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Administrao da Produo/operaes e PCP

Produo a rea de uma organizao responsvel por transformar todas as entradas disponveis em sadas desejadas, de acordo com o planejamento estratgico da mesma e atendendo aos anseios dos seus clientes.

Disciplina: Processos Gerenciais - Prof. Fabiana Ricci

Case de sucesso: IKEA

Diferenciais: Controle rigoroso de custos, Conhecimento do mercado, Conhecimento das necessidades dos seus consumidores e maneira que organiza e presta servio em suas lojas. Sucesso IKEA= Eficcia da Administrao da sua Produo = ,http://www.ikea.com/pt/pt
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Funo da Produo
Representa a reunio de recursos destinados a sua produo de bens e servios. Trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. o gerenciamento estratgico dos recursos escassos, de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios, visando atender s necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Disciplina: Processos Gerenciais - Prof. Fabiana Ricci

Funo da Produo
o estudo de tcnicas e conceitos aplicveis tomada de decises nas funes de produo (empresas industriais) e operaes (empresas de servios). A produo na organizao uma funo central.

Disciplina: Processos Gerenciais - Prof. Fabiana Ricci

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Para produzir com eficincia e eficcia torna-se necessrio escolher e definir uma sistema de produo que seja mais adequado ao produto/servio que se pretende produzir, isso , buscar os meios mais adequados para produzir determinado produto ou ofertar determinado servio. Cada organizao tem caractersticas prprias, sua individualidade, seus recursos, suas pessoas, seus produtos ou servios, Processos Gerenciais - Prof. enfim sua marca. Disciplina:
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As empresas como um sistema aberto

ENTRADAS

SAIDAS PROCESSAMENTO

Ambiente

Ambiente

Retroao

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Entradas

(inputs)-

insumos(

energia,

informao, matria-prima entras vem do ambiente externo) Sadas (outputs)- resultados, constituem aquilo que o sistema produz e devolve ao ambiente externo. Processamento- transformao o funcionamento interno do sistema. Retroao realimentao a influencia que as sadas exercem sobre as entradas no sentidos de Disciplina: Processos ajust-las ou regul-lasFabiana Gerenciais - Prof. ao Ricci funcionamento.

Almoxarifado de M.P

Preparao Fiao

Tecelagem

Tinturaria

Acabamento

Almoxarifado de produto acabado

Expedio
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Os sistemas de produo
Sistemas de produo sob encomenda a empresa produz somente aps ter recebido o pedido ou a encomenda de seus produtos. Sistemas de produo em lotes a produo limitada de um tipo de produto de cada vez. Cada lote feito para atender a um determinado volume de vendas previsto para um determinado perodo de tempo, cada lote recebe a identificao por nmero de lote ou cdigo.
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Os sistemas de produo
Sistema de produo contnua o sistema de produo contnua utilizado por empresas que produzem determinado produto, sem modificaes, por um longo perodo de tempo. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executados sem interrupo ou mudana. Ex. fabricantes de automveis, papel e celulose, cimento, eletrodomsticos da linha branca.
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Sistemas de Produo
Produo por encomenda

Tecnologia Utilizada
Habilidade manual ou operao de ferramentas. Artesanato. Pouca padronizao e automatizao. Mo de obra intensiva e especializada Mquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (sees ou departamentos). Mo de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade

Resultado da Produo
Produo em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados e incerteza quanto a sequncia das operaes

Produo em Lotes

Produo em quantidade conforme cada lote. Razovel previsibilidade dos resultados. Certeza quanto sequncia das operaes

Produo Contnua

Atravs de mquinas especializadas e padronizadas, dispostas linearmente. Padronizao e automao. Tecnologia intensiva.Processos Gerenciais - Prof. Disciplina:
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Produo em grande quantidade. Forte previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto a sequncia das operaes

Comparativo dos trs sistemas de produo

Subsistemas Produo por encomenda Almoxarifado de M.P Estoque sem previso. O estoque planejado aps receber o pedido. O estoque planejado em funo de cada lote de produo Produo A produo planejada somente aps receber o pedido ou encomenda. A produo planejada em funo de cada lote de produo. Depsito de Produto Acabado No h necessidade de controle de produtos acabados em cada encomenda. O estoque planejado em funo de cada lote de produo O estoque planejado e programado para o perodo mensal ou anual.

