MANAGEMENT MATTERS

RELATRIO INDUSTRIAL 2011

CONTEDO

Carta aos Gestores O Projeto Motivao Metodologia Exemplos de melhores prticas Abrangncia Resumo dos Resultados Resultados por pas Setor industrial O que pode explicar a amplitude Diferenas regionais

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CARTA AOS GESTORES

Prezado Gestor,

Gostaramos de manifestar nossa sincera gratido por utilizar seu tempo nos ajudando neste importante projeto. Aqui apresentamos nossas descobertas, baseadas em suas contribuies relevantes e perspicazes, em um relatrio especial que compilamos como agradecimento por seu valioso tempo. O projeto de pesquisa gerencial uma iniciativa internacional de pesquisa para explorar as diferenas nas prticas de gerenciamento entre organizaes e pases. Baseado no Centre for Economic Performance, o projeto uma iniciativa conjunta de pesquisadores da London School of Economics, Stanford University e Harvard Business School, endossado por Bancos Centrais, Ministrios das Finanas e Federaes Patronais de todo o mundo. Desde 2002 ns temos coletado entrevistas minuciosas com mais de 10.000 gerentes em 21 pases. A informao coletada inteiramente confidencial. Nomes de empresas ou pessoas nunca so mencionados ou publicados, mas apenas resultados consolidados. Alm disso, valores financeiros das empresas no so abordados em nossas entrevistas, apenas prticas de gesto e estruturas organizacionais. Esperamos que voc goste de ler este relatrio e agradecemos novamente por seu tempo e por sua valiosa contribuio para este projeto. Ns apreciamos receber comentrios sobre a pesquisa. Por favor envie seus comentrios e sugestes para cep.managementproject@lse.ac.uk. Saudaes,

Equipe de Pesquisa Centre for Economic Performance London School of Economics

O PROJETO

O PROJETO: MOTIVAO
Motivao Existem grandes diferenas de produtividade e lucratividade entre empresas e pases. Elas so persistentes e amplamente documentadas, e tm sido tipicamente atribudas a gesto. Ns coletamos o primeiro conjunto internacional de larga escala de dados gerenciais visando explorar se a gesto pode de fato ajudar a explicar estas lacunas. Em resumo, ns encontramos diferenas muito grandes nas prticas de gerenciamento entre empresas e pases. Ns tambm descobrimos que as prticas de gesto esto fortemente ligadas ao desempenho de empresas e pases, e que os fatores chave associados a boa gesto so a competitividade do mercado, o status multinacional das empresas, as qualificaes dos funcionrios e a propriedade acionria dispersa.

Por que devemos nos preocupar? No incio do projeto em 2001, acreditvamos que as prticas de gesto de uma empresa poderiam estar fortemente relacionadas com seu desempenho. Para explorar essa hiptese, desenvolvemos, em conjunto com empresas lderes em negcios e consultoria, uma ferramenta de entrevistas para aferir e analisar prticas de gesto entre empresas e indstrias. Durante as entrevistas, documentamos um vasto grupo de respostas sobre prticas gerenciais e encontramos significativas variaes em estilos de gesto. Usando a ferramenta desenvolvida por nossa equipe internacional de especialistas acadmicos e da indstria, nos esforamos para organizar e codificar estas respostas.

Retorno Sobre o Capital Empregado (ROCE) 11.5 %

8.7 %

O aumento de 1 ponto na pontuao de gesto est associado ao aumento de 2,8 pontos percentuais no ROCE

Durante a ltima dcada, conduzimos entrevistas com mais de 10.000 gerentes em 21 pases nas Amricas do Norte e do Sul, Europa, sia e Australsia. Nossos estudos iniciais com empresas de manufatura mostraram uma forte relao entre as prticas de gesto e os resultados destas empresas, tais como produtividade, retorno sobre o capital empregado, crescimento de vendas, crescimento da fatia de mercado e capitalizao. Ns usamos esses dados para publicar diversos textos acadmicos e relatrios com o objetivo de fornecer informaes para criao de polticas pblicas, ajudando os interessados a entender como a adoo e implementao de prticas modernas de gesto impulsiona produtividade e inovao. 6

