1

UNIVERSIDADE NILTON LINS Av. Professor Nilton Lins, 3259 Parque das laranjeiras CNPJ 04.803.904/0001-06 cep. 69058-000 Tel. (92) 3643 2000 fax (92) 36432000 Home Page: HTTP//www.niltonlins.br Email :uniniltonlins@niltonlins.br Prof.: Odelson de S. Pereira, Administrao, Analista em comex, Especialista em produo, T.I. Eletrotcnico. Imail: odelson3006@hotmail.com

Apostila de Gesto da qualidade 2012 Vamos pensar em Qualidade? Os trs atos acadmicos ( O ato de ler; O ato de estudar; o ato de escrever textos) Vamos pensar em Qualidade? "Podemos falar de qualidade, mas se no soubermos agir neste sentido, se no soubermos como a conseguir, ela no passar de uma palavra vazia. (W. Edwards Deming) Falar sobre qualidade no mnimo um pouco difcil. Qualidade um tema subjetivo. O que tem qualidade para mim, pode no ter para voc. Como utilidade pessoal, temos o benefcio da visualizao do processo da qualidade que pode ser aplicado em nosso dia a dia, em nossas rotinas do cotidiano. Como qualidade profissional, voc conseguir visualizar o processo da qualidade dentro da empresa como um todo, aplicando conceitos e tcnicas das ferramentas de qualidade, buscando com isso melhorar seu ambiente de trabalho. Para a empresa a utilidade de ter um profissional preocupado com a qualidade reflete em todas as rotinas: desde a organizao do ambiente e das rotinas de trabalho at a qualidade nos atendimentos prestados aos clientes internos e externos da empresa. Qualidade a capacidade do produto ou do servio de cumprir o que prometeu. tambm a capacidade de satisfazer as expectativas dos clientes em relao ao produto / servio. a ausncia de falhas no produto / servio.Qualidade implica em oferecer ao cliente exatamente o que ele precisa, no prazo adequado, ao preo que ele possa pagar. Gesto de Qualidade Total - GQT A qualidade deve estar presente em todos os nossos atos. E bem verdade que a qualidade depende de apenas um fator para que tenha sucesso: voc!!! Qualidade um conceito que incorporamos intuitivamente ao nosso dia-a-dia. Est associado sempre ao melhor, ao mais caro, ao mais duradouro. Podemos definir o que Qualidade. Mas o que est mais fcil de compreendermos a falta de qualidade. Todos sabemos os prejuzos que nos causam os erros, os defeitos, a inconsistncia de informaes, as entregas de mercadorias com atraso, a baixa motivao para o trabalho, o tempo perdido, o aumento de preos, a reduo nas vendas, o fechamento de fbricas, a inflao, o desemprego, etc. Podemos dizer que a Qualidade uma aspirao natural do ser humano. A Qualidade inerente ao produto ou servio. Mais recentemente este conceito foi reavaliado e colocado sobre um outro enfoque. A Qualidade passou a significar o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou servio.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender quilo que se espera dele. Qualidade uma expresso muito difundida atualmente no mundo. Para uma unificao conceitual, vejamos algumas expresses utilizadas para designar o termo Qualidade: "Qualidade a totalidade de atributos que deve ter um produto para que atenda ou supere as expectativas dos clientes"(CERQUEIRA, 1995)"Qualidade a adequao ao uso" (JURAN, 1995) "Qualidade a soma de todas as caractersticas de um produto ou servio que contribuem para sua superioridade e excelncia" (PURI, 1994) "Qualidade: grau no qual um conjunto de caractersticas satisfaz a requisitos". (NBR ISO 9000:2000 Fundamentos e Vocabulrio) "Qualidade acordar cedo, trabalhar com muito entusiasmo, melhorando continuamente o que se faz. Um pouquinho por dia faz grande diferena no final do ano."(FERREIRA, 1999) Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Qualidade a capacidade do produto ou do servio de cumprir o que prometeu. tambm a capacidade de satisfazer as expectativas dos clientes em relao ao produto / servio. a ausncia de falhas no produto / servio.

2 Qualidade implica em oferecer ao cliente exatamente o que ele precisa, no prazo adequado, ao preo que ele possa pagar. O guia PMBOK conceitua Qualidade como: a totalidade de caractersticas de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas. Em outras palavras, para se ter qualidade, o produto ou servio dever atender aos seguintes critrios: - Adequao ao uso (o produto ou servio poder ser usado?); - Adequao ao propsito (o produto ou servio atende aos objetivos propostos?); - Satisfao do cliente (o produto ou servio atende as expectativas do cliente?); Conformidade com as especificaes (o produto ou servio est de acordo com os requisitos estabelecidos?). CONTROLE DA QUALIDADE Ao controle da qualidade cabe avaliar, comparar, e quando for o caso, efetuar as correes necessrias que garantam que os produtos e servios estejam de acordo com os padres desejados. Consiste nas seguintes etapas: Avaliar o desempenho operacional real; Comparar com os objetivos; Agir com base na diferena. A qualidade em trs pontos de Vista Pessoal: Visualizao do processo da qualidade que pode ser aplicado em nosso dia-dia. Profissional: Visualizar o processo da empresa como um todo, aplicando conceitos tcnicas das ferramentas de qualidade, buscando com isso melhorar seu ambiente de trabalho. Para a emprese onde voc trabalha: Um profissional preocupado com a qualidade em todas as tarefas: desde a organizao do ambiente e das rotinas de trabalho. Qualidade a capacidade do produto ou do servio de cumprir o que prometeu. tambm a capacidade de satisfazer as expectativas dos clientes em relao ao produto / servio. a ausncia de falhas no produto / servio. Qualidade implica em oferecer ao cliente exatamente o que ele precisa, no prazo adequado, ao preo que ele possa pagar. Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao por Objetivos de Peter Drucker (1909-2005). Falar sobre qualidade no mnimo um pouco difcil. Qualidade um tema subjetivo. O que tem qualidade para mim, pode no ter para voc. Como utilidade pessoal, temos o benefcio da visualizao do processo da qualidade que pode ser aplicado em nosso dia a dia, em nossas rotinas do cotidiano. Como qualidade profissional, voc conseguir visualizar o processo da qualidade dentro da empresa como um todo, aplicando conceitos e tcnicas das ferramentas de qualidade, buscando com isso melhorar seu ambiente de trabalho. Para a empresa a utilidade de ter um profissional preocupado com a qualidade reflete em todas as rotinas: desde a organizao do ambiente e das rotinas de trabalho at a qualidade nos atendimentos prestados aos clientes internos e externos da empresa. Qualidade a capacidade do produto ou do servio de cumprir o que prometeu. tambm a capacidade de satisfazer as expectativas dos clientes em relao ao produto / servio. a ausncia de falhas no produto / servio.Qualidade implica em oferecer ao cliente exatamente o que ele precisa, no prazo adequado, ao preo que ele possa pagar. O guia PMBOK conceitua Qualidade como: a totalidade de caractersticas de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas. Em outras palavras, para se ter qualidade, o produto ou servio dever atender aos seguintes critrios: - Adequao ao uso (o produto ou servio poder ser usado?); - Adequao ao propsito (o produto ou servio atende aos objetivos propostos?); Satisfao do cliente (o produto ou servio atende as expectativas do cliente?); - Conformidade com as especificaes (o produto ou servio est de acordo com os requisitos estabelecidos?). CONTEXTO ATUAL A Concorrncia acirrada pela disputa de mercado, a complexidade dos sistemas econmicos, a velocidade das mudanas , tm levado as empresas a trabalharem seriamente na melhoria de seus padres de qualidade. A fidelizao do cliente (a preferncia do consumidor pelo seu produto em relao ao concorrente, hoje e no futuro) o que garantir a sobrevivncia da empresa. HISTRICO A melhora da qualidade tornou-se no Japo em 1950 uma preocupao geral. A partir da iniciou-se o milagre japons. Antes disso, os produtos japoneses tinham uma fama negativa de produtos baratos e mal feitos. Os japoneses no tinham se direcionado para a importncia da qualidade no comrcio internacional. A questo da qualidade e da confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto em 1950 e ganharam o mercado internacional a partir de 1954. Aps a 2 Guerra Mundial houve a necessidade de reconstruo do pas. Autoridades militares formaram um grupo o JUSE (Unio da Cincia e Engenharia Japonesa), e tomaram conhecimento dos mtodos estatsticos (mtodos que tinham melhorado a preciso das armas americanas), A

