Gerenciamento de Custos de Projetos EPC

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS EPC DE PLANTAS INDUSTRIAIS E OS CUSTOS DA NOQUALIDADE

Rodrigo Emmendoerfer (PUCPR) rodrigoem8@yahoo.com.br Rosana Adami Mattioda (PUCPR) mattioda@brturbo.com.br Rafaela da Rosa Cardoso (PUCPR) rafaela.darosa@gmail.com
Com a competitividade acirrada no mercado de projetos de plantas industriais, especialmente em tempos de crise econmica, as empresas EPCistas so foradas a enfrentar desafios tais como manter seu espao no mercado, reduzir custos com incrremento da qualidade, e muitas vezes contabilizar margens de lucro menores. A complexidade de projetos de grande porte exige um esforo crescente dos profissionais envolvidos, visto que cada projeto nico e tendenciosamente mais desafiador. O problema surge quando se pergunta: por quais razes os projetos EPC geralmente apresentam divergncia entre o oramento previsto e os gastos realizados? Ou ainda: quais so as prticas que podem ser adotadas para minimizar essas divergncias? Atravs de uma anlise histrica de projetos EPC realizados por uma grande companhia multinacional atuante em diversos segmentos, foi possvel reunir informaes de grande valia para que uma abordagem com as novas ferramentas da qualidade fosse possvel. Os modos de falha avaliados correspondem aos custos de falhas internas, isto , aquelas que ocorrem antes da entrega do produto final, neste caso, plantas industriais de gerao e recuperao de energia. Tais custos podem representar substancial parcela dos lucros do projeto, podendo at mesmo inviabiliz-lo. O corpo de conhecimento em gerenciamento de projetos - PMBOK - possui informaes valiosas e muito contribui para a compreenso dos fatores envolvidos no gerenciamento de custos. Pela anlise dos processos e suas interaes com demais reas de conhecimento do PMBOK possvel definir os modos de falha dentro do Gerenciamento de Custos e como eles impactam no andamento do projeto. Gerenciar os custos de um projeto significa acompanhar todas as reas envolvidas, etapa por etapa, de modo a construir gradativamente o lucro almejado. O mtodo utilizado neste estudo mescla conceitos conexos j bem disseminados com anlises focadas no gerenciamento de custos, e juntamente com informaes reais possvel avaliar claramente os pontos propostos nos objetivos deste trabalho. A concluso final menciona prticas de alta relevncia a serem consideradas no
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Gerenciamento de Custos de Projetos EPC, de modo que se prossiga eficientemente durante os processos de estimativas, oramentao e controle de custos. A importncia de um trabalho com foco em custos sustenta-se na necessidade das empresas terem que continuamente tomar aes para eliminar as falhas previsveis na execuo de projetos, custos estes que aumentam inversamente solidez das contratadas/parceiras. No se pode afirmar que haja uma regra para o sucesso de uma proposta comercia Palavras-chaves: gesto de custos, no-qualidade, falhas internas, projetos EPC, PMBOK,novas ferramentas da qualidade