MOTIVAO

Melhores prticas de gesto esto associadas a melhores resultados das empresasa

Produtividade1 (Indexado) 106 100

Crescimento da Fatia de Mercado (Indexado) 171 100

O aumento de 1 ponto na pontuao de gesto est associado a uma produtividade 6% melhor

1

O aumento de 1 ponto na pontuao de gesto est associado a um crescimento da fatia de mercado 71% maior

Vendas por funcionrio

Capitalizao2 (Indexado) 126 100

Crescimento de Vendas

7.9 % 5.6 %

O aumento de 1 ponto na pontuao de gesto est associado a uma capitalizao 26% maior
2

O aumento de 1 ponto na pontuao de gesto est associado ao aumento de 2,3 pontos percentuais em vendas

Q de Tobin assumindo valor

contbil constante
a

Nestes grficos usamos mais de 6.000 empresas de nossa amostra

NOSSOS ANALISTAS
As entrevistas foram conduzidas por estudantes das melhores escolas de negcios e departamentos de economia em todo mundo. As instituies representadas incluem: Since the projects Cambridge University inception, we have Harvard University honed our survey HEC tool and have INSEAD expanded Business School London it into three sectors London School of beyond Economics manufacturing: MIT education, Northwestern (Kellogg) healthcare and Oxford University retail. Queens University Stanford University U.C. Berkeley University of Toronto Yale University

O PROJETO: METODOLOGIA
Metodologia
Para examinar as prticas de gesto, ns conduzimos entrevistas com durao de 45 a 60 minutos com gerentes de fbrica, e analisamos trs reas principais: Processos e comportamentos que Otimizam as linhas de produo Criam o mximo de valor a partir de ativos fixos

Operaces de Eliminao do Desperdcio (Lean)

Desempenho e Gesto por Objetivos

Processos e comportamentos que Conectam os aspectos fsicos e humanos do negcio Alinham esforos da organizao como um todo

Gesto de Talentos

Processos e comportamentos que Otimizam a qualidade da mode-obra Maximizam o capital humano

Ns tambm examinamos a estrutura organizacional das empresas, considerando diversos aspectos da autonomia de gerentes e funcionrios e a estrutura hierrquica da companhia.

Gerentes de Fbrica: Autonomia para contratar e despedir Introduo de novos produtos Valor mximo para as despesas com bens de capital sem o aval da sede da empresa Autonomia em termos de vendas e marketing

Autonomia

Estrutura Hierrquica

Funcionrios: Quem estabelece o ritmo de trabalho? Quem decide a atribuio de tarefas? 8

Considerando: Nmero de nveis hierrquicos abaixo e acima do gerente da fbrica Alteraes nos nveis hierrquicos nos ltimos trs anos Amplitude do controle (quantas pessoas reportam-se diretamente ao gerente da fbrica)

O PROJETO: EXEMPLOS DE MELHORES PRTICAS

Alguns bons e maus exemplos de prticas de gesto entre diversas empresas de manufatura:

OPERAES DE ELIMINAO DO DESPERDCIO (LEAN)