3 partir da, Deming passou a assessorar os estatsticos japoneses sobre os mtodos de aperfeioamento da qualidade. A contribuio de outros mestres da qualidade veio agregar conhecimento sobre Qualidade. OS GURUS DA QUALIDADE Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os japoneses consideram - os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. A aplicao de suas idias restabeleceram a confiana na indstria nacional japonesa. Juran foi o idealizador da trilogia: planejamento, melhoria e controle voltada a estratgia empresarial. Philip Crosby contribuiu com sua Teoria dos Zero Defeitos e de fazer bem a primeira vez. Para Crosby o chamado defeito zero um padro de gerenciamento de desempenho. Feigenbaum foi o impulsionador do conceito do Controle Total da Qualidade. No Japo Ishikawa criou as sete ferramentas do Controle Estatstico da Qualidade e tambm foi o inspirador dos CCQ ( Crculos de Qualidade ). Taguchi prestou um forte impulso promoo do design industrial. Massaaki Imai foi o criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua. Richard Schonberger fez a transio de tcnicas japonesas como o just-time para o mundo ocidental. MELHORIA DA QUALIDADE Consiste na eliminao permanente das causas do desperdcio e no aprimoramento contnuo dos produtos e servios oferecidos, objetivando a satisfao dos clientes. Considera-se como no - conformidade, tudo o que no est de acordo com os padres pr estabelecidos. Ex: produtos fora da especificao, atraso na entrega, assistncia tcnica ineficiente. Como metodologia para a melhoria da Qualidade pratica-se constantemente o ciclo PDCA ou Ciclo de Deming aplicando a processos especficos. CATORZE ETAPAS CROSBY QUALIDADE TOTAL Como caminho para a Qualidade Total Crosby preconizou catorze importante pontos, desses pontos, que ele denominou de etapas, observa-se que h quatro com contedo financeiro, cuja atribuio tpica de uma rea de controladoria, como se pode ver a seguir: Catorze etapas de Crosby 1- Comprometimento da Gerncia; 2- A equipe de Melhoria da Qualidade; 3- Clculo da Qualidade; * 4- Avaliao do Custo da Qualidade; * 5- Conscientizao; 6- Ao Corretiva; 7- Estabelecimento de um Comit Especial para o Programa Zero Defeito; 8- Treinamento de Supervisores; 9- Dia Zero Defeito; 10Estabelecimento de Meta; * 11- Remoo de Causa de Erros; 12- Reconhecimento; * 13- Conselhos da Qualidade; 14- Fazer tudo de Novo; As etapas assinaladas tm contedo financeiro. Crosby reconheceu o papel catalisador da controladoria, ao afirmar: Todos os clculos devem ser feitos pelo Departamento de Contabilidade, o que garante a integridade da operao.` Com relao aos dados reais, foram enfticos ao afirmar: Quem deve fornec-los o controller` Crosby fixou alguns mandamentos para as empresas, que querem adotar um programa de Qualidade total; MANDAMENTOS ABSOLUTOS DA GERNCIA DA QUALIDADE significa concordncia, no elegncia. Problema de Qualidade coisa que no existe Economia da Qualidade coisa que no existe, sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez. A nica medida de desempenho o custo da qualidade. O nico padro de desempenho o zero defeito. Com relao ao levantamento de dados que daro suporte produo dos Custos da Qualidade, separou essa tarefa em dois momentos distintos, ou seja,o momento da Ao e o da Realizao Ao Clculos iniciais so imprecisos. Quem deve fornec-los o controller. Custo da Qualidade no um clculo absoluto de desempenho Trata-se de uma indicao do ponto onde ao corretiva ser proveitosa para a companhia. Quanto mais elevado o custo mais ao corretiva se faz necessria. Realizao Fazer com que o controller estabelea o custo da qualidade afasta qualquer suspeio do clculo. E, o que mais importante, um clculo de desempenho da gerncia da qualidade foi estabelecido no sistema da companhia.` O custo da qualidade o catalisador que leva a equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerncia, plena percepo do que est acontecendo. Antes limitavam-se muitas vezes a simular que seguiam o programa, s para causarem boa impresso. 14 pontos de Deming Deming criou o chamado mtodo Deming de Administrao, baseado em 14 pontos gerenciais, para a melhoria da qualidade: 1. Criar uma Constncia de propsito em prol da melhoria do produto e do servio, para tornar-se competitivo, permanecer no negcio e oferecer empregos. Neste ponto, Deming sugere que a empresa, ao desenvolver suas atividades, no esteja apenas focada no lucro, mas no real propsito da organizao existir: ...proporcionar bens e servios que ajudem a melhorar o padro de vida da humanidade (Aguayo, 2002:162). Requer que a companhia torne claro o seu propsito, reconhea e mantenha o seu foco independente da situao que a empresa encontrar-se. A adoo de novos valores um processo lento e gradual que deve ser levado em conta cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. preciso persistncia. 2. Adotar uma nova filosofia, onde os erros e negativismos sejam inaceitveis.