1.1
1. Introduo A escassez de material que qualifique os modos de falha geradores dos custos da no qualidade e apresente meios de minimizar seus efeitos sobre os custos de projetos EPC (Engineering, Procurement, Construction) abre uma lacuna de amplo interesse ao meio industrial. Este trabalho faz um apanhado geral do que h de recente na prtica em Gerenciamento de Custos de Projetos, principalmente no que tange a modalidade EPC de fornecimento de projetos de plantas industriais. A contratao de fornecimento EPC em projetos de grande porte tem-se revelado uma tendncia nos mais diversos setores; estes contratos so instrumentos crescentemente utilizados por empresas para implantar grandes projetos. O gerenciamento de custos em projetos EPC uma tarefa exigente e requer integrao entre as reas, de modo que os custos da no-qualidade sejam minimizados no que tange s atribuies da rea de custos. Em uma anlise focada nos processos de gerenciamento de custos pode-se perceber plena importncia da atividade de estimativa dos custos, que capaz de influenciar toda a cadeia subseqente de atividades de um projeto. Contendo informaes e prticas reais sobre projetos EPC j executados, este trabalho apresenta uma modelagem qualitativa em Gerncia de Custos e indica aspectos relevantes a serem considerados nos projetos EPC de plantas industriais. 2. Projetos EPC EPC uma modalidade de contratao, cuja sigla significa Engineering, Procurement and Construction, pela qual o construtor executa o empreendimento em sua integralidade, compreendendo a elaborao de projeto, os fornecimentos necessrios e a respectiva construo. Neste tipo de contrato o cliente compra do EPCista um pacote que engloba Engenharia de Projeto/Detalhamento, Especificao/Compras e a parte de Construo e Montagem. Normalmente durante um projeto EPC so contratados diversos fornecedores que por sua vez selecionam um conjunto de sub-fornecedores necessrios a cumprir com todo o escopo de fornecimento. A modalidade EPC teve origem no setor privado e atualmente utilizada como instrumento de contratao, sendo largamente utilizados em todo o pas, tanto no setor privado quanto no setor pblico (XAVIER, 2004). Muito comum atravs do EPC Turnkey, o objeto da contratao a entrega do empreendimento pronto, acabado e operando. Nessa forma de contratao os empreendedores buscam transferir, via contrato, todos os riscos de engenharia e construo para a empresa contratada, podendo-se obter como vantagens: - prazos de entrega bem definidos - o preo fixo e previamente estabelecido - garantias de funcionamento e performance - interface integrada entre engenharia, compras, montagem e operao. A principal desvantagem de um contrato EPC o seu alto custo. Para Vian (2007), outras desvantagens considerveis seriam o menor controle do proprietrio sobre a obra, menor

possibilidade de incluir alteraes; e o fato de que o contratado normalmente no possui interesse em buscar solues inovadoras vantajosas devido ao preo fixado previamente. Esse tipo de demanda (EPC) exige alguns requisitos importantes das contratadas como possuir uma estrutura organizacional que permita gerenciar os empreendimentos de grande porte, capacidade de alavancar um grande volume de recursos financeiros, disponibilidade de ndices que permitam a elaborao de propostas a partir de um projeto conceitual ou bsico e a capacidade gerencial para tratar com uma rede de subfornecedores e parceiros. Ao decidir pelo EPC o empreendedor dever ter sempre em mente que a implantao de um empreendimento industrial est balizada na limitao do custo, nos prazos e na qualidade. Tipicamente, entre outras caractersticas, os empreendimentos EPC caracterizam-se por ter: grande porte e/ou elevado custo; longo prazo de planejamento e longo tempo de implantao utilizao de novas tecnologias, equipamentos e recursos; equipe tcnica especializada e multidisciplinar forte terceirizao e/ou grande nmero de fornecedores escassez de profissionais qualificados alterao na economia local e regional Devido a empreendimentos desse tipo possurem caractersticas especficas, atualmente verifica-se uma forte participao no EPC em alguns setores industriais como papel e celulose, energia, minerao e indstrias de processamento qumico. A seqncia de execuo desses projetos pode mesclar responsabilidades entre o proprietrio, consultorias de engenharia e a prpria epecista, dentre os seguintes itens (VIAN, 2007): a) estudos preliminares de viabilidade tcnica, econmico-financeira, ambiental; b) projetos bsicos; c) projetos executivos; d) aquisio de materiais e equipamentos; e) execuo de obras e montagens; Outras tarefas e estudos requeridos podem incluir a engenharia financeira, gesto ou controle de qualidade, treinamento de equipes de operao e manuteno, entre outras. A regra bsica da negociao dos Contratos EPC Turnkey deve ser a alocao justa e equilibrada dos riscos do projeto entre o contratante (proprietrio) e o contratado, visando o preo global e o prazo de concluso do empreendimento. Dentre diversos itens, Xavier (2004) destaca os principais pontos a constar num contrato EPC: a) Escopo das Obras b) Garantias e Aceitao c) Preo Contratual, Pagamentos e Multas d) Prazo de Concluso e) Ordens de Modificaes

