ComportamentoOrgan v11 Final

comportamento organizacional
Joo Ribeiro
Coleco Ferramentas para o Empreendedor
Governo da Repblica Portuguesa
Ficha Tcnica
Ttulo: Manual Tcnico do Formando: Comportamento Organizacional Autor: Joo Ribeiro Coleco: Ferramentas para o Empreendedor Impresso: Fevereiro de 2008 Produo Grfica e Paginao: EduWeb Edio: ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios e EduWeb Promotor: Parceiro: Co-financiado por: UNIO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , ESTADO PORTUGUS, POEFDS
Governo da Repblica Portuguesa
Comportamento Organizacional
ndice ndice
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Captulo 1 - Liderana Captulo 2 - Comunicao Captulo 3 - Negociao e Mediao nas Organizaes Captulo 4 - Aprendizagem e Inovao Captulo 5 - Trabalho de equipa
Introduo
As Organizaes so sistemas cujo grau de complexidade sendo varivel, carecem de uma anlise aprofundada de maneira a conseguir obter-se uma razovel viso e compreenso das mesmas. Enquanto sistema, uma organizao composta por vrios subsistemas os quais se inter-relacionam e interinfluenciam de forma que o todo maior do que a soma das suas partes ou elementos. Este princpio chave da teoria sistmica tem implicaes directas na forma como as organizaes so abordadas, estudadas e compreendidas. As organizaes enquanto entidades vivas e dinmicas devem possuir algumas capacidades, como sejam a capacidade de se renovarem, inovarem, aprenderem, ajustaremse s mudanas internas e externas, transformar informao em conhecimento, resolver problemas, acrescentar valor. As organizaes tal como as concebemos na sua maior parte, so dotadas de estruturas que funcionam como o hardware no qual correm softwares muito variados. A estrutura das organizaes condiciona muitas vezes a definio dos objectivos a atingir, o tipo de estratgia a adoptar, o grau de operacionalidade da organizao e, a um nvel mais macro, a prpria viso e a misso da organizao. Durante muitos anos ocorreram a este nvel inmeras discusses acadmicas e prticas sobre o predomnio da estrutura face estratgia e vice-versa, muitas delas com o objectivo central de melhorar os nveis de eficincia e eficcia organizativa. Das certezas absolutas dos modelos clssicos de administrao, cujo expoente mximo foi encarnado por Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir the best way juntamente com um dos princpios da gesto, dita cientfica, que se traduzia na mxima o homem certo no lugar certo e no tempo preciso; passou-se por vrias discusses, evolues e chegou-se ao princpio da contingencialidade, para o qual no s no existe a melhor forma de gerir como a gesto deve ser adequada envolvente interna e externa da organizao, aos problemas concretos. As organizaes e a gesto das mesmas evoluram nos ltimos 100 anos de um paradigma de produtividade para um novo paradigma que surgiu na dcada de oitenta do passado sculo XX, que o da competitividade. A este ltimo incorporou-se, nos ltimos anos, a vertente da qualidade. Em ambos os paradigmas, dois subsistemas foram diferentemente enfatizados embora se possa concluir que os ambos so de facto fundamentais e imprescindveis ao funcionamento organizativo. Trata-se do subsistema tcnico e do subsistema humano. Os estudos de Elton Mayo vieram revelar a importncia do sistema social (humano) nas organizaes, nomeadamente na sua influncia sobre a potenciao dos sistemas tcnicos, naquilo que ficou conhecido para a histria da gesto como sendo o movimento das relaes humanas. A rea do comportamento organizacional ser to antiga quanto o prprio homem, embora enquanto disciplina tenha um carcter recente como recente a prpria gesto no sentido de ser passvel de estudo e anlise sistemtica.
O Comportamento Organizacional enquanto disciplina importante para a compreenso das realidades organizacionais, tantas vezes elas prprias contraditrias na sua evoluo, recebeu e recebe contributos de vrias cincias como sejam a psicologia, sociologia, psicologia social, economia, gesto, antropologia, etc. Provavelmente a capacidade de conseguir integrar conhecimentos de vrias provenincias disciplinares seja um dos grandes trunfos do comportamento organizacional. Numa outra perspectiva poder-se- dizer que a psicologia com uma viso mais micro e a sociologia com uma viso mais macro contribuem de forma mais significativa para o comportamento organizacional por comparao com as demais. Compete, assim, ao comportamento organizacional fazer as pontes entre as duas perspectivas e acrescentar valor ao estudo e compreenso das organizaes. Gerir organizaes ter competncias e capacidades muito variadas como sejam planear, organizar, controlar e liderar, com tudo o que tm de implcito. Mas gerir organizaes pressupe igualmente um conjunto de saberes: conceptuais (saber-saber), prticos (saber-fazer), comportamentais (saber-ser ou estar). A estes ltimos acrescento ainda os saberes de inovao e desenvolvimento (saber-evoluir). A importncia crescente dada ao comportamento organizacional ao nvel do discurso, e que na prtica vai comeando a ter algumas consequncias mais efectivas e sistemticas, vem mostrando, como sublinhou Michael Porter num trabalho que desenvolveu relativo s vantagens e clusters competitivos do nosso pas, que a gesto adequada das pessoas uma vantagem competitiva e distintiva para as organizaes. Esta adequada gesto de pessoas passa por mltiplos factores dos quais salientamos, a ttulo de mero exemplo: tipo de organizao, o negcio e a evoluo do mesmo, a viso e a misso pretendidas, a(s) cultura(s) organizacionais, as envolventes organizacionais, os valores, os recursos disponveis, os resultados esperados e os efectivamente atingidos, etc., etc. A um nvel mais especfico, mas nunca desligado do anterior, a gesto de pessoas passa por saber: qual o conceito de social e que valor que lhe atribudo pela organizao nos seus diferentes nveis, os valores humanos existentes e explicitados nos comportamentos do dia-a-dia, os princpios e modelos de gesto de pessoas, as polticas e as prticas de gesto de pessoas. So j muitas as reas do comportamento organizacional e no fcil, num trabalho com o objectivo deste, decidir quais as mais ou menos importantes, na simples medida em que todas so de facto importantes dependendo muito dos objectivos e dos contextos. A abordagem ao comportamento organizacional que a seguir se apresenta releva cinco reas que tm vindo a crescer (mesmo assim umas mais que outras) no mbito dos trabalhos sobre esta rea cientfica. Assim, abordar-se- um dos temas mais estudados da gesto (a par do tema da motivao) e que continua a levantar todo um conjunto de questes e a encher pginas e pginas de livros e artigos publicados e que a liderana. Um segundo tema abordado o da comunicao, dado que este um dos processos centrais do funcionamento organizativo. Ganhos e aproveitamentos de sinergias ou a existncia de entropias ou bloqueadores do sistema organizacional tem muitas das suas causas em sistemas de comunicao eficientes e funcionais ou ineficientes e disfuncionais respectivamente. Prova do que se disse so os inmeros estudos do designado clima organizacional onde no topo das situaes consideradas problemticas temos a comunicao.
A aprendizagem e a inovao so uma das temticas de maior relevo actualmente, devido a vrios factores: estudos que tm sido efectuados ao nvel das Learning Organizations, importncia conscientemente crescente que vem sendo dada formao profissional e ao investimento intelectual, cultural e financeiro que, ainda tmido, j comea a emergir no enorme horizonte de importncia que tem a inovao e o desenvolvimento. Todos estes factores so cruciais ao nvel da sobrevivncia da organizao e ao valor acrescentado que ela produz e liberta para si e para o mercado. Um captulo sobre a negociao e a mediao permite trazer para o campo da reflexo e discusso um tema que tem tido abordagens muito diversificadas como o conflito. A posio assumida vai no sentido de aproveitar o conflito como um acontecimento da organizao e, como tal, no deve ser encarado como uma ameaa mas sim como algo que deve e merece ser adequadamente gerido e dessa forma constituir uma oportunidade de desenvolvimento e crescimento individual, grupal e organizacional. Tambm dado relevo aos processos de negociao e mediao enquanto transversais a todas as reas da organizao e com implicaes muito significativas e directas na gesto das pessoas e, mais especificamente, na gesto de comportamentos racionais e emocionais que compem as diversas realidades organizacionais. Por fim, aborda-se um tema que actualmente, por razes muito diversas, surge como um dos mais mediatizados e popularizados no comportamento organizacional: o trabalho em equipa. No devendo ser a panaceia que resolve todos os males da organizao, o trabalho em equipa pressupe a assumpo de vrios comportamentos organizacionais que efectivamente o favoream, favoream o seu surgimento nas organizaes e que destas duas formas o mesmo possa ser de facto uma vantagem competitiva para as organizaes. Muitos outros temas poderiam ser abordados como, por exemplo: empenhamento, motivao, stresse, justia, tomada de deciso, cultura, tecnologia, mudana, produtividade, poder, tica, etc., mas variadas razes conduziram a ter de se efectuar opes consonantes com o originalmente definido. A riqueza do comportamento organizacional tambm se afirma pela multiplicidade de reas que abarca e pela dimenso que as mesmas assumem ou podem assumir. Por tudo isto esperamos ter colocado neste produto, aqui designado por comportamento organizacional, um pouco mais vista o iceberg, tendo a clara noo do imenso que continua submerso mas disponvel para outros e novos desafios. Desfrute dos temas. Mais do que a correcta resoluo dos exerccios ou a conscincia da matria sabida que a mesma seja para si, um ponto de partida para novas reflexes, novas abordagens, novas questes e dvidas e vontade de querer ir sempre um pouco mais alm.
CAPTULO 1
Liderana
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Explicar o conceito de liderana e demonstrar a sua importncia para entender o funcionamento organizacional. Identificar os estilos de liderana e enquadr-los nos diferentes contextos organizacionais. Especificar os pressupostos das diferentes teorias da liderana e explicar as respectivas consequncias. Identificar os trabalhadores. comportamentos que potenciam o desempenho dos
A liderana a par da motivao um dos temas do domnio do Comportamento Organizacional que mais interesse tem suscitado tanto a nvel terico como prtico. Com uma extensa lista de trabalhos de investigao pura mas fundamentalmente aplicada, este conceito suscita paixes, debates arrebatados, certezas relativas, ambiguidades, contradies e uma multiplicidade de definies. Ao nvel de definies quase se pode dizer que existem tantas definies de liderana quantos os estudos efectuados. Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) apesar de algum arrefecimento durante os anos 80 nomeadamente no seu incio devido enorme proliferao de estudos efectuados (muitos deles fornecendo resultados contraditrios entre si), o estudo da liderana ganhou novo entusiasmo. Contrariando as opinies que referiam dever abandonar-se o estudo de tal tema ou diminuir a sua importncia, o que aconteceu foi precisamente subsistir o entusiasmo devido crena que a liderana um factor de sucesso das organizaes. A liderana enquanto um dos processos da gesto a capacidade de um indivduo para influenciar, motivar, promover o empenhamento dos outros a fim destes contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes a que pertencem. Muitos estudos colocam a liderana ao nvel da capacidade de um indivduo ou grupo exercer ou possuir capacidade de influenciar outros indivduos, grupos ou organizaes na prossecuo activa e entusistica dos objectivos da organizao a que pertence. Nesta assero de liderana poder-se- falar sobre o carcter de adeso voluntria ou imposta que o lder exerce, ou os outros indivduos, grupos ou organizaes deixam que aquele exera. Outro aspecto interessante deste conceito tem a ver com o carcter relacional da liderana, isto , o facto desta se exercer sempre por e com referncia a algo. A liderana no ocorre no vazio; sem liderados no s no h liderana, como o lder igualmente inexistente ou intil. A liderana pode constituir-se para um grupo ou organizao como um importante factor de promoo de maior eficincia e eficcia. Desta forma a liderana assume o valor de varivel instrumental, sendo que podero existir diferentes actores individuais a exercer a liderana em diferentes momentos dos diversos processos organizacionais.
Em concluso o lder -o dentro da sua prpria circunstncia e das especificidades que o momento organizacional releva em diferentes momentos.
1.1. Conceito de Liderana
As mltiplas definies de liderana concorrem para a existncia de algumas contradies tericas que inevitavelmente geram questes a nvel da prtica organizacional. Ser a liderana consentida pelo grupo ou o lder impe a sua liderana ao grupo? A liderana aceite pelo grupo na medida em que os seus elementos reconhecem no lder um referencial, um guia, um exemplo que assegura estabilidade, segurana, vontade em atingir os objectivos, promove a motivao e o empenhamento dos demais com vista ao atingir das metas pr-definidas ou, por outro lado, o lder exerce influncia mas numa lgica exclusivamente individual procurando acima de tudo alcanar os seus objectivos pessoais influenciando os liderados nesse sentido? Esta interrogao pode fazer maior sentido no contexto que a seguir se aborda acerca dos gestores e dos lderes.
1.2. Gestores versus lderes
Aparentemente a questo que se coloca se gesto e liderana so ou no a mesma coisa. Esta pergunta tem suscitado e contribudo para separar as guas organizacionais no que toca especificidade de cada uma; enquanto dimenses organizacionais so ambas percebidas como muito importantes para o xito da organizao. Existem referncias que apontam no sentido de ningum poder ser bom nos dois domnios mas tambm verdade que alguns trabalhos designadamente de carcter prtico revelam que um gestor pode ser um bom lder e este pode ser um bom gestor. Em sntese podemos falar em processos distintos mas que se complementam e inter influenciam. Por uma questo de maior sistematizao e compreenso optamos por colocar no seguinte quadro alguns aspectos que distinguem os dois conceitos:
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Liderana
Mais emocional Mais relacional Mais inovador Mais proactiva Mais nveis hierrquicos Mais adequada no incio, em situaes mais turbulentas, de maior volume e grau de mudana
Gesto
Mais fria Mais voltada para a tarefa Mais programada Mais reactiva Menos nveis hierrquicos inferiores Mais adequada em situaes de maior estabilidade
1.3. Abordagens da Liderana
1.3.1. Introduo Analisando a evoluo do conhecimento humano constata-se que existe, desde h muito tempo, a necessidade por parte do ser humano em procurar entender os fenmenos, situaes e dvidas para as quais no existisse uma resposta ou relao de causalidade directa, mais ou menos explcita. Esta necessidade de explicao e entendimento do que sucede sua volta intrnseca ao prprio indivduo. Por um lado resolve um aspecto da natureza humana que tem a ver com o desconforto de estar ou poder vir a estar em situaes imprevistas ou sem controlo e ajuda a diminuir esse estado de vulnerabilidade percebida e sentida. Por outro lado a curiosidade de procurar respostas e solues agua o engenho, o que permitiu estabelecer na sociedade as ideias de que o progresso/evoluo se pode fazer de formas contnuas ou descontnuas, que a aprendizagem um processo voluntrio que permite ao individuo conhecer as diferentes maneiras de conjugar os diferentes recursos. Por ltimo, os processos de mudana so muito frequentemente a mola de desenvolvimento e evoluo. Outra estratgia que o ser humano tem para estabilizar e melhor compreender o seu meio envolvente, de tornar mais previsvel a realidade, criando categorias. A existncia de categorias facilita a gesto do dia-adia e traz consequentemente maior segurana ao indivduo. A este nvel h interesse em perceber que apesar do processo de categorizao ser um processo essencialmente cognitivo, conduz a possveis interpretaes que de acordo com alguns autores da psicologia social (Tajfel, 1972,1981, 1983; Turner, 1982) podem gerar duas situaes:
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1. tendncia para diminuir ou subvalorizar as diferenas dentro de cada categoria criada; 2. tendncia para sobrevalorizar as semelhanas dentro de cada categoria. A nvel da liderana esta situao aplica-se na medida em que pela proliferao de definies, conceitos de liderana e consequncias prticas do que ou pode ser liderar, torna-se quase impossvel no criar um conjunto de tipologias que tm entre si no s diferenas de estrutura, contedo, forma e processo mas tambm pontos de semelhana ou sobreposio. 1.3.2. Diferentes abordagens da liderana Como foi inicialmente referido so inmeros os estudos efectuados sobre o tema da liderana. A ttulo de exemplo refira-se que a edio de 1981 do Stogdills Handbook of Leadership referia cerca de 4700 estudos e material documental diverso referente a liderana e Goffee e Jones (2000), citados por Cunha et al (2003) referiram que em 1999 tinham sido publicados cerca de 2000 livros sobre este assunto. Este mar de publicaes foi trabalhado como forma de ganhar inteligibilidade e simultaneamente permitir criar categorias ou abordagens explicativas deste processo. 1.3.2.1. Abordagem dos Traos e Competncias Os primeiros estudos realizados sobre liderana tenderam a enfatizar a importncia do inato, referindo a existncia de traos fsicos (e,g. estatura, aparncia), caractersticas de personalidade (e.g. auto-confiana, auto-estima) e aptides (inteligncia geral, fluncia verbal) como sendo as variveis que conduziam alguns a serem lderes e outros a no terem esse dom natural(cf. Cunha et al., 2003). As explicaes com base no inato foram utilizadas em muitas reas do comportamento humano, no sendo por isso de estranhar que na explicao da liderana tivesse inicialmente imperado a ideia de que o lder nasce. Em 1948, Stogdill citado por Cunha et al. (2003) ao rever 124 estudos, concluiu que um indivduo no necessariamente um lder ao reunir um conjunto de traos; um lder com certos traos poderia ser eficaz numa situao e ineficaz noutra e que dois lderes com diferentes traos poderiam ser ambos eficazes na mesma situao. Mais tarde, em 1974 o mesmo autor ao efectuar uma reviso de mais de centena e meia de estudos concluiu que existem de facto alguns traos que podem ser importantes, deixando, no entanto, de enfatizar o carcter inato, referindo apenas que a presena de certos traos de personalidade, aptides comportamentais podem aumentar as possibilidades de xito enquanto lder. Alguns dos traos que Stogdill (1974) fez referncia foram: criatividade, auto-estima, controlo emocional, capacidade de trabalhar e de resistncia em situaes de stresse, persistncia, capacidade de persuaso, vontade e apetncia por funes e lugares de poder. Quando alguns autores, defensores acrrimos da teoria dos traos poderiam ver neste trabalho de Stogdill um regresso em fora causalidade directa entre a existncia de certos traos fsicos e psicolgicos e o grau de eficcia no exerccio de funes de liderana o prprio autor veio relativizar as suas concluses ao referir: a) uma pessoa que tenha certos traos poder ter mais possibilidades de aspirar a posies de liderana,
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mas isto no significa uma relao directa e automtica para ser ou vir a ser eficaz como lder. b) as situaes concretas condicionam a maior ou menor importncia de certos traos ou seja a liderana uma funo contingente. (cf. Cunha et al, 2003) 1.3.2.1.1. No mundo das competncias Vivemos actualmente a era das competncias, o que em traos gerais significa que para muitas organizaes mais importante que descrever, analisar e qualificar funes e responsabilidades saber que tipo de competncias as organizaes necessitam. At ao incio da dcada de oitenta do passado sculo XX, o paradigma que imperou ao nvel da gesto foi o da produtividade. Face a este paradigma, a questo que mais interessava responder em termos de gesto de pessoas era a de saber quantas pessoas necessitavam as organizaes para atingir os objectivos nfase explcita no nmero e nas funes. (Cabral-Cardoso, 1999) A partir dos citados anos oitenta o paradigma alterou-se passando a dar-se maior relevo competitividade e a pergunta de base passou a ser: quais as competncias requeridas para atingir os objectivos da organizao? Desta forma surgiu igualmente a necessidade de definir as competncias que podem contribuir para a eficcia dos lderes: a) Tcnicas: competncias voltadas para o saber-fazer que tm a ver com conhecimentos prticos acerca do modo de realizar as tarefas, de resolver problemas, de transformar informao em conhecimento atravs da aplicao daquela na busca de novas solues para os problemas que vo surgindo. b) Comportamentais: competncias voltadas para o saber-ser ou saber-estar e que se reportam ao conhecimento sobre o ser humano e o seu complexo modo de funcionamento a nvel individual, grupal e organizacional. Por exemplo, perceber o modo como a realidade apreendida por cada indivduo; as formas de comunicao, as motivaes, as atitudes, etc. c) Cognitivas: competncias relativas ao saber-saber e que se relacionam com a vertente conceptual do funcionamento humano. A forma como utilizamos a informao: recepo, transformao e reutilizao; a capacidade de transformar informao em conhecimento e aplicar este nas mais variadas situaes de carcter terico ou prtico. Tm igualmente a ver com a forma como por exemplo se pensa analtica e logicamente; como ocorre o raciocnio dedutivo, indutivo, abstracto, verbal, etc. Estas categorias de competncias podem ser relacionadas, do ponto de vista da sua utilizao, mais directamente com alguns tipos de cargos de gesto organizacional.
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Como referem alguns autores (Gregersen, Morrison & Black, 1998; Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs & Fleishman 2000), estas diferentes competncias sendo teis para todos os gestores acabam por ser mais fundamentais para uns ou outros em funo de aspectos vrios como sejam a posio ocupada na hierarquia, a dimenso da organizao, o tipo, grau e distncia da autoridade exercida, a estrutura organizacional, os recursos disponveis, as relaes intergrupais existentes, factores scio-politico-culturais, tipo de cultura, etc. Assim e a ttulo de exemplo: - as competncias tcnicas so muito importantes para gestores operacionais e empreendedores na medida em que a potenciao do binmio experincia aprendizagem fundamental neste nvel de gesto. - os gestores intermdios pelo papel que ocupam na estrutura da organizao e pelas funes e responsabilidades que lhes so solicitadas tm de recorrer aos trs tipos de competncias na medida em que servem de referncia e exemplo face aos seus subordinados, necessitam perceber as diferentes formas de reaco e ritmos de aprendizagem e adeso a projectos variados e por outro lado tm de conseguir simplificar certas situaes, adaptar formas de comunicao, compreender os mecanismos de raciocnio em jogo em diferentes situaes e principalmente conseguirem colocar os diferentes tipos de saberes ao servio da sua funo particularmente naquilo que a mesma implica de relacionamento ascendente e descendente e de tomada de deciso sobre questes, funcionamento e situaes do sistema organizacional, mantendo sempre presente os objectivos da organizao. - os gestores de topo enquanto responsveis pelo tratamento e transformao de informao mais vasta e supostamente de maior complexidade, pela necessidade de definir o pensamento e as directrizes estratgicas para a organizao necessitaro mais de competncias ao nvel conceptual. - tcnicos altamente especializados em reas definidas carecem igualmente de competncias ao nvel conceptual. - gestores que lidem com situaes de diversidade cultural ao nvel da sua organizao necessitaro de competncias ao nvel comportamental que lhes permitam gerir as diferenas culturais, comportamentais, etc. - organizaes de dimenso pequena e mdia, como o caso do tecido empresarial portugus implicam que os seus gestores tenham um misto dos trs tipos de competncias. - em estruturas organizativas de tipo matricial que muitas vezes se desenvolvem para a realizao de projectos relevantes para a organizao, com equipas de projecto pluridisciplinares, fazem emergir a importncia dos gestores ou lderes do projecto possurem competncias comportamentais que favoream as situaes relacionais existentes neste tipo de contextos estruturais. Em concluso pode afirmar-se que, em teoria, a existncia deste tipo de competncias numa organizao contribuir para potenciar os nveis de eficcia da mesma, no entanto, na prtica extremamente importante o contexto, o momento, as questes a resolver, e os actores em aco. Algumas competncias especficas podem adquirir maior ou menor significado num determinado cenrio fazendo com que um tipo de gestor que exerce determinado tipo de liderana possa ser mais eficaz num momento mas no momento seguinte j a sua liderana deixe de fazer sentido. de extrema importncia que os gestores aprendam a desenvolver algumas destas competncias o que implica a realizao de um exerccio de introspeco pessoal. Por outras palavras, pode ser extremamente til que pelos diferentes nveis de gesto possa ser efectuada uma anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) a nvel pessoal que permita estabelecer estratgias de melhoria e de desenvolvimento de competncias que favoream o crescimento do gestor em toda a amplitude e dimenso que a funo possa exigir.
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1.3.2.2. A Abordagem Comportamental A origem desta abordagem ocorre nos anos 50 surgindo, de certa forma, como uma forma de responder s limitaes que os investigadores atribuam s abordagens centradas nos traos e na dificuldade destas conseguirem explicar a natureza, o grau e a intensidade da eficcia da liderana. Foram desenvolvidos mltiplos estudos sobre o que caracteriza de facto um gestor, sendo os mais conhecidos, e simultaneamente dos mais desmistificadores da funo, os desenvolvidos por Mintzberg (1973 e 1975). Atravs destes estudos percebe-se com rigor cientfico que o esteretipo classicamente atribudo ao gestor como sendo algum que apenas se preocupa com questes de elevado grau de complexidade, que passa os seus dias a tratar de assuntos da maior importncia, que tem sempre reunies ao mais alto nvel, que se refugia para poder pensar e definir as grandes linhas estratgicas de uma organizao cai por terra. Tal estereotipo acaba por ser ultrapassado na medida em que no seu dia-a-dia o gestor acaba, por exemplo, por ter de realizar tarefas muito rotineiras, participar em rituais variados, representar a organizao numa srie de eventos, tomar decises de impacto limitado e ter de se preocupar com um conjunto de pequenssimas coisas que no encaixam nem em termos de forma nem de contedo com aquilo que mediaticamente dito sobre esta funo e que a stima arte prope e apresenta sobre o glamour da funo e responsabilidades do gestor. Uma outra linha de trabalhos desenvolvidos ao nvel desta abordagem so os realizados, quase em simultneo, pelas Universidade de Ohio e de Michigan e que procuravam perceber que tipos de comportamentos distinguem os lderes eficazes dos no eficazes. A par da filosfica e retrica discusso sobre o que ou o que se entende por eficcia, os trabalhos desenvolvidos naquelas universidades norte americanas revelaram a existncia de dois tipos de orientao da liderana: para as tarefas e para as pessoas. De forma simples poder-se- referir que o que caracteriza o comportamento de orientao para a tarefa como referem Cunha et al. (2003: 284) o grau em que o lder define a estrutura do seu prprio trabalho e o dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objectivos. Para os mesmos autores o comportamento de orientao para as pessoas o grau em que o lder age de modo amistoso e apoiante e se preocupa com os subordinados e com o respectivo bemestar. Tambm nesta abordagem comportamental os estudos empricos desenvolvidos foram inmeros, no tendo no entanto os resultados obtidos trazido a consistncia que se pressups partida, sendo inclusive mais as inconsistncias resultantes. O nico resultado de maior consistncia e consenso foi que a existncia de comportamentos de considerao tendem a relacionar-se positivamente com a satisfao dos trabalhadores. 1.3.2.2.1. Os Estilos de Liderana de Likert Este autor desenvolveu um trabalho (1961 a 1967) referenciado por Cunha et al. (2003) em que aponta quatro sistemas ou estilos de liderana: - Autocrtico explorador: - Autocrtico benevolente
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- Consultivo - Democrtico/Participativo O pressuposto central deste modelo radica na afirmao de que o grau de eficcia de uma organizao entendida como o seu nvel de produtividade e a satisfao dos trabalhadores, aumenta medida que se passa de um estilo autocrtico para um estilo participativo em termos de liderana. Este modelo apresenta entre vrios mritos o facto de ser facilmente percebido, simples, bem como, o facto de ter colocado os comportamentos de liderana num continuum, operacionalizando cada um dos quatro sistemas e suscitando mais investigao neste domnio como o caso do que a seguir se apresenta. 1.3.2.2.2. Modelo de Blake e Mouton (1964) Este modelo cruza tambm os dois eixos de orientao comportamental: para as tarefas e para as pessoas, extraindo cinco estilos de liderana: - Autocrtico. - Intermdio. - Integrador. - Simptico. - Anmico O modelo foi sujeito a pesquisas empricas variadas nomeadamente pela assero efectuada sobre as virtualidades do estilo integrador como sendo aquele que mais eficcia traz ao processo de liderana organizacional. A proliferao de pesquisas em torno deste modelo conduziu h existncia de duas verses do mesmo: - a verso aditiva baseia-se no pressuposto que as duas orientaes so independentes relativamente ao grau de eficcia na liderana e produzem respectivamente os seguintes resultados: a orientao para as tarefas permite uma melhor clarificao dos papis de todos os actores organizacionais envolvidos no (s) processo (s), uma melhor articulao e coordenao dos colaboradores e uma utilizao mais racional e apropriada dos vrios recursos disponveis; a orientao para as pessoas conduz por seu lado a maiores e melhores nveis de satisfao e envolvimento nas tarefas, funes e organizao por parte dos colaboradores, conduz a um estmulo potenciado para a coeso dos grupos e do trabalho em equipa e fomenta a moral e a auto-estima no indivduo e no grupo. - a verso multiplicativa baseia-se no pressuposto que as duas orientaes funcionam como subsistemas interagindo entre si e inter influenciando-se no sentido em que cada uma facilita os efeitos da outra. Assim uma orientao gera mais efeitos positivos quanto mais forte for a outra orientao e consequncias menos benficas quando a outra fraca. A tendncia das pesquisas tambm no conclusiva havendo um certo denominador comum que refere que um lder ser tendencialmente mais eficaz na medida em que denote pelo menos uma moderada orientao para ambos os comportamentos (cf. Cunha et al., 2003).