4 Requer que a companhia aceite a nova filosofia. possvel levantar as esperanas e expectativas do pessoal de uma companhia, mas depois desapont-las quando a mudana necessria restaurao do orgulho de si mesmo e de seu trabalho no so feitas. Instituir mtodos e tcnicas sem alterar a filosofia administrativa de uma empresa, no levar a resultados rpidos (Aguayo, 1993:173). 3. Eliminar inspeo em massa, pois a qualidade no fruto da inspeo, e sim, do aperfeioamento do processo. A inspeo uma ferramenta til, mas limitada. A partir do momento que a garantia da qualidade fica apenas limitada a gabaritos, aparelhos de medio, etc. h o risco de que erros cheguem ao cliente. a inspeo... no a maneira de garantir ou melhorar a qualidade. A qualidade deve estar incorporada, desde o incio. 4. Cessar a prtica de avaliar as negociaes apenas com base nos preos. Os custos so importantes para a empresa, mas se o baixo custo significar baixa qualidade, isso poder afetar negativamente o produto final. Muitas vezes a qualidade do produto final pode ser atribuda a materiais de baixa qualidade usados na produo. 5. Melhorar sempre o sistema de produo e servio. A inovao promove maiores chances de sobrevivncia para a empresa, deve ser contnua. A melhoria no deve ocorrer somente na fbrica, mas sim em toda empresa, todos os departamentos devem estar comprometidos com o aperfeioamento contnuo. Vale ressaltar que a soluo de um problema no constitui aperfeioamento de um processo. 6. Instituir o treinamento. O treinamento possibilita aos empregados as informaes necessrias sobre a importncia e a maneira de executar suas tarefas. muito comum empregados que dependem de instrues que no correspondem com a realidade de sua tarefa e aprendem suas atividades com colegas de trabalho. Muitas vezes o treinamento pouco ou inexistente. Embora nem sempre os resultados sejam evidentes, sempre compensa realizar o treinamento, pois proporciona capacitao e conhecimento. 7. Instituir a liderana. Os empregados sabem exatamente quais so os empecilhos que os desmotivam: fabricar o produto sob presso, perder tempo com retrabalho, ferramentas ruins ou inadequadas, problema com materiais adquiridos e o descaso da gerencia diante de suas idias e sugestes . Por isso, os lderes representam um papel essencial na qualidade. So os agentes primrios para a melhoria. Eles devem formar a confiana, trabalhar para criar um ambiente no qual os trabalhadores sintam orgulho e atinjam os objetivos da organizao. 8. Afastar o medo. Para se conseguir melhor qualidade e maior produtividade, preciso que as pessoas sintam-se seguras, sem medo de expressar suas idias ou tentar tirar dvidas. Mas, to raro a organizao resolver um problema apontado por um funcionrio que normalmente o reprime e o desestimula de tal forma, que ele tende a no mais contribuir com informaes de no conformidades, equipamentos com problemas e fatores relevantes para a realizao do produto final. 9. Eliminar as barreiras entre as reas de apoio. Todos os departamentos devem trabalhar com o mesmo foco, como uma equipe; afinal esto interligados entre si. 10. Eliminar Slogans, exortaes e metas para os empregados, exigindo zero defeito e novos nveis de produtividade. Slogans do tipo zero defeito ou faa certo da primeira vez podem estabelecer desestmulo aos que no conseguem atingir as metas. E como algum poder fazer certo da primeira vez, se o material usado est fora de gabarito, ou se a mquina no funciona perfeitamente? (Aguayo, 1993:203). A administrao precisa primeiramente proporcionar os meios, para assim cobrar os fins. Isso ocorre tambm em relao aos objetivos numricos, se no h mtodos para atingi-los ser intil estabelec-los, e essa funo cabe a administrao e no aos empregados. 11. Eliminar cotas numricas, e substituir por liderana, eliminando os padres de trabalho e gerenciamento por nmeros. A imposio de cotas e metas numricas um dos maiores causadores do medo na empresa. Ao invs do estabelecimento de cotas, a organizao deve instituir a liderana. A qualidade s atingir um grau de melhoria quando atingir este nvel. Uma empresa que apresenta um ambiente de reconhecimento e receptividade de sugestes refora o sentimento de orgulho nos funcionrios, tornando-os mais produtivos do que os empregados que so avaliados somente pela quantidade que produzem. 12. Eliminar as barreiras que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho. Aguayo (1993:247-248) ressalta algumas barreiras levantadas por Deming, que impedem o sentimento de orgulho no trabalhador, tais como: falta de direo, falta de metas e objetivos claramente definidos, a

5 existncia de objetivos conflitantes, informaes insuficientes, ansiedade quanto ao prazo, falta de comunicao, falta de autoridade para soluo de problemas simples, burocracia, medo, treinamento ineficaz, falta de definio do produto ou muitas alteraes durante a sua realizao, dentre outros. 13. Instituir um programa slido de educao e retreinamento. Deve ser estabelecido um programa de retreinamento que permita aprimoramento das pessoas, elas devem estar aptas s mudanas que se faam necessrias. A organizao deve incentivar seus funcionrios a realizarem cursos para que adquiram o conhecimento necessrio para ajust-las a novas funes e responsabilidades. 14. Todos devem agir no sentido de concretizar a transformao (atingir os 13 pontos acima). A alta administrao tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e servios da organizao. A transformao uma tarefa que compete a todos pois devem ter conscincia da necessidade da melhoria contnua da qualidade, para isso necessrio ter foco na satisfao de seus clientes internos e externos. Deming sugere o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), para auxiliar na busca da melhoria dos mtodos e procedimentos: Planejarestudar o processo e decidir que mudana ser necessria; Fazer execuo da mudana e se necessrio realizar teste; Verificar observar os efeitos da mudana ou do teste; Agir estudar os resultados e tomar as aes necessrias. Trilogia Juran Segundo Juran, o gerenciamento para a qualidade feito pelo uso de 03 processos: Planejamento da qualidade, Controle da qualidade e Melhoramento da qualidade. 1. Planejamento da qualidade: desenvolver os produtos e processos necessrios para atender s necessidades dos clientes. 2. Controle da qualidade: avaliar o desempenho da qualidade real, compar-la com as metas da qualidade e atuar nas diferenas. 3. Melhoramento da qualidade: buscar maneiras de elevar o desempenho da qualidade a nveis inditos (inovao). Devem-se estabelecer projetos, infra-estrutura, recursos, responsabilidades etc. EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE 1 - O APARECIMENTO DA INSPEO Nos sculos XVIII e XIX, no existia ainda o controle da qualidade tal como conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesos e artfices habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a superviso dos mestres de ofcio. Produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as peas eram ajustadas umas outras manualmente e, aps os produtos prontos, a inspeo para assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita. Um produto que funcionava bem era visto como resultado natural da confiana nos artfices qualificados para todos os aspectos do projeto, da produo e do servio. A inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a necessidade de peas intercambiveis. Com o aumento dos volumes de produo, as peas no mais podiam ser encaixadas umas nas outras manualmente: o processo exigia um grande grupo de mo de obra qualificada, era caro e demorado. Os preos eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do consumidor mdio, especialmente no caso das mquinas e equipamentos. As atividades de inspeo foram relacionadas mais formalmente com o controle de qualidade em 1922, com a publicao da obra The Control of Quality in Manufacturing, de G. S. Radford. Pela primeira vez, a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como funo independente. O livro chegou at a tratar de muitos princpios considerados centrais no moderno controle da qualidade: a necessidade de se conseguir a participao dos projetistas logo no incio das atividades associadas qualidade e a associao da melhoria da qualidade com a maior produo e custos mais baixos. Seu enfoque principal era, entretanto, a inspeo. Nove dos vinte e sete captulos do livro foram dedicados apenas a este tema. Os tpicos tratavam da finalidade de inspeo (exercitar o dever de verificar de perto e criticamente o trabalho de modo a assegurar a qualidade, descobrir os erros e traz-los ateno das pessoas competentes, de forma a fazer com que o trabalho volte ao padro), a evoluo da inspeo (das verificaes visuais para as verificaes dimensionais); tipos de inspeo (materiais, salas, ferramentas, e processos); mtodos de amostragem (inclusive amostragem de 100 pr cento e aleatria, mas sem qualquer base estatstica); tcnicas de medio; e a organizao do departamento de inspeo. A nfase