Melhor prtica: As melhores empresas dispem de um processo formal de resoluo de problemas para encorajar uma melhoria contnua Bom exemplo: Os funcionrios de uma empresa analisam constantemente o processo de produo como parte dos seus deveres normais. Eles filmam etapas crticas de produo para analisar reas de forma mais minuciosa. Todos os problemas so registrados em uma base de dados especial que monitora os processos crticos e cada problema tem de ser revisado e aprovado por um gerente. Mau exemplo: Uma empresa no possui um mecanismo formal ou informal para documentar processos ou para melhor-los. O gerente revelou que a produo ocorre em um ambiente onde nada feito para encorajar ou suportar a inovao de processos. DESEMPENHO E GESTO POR OBJETIVOS Melhor prtica: As melhores empresas estabelecem objetivos muito firmes mas exequveis, derivados diretamente dos objetivos gerais da empresa Bom exemplo: Uma empresa estimula os funcionrios com objetivos ambiciosos. O desempenho premiado com bnus, almoos de equipe feitos pelos gerentes, piqueniques em famlia, cupons para cinema e jantares, etc. Eles tambm incentivam os funcionrios com prmios para assiduidade perfeita, melhor sugesto, etc. Mau exemplo: Uma empresa remunera seus funcionrios de forma igual, independentemente do desempenho. No existem incentivos para o bom desempenho na empresa. A mesma poltica aplicada a equipe de gesto, que remunerada por hora, sem pagamento de bnus relacionado ao desempenho da empresa. GESTO DE TALENTOS Melhor prtica: As melhores empresas possuem sistemas regulares de reconhecimento e recompensas o bom desempenho recompensado Bom exemplo: Um gerente insiste em estabelecer objetivos agressivos e exigentes para todos - inclusive para a equipe de segurana. Se todos os objetivos so atingidos, ele fica apreensivo com o fato de no ter sido suficientemente exigente. Cada Indicador Crtico de Desempenho (KPI) est relacionado ao plano geral de negcios e todos tm de trabalhar arduamente para que seus produtos fiquem prontos rapidamente. Mau exemplo: Uma empresa usa objetivos fceis para melhorar o moral dos funcionrios e encorajar as pessoas. Eles tm dificuldade em estabelecer objetivos mais difceis pois as pessoas simplesmente desistem e os gerentes se recusam a fazer seus funcionrios produzirem mais.

CITAES MEMORVEIS
Falar com vocs (caros gestores) ao telefone no foi fcil Secretria francesa: Deseja falar com o gerente da fbrica? H processos legais contra ele, portanto apresse-se! Analista: Gostaria de saber se voc teria 3040 minutos para falar comigo sobre seu processo de produo dirio? Gerente americano: Voc teria mais chances de vir aqui com uma lmina e me cortar os pulsos do que falar comigo ao telefone durante 40 minutos!

O PROJETO: ABRANGNCIA
Para garantir resultados representativos, ns utilizamos uma lista abrangente de estabelecimentos de cada pas e indstria, e selecionamos aleatoriamente gerentes para participar de nosso estudo. No setor industrial, nossa amostra inclui empresas que tm de 100 a 500 funcionrios. Como a participao neste estudo totalmente voluntria, ns tambm registramos as taxas de respostas e asseguramos resultados imparciais. Desde 2004, ns entrevistamos mais de 10.000 gerentes de 21 pases em 4 continentes.

Nmero Total de Entrevistas

Irlanda Ireland Northerndo Norte Nova Zelndia New Zealand Repblica da Irlanda Republic of Ireland Japo Japan Mxico Mexico Argentina Argentina Grcia Greece Portugal Portugal Itlia Italy Polnia Poland Chile Chile Sucia Sweden Canad Canada Austrlia Australia Brasil Brazil Frana France Germany Alemanha China China India ndia Great Britain Gr Bretanha United Unidos Estados States

300

600

900

1,200

1,500

Nmero de Entrevistas
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RESUMO DOS RESULTADOS SETOR INDUSTRIAL

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CITAES MEMORVEIS

RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL

Economias mais desenvolvidas como os Estados Unidos e o Japo tm a melhor gesto, enquanto economias emergentes como Brasil e ndia se saem pior.

Reteno de pessoal maneira do Reino Unido: Analista: Como voc persuadiria os funcionrios com melhor desempenho a ficar? Presidente ingls: O sexo uma coisa poderosa! Se o funcionrio encontrar uma namorada em outro lugar, no posso fazer nada!

Gesto por Pas

United States Japan Germany Sweden Canada Great Britain France Italy Australia Mexico Poland New Zealand Northern Ireland Portugal Republic of Ireland Argentina Chile Greece China Brazil India 2 2.5 3 Avaliao Geral da Qualidade da Gesto 3.5

Reteno de pessoal maneira americana: Gerente: Passo a maior parte do meu tempo afagando e encorajando as pessoas meus funcionrios dizem que meus abraos so timos!

Exibimos abaixo as distribuies de todas as empresas entrevistadas em cada pas. A altura da barra mostra a proporo de empresas que tm a pontuao naquele nvel. Cada grfico tem a forma de um sino demonstrando (sem surpresas) que a maioria das empresas aglomera-se ao redor da mdia. No entanto, h umas poucas empresas com pontuao muito baixa ("cauda esquerda") e outras com pontuao alta ("cauda direita"). Em pases que so em mdia melhor gerenciados, h tambm uma menor proporo de empresas mal gerenciadas - note as duas "caudas" destacadas pelos crculos vermelhos, e como a cauda nos Estados Unidos menor do que a da ndia. A presena ou ausncia destas caudas inferiores ajuda a explicar as diferenas entre os pases.

