. O autor ainda esclarece que medida que o poder da propaganda de massa se enfraquece, os gerentes de marketing esto voltando-se cada vez mais para o uso de relaes pblicas de marketing. Claramente, relaes pblicas tm potencial para criar impacto sobre a conscincia do pblico por apenas uma frao do custo da propaganda.

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3. ADMINISTRAO DE VENDAS OU DE RELACIONAMENTO

O marketing de relacionamento um diferencial competitivo que as empresas esto buscando para liderar mercados. Consiste no somente em atrair novos clientes, mas em reter os j existentes, ou seja, enfatiza o relacionamento a longo prazo com o mercado, buscando a fidelizao dos clientes. O relacionamento com clientes tem recebido ateno crescente, desde que se percebeu que fidelidade e rentabilidade caminham lado a lado, no mesmo ritmo da satisfao dos consumidores. O conceito de marketing de relacionamento relativamente novo na Administrao. Seu surgimento se deu (segundo a maioria dos autores) a partir da dcada de 1990 e, em funo disso, seus conceitos ainda no so muito conhecidos.
[...] Marketing de Relacionamento essencial ao desenvolvimento da liderana no mercado, rpida aceitao de novos produtos e servios e consecuo da fidelidade do consumidor (BOGMANN, 2002 p.23).

Durante a dcada de 1990, devido s situaes imprevisveis que ocorriam constantemente as organizaes no conseguiam prever o futuro do mercado e passaram a se concentrar somente no presente para obter objetivos esperados. Entre estas mudanas esto as unidades de comunicao, unidade de moeda, a produo cooperativa, agregao de novos mercados, novas tecnologias, alm da velocidade das informaes e muitas outras. (Kotler, 2000). Como resposta a essa nova realidade, nos anos de 1990, uma nova orientao surgiu, denominada como "marketing de relacionamento", pois os consumidores passaram a ser mais exigentes, exigindo respostas claras, precisas, rpidas e em tempo real, alm de quererem ser tratados de forma diferenciada. De acordo com McKenna (1993), marketing de relacionamento ou ps-marketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. a integrao dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratgia de negcios que visa construir pr-ativamente relacionamentos duradouros entre a organizao e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentveis. O

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processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a identificao de suas necessidades, a definio dos servios prestados e agregados ou produtos consumidos e seu perodo de nova aquisio, a busca da melhor relao custo/benefcio e ter funcionrios motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. O objetivo maior torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida pela organizao. Analisando a citao do autor acima entende-se que o marketing de relacionamento uma forte ferramenta para se obter a liderana de mercado e atrair novos clientes.
Marketing de relacionamento definitivamente atrair, realar e intensificar o relacionamento com clientes finais, fornecedores, clientes intermedirios, parceiros e entidades governamentais e no governamentais, atravs de uma viso de longo prazo. (MADRUGA, 2006, p. 20).

O marketing de relacionamento pressupe, conforme sugerido por Mckenna (1993), a interatividade, a conectividade e a criatividade, para que o cliente realmente possa ser parte da estratgia da organizao no planejamento de produtos e servios de valor em um processo dinmico e contnuo. Estas aes no comprometidas com o feedback de mercado no esto alinhadas com a estratgia de marketing de relacionamento. O feedback dos clientes desenvolve a capacidade dos administradores de terem intimidade com o mercado, a ponto de poderem prever as reaes destes diante das mudanas ambientais. Os benefcios do marketing de relacionamento para o cliente consistem na obteno contnua ou peridica de servios ou produtos que so pessoalmente importantes e customizados s suas necessidade, na reduo do risco da compra, por j conhecerem o fornecedor, tambm na oferta benefcio social (status) por estarem recebendo um servio personalizado e por fim no maior bem-estar e qualidade de vida, por facilitar o processo decisrio de compra, principalmente quando se trata de situaes tais como, adquirirem um produto ou servio mais complexo, que envolva o ego dos clientes ou riscos financeiros. Na concepo de McKenna (1989), portanto, o vendedor, no sentido tradicional do termo, aquele que empurra o produto para o consumidor est morto. Em seu lugar surge o

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facilitador, o agente capaz de criar uma relao com o consumidor baseada na confiana e ganhos mtuos ao longo do tempo. De acordo Las Casas (2002, p. 102) marketing de relacionamento "o processo de criar, manter e intensificar relacionamentos fortes e valiosos com os clientes". Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfao contnua e reforo aos indivduos ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram. Assim, devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, em relao satisfao e respondidos. Alguns estudiosos acreditam que a mensurao da satisfao dos clientes pode ser o diferencial dentro de uma organizao bem-sucedida em relao a outras. A empresa precisa ter essa mensurao externa por uma ou todas as razes seguintes: Satisfao de clientes frequentemente equiparada qualidade. O compromisso por um programa de satisfao de clientes demonstra liderana em uma categoria de negcios. Mensuraes internas de satisfao de clientes podem ser inadequadas ou imprprias. Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser voz ativa no mercado. Muitos clientes no reclamam abertamente porque podem achar que nada vai ser feito. Um programa de satisfao de clientes uma poderosa ferramenta para estimular a melhoria dos produtos ou servios. Os concorrentes podem j ter adotado programas de satisfao de clientes bem-sucedidos (VAVRA, 1993). O Marketing de Relacionamento representa uma nova postura na interao entre uma empresa ou entidade e seus clientes. Kotler (1998) afirma que uma das principais maneiras das empresas se diferenciarem prestar servios de alta qualidade. A chave do sucesso da empresa atender e exceder as expectativas dos consumidores-alvos. Todo o histrico de experincias vividas pelo consumidor compe as expectativas futuras. o relacionamento vinculado qualidade dos servios/produtos.

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Por algum tempo, o marketing de relacionamento foi considerado uma abordagem que se referia somente s relaes entre comprador e vendedor, sendo assim, a organizao buscaria estabelecer, fortalecer e desenvolver relaes de longo prazo com clientes potenciais e atuais. Hoje, sabemos que existem outros relacionamentos relevantes que no levam em considerao uma simples troca de benefcios. Uma empresa deve possuir um bom relacionamento com seus fornecedores de bens ou servios, colaboradores internos, concorrentes, organizaes no lucrativas, sindicatos, governo e tambm, com seus clientes. Dessa forma, todas as atividades dirigidas a criar, fortalecer e desenvolver relaes so envolvidas pelo marketing de relacionamento. Diante disso, para que este relacionamento comece de maneira satisfatria as empresas necessitam formular suas estratgias de ao entendendo quais os desejos e necessidades devero ser atendidos para o bom funcionamento de tais relaes. Kotler (apud Drucker 1998) elegeu algumas regras fundamentais para a utilizao do marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva: O relacionamento com o cliente de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamao ou conflito por parte do cliente provocado por uma falha empresarial. A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes. Nesse sentido, COBRA (2003) define marketing de relacionamento como a tarefa de criar forte lealdade dos consumidores em relao a uma determinada marca. Segundo Kotler (1998, p.155) "Marketing a cincia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles". Para o autor, o objetivo do Marketing de Relacionamento a manuteno de uma base de clientes rentveis. Porm, esse objetivo se contrape ao comportamento de algumas empresas que insistem em prospectar clientes indefinidamente a fim de suprir outros que j no mais consomem seus produtos e servios por falha no relacionamento. Alm do servio, o marketing de relacionamento dispe de vrias ferramentas com o objetivo de instrumentalizar e monitorar toda essa interao e suas variveis, como, por exemplo, banco de dados, pesquisa, promoo, assistncia tcnica.

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Las Casas (2005), por sua vez, enfatiza os altos custos dispensados pelas empresas para se conquistar cada cliente. Alm disso, outras empresas concorrentes tambm se empenham em conquist-los. Assim, o autor completa que alm dos gastos em conquista e fidelizao de clientes, a perda de clientes implica na perda de vendas imediatas e futuras. O Marketing de relacionamento aumenta a rentabilidade e diminui os custos com a reduo das prospeces.

3.1.

Estratgias e Ferramentas do Marketing de Relacionamento

As ferramentas do marketing de relacionamento esto relacionadas diretamente com suas prprias caractersticas. Atravs delas possvel estreitar os laos com os clientes com a inteno de no perder o contato e identificar suas necessidades e desejos. Mckenna (1989); Vavra (1993) Destacam como ferramentas importantes no marketing de relacionamento servios como: Atendimento a Reclamao, Coleta de Sugestes (Idias), Sistema de Benefcios Progressivos, Rede de Relacionamentos, Colaborao Interativa e Benchmarking. As sete ferramentas citadas, que sero descritas abaixo so de grande importncia para as empresas de todos os porte. Pois mesmo atravs de programas simples e baratos que podem ser aplicados, garantindo um bom resultado no que concerne a manuteno e fidelizao de clientes.

3.1.1. Atendimento a Reclamao

Esta ferramenta tem como finalidade de estar sempre pronto para atender ao cliente, mesmo que seja para que o mesmo faa reclamao. A empresa precisa verificar nesse atendimento, nessa reclamao uma opo, ou uma oportunidade para que a mesma consiga propor novas aes. Conforme Mckenna (1989) todo cliente que ou est fidelizado est apto a fazer reclamaes. A maioria das empresas aplica essa ferramenta de maneira discreta, seja por uma simples folha de papel ao lado de uma caneta no local de compra e tambm pelo servio de SAC (servio de atendimento ao cliente).

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Para Ferrell e Hartline (2005), as reclamaes podem ser por correspondncia, e-mail, pessoalmente ou por telefone. As empresas que se importam com a satisfao do consumidores faro das reclamaes deles uma importante ferramenta para seus esforos em busca das solues. Para uma organizao ter uma nova recompra de seus clientes se faz necessrio ouvir suas necessidades e saber como est imagem da prpria empresa perante este consumidor. Esta ao tem por objetivo manter um cliente freqente na organizao e alavancar possveis clientes. Uma a ferramenta utilizada com frequncia que o telemarketing.

3.1.2. Coleta de Sugestes (Idias)

Algumas empresas investem em consultores para trazerem idias e sugestes e infelizmente no incentivam e recompensam os seus clientes ou colaboradores para isso. Essa ferramenta amplamente conhecida como SAC (servio de atendimento ao cliente). Utilizada no somente para obter sugestes ou reclamaes, mas tambm, para uma maior interao com o cliente. Atravs da disponiblizao de servios, promoes, consultas, entre outros. Vavra (1993) ressalta que o SAC uma ferramenta de grande valor para as empresas que sabem como utiliz-la. Pois, pode funcionar como uma "consultoria" feita pelos prprios clientes atravs de suas reclamaes, sugestes ou avaliaes. Hoje, diversas empresas de grande porte utilizam o SAC como meio de reduo de custos, centralizando seu atendimento em cidades distantes e esquecendo que muitos consumidores gostariam de ser atendidos sem demora, no entanto, existem vrios casos de empresas que esto obtendo sucesso na aplicao dessa ferramenta. Alguns exemplos seriam as empresas de telefonia, companhias areas, alm de algumas empresas que no vendem somente servios, mas tambm produtos que vendem bens tangveis atravs do SAC.

3.1.3. Sistemas de Benefcios Progressivos Uma das melhores maneiras de reter consumidores oferecer incentivos para que permaneam fiis com o passar do tempo.

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As empresas areas as administradoras de cartes de crdito tornaram-se especialistas em programas de milhagem e fidelizao, vendendo a idia de que quanto mais o cliente usufruir dos servios da empresa mais esta far por ele, reforando o processo de reciprocidade que faz parte da base de um relacionamento. No entanto, outras empresas tm adaptado essa ferramenta para seu uso. Atravs de cartes fidelidade, pequenas empresas oferecem desconto na aquisio de produtos aps uma determinada quantidade de compras. Ferrell, Hartline (2005) ressalta de que no esquecendo tambm aquelas organizaes que a utilizam de maneira simples, pois geralmente so microempresas, oferecendo prazos estendidos ou descontos para os clientes que compram com maior frequncia.

3.1.4. Rede de Relacionamentos

Segundo Ferrell, Hartline (2005) as empresas esto cada vez mais interessadas em aprender a utilizar a rede de relacionamento para a propagao de idias e vender produtos e servios, a fim de tornar o cliente o melhor vendedor da empresa. Muitas empresas do segmento de cosmticos utilizam essa ferramenta, transformando seus clientes em vendedores. Alm disso, outras organizaes apostam na rede de relacionamentos para gerarem receita atravs dos prprios relacionamentos.

3.1.5. Colaborao Interativa

As empresas oferecem oportunidades dos clientes desenvolverem relacionamentos entre si. Um exemplo poderia ser um supermercado ajudar um grupo de donas de casa a trocarem receitas, livrarias podem ajudar seus clientes a encontrar outros que gostem do mesmo gnero literrio, agncias de viagens podem gerar oportunidades de troca de experincias entre seus clientes. Conforme Vavra (1993), esta ferramenta ainda pouco utilizada no mercado. Atravs dessa ferramenta, usurios de determinados produtos podem mostrar algum outro uso do produto para outros clientes, agregando valor para a empresa vendedora ou fabricante.

52 3.1.6. Customer Relationship Management CRM CRM (Customer Relationship Management) sua traduogesto de relacionamento com o cliente : Tem como objetivo principal aproveitar cada contato com o cliente para conhec-lo melhor, a fim de proporciona-lhe um tratamento exclusivo. Funcionando como uma espcie de pronturio mdico que detalha o que aconteceu de importante em cada contato e quais foram s reaes do cliente. O CRM definido como uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve a captura dos dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidando todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisa os dados consolidados, distribui os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usa essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa, servindo para aumentar a rentabilidade da base de clientes da empresa e reter clientes de alto valor.
CRM uma estratgia de negcios voltada para otimizar a lucratividade de vendas e satisfao dos clientes, atravs da organizao da empresa em torno de segmentos de clientes, da adoo de comportamentos voltados para satisfao dos clientes e da implementao de processos e tecnologias que suportem interaes coordenadas com os clientes atravs de canais de relacionamento.(MARCUS, 1990 p.78)

Pode-se dizer que o CRM trata do gerenciamento do relacionamento com o cliente, cujo objetivo aumentar os lucros e garantir a fidelizao, j que ele possui informaes sobre seus clientes, ou seja, a organizao sabe o que ele quer e deseja, consequentemente poder se antecipar em atend-los, deixando seus clientes mais satisfeitos.

3.1.7. Benchmarking

a ferramenta que visa obter as melhores prticas do mercado em relao aos concorrentes, seja isto feito atravs da observao na prpria concorrncia ou em outro segmento de mercado. a tcnica por meio da qual a organizao compara o seu

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desempenho com o da outra. Por meio deste, uma organizao procura imitar umas as outras, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particular bem feita. AMARU (2004) define como uma idia central desta ferramenta a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores prticas podem ser encontradas nos concorrentes ou numa organizao que esteja num ramo completamente diferente de atuao. O benchmarking uma ferramenta de grande valor, pois atravs dela, os gestores da organizao ganham tempo no processo de aprendizagem de medidas que visam melhorias, sejam elas em relao aos clientes ou estruturais, com as tentativas de acerto que acabam se tornando erros. Dessa forma, ganham tempo e conseguem se antecipar s mudanas do mercado.

3.2.

O Marketing de Relacionamento como meio de Fidelizao do Cliente.

A fidelizao deve ser um compromisso estabelecido na misso e cultura de toda a empresa, onde reter e fidelizar clientes devem ser encarados como fator de sobrevivncia. Algumas empresas no esto preparadas para se relacionar com seus clientes, gerando desentendimento ao se relacionar com os clientes, pois os funcionrios no tm acesso a todas as informaes do produto e ou servio que a empresa produz ou atende. Os funcionrios no tm pr-atividade e comprometimento com os clientes no atendimento e a cultura da empresa no tem por objetivo fidelizar os clientes atuais, assim passando para a concorrncia todo um cliente em potencial. Com isso, as empresas atualmente vm estabelecendo valores aos profissionais qualificados atravs de treinamento de sua equipe, pois no momento que o funcionrio entra em contato com um cliente necessrio um grau de pr-atividade e conhecimento sobre o produto para que ele possa agir com confiana e autoridade, assim passando ao cliente um grau de satisfao e confiana elevado, possibilitando um relacionamento longo e duradouro.