f) Seguros g) Acompanhamento h) Controle de Qualidade i) Controle e Garantia da Qualidade 3. No-qualidade Qual o impacto dos custos da no-qualidade (CNQ) em projetos EPC durante a execuo do projeto e, como podemos controlar os fatores influentes de modo a minimizar gastos com eventos no planejados? O aumento da demanda no setor acirra a competitividade e torna cada vez mais necessrios o aprimoramento da qualidade e a otimizao dos custos de execuo do projeto. Nesse contexto, passa a ser fundamental a mensurao dos custos da no qualidade, bem como a expanso do sistema contbil para quantificar os custos da qualidade, demonstrandoos de forma clara ao nvel gerencial (JURAN, 1991). A principal vantagem na avaliao dos custos da m qualidade que eles podem explicar o nvel de eficcia de uma empresa (WERNKE, 1999). A deteco destes custos tem como objetivos de curto prazo aumentar a rentabilidade da empresa, respeitando o seu oramento. A longo prazo, seu objetivo a melhoria da competitividade da empresa visando sua sobrevivncia e sua expanso. Portanto, os custos da m qualidade devem ser quantificados, para demonstrar o quanto se gasta na realizao de um projeto e, tambm, o quanto se perde em competitividade, por produzir de maneira errada. Conforme Crosby (1986) e Mason (1987), o custo da qualidade caracteriza-se pela soma dos custos da conformidade com os custos da no-conformidade. Crosby denomina PNC preo do no cumprimento o preo pago por no se cumprir com os requisitos determinados para a produo de produtos e servios da organizao, e esta definio bastante cabvel aos resultados do gerenciamento de custos de um projeto. Os custos da no-qualidade so aqueles que no deveriam existir se o produto sasse perfeito da primeira vez em que manufaturado. Juran (1991) associa custos da no qualidade com as falhas na produo que levam a retrabalho, desperdcio e perda de produtividade. Feigenbaum (1994) foi um dos primeiros autores a enfatizar a importncia de medidas para a qualidade. O autor props uma classificao dos custos da qualidade em quatro categorias: preveno, avaliao, falhas internas e falhas externas. Os custos de falhas internas so custos que incluem custos da qualidade insatisfatria dentro da empresa, tais como material refugado, danificado e retrabalhado (JURAN, 1991). Os custos de falhas externas so os custos que abrangem custos da qualidade insatisfatria situados na parte externa da empresa, tais como falhas provenientes do desempenho do produto e reclamaes dos clientes. Sob essa tica, os custos de falhas, tanto internas como externas, devem ser definidos como custos da no qualidade. preciso gerenciar os custos da m qualidade para evitar a manipulao dos dados, gerando falsas informaes no sistema e prejudicando a competitividade da empresa. Se os custos previsveis da no-qualidade podem ser gerenciados, ento eles podem ser controlados. Controlando adequadamente os custos da qualidade, possvel controlar tambm os nveis de custos da no qualidade. Neste controle, faz-se necessria as medies de desempenho, pois

elas iro apontar as reas que necessitam maior ateno e que possibilitaro maior retorno para a organizao. (CORAL, 1996). Como o controle do custo da no-qualidade requer um custo de esforo para a qualidade, de carter preventivo e pr-ativo, invariavelmente haver um ponto em que o esforo para evitar o CNQ torna-se inconcebvel. No caso do gerenciamento de custos, o custo do esforo em direo qualidade relativamente estvel, para no dizer fixo, e est contabilizado no tempo utilizado pela equipe de projeto. Sob esta viso, extremamente vlido apostar na obteno de padres de melhoria da qualidade exatamente para evitar o PNC. Como o gerenciamento de custos pertence a uma cadeia de acontecimentos durante a execuo do projeto, focou-se a abordagem do CNQ nas falhas internas, isto , detectadas antes da entrega do empreendimento ao cliente. 4. PMBOK e Gerenciamento de Custos O Corpo de Conhecimento em Gerncia de Projetos (PMBOK) uma denominao desenvolvida pelo PMI - Project Management Institute, que representa todo o somatrio de conhecimento dentro da profisso de gerncia de projetos. O PMI estabelece 9 reas de conhecimento na Gerncia de Projetos, cada uma delas contendo um ou mais processos com entradas e sadas bem definidas. Atualmente so 42 processos no total, reunidos em 5 grupos de processos.
PMI - REAS DE CONHECIMENTO
GERENCIAMENTO DE AQUISIES GERENCIAMENTO DE INTEGRAO
GERENCIAMENTO DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE ESCOPO
GERENCIAMENTO DE COMUNICAES
SUCESSO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DE TEMPO
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIAMENTO DE CUSTOS GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Figura 1 reas de conhecimento em Gerncia de Projetos, segundo PMI Fonte: Adaptado do PMBOK, 2004.
Os grupos de processos existentes so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. Durante a realizao do projeto cada processo possui diversas atividades que acabam se sobrepondo e permitem que os processos de diferentes grupos ocorram simultaneamente ao longo do tempo. O quadro 1 foi montado visando demonstrar melhor o relacionamento entre todos os processos dentro de uma matriz que indica a qual rea o processo pertence e a qual grupo de processos o mesmo est ligado. O gerenciamento de custos do projeto, que tem incio antes da venda do projeto e se estende at a concluso do mesmo, inclui 3 processos: estimativa, oramentao e controle de custos,