6 era sempre na conformidade e em sua relao com a inspeo de acordo com Radford, o principal interesse do comprador na qualidade [era] aquela igualdade ou uniformidade que se obtm quando o fabricante atende s especificaes estabelecidas. Neste ponto, a situao se manteve inalterada por muitos anos. O controle da qualidade limitava-se inspeo e a atividades restritas como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de problemas era vista como fora do campo do departamento de inspeo mdio. Mas, nos dez anos seguintes, o papel do profissional da qualidade seria redefinido. O estmulo mudana foi a pesquisa feita nos Bell Telephone Laboratories; o resultado foi o que se chama de controle estatstico da qualidade. A Era da Inspeo - Qualidade com Foco no Produto No final do sculo XVIII e incio do sculo XIX a Qualidade era obtida de uma forma bem diferente da obtida hoje em dia. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. Os artesos e artfices eram os responsveis pela construo de qualquer produto e por sua Qualidade final. Com o desenvolvimento da industrializao, e o advento da produo em massa, tornouse necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos de um produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua Qualidade. No incio do sculo XX, o engenheiro e executivo Frederick W. Taylor estabelecu os Princpios da Administrao Cientfica4, e G.S. Radford, com a publicao do seu livro The Control of Quality in 1 Buzzell, R. D. e Gale, B. T. (1991). 2 Dale B. G. e Plunkett, J. J. (1990). 3 Garvin, D. A. (1992). 4 Mtodo Cientfico de Administrar. Manufacturing, legitimaram a funo do inspetor conferindo a ele a responsabilidade pela Qualidade dos produtos. A fora-motriz do Sculo da Produtividade5 foram os conceitos adotados por Taylor6 que atribuiu ao inspetor a responsabilidade pela qualidade do trabalho. A conseqncia imediata deste estudo sobre os mtodos gerenciais foi a separao do planejamento da produo, baseada na concepo de que os operrios e os supervisores no estavam preparados para colaborar com o planejamento. Taylor atribuiu a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros, deixando aos supervisores e aos operrios a execuo das tarefas. At meados do sculo XX era raro uma empresa apresentar em seu organograma um departamento dirigido qualidade. Essa funo era realizada por inspetores especficos, mas eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produo. Apenas algumas grandes organizaes exibiam departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam, normalmente, ao superintendente da produo ou ao gerente da fbrica. 2- CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE O ano de 1931 representou um marco no movimento da qualidade. A obra Economic Control of Quality manufactured Product, de W. A. Shewhart, publicada naquele ano, conferiu pela primeira vez um carter cientfico disciplina. Grande parte do moderno controle da qualidade pode ser atribuda quele livro. Nele, Shewhart deu uma definio precisa e mensurvel de controle de fabricao, criou poderosas tcnicas de acompanhamento e avaliao da produo diria e props diversas maneiras de se melhorar a qualidade. Shewhart fazia, de fato, parte de um grupo maior dos Bell Telephone Laboratories que estava investigando problemas da qualidade. As pesquisas do grupo foram suscitadas pelas preocupaes dos engenheiros da Westem Eletronic, a responsvel pele rea de produo do sistema Bell, que estavam em busca de maior padronizao e uniformidade na rede nacional de telefonia. Quase toda a ateno estava voltada para o equipamento complexo que estava sendo construdo no estabelecimento da empresa em Hawthorne. Como, indagavam os engenheiros, poder-se-ia obter o mximo de informao sobre aa qualidade das unidades com o menor volume possvel de dados de inspeo? E como os dados deveriam ser apresentados? Em 1924, a Westem Eletric criou um Departamento de Engenharia e Inspeo para tratar dessas questes; que passou a ser, mais tarde, o Departamento de Garantia da Qualidade dos Bell Laboratories. O grupo, que contava com luminares como Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, C. D. Edwards e, mais tarde, Joseph Juran, ficou em grande parte responsvel pela criao da atual disciplina conhecida como controle estatstico da qualidade. 2.1 CONTROLE DE PROCESSO A abertura do caminho inicial foi feita por Shewhart. Foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indstria e que ela seria entendida por meio dos princpios da probabilidade e da estatstica. Shewhart observou que era improvvel que duas peas fossem fabricadas precisamente de acordo com as mesmas especificaes. Haveria um certo grau de variao das matrias-primas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos. At a mesma pea produzida por um nico operador numa nica mquina provavelmente revelaria alguma variao com o tempo. Do ponto de vista gerencial,

7 isso exigia que o problema da qualidade fosse repensado. A questo no era mais a existncia de variao era certo que ela continuaria existindo, at certo ponto, independentemente das providncias que fossem tomadas mas como distinguir as variaes aceitveis das flutuaes que indicassem problemas. Toda a anlise derivou do conceito de controle estatstico de Shewhart. Dir-se- que um fenmeno est sob controle quando, recorrendo-se experincia passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenmeno deve variar no futuro. Entende-se, aqui, que previso significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenmeno observado fique dentro de determinados limites. Shewhart formulou, ento, tcnicas estatsticas simples para a determinao desses limites, alm de mtodos grficos de representao de valores de produo para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitvel. Separando as causas anormais de variao (que podem ser atribudas a um determinado fator) daquelas inerentes a um processo de produo, permite-se fazer distino entre problemas reais e problemas devidos simplesmente ao acaso. Alm do mais, so retiradas amostras de produtos durante a produo, em vez de esperar o trmino da montagem de um produto. 2.2 AMOSTRAGEM As tcnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeo de 100 por cento uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus. Uma alternativa clara verificar um nmero limitado de produtos de um lote de produo e, depois, decidir, com base nesta verificao, se o lote inteiro aceitvel. Mas este processo envolve certos riscos. Como as amostras nunca so inteiramente representativas, pode-se, ocasionalmente, aceitar um lote de produo que possua, na realidade, inmeros produtos com defeito. Tambm pode ocorrer um erro relacionado: pode-se rejeitar um lote de produo que seja, na verdade, de qualidade perfeitamente aceitvel. No fim dos anos 40, ento, o controle da qualidade j estava estabelecido como disciplina reconhecida. Seus mtodos eram, porm, basicamente estatsticos e seu impacto confinou-se em grande parte fbrica. Pouca coisa mudaria at a publicao de diversas obras que representaram marcos nos anos 50 e incio da dcada de 60. essas obras introduziram a grande era da qualidade que veio a seguir, a era da garantia da qualidade. 3- GARANTIA DA QUALIDADE No perodo da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produo fabril para uma disciplina com implicaes mais amplas para o gerenciamento. A preveno de problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profisso se expandiram para muito alm da estatstica. Havia quatro elementos distintos: quantificao dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. 3.1 CUSTOS DA QUALIDADE At a dcada de 50, a maioria das tentativas de se melhorar a qualidade era baseada na premissa implcita de que os defeitos tinham um custo. Quanto eles custavam era uma questo de opinio, pois poucas empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que incorriam porque os produtos no eram feitos corretamente da primeira vez. Na falta deste padro de medida, os gerentes, acostumados a tomar decises baseadas em nmeros reais, no tinham por que prosseguir. Juran observou que os custos para se atingir um determinado nvel da qualidade podiam ser divididos em custos evitveis e inevitveis. Estes ltimos eram associados preveno inspeo, amostragem, classificao e outras iniciativas de controle da qualidade. Custos evitveis eram os dos defeitos e das falhas dos produtos material sucateado, horas de trabalhos necessrias para refazer o produto e repar-lo, processamento de reclamaes e prejuzos financeiros resultantes de fregueses insatisfeitos. Os gerentes tinham, ento, uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da qualidade. Mais despesas com preveno provavelmente se justificaria desde que os custos das falhas continuassem elevados. O conceito tambm ilustrava outro princpio importante: o de que as decises tomadas no incio da cadeia de produo por exemplo, quando os engenheiros fizeram o esboo do projeto de um novo produto tinham implicaes para o nvel de custos da qualidade em que se incorria mais adiante, tanto na fbrica quanto no campo. 3.2 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princpio um passo adiante, propondo o controle total da qualidade. Produtos de alta qualidade, argumentava ele, no teriam probabilidade de serem produzidos se o departamento de fabricao fosse obrigado a trabalhar isoladamente. O princpio em que se assenta esta viso da qualidade total... que,para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito... o primeiro princpio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos.