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Para Kotler (2000) a palavra fidelidade tem sua importncia ressaltada dentro do marketing sendo conhecida como a expresso fidelidade marca, que a partir da marca do produto tem-se a fidelidade do cliente. Segundo o dicionrio OXFORD (2000), fidelizar significa ter a qualidade daquele que leal, verdadeiro, presente Segundo Las Casas (apud Moutella, 2002), no mercado, fidelizar clientes significa reter os clientes, assim evitando que os mesmos partam para a compra na concorrncia. O que torna um cliente fiel com a empresa a forma de relacionamento em longo prazo que gera um grau de confiana, respeito e ateno que torna difcil que ele prove o produto da concorrncia. J segundo Bogmann (2002) no ambiente comercial, fidelizar um cliente ter seu envolvimento, fazendo que ele no v para a concorrncia, e efetue compras com frequncia, sempre que necessite um produto. Segundo Bogmann (2002, p.21) Se o mercado estiver bem, estar melhor para voc, se o mercado estiver com problemas, eles sero menores para a sua organizao. ou seja, manter um cliente fiel em momentos de crise ameniza o impacto em relao a quedas das vendas. Com isso para fidelizar clientes uma organizao tem que ter iniciativas de marketing, e estar preparada para garantir os produtos e servios de seus clientes de acordo com a demanda vinda do canal de comunicao. Este esforo empresarial para reter o cliente provindo do mercado atravs da comunicao por um longo tempo chamado de fidelizao estratgica. As aes que tem por objetivo proporcionar valores agregados no negcio realizado junto ao cliente potencial, assim direcionando todos os esforos para os segmentos mais importantes da carteira de clientes, so conhecidos como fidelizao ttica.
Hoje, o marketing de relacionamento se configura como uma das ferramentas essenciais para a fidelizao de clientes. Os investimentos em marketing de relacionamento oferecem timo retorno com clientes que apresentam expectativas positivas para os negcios longo prazo. (KOTLER, 2000, p. 660).

De acordo com Kotler (1998), todo cliente espera sair satisfeito de uma transao comercial e tambm espera que a empresa esteja empenhada em satisfaz-lo. Mas ter um cliente satisfeito no garante sua fidelidade. Fatores que influenciam na satisfao dos clientes:

55 Produtos e servios de qualidade Preo percebido como justo; Condies de pagamento satisfatrias; Cumprimento de prazos e compromissos assumidos pela empresa; Disponibilidade de produtos/servios; Entrega adequada; Escuta atenciosa; Dilogo de compromisso Descontos e ofertas especiais; Facilidade da compra (localizao, tempo de espera, burocracia, interao, flexibilidade). A satisfao se mede atravs da relao entre o que um cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ver (percepo x expectativa). Se a percepo maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que esperava, mas se for menor, frustrase e no registra positivamente a experincia. As expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a no mais se satisfazerem se a empresa no conseguir acompanhar as mudanas de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. A satisfao pode ser obtida em uma nica transao, mas a fidelidade se conquista em longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusar as ofertas da concorrncia. J um cliente fiel pensar duas vezes antes de trair. A tnue linha que separa a satisfao total da fidelidade deve ser coberta por um escudo de confiana. Somente atravs de uma relao de confiana entre clientes e empresa podem-se criar barreiras para a ao da concorrncia. As pessoas confiam em quem os respeita, os ouve e os surpreende. E so fiis quando confiam. Bogmannm (2000) afirma que a fidelizao do cliente est fortemente ligada questo da qualidade de servios e, essa fidelizao, integra o processo filosfico do marketing de relacionamento. O autor ainda defende que para conseguir a fidelidade dos clientes, a empresa pode trabalhar no sentido de ter uma marca forte que crie lealdade dos consumidores e envolva os clientes pelos servios que oferece, uma vez que os consumidores fiis a uma marca so identificados e cadastrados em bancos de dados. Isso permite aos executivos de marketing contatar os clientes pela mala direta que uma estimativa em termos de custos. Fidelizar transformar um comprador eventual em um

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comprador freqente. fazer que esse cliente compre cada vez mais e at divulgue a empresa. Para Las Casas (2002), define que para tornar um cliente fiel a sua empresa se faz necessrio um investimento. Primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque no se estabelece uma relao com quem no se conhece. A partir da, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos utilizando essas informaes para estreitar o relacionamento e conhec-los cada vez mais. Isso dar empresa um diferencial que os concorrentes no tm: o conhecimento de seus clientes. O principal objetivo dos chamados "programas de fidelidade" identificar os melhores clientes e entender melhor suas necessidades, tornando o relacionamento nico; nico na empresa para cada cliente, nico para o cliente com aquela empresa. Isso cria estruturas de confiana tornando inconveniente a migrao para um concorrente, porque o novo relacionamento comearia do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes.

A transformao dos conhecimentos sobre o cliente em relacionamentos duradouros e lucrativos requer a adoo de uma abordagem flexvel, criativa e dinmica por parte de todos os setores da empresa. (SHAPIRO, 1994, p.1)

Algumas regras bsicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de comunicao com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente; descobrir a fora da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas regras, fica explcita a importncia da mensurao, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemticas com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisarse a possibilidade de recompens-lo, pois ouvir e pesquisar leva a concluses que direcionam os prximos contatos. Clientes muito satisfeitos produzem diversos benefcios para a empresa. Clientes satisfeitos so menos sensveis aos preos, falam bem da empresa e de seus produtos as pessoas e permanecem fiis por um perodo mais longo. Contudo, a relao entre a satisfao e a fidelidade do cliente varia muito, dependendo do setor e da atuao competitiva. Em todos os casos na medida em que a satisfao aumenta, tambm aumenta a fidelidade. Alm de simplesmente atrair e reter bons clientes, as empresas precisam aumentar constantemente sua participao no cliente. Precisam conquistar uma participao maior

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nas compras do cliente para suas categorias do produto, seja transformando-se no nico fornecedor dos produtos que o cliente est comprando corretamente, seja persuadindo-o a comprar produtos adicionais da empresa. Nos dias de hoje a meta no conseguir uma pequena parcela da preferncia de muitos clientes, conquistar a preferncia total dos clientes existentes e tentar maximizar a participao de clientes est na ordem do dia. A importncia do Ps venda para o Relacionamento Cliente e sua Fidelizao. Manter um bom relacionamento com os clientes , hoje em dia, um fundamento bsico no mundo dos negcios. atravs da manuteno de uma carteira de clientes fiis que uma empresa pode minimizar a dependncia de estar continuamente conquistando novos clientes, numa frentica luta com um nmero cada vez maior de concorrentes. Esta acirrada perseguio a novos clientes tem aumentado dramaticamente os custos de marketing e, por esta razo, seguidamente ouvimos falar que manter os clientes conquistados sai mais barato do que atrair clientes novos. Muitas empresas acreditam que produto entregue sinnimo de negcio concludo. Mas isso hoje no e mais assim. De acordo com os especialistas, o mercado ingressou na era do mimo ao cliente. Nela, manter um relacionamento ps-venda entre vendedor e consumidor deixou de ser mero diferencial para se tornar regra de gesto. Segundo Vavra (1993), o ps-venda aumenta a probabilidade de que os clientes atuais compraro outros produtos da mesma empresa, em vez de procurarem um concorrente quando necessitam de tais produtos, o ps-venda tambm mensura a extenso da satisfao dos clientes pelos produtos ou servios atuais. A atividade e esforos de psvenda deixam os clientes satisfeitos aps a compra. Tambm para Vavra (1993), o psvenda deve ser utilizado pelas empresas porque ajuda na identificao da base de clientes, faz o reconhecimento dos clientes como indivduos e reconhece suas necessidades e expectativas, fortalece os canais de comunicao e faz uma demonstrao ativa de sentimento de reconhecimento a eles.

3.3.

58

Dessa forma, os clientes esperam que o servio ps-venda seja um atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preo. A satisfao que um produto proporciona no relacionada apenas ao produto em si, mas tambm ao pacote de servios que o acompanha. A funo do ps-venda garantir esta satisfao, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa reputao da empresa tambm para outros possveis compradores. Stone (1992) afirma que esta ao indicada para os servios que j possuam uma posio no mercado e a ferramenta com maior eficincia, quando diz respeito ao relacionamento entre as organizaes e seus clientes no momento do ps-vendas. E muitas das organizaes utilizam-se deste meio, para a atualizao de cadastro de clientes. H tambm diversos fatores sociais, econmicos e concorrenciais se combinam para justificar o crescente interesse pelas questes relacionadas com o ps-venda e explicar porque atravs do servio ps-venda uma empresa pode se diferenciar de seus concorrentes e ganhar a lealdade de seus clientes. Trata-se de um processo de aprendizado e melhoria contnua das relaes da empresa com o cliente. Ao verificar se o cliente est satisfeito, o comerciante ou prestador de servios estabelece um diferencial em relao concorrncia, gerando informaes que permitiro correes no processo de venda, alm de identificar oportunidades de novas vendas, surpreendendo o cliente logo aps a venda. Pequenos detalhes, como um cupom de desconto para a prxima compra colocado dentro do pacote, um carto de agradecimento ou um brinde representa muito, fazendo-o perceber que no importante somente naquele momento em que vendemos, mas que desejamos que ele volte e permanea como cliente. A melhor maneira de manter um cliente fazer com que ele participe da empresa. Deixe que eles se sintam importantes e felizes. tudo o que eles querem. As empresas que realiza a ps-venda possuem informaes completas sobre o cliente e os produtos adquiridos. Assim poder identificar carncias e oportunidades de novas vendas, oferecendo orientaes complementares, solucionando possveis problemas.

59 3.3.1. Ferramentas de Ao de Ps Venda

O trabalho de ps-venda tem sido cada vez mais valorizado pelas pequenas empresas, pois elas j percebem que, ao contrrio de outras formas de marketing, a psvenda no exige maiores investimentos. A ps-venda deve focar os principais atributos de qualidade dos produtos, servios e, sobretudo, do atendimento proporcionado pela empresa. Entre os atributos mais valorizados e que devem ser avaliados esto a rapidez no atendimento, o prazo de entrega, a prontido e cordialidade da equipe vendedores, caixas e entregadores. Dentre as aes mais comuns de ps-venda, utilizada em 90% dos casos, destaca-se o telemarketing. Outras alternativas so visitas aos clientes, contatos por email, chats ou pelo correio. Vavra (1993) cita alguns exemplos de ao de ps-venda:
a) Telemarketing 0800: Esse tipo de ao, apesar de apresentar

resultados rpidos, pode gerar aborrecimento se utilizado com muita frequncia. O telemarketing pode tornar-se algo irritante, o que pode trazer como consequncia uma antipatia do cliente em relao empresa. Invista no telemarketing receptivo, mantendo os funcionrios sempre bem informados sobre as caractersticas dos produtos e dvidas que podero surgir. Divulgue e recomende sempre ao cliente que faa um
contato para solucionar qualquer tipo de dvida, novidades e deixe bem claro que estar sempre pronto a ajudar.

b) Treinamento: Dentre as opes gratuitas de servios ps-venda, a oferta de treinamento, ao cliente, uma das bem recebidas. A maioria dos consumidores sente dificuldades, principalmente na primeira compra, ao instalar um aparelho ou utilizar um software, por exemplo. c) Assessoria/Acompanhamento: Outra ao de ps-venda a

disponibilizao dos servios de acompanhamento tcnico, sem custo adicional.

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4. A IMPORTANCIA DO SISTEMA DE INFORMAO DE MARKETING (SIM).

O Marketing ligado ao avano tecnolgico passa por transformaes que definem o perfil das organizaes modernas. H sistemas que integram s informaes tornando-as mais velozes no contexto da comunicao dos negcios tradicionais e eletrnicos. As empresas planejam e buscam estratgias que possam combater com eficcia a concorrncia. O Sistema de Informao Gerencial ligado ao marketing, e aos nveis do planejamento entra como ferramenta indispensvel nesta luta para tornar a empresa cada vez mais competitiva diante dos desafios do mercado. Na rea de Sistemas de Informao Gerencial, e a sua atuao como ferramenta indispensvel para o desenvolvimento das estratgias do marketing analisou-se as questes paradigmticas do clima organizacional numa viso de gesto de tecnologia e informao.
a informao necessria para os profissionais de marketing pode ser obtida por intermdio de registros internos da empresa, servio de inteligncia de marketing. (KOTLER, 2000 p.75)

necessrio que um sistema de informao gerencial seja eficiente para um processo organizado de decises. Na viso do mercado globalizado a anlise do cliente quanto aos benefcios, e quanto aos custos da compra tendem a ser mais eficientes a partir de estratgias idealizadas no planejamento. Um sistema de informao deve ser gerido e adequado de acordo com as necessidades da empresa, pois o seu objetivo atingir o cliente.
um fato: o gerente moderno precisa de informaes a fim de obter sucesso em suas atividades. Outro fato: os computadores so instrumentos perfeitos para fornecer informaes, uma vez que armazenadas grande parte dos dados para gerar informaes executivas. (POLLONI, 2000, p. 4).

Conforme Kotler (2000, p. 74), as informaes podem ser tambm coletadas infiltrando gente nas operaes de negcios com clientes. um processo estratgico.

O gerenciamento da informao de sistemas integrados dispe da cincia acelerada da tecnologia, da capacitao e treinamento de pessoal. A integrao da informao atravs

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dos processos promove um encontro de componentes inter-relacionados, que trabalham juntos para coletar os dados, recuper-los, para depois processar a informao, armazenar e distribu-la.
A finalidade da informao a de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise, e o processo decisrio do marketing das empresas adaptadas a este avano. No modelo do sistema de informao gerencial e seu desenvolvimento: o sucesso do SIG depende do modelo da estrutura de deciso. Se a administrao for encarada como um processo de transformao da deciso em ao, esse argumento fica mais claro. (POLLONI, 2000, p. 28).

Nesta afirmao do autor percebe-se a importncia de combater o paradigma organizacional. As barreiras tornam as aes lentas, e o processamento da informao pode ser deturpado caso no haja capacitao, treinamento e conscientizao do novo modelo de gesto proposto pela empresa. O Sistema de Informao de Gerenciamento do marketing oferece apoio s atividades gerenciais nas reas de desenvolvimento do produto, distribuio, decises de preos, eficcia promocional e previses de venda. O sistema de integrao da informao gerenciada aceita entradas de fontes como a concorrncia, pesquisa de mercado e o plano estratgico. Logo, os subsistemas incluem o desenvolvimento e o relatrio do produto, anlise do local, promoo e publicidade, fixao de preo do produto e pesquisa de marketing. O Sistema de Informao Gerencial utilizado como ferramenta indispensvel para o desenvolvimento das estratgias atua baseado nos nveis do planejamento, sendo eles: operacional, gerencial ou ttico, e estratgico. O gerenciamento estratgico baseado no nvel operacional est ligado s atividades do dia-a-dia do colaborador dentro dos departamentos da empresa, onde a comunicao se efetiva e se define buscando a sintonia entre as atividades meio da organizao. J o planejamento em nvel gerencial visa atuar com aes tticas de curto e mdio prazo nos processos indeterminados. O planejamento estratgico de longo prazo, sendo este trabalhado e ajustado ao nascimento de cada nova necessidade de mudana estratgica para o mercado consumidor. Cobra (1993) ressalta que o Sistema de Informaes de Marketing, como sistema de controle, permite levantar os parmetros das suas funes bsicas, atravs deles, controlar

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os desempenhos em face do mercado, dos problemas e das oportunidades mercadolgicas. Mattar e Santos (1999) acrescentam que o SIM monitora os resultados da empresa e o ambiente externo, alm de buscar, captar, avaliar, selecionar, tratar, condensar, indexar, analisar, interpretar, classificar, armazenar, recuperar, transmitir e disseminar dados e informaes externos e internos empresa, pertinentes e relevantes para a tomada de decises em marketing. De acordo com Kotler (2006), um Sistema de Informaes de Marketing constitudo de pessoas, equipamentos e procedimentos; que executem a coleta, anlise e distribuio das informaes. Para fornecer empresa as informaes necessrias para a tomada de decises e emitir uma viso ampla do mercado, necessrio que o SIM tenha: a) Um sistema de registros internos, com informaes sobre o ciclo pedido pagamento, relatrios de vendas e bancos de dados; b) Um sistema de inteligncia que permita aos tomadores de decises uma viso geral do ambiente de marketing; e c) Um sistema de pesquisa que permita a coleta, anlise e distribuio de dados de marketing pertinentes a um problema especfico estudado. Kotler (2006) conceitua, ainda, o chamado sistema de inteligncia de marketing, que fornece dados a respeito de eventos. A definio anloga do SIM. Constitui um conjunto de procedimentos e fontes usados pelos executivos para obter informaes sobre os acontecimentos relacionados ao ambiente de marketing. Complementando, Kotler (2006), ainda relata uma atribuio importante do trabalho de marketing, no que diz respeito ao sistema de informaes, levar a empresa a lucrar com a explorao de oportunidades e necessidades no atendidas no mercado. J para Mattar (1996) relaciona vantagens que a adoo de um SIM pode trazer para as empresas e para os executivos. Ele explica que o SIM integra informaes que esto dispersas pelas reas das grandes empresas, recuperando essas informaes de forma seletiva e ainda apura o uso dos seus dados histricos. O Sistema de Informaes de Marketing pode ainda reduzir as reclamaes de gerentes com relao ao excesso, irrelevncia, disperso, omisso, atraso, impreciso e falta de comprometimento com as