Amplitude das Prticas de Gesto por Pas

Argentina
1

Australia

Brazil

Canada

Chile

.5

China
1

France

Germany

Great Britain

Greece

.5

India
1

Italy

Japan

Mexico

New Zealand

.5

Northern Ireland
1

Poland

Portugal

Republic of Ireland

Sweden

.5

United States
1

All Countries

.5

5 12

RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL

Curiosamente, gerentes geralmente superavaliam a gesto de suas prprias empresas em todos os pases da amostra. Em resposta questo Excluindo voc mesmo, como voc classificaria a gesto de sua empresa de 1 a 10, um sendo o pior e dez o melhor? a distribuio das respostas est a seguir:

Parcela de Empresas 35% 30 25 20 15 10 5 0 1

Pior prtica

Auto-pontuao Mdia do Gerente

CITAES MEMORVEIS
As dificuldades para definir a posse na Europa: [Gerente homem falando com uma entrevistadora australiana] Gerente: Ns somos propriedade da Mfia Analista: Acho que esta a categoria Outros... mas talvez possa consider-los como uma multinacional italiana?

5 6 7 Auto-pontuao

10

Prtica Intermediria

Melhor Prtica

Isto mostra que a grande maioria dos gerentes pensa que sua empresa est acima da mdia, e este padro consistente entre os pases da amostra.

Auto-pontuao dos Gerentes por Pas

Frana France Japo Japan Sucia Sweden Polnia Poland Gr Bretanha Great Britain China China Itlia Italy Alemanha Germany India ndia Australia Austrlia Republic of Ireland Repblica da Irlanda New Zealand Nova Zelndia United States Estados Unidos Northerndo Norte Irlanda Ireland Portugal Portugal Greece Grcia Canada Canad Argentina Argentina Chile Chile Brazil Brasil Mexico

Alguns gerentes foram muito sinceros Analista: Voc se importaria se eu perguntasse quanto seu bnus como gerente? Gerente: Eu no conto isso nem para minha esposa! Analista: Francamente, esta talvez seja uma deciso acertada...
1 3 5 7 9

Auto-pontuao
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CITAES MEMORVEIS

RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL

A ndia um lugar to interessante

Alm de um alto nvel de variao na qualidade das prticas de gesto entre diferentes pases e dentro do mesmo pas, h tambm variaes entre setores industriais. Somente 2 por cento da variao na qualidade da gesto se deve aos pases, e 21 por cento se deve ao setor industrial.

Gerente: Six Sigma. Sim, ns o iniciamos. Ns temos quatro dos sigmas fora da fbrica e os outros dois j foram encomendados...
Management Score

Management by Industry Gerenciamento por Setor Industrial

5

Max Average Min

Analista: Como vocs retm os funcionrios com melhor desempenho? Gerente: Eu tenho um desempenho impecvel mas quero sair!

2
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 Standard Industry Code Cdigo de Classificao Industrial (SIC)

Analista: Como vocs identificam os funcionrios com melhor desempenho? Gerente: Estamos na ndia, todos se julgam estrelas!

Descrio dos Cdigos de Classificao Industrial dos EUA (SIC)

20 21 23 24 25 26 27 28 30 Comida e produtos semelhantes Produtos de tabaco Vesturio e outros produtos acabados feitos com tecidos e materiais similares Serralheria e produtos de madeira, exceto moblia Moblia e acessrios Papel e produtos similares Impresso, editoras e indstrias similares Produtos qumicos e similares Borracha e produtos plsticos diversos 31 32 33 34 35 37 38 39 Couro e produtos de couro Pedra, argila, vidro e produtos de concreto Indstrias de metal primrio Produtos fabricados de metal, exceto maquinrio e equipamento de transportes Maquinrio industrial e comercial e equipamentos de computao Equipamento de transportes Instrumentos de medio, anlise e controle Indstrias de manufatura diversas