8 Feigenbaum observou que todos os produtos novos, medida que iam passando do projeto para o mercado, envolviam aproximadamente as mesmas atividades. Do ponto de vista da qualidade, eles podiam ser agrupados em trs categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos ou local de produo. O primeiro, por exemplo, envolvia avaliaes, antes da produo, da fabricabilidade de um projeto, bem como a depurao de novas tcnicas de fabricao por meio de produes-piloto. Para terem xito, essas atividades exigiam a cooperao de muitos departamentos. De fato, medida que os produtos iam passando pelas trs etapas principais, tinha que haver a participao de grupos distintos como os de marketing, engenharia, compras, fabricao, expedio e atendimento ao cliente. Caso contrrio, poder-se-iam cometer erros logo no inicio do processo, que causariam problemas adiante durante a montagem ou, o que pior, aps o produto ter chegado s mos de um cliente. Os mtodos estatsticos ainda eram importantes ambos autores dedicaram grande partes de seus livros a explicaes do controle de processos e da amostragem assim como as tcnicas tradicionais de inspeo e medies. Mas o sistema da qualidade passara a incluir agora o desenvolvimento de novos produtos, a seleo de fornecedores e o atendimento aos clientes, alm do controle de fabricao. Para fazer frente a estas responsabilidades, tanto Feigenbaum quanto Juran argumentavam que era preciso uma nova funo a da qualidade em alto nvel, coordenao das atividades de outros departamentos, ao estabelecimento de padres da qualidade e determinao de medidas da qualidade. Estas atividades exigiam uma combinao de habilidades gerenciais. Delas se depreendia que a formao estatstica no mais bastava para garantir a competncia de um profissional da rea da qualidade. 3.3 ENGENHARIA DA CONFIABILIDADE Contudo, mais ou menos na mesma poca em que Feigenbaum e Juran estavam apresentando esses argumentos, outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crena mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatstica: a engenharia da confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo. claro que era preciso prestar mais ateno ao desempenho do produto ao longo do tempo. O primeiro passo foi decidir com maior preciso a confiabilidade como a probabilidade de um produto desempenhar uma funo especifica sem falhas, durante um certo tempo e sob condies prestabelecidas. Associada aos recursos da moderna teoria da probabilidade, esta definio levou a mtodos formais de previso do desempenho de equipamentos ao longo do tempo. Tambm resultou em tcnicas de reduo dos ndices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estgio de projeto. Como o controle total da qualidade, a engenharia de confiabilidade visava, antes de qualquer coisa, prevenir a ocorrncia de defeitos. Tambm ela enfatizava as habilidades de engenharia e a ateno para a qualidade durante todo o processo de projeto. Zero defeito, a ltima inovao significativa da era da garantia de qualidade, segue uma trilha diferente: concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e nas relaes humanas. 3.4 ZERO DEFEITO Zero defeito teve sua gnese na Martin Company em 1961-62. Naquela poca, a Martin estava construindo msseis Pershing para o exrcito dos Estados Unidos. A qualidade do produto, de uma maneira geral satisfatria, s era conseguida por meio de uma macia inspeo. Foram oferecidos estmulos aos empregados para baixar ainda mais o ndice de defeitos; juntamente com inspeo e testes mais intensos ainda, esses esforos levaram, no dia 12 de Dezembro de 1961, entrega de um mssel Pershing ao cabo Canaveral sem discrepncia alguma. Essa experincia serviu para abrir os olhos de Martin. Aps um exame cuidadoso, a gerencia concluiu que o sucesso do projeto era, primordialmente, reflexo de sua prpria mudana de atitude: A razo que explica a falta de perfeio era simplesmente que no se esperava a perfeio. Quando a gerncia passou a exigir a perfeio, conseguiu!. O mesmo raciocnio sugeriu uma necessidade de concentrao na motivao e conscientizao dos empregados. Das trs causas mais comuns de erros dos empregados falta de conhecimento, falta de instalaes adequadas e falta de ateno a gerncia chegou a concluso de que a ltima era a que menos se dava importncia. Props-se desenvolver um programa cujo o objetivo preponderante fosse promover uma vontade constante de fazer o trabalho (qualquer trabalho) certo da primeira vez. 4 - GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE No se pode identificar com preciso os primrdios da gesto estratgica da qualidade, pois nenhum livro ou artigo marca a transio. Na realidade, muitos gerentes norte-americanos parecem acreditar que o ltimo desenvolvimento importante da disciplina tenha sido a garantia da qualidade. Os programas que adotam no momento so estritamente parecidos com os que apareceram h vinte anos. Esto calcados em princpios bem estabelecidos como a coordenao entre funes, zero defeitos, custos da qualidade e

9 controle estatstico da qualidade. Com base nestas evidncias, as duas ltimas dcadas do movimento da qualidade pareceram ter ido alm do comum, com poucos avanos alm da prtica anterior. Mas, num nmero cada vez maior de empresas comeou a surgir uma nova viso, que incorpora um notvel desvio de perspectiva. Pela primeira vez, diretores a nvel de presidncia e diretoria executiva expressaram interesse pela qualidade. Esto associando-a lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua incluso no processo de planejamento estratgico. No mais radicais de todos os avanos, insistem que a qualidade seja vista como uma arma agressiva de concorrncia. 4.1 DESAFIO E RESPOSTA Essas mudanas no aconteceram do noite para o dia. Diversas foras externas, cada uma delas relacionando as perdas de rentabilidade e de participao com a m qualidade, prepararam o terreno. Juntas, despertaram as empresas para o potencial da qualidade na concorrncia. Entre as influncias mais importantes estiveram a maior concorrncia externa, um significativo aumento do nmero de processos de indenizao em funo de produtos e presses do governo em vrias frentes. Para muitos gerentes norte-americanos, porm, o despertar mais duro foi provocado pelas srias incurses dos fabricantes japoneses devido sua qualidade e confiabilidade superiores. A indstria de semi-condutores serve de exemplo instrutivo. At h pouco tempo, os dados sobre desempenho comparado a empresas na rea de qualidade eram escassos e guardados em segredo. Mas, em maro de 1980, Richard W. Anderson, gerente geral de sistemas de dados da Hewlett-Packard contou que, aps ter testado 300.000 chips de memria RAM de trs fabricantes norte-americanos e trs japoneses, a Hewlett-Packard descobriu grandes diferenas de qualidade. Na inspeo de chegada, os chips japoneses tinham uma taxa de falhas igual a zero; a taxa dos trs fabricantes norte-americanos estavam entre 0,11 e 0,19%. Aps mil horas de uso a taxa de falhas dos chips japoneses era de 0,01 e 0,019%; aps o mesmo perodo os chips norte-americanos apresentavam uma taxa de falhas de 0,059 a 0,267%. A extenso dessas diferenas impressionou a indstria. Diversas companhias norte-americanas reclamando da expedio seletiva, alegando que os japoneses s estavam mandando seus melhores componentes para clientes norte-americanos importantes como a Hewlett-Packard. Outras duvidaram da base de dados. Contudo, as diferenas de qualidade estavam bem de acordo com a rpida ascenso dos fabricantes de chips japoneses, que em poucos anos tinham passado de um comeo tmido para grandes participaes nos mercados tantos nos chips de 16K quanto nos de 64K. Quase todos os fabricantes norte-americanos de semi-condutores logo encetaram aes corretivas, e nos chips de 16K, a diferena de qualidade logo foi eliminada. Mas a lio foi aproveitada por outros gerentes norte-americanos de indstrias diversas quanto s das mquinas operatrizes, pneus radiais e televisores em cores, cujas posies tinham ficado prejudicadas diante da concorrncia japonesa. Para eles, a qualidade assumiu uma nova importncia. Alguns anos antes, muitos rgos pblicos tinham comeado a investigar meticulosamente a qualidade; seus esforos logo tiveram um efeito semelhante. Os programas assumiram diversas formas, embora todos eles inclussem um melhor policiamento dos defeitos e do desempenho insatisfatrio. Por exemplo, as retiradas de produtos de uso aumentaram sobremaneira na dcada de 70. Em 1973 cerca de sete milhes de unidades de vrios produtos foram retirados de uso devido a campanhas para a correo de riscos potencias para a segurana pela gerencia de segurana de Trfego nas Estradas da Agncia de Proteo Ambiental e da Comisso de Segurana de Produtos de Consumo. Em 1978, o nmero total de unidades retiradas de uso por estes rgos tinha aumentando para mais de vinte e nove milhes. As retiradas eram, quase sempre, extremamente custosas. Em outubro de 1978, a Firestone Tire and Rubber deu incio a retirada de uso de seus pneus radiais Firestone 500 com revestimento de ao; trs anos depois, a retirada custou empresa 182 milhes de dlares. claro que nem todos os defeitos envolvem riscos potencias para a segurana. Alguns so, simplesmente, irritantes e caros. Nos ltimos anos, os governos federal e estaduais tambm comearam a tomoar providncias quanto a esses problemas. Por exemplo, a Comisso Federal de Comrcio dos Estados Unidos tem agora um programa de defeitos de produtos que responsabiliza os fabricantes pelas falhas ocorridas logo aps o trmino dos prazos de garantia. O rgo aceita reclamaes se forem satisfeitas trs condies: o produto apresente defeitos sistemticos, conhecidos: a empresa pudesse dar aos compradores informaes sobre os provveis problemas, mas tenha deixado de fazer isso; e se o rgo julgar a ao do interesse pblico e com probabilidade de aumentar o bem estar do consumidor. Dentre algumas empresas citadas por violaes ao programa esto a Mbil, a General Motor e a Champion Home Builders. A ao corretiva abrange desde os reparos e a devoluo do dinheiro pago at a divulgao de mais informaes sobre os produtos. Da mesma forma, vrios Estados tm aprovado,