a serem trabalhados de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado (PMBOK, 2004). O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o gerenciamento de custos do projeto tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto. A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com tcnicas de engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decises e usada para reduzir o custo e o tempo de execuo e para melhorar a qualidade e o desempenho da entrega do projeto(PMBOK, 2004). Pelo Quadro 1 percebe-se a participao dos 3 processos do gerenciamento de custos nas fases de Planejamento e Monitoramento e Controle. A capacidade de influenciar o custo maior nos estgios iniciais do projeto e esse o motivo pelo qual a definio do escopo logo no incio essencial.
INICIAO INTEGRAO ESCOPO TEMPO CUSTOS QUALIDADE RH COMUNICAO RISCOS AQUISIES 2
PLANEJAMENTO 1 3 5 - Estimativas de custos - Oramentao dos custos 1 2 1 5 2
EXECUO 1
MONITORAMENTO E CONTROLE 2 2 1 - Controle de custos
ENCERRAMENTO 1
1 1 1
1 1 2 1
Quadro 1 Mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos. Fonte: Adaptado do PMBOK (2004).
Embora no esteja mostrado aqui como um processo distinto, o trabalho envolvido na execuo dos trs processos do gerenciamento de custos do projeto precedido de um esforo de planejamento da equipe de gerenciamento de projetos. Esta equipe define previamente o plano de gerenciamento de custos que vai estabelecer os requisitos fundamentais para realizao dos processos de gerenciamento de custos. O PMI atribui trs processos ao gerenciamento de custos, como visto na figura 2.

GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Estimativa de custos
.1 ENTRADAS .2 FERRAMENTAS E TCNICAS .3 SADAS
Oramentao dos custos

Controle de custos
Figura 2 Leque de responsabilidades no gerenciamento de custos. Fonte: Adaptado do PMBOK (2004).
Estimativa de custos desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto. Oramentao dos custos agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto. Controle de custos controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto. No demonstrado detalhadamente na Figura 2, cada um dos processos possui entradas e sadas bem definidas que iro impactar outras reas do projeto. 5. Composio dos custos de projetos EPC Em projetos EPC de plantas industriais os gerentes de projeto devem equilibrar custos e qualidade juntamente ao prazo de execuo. Tipicamente, os custos de projetos EPC de plantas industriais nada mais so do que a composio de custos como: Equipamentos, estruturas e ramais Materiais e suprimentos Gerenciamento e mo-de-obra Servios contratados Margens de contingncia, garantias e reservas.
Um tpico grfico de distribuio dos custos de projetos EPC pode ser demonstrado pela Figura 3. A linha central representa a mdia e as barras coloridas a faixa de valores tipicamente coberta por cada disciplina.

Figura 3: Distribuio dos custos em projetos EPC de plantas industriais. Fonte: Multinacional atuante no mercado EPC.
Existem diversas razes para se conhecer o nvel de participao no custo de cada uma das disciplinas componentes do custo do projeto, e algumas delas so: - Estudos de financiamento - Dedicao especial s disciplinas mais relevantes - Estimativas de projetos futuros - Possibilita o estudo de alternativas Barbosa et al. (2008) considera ainda de suma importncia que gerentes de projetos, ao elaborarem oramentos para execuo de projetos que sero contratados por outras organizaes, considerem a incidncia de tributos explicitamente. Dessa maneira, a composio do preo de projetos EPC segue o modelo demonstrado pela figura 4.