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informaes. Finalizando, o SIM permite a explorao do marketing aplicvel orientao da empresa para o cliente, agregando valor para todos os pblicos. O modelo de Sistema de Informaes de Marketing de Kotler (1998) considera o ambiente de marketing, o desenvolvimento das informaes e o papel dos gerentes de marketing. Para representar o desenvolvimento das informaes, o modelo apresenta quatro subsistemas: de inteligncia, pesquisa, registros internos e a anlise de apoio s decises de Marketing. Esses subsistemas interagem entre si para, por um lado, enviar e, por outro lado. Suportar as decises dos gerentes de marketing sobre as necessidades de informaes e a distribuio dessas informaes. Alm disso, a interao dos subsistemas que processa os dados coletados no ambiente, transformando-os em informaes relevantes. O modelo aborda as variveis mercadolgicas, classificando-as em: a) Mercados-alvo. Pode ser entendido como o tamanho do mercado da empresa, a participao nesse mercado, o nvel de saturao etc. b) Canais de Marketing. As condies de distribuidores, revendedores, pontos de venda, lojas prprias etc. c) Concorrentes. concorrentes. d) Pblico. Critrios de deciso de compra do pblico, o posicionamento da marca sob a tica do cliente, perfil do consumidor etc. e) Foras Macro-ambientais. Condies polticas, econmicas, sociais e culturais que influenciam o mercado. f) Maior administrao do marketing mix (produto, preo, praa e promoo). 4.1. A Importncia da Informao para o Planejamento e Controle em Marketing Uma das formas mais importantes de reduzir o risco da administrao de marketing dispor do mximo de informaes, atravs dela dispomos do conhecimento e compreenso necessrias do comportamento das inmeras variveis externas e internas ligadas empresa. Muitas vezes a empresa dispe de grande quantidade de informaes, mas irrelevantes e (ou) de baixa qualidade, comprometendo todo o seu processo de marketing e planejamento futuro, j em outras vezes, a empresa possui de grande Posicionamento e estratgias de marketing dos

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quantidade de informaes relevantes e de boa qualidade, porm os gestores no percebem a importncia do seu uso e tomam decises baseadas unicamente nas suas intuies e experincias. Para que o exerccio de planejamento de marketing seja adequadamente executado, preciso, portanto, que ele repouse sobre uma base slida. Para tanto, imperativo que se coloque disposio dos responsveis pelo planejamento todas as informaes possveis a respeito: dos desejos e necessidades dos consumidores; das aes dos concorrentes; da evoluo do mercado; das capacitaes e recursos disponveis da empresa; da evoluo das vendas e lucros da empresa; do comportamento das variveis ambientais; etc. Somente com base em informaes desse porte possvel avaliar corretamente os riscos e as consequncias das vrias linhas de ao alternativas e escolher aquela que melhor convenha empresa na ocasio. Conforme Richers (2000) as contnuas e aceleradas mudanas sociais, econmicas, tecnolgicas e culturais que caracterizam o ambiente de marketing da empresa moderna, associada s mudanas vividas no seio das prprias organizaes com acrscimos e perdas de capacitaes, novas estruturaes, alteraes nas polticas e estratgias, aquisies e incorporaes, disponibilidade ou no de recursos de vrios tipos, dificuldades momentneas etc., fazem com que a tarefa do administrador fique cada vez mais complexa e arriscada. A forma de reduzir este risco dispor do mximo de conhecimento a respeito dessas variveis.

4.2.

O Banco de Dados de Marketing como Ferramenta Estratgica nas Tomadas de Decises

Ocorreu uma poca em que era possvel realizar um atendimento personalizado. Os comerciantes sabiam o nome de cada cliente, conheciam os seus hbitos e preferncias e, portanto, podiam ser mais eficientes no atendimento s suas necessidades. A ampliao dos mercados, a industrializao e a produo em massa trouxeram uma espcie de acomodao, nesse ambiente, o cliente individual desaparece para o surgimento de um mercado de massa onde o que importa para as empresas a parcela do mercado conquistada.

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Hoje, com a evoluo da tecnologia da informao, aliada a interatividade da Internet possibilitam um retorno ao atendimento personalizado e o acesso instantneo aos dados do cliente e a utilizao dessas informaes para os atendimentos de suas necessidades especficas. Em nossa sociedade atual, a informao o nosso principal recurso estratgico. O problema da sociedade moderna no a falta de informaes, mas sim conseguir acompanh-las. Nem todos os clientes so iguais, e esto cada vez mais exigentes, sendo assim o banco de dados de marketing permite a empresa manter informaes essenciais sobre os clientes e ou clientes em potencial, possibilitando criao e implementao de programas de comunicao mais eficientes. Tornando-se assim uma ferramenta muito importante para os seus programas de marketing. O banco de dados de marketing um mtodo de longo prazo, voltado para o cliente e profundamente baseado em informaes. Podendo ser utilizado para interligao e orientao dos esforos de marketing atuais, assim como para construir uma base completa de informaes, de modo a orientar futuros projetos. Kotler define o banco de dados de marketing como:
Um conjunto organizado de dados abrangentes sobre consumidores atuais, consumidores potenciais (prospects) ou consumidores provveis (suspects), preparado de acordo com os propsitos de marketing, como gerao e qualificao de eventuais interessados (leads), venda de um produto ou servio ou manuteno de relacionamentos com os consumidores. (KOTLER, 1998 p. 118)

Alguns tipos de sistemas de informao tornaram-se especialmente crticos para a prosperidade e a sobrevivncia da empresa no longo prazo. Tais sistemas, que so poderosas ferramentas para permanecer frente dos concorrentes, so chamados de sistemas estratgicos de informao. Os sistemas estratgicos podem ser utilizados em todos os nveis organizacionais, seu alcance muito mais amplo e tem razes mais profundas do que outros tipos de sistemas ocasionais. Gonalves e Jamil (2002), afirmam que um banco de dados uma coleo organizada de itens de dados (informaes) que caracterizam uma certa entidade (objeto) e

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que permitem operaes de armazenamento, recuperao, manuteno (atualizao, apagar, alterao), apresentao e transmisso de dados. Os autores ainda afirmam, que o objetivo do banco de dados criar e sustentar um fluxo de comunicao nos dois sentidos entre a empresa e seus clientes. Para conseguir isso, necessrio o desenvolvimento e a conservao das informaes sobre os clientes e sobre o relacionamento da empresa com eles. Um banco de dados pode ser definido como um conjunto de arquivos relacionados entre si, dividindo a mesma relao geral de contexto, isto , so arquivos ou sistemas com uma estrutura regular que organizam informaes especficas. Ele armazena elementos usados pelos diversos subsistemas ou unidades de uma organizao. Para a criao de um banco de dados informatizado, Mattar (1997), afirma que ele deve conter informaes sobre consumidores e que possa ser acessado facilmente. E ainda acrescenta dois escopos principais para o banco de dados de marketing que so o marketing para clientes e o para no clientes, ou, prospects (cliente potencial). E retifica que cada iniciativa de marketing pode se basear nos contatos anteriores com o cliente e, normalmente, influencia o curso da subseqente reteno e de vendas futuras ao cliente. Mattar (1997) ainda ressalta que, aps todas as informaes compiladas no banco de dados conseguimos obter as seguintes informaes gerenciais: Em relao Segmentao: Aumentar a eficincia da segmentao, Identificar nichos de mercado, Auxiliar na seleo de mercados, customizar ofertas a segmentos de clientes e clientes potenciais e Isolar grupos de consumidores, Identificar segmentos, merchandising ou lojas com desempenho abaixo da mdia, Auxiliar no planejamento de localizao de lojas. Em relao ao Relacionamento com o Cliente: Identificar e entender clientes atuais e potenciais como indivduos e/ou grupos, Criar laos com o cliente, Estreitar o relacionamento loja/consumidor, Voltar ao relacionamento pessoal com o cliente, Entender os melhores consumidores, Criar e desenvolver relacionamento com o consumidor, Desenvolver e/ou prolongar o relacionamento para estimular vendas, Melhorar o servio de atendimento ao consumidor. Em relao ao Comportamento do Consumidor: analisar o perfil dos consumidores, analisar compradores no responsivos ou compradores que

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consumiram apenas uma vez os seus produtos, analisar atividades de compras dos clientes, predizer as possibilidades de o consumidor comprar determinado produto, prever e prevenir ao abandono por parte dos consumidores, compreender os consumidores. Em relao a Composto Promocional: aumentar a eficincia da customizao, promover malas-diretas aos consumidores, beneficiar o cliente e aumentar a lucratividade da empresa, obter e ampliar vantagem competitiva, avaliar as respostas a promoo e propaganda, reduzir o custo de aquisio de novos consumidores, auxiliar na venda cruzada, realizar promoes de eventos dirigidas e fornecer suporte administrao de vendas Em um contexto geral, os benefcios adquiridos pelo banco de dados de marketing, so sempre evidentes. Porm, estes benefcios dependem de quo o banco de dados tenha sido projetado e para atender aos seus propsitos. Devemos lembrar que uma necessidade, no um simples fator a mais o conhecimento do ambiente externo para qualquer organizao. Neste sentido, um sistema de informao de marketing e o seu banco de dados uma ferramenta essencial para traduzir dados coletados em informaes para a tomada de decises.

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5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING E VENDAS

A constante evoluo mercadolgica tem proporcionado situaes em que cada vez mais as empresas precisam se organizar e definir seus objetivos e estratgias anuais, para que possam atingir resultados esperados e, at mesmo, contornar possveis situaes que comprometeriam o sucesso dos negcios. Para Kotler (1998) os conceitos que fundamentaram o planejamento estratgico comearam a ser manifestado nos meados da dcada de 70, como resultado de uma suceo de vrios, acontecimentos que impactaram as indstrias norte-americanas, como crise de energia, a inflao de dois dgitos, a concorrncia japonesa e a estagnao da economia. Anteriormente essas empresas, apenas confiam em suas projees de crescimento simples para o seu planejamento de vendas, produo e lucro. No conceito geral, Planejamento Estratgico o processo de tomada de decises para direcionar o futuro da organizao. o planejamento da direo da empresa visando eficcia, pois orienta os esforos na direo mais correta. Sendo uma das ferramentas mais importantes no processo de gesto de marketing o desenvolvimento de um Planejamento Estratgico. Inmeras empresas, de diversos segmentos e independente de seu porte, ficam literalmente perdidas por no possurem um guia que oriente sua atuao no mercado. O planejamento estratgico , na verdade a construo de um projeto comum que pode ser visualizado e compartilhado por todos os integrantes da equipe responsvel pela gesto da empresa.
O planejamento estratgico o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado em contnua mudana. O objetivo do planejamento estratgico dar formas ao negcio e produtos de uma empresa, de modo que possibilitem os lucros e o crescimento almejado.(COBRA, 1994 p. 73).

Kotler (1998) ressalta que para a elaborao de um planejamento estratgico de marketing necessria ao em trs reas chaves. Sendo a primeira para que a organizao determine seus negcios como um portflio de investimentos. Lembrando que cada negcio tem o seu potencial de lucros diferentes e que os recursos da empresa devem ser devidamente alocados. J a segunda engloba uma avaliao cuidadosa de cada negcio,

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sempre considerando de que a taxa de crescimento de cada mercado e a posio e adequao da empresa naquele mercado. No tendo apenas como nico o lucro, atual gerado pelas vendas. A ltima e no menos importante para elaborao do planejamento a estratgia. Para cada negcio que a organizao pretende desenvolver, ela dever elaborar um plano especfico de ao para que seu objetivo seja atendido.
Em sua essncia o planejamento estratgico na rea de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situaes internas e externas; fazer uma previso do que pode acontecer, preparar-se para atender e executar essa previso e controlar o trabalho que tais objetivos sejam alcanados. (LAS CASAS, 2005 p.71).

Segundo Kotler (1998) o planejamento Estratgico um conjunto de conceitos que incorporam este termo, e so aplicados na gesto estratgica das organizaes: a) Planejamento Estratgico: tcnica administrativa que objetiva manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, identificando oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso. b) Administrao Estratgica: processo contnuo e iterativo que visa capacitar a organizao de forma a permitir que as tomadas de decises estejam de acordo com as decises estratgicas. c) Deciso Estratgica: toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os recursos bsicos da empresa; nem toda deciso estratgica de longo prazo, embora seja, necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto, os escales superiores da organizao. Dentro do planejamento estratgico de marketing compreende: a fixao de objetivos, a avaliao de oportunidades, planejamento de estratgias, desenvolvimento dos planos e do programa de marketing. O plano de marketing apresenta um roteiro de ao til na justificativa de investimentos, rene todas suas ferramentas e princpios, seu valor e contribuio sero to bons quanto forem s informaes e anlises em que se fundamentou. As fases do planejamento estratgico so as seguintes:

70 Avaliao Estratgica anlise do ambiente interno (foras e fraquezas da empresa) e ambiente externo (oportunidades e ameaas do mercado). Definio das Prioridades identificao e definio dos principais focos de necessidades e objetivos da empresa, visando potencializar suas foras e minimizar ou eliminar suas fraquezas, convertendo as em possveis foras. Programao das Aes definir que vai fazer, o que ser feito, como ser feito, quando ser feito e quanto custar para ser realizado. Monitorao acompanhar todas as etapas para garantir que seguiro o planejamento previsto e atingir o sucesso almejado. Muito mais do que conquistar e reter consumidores satisfeitos, uma organizao com sucesso no mercado sempre deve estar preparada para adaptar-se s mudanas contnuas que ocorrem no mercado e um planejamento orientado diretamente para o mercado cumpre esta funo, buscando manter uma flexibilidade vivel em seus objetivos, adequando s habilidades e recursos para manter seu vnculo com o sucesso nas vendas dos produtos, gerando o lucro necessrio para os investimentos em melhorias na estrutura da organizacional.
Uma estratgia de marketing pode ser composta por um ou mais programas de marketing. Cada programa consiste em dois elementos: pelo menos um mercado-alvo e um composto de mercado (s vezes conhecidos como os 4 Ps de produto, preo, praa e promoo). Para desenvolver uma estratgia de marketing, uma organizao deve escolher a combinao de certo mercado(s) alvo(s) e composto(s) de marketing a fim de criar vantagens competitivas distintas sobre seus rivais (FERRELL, HARTLINE, 2005, p. 15).

Os autores ainda esclarecem que uma vantagem competitiva algo que a organizao faz melhor do que seus concorrentes e que lhe d certa prioridade, para atender as necessidades dos consumidores e ou manter relacionamentos mutuamente satisfatrios. So vrios modelos de planejamento de marketing e impossvel dizer que um nico formato possa atender a todo tipo de necessidade da organizao. As peculiaridades do mercado de atuao e da prpria organizao devem ser consideradas na escolha ou construo do modelo de planejamento de cada empresa. O mais importante, no entanto, que empresa adote um modelo que seja adequado s suas necessidades e crie a cultura do

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planejamento e aes baseadas no mesmo. Sendo assim para a realizar um bom planejamento estratgico, completo e sem medidas necessrio para pelas seguintes etapas: anlise estratgia, a definio de objetivos e estratgias, definio do marketing mix, plano de ao, a implementao e acompanhamento; os Controles e Mtricas e Revises ajustes e replanejamento.

5.1.