10 recentemente, leis do limo. Esta legislao se aplica aos automveis com defeitos que se repetem. Se os revendedores no conseguirem resolver os principais problemas em prazo razovel embora os reparos ocorram no incio da vida til dos carros estejam cobertos pela garantia os consumidores podem ter o direito de receber um carro novo equivalente ou a devoluo do dinheiro pago. Os limes so, em geral, os veculos que no conseguem funcionar a contento aps quatro tentativas isoladas de se reparar o mesmo defeito, ou veculos que passaram pelo menos 30 dias na oficina durante o prazo de garantia. No caso de haver discordncia quanto s reclamaes dos consumidores, elas so, normalmente remetidas a comisses de arbitragem especiais. Em conjunto, esses programas aumentaram muito o custo de produo de produtos com defeitos. Uma crescente onda de processos judiciais de indenizao do produto aumentou ainda mais este custo. De 1974 a 1981 o nmero de aes judiciais de indenizao que deram entrada nos tribunais distritais federais cresceu a uma taxa anual mdia de 28%. Os danos tambm aumentaram e, hoje, no so raras as indenizaes de muitos milhes de dlares. Devido s grande quantias envolvidas essas foras externas tiveram o efeito previsvel de sensibilizar a alta gerncia para a qualidade dos produtos. Com a reputao, a participao no mercado e a rentabilidade de suas companhias em risco, o assunto no podia ser ignorado. Tampouco podia ser relegado aos nveis mais baixos da organizao, onde as lealdades funcionais poderiam interferir numa viso estratgica mais ampla. O que surgiu disso tudo foi uma nova abordagem da qualidade fortemente influenciada pelas preocupaes da gerncia superior. 4.2 ELEMENTOS DA ABORDAGEM ESTRATGICA Para aliviar estas preocupaes, primeiro era preciso redefinir qualidade. A produo sem defeitos, objeto tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatstico da qualidade, era muito limitada em seu escopo. Era preciso uma viso perspectiva mais voltada para fora para se conseguir o comprometimento da alta gerncia, cujos os interesses eram estratgicos e competitivos. A soluo foi definir qualidade do ponto de vista do cliente. A essncia da abordagem foi bem definida por um recente relatrio da sociedade americana de controle da qualidade (ASQJ): No so s fornecedores do produto, mas aqueles para quem ele serve os clientes, usurios e aqueles que influenciam ou representam que tm a ltima palavra quanto a at que ponto um produto atende as suas necessidades e satisfaz suas expectativas. A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece. A satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece, conseguida durante a vida til do produto e no apenas na ocasio da compra. preciso um conjunto de atributos para proporcionar o mximo de satisfao queles a que o produto atende. A quantidade foi definida, aqui, comparativamente em relao com os concorrentes e no em relao com padres fixos internos. So os clientes e no os departamentos internos, que do a ltima palavra ao se determinar se um produto aceitvel ou no. A implicao disso que o atendimento s especificaes passou a ser uma preocupao secundria que s seria alvo de ateno aps a cuidadosa definio das necessidades dos usurios. Se assim no fosse, a excelncia do controle do processo teria pouca vantagem, pois seria facilmente desviada. Esta perspectiva sugere vrias exigncias novas. A pesquisa de mercado para se avaliar a qualidade torna-se mais importante; se assim no fosse as empresas no teriam como saber posicionar seus produtos com base na qualidade. Alguns mtodos incluem exames cuidadosos dos produtos dos concorrentes, alm de levantamentos para se estabelecer exatamente o que os clientes querem dizer quando afirmam que um produto de melhor qualidade que o outro. Alm disso, a ateno se desvia dos preos iniciais, por ocasio da compra para os custos do ciclo de vida, que incluem os gastos com atendimento e manuteno no tempo, refletindo assim, com maior exatido os custos totais dos usurios. At as reclamaes dos consumidores podem ter um novo papel a desempenhar. Como valiosas fontes de informao de mercado, passam a ser mais visveis atravs de recursos como linhas telefnicas gratuitas, deixando de ser tratadas com ms notcias potencialmente prejudicadas. Gerentes das grandes empresas vm adotando esses programas, que podem ser muitos dispendiosos, pois vem um elo mais claro entre qualidade e lucratividade. Existe a noo de que os consumidores de hoje so mais sensveis s diferenas de qualidade e provavelmente capazes de dirigirem suas compras de acordo com isso. Por exemplo, espera-se que a alta qualidade leve a uma maior lealdade dos fregueses; com o tempo, isso deve traduzir-se numa maior volta dos consumidores compra do produto. O retorno desta fidelidade pode ser substancial. Um fabricante de automveis estima que um cliente leal vale pelo menos cem mil dlares em receita durante a vida toda. Vrios bancos chegaram a concluso de que a manuteno de um cliente por cinco anos equivale a um lucro de 400 dlares. Outras pesquisas, publicadas pela primeira vez nos anos 70, confirmaram o impacto da qualidade nos nveis mnimos de retorno. Os estudos do Impacto Sobre o Lucro das Estratgias de Marketing (PIMS), tiveram uma grande influncia. Mostraram no s que

