Marketing 2008

Texto produzido pela Fundao Getlio Vargas, com
adaptaes da Universidade Corporativa Banco do Brasil

Braslia, fevereiro de 2008
MARKETING
S
1. Introduo ao marketing ............................................................................................... 7
1.1. Conceitos fundamentais ..................................................................................................... 7
1.2. Evoluo da orientao das organizaes da produo ao marketing ........................... 12
1.3. Importncia do marketing ................................................................................................... 14
1.4. Objetivos ............................................................................................................................ 16
1.5. Ambiente de marketing ....................................................................................................... 17
2. Estratgia de marketing .................................................................................................. 27
2.1. Conceito e evoluo ........................................................................................................... 27
2.2. Segmentao, alvo e posicionamento (SAP) ..................................................................... 30
2.3. Mercado ............................................................................................................................. 36
2.3.1. Cenrio (anlise do ambiente de mercado) ............................................................. 36
2.3.2. Evoluo do mercado .............................................................................................. 38
3. Composto de marketing ................................................................................................. 41
3.1. Conceito de composto de marketing .................................................................................. 41
3.2. Produto ............................................................................................................................... 41
3.2.1. Conceito ................................................................................................................... 41
3.2.2 Estratgias ................................................................................................................ 45
3.3. Preo .................................................................................................................................. 48
3.3.1. Conceito ................................................................................................................... 48
3.3.2. Estratgias ............................................................................................................... 50
3.4. Praa .................................................................................................................................. 53
3.4.1. Conceito ................................................................................................................... 53
3.4.2. Estratgias ............................................................................................................... 53
3.5. Promoo ........................................................................................................................... 56
3.5.1. Conceito ................................................................................................................... 56
3.5.2. Estratgias ............................................................................................................... 60
4. Plano de marketing ........................................................................................................... 62
4.1. Conceito ............................................................................................................................. 62
4.2. Importncia ......................................................................................................................... 62
4.3. Estrutura do Plano .............................................................................................................. 63
5. Pesquisa de marketing .................................................................................................... 66
5.1. Conceito ............................................................................................................................. 66
5.2. Tipos de Pesquisas ............................................................................................................ 67
5.2.1. A pesquisa exploratria ............................................................................................ 67
5.2.2. A pesquisa descritiva ............................................................................................... 68
5.2.3. A pesquisa explicativa, causal ou experimental ....................................................... 69
5.3. Etapas da pesquisa ............................................................................................................ 69
SUMRIO
6. Segmentao de mercado ............................................................................................. 71
6.1. Conceito ............................................................................................................................. 71
6.2. Variveis utilizadas ............................................................................................................. 71
6.3. Tipos de segmentao ....................................................................................................... 72
6.4. Segmentao utilizada pelo BB ......................................................................................... 76
7. Marketing de servios ..................................................................................................... 79
7.1. Conceito de servios .......................................................................................................... 79
7.2. Caractersticas ................................................................................................................... 80
7.3. Marketing Bancrio ............................................................................................................ 86
7.4. Qualidade dos Servios ..................................................................................................... 87
8. Marketing de relacionamento ....................................................................................... 90
8.1. Conceito ............................................................................................................................. 90
8.2. Modelo de relacionamento com o cliente ........................................................................... 92
8.2.1.Ferramentas .............................................................................................................. 97
8.2.2. Modelos de relacionamento do BB com o cliente .................................................... 99
8.2.3. Formas de encarteiramento do BB .......................................................................... 100
9. CRM - Customer Relationship Management .......................................................... 102
9.1. Conceito ............................................................................................................................. 102
9.2. Benefcios ........................................................................................................................... 103
9.3. Banco de Dados ................................................................................................................. 104
9.4. Aplicabilidade ..................................................................................................................... 105
10. Benchmarking .................................................................................................................. 106
10.1. Conceito ........................................................................................................................... 108
10.2. Etapas do processo de benchmarking ............................................................................. 108
10.3. Benefcios ......................................................................................................................... 110
10.4. Construo e manuteno de rede de relacionamento
- Sistema de inteligncia de marketing ............................................................................ 111
11. Endomarketing ou marketing interno ..................................................................... 113
11.1. Conceito ........................................................................................................................... 113
11.2. Benefcios ......................................................................................................................... 115
12. E-marketing ...................................................................................................................... 116
12.1. Conceito ........................................................................................................................... 116
12.2. Benefcios ......................................................................................................................... 117
13. Marketing e responsabilidade socioambiental .................................................. 119
13.1. Conceito ........................................................................................................................... 119
13.2. Benefcios ......................................................................................................................... 122
Referncias ............................................................................................................................... 124
1.1. ConCEItoS fundaMEntaIS
Marketing
Segundo Philip Kotler, uma das principais autoridades do mundo em marketing:
Marketing um processo social por meio do qual pessoas e gru-
pos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam
com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de
valor com outros. (KOTLER, 2000, p.30)
A defnio de marketing adotada pela Associao Americana de Marketing
(AMA - American Marketing Association), entidade que congrega profssionais
e especialistas na matria, a seguinte:
Marketing uma funo organizacional e um conjunto de proces-
sos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor
para os clientes, bem como a administrao do relacionamento
com eles, de modo que benefcie a organizao e seu pblico inte-
ressado. (2004)
Os dois conceitos mostram que o processo de marketing envolve a criao, a
oferta, a livre negociao e a entrega de valor para o cliente.
E o que valor?
Valor para o cliente a diferena por ele percebida entre os benefcios ob-
tidos com a troca e os custos envolvidos nesse processo. Os benefcios se
classifcam em funcionais (concernentes funo desempenhada pelo bem
adquirido) e emocionais (relativos aos efeitos psicolgicos que o bem causa
em quem o est adquirindo). Os custos para o cliente no se referem somente
ao aspecto fnanceiro, mas incluem tambm o dispndio de tempo, de energia
1
INTRODUO AO MARKETING
Programa de CertifiCao interna de ConheCimentos do BB
fundao getlio Vargas - uniVersidade CorPoratiVa BB
e o desgaste psicolgico decorrente da aquisio do bem (estresse resultante
de uma compra malfeita, percepo de risco etc.).
Valor = Benefcios - Custos
Muitas pessoas confundem marketing com vendas e/ou propaganda. No en-
tanto, a venda consiste apenas no fechamento da livre negociao menciona-
da no conceito de Kotler, sendo, portanto, uma das atividades de marketing.
As demais atividades auxiliam a concretizao de uma boa venda. Da mesma
forma, a propaganda um importante item do processo de marketing, o qual
vai muito alm das aes relacionadas com essa ferramenta.
Os elementos centrais do processo de marketing so:
Produto - qualquer coisa oferecida para satisfazer necessidades ou dese-

jos de pessoas ou organizaes. Pode ser um bem fsico, um servio, uma
idia, um lugar, uma pessoa e at uma instituio.
Mercado - o conjunto de pessoas ou organizaes que possuem neces-

sidades ou desejos que possam ser atendidos pelos produtos. Uma orga-
nizao raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Por isso,
precisa identifcar os perfs de grupos distintos de compradores que podero
preferir um ou outro produto e caracteriz-los. Um segmento de mercado
refere-se a um grupo de pessoas ou organizaes que tm caractersticas
similares no que se refere ao seu comportamento diante de um produto. O
mercado-alvo o segmento ou os segmentos nos quais a organizao opta
por atuar.
Por exemplo:
O mercado de lpis constitudo por todas as pessoas que sabem ou esto
aprendendo a escrever ou desenhar. Esse mercado pode ser segmentado
em pblico infantil (que prefere lpis coloridos e com motivos prprios para
a idade), pblico adulto (que compra lpis de uma s cor) e pblico de idade
madura (que prefere lpis preto). Uma organizao preparada para apenas
produzir lpis preto deve ter como mercado-alvo o pblico de idade madura.
Nem todas as organizaes segmentam seus mercados, sendo possveis
trs estilos de atuao:
marketing

3 marketing de massa - adotado por uma organizao que produz,
estabelece preo, divulga e distribui um produto, tentando atrair to-
das as pessoas aptas a us-lo (compradores potenciais), mesmo que
ele no atenda plenamente a todas as necessidades existentes. Esse
estilo est cada vez mais em desuso, porque os mercados vm-se
sofsticando a cada dia e apresentando exigncias diversifcadas, que
resultam em segmentos variados. Como exemplo de produto de mas-
sa na rea bancria podemos citar a poupana.
3 marketing de produto diferenciado - uma organizao que adota
esse estilo desenvolve produtos diversifcados sem, no entanto, levar
em conta a satisfao de necessidades especfcas, porque esperam
que os compradores potenciais encontrem algo adequado entre suas
ofertas. Esse estilo mais avanado do que o do marketing de mas-
sa, mas pouco contribui para a sobrevivncia da organizao.
3 marketing de segmentos - ao optar por esse estilo de atuao, a
organizao distingue, entre os diferentes segmentos que compem
o mercado, aqueles mais adequados sua atuao, escolhe um ou
mais desses segmentos e desenvolve ofertas de mercado especfcas
para atender s necessidades de cada mercado-alvo.
troca - uma maneira de uma pessoa ou organizao obter o que deseja.
Por exemplo: a pessoa deseja o produto e a organizao espera obter lu-
cro com a sua venda. Para que a troca possa ocorrer, so essenciais cinco
condies:
3 que haja pelo menos duas partes interessadas (o ofertante e o de-
mandante);
3 que as partes possuam algo que represente valor uma para a outra;
3 que as partes tenham capacidade de comunicao e entrega;
3 que as partes estejam livres para aceitar ou recusar as condies
propostas;
3 que as partes acreditem ser vantajoso participar da negociao.
Relacionamento e redes - quando as partes envolvidas nas trocas se tornam

constantes, estabelece-se um relacionamento entre elas. O papel do marketing
tornar esse relacionamento cada vez mais satisfatrio para ambas as partes,
de modo a torn-lo duradouro. Para isso, o ofertante tambm necessita esta-
Programa de CertifiCao interna de ConheCimentos do BB 10
belecer relacionamentos com outras partes: funcionrios, fornecedores,
distribuidores, acionistas, rgos da sociedade civil, comunidades, a sociedade
como um todo etc., constituindo uma verdadeira rede, denominada rede
de marketing. Os pblicos envolvidos na atuao de uma organizao so
chamados de stakeholders.
Satisfao e fdelizao - segundo Kotler (2000), satisfao a sensao
de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou
resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador.
Quando ocorre desapontamento, o grau de satisfao pode chegar a zero.
Para a sobrevivncia das organizaes fundamental que ela obtenha a
satisfao do cliente mediante a oferta de produtos que correspondam s
suas necessidades e desejos, pois o cliente satisfeito repete a aquisio
do produto.
Uma satisfao constante torna o cliente fel empresa, contribuindo para que
ela obtenha o adequado retorno do seu investimento. Um cliente fel no um
cliente apenas satisfeito, um cliente que se identifca com a empresa e seus
produtos, que vibra com eles, que os divulga sempre que possvel e que os
defende quando so criticados. O encantamento do cliente ocorre quando sua
satisfao to grande que chega a surpreend-lo.
Canais de marketing - para alcanar um mercado-alvo, a organizao faz
uso de dois tipos bsicos de canais: de comunicao e de distribuio.
3 Canais de comunicao transmitem mensagens a pblicos-alvo e
deles recebem informaes sobre o uso do produto, satisfao com
a aquisio etc. Exemplos: equipe de vendas (fora de vendas) e
veculos de comunicao (televiso, rdio, jornal, revista, internet,
outdoor etc.).
3 Canais de distribuio so usados para demonstrar ou entregar
produtos e servios. Exemplos: supermercados, feiras e exposies,
internet etc.
Concorrncia - representada por outras alternativas, alm daquela que

a organizao oferece para atendimento de uma necessidade ou desejo do
seu cliente.
marketing
11
ambiente de marketing - representado pelo ambiente onde a organizao
est inserida, com os fatores que a impactam. Para fns de delineamento da
estratgia de atuao de uma organizao, o ambiente de marketing pode
ser classifcado em trs nveis - macroambiente, ambiente negocial e am-
biente interno como veremos mais adiante nesta apostila.
Mix de marketing ou composto mercadolgico - o conjunto de elemen-
tos de marketing que a organizao utiliza para cumprir seus objetivos. So
denominados 4 Ps e englobam o produto, o preo, a praa e a promoo,
como mostrado na Figura 1.
Os 4 Ps so tambm chamados de variveis controlveis de marketing, j
que h outras variveis, relacionadas com o macroambiente e o ambiente
negocial, que no so passveis de controle pela organizao. Em relao
ao termo praa, importante salientar que ele foi adotado como traduo
do ingls place, apenas para facilitar a memorizao dos quatro compo-
nentes do Mix. Na verdade, o item praa refere-se a todas as aes relacio-
nadas com a distribuio do produto.
O composto mercadolgico ser estudado de forma mais aprofundada, no
captulo 3 desta apostila.
Mix de
Marketing
Produto
Preo Promoo
Praa
figura 1 Composto Mercadolgico, marketing mix ou 4Ps
1.2. EVoluo da oRIEntao daS oRganIzaES da PRodu-
o ao MaRkEtIng
orientao para a produo

Inicialmente, a produo de bens necessrios ao dia-a-dia das pessoas era
feita de maneira artesanal, em ofcinas e nas prprias residncias. No entan-
to, os bens produzidos no eram sufcientes para atender a todos que deles
necessitassem, ou que os desejassem, prevalecendo a escassez. A partir de
1780, iniciou-se um movimento para aumentar o volume de produo, com a
mecanizao das ofcinas, que se transformaram nas primeiras fbricas. Era
a Revoluo Industrial, poca em que passou a prevalecer a produo em
srie, com reduo de custos, que tornava os produtos acessveis a um n-
mero bem maior de consumidores, muitos dos quais integrantes de uma nova
classe social que surgia, a dos assalariados.
A grande preocupao da poca era com a rea operacional da organizao,
de modo a melhorar a efcincia da produo e da distribuio dos produtos,
tendo o menor custo possvel.
Assim, primeiramente as empresas no foram orientadas para o mercado,
mas sim para a produo, e at os dias atuais h vrias organizaes con-
centradas apenas em alcanar alta efcincia ao produzir, baixos custos e
distribuio em massa dos produtos. A armadilha dessa orientao que a
organizao pode ser efciente no processo de produo, mas perder o foco
do que realmente agrega valor para o cliente.
orientao para o produto