Anlise Estratgica e Definio dos Objetivos

A Anlise SWOT (do ingls strengths, weaknesses, opportunities and threats) uma ferramenta do planejamento estratgico, que possui sua aplicabilidade no jogo de empresas, essa ferramenta tem por objetivo a avaliao das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma organizao em seu ambiente competitivo. Essa dever ser a primeira etapa do planejamento estratgico a ser exercida pela administrao da organizao. De acordo com Kotler (2000), a anlise SWOT subdivide-se em anlise do ambiente interno (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas). A anlise do ambiente externo composta pelo monitoramento de foras macroambientais como o cenrio econmico-demogrfico, o contexto sociocultural e as modificaes tecnolgicas e de agentes econmicos importantes para a organizao, sendo os clientes, competidores, (fornecedores e distribuidores). A anlise do ambiente interno refere-se ao desempenho dos fatores controlveis pela organizao, relativamente aos seus competidores diretos, como produtividade da mo-de-obra, inovao tecnolgica, capacidade de autofinanciamento das operaes, imagem, amplitude da distribuio, localizao, entre outros. O mesmo autor ainda ressalta, que por meio da anlise do ambiente externo, a organizao consegue reconhecer as oportunidades e as ameaas ao seu negcio. Ao identificar as oportunidades existentes organizao capaz de lucrar ao atender s necessidades dos consumidores que so mal supridas pelos demais concorrentes. J as ameaas ambientais so um desafio imposto por uma tendncia desfavorvel do mercado que, na ausncia de uma ao defensiva de marketing, levaria deteriorao das vendas e dos lucros das empresas. importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e

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oportunidades existentes no ambiente externo.

Com isso, eles tero as informaes

necessrias para determinar os objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como resolver s ameaas e oportunidades identificadas externamente.

5.1.1. Anlise Externa

Chiavenato (1993) explica que se trata de uma anlise das condies externas que rodeiam a empresa que lhe impem desafios e oportunidades. Um dos fatores de sucesso na aplicao desta ferramenta a capacidade de adaptao que a administrao tem em relao s mudanas de ambiente, fazendo com que a organizao se antecipe aos seus concorrentes. O mesmo autor ressalta que o gestor que sabe utilizar esses instrumentos de planejamento de forma coerente, adaptando-os a essa realidade e s suas necessidades, pode ento obter uma excelente arma competitiva. Ao utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas.

5.1.2. Oportunidades e Ameaas

Uma das prticas importantes de um bom planejamento dentro da anlise externa a verificao dos aspectos do macro e do micro ambientes, deve-se partir para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas. As oportunidades so fatores do ambiente geral que, se bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Podemos citar como exemplo as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.

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Para Kotler (2000), a chave de oportunidades se uma empresa repousa sobre a questo de se pode fazer mais por essa oportunidade que os concorrentes. O autor ainda esclarece que as oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio das exigncias bsica para ser bem sucedidas em um mercado-alvo, mas tambm de suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e desempenho.
Ameaa Ambiental um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou do lucro (KOTLER, 1998, p. 87)

Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que a administrao faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e o ambiente em que ela atua. De acordo com Kotler (1998) as ameaas, devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia e probabilidade de ocorrncia. O mesmo autor esclarece que uma vez que a administrao identificou as principais oportunidades e ameaas enfrentadas por uma unidade de negcio especfica, possvel identificar sua atratividade global. Obtendo quatro possveis resultados de negcios sendo eles: Ideal: quando alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas; Especulativo: sendo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; Maduro: baixo em termos tanto de oportunidades como de ameaas;

74 Arriscado: possui um nvel baixo em oportunidades e alto em ameaas.

5.1.3. Anlise Interna

De acordo com Chiavenato (1993), a anlise interna trata-se de uma anlise organizacional, ou seja, de uma anlise das condies internas para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e fracos que a empresa possui. O autor ainda afirma que atravs desta anlise pode se identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so o pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa.
O jogo de foras e fraquezas consiste num confronto das qualidades e limitaes de uma empresa em relao s outras do seu setor. Este um conceito antigo, mas que continua a nos agradar por que no requer muita pesquisa e desde que as pessoas sejam honestas consigo mesma podem realizar um confronto rpido e eficiente entre a sua organizao e as de seus principais concorrentes (RICHERS, 2000, p.43).

Para que ocorra este sucesso, deve ser considerado de suma importncia, que as organizaes busquem a participao de todos e em diferentes cargos, tambm se verifica sob uma anlise interna onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico. Richers (2000) destaca que esse diagnstico no s sensibiliza quanto aos problemas que a empresa enfrenta, mas tambm quanto importncia de suas consequncias, pois esta anlise necessria no s para compreender o ciclo de vida, que a empresa se encontra, mas tambm para a tomada de decises visando as correes, novos alvos estratgicos e a longo prazo de sobrevivncia . Essas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo conduzido por todos dentro de uma empresa, de forma sistemtica. Como tambm pode surgir de um processo emergente, sendo formulado a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado.

75

5.1.4. Definio dos Objetivos

Toda organizao existe para realizar algo. Geralmente, sua misso especfica ou propsito clara desde o inicio do negcio. Com o decorrer do tempo alguns gestores podem perder interesse pela misso ou ela pode perder sua relevncia em funo das mudanas das condies de mercado, tornando a misso obscura medida que a organizao lana novos produtos e os acrescenta ao portflio. Quando a gesto sente que a empresa esta se desviando de sua misso, esta de deve se renovar e buscar um novo propsito. Para Kotler (apud Drucker, 1998) neste momento que a empresa deve levantar algumas questes fundamentais como: Qual o nosso negcio? Quem o meu consumidor? O que valor para o meu consumidor? Qual era e o que deve ser o nosso negcio? Aparentemente essas so questes simples, porm so as mais difceis de ser respondidas pela organizao. O autor ainda argumenta que para a elaborao da misso de cada empresa se necessrio cinco elementos, sendo eles: a histria da Empresa; preferncias atuais dos proprietrios e da administrao; ambiente de mercado; recursos e competncias distintivas.

As organizaes desenvolvem declaraes de misso para compartilh-las com seus gerentes, funcionrios e (em muitos casos) consumidores. Uma declarao de misso bem preparada proporciona aos funcionrios da empresa um senso nico de propsito, direo e oportunidade. A declarao da misso da empresa funciona como uma mo-invisvel que orienta funcionrios geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e, todavia, coletivamente para realizar as metas da organizao. (KOTLER, 1998, p.76).

Com a formulao dos objetivos a empresa consegue elaborar quais so os pontos a serem alcanados no mercado e impedir que os concorrentes cheguem primeiro no posto almejado pela organizao. Alm de definir quais sero as estratgias usadas, estas estratgias devem ser claramente ligadas ao tamanho da empresa, seu porte produtivo e principalmente serem viveis;

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Segundo Kotler (1998) as declaraes de misses so melhores quando orientadas por uma viso, como a de um sonho impossvel, que fornece uma direo para longo prazo. O autor ainda ressalta que elas sejam revisadas de pouco e pouco anos, para responder e corresponder a cada nova mudana econmica. As declaraes de misso possuem trs importantes caractersticas: Primeiro: focam um nmero limitado de metas. Segundo: as declaraes de misso destacam as principais polticas e valores que a empresa deseja honrar. Terceiro: definem os principais escopos de competncia em que a empresa operar sendo eles: do setor industrial, de produto e aplicaes, de competncia, de segmento de mercado, vertical e geogrfico. Aps a elaborao da declarao de misso da empresa, cabe aos gestores de marketing ainda criar uma declarao de misso especfica para cada unidade de negcio, porm dentro da misso mais ampla da empresa.

5.1.5. Formulao de Estratgias

Aps identificarmos o ambiente em que a organizao se encontra instalada, quais so suas principais ameaas e oportunidades, bem como seus pontos fortes e fracos. chegada a hora de definir quais sero suas estratgias usadas, sendo que estas devem ser claramente ligadas ao tamanho da empresa, seu porte produtivo e principalmente analisar se esta ser vivel a organizao ou no. Podemos conceituar estratgia como:

[...] a busca, de um caminho para a empresa como um todo. O aspecto busca enfatizar as duvidas e a preocupao com as idias, a anlise e ponderao, o desejo de esclarecimento e a insegurana quanto ao futuro e, ainda, quanto ao esforo de encontrar consensos e uma linguagem comum na empresa a qual una todos os seus membros, em torno de um objetivo central [...] (RICHERS, 2000

p.29)

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Sabemos que no fundo toda estratgia dirigida aos nossos concorrentes, no no sentido de combat-los, mas com o intuito de atingir melhores resultados do que eles. Neste sentido Richers (2000) define as diferenas entre essas duas atitudes fundamental: sempre lembrando de que no devemos encarar nossos concorrentes como inimigos, mas, como padres comportamentais em relao aos quais podemos medir nossas foras e fraquezas. As organizaes elaboram estratgias funcionais para proporcionar uma total integrao dos esforos voltados para os objetivos declarados da rea. Para Ferrell, Hartelline (2005) as decises estratgias no podem ser desenvolvidas no vcuo, elas devem: Se adequar s necessidades e propsitos da rea funcional com o respeito ao cumprimento de metas e objetivos; Ser realista, tendo em vista os recursos disponveis e o ambiente da organizao; e Ser coerente com a misso, metas e objetivos da organizao.

Resumi em trs tipos genricos que fornece um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. As empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. (KOTLER apud POTER, 1998 p. 265).

Neste contexto do processo geral de planejamento estratgico, cada estratgia funcional deve ser avaliada para determinar seu efeito sobre vendas, custos, imagem, e lucratividade.

5.2.

Posicionamento de Mercado

O posicionamento de mercado pode ser visto como uma viso focada nas percepes de pblico-alvo, quanto tambm a partir de uma viso que ressalta a ao do planejamento estratgico.

Posicionamento o ato desenvolver a oferta e imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e

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significativa nas mentes dos consumidores-alvos. 1998, p. 265)

(KOTLER,

McKenna (1989) considera o posicionamento um processo multidimensional, envolvendo o produto, o mercado e a prpria empresa, trata-se de estgios interconectados que devem formar o posicionamento como uma atividade empresarial total.
[...] o mercado que de fato posiciona os produtos. Mas se as companhias entendem as engrenagens do mercado, elas podem influenciar o modo como o mercado posiciona seus produtos [...]. (MCKENNA,1989 p 35),

Nestes termos, a ao estratgica das organizaes enquanto um processo interativo e, ento, o posicionamento encontra suporte tanto na viso do pblico-alvo quanto na perspectiva interna e processual da oferta, ou seja, tanto a empresa precisa conhecer a percepo que o pblico-alvo tem de seu posicionamento como tambm deve agir estrategicamente no sentido de transmitir sua posio no mercado. Kotler (1998) ressalta que posicionar a marca no mercado baseia-se normalmente num produto e seus atributos fsicos, comparados a seus competidores. O posicionamento perceptual, ou como a marca se posiciona na mente do consumidor, inclui o posicionamento de mercado, mas no se limita a ele, pois o anunciante vai alm dos atributos fsicos. A publicidade faz isto ao criar uma mitologia de marca que transmite benefcios baseados no produto ou de cunho emocional/psicolgico. A mudana de posicionamento pode ocorrer de forma lenta ou brusca, conforme as necessidades de realinhamento da organizao frente a novas realidades e, se tratado enquanto ao estratgica consistente tem papel essencial para as organizaes em seus esforos pela busca e manuteno de sustentabilidade no ambiente. A percepo de posicionamento est ligado ao modo e s variveis usadas para definio dos pontos de referncia, e quanto mais os posicionamentos forem semelhantes, maior deve ser a percepo de grupos de referncia. Estes desenvolvem um papel duplo: ao mesmo tempo em que servem para consolidao da percepo de um elemento como fazendo parte de uma categoria de produto ou grupo estratgico, podem tambm contribuir para um processo de diferenciao ou padronizao de referenciais.

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A importncia do conceito de categoria de produto clara nos conceitos de posicionamento. Tipicamente, os profissionais de marketing assumem que os clientes agrupam produtos em nveis variados de especificidade, de forma hierrquica. Na mente dos clientes, produtos so inicialmente agrupados em classes, depois em categorias de produto, tipo de produto e, ao final, por marca. A organizao em categorias de produto que est na memria do cliente tem um importante papel em sua tomada de deciso McKenna (1989) v o posicionamento sob um enfoque tridimensional, compreendendo o posicionamento do produto, o posicionamento do mercado e o posicionamento da empresa.

5.2.1. Posicionamento e Reposicionamento Em sua maioria as aes estratgicas das organizaes ocorrem em um ambiente dinmico e, sob diferentes aspectos, as organizaes tanto influenciam quanto so influenciadas pelas mudanas. As mudanas ambientais nas ltimas dcadas chamam a ateno para questes relacionadas ao ambiente de competio, globalizao dos mercados, comportamento do consumidor, evoluo tecnolgica, dentre outros tpicos que afetam as diversas reas da empresa e com especial interesse para a rea de marketing. Kotler (1998) apresenta o desenvolvimento da estratgia de posicionamento em quatro etapas, incluindo a avaliao da posio atual, a escolha da posio desejada, o planejamento da estratgia para atingir a posio desejada e, finalmente, a implementao da estratgia. J o reposicionamento pode envolver, dentre outros fatores, a adio de novos produtos, o abandono de produtos j ofertados ou afastamento de determinados mercados e pode ser motivado principalmente por mudanas na atividade competitiva, mudanas tecnolgicas ou mudanas internas. Ferrell, Hartline (2005) ressaltam que ao passo em que as empresas de certo modo j ocupam uma posio na mente de seus pblicos, se torna evidente que a maior parte das aes estratgicas ligadas ao posicionamento das organizaes diz respeito ao reposicionamento, ou seja, o fenmeno de mudana de posio em relao a um estado anterior.

80 Entretanto, para McKenna (1989, p 12), o posicionamento sempre competitivo, no sentido de que os clientes pensam em produtos e empresas sempre em relao a outros produtos ou empresas, estabelecendo uma hierarquia em suas mentes. Com a constante transformao do ambiente na atualidade, McKenna (1989) apresenta o conceito de posicionamento dinmico como o posicionamento que se desenvolve gradativamente, tal como uma personalidade vai adquirindo significado e modificando-se medida que o prprio meio se modifica. Sendo assim encontramos um suporte para a definio de reposicionamento, como um fenmeno no necessariamente ocorrendo em um ponto especfico no tempo, ou seja, a transio pode ocorrer de modo gradativo.

5.2.2. Segmentao e Diferenciao no Posicionamento Sob uma perspectiva do mercado, o posicionamento localiza a empresa em seu ambiente de competio. Assim, uma das bases do posicionamento a definio dos mercados-alvo por meio da segmentao.
O processo de agregao de consumidores com caractersticas homogneas, diferenciadas de outros grupos, com o objetivo de planejar programas de marketing que se aproximem mais da satisfao de desejos e necessidades do grupo ou grupos escolhidos como mercados-alvo. (LAS CASAS, 1989 p 110)

Para Richers e Lima (1991), a segmentao diz respeito a uma concentrao consciente e planejada da empresa em parcelas especficas do mercado e implica em uma opo voluntria em concentrar os esforos de marketing em determinados segmentos em detrimento de outros.
No possvel para uma empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo menos, da mesma maneira. Um nico composto de marketing raramente adequado para atender s necessidades e desejos de todo o mercado de um produto. (FERREIRA, 2002, p 23).

A segmentao do mercado permite atender consumidores de maneira mais eficaz. As organizaes segmentam seus mercados, escolhem um ou mais segmentos e

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desenvolvem produtos que se adequem aos seus consumidores, gerando modo mais vantajoso sobre seus concorrentes, e a partir do conhecimento das necessidades e desejos dos consumidores que a empresa define o composto adequado para inserir assim ento seu planejamento ao mercado. Alm da segmentao e definio do mercado-alvo, a empresa deve tratar da diferenciao.
[...] a diferenciao como o ato de desenvolver um conjunto de diferenas significativas para distinguir a oferta da empresa da empresa das ofertas concorrentes de seus concorrentes. (KOTLER, 1998 p.254)

McKenna (1989) conceitua que qualquer que seja as bases de diferenciao utilizadas pelas organizaes convm estarem atentas s mudanas ambientais. Seguindo esta direo, o importa que elas busquem estabelecer estratgias e fundamentos slidos, alem de compreender a estrutura do mercado e desenvolver relaes estratgicas com perspectivas de durabilidade. O mesmo autor ressalta que dentre estas consideraes sobre o posicionamento, s organizaes, precisam compreender o que os clientes pensam, quais seus preconceitos, suas preferncias e averses e o que desejam ouvir, e a partir de ento o posicionamento deve se ajustar s atitudes do mercado. O desempenho financeiro, especficamente a rentabilidade, pode ser apontada como sendo o fator de maior importncia no posicionamento da empresa, uma vez que se os lucros declinam, se gera desconfianas e questionamentos no mercado em relao empresa.