Figura 4: Incidncia das margens consideradas em projetos EPC. Fonte: Multinacional atuante no mercado EPC.
A reserva para juros e inflao uma proviso de recursos para correo monetria devido a juros incididos sobre valores previamente acordados ou devido a uma variao de preos acima da mdia no mercado geral. A reserva destinada a garantias destina-se a manter padres de aceitao de equipamentos e sistemas conforme contratado, considerando ainda despesas que visem atingir o desempenho do processo. As reservas de contingncia so necessrias em projetos, devendo portanto ser consideradas como custo. (SILVA, 2006). Normalmente para obras civis e montagem mecnica so considerados percentuais de contingncia maiores do que aqueles utilizados para os pacotes de trabalho. Dependendo do porte da empresa, da experincia em projetos anteriores e de condies de mercado, pode-se ter para a montagem contingncias bem diferentes daquela aplicada ao custo dos pacotes de equipamentos e servios. 6. Desenvolvimento e resultados Este trabalho baseou-se em dados aproximados de uma companhia multinacional atuante no segmento de energia, entre outros em que atua. A empresa em questo detentora de tecnologia de ponta e conta com grande participao no mercado mundial de gerao/recuperao de energia, especialmente para o segmento de papel e celulose, estando a mais de 30 anos com escritrios por todo o mundo. Trata-se de uma grande empresa com renda operacional bruta anual de mais de 100 milhes de dlares empregando mais de 10.000 funcionrios. Considerando as falhas histricas comuns durante a execuo do projeto, podemos considerar que o custo o resultado central das perdas, ou ganhos. Observa-se que a perda de material, comprometimento de tempo e mo-de-obra, ir impactar de certa forma no custo das operaes e, do projeto como um todo. No caso do gerenciamento de custos, a abordagem questionar em que aspectos a m execuo das atividades relacionadas pode comprometer atividades subseqentes que impactaro em custos acima do valor contratual.
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Verifica-se que as sadas dos processos de gerenciamento de custos iro ter grande impacto em reas como Aquisies, Escopo, Integrao e principalmente a prpria rea de Custos. Atravs de uma anlise mediante matriz de relacionamentos que relacionasse falhas versus consequncias, pde-se observar os modos de falha mais relevantes: Estimativas de custo pobres Linha de base dos custos mau distribuda Medies de desempenho fantasiosas Dentre as falhas mais comuns no gerenciamento de custos de projetos EPC, foi possvel levantar a relao abaixo, que ir impactar principalmente em estimativas de custo deficientes e linha de base de custos irreal: - No considerao de reservas - Utilizar mtodos pobres de estimativa - Falha na interpretao da EAP - Propostas de fornecedores no refletem o escopo - Falta de controle das mudanas no plano de gerenciamento de custo Dessa maneira aprofundou-se a observao no processo de estimativas de custo, tendo em vista que suas sadas impactaro diretamente a oramentao e o controle dos custos, alm de outras reas de gerenciamento. A adoo de prticas de direcionem qualidade no gerenciamento de custos revela uma estreita relao com o tempo despendido e a integrao desta rea com profissionais das demais reas. Torna-se claro que a no-qualidade no processo de estimativas de custo pode ser evitada mediante uma sistemtica de trabalho adequada e uma integrao eficiente com as demais reas.
Figura 5: Seqncia da estimativa de custo de um projeto, segundo abordagem bottom-up. Fonte: Adaptado de Morse, 1993.
A Figura 5 revela a formao da estimativa de custo do projeto, sob ponto de vista da abordagem bottom-up, adotada neste trabalho. Mediante um diagrama de Ishikawa que abordasse as causas das estimativas de custos pobres, foi possvel visualizar alguns dos vrios fatores que podem influenciar, conforme demonstra a Figura 6.
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Figura 6 Diagrama de Ishikawa das causas de estimativas de custo pobres