A prpria evoluo das indstrias, dos equipamentos e das tecnologias dis-
ponveis permitiu que as empresas dirigissem sua preocupao para o de-
senvolvimento de produtos superiores, com mais qualidade e caractersticas
inovadoras. No entanto, esse aprimoramento do produto era feito sob o ponto
de vista tcnico, desconsiderando as necessidades reais dos consumidores.
A orientao para os produtos gera o que se chama de miopia em marke-
ting
1
, medida que os empresrios no conseguem enxergar aquilo de que
1
Artigo denominado Miopia em Marketing, de Theodore Levitt (1960).
marketing
13
o mercado realmente necessita. Como exemplo, temos o caso de algumas
empresas produtoras de mquinas de escrever, que tentaram, no incio da
dcada de 1990, melhorar seus produtos em termos de desempenho para
competirem com os editores de textos de computador. Entretanto, sua persis-
tncia em se orientar para aquele tipo de produto no obteve resultados, j
que os consumidores desejavam adotar a nova tecnologia.
orientao para vendas

O foco no produto, sem considerar as reais necessidades e preferncias dos
consumidores, passou a causar o encalhe de diversos tipos de bens e mer-
cadorias e, para desov-los e recuperar o valor investido na produo, as
empresas foram obrigadas a voltar suas preocupaes para as vendas, de-
senvolvendo novas formas de fazer o produto chegar aos clientes, capacitan-
do pessoas e constituindo equipes de vendedores. As empresas orientadas
para vendas sustentam que qualquer produto, desde que acessvel ao cliente
e bem divulgado, pode ser vendido. A armadilha dessa abordagem que o
cliente pode perceber uma presso da organizao para empurrar-lhe o pro-
duto e, se ele o adquirir apenas pela presso, ir adquiri-lo uma nica vez.
orientao para marketing

Aps a Segunda Guerra Mundial, toda a estrutura constituda para a produo
de bens a serem utilizados no confito foi canalizada para a produo de itens
de consumo. Surgiram diversos fabricantes que ofertavam o mesmo tipo de
produto. Para atrair a ateno e a preferncia dos consumidores, tornou-se
necessrio diversifcar a produo. No entanto, as diversifcaes, que eram
promovidas sem considerar as preferncias do consumidor muitas vezes re-
sultavam em iniciativas mal-sucedidas. As organizaes foram ento levadas
a se aproximar do mercado e a ouvir os clientes para o desenvolvimento de
seus produtos. Ao invs de persuadi-los a comprar um produto que poderia
no satisfaz-los (orientao para a venda), a nfase passou a ser a deter-
minao dos tipos de mercados a serem atendidos e o desenvolvimento de
produtos capazes de promover sua satisfao, com o fornecimento de valor
(orientao para marketing).
orientao para marketing societal

Com o passar do tempo, os consumidores comearam a perceber que alguns
produtos e servios poderiam lhes causar mal sade ou danos ambientais.
Em conseqncia, passaram a cobrar das organizaes uma postura de atu-
ao que inclui consideraes sociais e ticas, buscando equilibrar trs foras
freqentemente confitantes: satisfao dos desejos dos consumidores, lucros
para a organizao e atendimento ao interesse pblico.
Surge assim uma nova fase do marketing, na qual as organizaes, alm de
conciliarem seus objetivos e a satisfao dos consumidores, devem empe-
nhar-se em melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em
geral, de forma sustentvel. a fase em que as organizaes preocupam-
se, tambm, com a responsabilidade socioambiental-empresarial. Esse tema
ser discutido no captulo 13 desta apostila.
1.3. IMPoRtnCIa do MaRkEtIng
3 O marketing otimiza o processo de troca
Quando as organizaes adotam aes decorrentes de sua orientao
para o marketing, crescem no mercado de forma visvel e obtm clientes
satisfeitos e fis, aspectos que asseguram sua permanncia no mercado.
Assim, o marketing, ao otimizar a troca para ambas as partes, tem sua im-
portncia reconhecida tanto do ponto de vista do ofertante (organizao),
como do demandante (consumidor).
3 A utilizao do mix de marketing torna as organizaes bem-sucedi-
das em mercados competitivos
Em um mundo globalizado e competitivo como o de hoje, as organizaes
disputam de forma acirrada posio no mercado, concorrendo com opes
de que os clientes dispem e que so oriundas de diversos e distantes lo-
cais. Para se sarem vitoriosas, seus produtos precisam:
n
ser os de maior valor para o cliente;
n
ser desenvolvidos a partir de extensa pesquisa junto aos seus
segmentos-alvo;
marketing
15
n
ter preos minuciosamente estabelecidos para adequar-se aos
valores que lhes so atribudos;
n
ser comunicados ao cliente em sua linguagem especfca, pelos
canais de comunicao por ele preferido e na forma que melhor
o atraia;
n
ser distribudos a esse consumidor como lhe for mais conveniente.
Assim, sem uma ampla utilizao do mix de marketing, torna-se imposs-
vel que as organizaes sejam bem-sucedidas em mercados competitivos
como os atuais.
3 As organizaes precisam do marketing para melhor conhecer seus
clientes e desenvolver seus produtos
Ao longo do tempo, o ser humano vem aprimorando sua atuao nas re-
laes de consumo e adquirindo cada vez mais conscincia de sua fora
como consumidor. Com o grande leque de alternativas de consumo de que
dispe, notadamente aps a globalizao dos mercados, vem-se tornando
mais exigente a cada dia. Tudo isso obriga as organizaes a adotarem
uma orientao para o marketing, de forma a melhor conhecer seus clien-
tes e a desenvolver produtos que atendam s suas expectativas.
3 o marketing necessrio para as empresas construrem imagem po-
sitiva perante o cliente-cidado
Por outro lado, esse nvel de exigncias no se restringe ao produto e aos
elementos referentes sua aquisio (preo, canal de distribuio, canal
de comunicao etc.), mas se estende a aspectos relacionados ao prprio
ambiente em que o cliente vive. O homem est cada vez mais consciente
de seus deveres e direitos como cidado. Em suas decises de compra,
leva em conta a imagem que tem das organizaes ofertantes, no que se
refere forma como elas tratam e respeitam o meio-ambiente em que se
inserem. Para auxili-las a construir imagem positiva perante o cliente-ci-
dado e a desfrutar dessa imagem, as organizaes precisam valer-se do
marketing e de seus instrumentos.
3 O marketing auxilia as organizaes na gesto de seus colaboradores
Para ofertar aos clientes produtos adequadamente desenvolvidos e pro-
duzidos, que atendam s exigncias de valor feitas pelo mercado e que
superem os concorrentes, as organizaes precisam contar com colabora-
dores cada vez mais capacitados, motivados e conscientes de seu papel,
aspectos esses que so de domnio do marketing voltado para o pblico
interno. Essa rea conhecida como endomarketing e ser abordada no
captulo 11 desta apostila.
1.4. oBjEtIVoS
O objetivo do marketing otimizar as trocas entre ofertante e demandante de
modo a gerar os melhores resultados possveis para ambas as partes.
Se a organizao tem fns lucrativos, o objetivo do marketing gerar valor
para o cliente de forma lucrativa para a organizao. Se se trata de instituio
sem fns lucrativos, o objetivo gerar valor para os que dela se benefciam e
assim motivar seus mantenedores a continuarem fornecendo condies para
sua sustentabilidade.
Defnir objetivos de marketing signifca estabelecer como a organizao pre-
tende direcionar sua atuao no mercado, levando em conta sua linha de
produtos e tomando as decises com base em estudos de segmentao e
em pesquisas de marketing. Esses dois temas segmentao e pesquisa de
marketing sero abordados em captulos prximos.
A Figura 2 mostra o contexto das possveis alternativas de atuao de uma
organizao, com base nas quais so defnidos seus objetivos de marketing.
Essas alternativas (Quadro 1) consideram a atuao no mercado atual ou em
novos mercados e a oferta de novos produtos ou dos j constantes da linha
de produo.
3 1
4 2
novos atuais
n
o
v
o
s
a
t
u
a
i
s
MERCadoS
P
R
o
d
u
t
o
S
Fonte: adaptado de Igor Ansoff, 1957 (in Kotler e Keller, 2006).
desenvovimento de mercado Penetrao
Diversifcao desenvovimento de produto
Figura 2: Alternativas de atuao da organizao
marketing
17
Quadrante alternativa
1 Permanecer atuando em mercados em que a empresa j atua, com os
produtos que j produz (mercados atuais e produtos atuais)
2 Lanar novos produtos de modo a bem atender os mercados atuais
3 Passar a atuar em novos mercados com os produtos que j oferta
4 Passar a atuar em novos mercados com novos produtos
Quadro 1: Alternativas de atuao
A escolha de cada uma das alternativas pressupe a defnio de objetivos
de marketing especfcos. Por exemplo, um banco que opta por no renovar
a carteira de clientes e no lana novos produtos fez a opo pela alternativa
1 e ter como objetivos de marketing manter o cliente fel e aperfeioar os
produtos de que j dispe.
J uma organizao que vende computadores ao mercado corporativo pode
escolher a alternativa de continuar atuando nesse mercado, para o que lana-
r novos produtos, de modo a atender s necessidades de informatizao de
seus clientes (alternativa 2). Seus objetivos de marketing envolvero o desen-
volvimento de produtos como servidores e notebooks, a precifcao desses
produtos e a comunicao de sua existncia ao mercado.
A alternativa 1 representa para a organizao a perspectiva de permanncia
no mercado por um espao de tempo menor, medida que seus clientes fale-
cerem, mudarem de cidade ou perderem a condio fnanceira sufciente para
terem conta bancria (por exemplo, no caso de um banco).
A alternativa 4, por sua vez, a de maior risco para a organizao porque
envolve dois fatores sobre os quais ela detm poucos conhecimentos, sendo
grandes as possibilidades de insucesso.
1.5. aMBIEntE dE MaRkEtIng
As organizaes no atuam de forma isolada no mercado. Elas esto inseri-
das em um ambiente no qual muitos fatores interagem, infuenciando o seu
desempenho. Esse ambiente, para uma anlise mais efetiva de suas infun-
cias nas organizaes, dividido em trs nveis: macroambiente, ambiente de
negcios e ambiente interno.
A Figura 3 apresenta o modelo de anlise ambiental aplicada ao contexto de
marketing, contemplando o macroambiente, o ambiente negocial e o ambien-
te interno. As setas mostram o sentido das infuncias.
figura 3 Ambiente de marketing
Ambiente interno Ambiente negocial
Macroambiente
Macroambiente
integrado por variveis conjunturais, com as quais a organizao tem de
lidar, quer desenvolvendo aes que reduzam seu impacto, quer se preparan-
do para aproveitar as oportunidades que delas decorrero, quer se adaptando
por meio de suas variveis controlveis (o mix de marketing, como j visto). As
variveis do macroambiente so classifcadas em econmicas, demogrfcas,
scio-culturais, poltico-legais, cientfco-tecnolgicas e naturais.
Econmicas so importantes porque o mercado constitudo por

pessoas cujo poder de compra depende de aspectos da economia
vigente, como nveis de renda, preos, poupana, infao, taxa de
juros, taxa de cmbio, taxa de crescimento interno, Produto Inter-
no Bruto - PIB, cotaes de moedas estrangeiras e muitos outros.
Exemplo: a infao, sem aumento correspondente nos salrios,
resulta em menor poder de compra; o aumento na taxa de juros
afeta o comportamento do consumidor de produtos bancrios.
Demogrfcas so relacionadas com as caractersticas das po-

pulaes, tais como idade, etnia, nveis de renda, sexo etc. As ca-
ractersticas demogrfcas infuem fortemente no comportamento
de compra dos consumidores e permitem que as organizaes fa-
am prognsticos de respostas do mercado-alvo a um elemento
especfco do mix de marketing. Exemplo: diante da informao do
ndice de brasileiros com acesso internet, o BB traou estratgias
marketing
1
de internet banking, sabendo que seriam bem aceitas pelos seus
clientes, usurios da rede. A distribuio de renda da populao
brasileira usada pelo BB para segmentar mercados e desenvol-
ver produtos especfcos, inclusive por regies e setores de ativida-
des.
Scio-culturais envolvem atitudes, valores, tradies, hbitos,

costumes nveis culturais e intelectuais e estilos de vida dos consu-
midores. So as variveis com as quais as organizaes costumam
ter mais difculdades de lidar. Esses fatores moldam as crenas e
as normas de conduta das pessoas, fazendo com que elas tenham
diferentes vises de mundo, que, por sua vez, afetam os diversos
tipos de relacionamento, inclusive os de consumo. Por exemplo,
as mudanas na constituio das famlias, no papel da mulher na
sociedade e o crescimento de grupos de interesses especiais
2
so
fatores socioculturais que infuenciam o desenvolvimento da oferta
das organizaes. Caractersticas como a averso ao risco podem
impactar a demanda por internet banking.
Poltico-legais referem-se s leis que decorrem de articulaes

polticas envolvendo rgos governamentais e grupos de presso,
que representam interesses da sociedade, de indivduos e de or-
ganizaes. Essas leis podem criar novas oportunidades de neg-
cios ou delimitar e at impedir as atividades de uma organizao.
Os principais tipos de leis que afetam as organizaes so as de
proteo ao consumidor, as trabalhistas e os mecanismos regu-
latrios e de defesa da concorrncia, alm das especfcas sua
rea de atuao. Alm disso, certos grupos de leis so complexos
e mudam com freqncia, como o caso da legislao tributria,
no Brasil, obrigando as organizaes a estarem permanentemente
atentas aos impactos que podem causar. As articulaes polticas
so facilitadas nos momentos de estabilidade poltica e difcultadas
em momentos de instabilidade.
Cientfco-tecnolgicas essas variveis envolvem a evoluo