5.2.3. Posicionamento Estratgico e a Segmentao

A segmentao e o posicionamento estratgicos destacam-se como eficientes instrumentos do Marketing Estratgico. Kotler (1998) descreve que o ponto central do marketing estratgico descrito como SAP: Segmentao, escolha do Alvo e Posicionamento. O objetivo da segmentao agrupar pessoas que possuam necessidades e desejos semelhantes para focar os esforos

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de marketing melhorando a posio competitiva da empresa alm de alinhar as estratgias s competncias da mesma. Podemos encontrar grupos de consumidores homogneos em diversas partes do mundo, j que a globalizao, o avano da comunicao, viagens internacionais e o progresso econmico permitem um maior aceso a produtos e servios antes regionais, criando uma tendncia de consumo homogneo. Essa caracterstica do consumo globalizado gera segmentos semelhantes em pases distintos e muitas vezes distantes no s geograficamente como culturalmente, justificando esforos de marketing na busca de segmentos em escala global e no ajuste e na adaptao de seus produtos e servios. Quanto s semelhanas dos consumidores, todos tero semelhanas e diferenas entre si. A questo identificar como essas semelhanas e diferenas podem ser usadas para agrupar consumidores em um determinado segmento de acordo com de acordo com as relaes entre suas caractersticas e comportamento de compra, nvel de exigncia, expectativas, sensibilidade ao mix de marketing (produto, preo, praa e promoo). O Posicionamento a contrapartida da segmentao e ambos representam as contribuies mais importantes que o marketing oferece gesto estratgica. Enquanto a segmentao identifica grupos homogneos de clientes potenciais, a pesquisa de posicionamento mostra como estes clientes percebem os produtos e servios concorrentes. Tanto a segmentao quanto o posicionamento so, portanto, meios de aumentar a nitidez de um quadro que mostra como os clientes podem ser agrupados em um determinado mercado e como esses clientes agrupam os produtos e servios oferecidos. O posicionamento de mercado inicia-se com a identificao e seleo de um mercado ou segmento deste, que represente um potencial de negcio, no qual possam ser identificados os competidores e para o qual possa ser divisada uma estratgia para competir. O processo envolve o critrio determinante para o sucesso competitivo, atravs da visualizao do que o mercado quer e necessita das foras e fraquezas da empresa e dos competidores, do desenvolvimento de habilidades para alcanar o que o mercado demanda de uma forma melhor em relao aos competidores.

O resultado final do posicionamento a criao bem-sucedida de uma proposio de valor focada no mercado, uma declarao

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simples do motivo pelo qual um dado mercado-alvo deve comprar certo produto (KOTLER, 1998, p. 265).

Sendo assim, posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos.

5.3.

Segmentao de Mercado O mercado em sua grandiosidade impede que uma organizao o atenda por inteiro,

com uma enorme gama de produtos diferenciados e seus milhares de consumidores que possuem gostos, necessidades e exigncias diferentes, sendo uma das solues, que se apresenta como ponto de apoio para as tomadas de decises do administrador, o processo de segmentao de mercado. Esta tem sido definida como estratgia de marketing, de fundamental importncia para o sucesso de uma empresa. A segmentao de mercado possui fundamentos relativamente simples, se baseando na idia de que um produto comum no pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores. Por um simples motivo: os consumidores so muitos, dispersos em diversas regies; tm hbitos de compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e preferncias. Kotler (1998) reconhece que, a segmentao de mercado est no centro da estratgia de marketing. Segundo ele, a segmentao, a idia mais recente para orientar a estratgia, comea no com a distino de possibilidades de produto, mas sim com a distino de interesses ou de necessidades de clientes, ela a subdiviso do mercado em subconjuntos homogneos de clientes, em que qualquer subconjunto pode, ser selecionado como meta de mercado a ser alcanada com um composto de marketing distinto. Como podemos perceber, a segmentao, no conjunto, em um todo base da estratgia de marketing, pois primeiro se segmenta o mercado; logo em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, assim diferenciando os produtos e servios de modo a atender necessidades e desejos do pblico-alvo e, posteriormente, se posiciona o produto como forma de expressar as diferenas existentes. Ela estratgia que auxilia a empresa a penetrar em focos escolhidos, facilitando o acesso ao consumidor por intermdio do ajuste da oferta demanda, e do produto ao mercado. importante observar que o conceito de

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segmentao tem relao direta com o mercado. Kotler (1998) afirma que o que se segmenta o mercado e no setores de atividades, produtos, canais de distribuio. Os produtos e canais de distribuio so ajustados em decorrncia do alvo escolhido, e ao decidir segmentar o mercado, a organizao, dispe de poucas variveis que esto sob controle do administrador de marketing.

A empresa deve enfocar suas opes de segmentao sob quatro ngulos distintos: o do setor, que problema de concorrncia; o dos segmentos, que problema de oportunidade; o dos produtos, que problema de adaptao; o de distribuio e comunicao, que problema de escolha. Dessas quatro variveis, somente as duas ltimas se prestam manipulao e devem, portanto, ser exploradas como as primeiras a ter-se em vista. (RICHERS, 1991 p.22)

O objetivo bsico da segmentao concentrar esforos de marketing em determinados alvos, que a empresa entende como favorveis para serem explorados comercialmente, em decorrncia de sua capacidade de satisfazer a demanda dos focos, de maneira mais adequada. Sendo assim, cada segmento dever ser constitudo por grupos de consumidores que apresentem o mnimo de diferenas entre si, do ponto de vista das caractersticas adotadas, e o mximo de diferenas em relao aos demais segmentos. Atravs da segmentao de mercado, pode-se conhecer melhores as necessidades e desejos dos consumidores, tal conhecimento cada vez mais aprofundado, medida que novas variveis de segmentao so combinadas entre si, proporcionando conhecimento mais individual do consumidor.

Com a segmentao de mercado, a empresa procura obter uma srie de vantagens sinrgicas. Essas vantagens incluem: (1) domnio de tecnologia capaz de produzir bens preferidos por certas classes de compradores; (2) maior proximidade ao consumidor final; (3) possibilidade de oferecer bens e servios a preos altamente competitivos; (4) disponibilidade de pontos de venda adequados aos seus produtos ou servios; (5) existncia de veculos de publicidade que se dirijam direta e exclusivamente aos segmentos visados, etc.

(RICHERS, 1991 p.17)

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Atravs desse conjunto de vantagens propicia organizao melhores condies para localizar e avaliar as oportunidades de marketing, assim como para auxiliar o gestor na avaliao das foras e vulnerabilidade da concorrncia, e com isso tomar decises que possam minimizar os pontos fracos da empresa e otimizar seus pontos fortes. Segundo Richers e Lima (1991) a primeira vista, a segmentao de mercado no tarefa difcil, e por muito tempo foi entendida como um conceito que consistia apenas em dividir o mercado em segmentos. Mas no decorrer do tempo, foi percebido que a segmentao de mercado constitui poderosa arma estratgica, cujas implicaes decorrem da escolha de segmentos bem definidos para o delineamento de estratgias competitivas. Os mesmos autores tambm ressaltam que a segmentao bem mais do que um conjunto de tcnicas teis formulao e implementao de polticas mercadolgicas acima de tudo, uma estratgia capaz de facilitar a penetrao em mercados pr-estabelecidos, conquistar a preferncia por marcas de determinados clientes e enfrentar a grande concorrncia. Tem como objetivo bsico, concentrar esforos de marketing em determinados alvos, que a empresa entende como favorveis para serem explorados comercialmente, em decorrncia de sua capacidade de satisfazer a demanda dos focos, de maneira adequada. Cada segmento dever ser constitudo por grupos de consumidores que apresentem entre si um mnimo de diferenas e o mximo de diferenas em relao aos demais segmentos

5.3.1. Nveis de Segmentao de Mercado

Ao falarmos de segmentao de mercado, o gestor de marketing, deve levar em conta o comportamento do consumidor. Isso porque os compradores so pessoas com necessidades e desejos diversos e o mesmo produto no consegue mais atrair todo o mundo. Portanto, deve-se conhecer o comportamento, as atividades, as motivaes, os benefcios e as vantagens que os diferentes grupos de consumidores esto buscando. Segundo Churchill (2000), a definio de marketing de massa um nico composto de marketing, ou seja, o mesmo produto para todos os clientes, sendo um s segmento. O por segmento uma ferramenta do composto, feito para atender um nico alvo, ou compostos de marketing separados para atender s necessidades de diferentes alvos. J o de nicho serve para descobrir quais indivduos tem os mesmos desejos e necessidades para

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com isso concentrar-se num nico mercado. O diferenciado procura projetar estratgias diferentes umas das outras para agradar diferentes segmentos. No individual, cria-se valor para cada indivduo. No individual, cria-se valor para cada indivduo. Atravs da segmentao, a organizao pode vir a obter muitas vantagens, entre elas realizar um melhor trabalho frente concorrncia, se dedicando a fatias do mercado que tenha melhores condies de atender. Os mercados se diferem de vrias formas, quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes de compra e prticas de compra, enfim os mercados podem ser segmentados de vrias maneiras, para tanto, necessrio estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e respectivas participaes, e o potencial de crescimento deste mercado. Logo aps, necessrio separar os consumidores em grupos, de tal forma que a necessidade genrica a ser atendida tenha pontos especficos, que so semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo e diferentes dos demais grupos. Conforme Churchill (2000) esta diviso pode ocorrer segundo critrios geogrficos, demogrficos, psicogrficos ou comportamentais. Os segmentos resultantes desta diviso devem ser avaliados segundo o tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relao aos objetivos e recursos da empresa.

5.3.2. Segmentao Geogrfica

A segmentao geogrfica a diviso de um mercado em reas geogrficas, sendo diferentes unidades, como: regies, estados, pases, cidades, bairros ou domiclios. Sendo que empresas podem operar em uma ou algumas reas geogrficas e podendo ainda dividir as reas determinadas em menores. Segundo Kotler (1998) as regies geogrficas podem ser usadas para segmentar mercados para esforos de marketing especializados. Geralmente a segmentao geogrfica usada em conjunto com outros descritores de segmentao

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5.3.3. Segmentao Demogrfica

Na segmentao demogrfica dividido em variveis como: idade, sexo, renda, raa e ciclo de vida da famlia. As variveis demogrficas so as mais comuns para distinguir grupos de consumidores, sendo associada aos desejos e preferncia do consumidor. J que a segmentao demogrfica a mais comum a se identificar dentre outras segmentaes, COBRA (1997) relata cada um de suas variveis, esclarecendo-as. Idade e ciclo de vida do consumidor: j que os desejos e as capacidades dos consumidores mudam com a idade, a empresa para poder responder s necessidades de seus clientes, precisa estar em constante mutao, pois, todavia, a idade e o ciclo de vida podem ser variveis enganadoras. A idade serve como base para estabelecer preos para alguns produtos como seguro de vida e seguro de sade. importante correlacionar o estgio do ciclo de vida e a sensibilidade para cada tipo de produto. Sexo: alguns produtos so especficos para homens ou apenas para mulheres. E esta segmentao aplicada nos setores de vesturio, produtos de cabelos, cosmticos, revistas, absorventes, cigarros e agora outro setor que est comeando a se desenvolver o automobilstico. Renda: nem sempre a renda prev os melhores consumidores para determinado produto. Sendo que compradores com renda baixa pode comprar produtos de alto valor, j ao contrrio, as pessoas de alto poder aquisitivo podem passar a comprar produtos de baixo valor. No podendo dessa maneira, se assegurar na renda de cada indivduo. Raa: constituda por um grupo de pessoas que tem caractersticas fsicas comuns, com bases biolgicas hereditrias. Vendo assim qual a raa predominante de cada pas, cidade ou estado.

5.3.4. Segmentao Psicogrfica

Sua segmentao baseada pelos perfis do estilo de vida dos diferentes consumidores. Segmenta os grupos na classe social, na personalidade, nas atitudes e na

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percepo. Para Kotler (1998) a segmentao psicogrfica produz uma descrio muito mais rica de um mercado-alvo potencial do que seria possvel de outro modo. Essas bases de segmentao permitem que o profissional de marketing entenda verdadeiramente o funcionamento interno de consumidores potenciais antes de desenvolver um composto de marketing dirigido para eles.

5.3.5. Segmentao Comportamental o melhor ponto de partida para segmentar o mercado. Cobra (1997) afirma que so segmentos tomando como ponto de partida seu conhecimento, atitude, uso ou resposta para um determinado produto. Esto entre estas variveis: Influncia na compra, hbitos de compra, inteno de compra.

5.3.6. Segmentao por Multiatributos

Esse tipo de segmentao de mercado, parte do princpio de conglomerados geogrficos, que proporcionam informaes mais ricas sobre os consumidores. Para Kotler (1998) nesta segmentao, cruzam-se vrias variveis, em um esforo de identificar grupos alvo menores e melhores definidos.

5.3.7. Segmentao por Comportamento de Compra

Os profissionais de marketing podem segmentar o mercado de acordo com o comportamento de compra do consumidor. Segundo Kotler (1998) o comportamento de compra pode ser: prudente, impulsivo, pessimista, tradicional e confiante. A segmentao baseada no comportamento dos consumidores geralmente centra-se em alguma combinao de frequncia de uso, situao de lealdade e situao de usurio.

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5.4.

Requisitos para uma Segmentao Eficaz Aps a identificao dos segmentos de mercado potenciais, estes devem ser

analisados, pois como citados anteriormente, existem diversas formas de segmentao, mas nem todas so efetivas. Conforme Kotler (1998) para serem teis, os segmentos precisam ser: Mensurveis: possvel medir o seu tamanho, poder de compra, e outras caractersticas dos segmentos. As preferncias de diferenas para os produtos devem ser identificveis e capazes de ser mensurvel. Substanciais: so suficientemente grandes e ou lucrativos Acessveis: podem ser atingidos e servidos com programas direcionados; Diferenciveis: so conceitualmente distintos e respondem diferentemente a diversos programas e elementos do marketing-mix. Devem existir diferenas claras nas preferncias do consumidor pelo produto. Acionveis - programas eficazes podem ser formulados para atrair e servir os segmentos.

5.4.1. Coleta de Dados para a Segmentao

Os dados para segmentar mercado pode ser obtidos de fontes internas e externas. Cobra (1997) os define como: Fontes Internas de Dados: constitui de informaes sobre clientes existentes e potenciais. Essa base de dados de clientes pode ser muito valiosa. Os dados internos esto imediatamente disponveis para as empresas e podem ser extremamente valiosos no desenvolvimento de compostos de marketing customizados. Fontes Externas de Dados: So as informaes que so coletadas de empresas privadas e pblicas que pblicam dados valiosos para as empresas que querem segmentar seus mercados. Escolha de Mercados-Alvo (Target Market): O processo de selecionar, segmentar, analisar e esboar um perfil de um mercado potencial para melhor atingi-lo com um composto de marketing

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5.5.

Definio do Marketing Mix para o Planejamento

O marketing mix um componente estratgico que acrescenta eficcia a empresa e a ajuda a atingir seus objetivos a mdio e longo prazo a tingindo seus objetivos sendo o mais racional possvel. a partir da convm que se defina primeiro a estratgia para depois ajustar o mix a ela, por que dependendo da escolha da estratgia, o composto dever ser diferente. Kotler (1998) ressalta que a padronizao de produto, propaganda, canais de distribuio e outros elementos do composto de marketing assegura custos menores porque nenhuma mudana importante ser introduzida. J em outro extremo est idia de um composto adaptado, em que o fabricante ajusta os elementos deste a cada mercado-alvo. Sendo assim entre os dois extremos, h muitas possibilidades. Para Richers (2000) mesmo sem especificar qual o(s) produto(s) ou a linha a que se refere estratgia. Ao usar a difuso o gestor de marketing procura colocar seus produtos em qualquer ponto do mercado e oferece-los a qualquer pessoa,

independentemente da idade, origem ou maneira de ser. O inverso ocorre quando ele usa a estratgia de segmentao. Neste caso, ele procura atingir determinadas faixas do mercado predefinidas e especficas. Neste sentido o mesmo autor ressalta que para elaborar um bom marketing mix, a organizao precisa ponderar os objetivos do produto, seu mercado e a dosagem do instrumental mais adequado para atingi-lo. Para facilitar essa tarefa, importantssima para quem adota uma poltica de marketing e consequente.

5.5.1. Produto

O produto elemento chave na oferta de mercado. O produto ocupa o ncleo da estratgia de marketing. importante lembrar que os produtos referem-se a algo mais do que bens tangveis, eles geralmente so uma combinao de bens, servios, idias, conceitos ou at mesmo pessoas.