A determinao do nvel de qualidade em que uma estimativa se encontra varia conforme seu nvel de preciso, e para isso deveria deveriam ser desenvolvidos padres de calibrao da preciso. Conforme a prtica demonstra, a qualidade de uma estimativa ir depender no apenas de um, mas de trs fatores de preciso que devero ser equalizados de forma a permitir que seu produto se aproxime do valor unitrio ou 100%. A Figura 7 demonstra esta idia.
PRECISO DA ESTIMATIVA DEFINIO QUANTITATIVO
CUSTO UNITRIO
Figura 7: Determinao da preciso de uma estimativa.
A preciso da definio refere-se a quatro fatores: conformidade especificao, tecnologia a utilizar, material de fabricao, fornecimento (transporte, fornecedor). A preciso do quantitativo diz respeito medida utilizada para quantificar o produto em termos de seu custo unitrio. A preciso do custo unitrio representa o custo mdio por unidade de medida,, e deveria considerar aspectos como: cotao de fornecedores, similaridade com projetos anteriores, anlise de banco de dados, opinio especializada. Fato observado e constatado que a impreciso de apenas uma das dimenses de preciso do custo capaz de comprometer todo o trabalho de qualidade realizado sobre as demais dimenses, e porque no, sobre a disciplina EPC. Segundo Barbosa et al. (2008) a preciso de estimativas de custo possui estreita relao com a fase do projeto e a quantidade de informao recebida.
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Figura 8: Fases do projeto e nvel de preciso da estimativa de custo. Fonte: Barbosa et al. (2008)
A interao entre as disciplinas de projetos EPC outro aspecto que se deve ter claramente definido. Atravs de uma matriz de relacionamento entre as diversas disciplinas possvel notar trs grupos de disciplinas: a. Equipamentos principais b. Linhas de transmisso e materiais de apoio c. Servios e despesas decorrentes Das disciplinas avaliadas, a de Equipamentos revela forte influncia sobre todas as demais disciplinas, significando que uma alterao em seu quantitativo ter impacto considervel no custo total do projeto. Por outro lado, verifica-se que a disciplina mais afetada devido a alteraes de outras disciplinas a Montagem Mecnica, fato que realmente ocorre na prtica. importante destacar que o processo de estimativa de custos uma obra de esforo conjunto entre as vrias frentes e a busca permanente pela otimizao do que se tem at o momento. Como j visto anteriormente, no faz sentido realizar uma estimativa de custos deixando para trs uma das dimenses de preciso visto que a mesma ir comprometer o ndice geral da estimativa. Quando diferentes estimativas dentro da mesma disciplina estiverem sob diferentes nveis de preciso, devido pr-maturidade do projeto ou algum outro motivo, devero ser mantidos registros que componham o rol de documentos da estimativa, de modo a possibilitar ao assim que possvel e tambm rastreabilidade futura. De certa forma, um ndice de preciso de 100% representa grande confiabilidade da informao utilizada e possibilidade certa de que o custo real esteja dentro do oramento, considerando as margens de tolerncia (contingncias, escalation, garantias, etc.) O fato que
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este ndice deve servir de balizador durante a realizao da estimativa de custo, de modo que nenhuma dimenso seja esquecida e se procure elev-lo ao mximo atravs das boas prticas durante a estimativa de custos. Deve-se ter em mente que o objetivo do processo Estimativa de Custos, como o de Gerenciamentos de Custos, garantir que os processos forneam sadas confiveis. Para se atingir este objetivo sugere-se o detalhamento dos meios a se buscar essa confiabilidade, segundo os tpicos: a) utilizar ferramentas e tcnicas adequadas b) garantir confiabilidade das informaes c) seguir uma metodologia de trabalho estruturada d) realizar monitoramento constante 7. Consideraes finais O quadro de fornecimento EPC no Brasil indica um mercado ativo e por enquanto mais voltado em plantas que envolvam processamento qumico ou gerao de energia, talvez devido s caractersticas peculiares presentes em projetos deste porte. Foi possvel atravs deste trabalho chegar a resultados importantes do ponto de vista do PMBOK, resultados estes que sugerem a adoo de medidas cautelosas no tratamento com as informaes trabalhadas principalmente em Estimativas de Custo. Sendo constituda de trs processos interligados, a rea de Gerenciamento de custos demonstrou gerar muita informao que utilizada internamente em loops pela metodologia PDCA.