Produo em lotes

Produo contnua

O estoque A produo planejado e planejada e programado para o programada para o perodo mensal ou perodo mensal ou anual. Disciplina: Processosanual. - Prof. Gerenciais
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A contribuio Japonesa aos Sistema de Produo

A partir da dcada de 1960, a indstria Japonesa assimilou o ensinamento de dois gurus da qualidade Deming e Juran passaram a desenvolver uma srie de inovaes na poca. As principais contribuies japonesas so:

Disciplina: Processos Gerenciais - Prof. Fabiana Ricci

Kaizen
Kaizen (do japons Kai = modificar e zen = para melhor) um conceito introduzido por Masaaki Imai e esta associado a melhoria continua. uma filosofia que incentiva uma cultura de excelncia com foco na eliminao de perdas e de erros. Rene dois aspectos importantes: 1. Preocupao de mudar para melhor; 2. Continuidade desse esforo traduzido em aes permanentes de mudana. Mudar e sempre.
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Kaizen
O Kaizen uma mudana organizacional que ocorre de baixo para cima, do cho de fbrica para os nveis hierrquicos mais altos. Aperfeioamento continuado o lema, isso se traduz em: 1. Questionar tudo o que se faz. Avaliao critica de toda a atividade. 2. Evitar idias preconcebidas, convencionais e definitivas. Tudo pode e deve ser melhorado.
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Kaizen
3. Fazer melhorias para sempre. A verdadeira perfeio
somente se atinge com passos gradativos de melhoria. 4. Localizar erros e distores e corrigi-os imediatamente. Kaizen focaliza o aqui e o agora. 5. Verificar o porqu e procurar as causas dos problemas. 6. Trabalhar em equipe.

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Controle estatstico da qualidade

Maior divulgador de anlise estatstica foi W. Edwards Deming ( 1900 1993). Popularizou o Controle Estatstico da Qualidade ( CEQ). A idia original era aplicar essa metodologia na inspeo de qualidade, passando depois ao controle estatstico de qualidade e chegando qualidade assegurada a fim de obter conformidade com as especificaes e proporcionar alto grau de confiabilidade, durabilidade e desempenho nos produtos.
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Controle estatstico da qualidade

Desde 1951, foi institudo no Japo o Prmio Deming de Qualidade como reconhecimento para as empresas que obtm destaque no campo da qualidade. o controle estatstico da qualidade tem por objetivo localizar desvios, erros, falhas e defeitos no processo produtivo, comparando o desempenho atual com o padro estabelecido.
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Controle total da qualidade ( CTQ)

J.M Juran estendeu os conceitos de qualidade usados no cho de fbrica para toda a empresa, com seu Controle Total da Qualidade (CTQ). controle estatstico da qualidade (CEQ) aplicvel apenas no nvel operacional, especificamente na rea da produo e manufatura. controle total da qualidade ( CTQ) estende-se por toda organizao, desde o nvel operacional at o nvel institucional, envolvendo a rede de fornecedores, at o cliente final.
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Vantagens do CTQ
Reduo de desperdcio Diminuio dos ciclos de tempo e dos tempos de resultado. Melhoria da qualidade dos resultados ( produtos e servios.)

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Controle total da qualidade ( CTQ)

Planejamento da qualidade Definir objetivos da qualidade; Identificar os clientes, Aprender com as necessidades dos clientes, Desenvolver requisitos dos produtos, Desenvolver requisitos dos processos, Definir controles de processo e transferi-los para a produo. Controle da qualidade Escolher itens de controle, Escolher mtricas de medio, Definir objetivos, Criar sensores de desvios, Medir o desempenho atual, Interpretar a diferena, Tomar ao corretiva sobre os desvios. Melhoria da qualidade Satisfazer s necessidades, Identificar projetos, Organizar equipes de projeto, Diagnosticar as causas, Proporcionar remdios que sejam eficazes, Lidar com a resistncia mudana, Controlar para garantir os ganhos.

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Controle total da qualidade ( CTQ)

A qualidade sempre foi ao lado da quantidade um aspecto importante da produo. Trs princpios bsicos caracterizam essa viso japonesa sobre qualidade: Qualidade construda e no apenas inspecionada melhorar para evitar e prevenir futuros erros ou desvios.
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Controle total da qualidade ( CTQ)

A melhoria da qualidade economiza dinheiro a qualidade deve melhorar porque a organizao melhora o desenho do produto e do processo produtivo, a organizao reduz o desperdcio e as rejeies, economiza dinheiro na produo e aumenta a satisfao do cliente

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Controle total da qualidade ( CTQ)

a qualidade repousa no princpio da melhoria contnua ( Kaizen) por meio de melhorias incrementais nos produtos e nos processos. O conceito de defeito zero estabelece o nvel de defeitos que pode ser aceitvel. Qualidade deve ser continuamente melhorada.