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1.3.2.3. As Abordagens Contingenciais As abordagens contingenciais vm colocar a nfase na importncia de mltiplas variveis que ao interagirem entre si concorrem para a no existncia da melhor forma de liderar. Estas abordagens situam-se no oposto das tendncias clssicas da gesto onde imperavam as certezas absolutas e as causalidades directas. Com as abordagens contingenciais fundamental perceber a organizao interna e externamente nas suas mltiplas variveis como sejam por exemplo: o contexto, a situao em concreto, as questes a resolver, o tipo de organizao, estrutura organizacional, cultura organizacional, gestores e lideres existentes, etc. no jogo sistmico destas e outras variveis entre si que se pode colocar a questo acerca de que estilo, sistema ou processo de liderana se poder revelar como o mais adequado. Abordar-se- de seguida e sumariamente algumas destas abordagens ou modelos contingenciais. 1.3.2.3.1. O modelo contingencial de Fiedler Este modelo desenvolvido por Fiedler (1967, 1970) e referido por Cunha et al. (2003) conjuga trs elementos: o primeiro o estilo de liderana no qual o indivduo pode ser prioritariamente orientado para as tarefas ou para as relaes com os outros. O segundo elemento tem a ver com o desempenho do grupo enquanto varivel que nos pode dar informao sobre o grau de eficcia do lder. O terceiro elemento diz respeito favorabilidade da situao que por seu turno determinada pelas relaes existentes entre o lder e os seus colaboradores, pela posio de poder do lder e a forma como essa posio percepcionada pelos colaboradores e pelo grau de estruturao da tarefa. Um sinal positivo em cada um destes trs factores pode garantir maior eficcia na liderana. Por ordem de importncia temos em primeiro lugar a relao lder membros, a estruturao da tarefa e por ltimo a posio de poder do lder. Quando a situao apresenta baixa ou alta favorabilidade a orientao do lder para a tarefa surge como mais eficaz; quando a situao moderadamente favorvel gera maior eficcia, de acordo com este modelo, a orientao para as pessoas, para o relacionamento. Um dos pontos fortes deste modelo que o mesmo foi testado sendo que, apesar de existirem alguns aspectos envoltos em controvrsia e no totalmente validados, outros aspectos nomeadamente os seus principais pressupostos foram genericamente verificados. Um outro ponto forte tem a ver com a quantidade de pesquisa que este mesmo modelo gerou e que passa desde j a apresentar-se. 1.3.2.3.2. O Modelo Situacional de Hersey e Blanchard Este modelo um dos mais conhecidos das teorias situacionais e baseia-se em dois pressupostos: - O primeiro refere-se ao comportamento do lder nomeadamente na forma como se cruzam a orientao para as tarefas e a orientao para as pessoas. - O segundo reporta-se ao grau de maturidade dos liderados quer a nvel de maturidade profissional como psicolgica.
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Destes dois pressupostos resulta que os lderes devem ajustar o seu estilo comportamental ao nvel de maturidade dos colaboradores. 1.3.2.3.3. A Teoria Caminho - Meta Esta teoria tambm designada na literatura por Caminho Objectivos apresenta-se como uma teoria em que as variveis finais tambm designadas por variveis resultado so de dois nveis: satisfao dos subordinados e desempenho da unidade organizacional. Estas variveis finais resultam de um conjunto de comportamentos do prprio lder como sejam: clarificao, orientao para o xito, facilitao do trabalho, apoio, promoo das interaces em suma, comportamentos muito orientados para a deciso grupal e baseados em valores. Estes dois tipos de variveis so moderados por um outro conjunto de factores como sejam: as caractersticas da tarefa, da situao e dos colaboradores. Ao nvel da tarefa procura perceber-se o grau de clareza de mesma versus as eventuais zonas de incerteza ou ambiguidade, o carcter agradvel da tarefa e a independncia da mesma em relao a outras. Ao nvel da situao de referir o potencial grau de stresse ou de incerteza que a mesma pode encerrar e a consistncia entre os valores do lder e os valores da organizao e que constituem importantes eixos da sua cultura. Por ltimo as variveis moderadoras ao nvel dos colaboradores como sejam o seu grau de competncia, experincia e motivao para o xito. A noo mais central desta teoria que o grau de eficcia dos lderes est dependente da forma como eles conseguem levar os seus colaboradores a percepcionarem que podem atingir os objectivos de trabalho e que existe uma relao entre o alcanar dos objectivos e a satisfao e a atribuio de recompensas.
1.4. A importncia e a vontade de ser lder
A maioria dos lderes que conhecemos so pessoas normais que apesar de exercerem a sua liderana de forma efectiva e em situaes muitas vezes adversas no ficaro para a histria. Um lder deve funcionar como uma referncia, como um exemplo a seguir; deve ser um farol e simultaneamente um catalizador, ajudando nomeadamente nos processos de mudana a tornar os liderados mais efectivos e eficazes e a si prprios mais experientes nessa misso altamente complexa e exigente que liderar. Um lder deve de facto ter uma viso e uma misso claramente definidas, de maneira a poder ajudar de forma decisiva a definir objectivos de carcter mais ou menos global e ser capaz de contribuir efectivamente para o delinear da estratgia a adoptar. A liderana deve ser por outro lado entusiasmante e promotora de empenhamento e motivao num contexto em que o trabalho de equipa dever ser promovido e estimulado.
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Por fim pedido ao lder que desempenhe as suas competncias em ambientes mutveis e que exigem posturas flexveis e de grande adaptao mudana.
1.5. Comportamentos de Liderana
De acordo com Yukl (1989) a classificao dos comportamentos de liderana so: Tomar decises: 1. Planear e organizar 2. Resolver problemas 3. Consultar as pessoas e convid-las a participarem nas decises 4. Delegar responsabilidades Influenciar as pessoas: 5. Motivar, inspirar, apoiar 6. Reconhecer (elogiar, apreciar esforos) 7. Recompensar Construir relaes: 8. Apoiar (ajudar, ouvir) 9. Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas 10. Gerir conflitos e conseguir esprito de grupo 11. Desenvolver rede de contactos, visando obter informaes e apoios Obter e disseminar informaes: 12. Informar (disseminar informaes relevantes) 13. Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades, objectivos, prazos, desempenho esperado, ) 14. Monitorar (reunir informaes, avaliar o desempenho dos indivduos e organizao, analisar tendncias, )
1.6. Orientao para o desenvolvimento dos colaboradores
O lder tem a responsabilidade de garantir as condies necessrias para o desenvolvimento, crescimento e motivao da (s) sua (s) equipa (s). Apontam-se de seguida algumas formas operacionais de promover este objectivo: Identificar as necessidades de formao das pessoas, comparando o que sabem com o que deveriam saber. Explicar claramente s pessoas as razes e os objectivos pelas quais devem receber formao. Contribuir para que os seus colaboradores sejam mais autoconfiantes. Fornecer feedback, de modo que as pessoas saibam o que fizeram bem e mal. H ainda outros desafios que o lder pode assumir: Reconhecer eficazmente: O reconhecimento no deve ser usado, apenas, para as grandes e excepcionais realizaes. A sua aplicao deve ser extensiva a comportamentos diversos, de que se exemplificam: fazer sacrifcios
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pessoais em prol dos objectivos, fornecer sugestes e ideias inovadoras para a melhoria da produtividade, etc.; Mais importante do que criticar os comportamentos indesejveis elogiar os comportamentos desejveis; Reconhecer todas as melhorias no desempenho; Atribuio de Recompensas: necessrio identificar as recompensas que so mais apelativas e motivadoras para as diferentes pessoas; necessrio que as pessoas saibam quais os critrios de atribuio das recompensas e o modo como funcionam sob pena de no as considerarem justas; As recompensas tm de ser justas. fundamental no mostrar favoritismos, nem penalizar pessoas porque, pura e simplesmente, no se gosta delas. Desenvolver o esprito de equipa: As cerimnias e rituais contribuem para a identificao das pessoas com a sua organizao por exemplo, cerimnias de recepo de novos colaboradores e celebrao de aniversrios relevantes para a empresa e colaboradores; A utilizao de smbolos pode, tambm, ser um contributo para a identificao por exemplo, os emblemas e os slogans; A realizao de jantares, almoos, jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem-se (mais) parte integrante da organizao. Criao e manuteno de uma rede de contactos: Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes, durante e aps as cerimnias, rituais, jantares, reunies, eventos desportivos; A pertena a associaes profissionais permite estar actualizado do ponto de vista tcnico e profissional, e facilita o acesso a informaes e pessoas que podem revelar-se preciosas em determinados momentos; Fazer favores, cooperar e ajudar outras pessoas pode ser extraordinariamente til em determinadas ocasies; Quando algum lhe faz favores, deve ser educado e mostrar-se agradecido. (cf. Cunha et al., 2003).
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Sntese
A liderana mais do que um resultado um processo de melhoria contnua do lder. Este deve saber muito bem em que contextos se insere e os potenciais desenvolvimentos desses contextos; conhecer o sector ou rea em que actua e o grau de evoluo desse sector ou rea. Conhecer muito bem a sua equipa quer do ponto de vista formal quer do ponto de vista informal. Saber que as pessoas tm percepes diferentes, expectativas diferentes, problemas e necessidades diferentes. As pessoas tm comportamentos e ritmos de aprendizagem igualmente diferentes e nesse sentido o lder deve ser capaz de reunir todos esses indicadores e saber utiliz-los de forma a conseguir exercer a sua liderana de forma efectiva, consequente e gerando, tanto em si como nas equipas que lidera, uma vontade enorme de vencer e de todos os dias conseguir ir sempre um pouco mais alm. Pois, tal como escreveu Fernando Pessoa: tantas vezes pensamos ter chegado, tantas vezes preciso ir mais alm.
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E xerccios
Exerccio 1
Assinale com V (verdadeiro) e F (Falso) as questes que se indicam: a) A liderana um conceito polissmico? b) A existncia de liderana condicionada pela existncia de grupos humanos? c) Uma das caractersticas do estilo de liderana laissezfaire a sua capacidade para levar o grupo a tomar decises e a executar as tarefas em tempo oportuno? d) Numa liderana autocrtica o grupo controla os seus prprios resultados? e) Na liderana democrtica o grupo possui uma certa margem de autonomia de deciso? f) Sob uma liderana autocrtica os membros do grupo tendem a desresponsabilizar-se e a descurar a qualidade. g) Na liderana democrtica a motivao no se baseia apenas na necessidade de segurana h) Um dos pressupostos da liderana situacional basear-se na aceitao da ideia de que os lderes nascem lderes. i) A teoria dos traos procurou encontrar, entre outros, atributos de personalidade que diferenciam lderes de no lderes.
Exerccio 2
Preencha os espaos vazios com a palavra que considera mais adequada. a) Os estudos sobre liderana da Universidade de Michigan identificaram duas grandes dimenses de comportamentos. Respectivamente comportamentos centrados nas __________ e centradas nas __________________ b) Nos estudos de Likert no estilo ______________ existe um envolvimento total dos colaboradores na definio dos objectivos e na tomada de deciso. c) A teoria situacional de Hersey e Blanchard baseia-se nos estilos de liderana que o lder deve imprimir considerando a sua orientao para as tarefas ou para os comportamentos de ___________
CAPTULO 2
Comunicao
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Identificar os elementos que compem o sistema comunicacional. Definir as diferentes atitudes de comunicao e explicar as consequncias da respectiva utilizao. Avaliar a importncia do feed-back e da metacomunicao. Identificar as barreiras comunicao e especificar estratgias que permitam ultrapass-las e/ou geri-las. Demonstrar a importncia do processo de comunicao nas situaes de mudana e para os sistemas motivacionais.
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A comunicao um processo omnipresente em todas as situaes humanas: individuais, grupais, organizacionais. No possvel conceber o mundo mais ou menos global sem comunicao. No possvel conceber a vida e o desenvolvimento normal do ser humano sem existir comunicao. A comunicao poder ser de complexidade varivel mas no ser por isso que deixar de o ser nem perder o carcter de complexidade. No limite, e se considerssemos a comunicao como exclusivamente verbal, mesmo na situao em que tivssemos duas pessoas, uma interessada em comunicar e a outra dando todos os sinais que no queria comunicar, ainda assim esta ltima estaria a comunicar que no pretende comunicar. Apesar de ser um processo to antigo quanto o prprio ser humano, verdade que a idade do processo no o torna nem mais simples, nem menos responsvel por problemas que podem ocorrer a todos os nveis: individual, grupal e organizacional. Sem comunicao torna-se impossvel a vida em geral e a vida social em particular. Sem comunicao no pode haver liderana, gesto, coordenao, empenhamento, motivao, vendas, alegrias, tristezas, etc. O ser humano tem uma taxa mdia de comunicao na ordem dos 70% do seu tempo: falando, escrevendo, lendo, ouvindo, pelo que este processo se torna num dos processos mais importantes para o funcionamento em sociedade e mais particularmente para o sucesso pessoal e organizacional, medindo-se este no grau de eficincia e eficcia com que se conseguem atingir os objectivos definidos (cf. Robbins, 1992). extremamente curioso perceber, no discurso de muitos empresrios e nos discursos de muitos pessoas com responsabilidades na gesto organizacional a importncia que todos atribuem comunicao como fonte de muitos problemas bem como remdio para muitas das doenas, disfuncionamentos, entropias organizacionais. Ao nvel organizacional e conforme referido por vrios analistas, Portugal caracteriza-se por ser um dos pases onde mais estudos de diagnstico se efectuam e onde a taxa de aproveitamento dos mesmos, total ou parcial, das mais baixas. Interessante verificar o facto de que um dos principais problemas diagnosticados nesses estudos seja precisamente ao nvel da comunicao: intergrupal, intragrupo e interpessoal. No entanto, a comunicao no dever ser percebida como o bode expiatrio que explica ou ajuda a explicar todos os males ou como a panaceia, a soluo milagrosa que resolver todo o tipo de disfuncionamentos organizacionais. Enquanto um processo organizacional e dada a abrangncia que possui e a importncia que tem para as organizaes deve ser extremamente bem gerido.
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2.1. Conceito
A comunicao pode ser concebida como a troca de informao simples ou complexa entre um interlocutor designado de emissor (E) e um receptor (R) e atravs dessa troca, o E codifica uma mensagem e o R procura descodific-la atribuindo significados aos vrios elementos que compem a mesma (cf. Kreitner & Kinicke, 1998). Como de certa forma j foi referido, a comunicao um processo bidireccional de trocas entre E e R, elementos que de um modo geral alternam em cada momento a sua condio de E para R. Durante esta troca de informaes, ocorrem fenmenos interessantes nomeadamente ao nvel dos significados atribudos quilo que dito por cada um. As diferenas perceptivas so de facto um factor presente e a considerar, nomeadamente no que respeita aos seus contedos, formas de construo e implicaes no comportamento dos intervenientes. Um dos problemas do processo comunicacional e que ser entretanto aprofundado tem a ver com o facto dos significados atribudos a uma comunicao do emissor no serem necessariamente os mesmos que o receptor lhes d. Tambm ao nvel da literatura so vrias as definies que podemos encontrar: A comunicao processo gerador de comportamento organizacional e o resultado da interaco simblica entre os membros da organizao, o que implica que uma das suas competncias seja promover e gerir a criao de significados simblicos nas organizaes. (Ricardo, 2006:1) Comunicar , como sabemos, tornar comum uma realidade, uma informao, uma ideia, um pensamento ou uma atitude, atravs de um qualquer meio efectivo. Como tal exige a presena de um conjunto de elementos: um emissor ou fonte, um receptor ou destinatrio, uma mensagem, um canal, uma situao ou circunstncia e uma inteno, propsito ou necessidade (Ruo, 1999:3) Dada a diversidade de definies torna-se importante reflectir sobre as vrias dimenses do processo de comunicao que sero abordadas no ponto seguinte.
2.2. Dimenses essenciais do processo de comunicao
No processo comunicacional extremamente importante prestar ateno aos pequenos detalhes, subtilezas de pormenores, para tentar reduzir ao mximo o efeito dos rudos que podem perturbar, alterar ou mesmo subverter toda uma comunicao. No processo de comunicao como anteriormente se referiu a maior sensibilidade vai para a linguagem verbal embora existam formas muito variadas de comunicao e que so, consoante as situaes, to ou mais poderosas que a comunicao verbal como seja por exemplo a comunicao no verbal.
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2.2.1. O Emissor O emissor pode ser uma pessoa, um grupo ou mesmo uma organizao que pretende transmitir uma mensagem a um receptor (Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003:355). O emissor assume na comunicao um papel fundamental na medida em que o primeiro estmulo para o desenvolvimento de uma qualquer comunicao. Enquanto codificador de uma mensagem fundamental que o emissor tenha bem claro qual o objectivo que visa com a comunicao. Ter clareza no que pretende transmitir e ter a sensibilidade necessria para perceber qual a melhor forma de chegar ao(s) receptor(es) fundamental para o sucesso da comunicao. O emissor entende que na comunicao existe um contedo que deve estar bem dominado e uma forma que dever ser a mais adequada. Muitas vezes a comunicao falha por uma questo de forma, por exemplo, o meio utilizado no foi o mais adequado ou o mais eficaz. 2.2.2. A Codificao A mensagem que o emissor pretende transmitir por este configurada atravs do recurso a um cdigo que aquele pressupe ser conhecido pelo receptor e dessa forma conseguir chegar ao pretendido que a descodificao adequada e eficaz da mensagem. A linguagem que se utiliza (verbal ou no verbal) muitas vezes, na origem, ambgua podendo o conhecimento do contexto ajudar a diminuir ou mesmo eliminar qualquer ambiguidade. So conhecidos os casos de ambiguidades comunicacionais derivados de ausncia de um contexto, nomeadamente aquele em que a comunicao ocorreu. O papel do emissor de facto fundamental no processo de codificao. Alguns casos podem ocorrer: - o emissor pode propositadamente adoptar um cdigo de todo desconhecido pelo receptor o que consequentemente conduz a uma ausncia de comunicao. - o emissor pode ser ambguo na codificao com intuitos e consequncias tacticamente pensadas e conscientemente desejadas. - o prprio cdigo utilizado pelo emissor pode em si mesmo ser uma mensagem, por exemplo utilizando uma linguagem claramente tcnica para mostrar que se trata de uma pessoa dominadora de um determinado assunto. - o emissor pode ainda usar um cdigo que supe que o receptor domina e de facto tal no suceder. Na fase da codificao da mensagem podem ocorrer uma multiplicidade de influncias, conscientes ou inconscientes e que podem gerar ineficincias e dificuldades no processo de comunicao. Por ltimo, na codificao existem todo um conjunto de comportamentos no verbais cujos significados podem alterar-se em funo dos contextos e, para serem correctamente descodificados, de toda a convenincia que os mesmos possam ser interpretados e lidos em funo dos contextos onde adquirem significado.
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2.2.3. A Mensagem Quando se avana para a mensagem extremamente importante saber exactamente quais so os objectivos de quem envia a mensagem, para que destinatrios, que efeito espera que a mesma produza nos receptores e que repercusses se esperam ao nvel comportamental. A mensagem alm do contedo tem uma forma que, dependendo das circunstncias, poder ser to ou mais relevante que o prprio contedo. A comunicao no verbal alm de ser, muitas vezes, por si s uma comunicao poderosa e de consequncias efectivas, pode tambm servir para dar forma comunicao verbal e, particularmente, ao contedo da mensagem, reforando esse mesmo contedo. A mensagem apesar de poder ser muito objectiva pode, para o receptor, revestir-se de significados diferentes daqueles que o emissor pretendia transmitir. O conhecimento do contexto fsico e psicolgico existente entre emissor e receptor poder ajudar a explicar algumas situaes em que tal ocorre. Por outro lado, a mensagem pode servir no s para transmitir qual o objectivo pretendido mas tambm ser utilizada para passar algumas informaes que tacticamente o emissor pode considerar relevantes a fim de, por exemplo, deixar claro ao receptor o seu estatuto e pretenso poder. 2.2.4. Seleco de Meio e Canal De acordo com alguma literatura das teorias comunicacionais existe alguma diferena entre canal e meio, no entanto, a maior parte da literatura no considera relevante ou pertinente esta diferena. O canal ou meio a forma atravs da qual a mensagem transmitida e que condio imprescindvel para que se estabelea a comunicao entre emissor e receptor. No actual momento de desenvolvimento e mudanas rpidas e descontnuas se h coisa que aumentou foram as formas de fazer chegar a comunicao: sms, mail, fax, telefone, telemvel, vdeo-conferncia, jornais, cartas, correio de voz, etc. A existncia de mltiplos e diferentes canais vai condicionar a natureza dos cdigos que podem ser transmitidos atravs deles (Cunha et al., 2003). Se para algumas questes ou situaes a comunicao escrita suficiente, outras h em que a comunicao escrita deve ser preterida comunicao oral, e esta deve ser efectuada pessoalmente e no por intermdio de meios que apenas favoream a passagem verbal da comunicao. H comunicaes em que a componente no verbal to ou mais importante para o emissor quer ao nvel do uso da mesma quer da apreenso da comunicao que o receptor pode vir a dar. Clampitt (2001) referido por Cunha et al. (2003) props um modelo caracterizado por quatro elementos cuja conjugao dos mesmos vai implicar a resposta a cinco questes:
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- os objectivos do emissor so congruentes com os atributos da mensagem pretendida? - as mensagens so adequadas com as caractersticas do canal utilizado? - os objectivos do emissor so compatveis com o canal utilizado? - as mensagens so adequadas e compatveis com as caractersticas do receptor? - O canal adequado ao receptor? ao emissor que compete a enorme responsabilidade de escolher o meio que objectivamente considerar mais adequado para transmitir a sua mensagem e alcanar os seus objectivos sem, no entanto, perder de vista o grau de eficcia que esta sua escolha pode determinar e os aspectos da empatia comunicacional que deve ter em considerao. 2.2.5. Receptor O receptor pode ser semelhana do emissor uma pessoa, um grupo ou mesmo uma organizao que recebe uma mensagem codificada, de grau de complexidade diverso e que ter entre outros objectivos o de descodificar a mensagem. O receptor tem um papel muito importante no processo de comunicao na medida em que pode pelo seu comportamento contribuir para o sucesso da comunicao. A escuta activa um dos comportamentos que o receptor pode assumir a fim de contribuir para um aumento de eficcia da comunicao. A qualidade com que o receptor assume o seu papel no processo comunicacional vai condicionar a forma como este mesmo receptor assumir o papel de emissor. 2.2.6. Descodificao e Criao do Significado A descodificao no mais que a traduo que o receptor faz dos smbolos verbais e sinais no verbais (ou de outro tipo) que o emissor lhe fez chegar. Um dos problemas na descodificao tem a ver com a relatividade e subjectividade que pode existir nos processos de comunicao. As palavras podem, ao serem descodificadas, adquirir um significado totalmente diferente daquele que o emissor pretendeu dar. Os significados atribudos no podem ser estudados fora dos contextos, culturas, valores em que os receptores se movem. O prprio momento temporal em que a comunicao acontece tem de ser tido em conta. So inmeros os factores que influenciam a recepo e descodificao da mensagem, podendo inclusive retirar-lhe o sentido que o emissor pretendia dar. Como exemplo refira-se o carcter selectivo que a percepo do receptor impe, as variveis afectivas, os valores, crenas, emoes, expectativas ou seja a personalidade, as necessidades, a educao, os grupos de influncia do receptor, e a credibilidade que o receptor atribui ao emissor, etc.
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2.2.7. Feed-back (retroalimentao ) Este provavelmente um dos principais processos do sistema comunicacional, com maior impacto no grau de eficincia e eficcia da comunicao. Muitas comunicaes falham devido ao facto dos intervenientes por razes diversas no darem nem pedirem feed-back. As funes do feed-back so mltiplas: favorece a comunicao entre o emissor e o(s) receptor(es), aumenta os potenciais de confiana, ajuda a reduzir ou mesmo a eliminar obstculos, ajusta expectativas e necessidades, corrige possveis erros do processo de comunicao, etc. O feedback adequado e ajustado pode impedir todo um conjunto de dificuldades que ocorrem no processo de comunicao como sejam os conflitos e a escalada que nestes pode assumir a no existncia de feedback. A escalada que pode ocorrer fruto da no comunicao sobre algo comunicado (metacomunicao) pode gerar tenso, despoletar o conflito e criar situaes que impedem a eficcia da comunicao. O feed-back pode ocorrer em todas as formas de comunicao: escrita, verbal, no verbal, embora seja nas comunicaes cara a cara que o mesmo seja mais fcil de ocorrer. Os benefcios que se podem obter do feed-back so incomensuravelmente maiores do que o custo que o mesmo possa ter. Muitas vezes o no dar feed-back pode ser exclusivamente tctico podendo revestir a forma de desprezo, indiferena, ser politicamente correcto ou incorrecto (dependendo do lado em que se est), ou simplesmente achar que pode ser uma forma de mostrar o seu poder ou confirmar o seu estatuto. Pode igualmente funcionar como forma de manter o outro sempre numa zona cinzenta e/ou ambgua. 2.2.8. Contexto Muitas vezes assume-se que num processo de comunicao as pessoas esto no mesmo contexto, quando nem sempre isso que se passa, pois o contexto sendo muito construdo mentalmente pode levar a que se possam ter duas pessoas em interaco mas cada uma a raciocinar e a relacionar-se a partir de contextos diferentes. A compreenso do contexto em que cada um se move fundamental. Pense-se no que ocorre durante uma reunio quando cada pessoa est no seu prprio contexto e faz pouco ou nenhum esforo de ajustamento. Compreensivelmente esta reunio ter grandes probabilidades de falhar na medida em que cada um est fechado no seu territrio. A prpria sequncia das mensagens por si geradora de contextos diferentes para a resposta seguinte. Recorrendo ao mesmo exemplo podemos afirmar que a ordem com que os assuntos so colocados numa agenda de reunio pode ser totalmente arbitrria mas um especialista em coordenao de equipas ou um lder poder dar uma sequncia aos assuntos a tratar e tacticamente condicionar o desenrolar da prpria reunio, potenciando a sua maior rentabilizao, possvel satisfao dos envolvidos e aumento do grau de eficcia final.
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2.2.9. Rudos Comunicacionais O rudo um dos principais factores de perda de eficcia da comunicao, credibilidade e aumento do nmero de enviezamentos e de distores. Existem situaes de rudos totalmente imprevistas, em que a nica actuao, passa por de imediato, e se possvel, minimizar as suas consequncias, detectar as suas causas de forma a poder precaver situaes futuras. So inmeras as fontes de rudo, afectando todos os elementos que compem o ciclo comunicacional. Conscientes de que esta situao pode ocorrer e conhecedores de muitos tipos de rudos, emissor e receptor devem cada um deles por si e em conjunto identificar os rudos de maneira a dar uma soluo ou adoptarem estratgias que favoream o controlo ou eliminao daqueles. Numa outra perspectiva pode encarar-se o rudo como algo de positivo, se for essa a estratgia de qualquer um dos interlocutores emissor e receptor ou seja, um deles pode inclusivamente provocar ou promover fontes de rudo para no ter de comunicar ou para gerar um ambiente propcio ao exclusivo atingir dos seus prprios objectivos. De acordo com Cunha et al. (2003: 366-367) so imensos os factores de rudo: diferentes quadros de referncia, percepo selectiva e afectiva, no saber ouvir, falta de confiana, juzos de valor, esteretipos e preconceitos, credibilidade da fonte, problemas semnticos, diferenas culturais, barreiras fsicas, arranjos espaciais, impreparao do comunicador, estilos pessoais de comunicao, filtragem, presses de tempo, sobrecarga de comunicao, fracas primeiras impresses, gnero, heterogeneidade da audincia, contexto temporal, fornecimento e recebimento de feed-back, emoes e caractersticas do canal.
2.3. Comunicao no verbal
A comunicao no verbal extremamente poderosa, podendo ser uma forma de comunicao nica, isolada ou ento conjugada com a comunicao verbal. A comunicao no verbal pode aumentar o grau de eficcia da comunicao na medida em que ajuda a enfatizar o contedo daquilo que se pretende comunicar, reforando o teor da mensagem. Esta forma de comunicao pode igualmente promover e potenciar os nveis de interaco e de confiana entre emissor e receptor(es) quando ocorre de forma consonante e coerente com a comunicao verbal. Numa metfora poder-se- dizer que se a comunicao verbal o corpo, a comunicao no verbal a alma, dando colorido ao processo de comunicao e permitindo perceber a congruncia existente entre o que dito e o que sentido pelo emissor. Frequentemente acontece que o discurso verbal do emissor de uma mensagem vai num sentido muito optimista mas os sinais no verbais vo num sentido diferente, outras vezes acontece o diametralmente oposto.
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So vrias as fontes geradoras de sinais, mensagens no verbais, a ttulo de exemplo refira-se: os gestos, as expresses faciais, o contacto visual, a posio corporal, o andar, o tom e o timbre de voz, proximidade fsica entre os interlocutores, etc. Estas expresses no verbais tm uma importncia muito significativa na impresso que dada aos outros, tendo de acordo com trabalho realizado por Keenan (2000) um peso de cerca de 90%.
2.4. As atitudes de comunicao e suas consequncias
Atitudes de Comunicao Consequncias