cientfca e os avanos tecnolgicos. De acordo com Kotler (2006):
2
Exemplos de grupos de interesses especiais: idosos, homossexuais, portadores de necessidades especiais.
3 90% de todos os cientistas que j viveram ainda esto entre ns e
a tecnologia alimenta-se de suas descobertas;
3 cada nova tecnologia uma fora de destruio criativa. Os tran-
sistores derrubaram a indstria de vlvulas, a xerografa derrubou
a indstria de papel-carbono, os automveis afetaram as estradas
de ferro e a televiso afetou os jornais;
3 est na essncia do capitalismo de mercado ser dinmico e tolerar
a destruio criativa da tecnologia como preo do progresso;
3 atualmente, os cientistas esto trabalhando em uma gama espan-
tosa de novas tecnologias, que revolucionaro os produtos e os
processos de produo. Em todos os casos, o desafo desenvol-
ver verses mais acessveis desses produtos.
As organizaes, por conseguinte, devem ter compreenso precisa do
que seu produto representa para o cliente, em termos de benefcios,
de modo a promover sua substituio quando nova tecnologia passar
a representar o mesmo. As conseqncias de longo prazo decorren-
tes do surgimento de uma nova tecnologia so, muitas vezes, difceis
de se prever e at mesmo inimaginveis. Em funo dos avanos
tecnolgicos, est cada vez menor o tempo de durao dos produtos
e por isso as organizaes so obrigadas a assimilar rapidamente as
mudanas necessrias na sua criao, produo e distribuio.
naturais (meio-ambiente) - abrangem os recursos naturais utiliza-

dos como insumos e o ambiente fsico-biolgico. O meio ambiente
tem-se deteriorado de tal forma que inmeros grupos ambienta-
listas tm surgido, cobrando dos governos, sociedades, organiza-
es e indivduos que cumpram o seu papel, no sentido de manter
o planeta habitvel para as prximas geraes. As organizaes
precisam, portanto, estar atentas a aspectos como:
3 escassez/disponibilidade de matrias-primas, gua e energia;
3 custo das formas de energia disponveis;
3 ndices de poluio ambiental;
3 atuao dos governos e dos grupos de vigilncia;
3 legislao especfca que visa promover ou manter a qualidade am-
biental.
marketing
21
Esses aspectos interferem na forma como o cliente se comporta, muitas vezes
optando por no consumir produtos de organizaes que no se preocupam
com seus impactos ambientais.
Todas essas variveis do macroambiente so consideradas incontrolveis
porque fogem ao controle direto das organizaes, embora existam formas
de agir de modo a neutralizar ou pelo menos minimizar os impactos negativos
dessas foras. Quanto mais antecipadamente as empresas visualizem as ten-
dncias dessas variveis, mais condies tm de se preparar para enfrent-
las, quer evitando que aconteam, quer se ajustando para estar em superiori-
dade em relao concorrncia quando essas acontecerem.
Por fm, as organizaes devem analisar como todas essas variveis afetam
seu negcio direta e indiretamente, e se podem, inclusive, representar oportu-
nidades de lucros e de ganhos de imagem, ou ameaas de perdas fnanceiras
e de mercado e de comprometimento de imagem. As variveis tambm so,
em muitos aspectos, interdependentes, podendo a intensifcao de um fator
alterar o desempenho de outro.
No macroambiente, alm das variveis acima estudadas, h ainda alguns p-
blicos como as agncias governamentais, a mdia e a comunidade fnanceira,
que podem infuenciar as organizaes por serem formadores das opinies
dos consumidores ao expressarem suas decises e posies.
ambiente negocial
O ambiente negocial tambm chamado de ambiente competitivo ou ambien-
te da indstria (esta entendida como o ramo de atuao de uma organizao).
Compreende o sistema de marketing de uma organizao com seus integran-
tes e a concorrncia.
Sistema de Marketing
O sistema de marketing formado pelo fuxo dos componentes centrais de
atuao do marketing em uma organizao. Existem duas abordagens de sis-
tema de marketing: a tradicional sistema de marketing simples e a moder-
na sistema de marketing moderno.
O sistema de marketing simples pressupe a existncia de:
3 compradores (mercado) querendo satisfazer suas necessidades e
desejos por meio da troca;
3 vendedores (indstria), querendo oferecer produtos e servios para
satisfazer essas necessidades e desejos, tambm por meio da troca.
Veja na Figura 4 a ilustrao de um Sistema de Marketing Simples.
Indstria
(grupo de vendedores)
Mercado
(grupo de compradores)
Comunicaes
Informaes
Bens e servios
Dinheiro
Figura 4 Sistema de Marketing Simples
O sistema de marketing moderno abrange, alm dos compradores e vendedo-
res, os participantes imediatos envolvidos na produo, distribuio e promoo
da oferta da empresa. Veja na ilustrao a seguir (Figura 5) os componentes
do sistema de marketing moderno e o fuxo de bens e servios e do dinheiro.
Nessa abordagem, integram o ambiente de negcios todos os elementos que
infuem diretamente no negcio da organizao:
3 Fornecedores - incluindo os de materiais e de servios, de propa-
ganda, de pesquisa, de telecomunicaes, de treinamentos etc.;
3 Ofertantes englobando a organizao que oferta os produtos e
servios e suas concorrentes;
3 Intermedirios/distribuidores - incluindo todos aqueles que facilitam
as buscas dos clientes pelos produtos da organizao e a realiza-
o das vendas para esses clientes;
3 Consumidores.
fonte: Kotler (2000)
marketing
23
Sistema de Marketing Moderno
Intermedirios
fornecedores
ofertantes
Consumidores
ambiente Externo
Fluxo de bens e servios
Fluxo de dinheiro
fonte: adaptado de Rocha e Khristensen (1990)
Figura 5 Sistema de Marketing Moderno
As variveis referentes a esse ambiente so chamadas de relativamente con-
trolveis porque permitem mais facilmente a tomada de iniciativas de controle,
se comparadas, por exemplo, s variveis do macroambiente. A organizao
pode tomar iniciativas bem-sucedidas para controle de fornecedores e outras
igualmente efcientes no exerccio de infuncia sobre os comportamentos dos
clientes e a atuao da concorrncia.
Concorrncia
Como marketing a ao de atender s necessidades, desejos e expectati-
vas dos clientes de forma mais efcaz do que a concorrncia, as organizaes,
para serem bem-sucedidas no mercado, devem identifcar seus concorrentes,
conhec-los bem, ter informaes quanto s suas foras e fraquezas e quanto
a seus objetivos e estimar o poder de reao de cada um.
Segundo Michael Porter (1996), a concorrncia em uma indstria tem razes
em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento dos atuais
concorrentes, isto , existem mais quatro foras externas que afetam esse
ambiente de atuao. A concorrncia mais essas quatro foras formam as cin-
co foras competitivas da organizao, a saber: ameaa de entrada, ameaa
de substituio, poder de negociao dos fornecedores, poder de barganha
dos compradores e rivalidade entre os atuais concorrentes (Figura 6).
3 ameaa de entrada essa primeira fora caracterizada pelas
novas empresas que, ao entrarem para uma indstria, trazem nova
capacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e freqente-
mente recursos substanciais.
3 ameaa de substituio essa fora se refere ameaa de pro-
dutos substitutos, que depende da atratividade e das alternativas
de preo-desempenho oferecidas por esses substitutos.
3 Poder de negociao dos fornecedores essa terceira fora
pode infuenciar o desempenho da indstria medida que os for-
necedores elevem preos ou reduzam a qualidade dos bens e ser-
vios fornecidos.
3 Poder de barganha dos compradores os compradores (ou con-
sumidores) competem com as indstrias medida que foram os
preos para baixo, barganham por melhor qualidade ou mais servi-
os agregados e jogam os concorrentes uns contra os outros.
3 Rivalidade entre os atuais concorrentes a disputa corriqueira
por posio, que pode ser por produtos oferecidos, preos, propa-
ganda e servios ao cliente.
Entrantes
potenciais
fornecedores Compradores
Substitutos
Concorrentes na indstria
Rivalidades entre as
empresas existentes
Poder de barganha dos
compradores
Poder de barganha dos
fornecedores
Ameaa de entrada
Ameaa de substituio
Fonte: adaptado de Porter (1996)
A concorrncia pode ser classifcada em direta e indireta.
A concorrncia direta subdivide-se em genrica, especfca e por segmentos
ou nichos. Vejamos cada uma delas com suas especifcidades.
Figura 6 - Foras que dirigem a concorrncia na indstria
marketing
25
3 Concorrncia genrica considera concorrentes entre si empre-
sas que suprem uma necessidade mais detalhada do cliente. Por
exemplo: uma cadeia de salas de cinema pode identifcar que sua
atividade supre a necessidade de seus freqentadores de entrete-
nimento cultural e que sob esse aspecto tem como concorrentes
genricos outros provedores desse tipo de entretenimento, como
teatros, editora de livros, casas de espetculos, galerias de arte etc.
3 Concorrncia especfca compe-se das empresas que atuam
nos mesmos segmentos em que a organizao atua, atendendo
s mesmas necessidades com a mesma linha de produtos ou com
produtos similares. tambm chamada de concorrncia de marcas.
3 Concorrncia por segmentos ou nichos composta pelas em-
presas que atuam ou podero vir a atuar em um ou em alguns
segmentos ou nichos em que uma organizao atua. Por exemplo:
uma grande loja de calados que atue em muitos segmentos com
uma ampla gama de produtos no pode julgar que seus concorren-
tes sejam apenas as outras grandes lojas de sapatos, que tambm
atendam a muitos segmentos. No atendimento ao segmento infantil,
por exemplo, alm das grandes lojas que atendem a praticamente
todos os pblicos ela tem como concorrentes as lojas especializa-
das em calados infantis ou no atendimento de diversas necessida-
des de crianas. O mesmo ocorre em sua relao com o segmento
feminino, com o segmento masculino, com o pblico jovem etc.
a concorrncia indireta integrada por empresas que concorrem indire-
tamente na satisfao de uma necessidade dos clientes. Por exemplo: uma
necessidade de praticar atividade fsica pode ser satisfeita fazendo-se exer-
ccios em uma esteira no prprio dormitrio, fazendo-se ginstica aerbica
em uma academia, jogando-se uma pelada no campinho do bairro, prati-
cando-se natao em um clube ou simplesmente caminhando ao longo de
uma avenida arborizada. Indiretamente, o clube, a academia, a empresa que
vendeu a esteira de exerccios ao cliente, as lojas de artigos esportivos onde
foram comprados a bola de futebol, o mai para natao e a malha para fazer
aerbica concorrem entre si pela preferncia do cliente.
importante ressaltar que as informaes sobre os concorrentes e sobre o
que eles esto fazendo possibilitam s empresas atuarem de forma a atingi-
rem seus objetivos estratgicos e contribuem para que elas mantenham sua
participao no mercado e sua rentabilidade.
ambiente interno
Para atuar de forma efciente e efcaz no mercado, a organizao precisa se
conhecer, identifcando aspectos que devam ser alvo de medidas especfcas
e de controle permanente.
O ambiente da organizao ou ambiente interno composto por:
Empregados mola propulsora de qualquer organizao, sobretudo em

um sistema em transformao como o que vivemos. Podem promover ou
impedir uma mudana necessria sua manuteno no mercado, ou ainda,
manter-se indiferentes e no efetuar a mudana na velocidade necessria.
tica, valores e cultura da empresa a tica e seus princpios balizam

as normas de conduta dos funcionrios e administradores, sua postura nos
negcios, as formas de tratamento e de atendimento ao cliente. Os valores
refetem o grau de absoro da tica e se cristalizam no tempo por meio da
cultura, que a resultante de todo esse processo.
Clima organizacional refete a reao dos empregados gesto e aos

processos que integram essa gesto, tais como recrutamento, seleo, re-
munerao, remoes/transferncias, treinamento, avaliao e promoo
etc. Refete tambm as condies fsicas, materiais e emocionais que so
proporcionadas por essa gesto, incluindo aspectos como relacionamen-
tos, preconceitos, assdios, discriminaes etc.
Estrutura da empresa e seus processos a estrutura da empresa deve

facilitar o processo de comunicao interna, as relaes inter e intrade-
partamentais, dar agilidade aos processos de informaes, decisrios e
operacionais, possibilitar a atuao em equipe, alocar o poder de deciso
prximo ao cliente e facilitar o atingimento dos objetivos estratgicos. Os
processos devem ser mapeados em toda a sua extenso, identifcando-
se os seus intervenientes e aferindo-se a contribuio de cada um para a
agregao de valor aos produtos fnais da empresa.
Sua logstica a logstica da empresa deve ser montada considerando-se

as facilidades e as convenincias de tempo e lugar para o consumidor fnal
e para o cliente interno.
O ambiente interno compreende tambm a estratgia corporativa, o modo de
fazer negcios da organizao, o estilo gerencial dos seus administradores, a
gesto do seu capital intelectual e o composto de marketing (Produto, Preo,
Praa e Promoo).
2
ESTRATGIA DE
MARKETING
2.1. ConCEIto E EVoluo
Estratgia signifca conhecer aonde se quer ir e ento decidir a melhor ma-
neira de chegar l. Nas organizaes, estratgia refere-se:
3 determinao dos objetivos bsicos de longo prazo;
3 identifcao das aes adequadas para o atingimento desses
objetivos;
3 ao levantamento dos recursos necessrios;
3 alocao desses recursos;
3 adoo das aes identifcadas.
A forma como as estratgias so desenvolvidas e implementadas no igual
em todas as organizaes, resultando de uma conjugao de fatores externos
(caractersticas e condies do ambiente) e de condies internas (dimenso,
capacidades materiais e humanas), que confguram cada organizao.
Ao longo dos anos, o processo de desenvolver e implementar estratgias tem
sido descrito por diversos termos: planejamento oramentrio, planejamento
de longo prazo, planejamento estratgico e administrao estratgica.
No planejamento oramentrio, o foco estava no controle dos recursos fnan-
ceiros da organizao, que estimava e gerenciava as alocaes de recursos e
as melhores formas de aplic-los. Esse tipo de planejamento parecia adequa-
do porque, naquela poca, o ambiente externo era estvel e as organizaes
partiam do pressuposto de que os fatos se repetiriam de um ano para outro.
A partir dos anos 50, com o surgimento do planejamento de longo prazo pas-
sou-se a contemplar os demais recursos da organizao (materiais e huma-
nos). Era possvel pensar no longo prazo porque os dirigentes das organiza-
es j vislumbravam o conceito de tendncias. No entanto, julgavam que
elas permaneceriam na mesma direo.
Nos anos 60, as organizaes passaram a se preocupar com os fatores do
macroambiente, analisando as tendncias e identifcando ameaas e opor-
tunidades, de modo a melhor interagir com esse ambiente. Surge, ento, o
planejamento estratgico.
A administrao estratgica tornou-se um modelo de gesto adotado pelas
empresas, a partir de meados dos anos 70. Refere-se formulao, imple-
mentao e avaliao das decises interfuncionais que permitem organi-
zao atingir seus objetivos, promovendo a integrao de todas as funes
e reas da organizao: administrao, marketing, fnanas, contabilidade,
produo, pesquisa e desenvolvimento e sistemas de informao.
A administrao estratgica inclui os trs sistemas administrativos anteriores:
o sistema de oramentao e controle, a abordagem baseada em projees
do planejamento de longo prazo e os elementos do planejamento estratgico.
O Quadro 2 apresenta, de forma sinttica, a evoluo desses sistemas.
Quadro 2 Evoluo dos sistemas de planejamento e estratgia
Planejamento Planejamento Planejamento administrao
oramentrio de longo prazo estratgico estratgica
Perodo A partir de A partir dos A partir dos A partir de meados
1900 anos 50 anos 60 dos anos 70
nfase Controlar os Antecipar o Mudar a direo Lidar com as
desvios e crescimento e estratgica e as surpresas
gerenciar a gerenciar a capacidades estratgicas e as
complexidade complexidade ameaas /
oportunidades
Pressupostos O passado se As tendncias Novas tendncias Os ciclos de
repete passadas iro e descontinuidades planejamento so
continuar so previsveis inadequados para
lidar com as
rpidas mudanas
A estratgia de marketing uma dimenso da administrao estratgica como
um todo. Baseia-se nos estudos detalhados das variveis controlveis (aque-
las do mix ou composto mercadolgico) e das variveis incontrolveis e rela-
tivamente controlveis (aquelas do macroambiente e do ambiente negocial,
respectivamente).
marketing
2
Enfatiza que o desenvolvimento da estratgia organizacional:
precisa ser guiado pelo mercado e pelo ambiente, ao invs de ser inter-
namente orientado;
deve ser pr-ativo e no reativo;
deve tentar infuenciar o ambiente, ao invs de apenas responder a ele.