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Housekeeping
Conceito relacionado com limpeza de casa. O ambiente de trabalho deve ser agradvel, limpo, higinico, saudvel. Qualidade comea com mudana de hbitos das pessoas com relao limpeza, asseio, organizao e ordem no local de trabalho. o Housekeeping requer um mtodo de uso sistemtico que os japoneses denominam de 5S:
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Seiri

Senso de Utilizao

Seiton

Senso de Organizao

Seiso

Senso de Limpeza

Seiketsu

Senso de Sade

Shitsuke

Senso de Autodisciplina

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Disciplina: Processos Gerenciais - Prof. Fabiana Ricci

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KANBAN = Sistema de produo puxar

Kanban (do japons= marcador, carto, sinal ou placa). um dispositivo que serve para controlar a ordem de fabricao dos produtos em srie. O objetivo indicar a necessidade de mais material e assegurar que ele seja entregue a tempo de garantir a continuidade da execuo da atividade.
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KANBAN = SINALIZAO
O Kanban um sistema de controle fsico e visual que consiste em cartes . O Kanban eletrnico (e-Kanban) utilizado em substituio ao mtodo fsico evitando alguns problemas como a perda de cartes e proporcionando mais rapidez na atualizao do quadro de tarefas.
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KANBAN = SINALIZAO

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Just in Time = Momento Certo

um modelo japons que procura eliminar estoques e agilizar a produo. Armazena-se o mnimo de matria prima em estoque, apenas em quantidade que permita manter o processo produtivo no momento. O nmero de fornecedores tambm reduzido para o modelo funcionar de forma eficiente.
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Just in Time = Momento Certo

O objetivo responder prontamente s demandas e necessidades do cliente pela reduo contnua de tempo na produo. O combate ao desperdcio a base do sistema e para isso necessrio: 1 Plano mestre de produo, 2 tempos de preparao tempo de preparao baixa permite menos estoque, menores lotes de produo e ciclos mais rpidos
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Just in Time = Momento Certo

3 Trabalho em equipe. 4 Kanban, JIT utiliza intensamente o Kanban, 5 Layout no h almoxarifado e o estoque baixo, reduo de espao. 6 Qualidade qualidade fundamental. 7 Fornecedores integrados ao sistema produtivo.
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Just in Time = Momento Certo

o JIT indicado para produo repetitiva e contnua, requer plano mestre estvel e permanente, conduzindo a fbrica enxuta.

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Os 10 mandamentos do JIT
1- jogue fora velhos mtodos de produo 2 - pense em formas de faz-lo funcionar 3 - Trabalhe com as condies existentes 4 - No espere a perfeio 5 - corrija imediatamente os erros 6 - No gaste muito dinheiro em melhorias 7 - A sabedoria nasce das dificuldades 8 - pergunte por qu pelo menos cinco vezes 9 - melhor a sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de 1 10 - as melhorias so ilimitadas
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SISTEMA JIT

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A reao americana
A partir da dcada de 1980, americanos comearam a desenvolver conceito como resposta competio oriental: Downsizing no um sistema de produo, uma ferramenta para reduzir e enxugar a estrutura organizacional e os processos produtivos.
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A reao americana
Downsizing significa enxugar, cortar gorduras, reduzir tamanho e dimenses e tornar as coisas mais simples, cortando etapas desnecessrias de produo, encurtar ciclos produtivos ou eliminar aqueles que pouco valor agregam, ou ainda reduzir nveis hierrquicos para aproximar a base dos centros decisrios da empresa.
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A reao americana
Reengenharia de processos Reengenharia o redesenho fundamental e drsticos dos processos do negcio para melhorar custo, qualidade, servio e velocidade. Reengenharia descarta estruturas, processos e sistemas existentes e procura reinvent-los de maneira completamente diferente.
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Reengenharia de processos
A reengenharia apresenta aspectos comuns, com a qualidade total, ambas reconhecem a importncia dos processos organizacionais e enfatizam as necessidades do cliente. O programa de qualidade funciona a partir de processos existentes na organizao e procuram melhor-los, increment-los por meio da melhoria contnua.
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Reengenharia de processos
A reengenharia busca o desempenho excelente descartando os processos existentes e partindo para outros inteiramente novos e diferentes.

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Benchmarking
Benchmarking um processo de estudo e comparao das operaes de uma rea ou organizao em relao a outras reas ou concorrentes diretos ou indiretos. a pedagogia da imitao.