Assertividade Avaliao Orientao Apoio Interpretao Exploratria Empatia Comunicao eficaz e transparente. Pode, se excessiva gerar comunicao de confronto e mau ambiente. til mas quando excessiva gera dependncia. Importante mas pode no permitir a evoluo e gerar estados de dependncia. Pode, se excessiva, gerar comunicao de confronto e mau ambiente. Pode, quando excessiva, gerar entropias no sistema de comunicao. Capacidade de compreender o mundo na perspectiva dos outros, facilita a comunicao.
2.5. Comunicao pessoal
2.5.1. Definio A comunicao pessoal entendida como um mtodo de comunicao que promove a troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Sendo assim, cada pessoa troca informaes baseadas na sua cultura, na sua socializao, vivncias, emoes, conhecimentos, as suas expectativas e o seu papel.
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O processo de comunicao prev obrigatoriamente, a existncia mnima de um emissor e de um receptor em que cada um tem a sua cultura e, portanto, cada um vai transmitir a informao segundo o seu conjunto de particularidades e o receptor vai entender e agir segundo a sua prpria cultura. A escolha dos meios de comunicao e a utilizao das ferramentas disponveis devem ser observadas de modo a facilitar todo o processo com o menor ndice de rudos possvel, uma vez que ao longo do mesmo estas situaes podem ocorrer. Uma vez transmitida a informao, processada pelo receptor e segundo os seus objectivos transformada em conhecimento. 2.5.2. Estilos Pessoais de Comunicao O modo como os membros da organizao comunicam depende, consideravelmente, das respectivas tendncias ou estilos comunicacionais: O estilo assertivo onde a pessoa caracterizada pela sua expressividade e auto promoo, tende a exprimirse de forma directa, aberta e honesta sem tirar vantagem dos outros, dando-lhes o direito de se exprimirem livremente; o estilo agressivo idntico ao anterior, no entanto tira injustamente partido dos outros atravs de ameaas ou ataques pessoais; o estilo passivo caracterizado por um comportamento tmido e retrado de uma pessoa; esta, por ter dificuldade em defender os seus interesses, d aos outros a oportunidade de tirarem vantagens injustas. Todas as pessoas combinam estes estilos em diferentes graus. No entanto as pesquisas revelam que o estilo assertivo tende a ser mais eficaz que o agressivo e o passivo (Infante & Gorden, 1985; Roudsepp, 1992), obedecendo a uma lgica que pode ser projectada pela metfora: mais fcil atrair moscas com mel do que com vinagre. Esta tipologia especialmente apropriada para situaes que envolvem alguma dose de conflito. Entender os estilos pessoais de comunicao torna-se muito relevante uma vez que alguns estilos comunicacionais podem constituir uma barreira comunicao (nomeadamente o estilo agressivo) e normalmente, um comunicador com um estilo muito vincado tem dificuldade em comunicar com algum cujo estilo seja notoriamente diferente e compreensvel que as pessoas sintam mais conforto ao comunicarem com as pessoas que detenham estilos semelhantes aos seus. Para alm disso, muito importante ter em ateno que as diferenas de estilo podem resultar em dificuldades comunicacionais, mas tambm podem constituir formas criativas de resolver problemas (cf. Cunha et al., 2003).
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2.6. Comunicao organizacional
O elo comum entre os autores a preocupao em definir e caracterizar comunicao organizacional e seu campo de abrangncia, evidenciando a necessidade de lhe atribuir um lugar de destaque nas organizaes. A comunicao organizacional abrange todas as formas de comunicao utilizadas pela organizao para se relacionar e interagir com seus pblicos. 2.6.1. Tipos de comunicao Num ambiente organizacional existem vrios tipos de comunicao, nomeadamente comunicao formal/ informal e comunicao interna/externa: A comunicao formal segue as interaces hierrquicas entre os membros da organizao, tipicamente vertical, limitando-se apenas comunicao de tarefas, atravs de directivas, ordens e relatrios, mantendo uma certa distncia da chefia com os seus subordinados. Este tipo de comunicao feito numa rede formal, podendo tomar variadas formas, destacando-se trs: a cadeia (onde os nveis hierrquicos inferiores dependem dos superiores), a estrela (forma de comunicao em que um superior comunica com vrios subordinados, no entanto estes no tm comunicao directa entre si) e por fim, canais mltiplos onde todos comunicam com todos (Rego, 1999).
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Cadeia A B D C E Canais mltiplos E A B D C B C
Roda (estrela) D A E
Redes de comunicao mais comuns (baseado em Rego, 1999)
Na comunicao informal a informao move-se em todas as direces, no obedecendo a linhas formais de autoridade. Pode ajudar, uma vez que circula mais rapidamente, ou criar dificuldades realizao das tarefas, na medida em que pode no ser feita de um modo claro e preciso podendo mesmo impedir o bom funcionamento da empresa. de salientar que a comunicao formal pode dar origem a uma comunicao informal, exemplo disso o caso de uma reunio de trabalho, previamente formal, onde os seus intervenientes atravs das suas interaces criem um contexto informal. Por outro lado, tambm pode acontecer o reverso, ou seja, um ambiente informal pode dar origem a situaes onde se tenha de comunicar formalmente. Por exemplo, um simples caf pode levar a que sejam tratados problemas da empresa. Relativamente comunicao interna, aquela que circula nos circuitos internos da organizao e nela se mantm. usada por todos os colaboradores organizacionais podendo ser formal ou informal. Este tipo de comunicao pode ser feito verticalmente, atravs de uma comunicao ascendente onde os subordinados tentam fazer chegar a informao aos seus superiores, informao que permite s chefias conhecer as necessidades, as reaces, os desejos, e sentimentos dos nveis hierrquicos inferiores (cf.
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Cmara, Guerra & Rodrigues, 1997); ou atravs de uma comunicao descendente na qual a chefia faz chegar a informao aos seus subordinados, de modo a faz-los sentir orientados e desta forma incentivando-os a contriburem para o desenvolvimento e consolidao da empresa. Pode tambm processar-se horizontalmente, isto , no mesmo nvel hierrquico, permitindo no s um conhecimento mtuo, como tambm um desenvolvimento de um quadro de referncia e de uma identidade da empresa como um todo. A nvel interno a comunicao pode tambm ser feita na diagonal. Este tipo de comunicao bastante importante, como nos pode mostrar o seguinte exemplo: um director de marketing que necessita urgentemente de dados acerca dos clientes pode solicitar telefonicamente as informaes directamente com o especialista do departamento financeiro em vez de faz-lo atravs do director desse departamento (Cunha et al., 2003). importante salientar que a evoluo dos meios electrnicos de comunicao, nomeadamente o correio electrnico, tm contribudo para o progresso deste tipo de comunicao. Por fim a comunicao externa, que a comunicao realizada entre a empresa e o exterior (que podem ser outras organizaes ou empresas ou o prprio meio social). Este tipo de comunicao mais cuidada de forma a proteger e melhorar a imagem que o exterior tem da organizao, aumentando a sua legitimidade institucional. O contacto com a envolvente externa pode influenciar o formato organizacional actuando sobre o comportamento das pessoas e dos sistemas organizacionais. 2.6.2. Barreiras comunicao organizacional Ao nvel do relacionamento de pessoas e a sua comunicao organizacional podem ocorrer diversas barreiras e consideramos mais importantes as que se relacionam com o processo, com as caractersticas pessoais, com as condies fsicas e o discurso semntico. No que respeita ao processo, do qual faz parte o emissor, a codificao, a mensagem, o meio, a descodificao, o receptor, o feedback e o rudo, podemos dizer que este ltimo constitui a maior barreira de processo e pode ocorrer em qualquer ponto do mesmo. Isto acontece porque o rudo se interpe tanto na transmisso como na recepo da mensagem, podendo envies-la e, consequentemente, reduzir a sua fiabilidade e credibilidade. O rudo pode ser originado de diferentes formas, nomeadamente fracas ligaes telefnicas, vrus nos sistemas de computao, barulho que rodeia uma conversa ou reunio, erros de ortografia, dificuldade de oralidade, audio ou viso (cf. Cunha et al., 2003). Relativamente s barreiras pessoais compreendem a (in)capacidade de comunicar efectivamente, o modo como as pessoas processam e interpretam a informao, o nvel de confiana interpessoal, esteretipos e preconceitos, fraca capacidade de escuta, julgamentos e a incapacidade de ouvir empaticamente. A personalidade de cada um, o estado de esprito, as emoes, os valores, so factores influenciadores. Uma vez ultrapassadas estas barreiras a mensagem transmitida da melhor forma e entendida de forma mais correcta e com o verdadeiro sentido. Outras barreiras que surgem na comunicao so: a distncia entre os funcionrios (quando no feita caraa-cara, torna-se mais complicado perceber a mensagem que o outro quer transmitir, pois no nos permite obter um feedback imediato), o barulho no trabalho, a qualidade e fiabilidade dos sistemas de informao que compreendem as barreiras fsicas e, tal como as anteriores, devem ser reduzidas ou eliminadas.
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Por fim temos as barreiras semnticas que surgem como erros de codificao e descodificao devido escolha de palavras que so usadas na comunicao e que podem ser mal interpretadas, isto , aquilo que se quer dizer pode no ser interpretado pelo receptor da maneira como queremos que ele entenda. Outro exemplo o caso da prpria linguagem, uma vez que uma palavra pode ter diferentes sentidos mediante a interpretao de cada pessoa. Os gestos tambm podero constituir uma barreira semntica na medida em que podem ajudar (a interpretar e conhecer o que o outro quer transmitir) ou dificultar (podem ser sinal de distraco e/ou equvoco) a chegada da mensagem ao destinatrio e, desta forma, influenciar a sua interpretao. Perante estas barreiras da comunicao, o resultado da mesma pode tornar-se ineficaz e muito perigoso para as organizaes.
2.7. Comunicao e mudana organizacional
Qualquer processo de mudana por mais necessrio e bem preparado que seja enfrenta resistncia seja individual, seja organizacional, uma vez que vai representar uma alterao da estrutura de poder e dos hbitos da organizao e por isso ter que enfrentar o status quo. No entanto, a empresa tendo como objectivo fundamental assegurar a sua continuidade e sobrevivncia tem de assegurar que produz bens ou presta servios que correspondem s necessidades dos clientes e que o faz em condies competitivas (Rego, 1999). Assim, a mudana pode ser definida como a alterao da estrutura e da forma de funcionamento de uma organizao, com o objectivo de a tornar mais competitiva e adequada s realidades do mercado (Rego, 1999). Quando uma empresa resolve implementar um novo processo sabe que este estar sujeito cultura organizacional e aos julgamentos que essa cultura far. Dentro desta cultura existem determinadas formas de comunicao, o que implica que para que os novos mtodos de trabalho consigam obter os resultados esperados seja importante fazer uma anlise s formas j existentes de comunicao e pautar a sua actuao a este nvel utilizando esta varivel. A comunicao assume assim um aspecto importante nas transformaes e pode facilitar a compreenso nos processos de transmisso e assimilao de novos conceitos e na socializao do conhecimento, isto , compartilhar com todos os trabalhadores as metas da organizao, j que quando um trabalhador realmente conhece os planos da organizao poder colaborar com as mudanas que so propostas. Desta forma, podemos dizer que acompanhar as inovaes uma necessidade, porm as organizaes obtero maiores resultados se levarem em conta o ser humano envolvido nos processos de trabalho. Para alm disso, permite reduzir os custos desse processo de mudana uma vez que, medida que o planeamento estratgico analisa a comunicao inserindo-a nas estratgias, a probabilidade de sucesso da implantao de novas tecnologias aumentar.
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A comunicao um elemento muito importante no processo de mudana organizacional, mas para produzir os devidos efeitos tem que ser utilizada correctamente e necessita do amplo entendimento da cultura e clima organizacional.
2.8. Comunicao e motivao organizacional
Sendo a motivao a vontade de um indivduo exercer um nvel de esforo elevado para alcanar um determinado objectivo, ela constitui o elemento chave para compromisso dos funcionrios para com a empresa. Para que uma organizao tenha empregados motivados ela precisa transmitir a sua viso de negcio. O compromisso s acontece quando o empregado partilha dessa viso e o crescimento da empresa significa o seu prprio crescimento. Para que isso acontea a comunicao assume um papel importante, no apenas a comunicao prpria do sistema de comunicao administrativa da empresa (comunicao vertical) mas tambm a conversa diria com os subordinados, a troca de ideias, o respeito pela sua opinio, a transparncia da informao transmitida, a clareza de intenes para que o funcionrio perceba que tem o apoio necessrio da empresa. Um gestor deve ter conscincia que uma boa comunicao com os seus subordinados pode fazer toda a diferena, pois far com que eles sintam que so respeitados, valorizados e motivados.
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Sntese
A comunicao est na base da vida organizacional, mas o seu significado no pode ser separado da comunicao pessoal uma vez que, cada pessoa troca informaes baseadas na sua cultura, formao escolar, experincias, necessidades, expectativas, crenas, valores, atitudes, saberes que traz consigo. Na vida organizacional esto subjacentes sistemas, redes, fluxos comunicacionais que favorecem o processo de gesto e consequentemente os sistemas de planeamento, organizao, controlo e liderana que aquele processo pressupe e que por outro lado vai favorecer todo o processo de tomada de deciso e as interaces que organizacionalmente ocorrem entre clientes internos e clientes externos (cf. Rego, 1999). A comunicao como uma dana que exige coordenao entre emissor e receptor. Pode ser bela sem que para isso o emissor e o receptor sejam iguais entre si no processo e no acto de comunicar. Na dana exige-se harmonia, na comunicao tambm e ela pode provir mesmo que os intervenientes tenham o seu prprio estilo, mas que se articulam bem no todo. A criatividade de cada bailarino, a capacidade de improviso, o conseguir pensar fora do quadrado podem ao invs de separar criar exactamente um efeito diferente e contrrio ou seja de harmonia, coerncia, etc. A capacidade de ajustamento na comunicao to ou mais importante que na dana. Esta igualmente uma forma de expresso comunicacional. Tal como os bailarinos tambm cada um de ns comunica com tudo: verbal e no verbal, escrito. Os bailarinos da comunicam com todo o corpo, o olhar, os gestos, o dito e o nodito. Os comunicadores tambm, mesmo aqueles que dizem no saber ou no estar disponveis para esta dana (cf. Cunha et al, 2003).
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E xerccios
Exerccio 1
Indique para cada uma das afirmaes que se seguem se so verdadeiras (V) ou falsas (F) a) Basta a um indivduo permanecer em silncio para no estar a comunicar. b) Os rudos comunicacionais podem existir em todos os elementos do processo comunicacional. c) Ter um objectivo claro e conciso aplica-se mais mensagem do que ao canal de comunicao. d) Diferenas individuais, devido ao background scio-cultural no constituem forma de rudo. e) A comunicao cinsica tem a ver com o tom, timbre e ritmo da voz. f) O estilo passivo caracteriza-se por um comportamento tmido e retrado. g) A Cadeia uma das formas de comunicao formal onde os nveis hierrquicos inferiores dependem dos superiores. h) A comunicao sempre prejudicada quando a interaco entre duas ou mais pessoas afectada por certos bloqueios psicolgicos.
CAPTULO 3
Negociao e Mediao nas Organizaes
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Definir e explicar o conceito de conflito na medida em que se apresenta com formas, sentidos e entendimentos diversos. Descrever o processo de gesto de conflitos que surgem a diferentes nveis nomeadamente organizacional. Avaliar o impacto que a mediao e a negociao tm na gesto em geral e na gesto de recursos humanos em particular. Identificar as fases dos processos de mediao e negociao. Diferenciar o papel e os comportamentos esperados do mediador e do mediado com vista a um processo final adequadamente resolvido.
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Sociedades, instituies, organizaes diversas, relacionamentos interpessoais e intergrupais, situaes intrapessoais passam durante a sua existncia, por conflitos em dados momentos do processo de interaco ou de introspeco, respectivamente. Desde o incio dos tempos, existem relatos de divergncias a nveis muito diversos como por exemplo entre naes, organizaes, culturas entre familiares e amigos, entre superiores e subordinados. Embora muitas vezes se atribua um carcter negativo ao conflito e s suas consequncias, este no necessariamente algo ao qual se tenha sempre de atribuir uma conotao negativa. Pelo contrrio o conflito pode ser visto como algo que faz parte do processo da vida pessoal, grupal e organizacional e que quando adequadamente gerido poder ser um motor de desenvolvimento e oportunidade de crescimento a diversos nveis. Frequentemente as pessoas ou organizaes envolvidas em conflitos no tm a capacidade de lidar com as barreiras psicolgicas que se instalam contra o acordo de resoluo do conflito. Nestes casos necessitam de apoio especializado que pode ser dado atravs da mediao e/ou da negociao. Assim, de primordial importncia que os participantes tenham a capacidade de colocar de lado a desconfiana e as diferenas existentes para que todas as vertentes do conflito possam ser devidamente clarificadas, geridas e ultrapassadas.
3.1. O Conflito
O conflito surge inevitavelmente no interior das relaes humanas; as pessoas possuem diferentes personalidades, valores, atitudes, comportamentos, motivaes, expectativas, necessidades, que conduzem muitas vezes confrontao de opinies e ideias divergentes, criando assim conflitos entre elas. Os conflitos podem aparecer nos mais variados e complexos cenrios e contextos, desde as conversas entre amigos, aos ambientes organizacionais, no interior de um grupo de maior ou de menor dimenso, etc. So independentes do tempo e do espao, o que permite afirmar de acordo com as palavras de Cunha (2001:23) que o universo complexo das relaes humanas e da interaco social sempre potencialmente instvel e conflitual. So vrios os nveis em que os conflitos podem ocorrer: intragrupal, intergrupal, interpessoal, intra pessoal e revestirem formas to diversificadas como sejam, como exemplo: laborais, polticos, religiosos, econmicos, culturais, tnicos, gnero, etc. Na literatura existente sobre este tema, no consensual uma definio de conflito. Muitas vezes o conflito percebido como uma incompatibilidade entre dois ou mais sujeitos e a diversidade de
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comportamentos exibidos que podem advir dessas percepes. Segundo Pruitt & Rubin, referenciados por Cunha (2001:23), um conflito uma percebida divergncia de interesse(s), ou uma crena de que as actuais aspiraes das partes no podem ser alcanadas simultaneamente. Neste caso a relevncia dada ao nvel dos conflitos laborais, em contexto organizacional, que engloba tanto conflitos intra/interpessoais como conflitos intra/intergrupais, mas a nfase surge ao nvel dos processos e tcnicas para gerir os efeitos desses conflitos no seio organizacional. Em contexto organizacional inevitvel que ocorram conflitos, cabendo ao gestor, atravs da mediao e da negociao, atenuar os efeitos negativos, quer para os intervenientes do conflito quer para a organizao, transformando a possvel ameaa que o mesmo reveste em potencial oportunidade.
3.2. O Processo de Mediao
A mediao um processo transversal a todas as reas. Actualmente podemos assistir a processos de mediao em todo mundo nas mais diversas reas e sobre os mais diversos assuntos: culturais, polticos, econmicos, patronais e sindicais, comerciais, legais bem como nas mais diversas interaces humanas: interpessoais, intergrupais, intragrupais. A prtica da mediao permite focalizar-nos em trs objectivos principais, o primeiro o de perceber os efeitos e a dinmica da mediao na prtica da negociao, o segundo desenvolver uma explicao terica para a prtica actual da mediao e o terceiro o de proporcionar queles que praticam a mediao, estratgias e tcnicas concretas para ambas as partes terem facilitadas as resolues de confronto. (cf. Moore, 1998) A mediao enquanto prolongamento do processo de negociao um conjunto de tcnicas para promover negociaes mais eficientes. Os mediadores podem dar fortes contributos para que os negociadores atinjam com maior facilidade o resultado desejvel. Assim, regra geral, as actividades do mediador ocorrem antes do processo de negociao 3.2.1. Definio de Mediao A palavra mediao antes de derivar de uma palavra latina (medium, medius, mediator) ter aparecido na enciclopdia francesa, em 1694, para designar a interveno humana entre duas partes. Geralmente a mediao definida como interferncia numa negociao ou num conflito por uma terceira parte que, tendo um poder de deciso limitado, ajuda as partes envolvidas a chegarem voluntariamente a um acordo reciprocamente aceitvel em relao aos pontos de discrdia (Moore, 1998). Assim a mediao um mtodo alternativo para a resoluo de conflitos e processos onde as partes que se enfrentam recorrem a uma terceira pessoa, neutra, imparcial e independente e da confiana de ambas as partes, apelidada por mediador (no deixando aquelas de ter total controlo sobre a situao existente), sendo este escolhido livremente e voluntariamente pelas partes envolvidas.
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O mediador surge assim como um terceiro actor, envolvido indirectamente na disputa, que traz uma nova perspectiva mesma, uma vez que apresenta uma opinio mais desprendida sobre o objecto em discusso. Um mediador pode igualmente desempenhar outros papis ou assumir outras responsabilidades como sejam procurar minimizar custos e danos psicolgicos que advenham da discrdia ou fortalecer relacionamentos entre as partes da disputa. Muitas vezes a simples presena de algum que independente das partes em conflito, em muitos casos um factor eficaz e significativo para a resoluo de uma contenda. Para que a mediao seja possvel, importante que ambas as partes se encontrem disponveis para a realizao do dilogo, sendo que desse mesmo dilogo pode surgir em qualquer momento o entendimento. Habitualmente o mediador tem um poder de deciso muito limitado, no podendo, por deciso prpria, mandar ou obrigar as partes a resolverem as suas divergncias e impor que estas tomem uma deciso; um mediador no um juiz. O objectivo essencial do mediador contribuir para a (re)conciliao de interesses das partes envolvidas, contribuindo para que se alcance uma soluo mutuamente satisfatria. 3.2.2. As fases da Mediao As fases da mediao so difceis de identificar, e em muitos casos variam mediante a cultura e o contexto em que surgem. Moore (1998) definiu um modelo com doze fases que o mediador deve seguir sendo que o no cumprimento de uma fase pode ter efeitos na fase seguinte e ter implicaes na globalidade do processo de mediao. Nos casos em que o mediador entre na negociao numa fase avanada poder abreviar algumas das etapas das fases sem, no entanto, as escamotear. Moore (1998) define algumas etapas nas doze fases. Assim, na primeira fase o mediador deve estabelecer contacto com as partes em conflito atravs de relaes iniciais com as mesmas. O objectivo principal o de transmitir segurana, credibilidade e confiana, alm de fornecer informao sobre o processo, forma e contedo da contenda. Na fase dois, o mediador deve definir e estabelecer a estratgia para orientar a mediao, ajudando as partes a avaliar as diferentes formas de resoluo e gesto do conflito. Na fase trs recolhe e selecciona toda a informao adequada e pertinente procedendo a uma anlise da mesma no que respeita sua credibilidade, veracidade e validade. Na quarta fase deve definir um plano detalhado cujo principal objectivo o de as partes iniciarem o entendimento. Na quinta fase, o mediador procurar reforar a confiana e a cooperao com as partes atravs de, por um lado, uma adequada gesto dos aspectos emocionais e, por outro, procurando compreender as percepes de cada parte de forma a melhor lidar com eventuais preconceitos. Nesta fase, e de acordo com o mesmo autor, fundamental que o mediador consiga esclarecer e clarificar as comunicaes que se estabelecem entre as partes, aspecto fundamental para melhorar os nveis de confiana recprocos.