Os objetivos da estratgia de marketing so:
garantir que as capacidades internas da organizao sejam compatveis

com o ambiente competitivo do mercado em que ela atua ou em que
deseja atuar;
identifcar opes slidas e claramente defnidas, em relao s seguin-

tes questes: em que mercado competir, onde capaz de faz-lo, com
que produto, com que esquema de distribuio, com que nvel de preo
e com qual opo de comunicao, adaptando-se o mix de marketing
aos objetivos gerais da organizao e presso do ambiente;
desenvolver sistemas para o acompanhamento do ambiente de marke-

ting e das competncias da organizao;
reforar a capacidade de adaptao da organizao s mudanas am-

bientais.
O marketing aplicado nas organizaes em dois nveis estratgico e ttico:
O nvel estratgico (marketing estratgico) abrange as decises e aes

que se referem produo e venda do produto ou servio. Inclui o es-
tudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepo do produto
(selecionando-se o valor a ser entregue ao cliente), a fxao do preo, a
escolha dos canais de distribuio e a elaborao de uma comunicao
que transmita esse valor.
O nvel ttico (marketing ttico) refere-se s aes de marketing pos-

teriores produo, tais como o lanamento de campanhas de publi-
cidade e promoo, as aes dos vendedores e de marketing direto, a
distribuio dos produtos e os servios ps-venda.
Aes de marketing direto so aquelas praticadas diretamente para um cliente
especfco. Exemplo: correspondncia destinada ao cliente informando sobre
uma promoo de vendas, e-mail solicitando ao cliente uma resposta direta.
{{{ {
A Figura 7 ilustra essa diferena.

Selecionar
o valor
fornecer
o valor
Comunicar
o valor
Marketing
estratgico
Marketing
ttico
figura 7 Marketing Estratgico e Marketing Ttico
2.2. SEgMEntao, alVo E PoSICIonaMEnto (SaP)
Para conquistar e manter os diversos tipos de clientes, a organizao necessi-
ta conhecer cada um deles, lanar produtos diferentes que atendam necessi-
dades individuais ou de um grupo de clientes com caractersticas semelhan-
tes e trat-los adequadamente. Precisa, tambm, divulgar esses produtos
nos meios de comunicao utilizados por esses grupos ou indivduos, distri-
bu-los em locais por eles freqentados, a preos que eles estejam dispostos
a pagar. Ou seja, a organizao necessita adotar estratgias diferenciadas
de atuao, para o que deve seguir trs etapas importantes: segmentao do
mercado, escolha do mercado-alvo e posicionamento de mercado.
Segmentao do mercado
um processo composto das seguintes etapas:
identifcao e anlise do mercado como um todo, por meio de infor-

maes disponveis inclusive nas pesquisas de marketing, tema que
ser abordado em captulo posterior;
diviso desse mercado segundo uma ou algumas variveis considera-

das relevantes, porque discriminam, com mais clareza, os diferentes gru-
pos de consumidores. Essas variveis so as bases de segmentao;
marketing
31
agrupamento dos integrantes atuais e potencias desse mercado, de

acordo com essas variveis;
descrio do perfl de cada segmento identifcado.

O processo de segmentao de mercado ser estudado de forma mais apro-
fundada no captulo 6 desta apostila.
Escolha do mercado-alvo
A escolha do mercado-alvo consiste em:
3 avaliar os graus de atratividade dos segmentos identifcados no
mercado. Essa avaliao leva em conta questes relacionadas com o ta-
manho do segmento, a taxa de crescimento, a lucratividade que ele pode
proporcionar, as economias de escala que a organizao far ao atend-
lo, o grau de risco que representar para a organizao atend-lo etc;
3 decidir quantos e quais segmentos atender. A escolha deve direcio-
nar-se para os segmentos mais atraentes, avaliando-se a compatibilidade
entre o investimento necessrio para atingir o segmento e as competn-
cias, recursos disponveis e objetivos organizacionais (de curto, mdio
e longo prazos), as caractersticas da concorrncia e a coerncia com
sua misso. Mesmo que os segmentos atendam aos critrios acima cita-
dos, a organizao deve escolher apenas aquele(s) em que possa ofe-
recer valor superior, se quiser obter vantagem sobre seus concorrentes.
O processo de escolha de mercado contnuo, visto que os mercados so
dinmicos.
As alternativas de atuao no mercado a partir da seleo dos segmentos e
da oferta dos produtos so: cobertura especializada do mercado e cobertura
ampla do mercado.
Cobertura especializada do mercado

Na cobertura especializada do mercado, a organizao no atende ao merca-
do todo em suas necessidades, especializando-se em alguns segmentos ou
em atender alguma necessidade especfca de todo o mercado. Essa espe-
cializao pode ser:
3 em segmento nico - a organizao focaliza seus esforos em um
produto para um segmento do mercado, buscando conhecer melhor
as necessidades do segmento e fortalecer sua posio. Caso opte por
um segmento muito pequeno, tal estratgia denominada marketing
de nicho, particularmente adotada nos casos em que a organizao
deseja atuar em segmentos mal ou no-atendidos pelos concorrentes.
Tal estratgia envolve grandes riscos, pois o segmento pode sofrer
alteraes repentinas de comportamento de compra ou concorrentes
podem entrar no segmento, que, em funo do reduzido tamanho,
comporta apenas um ou poucos ofertantes. Por isso, muitas organi-
zaes preferem atuar em mais de um segmento. Essa alternativa de
atuao no mercado especialmente utilizada por organizaes de
pequeno porte;
3 seletiva - a organizao opta por atuar em segmentos independen-
tes, gerando resultados especfcos no-sinrgicos, o que resulta na
diversifcao do risco, j que se um dos segmentos tornar-se desin-
teressante, a organizao mantm esforos nos demais segmentos;
3 por produto - a organizao se concentra em fazer e vender um pro-
duto especfco para diversos segmentos. O risco dessa opo a
obsolescncia do produto diante de novas tecnologias;
3 por mercado - a organizao se concentra em atender diversas ne-
cessidades de um grupo de clientes em particular. A principal vanta-
gem conquistar uma reputao forte junto a esses clientes, tornan-
do-se o principal fornecedor para suas futuras necessidades. O risco
de adotar esse tipo de atuao est na possibilidade de reduo do
poder de compra desses clientes.
Cobertura ampla do mercado

Na cobertura ampla do mercado, a organizao procura atender todos os gru-
pos de clientes com todos os produtos de que venham a necessitar. Tal es-
tratgia vivel apenas para grandes organizaes, podendo ser obtida de
duas formas.
marketing
33
3 Marketing no-diferenciado - a organizao ignora as particulari-
dades de cada segmento de mercado, desenvolvendo um produto
e um plano de marketing direcionados ao maior nmero possvel de
compradores, envolvendo distribuio e propaganda de massa. Tal
estratgia requer custos menores de produo, estoque, transporte,
pesquisa e propaganda, j que a organizao entra em economia de
escala, mas os riscos envolvidos so:
intensa competio baseada em preo;
insatisfao nos segmentos de mercado menores (difculdade de se
criar um produto que satisfaa as necessidades de todos os consu-
midores);
atrao de concorrentes que ofeream produtos especializados a
segmentos menores (gerando maior satisfao do cliente).
3 Marketing diferenciado - a organizao desenvolve produtos e pro-
gramas de marketing especfcos para cada segmento do mercado total.
Marketing diferenciado normalmente gera mais vendas, mas tambm
mais custos, tais como: custos de modifcao do produto, de produ-
o, administrativos, de estoque e de promoo. As organizaes que
praticam esse tipo de marketing esperam posio mais forte em cada
segmento de mercado escolhido e maior fdelizao dos consumidores.
A Figura 8 apresenta os cinco padres de seleo de mercados-alvo.
figura 8 Padres de seleo de mercados-alvo

M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
nico Seletiva Produto Mercado Indiferenciado
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
Cobertura Especializada de Mercado Cobertura
Ampla
M = mercado P = produto
Fonte: adaptado de Kotler (2000)
Posicionamento de mercado
Reconhecendo que um dos mais importantes fatores da atuao de uma or-
ganizao a sua imagem, os tericos de marketing formularam o conceito
de posicionamento defnido como o conjunto de atividades que permitem in-
fuir na construo e na consolidao de uma imagem positiva e diferenciada
na mente dos diversos pblicos de interesse organizacional.
O posicionamento no um mero diagnstico da imagem atual da organi-
zao junto aos mercados em que atua, mas um processo de construo e
consolidao de uma imagem institucional e mercadolgica positiva. Por essa
razo, a organizao deve partir do posicionamento atual para formular um
posicionamento pretendido no futuro.
No desenvolvimento de uma estratgia de posicionamento, o mais impor-
tante a escolha de quais diferenas (aquelas realmente signifcativas para
os clientes) a empresa quer promover para, posteriormente, comunicar aos
clientes. Esse processo de escolha chamado de diferenciao.
diferenciao o ato de desenvolver um conjunto de diferenas signifcati-
vas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrncia. (KOTLER,
2000) Refere-se, portanto, capacidade da organizao de entregar maior
valor ao cliente, comparativamente concorrncia.
A diferenciao existir na medida em que a organizao detiver uma vanta-
gem, chamada de vantagem competitiva ou vantagem estratgica. im-
portante destacar, entretanto, que nenhuma organizao consegue desfrutar
de vantagem em todos os aspectos, devendo focar-se nos aspectos que a
auxiliaro no atingimento da diferenciao pretendida.
Exemplo: uma organizao que opta por diferenciar-se pela qualidade deve
utilizar os melhores componentes, mont-los com habilidade, inspecion-los
com cuidado e comunicar essa qualidade de maneira efetiva.
Segundo Kotler (2000), uma oferta ao mercado pode ser diferenciada em cin-
co dimenses:
3 diferenciao de produto (caractersticas, qualidade de desempe-
nho, qualidade de conformidade, durabilidade, confabilidade, facilida-
marketing
35
de de conserto, estilo, design);
3 diferenciao de servios (facilidade de pedido, entrega, instalao,
treinamento do consumidor, servios de consultorias, consertos e ser-
vios diversos);
3 diferenciao de pessoal (competncia, cortesia, credibilidade, con-
fabilidade, responsividade
3
e comunicao);
3 diferenciao de canal (localizao fsica, quantidade de lojas ou
revendedores cobertura, desempenho do canal tempo, local, qua-
lidade de entrega);
3 diferenciao de imagem (identidade X imagem, smbolos, mdias
escritas ou audiovisuais, atmosfera, eventos, comunicabilidade, pre-
visibilidade, disponibilidade, rentabilidade).
Realizado o processo de diferenciao, a organizao desenvolve sua estra-
tgia de posicionamento.
O posicionamento, como j foi dito, refere-se ao processo de determinao
dos valores mercadolgicos que sero expressos em todas as aes e comu-
nicaes da empresa, buscando formar uma imagem positiva na mente de
seus pblicos-alvo.
Uma empresa posiciona-se no mercado em trs nveis distintos:
3 Posicionamento de marca (atributos simblicos) os atributos rela-
cionados a esse posicionamento no tm vinculao necessria com
o ramo de atividade empresarial. So bem genricos e devem ser
evocados em qualquer contexto de apario da marca, independen-
temente do pblico a que so dirigidos. Como exemplo, podemos citar
atributos como confabilidade e solidez;
3 Posicionamento de empresa (atributos negociais) os atributos de-
vem fazer referncias ao negcio especfco da empresa e h necessi-
dade de diferenciao. A empresa deve apresentar uma imagem dife-
rente ao comunicar-se com cada segmento de mercado, pois cada um
tem necessidades e expectativas especfcas. Ex.: um banco de vare-
jo, junto aos segmentos de pessoas fsicas e de micro e pequenas em-
presas, e um banco de atacado, junto aos clientes private e corporate;
3
Responsividade a prontido no trato com solicitaes dos clientes ou o tempo em que este deve esperar por
ajuda, resposta ou ateno.
Posicionamento do composto de marketing (atributos da oferta)