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RESUMO DOS RESULTADOS: PROPRIEDADE

As prticas de gesto tambm variam significativamente dependendo das estruturas de propriedade das empresas. Os grficos abaixo incluem empresas de todos os pases, divididas segundo sua situao de propriedade. Para facilitar a comparao, ns sobrepusemos a linha de distribuio das empresas que tm propriedade acionria dispersa cada curva de distribuio das demais categorias de propriedade. Descobrimos que empresas com acionistas dispersos tendem a receber melhores pontuaes em gesto.1 Alm disso, quando h um CEO externo em empresa familiares, esta so, em mdia, to bem gerenciadas quanto empresas com acionistas dispersos.

CITAES MEMORVEIS

A conversa britnica [Gerente homem falando com uma entrevistadora australiana] Gerente: Seu sotaque realmente atraente e eu adoro o modo como voc fala. Voc gostaria de me encontrar perto da fbrica? Analista: Desculpa, mas eu irei lavar meu cabelo todas as noites durante o prximo ms... A conversa indiana Gerente: Voc brmane? Analista: Sim, por que voc pergunta? Gerente: E voc casada? Analista: No? Gerente: Excelente, excelente, meu filho est buscando uma noiva e eu acho que voc seria perfeita. Eu vou contatar seus pais para discutir isso.

Gerenciamento por Tipo de Propriedade Management by Ownership Status

Densidade

Pontuao da Gesto

Propriedade acionria dispersa se caracteriza por no haver acionistas que possuam mais de 25,01% da empresa.

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CITAES MEMORVEIS

QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?

Ns exploramos algumas razes que podem explicar porque observamos tanta variabilidade nas prticas de gesto: competio, globalizao, capital humano e regulamentao. Competio A competio vem sendo apontada h muito tempo como um fator efetivo de desempenho. Em ambientes mais competitivos, as empresas precisam se esforar continuamente para serem mais eficientes e produtivas a fim de sobreviver. Neste ambiente, empresas que no se empenham para melhorar arriscam-se a perder clientes e a serem foradas a deixar o mercado. No incio das entrevistas, ns perguntamos aos gerentes quantos concorrentes principais eles acreditavam ter. Observamos que h uma clara correlao positiva entre o nmero relatado de concorrentes e a qualidade das prticas de gesto.

Objetivos industriais suecos Gerente de produo: Objetivos individuais dos funcionrios? Eles apenas querem ir para casa!

Americanos sobre geografia Analista: Quantos locais de produo vocs tm no exterior? Gerente (em Indiana): Bem... ns temos um no Texas

Gesto Geral 3.1

Competio e Gesto

232

73 263

3 2.9
280 92 765

965 524

O bizarro Analista: [longo silncio] al, al voc ainda est a al? Gerente: Sinto muito, me distra com um submarino emergindo bem em frente minha janela.

827 543

4522

2.8 2.7 0 2 4 6 8 10 Nmero Relatado de Concorrentes

Globalizao Empresas multinacionais normalmente tm um desempenho superior a empresas domsticas em diversas dimenses tais como produtividade, remunerao dos funcionrios e gastos com pesquisa e desenvolvimento. Muito deste impulso para inovao e competitividade resultado da rigorosa competio no mercado global. Como mostramos acima, h evidncias de que a competio est ligada a melhores prticas de gesto.

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QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE? Multinacionais Tendem a Ser Melhor Gerenciadas
Todas as All firms empresas
Multinationals Multinacionais Domestic only Unicamente 1.0 1.5 2.0 2.5 2.71 3.0 3.5 2.96 3.18

Avaliao Geral da Qualidade de Gesto

O melhor desempenho mdio das empresas multinacionais em gesto pode ser relacionado ao fato de poucas delas serem mal gerenciadas a pequena cauda inferior da distribuio, destacada nos grficos abaixo.

Empresas Multinacionais
10 0
1

Management Score Gesto

Empresas Domsticas
10 0 2 4 6 8

Management Score Gesto

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QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?