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Kotler (1998, p. 383) define produto como algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade. O planejamento do composto de marketing comea com a formulao de uma oferta para atender s necessidades e desejos dos consumidores-alvos. O consumidor julgar a oferta por trs elementos bsicos: caractersticas e qualidade do produto, composto de servios e qualidade e preo apropriado da oferta. Sendo assim o uso deste trs elementos devem estar mesclados em uma oferta competitivamente atraente. Para Ferrell e Hartline (2005) os produtos de uma organizao pode ser divido em trs partes interdependentes: o central, o suplementares e atributos simblicos ou experienciais. Sendo o produto central a parte da oferta da oferta que proporciona o benefcio central desejado pelos consumidores. Este deve ser de qualidade suficiente para atender s necessidades dos consumidores ou a empresa ter poucas chances de sucesso. Os produtos suplementares so bens ou servios que agregam valor ao produto central, diferenciando assim, das ofertas de produto da concorrncia. J os atributos simblicos e experienciais, tais como imagem, estilo ou prestigio, tambm podem ser usados para diferenciar produtos.

Dada a complexa composio de muitos produtos, a melhor maneira de abordar a estratgia de produto pensar em produtos como pacotes de atributos fsicos (tangveis), de servio (intangveis) e simblicos (perceptuais) planejados para satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. Uma boa estratgia de produto tem como foco todos os elementos e no apenas um do pacote do produto. Empresas que competem em setores em que o produto central tornou-se basicamente uma commodity devem esforar-se para incrementar os atributos suplementares e simblicos/experienciais de sua oferta de produto. Observe que isso significa focar principalmente os aspectos intangveis do produto, e no seus elementos tangveis, o que torna a estratgia de produto um desafio ainda maior na empresa. Tambm requer a estratgia de produto esteja completamente integrada precificao, distribuio e promoo. (FERRELL, HARTLINE, 2005, p. 183)

Ao planejar sua oferta no mercado, a empresa precisa considerar cinco nveis de produtos sendo eles: o benefcio, o produto genrico, esperado, ampliado e potencial. Para Kotler (1998) cada nvel acrescenta mais valor para o consumidor e os cincos constituem uma hierarquia de valor para o consumidor, sendo o nvel mais fundamental o benefcio-

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ncleo. O servio ou benefcio fundamental que o consumidor esta comprando. Em um segundo nvel, a organizao precisa transformar o benefcio ncleo em um produto bsico. J em um terceiro nvel, a empresa prepara um produto esperado, a saber, um conjunto de atributos e condies que os compradores, normalmente, esperam e concordam quando compram esse produto. O produto ampliado o quarto nvel, onde a empresa prepara algo que atenda aos desejos dos consumidores alm de suas expectativas. Essencialmente, a concorrncia de hoje ocorre no nvel de produto ampliado. Este leva a empresa a examinar o sistema de consumo total do consumidor , sendo a maneira pela qual o comprador de um produto desempenha tarefa total realizada quando produto. Assim, a empresa reconhecer muitas oportunidades para ampliar suas oferta de maneira competitiva e eficaz. Assim definimos a nova concorrncia como:

A nova concorrncia no est entre o que as empresas produzem em suas fabricas, mas entre o que acrescentam a seus produtos na forma de embalagem, servios, propaganda, sugestes do consumidor, financiamento, condies de entrega, armazenagem e outras coisas que as valorizam. (KOTLER apud LEVITT 1998,

p. 384) Entretanto algumas coisas devem ser observadas sobre a estratgia de produto ampliado. Primeiro cada ampliao custa dinheiro para a organizao. Ela tem que se questionar se os consumidores pagaro pelo custo extra. Segundo, os benefcios ampliados se tornam, em breve, benefcios esperados. Em terceiro, medida que as empresas aumentam o preo de seu produto ampliado, alguns concorrentes podem reverter a situao e oferecer um produto simples a um preo menor. J para o quarto nvel est o produto potencial, que envolve todas as ampliaes e transformaes que o produto pode sofrer no futuro. Assim considerando que o produto ampliado descreve o que est includo no produto. neste nvel que as empresas buscam agressivamente por novas maneiras de satisfazer aos consumidores e distinguir suas ofertas.

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5.5.1.1.Decises sobre o Composto e Linha de Produto

O composto de produtos de uma organizao tem certa abrangncia, extenso, profundidade e consistncia. Neste contexto Kotler (1998) especfica estes aspectos como: Abrangncia do composto de produtos refere-se ao nmero de linhas de produtos diferentes que a empresa oferece; Extenso do composto retrata ao nmero total de itens de seu composto de produtos; Profundidade so as variaes que so oferecidas a cada produto da linha; e Consistncia refere-se ao grau relacionamento das diversas linhas de produtos em termos de uso final, especificaes de produo, canais de distribuio ou a outra maneira. Essas quatro dimenses de composto de produtos fornece as bases para definir a estratgia de produto da empresa. Esta pode expandir seu negcio de quatro maneiras. Podendo acrescentar novas linhas de produtos, ampliando assim, seu composto de produtos. Podem ampliar tambm cada linha de produto, alem de poder acrescentar mais variaes a cada produto e aprofundar seu composto de produto. Composto de Produto conjunto de todos os produtos e itens que um vendedor especfico coloca a venda para os compradores (Kotler, 1998, p. 387) O planejamento deste composto largamente de responsabilidade dos planejadores estratgicos da empresa. Eles devem avaliar, com as informaes fornecidas pelo pessoal do marketing, como se as linhas de produtos devem crescer, ser mantidas, exploradas ou eliminadas. Sabemos que um composto de produtos consiste em varias linhas de produtos.

A Linha de Produtos constituda por um grupo de produtos diretamente relacionados porque desempenham uma funo similar, so vendidos aos mesmos grupos de consumidores, comercializados pelos mesmos canais ou vendidos dentro de uma faixa de preo especfica. (KOTLER, 1998, p. 388).

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O objetivo da organizao influencia a extenso da linha de produtos. Organizaes que procuram maior participao de mercado e crescimento trabalharo com linhas mais extensas. Elas ficam menos preocupadas quando alguns itens no contribuem para o lucro. Empresas que enfatizam a alta rentabilidade trabalharo com linhas mais restritas, constitudas de itens cuidadosamente escolhidos. As linhas tendem a estender-se no decorrer do tempo. Para Kotler (1998) o excesso de capacidade de produo pressiona o gestor da linha de produtos a desenvolver novos itens. A fora de vendas e os distribuidores tambm pressionam por uma linha de produtos mais completa para satisfazer a seus consumidores. Entretanto, medida que novos itens so acrescentados, surgem diversos custos com: design e engenharia, estocagem, mudanas no processo de produo, processamento de pedidos, transportes e custos promocionais. Torna-se eventualmente, necessria a paralisao do processo de proliferao de itens. O autor ainda ressalta que uma

organizao pode ampliar a extenso de sua linha de produtos de duas maneiras: pela ampliao ou pela complementao da linha. A ampliao da linha de produtos de qualquer empresa cobre parte da abrangncia total possvel. Kotler (1998) ressalta que a ampliao da linha de produtos ocorre quando uma empresa estende a sua linha alm de sua faixa atual. Ela pode ampli-la para cima, para baixo ou em ambas direes.

5.5.1.2.Modernizao Caracterizao da Linha de Produtos

Mesmo quando a extenso da linha de produtos for adequada, pode ser necessrio moderniza-la. A questo saber se a linha deve ser renovada por etapas ou por completo, a renovao por etapas permite empresa verificar como os consumidores e revendedores aceitaro o novo estilo. Essa pode ser uma opo que drene menos o fluxo de caixa da organizao. Para Kotler (1998) esta opo apresenta uma grande desvantagem porque permite que os concorrentes percebam as mudanas e comecem a redesenhar suas prprias linhas.

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Em mercados de produtos que mudam rapidamente, a modernizao ocorre continuadamente. As empresas programam suas melhorias de produtos para estimular a migrao de consumidores para itens mais valorizados e de preo superior. s vezes, uma empresa constata que uma das esferas de sua linha est vendendo bem, enquanto a outra vai de mal a pior. Essa empresa pode tentar aumentar a demanda desses itens mais fracos, principalmente se forem produzidos em uma fbrica que est ociosa por falta de demanda. Kotler (1998) argumenta que a empresa deve promover os itens que vendem bem, em vez de tentar levantar as vendas dos que vendem mal. Os itens com vendas fracas podem ser identificados por meio de anlise de vendas e de custos. O autor ainda ressalta que tipicamente, as empresas reduzem suas linhas em perodos de forte demanda e as ampliam em fases de fraca demanda. Uma outra ocasio para a eliminao de produtos ocorre quando a empresa no possui capacidade de produo suficiente. O gestor deve concentrar a produo de itens com as margens mais elevadas.

5.5.1.3.Marca

Ao desenvolver uma estratgia de marketing para produtos individuais, o vendedor tem que enfrentar a deciso da marca. Marca assunto de importante da estratgia de produto. Talvez a habilidade mais diferenciadora dos profissionais de marketing sua habilidade para criar, manter, proteger e enriquecer marcas.

Marca um nome, termo sinal, smbolo ou combinao dos mesmos, que tem o propsito de identificar bens ou servios de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferencia-los de concorrentes. (KOTLER, 1998, p. 393).

Em essncia, uma marca identifica o vendedor ou fabricante. A marca registrada protegida por lei que garante direitos exclusivos de o proprietrio propagar-se. Para Kotler (1998) o desenvolvimento de marca para um produto exige um grande investimento a longo prazo, principalmente em propaganda, promoo e embalagem.

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Em sua essncia uma marca representa a promessa de o vendedor entregar um conjunto especfico de caractersticas, benefcios e servios aos compradores. As melhores marcam trazem uma qualidade. Kotler (1998) afirma que uma marca um smbolo ainda mais complexo. Ela pode conduzir nveis de significados como: atributos, benefcios, valores, cultura, personalidade e usurio. O autor ainda ressalta que se uma empresa trata a marca apenas pelo nome, comete a falha de no lhe dar destaque. O desafio da definio de marca desenvolver um conjunto profundo de significados a ela. Quando esta obtm uma audincia pode visualizar as suas seis dimenses, ela pode ser denominada de profunda; caso contrario trata-se de uma marac superficial. Dados os seis nveis de significados de uma marca, as organizaes devem decidir que nvel ou nveis ancorar profundamente as identidades de suas marcas. Neste sentido Kotler (1998) afirma que um erro promover apenas atributos da marca, sendo que em primeiro lugar o comprador esta mais interessado nos benefcios do que nos atributos, em segundo, os concorrentes podem facilmente copiar nossos atributos e em terceiro, os tributos atuais podem ser desvalorizados depois, prejudicando a marca que estiver relacionada aos seus atributos especficos. Porm promover uma marca apenas em um ou mais benefcios pode ser arriscado. Os significados mais consistentes de uma marca so seus valores, cultura e personalidade. Eles definem a essncia da marca.

5.5.2. Preo

Todas as organizaes que visam o lucro e muitas que no visam estabelecem preos para seus produtos ou servios, porm no existe outro componente do composto de marketing que mais encante as organizaes do que a precificao. Atravs da histria, os preos tm sido fixados por compradores e vendedores que negociam entre si, os vendedores pedem um preo acima do que esperam receber e os compradores oferecem menos do que esperam pagar, e atravs da negociao, chegam a um preo mutuamente aceitvel.

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Para Ferrell, Hartline (2005) h pelo menos trs razes para a ateno que dada a precificao. Sendo a primeira: a equao da receita bastante simples; ela igual ao preo vezes a quantidade vendida. Existem apenas dois caminhos para a empresa aumentar a receita: aumentar o preo ou aumentar o volume de produtos vendidos. A segunda razo para que a empresa se enamore da precificao ser esta uma das variveis de marketing mais fceis de mudar, embora que as mudanas feitas no produto e em sua distribuio ou promoo possam levar meses ou at mesmo anos, j as mudanas de preo podem ser executadas imediatamente, em tempo real. J a terceira razo para a importncia da precificao que as empresas tm muito trabalho para descobrir e antecipar as estratgias e tticas de precificao das organizaes rivais, rastrear os preos dos concorrentes vital para manter a competitividade da empresa e de sua oferta e produto. O preo o nico elemento do composto que gera receita e lucro; os outros elementos geram somente o custo. Para Kotler (1998) o preo tambm um dos elementos mais flexveis do composto de marketing pela facilidade em que ele pode ser modificado. Ao mesmo tempo, o estabelecimento do preo e a concorrncia de preo so os principais problemas enfrentados por muitos executivos da rea, todavia muitas organizaes no lidam bem com o preo, os erros mais comuns cometidos so os seguintes: Preos muito orientados para custos; Preos no revisados no o suficiente para capitalizar as mudanas de mercado; Preos estabelecidos independentemente dos demais componentes do composto de marketing, em vez de ser assumidos como um elemento intrnseco da estratgia de posicionamento de mercado; O preo no suficientemente variado para itens de produtos, segmentos de mercado e ocasies de compra diferentes.

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5.5.2.1.O Papel da Precificao na Estratgia de Marketing.

O fato de os preos serem fceis de mudar no significa que a maioria das empresas faa um bom trabalho em termos da fixao dos mesmos. Muitos dos fabricantes, atacadistas e varejistas prontamente admitem que se preocupam mais com o preo do que realmente gerenciam uma estratgia de precificao. A precificao deve levar em conta, a forma como se encontra o mercado e a demanda pelo produto, comparando o preo do produto com produtos concorrentes; comparao do custo de fabricao e avaliao da forma como o consumidor percebe o preo do produto em relao ao preo do produto concorrente. Por tanto, os pequenos empresrios devem est atentos para estratgias simples, como rever os preos com frequncia para capitalizar mudanas no mercado, pensar no preo como elemento de estratgia no mercado, mud-los de acordo com diferentes itens de produtos, ocasies de compra, personaliz-los com base no valor e nos custos dos segmentos, ou seja, o preo deve estar sempre favorvel a deciso de compra do cliente e tambm suficiente para gerar lucros a empresa, deve haver um meio termo onde os dois lados saiam a ganhando.

5.5.2.2.A Perspectiva do Vendedor do Comprador na Precificao

Por sua prpria natureza, aqueles que vendem tendem a inflar os preos porque querem receber o mximo possvel em troca com o comprador.

Uma slida estratgia de precificao deve ignorar sentimento de valor e, em vez disso, focar os fatores de mercado que afetam o processo de troca. Da perspectiva do vendedor, quatro questes fundamentais tornam-se importantes em estratgia de precificao: (1) custo, (2) demanda, (3) valor do consumidor e (4) preos dos concorrentes. (FERRELL, HARTLINE, 2005, p. 218).

O custo uma importante considerao em qualquer estratgia de precificao. A empresa que no consegue cobrir tanto os custos diretos, quanto os custos indiretos no ter lucro. As empresas ganham dinheiro com a margem de lucro, mesmo que um tanto pequena, vital para a viabilidade da empresa. Para Ferrell, Hartline (2005) a maioria das

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estratgias de precificao inteligentes incorpora uma margem de lucro-alvo como se fosse um custo. Sendo assim, quando a disponibilidade do produto limitada, as empresas devem levar em considerao dos custos de oportunidades em sua estratgia de precificao. Os autores ainda ressaltam que a demanda de mercado tambm uma questo fundamental em estratgia de precificao. Em certos casos a essa estratgia deve abranger mais do que produto e seu preo. O impacto final ou valor entregue ao consumidor geralmente uma questo importante na fixao de preos viveis. Sob muitos aspectos, a perspectiva do comprador na precificao o oposto da perspectiva do vendedor. Onde os vendedores tendem a elevar os preos, compradores geralmente vem os preos como sendo os mais baixos do que esta sendo ditado pela realidade do mercado.

Para os compradores, o preo o que ser dado em troca por um produto. O mais importante para a empresa que vende, e para o desenvolvimento da estratgia de precificao, determinar de quanto o comprador ir dispor. As empresas tambm devem reconhecer que os compradores dispem de muito mais do que seu dinheiro quando compram bens e servios. Da perspectiva do comprador, duas questes fundamentai determinam a estratgia de precificao para a maioria das empresas: (1) o valor percebido e (2) a sensibilidade ao preo. (FERRELL, HARTLINE, 2005, p. 218).