- os atributos referem-se s caractersticas pelas quais o produto, o
preo, a distribuio e a promoo so prioritariamente percebidos no
mercado-alvo. Por exemplo, um carto de crdito pode posicionar-se
como:
3 o que confere mais status;
3o que permite transaes mais seguras via internet;
3o que tem maior aceitao;
3o mais barato.
Em todos esses nveis, o posicionamento projeta a imagem com que a
empresa deseja ser percebida no mercado. A construo dessa ima-
gem requer aes de todas as reas da empresa, integradas e plena-
mente coerentes e que no podem ser confundidas com uma simples
campanha publicitria ou com a adoo de um discurso institucional,
sem a respectiva correspondncia na atuao, ao longo do tempo.
Uma vez adotado um posicionamento, ele deve orientar a formulao
dos demais itens da estratgia da empresa e tambm os do nvel tti-
co, como o caso dos itens do composto de marketing.
2.3. MERCado
2.3.1. Cenrio (anlise do ambiente de mercado)
A estratgia de marketing de uma organizao no pode ser restringida por
um modelo mental do negcio atual, em que as alternativas que possam ser
vislumbradas no passem de extrapolaes do passado. Para apresentar no-
vas perspectivas, de forma que novas alternativas sejam geradas e as antigas
desafadas, a organizao deve valer-se da anlise de cenrios, tcnica que
consiste na descrio de vises sobre como o futuro pode vir a ser. No se
trata de previses, mas de um elenco de possibilidades de eventos futuros. As
tendncias e eventos relevantes dos ambientes da organizao interagem e
se afetam mutuamente, de forma complexa. A organizao, ao agrupar essas
tendncias em poucos cenrios de um ambiente futuro, dispe de uma manei-
ra mais administrvel de lidar com essa complexidade.

marketing
37
A anlise de cenrios uma ferramenta importante, pois auxilia a organizao
a reconhecer e adaptar-se s mudanas do ambiente.
empregada especifcamente para:
3 explorar as incertezas;
3sinalizar as oportunidades e ameaas;
3focar a ateno nos desafos externos da organizao;
3preparar a organizao para eventos inesperados.
Os seguintes benefcios so atribudos anlise de cenrios:
3 oferece aos tomadores de decises o vislumbre de possibilidades futu-
ras, contribuindo para o planejamento estratgico corporativo;
3 cria uma linguagem comum, pois a organizao adquire um senso de
viso e cooperao para um esforo geral, que envolve a todos, com o
mesmo entendimento e objetivo;
3 desenvolve profssionais com capacidade para o pensamento estratgi-
co e para formar conexes entre os diversos setores da organizao;
3 permite a cooperao entre equipes, idias, prazos e responsabilidades,
reduzindo os desgastes e tenses internas e as atitudes defensivas.
A anlise de cenrios dividida em quatro elementos:
3 identifcao dos cenrios - geralmente geram-se cenrios baseados
em resultados provveis: otimista, pessimista e o mais provvel de ocor-
rer. Trs cenrios so um nmero ideal para se trabalhar;
3 desenvolvimento das estratgias de cenrios - so feitas simulaes
de estratgias para os cenrios identifcados, como, por exemplo, au-
mentando preos, diminuindo volumes, aumentando compras, diminuin-
do custos, alterando juros de emprstimos etc;
3 estimativa das probabilidades de cenrios - que pode ser feita por
tcnicas estatsticas baseadas na probabilidade de determinados even-
tos virem a ocorrer; ou podem ser feitas de uma forma mais subjetiva,
baseada em experincia e na comparao com tendncias ocorridas em
mercados similares;
3 comparao dos resultados - refere-se formulao e implementao
de um sistema de monitoramento para verifcar, ao longo do tempo, se
as previses continuam vlidas.
De posse desses cenrios, as organizaes devem formular estratgias de
atuao para cada um, de modo a estarem preparadas para atuar em qual-
quer um deles.
2.3.2. Evoluo do mercado
Integram a formulao da estratgia de marketing as decises sobre em quais
mercados atuar e de que forma atuar. O estudo dos mercados considera no
apenas as informaes relativas conjuntura do presente, mas as formas
como esses mercados evoluem e os estgios em que se encontram. So
quatro os estgios de evoluo do mercado: emergncia (surgimento), cresci-
mento, maturidade e declnio.
Emergncia ou surgimento: o perodo em que o mercado ainda

no se solidifcou e por isso suas preferncias ainda esto difusas.
Para atuar em um mercado emergente, uma organizao pequena
deve focar em um nicho especfco, de maneira a melhor entend-lo
e atend-lo. J uma organizao de grande porte deve adotar uma
estratgia de marketing no-diferenciado, projetando e lanando um
produto que seja mdio (em tamanho, nmero de funes etc.), at
que esse mercado se torne mais defnido e permita que se proceda
sua segmentao e redefnio da estratgia de marketing.
Crescimento: medida que o novo produto vai-se tornando conhe-

cido e sua utilidade e valor so divulgados, surge um nmero signi-
fcativo de demandantes do produto, caracterizando o momento de
crescimento do mercado.
Nesse perodo, a demanda pelo produto pode crescer mais do que
sua oferta, o que, no primeiro momento, permite empresa elevar o
preo do produto, mas tambm desperta o interesse de novas organi-
zaes em disputar esse mercado. Essas organizaes podem optar
por seguir a mesma linha da organizao pioneira desse mercado,
por meio de uma estratgia de marketing no-diferenciado, ou por
atuar em nichos que j se defnam ou em um nico nicho com o qual
mais se identifquem. Entretanto, a atuao em um mercado de alto
crescimento est associada a alguns riscos, como:
marketing
3
3 o nmero de concorrentes pode ser maior do que aquele que o
mercado pode suportar;
3 um concorrente pode entrar com um produto superior ou com
uma vantagem de custo mais baixo;
3 os valores atribudos pelos consumidores podem diminuir, obri-
gando a organizao a se adaptar;
3 a tecnologia pode mudar, tornando o produto obsoleto;
3 o crescimento do mercado pode no ser o esperado pela orga-
nizao.
A projeo de crescimento do mercado pode ser baseada em:
3 experincia de indstrias anlogas - a alta na demanda por
imveis novos ou usados pode signifcar alta na procura por
fnanciamento imobilirio;
3 dados demogrfcos - o aumento no nmero de pessoas acima
de 70 anos pode indicar comportamento de demanda por pro-
dutos destinados a aposentados;
3 vendas de produtos correlatos - o aumento da demanda por
computadores e impressoras proporciona um indicador de
comportamento de demanda por suprimentos (como cartuchos
e papel, por exemplo) e servios (de manuteno, de instala-
o de pontos de rede etc.).
Maturidade: o perodo em que todos os principais segmentos de

mercado esto atendidos pelos ofertantes e as possibilidades de con-
quista de novos demandantes esto esgotadas, podendo-se chegar
saturao. Esse fenmeno pode levar as organizaes a invadir
os segmentos umas das outras, reduzindo os lucros de todos nesse
processo, inclusive porque os compradores fcam menos dispostos a
pagar preos mais altos.
A qualidade da diferenciao e um posicionamento timo tornam-se
essenciais para manter a lucratividade de um segmento para uma
organizao. Entretanto, boa parte dos concorrentes acaba adotando
as mesmas melhorias, o que torna mais difcil preservar uma diferen-
ciao signifcativa. medida que o crescimento de mercado diminui,
esse se divide em segmentos menores, ocorrendo o que se chama
fragmentao de mercado.
Alguns segmentos podero fcar to pequenos que poder deixar de
ser lucrativo atend-los. Diante da fragmentao costuma haver rea-
o de um dos ofertantes ou de mais de um. Tal reao constitui-se
no lanamento de um novo atributo para o produto, desde que esse
contenha um forte apelo. A organizao que promove o lanamento
desse atributo consolida-se nos segmentos, mas essa condio no
dura para sempre, pois outras organizaes acabam copiando o atri-
buto e at aperfeioando-o, e o mercado se divide novamente. Os
mercados maduros alternam momentos de fragmentao (causada
pela concorrncia) e de consolidao (proporcionada pela inovao).

declnio: a fase que se inicia quando cai o interesse dos clientes

pelo uso do produto, pela sua divulgao etc., quer pelo surgimento
de uma nova tecnologia que substitui o produto de maneira melhor do
ponto de vista do cliente, desviando seu interesse, quer pelo declnio
do desejo pelo produto.
3
COMPOSTO DE MARKETING
3.1. ConCEIto dE CoMPoSto dE MaRkEtIng
O composto mercadolgico, composto de marketing, marketing mix ou 4Ps
defnido como o conjunto de ferramentas que a organizao usa para atingir
seus objetivos de marketing no mercado-alvo.
O consumidor o alvo de todos os esforos de marketing e por isso ele
visto no centro da Figura 9, representando os consumidores especfcos que
integram o mercado-alvo.
figura 9 Composto de markenting
Cliente
Produto Preo
Praa Promoo
As variveis do composto mercadolgico so quase totalmente controlveis
pela organizao. No so totalmente controlveis porque a organizao
pode, por exemplo, atuar em mercados com regulao de preos e, portanto,
no ter liberdade total para precifcar seus produtos.
3.2. PRoduto
3.2.1. Conceito
Como j vimos, produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mer-
cado para satisfazer suas necessidades e desejos.
Inclui bens e servios, mas tambm locais (exemplo: Nova York como um
produto), idias (exemplo: uma palestra como um produto), pessoas (exem-
plo: uma celebridade como um produto) etc.
Os bens fsicos so chamados de produtos tangveis, pois podem ser fsi-
camente tocados, enquanto os servios, por no poderem ser tocados, so
chamados de produtos intangveis.
Os produtos tangveis ou intangveis possuem basicamente trs nveis de val-
or, como apresentado na Figura 10.
Produto ncleo - o benefcio fundamental que o cliente est comprando.

Por exemplo, na compra de uma furadeira, o benefcio fnal a capacidade
de fazer o furo.
Produto real - o produto em si que o cliente est comprando, ou seja, o

conjunto de atributos, com seu nvel de qualidade, caractersticas, design,
marca e embalagem. tangvel no caso dos bens.
Produto ampliado - refere-se aos servios agregados (geralmente no ps-

venda), como garantia e assistncia tcnica e aos benefcios que no so
o principal motivo da compra, mas que tambm so proporcionados pela
aquisio do produto.
figura 10 Nveis de um produto
ampliado
Real
ncleo
Tanto o produto ampliado quanto o produto real apresentam benefcios que se
encontram no produto ncleo.
Exemplos: o servio de assistncia tcnica (produto ampliado) gera confan-
a e comodidade (benefcios que esto no produto ncleo) para o cliente. A
Poupana Ouro remunerada pela TR (Taxa Referencial), acrescida de juros
mensais (Pessoas Fsicas) ou trimestrais (Pessoas Jurdicas) e garantida
marketing
43
pelo Fundo Garantidor de Crditos (FGC) at o limite de R$ 60.000,00 por
conta. Essa garantia gera um benefcio para o cliente que est no produto
ncleo.
O artigo Miopia de Marketing (Levitt, 1960) enfatiza os perigos da atitude
de concentrao no produto real, sem atentar para o produto ncleo, que
o benefcio procurado pelo cliente ao adquirir o produto real. Essa miopia foi
ilustrada com o exemplo das companhias de trem norte-americanas, bastante
poderosas no incio do sculo passado, mas que declinaram no fnal do sculo
por no compreenderem que a ameaa estava no desenvolvimento das auto-
estradas e dos transportes areos e no nos problemas tcnicos enfrentados.
Faltou-lhes olhar para alm do produto real naquela poca, um erro comum
em muitas organizaes at os dias atuais. Portanto, o produto ncleo das fer-
rovias o transporte (o trem o produto real), enquanto o produto ncleo da
Petrobrs, por exemplo, a energia, sendo a gasolina o produto real.
Pelo produto ncleo tem-se melhor defnio da concorrncia da organizao.
No caso das ferrovias, os concorrentes so outras organizaes de trans-
porte, como as companhias areas, e, no caso da Petrobrs, os concorrentes
podem ser at organizaes de energia eltrica, mesmo porque no futuro h
probabilidade de os veculos virem a ser eltricos.
O produto no se resume somente a ele prprio, havendo outros elementos
que o integram. Esses componentes so:
Marca
4
- um nome, termo, smbolo, desenho ou uma combinao dess-
es elementos que identifcam o produto e o diferenciam dos produtos da
concorrncia. Em alguns casos, o nome da organizao usado para
praticamente todos os produtos (como no caso do BB) e, em outros, as
organizaes do aos produtos nomes de marca no-relacionados com
o nome da empresa (por exemplo, Procter & Gamble e suas marcas
Pampers para fraldas e Pantene para xampus).
Embalagem - o envoltrio do produto real e suas funes so proteger

e comunicar o produto.
Rotulagem - tem as funes de: identifcar o produto, informar sobre o

fabricante, a composio e como deve ser consumido ou utilizado, alm
de promover o produto pela sua produo grfca.
4
J o termo branding o conjunto de atividades que visa otimizar a gesto das marcas de uma organizao como
diferencial competitivo, envolvendo atividades como design, proteo legal, pesquisa de mercado, avaliao fnan-
ceira, posicionamento e comunicao.
Servios de apoio e assistncia ao produto - consistem no esclare-

cimento de dvidas dos consumidores, na orientao sobre o uso, na
instalao do produto no ambiente do cliente, na manuteno do produto
em condies de uso pelo cliente e na realizao de reparos em caso
de defeito. Muitas organizaes atualmente usam a internet para for-
necer este tipo de produto ampliado. Informaes sobre rentabilidade
de fundos podem ser consultadas, no caso de um banco; resultados de
exames podem ser obtidos por meio de senhas, no caso de laboratrios
de anlises clnicas; processos podem ser acompanhados on-line, no
caso de alguns rgos do poder judicirio.
Ciclo de vida do produto (CVP)
Assim como o mercado, os produtos tambm passam por diversos estgios
de evoluo. Eles so lanados no mercado, tm um perodo de demanda
crescente, em que so modifcados e aperfeioados, atingem a maturidade e
entram em declnio, at serem descontinuados. As estratgias de marketing
so diferentes para cada estgio do ciclo de vida dos produtos. Os estgios de
ciclo de vida do produto so introduo, crescimento, maturidade e declnio,
conforme ilustra a Figura 11.
fIguRa 11 Ciclo de Vida do Produto (CVP)
Introduo
Crescimento
Declnio
Maturidade
$
$ = vendas; t = tempo
A durao do CVP varivel, havendo produtos com ciclo de vida extrema-
mente curto, como uma roupa da moda (menos de seis meses) at produtos
com mais de 100 anos de existncia (como o caso da Coca-Cola). Para
estender o ciclo de vida do produto as organizaes adotam estratgias como
o reposicionamento, que consiste em fazer com que o mercado enxergue o
produto de nova forma. Um exemplo de produto que vem sempre sendo repo-
sicionado no mercado o das sandlias Havaianas.
marketing
45
A seguir, as fases do Ciclo de Vida do Produto:
Introduo - fase em que o produto, aps pesquisa, desenvolvimento