Capital Humano O capital humano e as habilidades constituem fatores determinantes da produtividade entre pases. Em nossa pesquisa tambm observamos que empresas melhor gerenciadas tm uma parcela maior de funcionrios com curso superior. Talvez no seja surpreendente que ter gerentes mais instrudos ajude, mas tambm constatamos uma correlao igualmente forte entre o nvel de instruo dos no-gerentes e nossa pontuao de gesto. Parece ser mais fcil ter uma classificao superior em gesto quando os funcionrios so mais especializados.

Qualidade da Educao e da Gesto

Gesto Geral 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 0 5 10 15 20 25 30 35 %

% de funcionrios com curso superior

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QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?

Regulamentaes do Mercado de Trabalho Regulamentaes trabalhistas podem ser uma importante proteo para os funcionrios contra empregadores injustos. No entanto, elas tambm podem criar um mercado de trabalho muito rgido e causar ineficincias. O Banco Mundial classifica rotineiramente os pases quanto a facilidade em fazer negcios; um componente importante deste indicador o ndice de Rigidez do Emprego (Rigidity of Employment Index - REI). Em sua classificao, o REI considera a dificuldade para contratar e demitir funcionrios, para agendar horas no convencionais de trabalho e para programar frias. Observamos uma fraca correlao entre um REI alto e uma baixa pontuao em gesto de talentos. Os Estados Unidos so um dos pases com o menor REI, mas tambm o pas com a maior nota em gesto de talentos. Por outro lado, as regulamentaes do mercado de trabalho no parecem influenciar negativamente outros tipos de prtica de gesto.

Regulamentaes do Mercado de Trabalho e Gesto

Gesto de Talentos Estados Unidos Japo 3.1 Canad Gr Bretanha Austrlia 2.9 Nova Zelndia 2.7 Irlanda do Norte Irlanda Polnia Argentina Chile China Brasil ndia 2.5 0 10 20 30 40 50 60 ndice de Rigidez do Emprego do Banco Mundial Sucia Alemanha

3.3

Itlia Mxico Portugal

Frana

Grcia

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DIFERENAS REGIONAIS
Notamos algumas diferenas importantes no estilo de gesto entre determinados grupos de pases. ESTADOS UNIDOS & CANAD Boas prticas de gesto, especialmente forte gesto de talentos Grande liberdade de gesto (a sede da empresa d ao gerente amplo controle sobre contrataes e investimentos) Estruturas hierrquicas planas (poucos nveis de gesto) BRASIL & NDIA Empresas em estados ou regies mais ricos so aparentemente melhor gerenciadas (por exemplo em Tamil Nadu ou Maharashtra na ndia, e no sudeste do Brasil) Empresas multinacionais parecem trazer suas boas prticas de gesto de suas sedes da Europa ou dos EUA As melhores empresas locais so to bem gerenciadas quanto qualquer outra na Europa, EUA ou Japo Liberdade gerencial limitada com forte suporte central CHINA Enquanto as multinacionais parecem trazer sua boas prticas de gesto consigo, joint ventures estrangeiras tm pior desempenho Pouca variao nas prticas de gesto entre empresas, especialmente quando comparado com outros pases asiticos Empresas parecem exibir estruturas organizacionais mais hierrquicas; gerentes de fbrica tm arbtrio e controle limitados 20 EUROPA Grande amplitude de prticas de gesto Empresas multinacionais so tipicamente bem gerenciadas ao longo da Europa, mas tm caractersticas de sua ptria (i.e. empresas americanas tm liberdade gerencial, empresas japonesas so muito lean) Grande liberdade gerencial no norte da Europa, controle mais centralizado no sul da Europa JAPO Extremamente bem gerenciado em operaes de processos, com excelente lean e melhorias contnuas em quase todas as indstrias Variaes na gesto de talentos empresas parecem ter dificuldades em lidar com funcionrios que apresentam baixo desempenho Fortes estruturas hierrquicas gerentes de fbrica tm arbtrio limitado e h muitos nveis hierrquicos nas empresas MXICO & ARGENTINA Grande inclinao por inovao e esforo em direo a um processo sistemtico de melhoria de processos em empresas multinacionais Gerentes observaram que as normas culturais arraigadas constituem uma barreira para a implementao de melhores prticas de gesto de pessoas Apesar do excesso de confiana dos gerentes em avaliar a gesto de suas empresas, os dois pases apresentam empresas bem e mal gerenciadas. As melhores prticas esto fortemente ligadas produtividade das empresas