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na fase seis que se inicia o crucial da sesso de mediao, abrindo-se as negociaes s partes. De uma forma positiva devem estabelecer-se normas e regras bsicas de comportamento, consciencializar as partes, ajudando-as a lidarem com as suas emoes e definindo os aspectos essenciais, merecedores de discusso evitando que assuntos completamente sem pertinncia possam infiltrar-se e contaminar o processo de comunicao. Na fase sete definem-se as questes pertinentes e as reas que interessam a ambas as partes, obtendo-se o acordo sobre as questes que merecem e devem ser discutidas. Na oitava fase o mediador identifica os principais interesses das partes e transmite informao s mesmas dos interesses que cada uma tem. Na nona fase, o mediador deve favorecer a existncia de um clima propcio negociao e facultar opes que tornem possvel as partes chegarem a um acordo. Na fase dez esperado que o mediador avalie as opes para o acordo, revendo os interesses das partes e vendo como estes podem ser satisfeitos pelas opes disponveis avaliando tais opes numa perspectiva de custo - benefcio. A fase onze onde se consegue o acordo atravs de uma maior convergncia de posies e conduzindo o processo de forma que seja possvel e interessante para ambas as partes proceder ao fecho do acordo. Na fase doze efectua-se o acordo final e a forma de o evidenciar na prtica. Como se pode concluir, de crucial relevncia que todas estas etapas sejam seguidas at para garantir uma maior viabilidade ao resultado final. Existem diferentes modelos sobre as fases da mediao mas com ligeiras nuances entre si. Nos vrios modelos existe um denominador comum que passamos a apresentar e que apesar de ter apenas metade das fases do anterior, facilmente se percebem os pontos de convergncia.
1. Pr-mediao
2. Apresentao e Regras do Jogo
3. Desabafo
6. Acordo
5. Propor solues
4. Clarificar o Problema
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A primeira fase que consiste na pr-mediao tem como objectivo criar as condies que facilitem o acesso ao processo da mediao. Nesta fase o mediador deve fazer apresentaes, falar com cada uma das pessoas em separado para contar a sua verso e explicar-lhe o processo de mediao, atravs das normas, regras, procedimentos e comportamentos e mostrando e incentivando a importncia da colaborao de todos. igualmente importante perceber se a mediao apropriada para o caso, se se torna importante e necessrio adoptar novas maneiras de actuar, por exemplo entrevistando outras pessoas que conheam ou estejam relacionadas com o conflito, etc. Na segunda fase fazem-se as apresentaes e definem-se as regras do jogo. O objectivo promover a confiana no processo da mediao. Neste caso o mediador faz as apresentaes pessoais, explica o processo e os objectivos, revela as suas expectativas e o seu papel; apela para a importncia da confidencialidade da sua colaborao. O mediador tem de ter uma actuao irrepreensvel a nvel comportamental: utilizao de uma linguagem cuidadosa (nunca ofensiva), ter uma boa postura corporal e tratar as pessoas de igual forma sem qualquer tipo de discriminao seja positiva ou negativa. Nesta fase tem ainda de definir o espao onde decorrer a mediao e o tempo previsto da actuao. A terceira fase consiste no desabafo. O objectivo as partes poderem expor a sua verso do conflito existente expressando os seus sentimentos. O mediador tem nesta fase um papel muito relevante pois ter de criar e promover um ambiente positivo, controlar o intercmbio de mensagens, perceber os objectivos e sentimentos pessoais existentes no conflito conseguir discernir no sentido de visar o verdadeiro problema e no os detalhes, motivar as pessoas a contarem e a desabafarem sem receios nem medos, escutar activamente as preocupaes e os sentimentos de cada parte, ajudar a focar nos temas mais importantes do conflito sem emitir qualquer juzo de valor, ter em ateno a relao estabelecida entre as partes e apoiar o dilogo entre ambas reconhecendo sentimentos e respeitando os silncios. A quarta fase baseia-se na clarificao do problema. O objectivo consiste na identificao das bases e pilares em que assenta o conflito e consensualmente com as partes envolvidas escolher os temas mais importantes a tratar. Os mediadores neste caso tm de procurar assegurar a consenso entre as partes sobre os assuntos a tratar, de forma a encontrar solues ou desbloquear os pontos que esto a ser um entrave para que se possa alcanar um acordo. Uma estratgia passa por primeiro tratar os temas comuns e aparentemente de mais fcil resoluo visando criar confiana e manter o interesse e a satisfao das partes. Na quinta fase pretende-se propor solues. O objectivo tratar cada rea do conflito com vista a encontrar diversas possibilidades de resoluo. Os mediadores devem actuar de forma a facilitar a criatividade e espontaneidade na procura de solues. Solicita a ambas as partes que indiquem o que cada uma est disposta a fazer, reala os comentrios positivos de uma parte envolvida relativamente outra, pede para analisarem algumas das solues j formuladas e solicita o acordo ou no das vrias propostas apresentadas. A sexta fase consiste no acordo final estabelecido entre as partes envolvidas no conflito. O objectivo centra-se essencialmente na avaliao das propostas com as suas vantagens e desvantagens e no modo de chegar a uma resoluo. Os mediadores pretendem ajudar as partes a definir claramente o acordo que seja equilibrado, realista, possvel, concreto, claro e aceite por ambas as partes. O acordo deve ser redigido por escrito para que no ocorram ms interpretaes. Por fim o mediador deve felicitar as partes pela colaborao.
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3.2.3. Variveis que influenciam as estratgias e as actividades de mediao Como se pode constatar existe um padro razoavelmente bem definido dos procedimentos a seguir num processo de mediao. No entanto, fundamental a capacidade de observao e anlise por parte do mediador de maneira a que este compreenda as especificidades da situao e do contexto, assegurando a flexibilidade em todo o processo. Esta flexibilidade muito importante pois no momento em que o mediador se envolve efectivamente no conflito pode ter de modificar o padro de actuao. A capacidade efectiva das partes para resolver a sua prpria disputa ou seja conseguirem por si chegar a um acordo, propicia necessariamente um menor envolvimento do mediador. Nestas situaes o mediador deve pautar-se por um comportamento discreto contribuindo apenas com a sua presena ou fornecendo um apoio mnimo aos principais negociadores. Nas situaes em que as partes atingem um impasse compete ao mediador ter um papel mais activo e mais preponderante na resoluo do conflito. Em suma, o equilbrio de poder entre as partes uma das variveis que influencia a estratgia e a actividade do mediador. Outra varivel que pode influenciar o trabalho do mediador so os procedimentos da negociao. A complexidade da questo que possa surgir condiciona de certa forma o mediador, sendo devem possuir estratgias de interveno que complexidade da disputa especfica ou de especficos do processo. 3.2.4. Papel e tarefas do Mediador O mediador pode assumir vrios papis com vista a poder contribuir para que as partes envolvidas atinjam com maior facilidade a resoluo das discrdias. Um dos papis fulcrais que o mediador pode assumir o de facilitador da comunicao ajudando a uma maior abertura de comunicao das partes bem como a comunicar sobre as comunicaes ocorridas metacomunicao enquanto forma de assegurar uma maior confiana no processo comunicacional e evitar muitos erros, rudos e distores comunicacionais. Um outro papel o de legitimador, fazendo perceber a ambas as partes a legitimidade das mesmas estarem envolvidas na disputa em questo. O mediador pode tambm em dadas alturas transformar-se em treinador ajudando a formar os negociadores que possuam pouca experincia neste tipo de processos. na disputa que estes respondam momentos
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O mediador pode transformar-se em explorador do problema proporcionando s partes vrias alternativas de aco relacionadas com solues que satisfaam ambas. Pode tornar-se tambm em bode expiatrio assumindo os aspectos mais impopulares do processo. Lder um dos papis que o mediador assume com maior frequncia. Nas situaes em que assume este papel cabe-lhe tomar a iniciativa de dar seguimento s negociaes atravs de opinies pertinentes e aces concretas. Catalizador igualmente um dos principais papis que o mediador pode desenvolver, no sentido em que consegue acelerar algumas reaces saindo de umas para outras sem se degradar. Os mediadores variam muito quer no mtodo em que baseiam o seu papel quer no seu envolvimento na promoo de negociaes bem sucedidas. H quem defenda que os mediadores devem concentrar-se em primeiro lugar no processo de negociao deixando o contedo essencial para o domnio exclusivo das partes, at porque em regra as partes esto mais familiarizadas com tais questes. Por outro lado, quando assumem certas decises as partes ficam mais comprometidas e responsabilizadas por comparao com a situao em que acatam uma opo vinda de um mediador. Em funo do papel que for atribudo ao mediador, ele deve decidir o nvel, o alvo, o foco e a intensidade de interveno. De situao para situao a necessidade permanente da actuao do mediador diferente. Algumas situaes necessitam apenas de ajuda para sair de um impasse que a negociao pode ter assumido em determinado momento enquanto noutras situaes imposta a ajuda permanente do mediador no decorrer de todo o processo de negociao. 3.2.5. Vantagens da mediao As vantagens que podem retirar-se da mediao so o proporcionar um ambiente mais relaxado e produtivo. Esta contribui para o desenrolar de atitudes de interesse e respeito para com os outros, no reconhecimento e na valorizao dos sentimentos e necessidades dos outros, no potenciar a capacidade de desenvolver atitudes de cooperao no tratamento de conflitos de forma a encontrar solues que satisfaam ambos as partes. Outra vantagem a de favorecer e facilitar o aumento da resoluo de conflitos de uma forma pacfica, contribuir activamente para melhorar as formas de comunicar, melhorar as interaces entre as partes e diminuir o nmero e a intensidade dos conflitos. Uma outra vantagem tem a ver com o facto de ser uma soluo menos dispendiosa tanto a nvel de tempo como de dinheiro.
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3.3. O Processo de Negociao
3.3.1. Algumas definies de Negociao Sempre que se tenta influenciar outrem atravs da permuta de ideias ou de um valor material, est-se a negociar. Negociao o processo que se utiliza para satisfazer as necessidades prprias quando algum controla o que se pretende A negociao, entre grupos, indivduos, ou empresas, ocorre normalmente porque um tem algo que o outro deseja e est interessado em negociar para o conseguir. Muitos de ns estamos quase permanentemente e de uma maneira ou de outra envolvidos em negociaes. So mltiplos os exemplos e podem ir desde a celebrao de contratos at decidir onde se vai almoar utilizamos processos de negociao. (Maddux,1991:14) 3.3.2. Conceito de Negociao A negociao uma prtica social do nosso dia-a-dia, todos os dias somos confrontados com situaes passveis de negociao de forma a ter os nossos interesses salvaguardados. Existe uma relao entre a negociao e o conflito, pois a negociao nasceu para tentar contornar da melhor forma possvel as situaes de conflito (Cunha, 2001:49):
a negociao consiste num processo de resoluo de um conflito entre duas ou mais partes opostas atravs do qual ambas ou todas as partes modificam as suas exigncias at alcanarem um compromisso aceitvel para todas.
Importa, no entanto, salientar que nem todos os conflitos podem ser resolvidos atravs da negociao, pois nem tudo negocivel (cf.Cunha, 2001; Cunha et al., 2003). Na literatura sobre esta temtica constata-se no existirem grandes diferenas entre autores. Segundo Morley & Stephenson (1977), citados por Cunha (2001:50) a negociao dever ser entendida como um processo de interaco comunicativa em que duas ou mais partes tentam resolver, um conflito de interesses, utilizando o dilogo e a discusso. Resumindo a negociao constitui um processo de tomada de deciso no qual duas ou mais partes tomam conjuntamente decises para resolver os interesses em conflito, no que respeita distribuio de recursos escassos (Cunha, 2001:53). Convm referir que por vezes se verifica que esses processos negociais no se realizam de forma muito cordial, havendo pouco dilogo entre as partes, muita inflexibilidade e reduzida vontade para propor solues reciprocamente aceites (Cunha, 2001).
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De acordo com Pruitt (1981) citado por Cunha (2001:53-54), as principais funes da negociao podem resumir-se a: - Desenvolvimento de acordos especficos, que permitam solidificar as relaes entre os intervenientes, possibilitando a satisfao entre ambas as partes; - Desenvolvimento de polticas de longo prazo sobre papis, obrigaes e privilgios, dado que muitos processos de negociao se devem a polticas de mbito global, tendo implicaes em muitas decises especficas (casos de negociaes em organizaes) 3.3.3. As etapas da Negociao O processo de negociao desenrola-se ao longo de etapas, sendo que, a sequncia que a seguir se apresenta, no tem necessariamente que se verificar em todos os casos, uma vez que os negociadores so diferentes e obviamente no se comportam todos da mesma maneira. Descrevem-se as trs etapas definidas por Douglas (1962) citado por Cunha (2001), que assume que o processo de negociao comea pelos negociadores enfatizarem as diferenas e desacordos entre as partes, passando depois para uma etapa de coordenao e concluindo num acordo ou num impasse. As trs etapas definidas por Douglas (1962) so: Definio do Contedo e Limites da Negociao. Esta primeira fase marcada por grande rivalidade e tenso entre os negociadores, pois estes defendem os seus interesses e demonstram poucos comportamentos de cedncia. Nesta fase os negociadores separam igualmente os assuntos para so negociveis dos que o no so (Cunha, 2001). nesta fase que tambm se manifesta o que Kelly (1966), citado por Cunha (2001), denominou de Dilemas da Negociao: o dilema da confiana e o dilema da honestidade. No dilema da confiana cada negociador dever avaliar a veracidade do que o outro diz, sabendo que este nunca diz toda a informao que sabe. O dilema da honestidade, tem a ver com o facto do negociador saber exactamente a informao que quer transmitir ao outro negociador. (Cunha, 2001) Concluindo, nesta fase os negociadores tendem a ter um comportamento um pouco dissimulado, clarificam os seus objectivos e j se consegue perceber em ambas as partes o desejo de alcanar um acordo para alm das divergncias. Dinmica Negociadora. Nesta fase comea-se a evidenciar alguma flexibilidade entre os negociadores, estes apresentam as suas propostas e contrapropostas de forma dinmica e tctica. (Cunha, 2001) Resoluo e Acordos. Esta fase caracteriza-se por ser breve mas muito intensa na medida em que a necessidade de chegar a um acordo entre as partes torna o ambiente pesado, este ambiente produz uma presso temporal na parte que se encontrar mais debilitada, podendo enfraquecer o seu desempenho no acordo final. (Cunha, 2001) Para concluir este processo os negociadores apresentam todas as suas propostas visando alcanar os seus objectivos e tentando obter o melhor possvel da outra parte, estando sempre presente a incerteza e tenso dado que a proposta aceite foi a melhor proposta para ambos (Cunha, 2001).
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O fecho dever ter credibilidade, aceitao, de maneira a que o acordo contemple um nmero suficiente das necessidades da outra parte e s dever ser exposto se forem exploradas, na prtica, todas as possibilidades (Cunha, 2001:65). 3.3.4. O que a Negociao? Podemos iniciar a explicao da negociao como sendo no s uma arte mas tambm uma tcnica. Desta forma poder ser utilizada para auxiliar os negociadores a atingirem os seus objectivos, ou seja, quanto mais desenvolvida estiver a prtica de negociar maior ser a probabilidade de se atingir os objectivos. Sinteticamente poderemos dividir o processo negocial em quatro fases:
Preparao
Proposta
Debate
Fecho
Relativamente primeira fase da negociao, esta por demais relevante, devido ao facto de muitas negociaes se ganharem ou perderem devido qualidade da apresentao. De forma a procedermos a uma preparao completa e bem organizada necessrio visualizarmos a situao quer pela prpria ptica quer pela ptica do adversrio, tendo em conta todos os seus pontos fortes e fracos, objectivos e personalidade, isto , elaborar uma estratgia, por forma a conseguirmos atingir os pontos fulcrais. Ao nvel da proposta necessrio efectuar-se uma proposta utilizando expresses genricas, para dar hiptese de movimento, ou seja, possibilidade de avanar mas tambm de recuar. No debate, muito relevante tocar nos pontos fracos do adversrio, na tentativa de ele aceitar a nossa proposta. Deve por isso um negociador ser camalenico, isto , adaptar-se s diferentes situaes que vo acontecendo ao longo do acto negocial. Se por vezes deve ser simptico para com o adversrio demonstrando que pretende concluir o acordo, dever noutros casos ser muitas vezes agressivo, de forma a demonstrar ao seu adversrio que as coisas podem ser mais difceis do que este propriamente julga. E, por ltimo, no fecho da negociao, o negociador dever primeiramente preparar-se para efectuar cedncias, uma vez que se nenhuma das partes ceder, nunca se ir chegar a um acordo, dever discutir os termos do contrato, e por fim, um dos parmetros mais relevantes, dever cumprir o acordado com o seu adversrio. Em linhas gerais a negociao no mais que um processo em que duas ou mais pessoas, entidades com alguns objectivos comuns e outros diferentes, chegam a um acordo de maneira a ambas conseguirem atingir os objectivos inicialmente definidos.
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3.3.5. Negociao Cooperativa A mediao pode ser entendida como sendo uma negociao cooperativa, uma vez que, promove uma soluo entre as partes que se confrontam, proporcionando momentos de dilogo entre elas e visando o alcanar de um acordo, em que ambas obtm um benefcio, uma vantagem, ou seja, evita a postura de vencedor perdedor. Devido a este facto este mtodo considerado o ideal, e muito relevante para o tipo de conflitos em que ambas as partes querem continuar a estabelecer a relao que j possuam antes do conflito. Este tipo de negociao assenta num conjunto de pressupostos que acentuam o seu carcter de processo em detrimento do resultado, embora este, no seja nem se possa, por fora da prpria tcnica e dos seus objectivos excluir. Assim, nos seguintes pressupostos que esta negociao assenta: Comunicao bidireccional: tem como objectivo alcanar um acordo que considere os interesses comuns e opostos das partes. Focaliza-se nos interesses e no nos resultados. nfase na metodologia e no processo que conduzir ao resultado. Ao nvel do mtodo igualmente fundamental perceber que a negociao colectiva o faz assentar nos seguintes referenciais: Distinguir e separar as Pessoas dos Problemas. Centrar-se nos Interesses e no nas Posies. Inventar e/ou propor Opes para proveito mtuo. Dispor de Critrios objectivos. Por ltimo, refira-se que esta negociao assenta nas seguintes fases: Analisar diagnstico da situao. Planificar criar novas ideias e decidir o que fazer. Discutir dilogo efectivo. Todos estas fases do processo, os avanos e recuos, as necessidades e problemas que quer a mediao quer a negociao ajudam a resolver, conferem a este tema do comportamento organizacional um carcter muito interessante e profcuo do ponto de vista terico e uma mais valia para as organizaes.
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Sntese
O principal objectivo foi o de tentar perceber o impacto que as tcnicas da Mediao e Negociao tm na gesto em geral e na gesto de recursos humanos em particular e de que modo so aplicadas em contextos organizacionais. Numa primeira fase explicitou-se em que consiste cada tcnica assentando no pressuposto que ambas as tcnicas so uma importante mais valia para a resoluo de conflitos organizacionais mas que dependem de muitas envolventes. Cada caso um caso e estas tcnicas podem ser aplicadas conjuntamente ou em separado, dependendo das caractersticas de cada indivduo e situao. O gestor tem que possuir algumas caractersticas pessoais, como a liderana, que auxiliadas por estas tcnicas, permitiro obter maior sucesso na resoluo de conflitos, com menores prejuzos para os intervenientes e para a organizao.
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E xerccios
Exerccio 1
Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) cada uma das seguintes afirmaes. a) O conflito algo que em qualquer situao ou contexto deve ser evitado. b) A negociao mais rpida e eficaz quando uma das partes abdica das suas posies. c) A Negociao Cooperativa focaliza-se nos resultados e no nos interesses. d) Apesar de tudo o negociador ineficaz reflectiu bem sobre o que ser razovel. e) A primeira fase do processo de negociao Planificar - criar novas ideias e decidir o que fazer.
CAPTULO 4
Aprendizagem e Inovao
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Reconhecer o potencial individual, grupal e organizacional disponvel. Descrever o processo de aprendizagem e as suas principais fases. Demonstrar a importncia da melhoria contnua e do papel que a formao profissional pode desempenhar nesse aspecto. Identificar de forma operacional o como as pessoas aprendem e o porque as pessoas aprendem. Definir o conceito de inovao, as suas fases e os factores que podem favorecer um ambiente organizacional inovador.
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Quando se fala em aprendizagem nas organizaes importante clarificar que esta aprendizagem se pode situar a diferentes nveis, nomeadamente ao nvel individual, de cada pessoa que trabalha e contribui para o alcanar dos objectivos que lhe esto atribudos e que devero estar articulados com os objectivos da organizao; ao nvel grupal, na medida em que a organizao apresenta uma estrutura mais ou menos complexa seces, departamentos, divises, direces de subgrupos ou grupos de trabalho e que tm igualmente necessidades de aprendizagem no seu ramo de actuao profissional mais especifico; ao nvel da organizao esta necessita aprender permanentemente, pois s assim poder gerar mais valias de informao transformvel em conhecimento terico e prtico capaz de a fazer evoluir. A aprendizagem surge como um processo dinmico e contnuo que uma vantagem competitiva para uma organizao no seu todo e aos diferentes nveis. Neste mdulo far-se- inicialmente uma clarificao acerca do conceito de aprendizagem com uma maior nfase no de aprendizagem organizacional e respectivo processo e modos operativos referidos em alguma da literatura sobre esta temtica. Os diferentes tipos de saber e a sua importncia para o sucesso e/ou a sobrevivncia organizacional sero objecto de referncia. A organizao enquanto entidade viva, dinmica e proactiva encerra em si uma necessidade de melhoria contnua que muitas vezes se operacionaliza nos processos formativos, entendidos estes como uma varivel relevante ao desempenho organizacional e que ser igualmente abordada neste captulo. Abordar-se- ainda a questo do como e do porque as pessoas aprendem e dos principais factores que podem dar origem a comportamentos inovadores.
4.1. A Aprendizagem
O acto de aprender foi e continuar a ser crucial para que o ser humano tenha conseguido chegar aos dias de hoje e possa igualmente encarar o futuro com algum realismo e optimismo. O Homem no s sobreviveu como foi procurando fazer sempre mais e melhor, incorporando as informaes e as experincias de todos os dias e transformando ambas as coisas em conhecimento e comportamento mais adequado e adaptado s vicissitudes do seu envolvente. O conceito de aprender est intimamente ligado a um acto puramente voluntrio, ou seja, dependente de cada indivduo decidir se quer ou no aprender. um processo em que o esforo individual de facto a principal varivel.
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Diz a sabedoria popular que burro velho no aprende lnguas acrescente-se que no ser por ser velho mas sim por ser burro e portanto no encara qualquer aprendizagem que possa vir a efectuar como uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento mas sim como uma ameaa. As necessidades de aprender resultam em larga medida de um conjunto de factores de onde se salientam as exigncias que o meio envolvente coloca s organizaes. As presses de concorrncia, de manuteno de liderana, de responsabilidade social, de identidade organizacional, da globalizao, de sobrevivncia so apenas algumas que as empresas tm de suportar. Perante este cenrio de presso forte, as organizaes, tal como as pessoas que as compem necessitam de ser rpidas nas respostas que vo dar o que passa por se dotarem de competncias cognitivas, tcnicas e comportamentais para sobreviverem. Por tudo isto a organizao desencadear os mecanismos de aprendizagem e de formao que lhe permita desenvolver o leque de competncias que necessita para continuar a competir em mercados fortes e concorrenciais.
4.2. A aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional em muito o resultado das aprendizagens individuais e grupais embora se perceba que no todo que a organizao aquela ultrapassa (ou deva ultrapassar) a soma das outras. Trata-se de um conceito muito abordado e sobre o qual existem diversas definies das quais destacaremos as seguintes: Segundo Miller (1996:486) trata-se da aquisio de novo conhecimento pelos actores organizacionais que so capazes e esto dispostos a aplicar esse conhecimento na tomada de decises ou na influncia de outras pessoas na organizao; Para Dogdson (1993:377) a aprendizagem organizacional tem a ver com os modos pelos quais as empresas criam, acrescentam e organizam conhecimentos e rotinas em torno das suas actividades e no mbito das suas culturas, e adaptam e desenvolvem a eficincia organizacional atravs da melhoria das capacidades genricas da sua fora de trabalho O que se pode concluir que se trata de um conceito complexo e que abrange vrios nveis desde o nvel do desenvolvimento do indivduo e dos grupos de trabalho at ao nvel da melhoria de processos ou do grau de eficincia e eficcia que uma organizao pode ter na aplicao do seu prprio conhecimento. Este conceito apresenta assim vrios sentidos e diferentes formas, o que podendo no facilitar a criao de uma definio homognea conduz precisamente a uma heterogeneidade que pode revelar-se til e importante, na medida em que uma organizao tambm se apresenta habitualmente diversificada.