Figura 9 Influncia da Estimativa de Custos nas demais reas e processos.
Da mesma maneira que o gerenciamento de projetos beneficiado quando so equalizados os esforos entre as nove reas de gerenciamento, no gerenciamento de custos chegamos a
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concluso que a preciso de uma estimativa de custo pode ser alcanada mediante o equilbrio dos esforos em todas as disciplinas, e pontualmente mediante o equilbrio entre as dimenses de preciso do custo. Essa trs dimenses a serem consideradas so: definio, quantitativo, custo unitrio. Dominar o conhecimento da interao entre as disciplinas EPC uma excelente maneira de apresentar respostas rpidas mudanas no escopo, e tambm de dominar o custo total do projeto visando melhorias futuras. Chega-se concluso que a disciplina de Equipamentos a que mais impacta as demais disciplinas e a disciplina de Montagem mecnica a que mais se altera face s alteraes no quantitativo das demais disciplinas. Pelo fato destas duas disciplinas representarem normalmente mais de 50% dos custos de um projeto, compreensvel que se concentre esforos nas disciplinas cujo impacto seja maior, com o objetivo de aumentar a preciso da estimativa e tambm minimizar os riscos. Ainda assim, deve-se atentar para que se tenha atingido um satisfatrio nvel de preciso das demais disciplinas. Foi visto ainda que os custos ocasionados pela no-qualidade podem ser previstos e evitados, de maneira que os esforos para afastar a no-qualidade do processo estimativa de custos, e estendendo-se ao gerenciamento de custos, exigem basicamente sistemtica no processo aliada integrao com outras reas. E desta maneira que o equilbrio das informaes deve estender-se por todas as reas, de modo a torn-las progressivamente precisas, projeto aps projeto. Referncias
BARBOSA, CHRISTINA ET AL. Gerenciamento de custos em projetos. 2 ed., Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. CORAL, ELIZA. Avaliao e gerenciamento dos custos da no qualidade . Florianpolis, 1996. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, 1996. CROSBY, PHILIP B. Qualidade investimento. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1992. FEIGENBAUM, ARMAND V. Controle da qualidade total, Volume I. So Paulo: Makron Books, 1994. JURAN, JOSEPH M. Controle da qualidade. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1991. p. 83-130. MASON, E. Quality Costs: A One Day Seminar, In Conjunction with The University of Salford, Management Development Unit, Dayton, Ohio, May, 1987 SILVA, MOZART BEZERRA. O impacto dos riscos em oramentos e no estudo de opes de negcios. Curitiba, 2006. Artigo disponvel em: http://www.sindusconpr.com.br/downloads/comunicacao/Artigo%203%20-%20Analise%20Quantitativa.pdf VIAN, ANGELO. As novas modalidades de contrataes na execuo de empreendimentos EPC Turnkey. ABCE, 2007. Disponvel em:http://www.abceconsultoria.org.br/doc/doc32.html WERNKE, R. Relatrios gerenciais aplicveis aos custos de falhas internas. 1999.114 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 1999. XAVIER, SAYONARA M. T. Contratos EPC para empreendimentos hidreltricos e seus stakeholders. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, 2004.
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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INICIAO INTEGRAO ESCOPO TEMPO CUSTOS QUALIDADE RH COMUNICAO RISCOS AQUISIES 2

PLANEJAMENTO 1 3 5 - Estimativas de custos - Oramentao dos custos 1 2 1 5 2

MONITORAMENTO E CONTROLE 2 2 1 - Controle de custos

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Oramentao dos custos

Figura 2 Leque de responsabilidades no gerenciamento de custos. Fonte: Adaptado do PMBOK (2004).

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Figura 6 Diagrama de Ishikawa das causas de estimativas de custo pobres

PRECISO DA ESTIMATIVA DEFINIO QUANTITATIVO

Figura 7: Determinao da preciso de uma estimativa.

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Figura 9 Influncia da Estimativa de Custos nas demais reas e processos.

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