e teste de experimentao, lanado ofcialmente no mercado. Carac-
teriza-se por um lento crescimento das vendas e por um lucro baixo ou
prejuzo, devido s despesas iniciais, inclusive envolvendo a distribuio
e a promoo do produto.
Crescimento - aps a aceitao do produto, o mercado apresenta uma

abertura sua expanso que deve ser explorada. Caracterizado por
vendas crescentes, esse estgio tambm traz concorrentes, que so
atrados pelo sucesso que o produto comea a fazer. Os lucros tambm
se tornam signifcativos.
Maturidade - a fase em que o consumo do produto j foi incorporado

aos hbitos de compra das pessoas, mantendo estveis o volume de
vendas e o lucro.
declnio - fase em que a demanda pelo produto se reduz signifcativa-

mente, devido s mudanas nos hbitos e preferncias dos consumido-
res, geradas, entre outros fatores, por condies econmicas desfavor-
veis ou avanos tecnolgicos que permitiram o surgimento de produtos
substitutos.
3.2.2 Estratgias
Como j foi comentado, para cada estgio do Ciclo de Vida do Produto, h di-
ferentes estratgias que a organizao deve adotar. O importante que cada
estratgia adotada seja coerente com o posicionamento pretendido para o
produto. Por exemplo: se uma organizao deseja se lanar no mercado com
um restaurante de alto nvel, deve ter como uma de suas estratgias convidar
para o lanamento pessoas com elevado poder aquisitivo na praa.
No grfco abaixo, podemos identifcar produtos do portflio do Banco do
Brasil que se encontram em diferentes estgios do CVP.
figura 12 Produtos BB X Estgios do CVP
BB Girofex
Maturidade
Brasilprev Estilo
Ourovivo
Declnio
Crescimento
Introduo
Ourocard Mulher
Tempo
V
e
n
d
a
s
Estgio Estratgia
Introduo lanar verso bsica do produto, adiando-se o lanamento de outras ver-
ses para quando se verifcar tendncia de crescimento
Crescimento melhorar a qualidade e adicionar novas caractersticas
acrescentar novos modelos
entrar em novos segmentos de mercado
aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuio
mudar o apelo de propaganda de conscientizao sobre o produto para
preferncia pelo produto
reduzir preos para atrair novos consumidores
Maturidade modifcar o mercado, estimulando o aumento da taxa de consumo pelos
consumidores atuais e a adoo do produto por novos consumidores
modifcar o produto, melhorando a qualidade e as caractersticas, como
design, embalagem, servios agregados etc.
modifcar os demais elementos do composto de marketing: reduo do
preo, distribuio e promoo mais intensivas
declnio reconhecer a fraqueza do produto e mant-lo, na esperana de que a
concorrncia abandone o setor
reposicionar o produto pela modifcao do composto mercadolgico, o
que exigir aumento nos investimentos
reduzir os custos dos esforos para a venda do produto, colhendo o
lucro restante pela reduo dos custos de promoo e distribuio
descontinuar o produto de forma rpida ou lenta, introduzindo ou no um
produto substituto
Quadro 3 Estratgias para os estgios do CVP
marketing
47
O Ourocard Mulher um produto novo, acabou de ser lanado e est na fase
de introduo. O Brasilprev Estilo um produto que foi lanado h algum
tempo, est na fase de crescimento. O BB Girofex est no estgio de matu-
ridade, tendo passado por uma leve reformulao para continuar atrativo. O
Ourovivo est em declnio. Est sendo descontinuado, sem a introduo de
um substituto com caractersticas bsicas semelhantes.

As organizaes tm mais difculdades de sobreviver no mercado se produ-
zem um nico produto. Por isso, ao longo de sua existncia, elas precisam
lanar diversos produtos, denominando-se mix de produtos ao conjunto de
todos os produtos que uma empresa pe venda e as diferentes maneiras
de como ela o far. Duas outras decises estratgicas referentes ao produto
esto relacionadas linha de produtos e ao mix de produtos:
Linha de produtos - grupo de produtos intimamente relacionados
porque tm funo semelhante ou so comercializados de maneira
similar (por exemplo, compartilham canais de distribuio ou estrat-
gias de comunicao). A deciso mais importante refere-se exten-
so da linha, isto , o nmero de itens que a linha comporta. A linha
pouco extensa se o lucro aumentar como o aumento de itens e
muito extensa se o lucro aumentar com a reduo de itens.
Mix de produtos - o mix de produtos de uma organizao possui as
seguintes especifcidades:
3 abrangncia refere-se ao nmero de linhas de produtos que a
empresa oferece;
3 extenso compreende o nmero total de itens do mix;
3 profundidade relativa ao total de opes (verses) de cada pro-
duto ou linha (ex.: sabo em p, em barra e lquido);
3 consistncia refere-se relao entre as vrias linhas de produ-
tos em termos de uso fnal pelo consumidor.
Exemplo: a Unilever tem linhas consistentes porque abrangem produtos que
passam pelos mesmos canais de distribuio (apesar de serem pouco con-
sistentes no que se refere funo para o consumidor); profundas porque h
marcas de xampus com diferentes tamanhos e fnalidades; extensas, porque
h vrias marcas dentro de cada linha; e com grande abrangncia, porque h
linhas que incluem desde detergentes at margarinas.
As organizaes podem optar por terem marcas diferentes para cada linha e
posicionarem cada uma de forma diferente no mercado, destinando cada uma
delas a um segmento distinto ou mesmo marca diferente para cada produto
dentro da linha, obtendo um posicionamento para cada produto. Podem, ain-
da, optar por marca nica, obtendo posicionamento pela marca.
3.3 PREo
3.3.1. Conceito
Preo o volume de dinheiro cobrado por um produto. o nico elemento do
composto de marketing que produz receita, pois os outros (produto, praa e
promoo) geram custos.
tambm o elemento mais fexvel do composto de marketing, porque pode
ser rapidamente modifcado, o que no acontece com as caractersticas de
um produto ou com os compromissos assumidos com os canais de distribui-
o e toda uma estratgia de comunicao.
O estabelecimento de preo nico para todos os compradores uma idia
relativamente moderna. Ocorreu com o desenvolvimento do varejo em grande
escala, no fnal do sculo XIX. Antes disso os preos eram negociados entre
compradores e vendedores.
Os fatores que afetam as decises de preo so:
Fatores internos organizao:

3 objetivos de marketing - o posicionamento pretendido e o merca-
do-alvo a ser atendido.
3 Mix de marketing - as decises de preo devem estar coordena-
das com as decises de produto, praa e promoo, de modo a
formar um programa de marketing consistente e efetivo.
3 Custos - os custos estabelecem o limite inferior do preo que a
organizao pode cobrar pelo produto. Atualmente, com o acirra-
mento da competio entre as organizaes, a necessidade tem
sido, a de ajustes de custos ao preo que adequado praticar para
permanecer no mercado.
marketing
4
Fatores externos organizao:
3 Natureza da demanda: a demanda estabelece o limite superior
do preo a ser cobrado. A demanda por um produto pode variar de
inelstica a bastante elstica. A elasticidade do preo do produto
mede a sensibilidade do comprador ao preo. Se uma variao no
preo provoca uma variao mais do que proporcional na quan-
tidade demandada (por exemplo, um aumento de 10% no preo
provoca uma reduo de 16% na demanda), diz-se que o produ-
to elstico ao preo. Se uma variao no preo provoca uma
variao menos do que proporcional na quantidade demandada
(por exemplo, um aumento de 10% no preo provoca uma reduo
de apenas 6% na demanda), diz-se que o produto inelstico ao
preo. Para um produto de alta elasticidade-preo, por exemplo,
so efcazes aes de promoo (reduo) de preos, pois a dimi-
nuio dos preos levar a um aumento das vendas (aumento da
demanda pelos clientes), o que ir compensar, para a empresa, a
reduo dos preos.
A demanda ser menos elstica quando:
o produto exclusivo, isto , no h substituto ou concorrente;
os compradores no percebem facilmente o preo maior (difcil
comparao dos produtos);
os compradores so lentos na mudana de seus hbitos de com-
pra e na procura por preos menores;
o preo do produto alto em relao renda total do cliente;
o compradores consideram que os preos maiores so justifca-
dos pela qualidade do produto;
os compradores no podem estocar o produto.
3 Concorrncia - se o produto no tiver o mesmo nvel de qualidade
do concorrente, ter de ter um preo menor, caso contrrio, o cliente
poder passar a optar pela oferta de maior valor.
3 outros fatores ambientais - fatores econmicos, como expanso ou
retrao da economia, infao e taxas de juros afetam as decises de
preo de uma organizao porque atingem os custos de produo e ven-
da e as percepes do consumidor sobre o preo e o valor do produto.
Os erros mais comuns cometidos pelas organizaes na precifcao de seus
produtos so:
3 preos muito orientados pelos custos;
3 no revisados o sufciente para capitalizar as mudanas de mercado;
3 estabelecidos independentemente dos demais componentes do mix
de marketing;
3 no variados ou adaptados para itens de produtos, segmentos e oca-
sies de compra.
O preo recebe diversas denominaes, tanto na linguagem erudita quando
na linguagem popular. Alguns exemplos de denominaes de preo mais co-
mumente utilizadas esto mostrados no Quadro 4.
Quadro 4 - Denominaes de preos por tipo de produto
denominao tipo de produto a que se refere
Aluguel Uso de imvel
Diria Ocupao de quarto, apartamento ou sute em hotel
Mensalidade Freqncia em uma escola, direito de freqncia em clubes,
fliao a associaes
Tarifas Servios pblicos, servios bancrios, corridas de txi
Juros Dinheiro emprestado ou aplicado
Pedgio Trfego em rodovias, pontes, balsas
Honorrios Servios profssionais liberais (mdicos, advogados, dentistas)
Prmio Seguro
Salrio Trabalho
Cach Artistas, apresentadores, palestrantres
Dzimo Freqncia a entidades religiosas
Comisso Vendas efetuadas, intermediao em negcios
Soldo Servio prestado por militar
Hora-aula Aula ministrada
Hora-consultoria Consultoria Prestada
Condomnio Servios comuns aos moradores de edifcios
3.3.2. Estratgias
As estratgias bsicas de preo de uma organizao para seus produtos re-
ferem-se a novos produtos, ao mix de produtos, ao ajuste dos preos e
mudana dos preos.
determinao de preos para novos produtos

3 desnatao de mercado: organizaes como a Intel lanam produ-
tos com alto preo para atrair apenas a nata do mercado, isto ,
marketing
51
com compradores pioneiros, pouco sensveis ao preo, possibilitando
a maximizao da receita ainda na fase de introduo do produto.
3 Penetrao de mercado: o preo inicial baixo com a fnalidade de
atrair novos consumidores para o produto e assim ampliar o merca-
do, no estgio inicial do CVP. O volume maior de vendas resulta em
reduo de custo pela economia de escala, permitindo que a organi-
zao reduza seus preos ainda mais.
determinao de preos de mix de produtos
3 Preo para linha de produtos: a gradao de preo para os produ-
tos da linha de produtos da organizao leva em conta as diferenas
de custos entre os produtos, a avaliao de suas diferentes caracte-
rsticas pelos clientes e os preos dos concorrentes.
3 Preo de produtos opcionais: muitas organizaes preferem es-
tabelecer o preo de um produto bsico e cobrar separadamente
pelos opcionais, como o caso de muitos produtos da indstria
automobilstica.
3 Preo de produtos complementares: signifca aprear o produto
principal com uma margem mnima, de modo a garantir lucro na ven-
da de suprimentos ou manuteno, como o caso das impressoras
HP (suprimento - cartuchos) e copiadoras Xerox (manuteno).
3 Preo de subprodutos: o processo de produo de alguns produtos,
como o etanol e outros produtos qumicos, resulta na produo de
subprodutos (vinhaa no caso do etanol). Isso faz com que a organi-
zao possa reduzir o preo do produto principal porque a venda do
subproduto ajuda a garantir o lucro.
3 Preo por pacote: cobra-se pelo pacote um preo menor do que a
soma dos preos individuais, como o caso de um pacote de servios
oferecido por um banco ou as promoes (produtos) n
os
. 1, 2, 3 etc. do
McDonalds. No o mesmo que venda casada (que ilegal e signif-
ca que a organizao condiciona a aquisio de um produto compra
simultnea de outro).
Estratgia de ajuste de preos
A organizao ajusta ou promove adequao de seu preo com base em:
objetivos de posicionamento, variaes na demanda, reao do pblico-alvo,
rea geogrfca, tipo de canal de distribuio, poltica de crdito e cobrana,
reao dos concorrentes, circunstncias do ambiente.
Alguns exemplos de estratgias de adequao ou ajuste de preos so:
3 Preo psicolgico - preos do tipo 1,99; 29,90 ou 99,00;
3 Preo de referncia - a organizao tenta aumentar o preo de refe-
rncia do cliente (aquele preo que o cliente acha justo pagar por um
produto), por meio de, por exemplo, propagandas, que estimulam os
consumidores a desejar possuir o produto por julg-lo famoso;
3 Preo isca - so fxados preos mais baixos para alguns produtos
para gerar trfego loja. No entanto, essa reduo no preo com-
pensada de alguma forma pela organizao, de modo que no venha
a diminuir sua margem de lucro como um todo. o caso, por exemplo,
das promoes de supermercados;
3 Preo a prazo - consumidores so estimulados ao consumo pelo bai-
xo valor das parcelas mensais (por exemplo, grandes varejistas, como
as Casas Bahia e o Ponto Frio), embora o preo total do produto seja
elevado.
Estratgia de mudana de preos