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4.2.1. O processo de aprendizagem organizacional De acordo com Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) a aprendizagem organizacional assenta em dois processos distintos: a aprendizagem e a desaprendizagem. Em contextos como o actual em que assistimos a mudanas muito rpidas e de carcter descontnuo a prpria aprendizagem tem de ser enquanto contedo, forma e processo excepcionalmente dinmica e ajustvel. Os tempos actuais no se compadecem com aplicao de velhas solues a novos problemas, mas sim na procura permanente de serem feitas novas coisas, novos produtos, novos processos. Os novos tempos exigem que se faam coisas diferentes ou pelo menos que se faam de forma diferente as mesmas coisas. No paradigma da competitividade e da qualidade o processo de aprendizagem em si mesmo um desafio enorme, uma vez que este novo paradigma faz radicar muito do seu sucesso na capacidade e na vontade do ser humano em querer aprender, estar sedento de atravs de novas informaes, novos dados conseguir desenvolver o processo de aprendizagem que transforma informao em conhecimento. A aprendizagem inicia-se por uma fase de tomada de conscincia de que existe uma necessidade, de que o passado deixou de ser um bom guio seja para o presente seja para o futuro. Esta necessidade transporta consigo uma outra que ser satisfeita na medida em que for conseguido desenvolver novas estratgias de abordagem das situaes, novos conhecimentos que permitam responder s questes e que permitam sair do estado de carncia que sentimos amiudadas vezes. O processo de aprendizagem consiste nas fases de aquisio de informao, utilizao da informao, inovao e rotinizao (Cunha et al., 2003:585). Ao atingir-se o estado de rotinizao surge um aspecto muito curioso que a falncia a prazo do nosso estado de conhecimento. O prazo de validade no apenas para produtos alimentares mas igualmente para os conhecimentos, sendo muito importante a permanente reanlise da validade, utilidade, relevncia e grau de aplicabilidade dos conhecimentos para que os mesmos no cristalizem, fossilizem e deixem de cumprir os seus objectivos. 4.2.2. As diferentes tipologias do saber Entendendo o saber como conhecimento aplicado e testado no dia a dia, facilmente percebido que uma organizao para conseguir viver seja na luta pela liderana ou pela sobrevivncia, necessita apurar e potenciar todas as suas competncias, capacidades e habilidades. A compreenso por um lado da sua viso, numa perspectiva quer interna como externa e por outro lado o reconhecimento da sua misso numa perspectiva proactiva e em permanente dinmica podero permitir um melhor e mais adequado mapeamento das suas necessidades de aprendizagem. As necessidades de aprendizagem da organizao podem ser analisadas luz dos diferentes tipos de saber:
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Saber Saber Saber Fazer Saber Ser/Estar Saber Evoluir
Do ponto de vista prtico a percepo da viso e misso da organizao bem como dos seus objectivos estratgicos, aliados ao conhecimento prospectivo do negcio e das tendncias do sector de actividade, podem contribuir para definir as linhas de aprendizagem que devem ser levadas em considerao. A mudana do paradigma da gesto que ocorreu nos anos 80 do passado sculo XX, em que se d a passagem de uma lgica de produtividade para um imperativo de competitividade e qualidade, conduziu a que o prprio planeamento passasse a ser diferente. O planeamento de pessoas passou de uma lgica quantitativa, simbolizada na expresso quantas pessoas so precisas? para uma lgica qualitativa que ganha sentido na expresso que pessoas so necessrias? ou que competncias so necessrias?. Assim, constata-se que na lgica de aprendizagem organizacional ser necessrio promover o desenvolvimento de aprendizagens no domnio cognitivo do saber saber, nomeadamente ao nvel de conhecimentos tcnicos; no domnio prtico do saber fazer, em que se avalia a capacidade para executar e realizar no concreto todo um conjunto de processos, procedimentos e actividades; no domnio comportamental do saber ser ou saber estar, concretamente a capacidade para lidar com situaes que envolvam a gesto de pessoas; e, por ltimo, o domnio da evoluo, da inovao e da aprendizagem que passamos a designar por saber evoluir e que se baseia fortemente na vontade pessoal para reconhecer a necessidade permanente de se actualizar, reciclar, cumprindo o crculo de aprender, desaprender e voltar a aprender. 4.2.3. Formas de Aprendizagem Organizacional So muitos e variados os modos da aprendizagem organizacional (cf. Cunha et al., 2003:586). De acordo com Miller (1996:488) existem seis modos de aprendizagem organizacional que resultam do cruzamento de quatro dimenses que se agrupam duas a duas, a saber: voluntarismo/determinismo e mtodo/emergncia. 4.2.3.1. Dimenso Voluntarismo/Determinismo Esta dimenso tem a ver com o grau em que uma organizao dispe de autonomia ou no para o desenvolvimento das suas aces. Na literatura existem situaes de organizaes que tm enorme autonomia para encetarem as suas aces e desenvolvimentos ao passo que outras esto bastante limitadas na autonomia sendo muito constrangidas e pressionadas para actuar de formas previamente estabelecidas. 4.2.3.2. Dimenso Mtodo/Emergncia Esta dimenso tem a ver com o grau de planeamento com que a organizao prepara toda a sua actividade.
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As aces da organizao so rigorosamente planeadas havendo mtodo e uma programao perfeitamente estabelecida e que serve de guio para os desenvolvimentos e actuaes que se pretendem realizar ou a organizao mantm-se atenta para todos os imprevistos, situaes no planeadas, situaes emergentes, etc. Do cruzamento destas duas dimenses resultam seis modos de aprendizagem: analtico, experimental, estrutural, sinttico, interactivo e institucional. Os trs primeiros mtodos baseados numa aprendizagem metdica e os restantes numa aprendizagem emergente. Modo Analtico baseia-se na recolha exaustiva de informao para suportar as tomadas de deciso que decorram da realizao de uma anlise documentada de pontos fortes e pontos fracos internos organizao, e das ameaas e oportunidades que o envolvente possa apresentar ou propiciar. Este modo pressupe grande autonomia da organizao. Modo Experimental pressupe tambm a existncia de poucos ou nenhuns constrangimentos aco. A aprendizagem vai sendo feita gradualmente atravs de pequenas alteraes, quase experincias, que resultando vo sendo estendidas aos sectores da organizao que delas necessitem ou as comportem. Modo Estrutural pressupe que a aprendizagem est sujeita a constrangimentos e se faz atravs da criao de rotinas. As rotinas podem ter tido na sua origem processos de aprendizagem analticos mas aps a rotinizao de processos tudo passa a estar procedimentado. um mtodo que se por um lado se revela seguro e altamente eficiente por outro lado pode diminuir a capacidade de reaco da organizao seja perante ameaas ou perante oportunidades. Modo Sinttico uma abordagem mais centrada na apreenso da organizao e no conhecimento desta enquanto um conjunto de subsistemas que funcionam numa perspectiva sistmica e desse ponto de vista deve ser analisada e apreciada. Como referem Cunha et al. (2003:588): a aprendizagem sinttica caracteriza-se por nveis elevados de intuio e holismo: mais do que baseada na anlise e nas partes, centra-se na intuio e no todo. Diferentes formas e parcelas do conhecimento so combinadas, de tal forma que so identificados novos padres e novas formas de relacionamento entre variveis. Trata-se portanto de interpretar as organizaes como configuraes e numa perspectiva sistmica. Modo Interactivo uma aprendizagem que favorece a resoluo de problemas de carcter mais micro, mais local. Assemelha-se aprendizagem experimental mas difere desta pelo seu carcter mais intuitivo e em que ao invs de pesquisar de forma sistemtica os resultados, estes surgem mais numa perspectiva de aprenderfazendo (cf. Cunha et al., 2003). Modo Institucional uma aprendizagem baseada em fortes constrangimentos, onde no h espao para o voluntarismo pois o que acontece a organizao ir apreendendo valores, normas, processos, prticas do seu exterior ou a partir de uma entidade interna com poder para tal. As aprendizagens vo emergindo de forma lenta ou rpida por exemplo pela imposio que algum decide fazer. Na base de todos estes modos est a necessidade premente e permanente da empresa se revelar como um organismo que aprende, dotado de inteligncias vrias e que para as alimentar necessita de encetar processos de melhoria contnua. Um desses processos de melhoria contnua passa pelo desenvolvimento
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coerente e consistente do processo formativo. A formao profissional nas suas diferentes valncias de qualificao e nas suas vrias formas integrao, reciclagem ou aperfeioamento e desenvolvimento deve assumir-se como um processo proactivo, srio e revestir uma natureza estratgica para a organizao e os negcios actuais e potenciais que a mesma desenvolve ou pretenda vir a desenvolver. Abordar-se- seguidamente alguns dos aspectos do processo formativo. 4.2.4. O Processo Formativo O processo formativo reveste para a organizao um papel extremamente interessante no que concerne aprendizagem. Subjacente ao incio de um processo formativo dever estar um diagnstico de necessidades de formao da organizao que se supe tenha sido efectuado de forma sria e coerente com as necessidades efectivas ou potenciais do negcio e da previsvel evoluo da organizao e do sector de actividade. 4.2.4.1. Diagnstico de necessidades de aprendizagem O processo de diagnstico neste caso a diferena entre o estdio de conhecimento, atitudes e comportamentos disponvel e o estdio de conhecimento, atitudes e comportamentos necessrio. O conceito de necessidades de formao pode ser entendido como o detectar de lacunas existentes quer a nvel individual como do colectivo, relativo a conhecimentos, competncias, capacidades, habilidades e a partir dessas necessidades poder conceber-se um plano de formao que permita a diminuio ou mesmo termo desses estados de carncia. Este levantamento de necessidades de formao pode ser efectuado a trs nveis de anlise distintos: Anlise da organizao como um todo (sistema organizacional) Anlise dos recursos humanos (sistema de formao) Anlise das tarefas e operaes (sistema de aquisio de habilidades) A Anlise Organizacional envolve o estudo de toda a empresa sua viso, misso, objectivos, recursos, competncias e o seu desempenho para alcanar os objectivos definidos. A Anlise dos Recursos Humanos envolve o estudo dos comportamentos, atitudes, conhecimentos, competncias e habilidades que so necessrias para o alcance dos objectivos organizacionais como o prprio nome indica concentra-se essencialmente nos colaboradores. A Anlise de Operaes e Tarefas consiste em determinar que tipos de comportamentos os colaboradores devem exibir para desempenharem eficazmente as funes dos seus cargos focaliza-se na relao trabalhador/tarefa. Aps a caracterizao das necessidades de aprendizagem que possam ser supridas atravs de formao profissional, torna-se necessrio proceder ao adequado planeamento dessa mesma formao, definindo claramente os objectivos que se pretendem atingir, as lacunas que se pretendem colmatar e as estratgias
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de aco que possam conduzir ao atingir dos objectivos. Desse planeamento, e pela importncia que o mesmo reveste, abordar-se- de forma sistemtica os aspectos que devem ser levados em considerao. 4.2.4.2. Planeamento da Formao Para que a Formao Profissional se torne eficiente e a aprendizagem se possa concretizar, dever passar por um planeamento racional e integrado que envolve os seguintes aspectos: a) Definio de uma necessidade especfica; b) Definio dos objectivos da Formao; c) Diviso do trabalho a ser desenvolvido; d) Determinao do contedo da Formao; e) Escolha dos mtodos de Formao e a tecnologia disponvel; f) Definio da populao a ser formada, considerando o nmero de pessoas, a disponibilidade de tempo, o grau de habilidade, conhecimentos e tipos de atitudes, e as caractersticas pessoais de comportamento; g) Periodicidade e horrio ou ocasio propcia para a formao; h) Clculo da relao custo/beneficio do programa; i)Controle e avaliao dos resultados. Um dos principais aspectos a considerar neste processo de gesto que a formao profissional, visando a aquisio de competncias, conhecimentos, habilidades, que os objectivos devem ser muito claros para todos os nveis da organizao. S conhecendo muito bem os objectivos e os resultados que se pretendem obter se poder efectuar a imprescindvel avaliao da formao e as vantagens que a mesma tenha tido do ponto de vista da aprendizagem individual, grupal, departamental e organizacional. 4.2.4.3. Objectivos da Avaliao da Formao J quase um lugar comum dizer-se que s podemos melhorar o que conseguimos medir. claro que na nsia de tudo quantificarmos e de se ter criado a ideia de que tudo tem de ter um nmero para ser credvel esquece-se que nem todos os objectos de estudo so passveis dessa quantificao, mas que podem ser objecto de uma qualificao sem que isso lhes diminua a importncia ou a credibilidade. Assim, aps se terem indicado as mtricas quantitativas ou as matrizes qualitativas tem de se compreender e actuar em conformidade no que respeita ao processo de controlo e aos objectivos da avaliao. De seguida apresentam-se alguns exemplos de objectivos genricos da avaliao de um processo formativo que tenha sido desenvolvido numa organizao, a saber: Avaliar o cumprimento / incumprimento dos objectivos; Medir os benefcios do processo de formao; Determinar at que ponto a formao ministrada produziu as modificaes desejadas no comportamento dos colaboradores. Analisar eventuais desvios e encontrar as justificaes para os mesmos. Efectuar processos diferidos no tempo sobre a formao desenvolvida e perceber o grau de consistncia das aprendizagens efectuadas.
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4.2.4.4. Eficcia da aco de Formao O grau de eficcia da formao depende de um conjunto vasto de factores onde provavelmente encontraremos na base as motivaes e a vontade da parte do colaborador enquanto formando, em pretender aproveitar ao mximo a formao, compreender as vantagens que tem para si prprio efectuar tais aprendizagens. Por outro lado, compreendemos que este potenciar da eficcia da formao e consequente melhoria dos nveis de aprendizagem passa por algo que se denomina por aprendizagem significativa. A aprendizagem significativa implica a realizao de uma excelente caracterizao dos colaboradores (algumas questes): Quem so? Que experincia tm? Que necessidades e expectativas referem? Que objectivos tm? Que estratgias devem ser adoptadas? Em concluso o processo de aprendizagem pode ser desenvolvido a nvel organizacional a partir de planos de formao bem delineados integrando-se nos objectivos do negcio, do sector de actividade, da empresa e das expectativas de desenvolvimento dos seus colaboradores. 4.2.5. Estratgias para melhorar os nveis de aprendizagem O processo de aprendizagem visa entre outros aspectos: aumentar os conhecimentos, modificar atitudes, alterar comportamentos, adquirir tcnicas. No entanto quando se inicia um processo de aprendizagem este pode ser mais ou menos produtivo em funo de mltiplos factores. H duas questes cuja resposta fundamental nos processos de aprendizagem: a) Como que as pessoas aprendem? b) Porque que as pessoas aprendem? O processo de aprendizagem de enorme importncia para as empresas e para as pessoas. Uma empresa to mais importante e reconhecida, quanto melhor for a qualidade e a competncia dos seus trabalhadores e isso depender numa parte bastante significativa da forma como foram ensinados. Antes de passarmos ao modo como as pessoas aprendem, fundamental que aquele(s) que lidera(m) o processo de aprendizagem consiga responder explcita ou implicitamente s questes: O que vou ensinar? quem vou ensinar? Que recursos possuo para efectuar este processo? Ao serem colocadas e respondidas estas questes esto a criar-se as condies para poder vir a promover uma aprendizagem significativa. 4.2.5.1. Como que as pessoas aprendem? Em primeiro lugar as pessoas decidem aprender e estaro mais receptivas a efectuar novas aprendizagens quando percebem as vantagens que da podem advir para si prprias.
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A aprendizagem ser mais motivadora quando a informao ou as demonstraes de algo so englobadas num contexto mais vasto. importante que a pessoa que se decide a aprender compreenda a forma como as coisas se relacionam, que os novos elementos tericos ou prticos que passa a dispor se integram num todo mais vasto e nele ganham significado. igualmente importante que no processo de aprendizagem seja respeitada a capacidade de apreenso de informao, o que quer dizer que h que ter em considerao a quantidade de dados que so fornecidos ao sujeito. Ser que se pretende dar de uma s vez toda a informao? E ser que o sujeito tem capacidade de processar toda essa informao? Respeitar o ritmo e a capacidade de processamento do sujeito essencial no processo de aprendizagem. Dividir o que se pretende ensinar em partes digerveis muito provavelmente a melhor opo. do conhecimento comum o ditado que diz: ouo e esqueo, vejo e lembro, fao e aprendo. Este o outro nvel acerca do como as pessoas aprendem: praticando. Sendo inicialmente apoiadas e depois, em funo dos prprios ritmos, deixadas praticar ser uma forma poderosa de se consolidarem as aprendizagens. 4.2.5.2. Porque que as pessoas aprendem? Como foi referido as pessoas aprendem mais facilmente, congregam energia e esforos nesse sentido, quando percebem ou lhes dito quais as vantagens pessoais que decorrem dessa aprendizagem, isto , da sua adeso a esse processo de mudana. Ao responder ao porque que as pessoas aprendem? Porque que as pessoas esto dispostas a mudar? O que faz com que as pessoas que trabalham numa organizao decidam voltar ou no no dia seguinte? Esto a colocar-se questes no domnio da motivao. O que motiva as pessoas? O que pode ser feito para que as pessoas se motivem? Esta uma questo para a qual no h a resposta certa nem fcil o que faz da temtica da motivao (a par com a liderana) uma das mais permanentes ao nvel da gesto e do comportamento organizacional. Como se podem motivar as pessoas ao longo de um processo de aprendizagem? Desfeita a expectativa de uma resposta universal, pode referir-se em termos gerais que em primeiro lugar h que propor um incentivo. Um segundo momento , ao longo do processo de aprendizagem, ir compreendendo que as pessoas tm avanos e recuos mas que devem ser sempre encorajadas, celebrando-se as pequenas vitrias e por ltimo aps o bom desempenho no processo de aprendizagem ter de coerentemente recompensar-se a pessoa. Aps ter sido efectuada uma anlise do processo de aprendizagem mais do ponto de vista do indivduo abordar-se- seguidamente as fases do processo de aprendizagem organizacional. 4.2.6. As fases do processo de Aprendizagem Organizacional De acordo com Fiol (1996), referido por Cunha et al. (2003) o processo de aprendizagem organizacional pode ser visto seguindo a metfora da esponja. Esta metfora coloca este processo em duas fases: num primeiro momento a questo que se coloca a de saber como encher a esponja de informao pertinente e til para a organizao e, num segundo momento, trata-se de como espremer a esponja isto de que forma se vai retirar da impregnao sofrida pela esponja os resultados importantes para a organizao.
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Dito de outra maneira, como se encharca a esponja de informao e como se transforma esta em conhecimento terico e prtico que dote a organizao de novas estratgias de abordagem do mercado, seja atravs de novos procedimentos ou de novos ou reformulados produtos. De acordo com os mesmos autores, a informao que a empresa possui no , s por si, fonte de vantagem ou de desvantagem. Esta adjectivao s ganha significado em funo da utilizao que venha a ser dada informao no sentido de, se possvel, a transformar em conhecimento. A partir desta metfora da esponja identificar-se-o as fases do processo. A primeira fase do processo tem a ver com a aquisio de informao que mais no do que criar as condies para identificar, seleccionar e recolher a informao considerada adequada e pertinente. Por vezes o grau de disponibilidade da informao pode condicionar a qualidade final da mesma. Face escassez ou abundncia de informao poder ocorrer respectivamente ou uma precipitao em aproveitar o mximo de informao uma vez que a mesma escassa ou, por outro lado, surgir o perigo de desperdiar informao pertinente dada a sua abundncia. Assim perante esta situao existem de acordo com McKee (1992) algumas estratgias como sejam: Alargar o nmero de fontes de origem de informao, por exemplo atravs dos clientes e dos fornecedores, o que vai permitir gerar informao mais vasta e diversificada. Entender e analisar a informao no numa perspectiva de curto prazo mas mais no mdio e longo prazo, isto , recolher informao que se antev possa vir a ser til no futuro. Melhorar os sistemas de feed-back. Numa segunda fase temos a assimilao da informao que pode ser feita de modos muito diversos. O importante nesta fase que se consiga encontrar para o tipo de empresa, negcio, cultura e populao, a forma mais adequada que passa muitas vezes por desenvolver abordagens criativas que estimulem toda a populao a espremer a esponja o melhor possvel. Exemplos disso so a passagem da informao e a sua assimilao atravs de jogos e actividades ldicas, formao outdoor, encontros de reflexo, etc. O terceiro momento tem a ver com a forma como utilizada a informao ou melhor como que essa informao transformada e utilizada como conhecimento. A informao como atrs se referiu pode ser escassa ou imensa, ser de maior ou menor qualidade, sendo que o importante o aproveitamento que se d particularmente informao de qualidade. A utilizao da informao pode ocorrer a vrios nveis como sejam ao nvel dos colaboradores, dos processos, dos produtos ou servios, dos clientes ou mesmo da comunidade mais vasta em que a organizao se insere. com a disseminao da informao pelos vrios nveis e o seu processamento que pode surgir campo propcio para a inovao e rotinizao (cf. Cunha et al., 2003). A inovao, seja enquanto capacidade de fazer novas coisas ou pelo menos fazer diferentemente as mesmas coisas, surge como uma vantagem competitiva do ponto de vista estratgico (cf. Porter, 1996). A capacidade de inovao e de implementao desse mesmo tipo de inovao pode permitir organizao ganhar quota de mercado, fidelizar clientes, atrair novos e variados clientes, distinguir-se da concorrncia. Ao inovar a organizao est no s a ganhar idiossincrasias organizacionais mas igualmente a ajustar-se a novos pedidos dos seus actuais ou potenciais clientes.
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De seguida surge a rotinizao que um processo que favorece os ganhos de eficincia e de eficcia organizativa. Surge como uma espcie de maturidade organizacional e que permite organizao estabilizar procedimentos e processos, criar um conjunto de expectativas nos seus clientes e estratgias e formas rpidas de as conseguir satisfazer. De toda a forma a rotinizao quando atinge um patamar de alguma rigidez pode significar que comea o segundo grande momento da aprendizagem organizacional paradoxalmente designado por desaprendizagem. A desaprendizagem obriga a organizao a manter sobre si prpria um bom nvel de ateno, na medida em que muitas vezes os primeiros momentos de desadequao interna ou externa da organizao, podem ser revelados de formas muito subtis como por exemplo dando respostas rotineiras a questes que implicariam inovao ou respondendo com inovao a questes e situaes em que bastaria aplicar um comportamento ou deciso estandardizada (cf. Cunha et al., 2003). A desaprendizagem um processo muitas vezes difcil e complexo por razes que se relacionam com o facto de se acreditar muitas vezes no passado como sendo o melhor guio para o presente e para o futuro. Quantos exemplos no se conseguiriam dar de iniciativas organizacionais que tiveram um impacto positivo enorme, que permitiram alcanar enormes xitos e cuja frmula parece eterna. Quantas vezes no parece uma irresponsabilidade provocar uma mudana, com os enormes encargos que esta ter quando a organizao caminha forte e saudvel! A desaprendizagem inicia-se com a fase de ruptura na qual a organizao comea por quebrar algumas rotinas. As rotinas da mesma forma que favorecem a eficincia tambm podem conduzir ao surgimento de insucessos devido a estarem a ser resolvidas situaes novas com formas que j so desadequadas. A quebra de rotinas libertar a organizao para pensar em novos mtodos, processos, estruturas, objectivos, estratgias; a ruptura pode e deve traduzir-se numa oportunidade de rejuvenescimento seno mesmo num renascimento. As rupturas podem gerar situaes de desconforto e de desequilbrio embora sejam necessrias para o alcanar de novos equilbrios. Assim, o processo de aprendizagem organizacional termina com a realizao de reequilbrios. De seguida abordar-se- a vantagem competitiva que o facto de a organizao se comportar de facto como um organismo que aprende continuadamente e faz o ciclo da aprendizagem, desaprendizagem e reaprendizagem.