11 as empresas cujos produtos eram qualidade superior tinham um retorno maior sobre o investimento (ROI), qualquer que fosse a participao no mercado, como tambm que os ganhos de qualidade tambm estavam associados aos ganhos de participao de mercado. Novos fatos do mercado convenceram, ento, muitos gerentes de que a melhoria da qualidade poderia ser uma meta rentvel. Um exame do lado da produo tambm apontava nesta direo. H muito tempo que os gerentes conhecem os custos da qualidade, mas s h pouco tempo que descobriram a relao entre qualidade e produtividade. Um processo de fabricao sem defeitos muito mais eficiente do que o outro que seja sempre interrompido para retrabalhos e para reparos. A utilizao das mquinas ser provavelmente maior, os estoques de segurana sero menores e a mo-de-obra ser mais produtiva. Diante de tais evidncias, um nmero cada vez maior de empresas chegou mesma concluso: a qualidade era uma poderosa arma na concorrncia. Tanto do lado do mercado quanto do lado do custo, oferecia uma grande alavancagem. Os gerentes mais dinmicos logo deram mais um passo, se a qualidade estava associada to de perto rentabilidade, eles no viam razo alguma em se equipar aos nveis de qualidade dos concorrentes. Por que no os ultrapassar? Isso exigia uma reformulao das abordagens tradicionais da qualidade, j que se desejava uma melhoria mercante e continuada. No seria de se esperar que os concorrentes ficassem de braos cruzados ao perceberem que sua qualidade tinha sido superada; eles tambm procurariam melhorar. As metas de qualidade tornar-se-iam, ento, alvos mveis, que seriam sempre reformulados em nveis cada vez mais altos. O objetivo passaria a ser melhoria contnua, e no o alcance de AQL estveis. Isso exigia uma dedicao ao processo de melhoria, bem como o compromisso de toda a companhia. Um importante pr-requisito ficou logo claro: a alta gerncia teria que ter uma participao ativa no processo. Este compromisso de alto nvel era considerado essencial para se estabelecer seriedade de propsito e dedicao a longo prazo qualidade. De fato, muitas empresas constataram que s depois de seus mais altos executivos terem destinado algum tempo qualidade que os empregados perceberam sua importncia. Por exemplo, no Grupo de Materiais e Controles da Texas Instruments, a alta gerncia foi a primeira a fazer cursos de controle da qualidade; depois, ela mesma difundiu o que aprendeu, instruindo pessoalmente os empregados dos nveis mais baixos. Os resultados foram um programa amplamente aceito pelos empregados e uma contnua melhora da qualidade. Na maioria dos casos, esses programas tm tido o mesmo objetivo: a obteno de um compromisso de toda a organizao para com a qualidade. A participao da alta gerencia tem sido uma abordagem utilizada; outra tem sido o treinamento generalizado e a formao de equipes. A internalizao de uma tica da qualidade requer, via de regra, uma mudana de atitude nos vrios nveis da companhia. Na falta de tal mudana, os empregados continuam vendo a qualidade como funo do departamento de qualidade, e no como uma responsabilidade deles mesmos. e, em geral, precisa haver uma compreenso mais ampla e um envolvimento pessoal para a melhoria. Muitas empresas tm, sem saber, deixado a desejar neste ponto: do treinamento das tcnicas de controle da qualidade, mas no conseguem ressaltar a relao entre qualidade e objetivos bsicos da empresa. Os programas resultantes reprisam muito a tcnica, mas so pobres em motivao e finalidade. A abordagem estratgica da qualidade tambm faz novas exigncias aos profissionais da rea da qualidade. A especializao tcnica continua sendo desejvel, mas passa a ser mais importante uma compreenso dos objetivos estratgicos da empresa. A educao e o treinamento tornam-se responsabilidades vitais, assim como avaliao de programas, o estabelecimento de objetivos e o trabalho de consulta a outros departamentos. De modo geral, h um claro afastamento de um papel de policiamento estreito e uma aproximao de um papel que enfatiza mais uma perspectiva de gerncia. Para apoiar esta perspectiva, a qualidade muitas vezes includa explicitamente no processo de planejamento estratgico. Estabelecem-se metas anuais especficas e viveis para a melhora de qualidade. As metas normalmente levam em conta a perspectiva dos clientes e tambm so comparadas com o desempenho esperado dos concorrentes. A GTE, por exemplo, como parte de seu planejamento estratgico, exige que cada unidade da empresa identifique o lugar da qualidade em sua estratgia empresarial, defina os elementos importantes da qualidade e seus programas estratgicos, estabelea metas a longo prazo relacionadas com qualidade e explique como criar o compromisso e a coordenao das funes de linha e assessoria para atingir as metas. Existem medidas internas de custo da qualidade e medidas externas, relacionadas com os clientes. Para uma diviso como a Sylvania, que fabrica lmpadas, a parte relacionada com o cliente incluiria objetivos como a durao do produto e as taxas de falhas em operao, cuidadosamente comparados com os dos concorrentes. Esforos deste tipo so claramente inovaes do gerenciamento da qualidade. Mas a abordagem estratgica da qualidade tambm incorpora elementos dos movimentos que a precederam. Por exemplo, o controle estatstico da qualidade continua sendo um instrumento importante. Ainda se empregam equipes interfuncionais para se assegurar a coordenao das necessidades da engenharia e da produo. H um considervel esforo no sentido de se fazer uma triagem dos projetos antes de eles entrarem em produo. Muito embora as

12 tcnicas exatas tenham evoludo os mtodos de confiabilidade, por exemplo, agora se assentam em princpios de planejamento de experimentos e so conhecidos como controle da qualidade fora da linha os primeiros movimentos contriburam muito para o xito da abordagem estratgica. A gesto estratgica da qualidade , ento, mais uma extenso de suas antecessoras do que uma negao delas. Podem-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatstico da qualidade em empresas que adotam a nova modelagem. Mas no se deve confundir os trs movimentos. A abordagem estratgica da qualidade mais ampla que suas antecessoras, mais intimamente ligada lucratividade e aos objetivos empresariais bsicos, mais sensvel as necessidades da concorrncia e ao ponto de vista do consumidor e, mais firmemente associada melhoria contnua. Muitas empresas acham, erradamente, que adotaram a nova abordagem quando seus programas meramente incluem elementos de garantia e controle da qualidade. Na maioria das vezes, estas empresas ainda pensam defensivamente sobre qualidade. Ainda tm que ver seu potencial para a concorrncia. GESTO DA QUALIDADE HOJE. A qualidade hoje uma das principais estratgias competitivas para as mais diversas empresas de setores distintos, estando intimamente ligada produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucros atravs de reduo de perdas e do desperdcio, do envolvimento de todos na empresa e conseqente motivao. O conceito de qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente ele evoluiu para a viso de satisfao do cliente, ampliando o horizonte de fatores para alm das especificaes. Paralelamente, surgiu a viso de que a qualidade fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o mercado. Hoje, qualidade representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os pblicos de uma empresa, e tambm de sua excelncia organizacional. Seguindo sua especializao em softwares corporativos, a rea de consultoria da Triscal auxilia seus clientes na definio do controle de qualidade de projetos, do modo de gerenciamento a ser adotado e no estabelecimento de mtricas para sua avaliao. A NOSSA QUALIDADE A qualidade hoje uma das principais estratgias competitivas nas diversas empresas e nos diversos setores. A qualidade est intimamente ligada produtividade, a melhoria de resultados e aumento de lucros, atravs de reduo de perdas e do desperdcio, do envolvimento de todos na empresa e conseqente motivao. POR QUE PLANEJAR ? \"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes\" PETER DRUCKER Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, uma atividade aleatria que conduz, em geral, o indivduo e as organizaes a destinos no esperados, altamente emocionantes e via de regra a situaes piores que aquelas anteriormente existentes. A qualidade fruto de um esforo direcionado de um indivduo ou grupo para fazer algo acontecer conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poder ser alcanada atravs de um trabalho planejado. O PLANEJAMENTO PROVOCA MODIFICAES EM PESSOAS, TECNOLOGIA E SISTEMAS. Portanto deve-se considerar que o planejamento condio bsica para o sucesso de qualquer trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento dever ser feito nas diversas etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou servio, isto , desde a pesquisa de mercado, o projeto, o fornecedor at a loja que fornece este item ao consumidor final ou cliente. Portanto fica claro que a qualidade somente ser conseguida se ela for planejada e que este planejamento ocorra de forma organizada, isto , dentro de uma seqncia de eventos pr determinados. Vale a pena recordar um ditado chins que afirma que \"se voc no souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve.\" Isto significa: se uma empresa quer alcanar a qualidade competitiva, isto no se dar por acaso, mas ser o resultado de um esforo de todos aqueles que trabalham na organizao, desde o presidente at o mais simples funcionrio. A Qualidade hoje uma das principais estratgias competitivas nas diversas empresas e nos diversos setores. A qualidade est intimamente ligada produtividade, a melhoria de resultados e aumento de lucros, atravs de reduo de perdas e do desperdcio, do envolvimento de todos na empresa e conseqente motivao. O que Qualidade ? Encontramos nas normas ISO srie 9000--verso 19941, a seguinte definio para Qualidade: \"Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas.\"