3 Iniciativas de reduo de preos - podem ser devidas capacidade
ociosa da organizao, ao declnio de sua participao no mercado,
opo por estratgia para dominar o mercado com a prtica de custos
menores e recesso econmica.
3 Iniciativas de aumento de preos - podem ser proporcionadas
por situaes de infao, pelo aquecimento da demanda ou cau-
sadas pelos custos ascendentes no compensados por ganhos de
produtividade.
marketing
53
A organizao pode responder aos altos custos e demanda sem aumentar
os preos por meio da adoo das seguintes estratgias:
3 reduo do tamanho do produto (desde que seja comunicada ao cliente);
3 substituio de matrias-primas por outras mais baratas;
3 reduo ou remoo de algumas caractersticas do produto;
3 reduo da variedade oferecida;
3 criao de novas marcas mais baratas.
3.4. PRaa
3.4.1. Conceito
O componente praa do mix de marketing representa todo o conjunto de
planejamento e aes desenvolvido pela organizao para tornar um produto
disponvel aquisio, uso e consumo do pblico-alvo.
Portanto, praa refere-se disponibilizao do produto e inclui os canais de
distribuio, a logstica, o ponto de venda (PDV) ou ponto de atendimento (no
caso do BB, a agncia, o caixa eletrnico, o telefone e a internet), o controle
de estoque (para bens fsicos) e a cobertura de mercado, garantindo tambm
a variedade dos produtos.
Os canais de distribuio referem-se a uma rede organizada de rgos e
instituies, que, em combinao, executam as funes necessrias para li-
gar os produtores aos usurios fnais, a fm de que o produto esteja disponvel
para estes ltimos. As decises dos canais de distribuio afetam vrias ou-
tras decises de marketing e envolvem compromissos a longo prazo.
A logstica a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento de uma
organizao que planeja, implementa e controla o fuxo e o armazenamento
efciente e econmico de matrias-primas a produtos acabados, bem como
as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de con-
sumo. Entre as atividades da logstica esto o transporte, a movimentao de
materiais, o armazenamento, o processamento de pedidos e o gerenciamento
de informaes.
Do ponto de vista do sistema econmico, o papel dos intermedirios de ma-
rketing consiste em transformar o sortimento de produtos fabricados pelas
empresas em sortimento de produtos desejados pelos clientes. Isso porque
os fabricantes produzem grandes quantidades de pequenos sortimentos de
produtos, enquanto os consumidores desejam pequenas quantidades de
grandes sortimentos de produtos.
As principais funes dos canais de distribuio so:
informao - coletar e distribuir dados de pesquisas e conhecimento

de mercado;
promoo - comunicar para atrair e manter o comprador;
contato - comunicar-se com compradores potenciais;
ajuste ou quebra de lote - formar sortimento, j que os consumido-

res desejam baixa quantidade e alta variedade;
negociao - chegar a um acordo sobre preo e outras condies da

oferta;
distribuio fsica - transportar e armazenar o produto;
fnanciamento - obter e utilizar recursos para cobrir custos da cadeia

de suprimento (fornecimento);
assumir riscos - como os riscos de transporte e armazenagem do

produto.
Existem vrios tipos de canais que um fornecedor pode escolher para distri-
buir seus produtos, no ambiente tradicional ou na internet:
agentes - so aqueles que focam suas atividades na funo de ven-

das e no chegam a possuir fsicamente o produto negociado, poden-
do, tambm, desenvolver atividades de informao de mercado para
o produtor;
Intermedirios (Brokers) - so aqueles que podem agir em nome tan-

to dos compradores quando dos fornecedores, negociando preos e
mercados de atuao. Raramente movimentam fsicamente o produto
ou se evolvem nos processos de pagamento;
distribuidores - so atacadistas que se especializam mais por tipo

de produto que oferecem, servindo a outros canais mais prximos do
usurio;
Varejistas - obtm a posse fsica do produto e desenvolvem a maioria

das funes de um canal de distribuio. Vendem diretamente aos
consumidores fnais.
marketing
55
Como toda organizao de servios, os bancos tm multiplicado seus canais
de distribuio, sustentando-se com o conceito de auto-servio, com a ex-
panso das redes de caixas automticos e a virtualizao, pelo uso do home
banking e da internet.
A classifcao dos canais de distribuio nos bancos pode ser feita de acordo
com o nvel de contato e a forma de interao com o cliente:
atendimento pessoal
3 agncias - equivalente ao PDV (ponto de venda) de uma loja de varejo.
3 Postos de atendimento - dentro de outras organizaes pblicas ou
privadas.
3 Correspondente bancrio - como redes de loterias, lojas de va-
rejo e sistema postal, que podem prestar alguns tipos de servios
bancrios.
3 franquia - pouco usada no sistema bancrio brasileiro, refere-se a
um sistema contratual em que o banco (franqueador) concede ao
franqueado o direito de operar o negcio, de acordo com o plano de
marketing do banco e em seu nome.
3 Call center - o cliente realiza as operaes bancrias interagindo com
o pessoal de atendimento via telefone, sem necessidade de desloca-
mento.
atendimento eletrnico
3 Posto de atendimento eletrnico (caixa eletrnico) - o cliente re-
aliza transaes pelo sistema de auto-servio, porm necessita de
deslocamento at o posto de atendimento (que pode estar dentro da
agncia).
3 Call center (com atendimento automatizado) - o cliente realiza as
operaes bancrias interagindo com o sistema eletrnico de aten-
dimento via telefone por meio do SARA (servio de atendimento por
resposta audvel), sem necessidade de deslocamento.
3 Wap (wireless access protocol) - pela telefonia mvel o cliente tem
acesso aos servios bancrios mesmo que esteja em deslocamento.
3 Internet banking - a maioria dos servios do banco est disponvel
na internet, o que faz com que o cliente realize transaes pelo siste-
ma de auto-servio sem necessidade de deslocamento agncia.
3 PoS (point of sale) - so pontos-de-venda eletrnicos, sendo que o
cliente realiza compras efetuando o pagamento com cartes de dbito
ou crdito, diretamente no terminal.
3.4.2. Estratgias
As estratgias de praa, assim como os demais elementos do mix de marketing,
so defnidas de modo a assegurar o posicionamento pretendido e a melhor
atingir e satisfazer os segmentos de mercado a serem atendidos (pblico-
alvo).
Assim, se o banco est posicionado como inovador e de alta tecnologia, atin-
gindo um pblico-alvo com acesso aos meios virtuais de comunicao, como
internet e telefonia celular, dever optar pela distribuio via atendimento ele-
trnico de seus produtos. Mas para os segmentos com pouco ou nenhum
acesso a esses meios, como moradores de reas rurais, o atendimento pes-
soal ser o preferido, via, inclusive, postos de atendimento, como no caso
de pequenos municpios ainda no atendidos pelas instituies fnanceiras
(nesse caso, denominam-se postos de atendimento avanados) ou corres-
pondentes bancrios.
3.5. PRoMoo
3.5.1. Conceito
O componente do mix de marketing denominado promoo consiste na inte-
grao dos diversos canais de comunicao de que a organizao dispe e
na coordenao das aes desses canais de modo a transmitir a consumi-
dores atuais e potenciais e a seus demais pblicos uma mensagem clara,
consistente e atraente sobre a organizao e seus produtos.
Entre esses canais de comunicao devem estar a propaganda, a venda pes-
soal, as promoes de venda, as relaes pblicas e o marketing direto, como
marketing
57
veremos mais adiante.
Para um bom entendimento desse componente do mix de marketing, preci-
so ter-se conhecimento de como funciona o processo de comunicao. Con-
forme ilustra a Figura 13, para que um processo de comunicao ocorra so
necessrios os seguintes elementos:
3 Emissor - quem emite a mensagem, ou seja, no caso, a organizao;
3 Mensagem - conjunto de smbolos que o emissor transmite;
3 Receptor - quem recebe a mensagem, ou seja, o pblico-alvo de um
contedo;
3 Codifcao - processo de transformao do pensamento em lingua-
gem simblica (feito pela agncia de propaganda, por exemplo, que
usa palavras e imagens para transmitir a mensagem);
3 Decodifcao - processo pelo qual o receptor atribui signifcado aos
smbolos codifcados pelo emissor;
3 Mdia - conjunto de meios de comunicao, por meio dos quais a
mensagem passa do receptor ao emissor (por exemplo, uma revista
ou a TV);
3 Resposta - reaes do receptor aps ter sido exposto mensagem.
Temos ainda outros elementos que tambm integram o processo de comuni-
cao:
3 Feedback - parte da resposta do receptor que comunicada ao emis-
sor, por meio de uma pesquisa de mercado, por exemplo;
3 Rudo - distoro no-planejada pelo emissor durante o processo de
comunicao, que resulta na recepo, pelo receptor, de uma mensa-
gem diferente daquela que o emissor enviou.
Mdia
figura 13 Processo de Comunicao
Rudo
Codifcao Decodifcao Emissor Receptor
feedback Resposta
Mensagem
Campo de experincia do emissor Campo de experincia do receptor
As organizaes no se comunicam com seus pblicos apenas por meio das
conversas no atendimento pessoal ou telefnico ou das propagandas. O tra-
tamento dado, a presteza na soluo de problemas e a exatido dos servi-
os prestados tambm comunicam mensagens aos consumidores. H que se
atentar, sobretudo, para os rudos que possa haver nessa comunicao, que
podem prejudicar o relacionamento da organizao com o mercado.
A Figura 14 apresenta as principais ferramentas de promoo do marketing
(ou canais de comunicao).
figura 14 - Principais ferramentas de promoo
Propaganda
Promoo de vendas
Relaes pblicas
Venda pessoal
Marketing direto
Qualquer forma paga de apresentao no-pessoal de produtos/organi-
zaes por um patrocinador identifcado, usando um meio especfco
Incentivos de curto prazo para estimular a venda de um produto
Forma no paga de promoo pelo desenvolvimento de boas relaes
com os diversos pblicos, visando construo de imagem corporativa
favorvel
Apresentaes pessoais com o propsito de comunicar e divulgar o pro-
duto/organizao e desenvolver relacionamentos
Comunicao direta com indivduos para obter uma resposta imediata,
por meio de telefone, internet, correio ou outro meio direto
marketing
5
Os principais exemplos dessas ferramentas so:
3 Propaganda - inclui anncios impressos, transmisses eletrnicas
pela TV, rdio ou internet, outdoors etc. (sempre de uma forma paga
e no-pessoal, ou seja, via um meio de comunicao especfco);
3 Promoo de Vendas: - amostras grtis, cupons, displays com pro-
moes nos pontos de venda, prmios, concursos e brindes, recom-
pensas pelos programas de fdelidade, descontos promocionais e li-
quidaes etc. (sempre no curto prazo);
3 Relaes Pblicas - relaes com a imprensa pela assessoria de im-
prensa, materiais de identidade corporativa (cartes de visita, unifor-
mes, logotipos em carros), assuntos de interesse pblico (construo
de relacionamentos com comunidades locais e regionais, relaes
com investidores e outros stakeholders, desenvolvimento de relaes
com lideranas e formadores de opinio em vrios setores etc.). As
relaes pblicas devem ser desenvolvidas sempre de forma no-
paga, ou seja, no se paga outra parte para desenvolver relaciona-
mentos ou falar bem da organizao. Apesar disso, essa ferramenta
de promoo implica custos, sendo necessrio, inclusive, dotar a or-
ganizao de uma assessoria de imprensa;
3 Venda Pessoal - apresentaes de vendas, abordagens da venda
(abordagem do cliente, demonstrao do produto, fechamento da
venda e acompanhamento ps-venda), feiras e eventos etc. (sempre
de uma forma pessoal ou, eventualmente, por telefone ou internet);
3 Marketing direto - mala-direta, catlogos, telemarketing, comrcio
eletrnico, compra pela TV etc. (sempre com uma comunicao direta
com o cliente, mesmo que se use, inicialmente, outra ferramenta com-
plementar, como a propaganda com anncio do telefone 0800 para
que o cliente ligue diretamente para a organizao).
A publicidade faz parte das relaes pblicas e contempla informaes so-
bre a organizao, seus produtos ou marcas, veiculadas pela mdia na forma
de notcias (a mdia divulga porque os fatos tm valor jornalstico). As orga-
nizaes levam informaes mdia utilizando informativos (press releases),
entrevistas coletivas, relatrios de atividades e apresentao prvia do produ-
to (pr-lanamentos). O patrocnio tambm faz parte das relaes pblicas
e refere-se ao apoio a eventos ou organizaes que trazem vantagens diretas
ou indiretas para o patrocinador.
A comunicao tambm inclui outros elementos, alm dos citados acima, re-
lacionados a outros componentes do mix de marketing, como design e em-
balagem do produto, preo do produto e visual da loja, chamado de visual
merchandising. O visual merchandising muito importante no marketing ban-
crio. Por exemplo, se uma agncia quer passar uma imagem de atendimento
rpido e de organizao, o seu visual deve comunicar esses atributos, com
um mobilirio inteligente e que facilite a organizao dos processos no aten-
dimento.
3.5.2. Estratgias
As estratgias de promoo da organizao vo depender dos objetivos de
comunicao ou divulgao do produto ou da prpria organizao. O Quadro
5 apresenta a estratgia de comunicao principal para cada objetivo bsico
da organizao.
marketing
61