4.3. As Learning Organizations
Estas organizaes caracterizam-se por desencadear de uma forma mais sistemtica todas as fases do processo de aprendizagem organizacional atrs referido. So organizaes que incorporam nos seus valores, na sua viso e misso e coerentemente nas suas retricas e prticas o valor da aprendizagem. Mantm elevados nveis de ateno sobre si prprias, sobre a sua tendncia evolutiva e a dos seus concorrentes, revelam uma postura para o cliente muito elevada,
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sendo organizaes em que a mudana basicamente encarada de forma normal, e assim procuram-na continuadamente como forma de satisfazerem as necessidades dos seus clientes internos e externos atravs da maximizao dos processos de aprendizagem individual, grupal e organizacional. Estas organizaes conseguem pela coerncia entre o seu discurso e a sua prtica tornar igualmente coerente a afirmao segundo a qual a aprendizagem condio essencial para a inovao (cf. Stata, 1989)
4.4. A Inovao
H quem diga que a melhor forma de prever o futuro invent-lo. Gandhi por seu turno afirmou que melhor acender uma vela do que amaldioar a escurido. De facto uma organizao que no sinta necessidade de se reinventar, de alterar processos, de inovar, poder estar a caminhar a passo rpido para o precipcio. A inovao constitui-se como um dos temas actuais tanto na literatura acadmica e de consultadoria como na prtica de gesto. 4.4.1. O conceito de Inovao Enquanto conceito a inovao surge com um carcter polissmico e polimrfico, isto , assume-se com vrios sentidos e diferentes formas. Sob a capa de inovao podem encontrar-se tanto alteraes estruturais e de orientao estratgica, como a redefinio de todo um conceito de negcio, a criao de novos produtos, novos servios, a alterao de processos, a simples mudana de contedos funcionais, etc. Segundo Cunha et al, (2003:606) que tiveram por base a definio avanada por (Fonseca, Cunha & Gonalves, 1996) a inovao foi conceptualizada como a introduo de uma nova forma de relacionamento entre a organizao e a sua envolvente e/ou a adopo de um novo meio ou fim internos, de modo a aumentar a eficincia organizacional e/ou a sua eficcia. Esta definio do conceito apesar de ampla no esgota em si prpria tudo o que pode estar contido na inovao e que pode passar por nveis to diversificados como sejam a ttulo de exemplo: formas de abordagem e tratamento dos clientes internos, postura e actuao em relao ao mercado, inovaes tecnolgicas; no entanto esta definio j no aborda todo um conjunto de factores facilitadores ou obstculos inovao. 4.4.2. As fases do Processo de Inovao Apesar de vrios autores nomearem de forma diferente as fases do processo de inovao existe um razovel consenso no que respeita existncia de trs grandes fases: fase inicial fase intermdia fase final Na fase inicial apreende-se a possibilidade de efectuar uma inovao, surja esta de uma procura sistemtica ou resulte de uma situao perfeita e completamente casual; na fase intermdia as organizaes
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procuram transformar essa possibilidade e/ou oportunidade numa inovao e esta em algo de efectivo, de organizacionalmente concreto, patentevel. As inovaes que se conseguem concretizar so as que atingem a fase final. Nesta fase a ideia central a de que a inovao atinge o estado em que deve ser divulgada enquanto algo que cria valor para o consumidor final. 4.4.3. As fontes de oportunidades de Inovao sistemtica, segundo Drucker De acordo com Drucker referenciado por Cunha et al. (2003: 613), so sete os possveis cenrios para que ocorra a possibilidade de inovao: Oportunidades 1- Ocorrncias inesperadas 1.1. xito Inesperado 1.2. Fracasso Inesperado 1.3. Acontecimento externo inesperado 2- Incongruncias 3- Necessidades Operativas ou de Processo. 4- Alteraes nas estruturas do sector ou do mercado. 5- Alteraes demogrficas 6- Mudanas de percepo, atitude e significado 7- Novos Conhecimentos (cientficos ou no)
4.4.4. Modelos de Inovao Os modelos de inovao foram sendo desenvolvidos de acordo com os diferentes nveis de anlise em que a mesma se pode conceptualizar. Existem vrios modelos de explicao da inovao que apresentam um carcter integrador: o modelo dos determinantes do comportamento inovador, o modelo das inteligncias individual e organizacional e o modelo da aco criativa em mltiplos domnios sociais (cf. Cunha et al., 2003). No mbito deste manual abordar-se- apenas o modelo dos determinantes do comportamento inovador.
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4.4.4.1. Modelo dos Determinantes do Comportamento Inovador Este modelo foi apresentado por Scott e Bruce (1994) e baseia-se na congregao de trs nveis de anlise do comportamento inovador: individual, grupal e organizacional. Como o prprio nome do modelo indicia, o seu objectivo central o de determinar os factores que podem influenciar o comportamento inovativo, sendo este considerado como a capacidade de desenvolver ideias, projectos, experincias, produtos e servios criativos. Os factores que de acordo com o modelo influenciam o comportamento inovador so: - Qualidade da relao ldermembro, na medida em que uma boa relao a este nvel proporciona um ambiente de confiana recproca, potenciador de um contexto mais propcio ao desenvolvimento e assumpo de responsabilidades. - Expectativas de papel do lder em relao aos colaboradores, que quando so elevadas tendem a ser acompanhadas pelo desempenho dos prprios colaboradores. Se as expectativas que o lder tem sobre os colaboradores so elevadas h uma tendncia dos colaboradores para tentar corresponder a essas mesmas expectativas. - Qualidade da relao com a equipa, tende a influenciar quando esta relao percebida e sentida por todos como equitativa e justa (cf. Cunha et al., 2003). - Estilos individuais de resoluo de problemas, que se situam a dois nveis: sistemtico e intuitivo. O estilo sistemtico apresenta uma forte orientao para a observncia de rotinas, nfase na lgica, racionalidade e rigor no cumprimento de procedimentos; o estilo intuitivo baseia mais a resoluo de problemas na intuio e imaginao, pelo que se pode pressupor que o segundo estilo ser mais propenso ao desenvolvimento de comportamentos inovativos. - Clima Psicolgico de Inovao, tem a ver com os sinais que a organizao emite e que o colaborador apreende. Assim, se o colaborador percepciona que os comportamentos criativos e inovadores so valorizados e encorajados pela organizao, nomeadamente se esta apoia de forma explcita as situaes de mudana, se apresenta tolerncia ao erro, se permite o procurar de alternativas para a resoluo de situaes, provvel que os indivduos tentem corresponder adoptando comportamentos mais propensos inovao.
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Sntese
Numa realidade organizacional to marcada pela incerteza, pela mudana, pela forte competitividade torna-se extremamente crucial para as organizaes saberem posicionar-se neste tipo de cenrio. Assim, a capacidade para aprender desaprender reaprender, torna-se uma vantagem competitiva muito forte que quando aliada a uma filosofia empreendedora e com nfase nos processos de inovao surgir como um valor distintivo de uma organizao face aos seus competidores, que agora surgem num espectro mais global. Foi objectivo central da abordagem que efectuamos chamar a ateno para o carcter voluntrio da aprendizagem. Esta surge como uma determinao da pessoa em querer aprender, ocorrendo essa aprendizagem a vrios nveis e pressupondo sempre a converso da informao, dos dados, das situaes e experincias em conhecimento(s). Conhecimento que quando aplicado no dia a dia quer em contextos pessoais, grupais ou organizacionais vai ter implicaes, vai agitar as guas e impelir a organizao, o grupo e o indivduo para novos desafios e novos projectos. Abordou-se ainda o conceito de melhoria contnua ao nvel da aprendizagem atravs do recurso dinmico que as organizaes podem utilizar que a formao profissional dos seus colaboradores. Formao entendida na lgica do investimento e da permanente adequao s exigncias da envolvente nas suas mltiplas facetas. As learning organizations e o potencial inovativo que as organizaes e os indivduos que nelas trabalham podem ter, foram igualmente abordados enquanto forma de tornar as organizaes mais competentes, mais inteligentes e necessariamente mais humanizadas.
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E xerccios
Exerccio 1
Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) cada uma das seguintes afirmaes. a) A desaprendizagem uma forma de aprendizagem. b) Um dos objectivos da aprendizagem alterar comportamentos. c) A apresentao do contexto no favorece a aprendizagem. d) A aprendizagem significativa tem a ver com o conhecimento o mais aprofundado possvel dos mtodos formativos. e) A formao profissional uma das formas de promover a melhoria contnua nas organizaes desde que seja efectuada de forma rigorosa e dentro da estratgia da organizao. f) As pessoas aprendem melhor se perceberem que no tm nada a ganhar nem a perder. g) Um dos factores que promove a inovao tem a ver com a tolerncia aos erros.
CAPTULO 5
Trabalho de equipa
Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Definir o que uma equipa e identificar as suas caractersticas centrais. Descrever algumas das funes que o grupo ou equipa podem ter. Identificar as fases de evoluo de uma equipa. Diagnosticar os principais fenmenos que podem ocorrer num grupo / equipa. Especificar os aspectos que podem ser observados numa equipa. Indicar alguns factores que contribuem para a melhoria da gesto da equipa. Identificar os aspectos que se exigem a uma equipa vencedora.
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Definitivamente o conceito de trabalho de equipa no s est na moda como cada vez mais, do ponto de vista organizacional, se torna difcil desenvolver situaes, projectos, tomar decises sem estar envolvido em equipas de trabalho ou equipas de projecto. A existncia de processos de tomada de deciso mais partilhados, o recurso ao trabalho de grupo para resolver situaes e problemas, definir objectivos e estratgias para os atingir; organizar recursos, melhorar procedimentos e processos, desenvolver novos produtos so com mais frequncia um modo de estar nas organizaes que valoriza o trabalho de equipa O trabalho de equipa antes de ser uma funcionalidade organizacional uma atitude, uma mentalidade, que necessita ser exercitada, praticada, formada e consequentemente reconhecida e valorizada. Actualmente as aces de formao que muitas empresas organizam ou em que participam tm uma componente de desenvolvimento de esprito de equipa e do trabalho em equipa, reconhecendo-se que uma competncia importante para a organizao podendo inclusive ser a sua varivel distintiva, geradora de valor para essa mesma organizao por contrapondo a outras em que tal competncia est pouco ou nada desenvolvida. As equipas podem ter um carcter formal com regras, normas, princpios e competncias definidas; com objectivos comuns a todos os membros e relaes funcionais, hierrquicas e de pares entre eles; com uma identidade mais ou menos marcada. Podem no entanto surgir, e habitualmente surgem, grupos totalmente informais que mantendo algumas das caractersticas atrs referidas, surgem como suporte, apoio s necessidades mais individuais dos seus membros bem como forma de desenvolvimento dos mesmos.
5.1. Conceito de Grupo
A nvel tanto individual como organizacional os grupos so uma realidade de extrema importncia na medida em que a existncia destes e a pertena aos mesmos condiciona o comportamento individual dos membros de uma organizao mais vasta. A organizao tambm sofre a influncia dos grupos que a compem. Em algumas organizaes a cultura de grupo pode ser muito marcada e condicionar a prpria cultura da organizao no sentido mais global como o caso, por exemplo, dos hospitais que tm uma cultura da classe mdica e a cultura da classe dos enfermeiros muito marcadas. Existem outros tipos de organizaes onde por exemplo impera a cultura de engenheiros, de motoristas, de professores, etc..
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Alm da importncia do grupo enquanto unidade de anlise tanto em termos tericos como prticos e da grande importncia dos fenmenos decorrentes da pertena aos mesmos, observamos ainda a relevncia que decorre dos processos de identificao dos indivduos com outros grupos de referncia que no os de pertena, e por ltimo, e de uma forma ainda mais abrangente, a pertinncia que assume para a compreenso e explicao de determinados comportamentos e funcionamentos organizacionais os processos e as consequncias resultantes das relaes intergrupais. ainda de grande importncia o estudo dos grupos porquanto o prprio comportamento individual sofre alteraes quando o indivduo est isolado ou integrado num grupo. Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso (2003:328): o grupo uma unidade de anlise de importncia reconhecida em termos de comportamento nas organizaes, mas tambm porque o comportamento dos grupos difere consideravelmente do comportamento individual, introduzindo uma nova srie de consideraes e factores que vm complicar o trabalho do gestor. Muitos dos comportamentos que os indivduos assumem so condicionados pela sua pertena a grupos. As relaes intergrupais so, de acordo com vrios autores dos quais se destaca (Tajfel, 1972,1981, 1983) pelo seu pioneirismo, caracterizadas pelo assumir por parte de um indivduo de um conjunto de comportamentos discriminatrios do seu prprio grupo ingroup em relao ao grupo dos outros outgroup. Assim, de acordo com a teoria da identidade social proposta por Tajfel (1981) a identidade social entendida como o grau em que um individuo valoriza positiva ou negativamente a sua pertena a um grupo isto de que forma a pertena a um grupo contribui para aumentar ou diminuir a auto-estima do indivduo. Pertencemos a muitos grupos e no valorizamos de igual modo a pertena a cada um deles e isto por motivos muito diversos que podem ter a ver com o estatuto, o grau de autonomia, o poder, a posio hierrquica, o prestgio atribudo, as necessidade nmero e qualidade que o grupo resolve ou ajuda a resolver as expectativas dos membros, etc. Alguns grupos contribuem para a nossa auto-estima positiva enquanto outros contribuem para a no autoestima o que conduz a uma identidade negativa. Neste ltimo caso o indivduo pode, se lhe for possvel, sair do grupo ou caso no lhe seja possvel reduzir o tempo de permanncia no grupo, ter manifestaes contrrias ao grupo, deixar de ter consciente a sua pertena ao respectivo grupo, adoptar comportamentos de grupos de referncia que lhe sejam favorveis nos processos de comparao social que estabelece. Em condies de pertena a grupo que contribui para a auto-estima positiva os comportamentos face a outros grupos de acordo com a teoria da identidade social de: aumento do favoritismo em relao ao ingroup e desvalorizao do outgroup; subavaliao das diferenas dentro do ingroup e sobreavaliao das semelhanas. Casos ocorrem em que nas relaes intergrupais a desconfiana assume tal proporo que alguns autores como Eiser (1986) e Kramer (2001) apelidam o comportamento de parania organizacional que comporta todo um conjunto de crenas relativamente a perigosidade, perseguies, ameaas, comportamentos intencionalmente malvolos e prejudiciais.
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Todos estes fenmenos devem e tm de estar presentes quando se analisam as organizaes e isto na medida em que uma organizao enquanto funcionando como um sistema composta por vrios subsistemas que interagem entre si, se interligam e inter influenciam fazendo com que o todo seja superior soma das partes.
5.2. A Natureza dos Grupos
Existem muitas definies do que um grupo havendo algum consenso ao referir-se que se trata de um conjunto mais ou menos numeroso de pessoas, unidas com um objectivo comum, com relaes afectivas entre si, com interaces entre todos e com normas e valores muito prprias. As pessoas tm motivaes em comum, identificam-se entre si, partilham um objectivo comum e tm conscincia de si e daquilo que a especificidade identitria. interessante verificar o comportamento dos indivduos nos grupos, nomeadamente no processo de tomada de deciso na medida em que algumas decises so mais demoradas porque partilhadas a diversos nveis mas tambm de carcter mais complexo e mais arriscado do que seriam assumidas se as pessoas actuassem individualmente. - A abordagem do grupo mais adequada para a resoluo de problemas de carcter mais complexo. - Para problemas que exigem solues muito diversificadas a existncia de equipas multidisciplinares traz mais valias. - A existncia de diferentes perspectivas, o todo ser mais que a soma das partes faz com que possam emergir solues e ideias que de outro modo no ocorreriam. - Por ultimo as pessoas tendem a sentir um certo orgulho em participar nos processos de tomada de deciso para os quais contriburam e isso faz com que tenham maior propenso para aceitar as solues.
5.3. Algumas teorias de formao de grupo
O que levar formao de grupos? De acordo com a teoria da proximidade a aproximao espacial levar a uma maior possibilidade de constituio de grupos. A teoria baseada nas actividades, interaces e sentimentos desenvolvida por Homans (1950), e referida por Cunha et al. (2003:330) acentua a interaco como o elemento facilitador da associao de pessoas em grupos com vista resoluo de problemas e tomadas de deciso em assuntos com algo em comum. A teoria da troca de Thibaut e Kelley (1959), e igualmente referenciada por Cunha et al. (2003:330), enfatiza a relao entre os custos e benefcios que resultam da interaco, considerando-se como benefcios os que decorrem da satisfao de necessidades individuais.
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Existem mais modelos que tentam explicar a formao de grupos no entanto a proximidade a um grupo no uma situao ingnua na medida em que a similitude de valores, crenas, atitudes, interesses pode conduzir a que um indivduo se aproxime de um grupo e a ele queira pertencer como de igual modo o prprio grupo pode estar interessado em captar para si o indivduo x ou y. Os grupos podem assumir diferentes funes e ter diferentes papis na vida dos seus membros podendo desempenhar funes de carcter mais cognitivo, grupos de desenvolvimento; mais afectivo ou de carcter mais instrumental. O ponto seguinte ser para aprofundar as funes dos grupos.
5.4. As funes dos Grupos
Os grupos tm um papel muito importante na vida dos indivduos, nomeadamente no facto de conseguirem satisfazer um vasto conjunto de necessidades. Os indivduos precisam de se integrar em grupos na medida em que os grupos podem contribuir para ajudar a definir a sua identidade. As organizaes apresentam na sua composio um conjunto de pessoas que se encontram organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento de pertena e de unidade. Mas do ponto de vista das organizaes existem vrios motivos para poder constituir um grupo: - Organizao do trabalho: atravs da constituio de grupos possvel organizao melhor estruturar o trabalho em termos de objectivos a atingir e de competncias a reunir para que o desempenho seja potenciado. - Resoluo de problemas: nomeadamente em situaes de maior complexidade e em que seja necessrio encontrar solues, modos de operar mais adequados organizao e ao seu desempenho eficaz, a criao de grupos com este fim pode ser uma mais valia organizacional. - Desenvolvimento de novas formas de operar: os grupos podem tambm ser criados porquanto a organizao pode necessitar de desenvolver novas formas de abordar o negcio, seja por exemplo atravs de criao de novos processos, desenvolvimento de novas estruturas, novas ideias no sentido de melhorar a qualidade de servio. Muitas mais so as funes dos grupos e disso temos vrios exemplos no dia a dia como seja o trabalho de uma equipa desportiva, o desempenho de uma orquestra, o trabalho de uma equipa de cirurgies, a organizao de trabalho de um departamento ou unidade de produo. Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante estmulo ao desenvolvimento de um trabalho com maior motivao, com maior empenhamento e que pode ter o seu output organizativo na qualidade dos resultados de negcio quer do ponto de vista de desempenho estratgico como operacional. No ponto seguinte procurar-se- abordar a realidade especfica que so as equipas e que podem ajudar a realizar algumas funes aos seus membros:
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- Os colaboradores podem perceber no interior da equipa qual o seu papel no processo de desenvolvimento da qualidade da equipa. - Podem encontrar na equipa uma forma de melhorar competncias pessoais e ao articular as competncias de todos os elementos da equipa contribuir para a qualidade da equipa e o sucesso da organizao. - Ao melhorar o seu desempenho enquanto membro da equipa o indivduo ajuda a equipa a ser por um lado mais eficiente e eficaz e por outro lado a ter uma melhor imagem. Neste sentido cada membro do grupo, directa e indirectamente, potencia as oportunidades de recolher iguais vantagens para si prprio.
5.5. Equipas, um caso particular de grupos
Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se utilizem estes dois termos de forma indiscriminada. Como referem Cunha et al. (2003:346) as equipas so casos particulares de grupos. As equipas tendem a apresentar muitas das caractersticas de um grupo mas com maiores nveis de profundidade. Assim as principais caractersticas de uma equipa so: - Nveis de interdependncia elevados. - Funes diferenciadas mas fortemente complementares. - Relaes afectivas fortes. - Papis diferenciados. - Modelos mentais partilhados. Um outro aspecto altamente importante o facto de nas equipas o sucesso individual ser, pelo menos em teoria, secundarizado pelo sucesso da equipa. Assiste-se a esta situao com enorme frequncia quando se ouvem as entrevistas feitas a atletas em que perante a insistncia dos jornalistas em quererem falar sobre o desempenho individual do atleta, este utiliza a tcnica comunicacional do disco riscado e insiste em que o mais importante o desempenho da equipa, o importante o trabalho desenvolvido por todos em benefcio da equipa, o empenhamento de todos ao longo do trabalho semanal e o papel que todos desempenham para a equipa. A existncia de objectivos comuns, o estabelecimento de metas ambiciosas mas realistas, a capacidade de querer ir sempre um pouco mais alm, a fora de vontade individual conjugada no colectivo; o sacrifcio pessoal de dar o melhor pela equipa, faz com que muitos obstculos sejam superados por vezes em situaes contextuais difceis e com poucos recursos disponveis. Numa equipa existe lugar para o bom colaborador. O carcter de bom bastante subjectivo, no entanto, e de forma sistematizada poder-se- especificar que o bom colaborador aquele que no dia a dia assume a responsabilidade do sucesso e do fracasso da organizao em que se integra; tem um esprito proactivo, fazendo coisas e promovendo iniciativas no sentido que a sua equipa e a organizao a que pertence possa desenvolver-se mais e melhor; aquele que com o seu comportamento contribui para os objectivos da equipa e da organizao mais ampla em que se integra e para a manuteno do esprito de equipa. (Diridollou, 2002) Pensemos na equipa Ns versus na equipa Eu e logo se podero deduzir todo um conjunto de reflexes acerca deste caso especial de grupo que a equipa.
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5.6. Fases de Desenvolvimento de uma equipa
O contexto em que uma equipa surge vai determinar muito do seu investimento inicial em termos de orientao para resultados, para as tarefas ou para as interaces sociais. Algumas novas realidades organizacionais tm vindo a assumir um maior achatamento estrutural com uma reduo dos nveis hierrquicos com implicaes a vrios nveis ou aspectos organizacionais de maior ou menor amplitude: cultura, valores, atitudes e comportamentos, processo de seleco de competncias, escolha de lideranas, processos de tomada de deciso, sistemas comunicacionais, organizao e estruturao de trabalho, monitoria de processos e de resultados, sistemas de informao, tecnologias, gesto de remuneraes, incentivos e benefcios, gesto de carreiras, etc. Em relao a todos os aspectos mas principalmente a nvel da gesto de carreiras tem-se assistido a alguma evoluo, sempre mais rpida no discurso do que propriamente na prtica organizacional. A evoluo tem sido na alterao de uma carreira na vertical por uma carreira mais em zigue-zague; de uma valorizao no tanto dos escales, nveis e designaes hierrquicas mas de uma valorizao que passa por assumir novas responsabilidades, desenvolvimento de novas funes, assumpo de novos papis, integrao em projectos de desenvolvimento organizacional e em equipas de trabalho pluridisciplinar. Esta evoluo carece ainda nos actuais contextos e no quotidiano de muitas organizaes de uma revoluo de mentalidades: organizacionais, grupais e pessoais. As fases de formao da equipa podem como se referiu no incio deste ponto ser mais inicialmente orientadas para a tarefa, para o querer fazer em que cada um procura o que, objectiva e efectivamente, pode fazer para os objectivos da equipa e evolui para um sentido do ns em detrimento do eu. A equipa no pode ser cada um com a sua bola e os seus objectivos; se isto acontece podem existir vrias atitudes da parte dos jogadores como sejam alguns no podem nem querem dar o melhor pela equipa, outros podem mas no querem e outros querem mas no podem. A equipa tem de evoluir sabendo que as vrias competncias tm de ser utilizadas pois alm de s existir uma bola, tambm os objectivos so comuns e todos podem e querem desempenhar o seu papel na equipa.
5.7. Alguns Fenmenos de Grupo - Equipa