O que os compradores do em troca de um produto depende em grande parte do valor que percebem no produto. Ao entendermos as relaes entre os componentes de da equao do valor, empresa se encontra em posio muito melhor para estabelecer preos que os consumidores vm como sendo justos. Ferrell, Hartline (2005) ressaltam que diferentes compradores diferentes mercados-alvos tm diferentes perspectivas de valor. Embora o preo monetrio seja certamente fundamental, alguns compradores do mais importncia a outros elementos da equao de valor. Devemos sempre considerar tambm que para outros compradores, o bom valor tem a ver com convenincia. A importncia do valor destaca uma importante considerao na estratgia da precificao: as percepes de preo do comprador esto intimamente ligadas a outros elementos do composto de marketing. Consequentemente, as empresas

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devem sempre lembrar que qualquer mudana no preo ter repercusses em todo o programa de estratgia de marketing.

5.5.2.3.Estabelecimento de Preo

Uma organizao deve estabelecer um preo pela primeira vez quando desenvolve ou adquire um novo produto. Ela deve decidir onde posicionar seu produto em termos de qualidade e preo. Para Kotler (1998) eles podem posicion-lo no centro do mercado, trs nveis acima ou trs nveis abaixo, obtemos ento os seguintes sete nveis: definitivo, luxo, necessidades especiais, mdio, facilidade e ou convenincia, convencional e ou mais barato e orientado para preo. Assim, em muitos mercados, h uma marca definitiva (padro de ouro), seguido pela marca de luxo, abaixo vem s marcas que atendem a uma necessidade especial, na posio media so marcas que esto em grande nmero. Uns nveis abaixo esto s marcas que fornecem, principalmente, o benefcio funcional, abaixo esto s marcas que, embora mais baratas, tm desempenho satisfatrio. Na posio inferior esto as marca cujo nico apelo o preo. Com este esquema o autor nos demonstra que os setes nveis de posicionamento de produtos podem no concorrer entre si, mas penas dentro de um determinado grupo, contudo pode haver concorrncia entre os segmentos preoqualidade.

5.5.2.4. Seleo do Objetivo de Preo e Determinao da Demanda

O primeiro passo que a organizao deve decidir sobre o que deseja realizar com um produto especfico. Se ela selecionou cuidadosamente seu mercado alvo, sua estratgia de composto de Marketing, incluindo preo ela estar no caminho correto. Kotler (1998) afirma que quanto mais claros os objetivos de uma organizao, mais fcil ser o estabelecimento do preo, assim ela pode perseguir qualquer um entre seis grandes objetivos atravs da fixao de preo entre elas: sobrevivncia, maximizao do lucro, faturamento, do crescimento de vendas, da desnatao de mercado ou liderana de produto-qualidade. Sendo eles citados abaixo.

101 Sobrevivncia: as empresas perseguem a sobrevivncia como principal objetivo como principal quando enfrentam o excesso de capacidade de produo, concorrncia intensa ou mudana nos desejos dos consumidores; Maximizao do lucro: muitas empresas tentam estabelecer o preo que maximizar o lucro atual. Estimam a demanda e os custos associados a preos alternativos e escolhem aquele que produz lucro mximo, fluxo de caixa, positivo ou alta taxa de retorno sobre o investimento, Maximizao do faturamento: algumas empresas estabelecem um preo para maximizar o faturamento. A maximizao do faturamento requer apenas a estimativa da funo da demanda; Maximizao do crescimento de vendas: outras organizaes desejam maximizar as vendas unitrias. Acreditam que um maior volume de vendas levar a custos unitrios e lucro maiores a longo prazo. Estabelecem um preo mais baixo, assumindo que o mercado sensvel a preo. Esta prtica denominado preo de penetrao no mercado. So trs as condies que favorecem o estabelecimento de um preo baixo: (1) o mercado altamente sensvel a preo e este baixo estmulo maior crescimento do mercado; (2) os custos de produo e distribuio caem com a experincia acumulada de produo; e (3) um preo baixo desencoraja a concorrncia real ou potencial. Maximizao da desnatao do mercado: muitas empresas favorecem o estabelecimento de preos altos para desnatar o mercado. O desnatamento do mercado faz sentido nas seguintes condies: (1) um nmero suficiente de compradores que apresenta alta demanda; (2) o custo unitrio de produo para pequenos volumes no muito alto o ponto de anular a vantagem de cobrar um preo que o mercado suporte; (3) o alto preo inicial no atrai mais concorrentes; (4) o preo alto da idia da imagem de um produto superior. Liderana de produto qualidade: uma organizao pode visar a liderana de produto-qualidade no mercado. A estratgia de preo alto/qualidade proporciona empresa taxa retorno acima da media; Outros objetivos de preo: as organizaes pblicas e as que no visam o lucro podem adotar alguns outros objetivos de preo.

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5.5.2.5. Anlise de Ofertas e Preos dos Concorrentes

Dentro de uma variedade de preos possveis determinados pela demanda de mercado e custos, os custos, preos e possveis reaes de preos dos concorrentes ajudam a empresa a estabelecer em que nvel fixar seus preos. Para Kotler (1998) desde que a empresa esteja consciente dos preos e das ofertas dos concorrentes, pode us-los como ponto de referncia para o seu prprio preo. Se sua oferta for similar a do principal concorrente. Se ela for inferior, no poder cobrar mais do que o concorrente. Se for superior, poder cobrar mais. Entretanto, a empresa tambm deve estar consciente de que os concorrentes podem responder mudando seus preos.

5.5.2.6. Seleo de um Mtodo de Estabelecimento de Preo. Dados a programao de demanda dos consumidores, funo custo e preo dos concorrentes, a empresa estar preparada para selecionar um preo. Este estar entre um que seja muito baixo para gerar demanda suficiente. Kotler (1998) resume as trs principais consideraes envolvidas no estabelecimento de preo sendo elas: custo de produto, preos dos concorrentes e dos produtos substitutos e caractersticas exclusivas do produto. Os custos sinalizam um piso para o preo. Os preos dos concorrentes e de bens substitutos fornecem um ponto de referncia que a empresa tem que considerar ao estabelecer seu preo. A avaliao dos compradores sobre as caractersticas exclusivas do produto da empresa estabelece o preoteto. Existem vrias maneiras de se calcular o preo de um produto Kotler (1998) da uma viso geral de como o mesmo pode se apresentar, considerando-se os seguintes mtodos: preo de markup, preo de retorno-alvo, preo de valor percebido, preo de mercado e preo de licitao. Segue algumas consideraes sobre cada um desses mtodos. O mtodo de markup um dos mais fceis de se lidar. Basta que seja acrescentado uma parte fixa ao custo do produto. Vrios profissionais lidam com esta maneira de se chegar a um preo ideal. At que ponto isso possvel? Kotler (1998) aponta

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que impossvel tal xito se no forem consideradas a demanda, a concorrncia e o valor percebido na hora de sua determinao. Apesar disso, aponta as razes que fazem com que esse mtodo tenha tanta simpatia no meio empresarial. Os vendedores so mais seguros sobre os custos do que sobre a demanda; quando todas as empresas na indstria utilizam esse mtodo, os preos tendem a ser similares e a concorrncia entre os preos minimizada; muitas pessoas acreditam que o preo acima do custo mais justo tanto para os consumidores quanto para os vendedores. A equao de custo unitrio do fabricante dada por: Custo unitrio = custo varivel + custos fixos Unidades vendidas Preo de markup dado por: Preo de markup = custos unitrios ____ (1 taxa de retorno desejado sobre vendas)

Outro mtodo a considerar o de preo de retorno-alvo. Este mtodo considera o retorno sobre o investimento (ROI). usado fundamentalmente por empresas de maior porte podendo ser calculado pela seguinte frmula: Preo de retorno-alvo desejado = custo unitrio + retorno desejado x capital investido Unidades vendidas Preo no valor percebido outra maneira que as empresas encontraram para basear seu preo de venda. O cliente ter um peso fundamental nessa nova maneira de tratar o preo do produto. Nesse sentido, volta-se aquele raciocnio de saber quanto cada comprador est realmente disposto a pagar por um determinado bem. Tudo ir depender dos benefcios a mais que ele espera receber em troca do valor que o bem lhe concede. Para que os consumidores percebam esse algo a mais nos produtos so introduzidos alguns elementos no mix de marketing, que promovam uma interao maior com o consumidor. Esse tipo de abordagem, o custo deixa de ser o fator chave para se chegar ao melhor preo.

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Quando se considera um preo de valor, o que se torna fundamental a excelente qualidade que o produto oferece quando comparada ao preo, ou seja, preo baixo para um produto de alta qualidade. Nesse tipo de raciocnio, o que o consumidor tem em mente valorizar ao mximo a quantia que est disposto a pagar por um determinado bem, mesmo tratando-se de um bem de alta qualidade. Deste modo a estratgia imprescindvel que a empresa tenha conscincia que isso s ser um bom negcio se ela conseguir minimizar custos frente concorrncia. No preo baseado no mercado, o que interessa para a empresa saber como a concorrncia est se comportando na determinao dos seus preos. Poder adotar um preo acima, abaixo ou da mesma forma que a concorrncia. A variao depender de como funciona o mercado em que o produto est inserido. Tem a vantagem de proporcionar um melhor conhecimento do setor, favorecendo uma poltica de preos mais justa. Finalmente, temos o preo de licitao, que ocorre quando as empresas participam de licitaes. Muito comum no setor pblico. Nessa situao, as empresas no levam em conta o custo ou a demanda. Tambm no podem colocar seus preos abaixo dos custos, mas devero ter o cuidado ainda de no colocar seus preos muito acima dos custos, sob pena de perder a licitao. Mesmo optando por qualquer dos mtodos acima, a empresa deve tambm levar em considerao outros fatores quando da determinao do preo de venda, quais sejam: preo psicolgico, estratgia geral de marketing, qualidade do produto, fundamentalmente, e fatores externos ao ambiente. Quanto ao custo, que representa um dos principais elementos quando se determina o preo de um produto, faz-se necessrio elaborar algumas consideraes ao seu respeito. A importncia de se conhecer os custos dos negcios nos dias atuais se faz necessrio primordialmente devido alta competitividade vigente nos mercados. Hoje, so vrios os concorrentes vendendo o mesmo tipo de produto, consequentemente, ter maiores chances aquele que estiver mais bem informado. Dever, pois, estar a par de sua poltica de preos, da sua margem de contribuio, da anlise da estrutura de seus custos fixos, prazos de compras e vendas e muitas outras anlises, dependendo do tamanho e do tipo de negcio, para que possa com tais informaes maximizar seus resultados. Entretanto Ferrell, Hartline (2005) consideram o custo total compreendido em trs itens: custo de bens

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ou servios; custo de venda e custo de despesas gerais. De acordo com esses autores, para que uma empresa maximize resultados, necessita adotar um preo que cubra tais custos e tenha um lucro padro. Tambm chamam a ateno para os custos variveis totais e para os custos fixos totais. Os primeiros aumentam quando h um aumento na mesma proporo da quantidade comercializada. Quanto aos custos fixos, independentemente da quantidade vendida, mantm uma constncia. A pequena empresa precisa conhecer bem esses custos para poder trat-los de forma diferenciada quando for praticar um preo que considera adequado. Agir dessa forma, na viso desses autores, significa basear seu clculo num preo mdio, acontecendo quando o custo total em um perodo anterior dividido pela quantidade vendida no perodo atual. Esse custo ir determinar o preo hoje.

5.5.2.7. Adaptao do Preo.

Muitas vezes as empresas no estabelecem um preo nico, mas elaboram uma estrutura de preos que reflitam nas variaes na demanda geogrfica e nos custos, as exigncias de dos segmentos de mercado, a poca da compra, volume de pedidos e outros fatores. Kotler (1998) atravs desses fatores obtemos como resultado os resultados dos descontos, concesses e gastos promocionais, uma empresa, raramente, realiza o mesmo lucro em cada unidade do produto que vende.

5.5.2.8.Preo geogrfico

Esta estratgia envolve a deciso da empresa em como estabelecer o preo de seus produtos para consumidores localizados em diferentes localidades ou paises. Um outro problema se a empresa deve cobrar preos maiores para consumidores localizados mais distantes para cobrir os custos mais elevados de transporte e o risco de perder dinheiro. Ferrell, Hartline (2005) ressaltam que o preo geogrfico baseado em custos de transporte ou na distncia entre o vendedor e o comprador. As organizaes geralmente declaram preos em termos de redues ou aumentos baseados em custos de transportes ou na distancia fsica real entre o vendedor e o comprador.

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5.5.2.9.Descontos Concesses

As maiorias das empresas modificam seu preo bsico para recompensar os consumidores que pagam pontualmente, os clientes que adquirem os produtos de baixa estao e os que compram em grande volume.

Definem desconto e concesses como concesso aos compradores, redues de preo, incluindo desconto descontos por pagamentos em dinheiro, desconto por pagamentos em dinheiro, descontos por quantidade, descontos sazonais ou recompensas comerciais por participaes em propaganda ou em programas de suporte de vendas. (FERRELL, HARTLINE, 2005 p. 245)

Kotler (1998) ressalta que muitas organizaes esto to preocupadas em garantir descontos, concesses e condies especiais a seus revendedores e consumidores que podem deixar de perceber o pequeno lucro que isso representa. Elas devem mensurar o custo de cada desconto ou concesso em relao ao mercado em relao a seu impacto na gerao de venda. Kotler (1998) apresenta cinco tipos de descontos sendo eles: Desconto para pagamento vista: trata-se de reduzir o preo aos compradores que pagam pontualmente, ou a vista. Estes so comuns em muitos setores e atendem ao propsito de melhorar nas organizaes sua liquidez, reduzindo assim o custo com cobrana e as perdas com devedores duvidosos. Desconto por quantidade: uma reduo concedida aos compradores que adquirem em grande volume. Desconto funcional: so denominados como descontos comerciais, estes so oferecidos pelo fabricante aos membros do canal de distribuio de seus produtos se estes exercerem certas funes como venda, armazenagem e controle de estoque. Descontos sazonais: trata-se de uma reduo de preo para compradores que adquirem mercadorias ou contratam servios fora da estao, este permite que o vendedor mantenha estabilizado durante todo ano.

107 Concesses: so outros tipos de reduo do preo de lista. As concesses promocionais so pagamentos ou redues de preo para recompensar os revendedores pela participao em campanhas de propaganda e de apoio a vendas.

5.5.2.10.

Preo Promocional

As organizaes utilizam varias tcnicas de fixao de preo para estimular a compra antecipada. Kotler (1998) apresenta alguns modelos de preos promocionais entre eles esto: preo isca, preo de ocasio, cupons de desconto, financiamentos a juros baixos, maior prazo para pagamento, garantia e contrato de servios e desconto psicolgico. As estratgias de preo promocional um jogo arriscado, caso funcionem os concorrentes rapidamente as copiaro e elas perdero a eficcia para a empresa individual, mas em caso de no funcionarem, geram um grande desperdcio de dinheiro que a organizao poderia alocar em outras ferramentas de impacto permanentes, como melhorar a qualidade do produto e melhorar a imagem do produto e ou servio atravs da propaganda.

5.5.3. Administrao dos Canais de Marketing

Os fabricantes, em grande parte, no vendem seus produtos diretamente aos consumidores finais. Entre um extremo e outros existem muitos intermedirios, cada um realizando funes especficas. Para Kotler (1998), esses intermedirios constituem um canal de marketing, tambm chamado canal comercial ou canal de distribuio. Segundo (Coughlan et al., 2002, p.20) [...] um canal de marketing um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo. J para Ferrell. (2000, p.98), canal de marketing um sistema de organizaes pelo qual um produto, recursos, informaes e ou propriedade flui de produtores a consumidores.

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Canais de marketing tambm podem ser definidos como a rota do fornecedor at o consumidor e seu relacionamento externo com o mesmo, em sua essncia como produtores e consumidores interagem. Os canais escolhidos afetam as decises de marketing. A partir da anlise desta interligao envolvendo os componentes do canal, percebe-se que a ateno que se deve reservar ao preo estabelecido pela empresa e s decises sobre a divulgao do produto ou servio. Segundo Kotler (1998) as decises sobre os canais de marketing envolvem compromissos relativamente de longo prazo, o que resulta na necessidade de parceria constante. No gerenciamento do composto de marketing, as maiores dificuldades esto nos seus canais, os quais podem ser percebidos at mesmo em empresas com grande fora em produtos, preo e promoo. Para que o produto chegue ao consumidor, preciso acrescentar as utilidades de tempo, lugar e posse. Somente dessa forma o produto estar pronto, do ponto de vista da satisfao das necessidades dos clientes. Os canais de marketing atuam como responsveis por colocar o produto onde o consumidor deseja. Kotler (1998) afirma que os fabricantes obtm diversas vantagens com a utilizao de intermedirios: muitos fabricantes no dispem de recursos financeiros para comercializar seus produtos diretamente; em alguns casos, a comercializao direta simplesmente no vivel; e os fabricantes que estabelecem seus prprios canais podem obter um retorno maior investindo mais em seu negcio principal, pois se uma empresa obtm um retorno de 20% sobre a fabricao e de apenas 10% sobre o varejo, no tem sentido pensar em estabelecer um varejo prprio. De acordo com Churchill (2000), as tarefas, ou funes, objetivam tornar o canal mais eficiente e eficaz. So executadas por produtores ou por vrios intermedirios, de acordo com a estratgia do canal. As principais funes dos canais de distribuio so: a) transacionais - compra e venda de produtos de vrios fabricantes para gerar trocas, podendo tornar os canais mais eficientes; b) logsticas - movimentao e combinao de bens em quantidades que os tornem fceis de comprar; e

109 c) facilitao financiamento de transaes, graduao de produtos e coleta de informaes de marketing, tornando mais fceis os processos de compra e venda. Produtores e intermedirios podem trabalhar juntos para criar valor para seus clientes, por meio de previses de vendas, anlises competitivas e relatrios sobre as condies do mercado, de modo a descobrir o que os clientes desejam.