13 interessante acrescentar algumas das observaes listadas no corpo da prpria norma: \"- Numa situao contratual, ou uma rea regulamentada, tal como na rea de segurana, as necessidades so especificadas, enquanto que em outros reas, as necessidades implcitas devem ser identificadas e definidas. - Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que implica em revises peridicas dos requisitos para a qualidade. - As necessidades so traduzidas normalmente em caractersticas com critrios especificados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho, facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade, mentalidade), segurana, meio ambiente, aspectos econmicos e estticos.\" Juran(1988)2 define classicamente \"Qualidade adequao ao uso\". Tambm em seu Handbook, quarta edio, vemos as seguintes colocaes: \"Qualidade consiste nas caractersticas do produto que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfao em relao ao produto\", e \"Qualidade significa ausncia de deficincias\". A. V. Feigenbaun(1983)3 define \" Qualidade significa o melhor para certas condies do cliente. Estas condies so (a) o uso atual e (b) o preo de venda do produto\". Encontramos definido por P. Crosby(1984)4 que \"Qualidade conformidade com as especificaes\". Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definies: Segundo Nigel Slack(1993)5 - um especialista da rea de manufatura - \"qualidade fazer certo\". Jean Teboul(1991)6 define como qualidade \"a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora de compra, quanto durante a utilizao, ao melhor custo possvel, minimizando as perdas, e melhor do que os nossos concorrentes\". A partir das diversas expresses entendemos \"qualidade\" como o conjunto total de atividades que permitem obter um produto ou servio dentro de requisitos que atendam s expectativas e necessidades dos clientes, com custo timo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto , lucro e satisfao da empresa e do cliente. Robert Bly(1993)7 observa que \"para o consumidor, qualidade de um produto um produto que bom, excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os melhores ingredientes, os materiais mais caros, os componentes mais confiveis. Um produto de qualidade elaborado por uma mo de obra com alta qualificao e suportada por um excelente servio. Qualidade, para muitos, simplesmente significa comprar o melhor, seja um produto ou um servio\". Enfim, qualidade sabe quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma definio final na regra dos trs B\'s, qual seja, \"Qualidade ser Bom, Bonito e Barato\". A qualidade no surge do acaso. A m qualidade sim resultado do descaso, da improvisao e cobra caro quando acontece em uma empresa. Qualidade Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio. Definio O termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre de definio clara e objetiva. Pode-se tambm seguir como exemplo a qualidade desta enciclopdia. Basta escolher um tema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo. No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio. A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo.

14 Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. O cliente no avalia se um produto e ou servio possuem qualidade apenas pelo preo, ou por determinada caracterstica, pelo contrrio, a qualidade determinada quando o produto e ou servio atingem a expectativa do cliente. A definio de qualidade deve sempre estar relacionada com a satisfao do cliente. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido. Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Os conceitos so usados em vrias reas, inclusive qualidade de software. Gesto da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gesto, de produo, de marketing, de gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A gesto da qualidade envolve a concepo dos processos e dos produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e se os objetivos da empresa esto a ser atingidos. Mensurao da Qualidade Para conhecer o andamento empresarial, necessrio estabelecer parmetros de medidas, no somente subjetivos, mas que esses facilitem o gestor na tomada de deciso. A mensurao da qualidade dos produtos e servios da organizao vem suprir essa necessidade atravs do uso de indicadores. Com relao qualidade de servios, dadas as caractersticas peculiares aos servios, no se pode medir a qualidade desses da mesma forma feita para produtos. Ento, para fazer isso, uma das propostas existentes na literatura, o mtodo SERVQUAL. Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas avaliao do desempenho financeiro, e s vezes de produtividade. Mas o que se prope que os indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organizao est sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam. Portanto, a nova proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos da organizao como um todo, apontando onde est a direo estratgica que a organizao deve seguir. Indicadores so modos de representao - tanto quantitativa quanto qualitativa - de caractersticas e propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras uma caracterstica especfica que reflete um aspecto da realidade observada. Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos tm se como exemplos a elaborao de questionrios ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. J em dados quantitativos os exemplos mais comuns so os de tempos, quantidade de produtos/servios, nmero de informaes, etc. Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizaes que propem estudos e cerificaes, com o uso de indicadores. Tambm h vrios estudiosos que formularam teorias e solues prticas sobre este assunto. Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, todas as coisas que podem ser acessadas por intermdio de nosso conhecimento possuem um nmero; pois sem os nmeros no podemos compreender nem conhecer. Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos so essenciais para o progresso organizacional. Indicadores estratgicos

15 Com utilizao de indicadores, principalmente os voltados para definio de estratgias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negcio. Possibilita conhecer o foco de sua atuao. Identificando com clareza qual a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, alm de prepara-se contra as ameaas encontradas. Sabendo o foco de atuao, a tomada de deciso quanto a aes estratgicas, tticas e operacionais so mais assertivas, o que dar a empresa uma melhor competitividade e far com que ela atenda s necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas aes determinadas, os indicadores so excelentes ferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realizao das aes, o gestor poder visualizar as conseqncias, e com isso estabelecer mudanas. Bibliografia BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994. FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evoluo de um conceito. So Paulo: Banas Qualidade, set. 2006, n. 172. Eficcia A eficcia mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz conseguir atingir um dado objectivo. Eficincia Eficincia ou rendimento refere-se relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados. Existem diversos tipos de eficincia, que se aplicam a reas diferentes do conhecimento. Eficincia a capacidade de um administrador para conseguir produtos mais elevados em relao aos insumos necessrios para obt-los. A capacidade de fazer as coisas direito. Entendemos que uma das melhores maneiras de atender o objetivo da melhor competitividade o \"conhecimento \" e sua \"divulgao\".
1- NBR ISO 8402. Gesto da qualidade e garantia da qualidade - terminologia. Rio de Janeiro, ABNT, Dez/1994. 2- JURAN, J. M. e GRYNA, FRANK M. Juran\'s quality control handbook. 4 ed., New York, McGraw Hill, Inc, 1988. 3- FEIGENBAUN, A. V. Total quality control. 3 ed., New York, McGraw Hill Book Company, 1983. 4- CROSBY, PHILLIP B. Qualidade investimento. Rio de Janeiro, Jos Olympio Editora, 1984. 5- SLACK, NIGEL. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo, Editora Atlas, 1993. 6- TEBOUL, JAMES. Gerenciando a dinmica da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 1991. 7- BLY, ROBERT W. Keeping clients satisfied: make your business more succesful and profitable. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1993.

Deve-se ressaltar que: QUALIDADE NO ACONTECE POR ACASO !