Cooperao Competio Tenso / Conflitualidade Coeso Estilos de Comunicao Nveis de produtividade
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5.8. O que avaliar numa equipa
So inmeros os aspectos que podem ser avaliados num grupo e apesar das particularidades que uma equipa pode ter, passamos a enunciar o que pode ser avaliado nesta ltima realidade. 5.8.1. A liderana Trata-se de um processo essencial para o sucesso de uma equipa, pelo que ser especificado neste ponto com mais profundidade face s demais variveis. Como escreveu Lus de Cames, o fraco rei faz fraca a forte gente. Os lderes de uma equipa devem: - Avaliar o que os outros exigem e esperam da equipa. - Definir muito bem os objectivos da equipa. - Definir, supervisionar e controlar o que foi definido em termos de qualidade da equipa. - Ajudar a melhorar os nveis de qualidade da equipa. - Como referido na gria futebolstica conhecer o balnerio. Procurar ter o melhor diagnstico possvel acerca da qualidade das interaces sociais dos membros da equipa entre si. - Monitorar a qualidade do desempenho da equipa. - Ser optimista e ter sentido de humor. - Ter capacidade de se rir principalmente de si prprio. 5.8.2. Participao dos elementos - Grau, tipo e qualidade de participao. - Redes de relaes interpessoais existentes. 5.8.3. Influncia dos membros na equipa O que que caracteriza os participantes que parecem ter mais influncia na equipa, por que que alguns tm menos influncia, porque que a equipa no os escuta, existncia de subgrupos dentro da equipa. 5.8.4. Estilos de Influncia Tanto em relao aos lderes como em relao aos membros: autocrtico: centraliza e gera dependncia. democrtico: promove participao e gera consensos. 5.8.5. Tomada de Deciso impostas/propostas; Discutidas/partilhadas; Consumadas/participadas.
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5.8.6. Funes de Produo a rea scio-operatria. Em termos concretos, define quem pede mais informaes ou quem d mais informaes ou opinies sobre a matria, quem tenta resumir um determinado aspecto, etc. 5.8.7. Funes de Regulao: rea scio-afectiva. Implica mais o envolvimento humano, mais descentrado da tarefa, quem ajuda quem no seio do grupo a participar, quem interrompe, como reagem as pessoas cujas ideias so rejeitadas. H aspectos importantes como solidariedade, aprovao, tenso, agressividade, desaprovao. 5.8.8. Atmosfera / Clima O grupo amigvel, ameniza os conflitos que possam existir ou h, pelo contrrio, uma tendncia para se criarem conflitos, lanar polmicas, e contrariar os outros? 5.8.9. Qualidade do Tipo de Membro Avaliar a tendncia para a formao de subgrupos; o sentido de pertena ao grupo (se h aceitao do indivduo e se ele se sente aceite). Verificar se h pessoas que parecem no pertencer ao grupo e o modo como so tratadas; verificar os sentimentos do grupo; observar que tipo de sentimentos detecta no seio do grupo (aborrecimento, irritao, bem-estar, etc.). 5.8.10. Normas da Equipa A instituio das normas tem vantagens e desvantagens (se so muitas e rgidas o grupo no se sente bem, logo h que existir uma certa flexibilidade). importante que as normas explcitas exprimam a maioria dos desejos dos participantes.
5.9. Para que haja trabalho em equipa
Os elementos at agora referidos so importantes para o bom trabalho em equipa reala-se a importncia de realizar uma muito boa caracterizao dos elementos da equipa. Quem so? Que experincia tm? Que necessidades e expectativas referem? Que objectivos tm? Que estratgias devem ser adoptadas para potenciar as competncias e capacidades de cada um? Como se percepcionam enquanto membros de uma equipa? Quais so para si prprios os principais facilitadores do trabalho de equipa e quais os principais obstculos? A resposta a esta e outras questes permitir certamente ao lder da equipa identificar e implementar as melhores estratgias para que a equipa funcione em equipa.
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5.10. Condies para uma boa gesto de equipa
5.10.1. Ao nvel de processo Desenvolvimento de comunicao inter-pessoal. Motivao e envolvimento dos membros da equipa. Promoo da confiana e da capacidade de iniciativa. 5.10.2. Ao nvel de contedo Definir objectivos ambiciosos mas realistas. Planear as actividades a realizar. Estabelecer as tarefas e regras de funcionamento. Organizar recursos e pessoas. Coordenar e acompanhar todo o processo. Avaliar e controlar resultados e desempenhos. A importncia do papel da chefia enquanto veculo de transmisso de conhecimentos tcnicos e operacionais. A importncia da chefia na promoo da motivao e participao das suas pessoas. Compreender a importncia de adoptar estilos de liderana adequados ao contexto situacional e ao estado de desenvolvimento dos colaboradores. Fornecer feed-back aos colaboradores relativamente ao seu desempenho e ao seu empenhamento. Desenvolver planos de aco de desenvolvimento das competncias das suas pessoas enquanto indivduos e membros de uma equipa. Acompanhar a implementao dos planos de aco de desenvolvimento dos colaboradores. Criar as condies para delegar.
5.11. O que se exige a uma equipa vencedora
Muitas das coisas que fazemos, muitos dos xitos que alcanamos so obtidos em conjunto com outras pessoas, muitas vezes nas equipas s quais pertencemos efectiva e afectivamente. Uma equipa vencedora dever possuir entre vrias caractersticas algumas das que a seguir se especfica: - Concordar na realizao de algo em conjunto. - Todos os membros da equipa percebem o que deles se espera, quais os objectivos da equipa e as estratgias para alcanar os resultados definidos. - Transparncia na atribuio de responsabilidades. - Sistemas de comunicao claros e coerentes. - Nveis de motivao e de empenhamento elevados. - Orgulho e brio profissional. - Solidariedades recprocas. - Atitude de crtica e de auto-crtica construtiva e realista. - Profissionalismo. - Vontade de vencer - Ousar ir sempre um pouco mais frente.
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Sntese
No trabalho em equipa as competncias profissionais a nvel dos diferentes saberes saber, fazer, ser, inovar to importante como a vontade de cooperar entre todos os elementos da equipa. Ao longo deste captulo procurou enunciar-se, entre vrios aspectos, quais so as principais caractersticas de uma equipa, os factores que podem ser observados numa equipa e formas de aumentar o grau de eficincia e de eficcia da equipa. Um outro ponto abordado relacionou-se com os principais fenmenos que podem ocorrer nos grupos e que apesar das equipas ser um caso particular de grupo no esto imunes a esses, entre outros, fenmenos. Um ltimo aspecto abordado foi acerca dos principais factores que caracterizam as equipas vencedoras.
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E xerccios
Exerccio 1
Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) cada uma das seguintes afirmaes. a) Todos os grupos so uma equipa? b) A elevada interdependncia uma das caractersticas das equipas? c) Os papis diferenciados so uma caracterstica exclusiva dos grupos e no das equipas? d) Um dos fenmenos que podemos observar nas equipas a coeso?
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Bibliografia
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Netgrafia
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Glossrio
Autor: Benedito Milioni
Anlise Swot - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Busines School (EUA), e posteriormente aplicada por numerosos acadmicos, a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Por meio desta metodologia pode fazer-se o inventrio das foras e fraquezas dos pontos fortes de uma organizao e concluir sobre se esto de acordo com os factores crticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado. Core Competencies - Do Ingls, uma expresso que se encontra com frequncia nas publicaes sobre Planeamento Estratgico e Gesto das Competncias, que significa as competncias essenciais, fundamentais. As competncias que favorecem a distintividade competitiva no mercado. Percepo de Equidade - Expresso utilizada na gesto de remuneraes, incentivos e benefcios, para expressar o sentimento ou percepo de justia na distribuio de remunerao. A percepo da equidade afectada por dois aspectos: o grau de compensao dos esforos tal como so percebidos pelo colaborador e o nvel de remunerao que ele efectivamente recebe. Resilincia - Termo provindo da Engenharia, reporta-se, na gesto pessoas e equipas, s energias e foras que um indivduo dispende no seu processo de mudanas e transformaes. Diz-se que um indivduo de baixa resilincia tende a opor maior resistncia, consciente ou no, s mudanas a que est exposto, sendo, o oposto, o indivduo com alta resilincia, aquele capaz de agir com rapidez e profundidade nas suas prprias mudanas. Sinergia - Refere-se convico de que dois mais dois podem ser cinco. Esta uma no-evidncia que serviu para justificar as injustificveis operaes de fuso e aquisio que caracterizaram o mundo dos negcios nos anos 1980. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Strategy , procura provar que duas empresas juntas valem mais do que soma das duas separadas. Se no existir sinergia (ou se ela no for negativa) no valer a pena concretizar-se uma fuso ou uma aquisio. O conceito pode ser aplicado em outras reas, como alianas estratgicas, joint ventures , acordos de cooperao, relaes das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares. Aprendizagem aprender tornar informao em conhecimento (Saint-Onge, 2004) alterao dinmica da memria (Schank e Cleary, 1995) aprender significa compromisso (Wenger, 2004) A aprendizagem na sua forma mais pura um acto voluntrio e auto-dirigido que resulta de uma motivao intrnseca e que pretende resolver um problema. (McElroy, 2003)
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Aprender , ento, uma alternncia entre as nossas aspiraes, o nosso conhecimento prvio, as nossas aces e a forma como interpretamos os resultados das nossas aces.(Karlf et al, 2001) ganhar conhecimento, compreenso, ou mestria atravs de experincia ou estudo (Allee, 1997) o processo de integrar informao e de a aplicar s nossas necessidades em mudana. Aprender consiste em recolher nova informao e aumentar a compreenso para fazer as coisas de forma melhor. (Allee, 1997) Aprender o aspecto mais poderoso, cativante, compensador e agradvel da nossa experincia pessoal e colectiva.(Burgoyne,1998) aprender uma profisso de f no futuro, e uma admisso de que o progresso possvel (David Garvin)
Aprendizagem Conceptual Aprendizagem conceptual o processo de adquirir melhor compreenso de relaes causa-efeito usando estatsticas e outros mtodos cientficos para desenvolver uma teoria. (Lapr e Wassenhove, 2002) alterao dinmica da memria (Schank e Cleary, 1995). aprender tornar informao em conhecimento (Saint-Onge, 2004). aprender significa compromisso (Wenger, 2004). A aprendizagem na sua forma mais pura um acto voluntrio e auto-dirigido que resulta de uma motivao intrnseca e que pretende resolver um problema (McElroy, 2003). Aprender , ento, uma alternncia entre as nossas aspiraes, o nosso conhecimento prvio, as nossas aces e a forma como interpretamos os resultados das nossas aces (Karlf et al, 2001). ganhar conhecimento, compreenso, ou mestria atravs de experincia ou estudo (Allee, 1997). o processo de integrar informao e de a aplicar s nossas necessidades em mudana. Aprender consiste em recolher nova informao e aumentar a compreenso para fazer as coisas de forma melhor (Allee, 1997). Aprender o aspecto mais poderoso, cativante, compensador e agradvel da nossa experincia pessoal e colectiva (Burgoyne, 1998). aprender uma profisso de f no futuro, e uma admisso de que o progresso possvel (David Garvin)
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Aprendizagem Operacional Aprendizagem operacional o processo de implementar uma teoria e observar resultados positivos (ou negativos) (Lapr e Wassenhove, 2002)
Aprendizagem Organizacional a aprendizagem organizacional encarada como um processo social de interaco entre indivduos o qual, embora nem sempre de forma consciente ou intencional, resulta na criao de novo conhecimento (Santana e Diz, 2001).
Capital Humano O capital humano inclui todos os bens intangveis que as pessoas trazem para as suas profisses (Davenport, 2001). o capital humano a personificao da capacidade produtiva das pessoas. a soma das capacidades, do conhecimento, dos atributos, das motivaoes e da fora moral das pessoas. Pode ser dado ou alugado a outras pessoas, mas apenas numa base temporria; no possvel transferir a sua posse (Bassi, 2001).
Capital Intelectual o capital intelectual das empresas no s o somatrio do conhecimento dos membros da organizao, considerados individualmente, mas tambm o conjunto do conhecimento adquirido atravs dos relacionamentos entre os membros da organizao e destes com os clientes (Magalhes, 2005). o capital intelectual de uma empresa consiste na quantidade de conhecimento na posse dos indivduos e das unidades corporativas multiplicada pela velocidade a que esse conhecimento partilhado atravs da organizao [Gupta e Govindarajan, 2000]
Comportamento Comportamento conhecimento na prtica. McElroy, 2003]
Conhecimento O conhecimento tem mais valor do que a informao porque foi contextualizado, validado, e situado na prtica.[Saint-Onge e Wallace, 2003] p.
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O conhecimento baseado na experincia, requer informao, e envolve a aplicao de teoria ou heursticas (de forma conscience ou inconsciente), e permite tomar decises conhecedoras conhecimento a combinao de experincia, teoria e heursticas, desenvolvida por um indivduo ou comunidade de prtica, que permite tomar decises e agir. ([Milton, 2005]) Conhecimento informao em aco (ODell and Grayson, 1998). O conhecimento a capacidade de agir eficazmente (Saint-Onge, 2004) o conjunto de informaes sobre o mercado, colhidas ao longo de um perodo de tempo, que nos ajuda a minimizar os riscos de uma deciso errada (Garber, 2001) O conhecimento a capacidade de transformar informao e dados em aco eficaz (Applehans et al, 1999). Quanto mais usado, mais se expande e multiplica (Duderstadt, 1999). O conhecimento o produto de comportamentos naturais de processamento de conhecimento (ou inovao) encontrados em todos os sistemas vivos (McElroy, 2003). o conjunto de informaes validadas, organizadas e integradas pelo seu receptor, com o sentido de utilidade para determinado fim ligado a alguma das suas actividades (Mendes, 2001) Conhecimento a integrao de idias, experincias, intuio, habilidade e lies aprendidas (Teixeira Filho, 2002).
Conhecimento Organizacional o conjunto de recursos intangveis, que se foram desenvolvendo ao longo da sua histria e que definem a sustentabilidade do seu potencial competitivo (Magalhes, 2005). geralmente expresso por aquilo em que uma organizao acredita, pelo que faz ou pela forma como se comporta (McElroy, 1999)
Contedo representa uma combinao especfica de informao e um documento possvel de gerir (Laugero e Globe, 2002).
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Contexto - Um contexto algo que d significado e profundidade informao. (Reamy, 2002) Criao de Conhecimento Organizacional A capacidade de uma empresa como um todo criar novo conhecimento, dissemin-lo pela organizao, e encorpor-lo nos seus produtos, servios, e sistemas (Nonaka e Takeuchi, 1995). precisamente durante o tempo em que esta converso tem lugar - de tcito para explcito, e (...) novamente para tcito - que o conhecimento organizacional criado (Nonaka e Takeuchi, 1995)
Cultura A cultura a combinao de histria partilhada, expectativas, regras informais, e movimentos sociais que afectam o comportamento de todos, desde os gestores aos funcionrios do correio interno. o conjunto de crenas que, apesar de nunca articuladas, esto sempre presentes para colorir a percepo das aces e comunicaes (ODell and Grayson, 1998) o conjunto de informaes validadas, organizadas e integradas pelo seu receptor, independentemente de representar qualquer utilidade directa para as suas actividades (Mendes, 2001). Uma cultura um conjunto de bsicos pressupostos tcitos sobre como o mundo e deveria ser que um grupo de pessoas partilha e que determina as suas percepes, os seus pensamentos, sentimentos, e, at certo ponto, o seu comportamento observvel. A cultura manifesta-se a trs nveis: ao nvel dos profundos pressupostos tcitos que so a essncia da cultura, ao nvel dos valores defendidos que muitas vezes reflectem o que um grupo idealmente deseja ser e a forma como se quer apresentar publicamente, e o comportamento do dia-a-dia que representa um complexo compromisso entre os valores defendidos, os pressupostos mais profundos, e os requisitos imediatos da situao (Schein, 1996).
Dados o elemento bsico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade. Garber, 2001 Os dados podem ser convertidos em conhecimento uma vez recebidos, compreendidos e interpretados atravs dos esforos de um ser humano (Karlf et al, 2001)
Gesto de Conhecimento GC conseguir que os computadores saibam que informao contm e sejam suficientemente espertos para entregar a informao certa pessoa certa na altura certa mesmo quando a pessoa no sabe que anda sua procura; informao que nos encontra quando precisamos dela (Schank, 2006).
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- uma disciplina emergente que prope uma abordagem formalizada e integrada para a gesto dos activos intangveis de conhecimento da organizao, - um esforo coordenado para extrair e utilizar o potencial no realizado na organizao para partilha e reutilizao do conhecimento colectivo da organizao, - uma estratgia de negcio caracterizada pela transferncia de best practices, aprendizagem pessoal, customer intelligence, process intelligence, gesto dos activos intelectuais e liderana da inovao (Magalhes, 2005). A gesto do conhecimento cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando estas, e dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a lev-las aco (Santiago Jr, 2004). processo de obter, gerenciar e compartilhar a experincia e especializao dos funcionrios, com o objectivo de se ter acesso melhor informao no tempo certo, utilizando-se, para isso, tecnologias de forma corporativa (Santiago Jr, 2004) Gesto de conhecimento reconhecer que, independentemente da rea de negcio em que se encontra, voc est a competir com base no conhecimento dos seus empregados (Cindy Johnson). uma disciplina de gesto que procura ter impacto no processamento de conhecimento (McElroy, 2003). o termo gesto de conhecimento consiste primariamente na oferta de elementos de informao que, contudo, no so convertidos em conhecimento (Karlf et al, 2001). gerir conhecimento significa oferecer a informao e os dados de que as pessoas necessitam para serem eficazes no seu trabalho (Karlf et al, 2001). gerir conhecimento significa oferecer a informao e os dados de que as pessoas necessitam para serem eficazes no seu trabalho (Applehans et al, 1999). A Gesto de Conhecimento ligar pessoas a pessoas e pessoas informao para criar vantagem competitiva (Brad Hoyt). Se feita da forma correcta a Gesto de Conhecimento suposta criar um ambiente mais colaborativo, reduzir a duplicao de esforo e encorajar a partilha de conhecimento - poupando tempo e dinheiro neste processo (Berkman, 2001). A gesto de conhecimento o processo pelo qual a organizao gera valor a partir dos seus bens intelectuais ou baseados em conhecimento (Berkman, 2001) A gesto de conhecimento o processo pelo qual a organizao gera valor a partir dos seus bens intelectuais ou baseados em conhecimento (Bukowitz e Williams, 1999)
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A gesto de conhecimento a gesto explcita e sistemtica de conhecimento vital e dos seus processos associados de criao, recolha, organizao, difuso, uso e explorao na perseguio dos objectivos organizacionais (Skyrme, 2001).
Informao Todo dado coletado capaz de diminuir o nvel de incerteza na tomada de deciso (Garber, 2001). A informao pode adicionar o nosso corpo de conhecimento, restrutur-lo ou alter-lo uma vez que o indivduo absorveu a informao, a trabalhou, a comparou a conhecimento prvio, a interpretou e a avaliou (Karlf et al, 2001). o sentido que os dados fazem num receptor (Mendes, 2001). a base psicolgica para enfrentar o medo do desconhecido, que caracteriza a reaco natural do ser humano h mudana (Filho, 2001).
Inovao A inovao torna-se possvel quando e onde surge a combinao certa de necessidade e soluo sem que seja fuzilada pelo processo (Semple, 2006). partilha de informao e criao de conhecimento para constantemente encontrar novas formas de oferecer solues relevantes e de alta qualidade aos nossos clientes (Saint-Onge e Armstrong, 2004).
Organizao - As organizaes so essencialmente a soma de todas as decises que tomaram ao longo do tempo (Kleiner, 2003).
Organizao Aprendente uma learning organization distingue-se como aquela que ultrapassa este estgio de aprendizagem natural e que tem como objectivo prosperar, utilizando a sua aprendizagem para ir alm da mera adaptao (Santana e Diz, 2001). organizaes onde as pessoas expandem de forma contnua a sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde novos e expansivos padres de pensamento so desenvolvidos, onde a aspirao colectiva libertada, e onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto (Senge, 1990).
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uma organizao que continuamente expande a sua capacidade de criar o seu futuro (Senge, 1990).
Pensamento Sistmico uma estrutura conceptual, um grupo de conhecimento e ferramentas que tm sido desenvolvidas (...) de forma a clarificar os padres globais, e a ajudar-nos a ver como alter-los eficazmente (Senge, 1990). O pensamento sistmico uma disciplina para ver todos. uma estrutura para ver inter-relaes em vez de coisas, para ver padres de mudana em vez de momentos estticos (Senge, 1990).
Sociedade do Conhecimento Uma sociedade do conhecimento uma sociedade baseada em pessoas, na sua criatividade, iniciativa e tambm a sua abilidade de aprender de forma mais sistemtica (Rodrigues, 2003). o conceito da Sociedade do Conhecimento assenta em pessoas inteligentes, dinmicas e versteis, com capacidade para recorrerem informao e aos conhecimentos de que necessitam para desenvolver a sua actividade de forma criativa, em contextos bem definidos e em saudvel articulao com os sistemas em que se integram(Mendes, 2001).
Treino Treino algo que aguentamos em resposta ao que outras pessoas pensam que devemos saber (i.e., motivao extrnseca), quer seja ou no relevante para os nossos problemas (McElroy, 2003). treino interfere muitas vezes com a aprendizagem (McElroy, 2003).
Baseado em: www.kmol.online.pt/outros/glossar.html ( site visitado em 29-06-07)
Eficcia: A capacidade de um indivduo para produzir resultados responsavelmente. Eficincia: A capacidade potencial que tm os sistemas, simples ou complexos, para produzir resultados.
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tica: Regra de jogo de um indivduo, grupo, instituio ou sociedade que tem uma estrutura funcional, uma moral dominante e uma ideologia que a sustenta Baseado em: www.copel.com/pagcopel.nsf/b5fb3a8f0b80780383256bb8003b08ce/608acbbfdecce68b03257178006947 92 ( visitado em 29/06/07)
Aprendizagem em equipa - Visa o alinhamento e a sinergia e no apenas a melhoria das habilidades dos membros da equipe, e suas habilidades de comunicao interpessoal, que o objetivo do desenvolvimento de equipes. Capacidade de aprendizagem - Habilidade e proficincia que permite s pessoas intensificarem consistentemente sua capacidade de produzir resultados que lhes sejam verdadeiramente importantes. Capitais do Conhecimento - O modelo de gesto denominado Capitais do Conhecimento fruto de reflexo terica e de observao prtica sobre a questo. Teoricamente, baseado nos conceitos expostos por Sveiby, Edvinsson e Stewart; empiricamente, fundamentado em experincias concretas desenvolvidas por alguns projectos de gesto do conhecimento levados a cabo, desde incio de 1998, pelo Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Crie - Coppe/UFRJ). O Modelo dos Capitais do Conhecimento apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e geridos para uma efectiva gesto do conhecimento de uma organizao. So eles: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital humano e o capital de relacionamento (Figura 1). Baseado em: portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/main.asp?View=%7BC85FAE0E-049C-4D74-B1E7-121379BFC069%7D&u=u
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Solues dos Exerccios