Canal de nvel zero, ou canal de marketing direto em que um fabricante vende diretamente para o consumidor final. So exemplos desse tipo de canal: vendas feita de porta em porta, reunies em domiclio com demonstraes (reunies de vendas), mala-direta, telemarketing, venda pela televiso, venda pela internet e lojas do prprio fabricante. (KOTLER, 2000, p. 512).

O fabricante e o consumidor final fazem parte de todos os canais. O nmero de nveis intermedirios que caracteriza a extenso de um canal. Kotler (2000, p.512). Um canal de um nvel conta com um nico intermedirio de vendas, como um varejista. Um canal de dois nveis conta com dois intermedirios. O autor ainda defende de que a extenso de um canal tambm pode ser afetada pelo porte do fabricante, por sua capacidade financeira e por seu desejo de controle. De acordo com Kotler (1998) para projetar um sistema de canal, preciso analisar as necessidades do cliente; estabelecer os objetivos do canal; e identificar e avaliar as principais alternativas do canal. Aps definir seu mercado-alvo e o posicionamento desejado, uma empresa deve identificar suas opes de canal. Kotler (1998) apresenta trs elementos como opo de canal: tipos de intermedirios de negcios disponveis; nmero de intermedirios; e condies e responsabilidades de cada membro do canal. Quando estruturado um canal formado por atacadistas e varejistas, o fabricante espera a cooperao do canal para que haja maiores lucros a cada componente do canal. Para Kotler (1998), existem trs tipos de conflitos de canais sendo: Vertical significa conflito entre diferentes nveis do mesmo canal. Horizontal significa o conflito entre membros do mesmo nvel de um canal. Multicanal existe quando o fabricante forma dois ou mais canais que vendem para o mesmo mercado.

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5.5.3.1. Estratgias do Canal de Marketing

A fim de distribuir os produtos com eficincia as empresas precisam avaliar com critrio os tipos bsicos de canais disponveis para atuar. Esta deciso dever ser rodeada de cuidados, anlises e estudos; pois implicar diretamente na presena dos seus produtos e ou servios no mercado, consequentemente nos seus resultados.
Kotler afirma que as estratgias de marketing so os princpios amplos pelos quais a empresa espera alcanar uma vantagem sobre a concorrncia, tornando-se atraente aos compradores e conquistar a plena explorao de seus recursos (KOTLER, 2000, p.502).

Contudo os canais desempenham um papel de grande importncia na estratgia de marketing pelo fato de servirem como meios pelos quais os produtos e servios so deslocados at os consumidores finais. As estratgias de canais podem ser iguais ou mais importantes do que as outras variveis estratgicas do composto de marketing (produto, promoo e preo), como tambm de suma importncia para os objetivos estratgicos da organizao. Segundos os autores Ferrell, Hartline (2005), Churchill (2000) e Coughlan et al.(2002) para alcanar tais objetivos de distribuio as empresas precisam concentrar suas aes em seis decises bsicas de gerenciamento: (1) Qual o papel da distribuio nos objetivos e estratgias gerais da empresa? (2) Qual o papel da distribuio no marketing mix? (3) Como os canais de marketing devem ser desenhados para que os objetivos de marketing sejam atingidos? (4) Quais os tipos de membros dos canais devem ser escolhidos? (5) Como gerenciar a organizao externa de contatos para implementar o desenho de canal de forma eficaz e eficiente? (6) Como avaliar o desempenho dos membros do canal? Diante da impossibilidade de que um fabricante tem em assegurar, que ele prprio e em sua totalidade, em realizar tarefas e funes relaes de troca que dizem respeito s expectativas dos potenciais compradores. Surge ento a necessidade de um circuito de distribuio para a comercializao de um produto. Logo, o recurso a intermedirios implica, para a empresa, uma perda do controle sobre certos elementos do

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processo de comercializao, que os levam a subcontratao de uma parte das funes que, por ela deveria ser exercida. Do ponto de vista do fabricante, a escolha de um circuito de distribuio uma deciso de importncia estratgica que deve ser compatvel no s com as expectativas do segmento visado, mas tambm com os objetivos da organizao, alm disso, a escolha de um canal de distribuio uma deciso difcil de alterar.

5.5.3.2. Participantes do Canal

Aps a organizao escolher sua alternativa de canal, seus intermedirios devem ser selecionados e posteriormente avaliados.
Os revendedores num canal de distribuio tambm so chamados de intermedirios. A deciso de escolha para utilizar intermedirio(s) ou no de extrema importncia para a atuao da empresa no mercado como tambm elemento mais bsico da estrutura do canal. (CHURCHILL E PETER 2005, p.368),

Quando a organizao decide em no utilizar intermedirios, esta deve verificar se realmente possui capacidade necessria para vender diretamente aos consumidores, desempenhando todos os fluxos de canal, essa anlise incluiu as condies e instalaes de armazenamento, estrutura da fora de vendas para promover e vender os produtos, aptides de comunicao e promoo, estruturas para servios de ps-venda, recursos financeiros para a manuteno de estoque e a utilizao do prprio sistema de pedido e pagamento. Diante disso, poucas so as empresas que escolhem a venda direta como modelo de distribuio. Uma vez decidido utilizar intermedirios no processo de distribuio, a empresa escolhe entre intermedirios varejistas ou intermedirios no varejistas. Para Coughlan et al. (2002), algumas perguntas devem ser respondidas para efetuar tal escolha: (1) Qual o fluxo ou quais os fluxos de canal devem ser desempenhados pelos intermedirios para atender s demandas por prestao de servios dos usurios finais? (2) Quais parceiros varejistas ou no varejistas esto dispostos e disponveis para participar dos esforos de canal do produtor? (3) H sinergia na utilizao em mais de um fluxo para um nico intermedirio? (4) Como os usurios finais efetivamente compram os

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produtos? (5) Qual intermedirio ou quais intermedirios especficos devem ser escolhidos dentre as opes disponveis, considerando a escolha de se utilizar um determinado tipo de intermedirio? Portanto, intermedirios so os membros dos canais de marketing que operacionalizam o sistema. O uso de intermedirios na distribuio deve ser encarado como possibilidade de melhorar a eficincia dos diversos processos empresariais, principalmente os de produo, compra e venda, aumentando a percepo de valor pelos consumidores. Segundo Churchill e Peter (2005), os intermedirios podem realizar as funes do canal de forma mais eficiente e eficaz, reduzindo, inclusive, o risco de que os produtos venham se deteriorar ou tornar-se ultrapassados. Para os autores, intermedirios habilidosos no somente conseguem realizar as funes do canal, como tambm se tornam especialistas em seus mercados. J Richers (2000) ressalta ainda que a escolha dos intermedirios deve ser feita levando em considerao a sua localizao, eficincia na manipulao dos bens, a estrutura da fora de vendas, os servios de monitoramento do mercado e a imagem que esses membros repercutem no mercado. Para Kotler (2000), os fabricantes devem avaliar periodicamente o desempenho de seus intermedirios em relao a padres como quota de vendas, nvel mdio de estoque, tempo de entrega, troca de mercadorias avariadas e danificadas, cooperao nos programas promocionais e treinamentos.

5.5.3.3.Sistemas de canais de marketing ou distribuio

Os canais de marketing so dinmicos. Surgem novas instituies de atacado e varejo e novos sistemas de canais. Estes sistemas podem ser convencionais, verticais, horizontais ou multicanal. Segundo Kotler (1998) um canal de marketing convencional formado por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s). Cada um uma empresa independente que busca maximizar seus lucros, mesmo que isso reduza o lucro do sistema como um todo. Segundo KOTLER (1998), CHURCHILL e PETER (2005) O sistema vertical, utilizado pela indstria, formado pelo fabricante, pelo(s) atacadista(s), e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema unificado e centralizado. Neste sistema encontra-se ainda, o Sistema Vertical Corporativo (SVM corporativo) que mescla estgios

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sucessivos de produo e distribuio a cargo de um nico proprietrio, ou seja: uma nica empresa controla a maior parte do canal, o Sistema Vertical Administrado (SVM administrado) que coordena os sucessivos estgios de produo e distribuio devido ao tamanho e ao poder de um dos membros um membro do canal exerce o poder de administr-lo, de forma que as decises beneficiem todo o canal e o Sistema Vertical Contratual (SVM contratual) que consiste em empresas independentes em diferentes estgios de produo e distribuio que entregam seus programas a contratos para conseguirem mais economia, reduo de custos ou aumento de vendas do que conseguiriam se trabalhassem sozinhas. Kotler (1998) define o sistema horizontal de canal, como duas ou mais empresas no relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. Cada empresa sozinha carece de capital, know-how ou recursos de produo e marketing para se aventurar sozinha no mercado. Desta forma, estas empresas podem trabalhar em conjunto em bases permanentes ou temporrias ou criar ainda uma joint-venture. O mesmo autor ainda ressalta sobre o sistema multicanal ocorre quando uma nica empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes.

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6. METODOLOGIA DE PESQUISA
A caracterizao desta seo ocorre pela descrio de todos os mtodos utilizados em cada etapa da monografia, compreendendo desde o levantamento da literatura ligada ao tema at as formas utilizadas para anlise final desta pesquisa. A elaborao de uma pesquisa um processo em que, a partir de uma necessidade se escolhe um tema, define-se um problema e formas para solucion-los. Nas pesquisas so utilizadas classificaes com base em seus objetivos, e estas pesquisas podem ser classificadas em trs grupos: exploratria, descritiva e explicativa. A pesquisa exploratria tem o objetivo de levantar caractersticas novas onde se cria a possibilidade de se estabelecer prioridades para os estudos secundrios. De seus objetivos se desenvolvem hipteses e as preposies que iro redundar as pesquisas complementares, sendo assim, a pesquisa se esfora para melhor definir novos conceitos a serem estudados. Sua finalidade proporcionar informaes sobre o assunto: Que vai investigar; Facilitar delimitao do tema da pesquisa; Orientar a fixao dos objetivos e a formulao das hipteses; Descobrir um novo tipo de enfoque para o assunto. Vergara (2003) coloca que a investigao exploratria realizada em uma rea h qual se tem pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem no comporta hiptese que, todavia podero surgir no final da pesquisa. O processo de pesquisa envolve precisamente teoria e realidade. A parte terica baseiase em processos metodologias diferenciadas para esta monografia que ser desenvolvida na rea de Administrao Mercadologia, sobre o tema a Importncia da Gesto Comercial na Obteno de Resultados a metodologia ser utilizada baseada na pesquisa bibliogrfica atravs de uma pesquisa exploratria sobre o assunto acima citado.

6.1.

Pesquisa Bibliogrfica Segundo Gil (2002, p.44)

A pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.

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Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente partir de fontes bibliogrficas. Boa parte dos estudos exploratrios pode ser definida como pesquisas bibliogrficas. As pesquisas sobre ideologias, bem como aquelas que se propem a anlise das diversas posies acerca de um problema, costumam ser desenvolvidas quase que exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas.

Ainda segundo o mesmo autor (2002) os objetivos conduzem realizao de uma pesquisa bibliogrfica so a redefinio de um problema, obteno de informaes, obteno de dados em reposta ao problema formulado e interpretao de resultados. Ainda Segundo Gil (2002, p.62) define a partir da deciso encontrada para o problema devemos estabelecer claramente os objetivos para que os prximos passos da pesquisa seja satisfatrio. O desenvolvimento da pesquisa se da atravs das seguintes fases. Determinao dos objetivos Elaborao do plano de trabalho Identificao das fontes Localizao das fontes e obteno do material Leitura do material Tomada de apontamentos Redao do trabalho O autor ressalta que a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica a de permitir ao investigador a cobertura de teorias de fenmenos muito ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.
Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em material pblicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumento analtico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesma. (VERGARA, 2003 p.48)

6.2.

Redao do Relatrio Para Gil (2002, p.142) os relatrios referentes a estudos constitudos de um

nico caso tradicionalmente foram elaborados sob a forma de uma narrativa. Estudos que envolvem mltiplos casos, por sua vez, muitas vezes foram apresentados individualmente,

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como narrativas em captulos ou tpicos separados. Atualmente, porm, verifica-se a tendncia para apresentar os relatrios de pesquisas, envolvendo partes destinadas a apresentao do problema, metodologia empregada, aos resultados obtidos a concluses. uma forma de demonstrar que o estudo de caso constitui procedimento cientifico e no tem propsitos literrios.

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CONCLUSO

O trabalho objetivou discutir o papel e a importncia da gesto comercial na obteno de resultados, buscando ressaltar interdependncia entre as vendas e o marketing. Desenvolvendo este trabalho e aps inmeras pesquisas e levantamentos bibliogrficos, foi possvel verificar que as vendas no so uma atividade isolada, e que esta depende de uma boa estratgia de marketing, que inclui: produto preo, propaganda, algumas atividades promocionais e um sistema de distribuio bem elaborado, a promoo de vendas tambm uma atividade de vendas que agrega valor para o comprador, atuando como um incentivo ou induo a venda. Esta pode ser dirigida para os consumidores intermedirios do canal de vendas, em certos aspectos, ela o recurso mais amplo de todos os elementos promocionais, alm de sua totalidade nas atividades de comunicao, incluindo tambm as atividades que podem ser desenvolvidas pela propaganda e a venda pessoal, esta por ser dessa forma apresenta muitas vantagens inclusive identificarmos as principais necessidades dos nossos clientes bem como atend-los e com a estratgia criar melhores formas de personalizar o atendimento com grande interatividade e confiana entre as partes, que o permite o desenvolvimento e a manuteno de fortes relaes com os clientes. A fidelizao inicia-se a partir do momento em que o cliente adquire o produto, de forma que este satisfaa suas necessidades que acaba agregando um valor sobre o produto. Para isso necessrio que a qualidade no s do atendimento, mas a produto se sobressaa sobre seus concorrentes. Sendo assim atravs da administrao de relacionamento pode tornar a empresa competitiva e conquistar seu espao em um mercado cada vez mais concorrido imprescindvel de que ela preste um servio de qualidade que a diferencie do restante do mercado. Mas apenas a qualidade no basta; a organizao tem que ter uma interao entre seus colaboradores e seus clientes, isso ocorre a partir do momento que se faz o uso adequado das ferramentas de marketing de relacionamento com o cliente. Outro importante fator para o bom desempenho da gesto comercial o uso do sistema integrado de marketing, este permite que se tenha o histrico do cliente, assim como informaes necessrias para uma prxima venda. Mas o fator crucial para qualquer rea dentro da empresa o planejamento estratgico, este uma importante ferramenta para tomada de decises nas organizaes,

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atravs deste processo gerencial conseguimos elaborar e manter um ajuste vivel entre os objetivos, experincias e a escassez dos recursos e suas variveis mutaes do mercado, se principal objetivo e moldar e remoldar os negcios e produtos da empresa com o propsito de crescimento e lucro. Considerando tambm que atravs do planejamento, que desenvolvemos estratgias do composto de marketing, ou seja, a deciso sobre os nossos produtos e como manter ou criar uma marca para o mercado, o preo ou valor que agregaremos a ele, como iremos promov-lo e como iremos posicion-lo e segment-lo ao mercado e por ultimo e no menos importante qual ser a estratgia de distribuio. Por fim podemos afirmar que a importncia da gesto comercial na obteno de resultados nos dias de hoje uma realidade, que tem que ser colocada em pratica todos os tipos de organizao, para que elas ou alcancem ou mantenham a sua competitividade.

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