OBRIGADO AOS NOSSOS FINANCIADORES

O projeto Gesto Importa um empreendimento de pesquisa sem fins lucrativos baseado em universidades. Ns no utilizamos nenhum recurso financeiro das empresas privadas com as quais temos parcerias. Ns gostaramos de agradecer as seguintes instituies por seu importante financiamento de longo prazo: Advanced Institute of Management Research, Anglo-German Foundation, Economic and Social Research Council, e Higher Education Innovation Fund.

Os seguintes financiadores apoiaram generosamente algumas fases da pesquisa: Asian Development Bank, BIS, International Growth Centre, Kauffman Foundation, National Science Foundation, Sloan Foundation e World Bank.

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DIRETORES DO PROJETO
Nicholas Bloom
Stanford University Centre for Economic Performance London School of Economics

Raffaella Sadun
Harvard Business School Centre for Economic Performance London School of Economics

John Van Reenen

Centre for Economic Performance London School of Economics

EQUIPE DE PESQUISA
Matilde Gawronski
University of Oxford Centre for Economic Performance London School of Economics

Rebecca Homkes
Centre for Economic Performance London School of Economics

Renata Lemos
University of Cambridge Centre for Economic Performance London School of Economics

Mingxuan Qi
Centre for Economic Performance London School of Economics

Daniela Scur
Centre for Economic Performance London School of Economics

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ANALISTAS E LDERES DE EQUIPE

Rana Ahmad Frederique Ait Touati Alam Aguilar-Platas Claudia Asazu Johannes Banner David Bergal Michael Bevan Vishal Bhartia Blaise Bolland Shane (Jack) Bolland Simone Bohnenberger-Rich Joshua Booth Agathe Bourgon Medhi Boussebba Sean Brandreth M Braha Carolyn Breit Matteo Calabresi Emilia Carlqvist Guillaume Carreno Diego Cattaneo Agnieszka Chidlow Dinesh Chreyan Julie Columbus Andrs Curia Paolo Dasgupta Alberic de Solere Bodhisatva Deb Kanan Dhru Kaan Dikmen Paul Dinkin Blake Driscoll Filippo Fabbris Joo Lus Ferreira Arianna Fraschetti Michelle Friedman Yuewen Fu Luis Matias Gallardo Sirito Christos Genakos Jose Ignacio Guerrero Michael Hooper

Jue Huang Simon Ingold Nat Ishino Elena Jaeger Stefan Jelinek Y Jiang Ali Asgar Kagzi Christine Kaulfers Ilja Koren George Koveos Kevin Krabbenhoeft Vasileios Kyriakopoulos Rehana Lalani William Lamain Nikki Lamba Warrick Lanagan Qin Li Li Lin Z Liu Yuetian Lu Manish Mahajan Vaggelis Makris Niccolo Manzoni Shu Mao Milka Marinova Simone Martin Alison McMeekin Marty McGuigan Michela Meghnagi Sebastian Meitz Karelin Mendez Saavedra Jilda Mercx Anna Mitchell Anita Ngai Miljevik Nikolina Eisuke Ohashi Bolu Olufunwa Ai Orito Melania Page Himanshu Pande Ketki Paranjpe

Jayesh Patel Dydynski Patrick Killian Pender Greg Pytel Mingxuan Qi Raswinder Gill Marcelo Reis Matt Rivron Lanny Rubin Laura Sambris Carlos Santos Denise Savage Tejas Savant Eva Marie Schindler Scott Sameroff Asama Sharef Raquel Silva Shweta Singh Upneet Singh Nicolas Smolarski Linnea Charlotta Soderberg Aude Spitzmuller Gregor Stegen Christian Stiefel Vickram Suri Robert Svenning Narasimhan Swaminathan Marcus Thielking Matthias Traut Rui Trigo de Morais Maria E Tsani Maki Umemura Sbastien Vzina Dorfman Vadim Riddhi Ved Takehiro Watanabe Carina Wendel Fabian Wigand Joanna Wylegala May Yoon

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