Captulo 1 - exerccio 1 a)
V e) V i) V
b)
V f) V
c)
F g) V
d)
F h) F
Captulo 1 - exerccio 2
a) 1. Pessoas ou Tarefas 2. Pessoas ou Tarefas b) Participativo c) Relacionamento
Captulo 2 a)
F e) F
b)
V f) V
c)
V g) V
d)
F h) V
Captulo 3 a)
F
b)
F
c)
F
d)
F
e)
F
Captulo 4 a)
V e) V
b)
V f) F
c)
F g) V
d)
F
Captulo 5 a)
F
b)
V
c)
F
d)
V

ComportamentoOrgan v11 Final

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comportamento organizacional

Coleco Ferramentas para o Empreendedor

Governo da Repblica Portuguesa

Governo da Repblica Portuguesa

1.1. Conceito de Liderana

1.2. Gestores versus lderes

1.3. Abordagens da Liderana

1.4. A importncia e a vontade de ser lder

1.5. Comportamentos de Liderana

1.6. Orientao para o desenvolvimento dos colaboradores

2.2. Dimenses essenciais do processo de comunicao

2.3. Comunicao no verbal

2.4. As atitudes de comunicao e suas consequncias

Atitudes de Comunicao Consequncias

2.5. Comunicao pessoal

2.6. Comunicao organizacional

Cadeia A B D C E Canais mltiplos E A B D C B C

Redes de comunicao mais comuns (baseado em Rego, 1999)

2.7. Comunicao e mudana organizacional

2.8. Comunicao e motivao organizacional

3.2. O Processo de Mediao

2. Apresentao e Regras do Jogo

3.3. O Processo de Negociao

4.2. A aprendizagem organizacional

Saber Saber Saber Fazer Saber Ser/Estar Saber Evoluir

4.3. As Learning Organizations

5.1. Conceito de Grupo

5.2. A Natureza dos Grupos

5.3. Algumas teorias de formao de grupo

5.4. As funes dos Grupos

5.5. Equipas, um caso particular de grupos

5.6. Fases de Desenvolvimento de uma equipa

5.7. Alguns Fenmenos de Grupo - Equipa

5.8. O que avaliar numa equipa

5.9. Para que haja trabalho em equipa

5.10. Condies para uma boa gesto de equipa

5.11. O que se exige a uma equipa vencedora

Comportamento Comportamento conhecimento na prtica. McElroy, 2003]

Baseado em: www.kmol.online.pt/outros/glossar.html ( site visitado em 29-06-07)

Contactos teis (Links)

Liderana www.christianitytoday.com/leaders/ www.businessballs.com/leadership.htm www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html

Comunicao www.managementhelp.org/org_comm/org_comm.htm www.managementhelp.org/mrktng/org_cmm.htm www.organizationalcommunication.com

Aprendizagem e Inovao www.managementhelp.org/org_perf/org_lrng.htm www.infed.org/biblio/organizational-learning.htm www.12manage.com/methods_organizational_learning.html

www.thinksmart.com/2/articlesorganizational.html www.triz-journal.com/archives www.nber.org/papers/w

Mediao e Negociao www.mediate.com/articles/Mediationfaq.cfm www.harborhouselaw.com/beacon/2001.v1n1.htm www.etu.org.za/toolbox/docs/building/conflict.html

Trabalho em Equipa www.heartquotes.net/teamwork-quotes.html www.teamworkonline.com/about.cfm www.effectivemeetings.com/teams/teamwork/effective.asp

Solues dos Exerccios

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