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6-sigma
Seis Sigma ou Six Sigma um conjunto de prticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas especificaes. Seis Sigma tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
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6-sigma
o processo 6 sigma utiliza um conjunto de tcnicas em um metdico processo para atingir metas definidas. Com o 6 sigma no se busca qualidade pela qualidade, mas pretende-se aperfeioar todos os processos de uma organizao. O 6 sigma se diferencia da qualidade total em 4 reas bsicas:
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6-sigma
Maior amplitude da aplicao: TQM aplicado na operao e o 6 sigma para toda organizao. Estrutura de implementao mais simples: dedicao completa para a mudana. Ferramentas mais profundas: alm das ferramentas do TQM, o 6 sigma se aprofunda em descrever a situao atual e prever o futuro.
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6-sigma
Forte vinculao com a sade financeira dos negcios: 6 sigma aborda os objetivos da empresa e se certifica de que todas as reaschave para a sade futura da empresa contenham mensuraes quantificveis em relao s metas de melhoria e planos de aplicao detalhados. Quantifica o que necessrio para atingir os objetivos financeiros da organizao.
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6-sigma
O 6 sigma busca a eficcia organizacional em trs dimenses que devem em conjunto funcionar: Reduo do desperdcio: por meio do empreendimento enxuto ( lean enterprise), esforo de tempo futuro, reduo do ciclo de tempo ou ainda eliminao do desperdcio do sistema ou de coisas que no tm valor para o cliente.
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6-sigma
Reduo dos defeitos Envolvimento das pessoas

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Modernizao do sistema de produo/PCP

MRP = Material Requirement Planning (planejamento das necessidades de materiais) Surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente (que decorre da independente) Lista de material a espinha dorsal de MRP MRP II = Manufacturing Resources Planning (planejamento dos recursos de manufatura) ERP = Enterprise Resource Planning (planejamento dos recursos da empresa)
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Plano Mestre Estoques de materiais Estoques de Componentes dependentes Lista de materiais Restries de mo-de-obra Disponibilidade de Equipamentos Lead times

MRP

Necessidades de Compras Ordens de Compra Ordens de produo

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Elementos de um sistema customizado ( MRP)

Lista de Material (BOM) Controle de Estoques Plano Mestre Compras

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Vantagens de um MRP
Instrumento de Planejamento Simulao Custos Reduz a influncia dos sistemas informais

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Sistema de PCP no Cho de Fbrica

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Administrao da Produo - Petrnio Garcia Martins e Fernando Piero Laugeni Editora Saraiva

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Modelo de gesto corporativo baseado num sistema de informao ERP

Objetivo: promover a integrao entre os processos de negcios da organizao fornecer elementos para as decises estratgicas Possibilidades: Automatizar e integrar a maioria dos processos de negcio Compartilhar dados e prtica em toda a empresa Produzir e acessar as informaes em tempo real

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Objetivo de um ERP Ser capaz de entrar com a informao de uma nica vez, e essa informao poder ser acessada por todos!
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Viso Geral Do ERP

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Principais Caractersticas do ERP

Arquitetura Cliente / Servidor: processamento distribudo Base de Dados Centralizada: garantia de integridade e unicidade dos dados Permite melhorar as informaes gerenciais

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ERPs disponveis no Brasil

Globais: SAP R/3; Oracle ERP; I2. Brasileiros: Starsoft / Siscorp; Datasul; Microsiga

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VISO GERAL DO PCP

O Programa Mestre de Produo (PMP), Plano Mestre de Produo ou Planejamento Mestre da Produo um documento que diz quais itens sero produzidos e quando cada um ser produzido, em determinado perodo. Geralmente este perodo cobre algumas poucas semanas, podendo chegar de seis meses a um ano. O PMP faz o calculo das necessidades de produtos finais, indicando a quantidade e perodo de tempo em que devero estar prontos. Para isso, so utilizados dados sobre a demanda dependente (quando o produto em questo faz parte ou depende, de outro produto), sobre a demanda independente (que no depende de nenhum outro produto) dos produtos em carteira e do nvel de estoque dos produtos. Entretanto esta etapa no detalha o planejamento da produo dos componentes de cada produto. Assim, o resultado do Plano Mestre, alimenta uma prxima etapa que vir verificar essas necessidades.
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PCP
Visa aumentar a eficincia e eficcia da empresa
Planejamento

O que se deve fazer? Quando fazer? Quem deve fazer? Como fazer?

Objetivos a alcanar

Medir desempenho: Comparar com o planejado Controle

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Corrigir o desempenho: Identificar erros ou desvios

PCP E A INTEGRAO COM DEMAIS REAS.

Produo

RH
Contabilidade e Custos

Finanas

PCP

Vendas

Almoxarifado Engenharia Compras

Ref. bibliogrfica: Administrao da Produo, Idalberto Chiavenato

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