objetivo principal
Estratgia a ser usada
(uso da ferramenta do
composto de promoo)
Informar o pblico-alvo sobre os benefcios do pro-
duto, a organizao, as mudanas no preo, como
o produto funciona, os servios agregados etc.
Persuadir o pblico-alvo a comprar no curto prazo,
a desenvolver preferncia pela marca e a mudar
suas percepes sobre o produto ou a organizao
Lembrar o pblico-alvo onde comprar o produto,
manter o produto na mente do cliente nos perodos
de baixa demanda e manter a conscientizao pelo
produto
Elevar as vendas no curto prazo
Convencer os varejistas a vender mais e aumen-
tar o estoque da marca
Construir relacionamentos com os consumidores
pelos programas de fdelidade
Melhorar a imagem organizacional e do produto
Gerar notcias favorveis ao produto e organizao
Tornar a organizao ou o produto assunto de in-
teresse pblico
Desenvolver relaes com clientes, investidores e
demais stakeholders
Utilizar o processo de venda pessoal, com as fases
de qualifcao de clientes, abordagem, tratamen-
to das objees, fechamento da venda e acompa-
nhamento ps-venda, devido complexidade do
produto, valor elevado ou se o produto depender
de experimentao
Promover o produto de maneira personalizada, na
presena do cliente
Demonstrar pessoalmente o produto a clientes
atuais ou potenciais
Promover a negociao de preo com o cliente
Buscar conhecer individualmente o pblico-alvo
Buscar respostas mensurveis da efcincia da
comunicao de marketing, j que a resposta
individual
Obter resposta de compra no curto prazo
Promoo de vendas
Relaes pblicas
Venda pessoal
Marketing direto
Propaganda
Quadro 5 Estratgias de comunicao de acordo com os objetivos organizacionais e ferramentas do composto
promocional
4
PLANO DE MARKETING
4.1. ConCEIto
Trata-se de um documento escrito de forma a orientar a implementao e o
controle das atividades de marketing de uma organizao, sendo o resultado
do processo de planejamento.
O planejamento de marketing decorre do planejamento estratgico da orga-
nizao e com ele deve ser coerente. Deve ser formulado antes do empreen-
dimento do negcio, embora possa ser realizado a qualquer momento, desde
que esteja de acordo com a estratgia da organizao.
4.2. IMPoRtnCIa
O planejamento de marketing uma importante ferramenta de gesto porque:
direciona a organizao, dando sustentao s suas decises mercado-
lgicas;
estrutura e consolida a funo marketing no mbito da organizao;
explicita a situao de partida e descreve as condies e evolues do
ambiente, tornando mais inteligentes as decises da administrao;
facilita o acompanhamento das aes tomadas, permitindo avaliar os
desvios entre os objetivos e metas traados e o desempenho real, e,
caso haja desvios, possibilita corrigi-los;
facilita a fexibilidade e a capacidade de reao da organizao em face
das alteraes imprevistas;
contribui para que a gesto seja feita de forma mais estruturada e rigo-
rosa, com base em normas, oramentos e cronogramas.
marketing
63
4.3. EStRutuRa do Plano
A Figura 15 apresenta as trs etapas para a realizao de um Plano de
marketing.
figura 15 Estrutura de um Plano de Marketing
1 etapa: planejamento
2 etapa: implementao
3 etapa: avaliao e controle
7. Defnio das estratgias de marketing
1. Sumrio executivo 2. anlise do ambiente
3. Defnio do pblico-alvo
4. Defnio do posicionamento de mercado
6. Defnio dos objetivos e metas 5. Defnio da marca
1
a
etapa: Planejamento
Primeiramente, analisa-se o mercado de atuao, defnem-se o pblico-alvo,
as metas e as aes para o alcance dos objetivos.
Sumrio executivo - o resumo do plano de marketing, em que devem

constar as caractersticas principais do negcio, incluindo situao pre-
sente, objetivos e estratgias a alcanar, principais defnies do projeto
e esforos necessrios.
anlise do ambiente - a anlise dos ambientes externo e negocial que

envolvem e infuenciam a organizao levar anlise das ameaas e
oportunidades do negcio. A anlise do ambiente interno envolve as-
pectos fundamentais sobre o funcionamento da organizao e levar
anlise das foras e fraquezas, que podero afetar positiva ou negativa-
mente o seu desempenho. Para desenvolver uma anlise completa de
ambiente, , muitas vezes, necessrio o levantamento de informaes
por meio de uma pesquisa de marketing. Esse tema ser estudado mais
adiante nesta apostila.
Defnio do pblico-alvo - signifca identifcar um segmento particular

ou segmentos da populao que a organizao ir servir por oferecerem
as melhores oportunidades para o negcio. A anlise inclui:
3 quais so os segmentos existentes;
3 que novo segmento pode ser criado;
3 qual o tamanho dos segmentos em volume e em valor;
3 quais so os concorrentes em cada segmento.
Com a defnio do pblico-alvo, faz-se a projeo:
3 do tamanho do mercado;
3 da participao da organizao no mercado;
3 da participao dos concorrentes no mercado.
Defnio do posicionamento de mercado - defne-se qual imagem

se deseja transmitir ao cliente em relao ao produto ou organizao
como um todo. Essa imagem deve ser clara, distinta e bem defnida em
relao dos concorrentes. Tambm se defne a posio dos concorren-
tes atuais e dos potenciais, e, se possvel, o que cada um deles pretende
alcanar.
Defnio da marca defne-se a marca do produto (ou seja, a identida-

de do produto ou da organizao que a diferencia da concorrncia).
Defnio dos objetivos e metas - defnem-se objetivos e metas, ou

seja, os resultados que a organizao espera alcanar. Tais resulta-
dos devem estar relacionados misso da organizao e orientaro as
aes a serem desenvolvidas.
Defnio das estratgias de marketing consiste em defnir como

a organizao atingir seus objetivos e metas e como gerenciar seus
relacionamentos com o mercado, de maneira que obtenha vantagem
competitiva.

Exemplo: com o objetivo de ser o melhor banco do pas, pode-se ter a
meta de atingir ndice de satisfao de 90% dos clientes. Para isso, vai-
se analisar a ltima pesquisa de satisfao dos clientes e constata-se
a necessidade de melhorar o prazo de entrega do carto de acesso
conta (reduzir o tempo), para que o cliente se sinta mais satisfeito. Para
isso, necessrio que o banco tenha uma embossadora de cartes em
cada uma das principais praas em que atua. A medida ir gerar cus-
tos, sendo necessria uma reviso na tarifa de anuidade, envolvendo o
item preo. A novidade precisa ser comunicada aos clientes, por meio
marketing
65
do componente promoo. Trata-se este exemplo de uma alterao no
produto, que ir afetar o preo e que demandar uma medida relativa
ao item promoo.
2
a
etapa: Implementao
A implementao do plano trata do processo de execuo das estratgias de
marketing. O sucesso da implementao do plano de marketing depende de
um bom planejamento (1. etapa), da conscientizao e do envolvimento dos
colaboradores da organizao.
Para implementar a estratgia de marketing preciso traar um plano de ao
composto dos seguintes itens:
Aes (o que) - identifcao das atividades especfcas a serem desem-

penhadas;
Prazo (quando) - determinao do prazo de execuo de cada atividade;
Metodologia (como) - defnio da forma como as atividades sero exe-

cutadas na seqncia apropriada e por ordem de prioridade;
Responsvel (quem) - atribuio da responsabilidade pela execuo e

concluso de cada atividade s pessoas mais indicadas;
Custo estimado (quanto) - levantamento de todos os custos includos

nas aes propostas, tais como custos pesquisa de marketing, criao
e desenvolvimento de produtos e de promoo, desenvolvimento dos
canais de distribuio etc.
3
a
etapa: avaliao e Controle
A avaliao e o controle de um plano de marketing permitem reduzir a dife-
rena entre o desempenho esperado e o desempenho real e so realizados
antes, durante e aps a implementao do plano. Nesta etapa, o plano de
marketing proposto controlado em quatro fases:
estabelecimento de metas peridicas;
monitoramento do desempenho em relao s metas;
determinao das causas dos desvios em relao ao planejado;
adoo de aes corretivas.

Esse processo pode resultar na mudana das aes e mesmo dos objetivos
do plano, considerando-se que as condies do mercado podem mudar muito
desde o momento de elaborao do plano at a sua execuo.
5
PESQUISA DE MARKETING
5.1. ConCEIto
A pesquisa de mercado ou pesquisa de marketing aplicada com o fm de
suprir o gerenciamento da organizao com informaes sobre fatores que
afetam o consumidor na aquisio, consumo e utilizao de mercadorias, ser-
vios e idias.
Uma defnio que elucida bem esse conceito apresentada por Mattar (1996,
p. 15): (...) a pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada,
emprica e crtica de dados, com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos
e (ou) de verifcar a existncia de relaes presumidas entre fatos (ou vari-
veis) referentes ao marketing de bens, servios e idias, e ao marketing como
rea de conhecimento da administrao.
Pode-se defnir ainda a pesquisa de marketing como sendo um instrumento
de marketing que proporciona informaes descritivas e interpretativas, assim
como previses a respeito da natureza e da estrutura do mercado, analisando
os fenmenos que caracterizam as suas possveis transformaes.
Apesar de muitas vezes negligenciada, por seu custo nem sempre acessvel,
a pesquisa de mercado fundamental medida que levanta e disponibiliza
informaes que vo orientar os esforos da organizao, no que se refere a
segmentao, posicionamento, estratgia de produto, de preo, de distribui-
o e de comunicao.
graas pesquisa de marketing que as empresas decidem, por exemplo,
qual a melhor mdia e o momento mais adequado para se comunicar com os
seus clientes. Seria um grande desperdcio de recursos anunciar um grande
equipamento industrial na TV, em horrio nobre ou em uma revista semanal
de grande circulao, j que por esses canais o potencial comprador no seria
alcanado. Da mesma forma, no faria nenhum sentido anunciar um brinque-
do ou uma nova marca de sabonete cremoso em uma revista especializada
em implementos agrcolas, voltada para o segmento de produtores rurais.
Uma boa pesquisa de marketing deve obedecer a trs requisitos:
marketing
67
ser executada de forma imparcial, ou seja, sem infuncias pessoais e

polticas do pesquisador e, principalmente, da rea gestora do cliente
ou do produto;
haver defnio precisa do problema que se pretende resolver e que

demanda subsdios de uma pesquisa mercadolgica;
ser planejada de modo antecipado e sistemtico (todos os seus est-

gios), de modo a se garantir rigor metodolgico e cientfco.
A no-observncia desses requisitos pode gerar resultados indesejveis para
a organizao, principalmente pela tomada de deciso de forma equivocada.
5.2. tIPoS dE PESQuISaS
A maneira mais comum de se classifcarem pesquisas de cunho mercadolgi-
co consiste em compreend-las como: exploratrias, descritivas e causais/ex-
perimentais (MALHOTRA, 2001; AAKER, KUMAR e DAY, 2001).
5.2.1. a pesquisa exploratria
utilizada quando no se conhece sufcientemente o contexto do problema.
Seu objetivo levantar idias e hipteses junto aos pesquisados. Essa pes-
quisa caracteriza-se pela fexibilidade e versatilidade, aspectos que possibili-
tam adequao do projeto medida que surgem novas informaes.
Dentre as metodologias de pesquisa exploratria temos a pesquisa de dados
secundrios e a de dados primrios. Dados secundrios so aqueles (...)
coletados para uma fnalidade diversa do problema em pauta. Ou seja, so
dados j existentes, produzidos por outras pesquisas j realizadas.
Exemplos de fontes de dados secundrios: estatsticas do Instituto Brasileiro
de Geografa e Estatstica (IBGE), dados governamentais, balanos e estats-
ticas de empresas e de associaes, institutos de pesquisas, entre outros.
Dados primrios, por sua vez, so aqueles (...) coletados ou produzidos pelo
pesquisador especifcamente para resolver o problema de pesquisa( MALHO-
TRA, 2001, p.68). Ou seja, so dados ainda no existentes e que precisam
ser coletados.
Segundo o mtodo de coleta/anlise dos dados, as pesquisas podem ser qua-
litativas e quantitativas. As pesquisas qualitativas so pesquisas de dados
primrios exploratrias e tm como proposta interpretar os fenmenos ob-
servados, esclarecendo, por exemplo, os motivos que levam o mercado a se
comportar de determinada forma e explicando porque os consumidores prefe-
rem certos produtos ou servios. Vale destacar que seus resultados no so
conclusivos e no podem ser utilizados para fazer generalizaes em relao
populao-alvo. Muitas vezes as informaes coletadas servem de base
pesquisa descritiva.
Independentemente da tcnica utilizada, o instrumento de coleta de informa-
es na pesquisa qualitativa no-estruturado, ou seja, o pesquisador de-
senvolve um roteiro para orientar a entrevista com os respondentes e a busca
de informaes ocorre por meio da explorao de idias que vo surgindo
ao longo da discusso e do dilogo. Normalmente, so utilizadas entrevistas,
discusses em grupo (focus group) e tcnicas projetivas.
Exemplos:
teste de usabilidade da internet para identifcar as percepes dos
clientes e no-clientes, usurios de internet, em relao ao novo por-
tal do Banco do Brasil por meio de entrevistas;
pesquisa Sala do Empreendedor para conhecer seu processo de
atendimento, atributos valorizados e esperados dos clientes e funcio-
nrios das praas onde esto localizadas essas salas.
A pesquisa quantitativa ser abordada a seguir.
5.2.2. a pesquisa descritiva
utilizada quando o contexto do problema est bem defnido e existem hip-
teses para serem testadas. O seu objetivo quantifcar respostas s questes
apresentadas, de modo a confrmar ou negar hipteses previamente levanta-
das por outros meios, como a pesquisa exploratria.
Trabalha com amostras representativas da populao, questionrio estrutura-
do e anlises estatsticas. Suas constataes podem ser usadas como dados
para auxiliar a tomada de decises. Trabalha tambm com dados primrios,
s que quantitativos, sendo por essa razo tambm conhecidas como pesqui-
sas quantitativas.
marketing
6
Exemplos:
pesquisas sobre perfl de consumidores por meio de questionrios;
pesquisa sobre intenes de compra ou preferncia de marcas.
Quadro 6 Pesquisas qualitativa e quantitativa - diferenas
Pesquisa Qualitativa Pesquisa Quantitativa
Anlise psicolgica Anlise descritiva
Explicao de atitudes Explicao de quem/quantos agem ou pensam de
determinada forma
Difculdade de quantifcao Mensurao
5.2.3. a pesquisa explicativa, causal ou experimental
Tem por objetivo determinar relaes de causa e efeito, por meio do controle
de variveis. Normalmente ocorre em laboratrios, onde possvel controlar
as variveis. So concluses que difcilmente podero ser obtidas por estudos
exploratrios ou descritivos. Esses estudos vm sendo cada vez mais utiliza-
dos em pesquisas de marketing, no entanto sua aplicabilidade de alto custo
e seus resultados difceis de serem obtidos com a exatido desejada para
evidenciar causalidades.
Exemplos:
teste-cego de gosto de bebidas (cerveja, por exemplo), sem revelar a

marca;
teste de aroma de perfumes a serem lanados.

5.3. EtaPaS da PESQuISa
O processo de pesquisa de marketing consiste nas etapas, a seguir descritas:
Defnio do problema de pesquisa - identifcao do problema que se

pretende resolver com o auxlio de uma pesquisa mercadolgica. pre-
ciso formular/explicitar a pergunta que se quer responder, as hipteses/
premissas e as decises que permeiam a rea demandante. Segundo
Malhotra (2006, p 65), de todas as etapas de um projeto de pesquisa de
marketing, nenhuma mais vital para a satisfao das necessidades do
cliente do que a defnio adequada do problema de pesquisa.
Planejamento da pesquisa - esta etapa refere-se elaborao do pro-

jeto de pesquisa que auxilie no cumprimento dos objetivos e no teste das
hipteses anteriormente levantadas. Compreende os seguintes procedi-
mentos:
3 levantamento de referncias bibliogrfcas sobre o assunto em estudo;
3 defnio do pblico-alvo, tamanho da amostra e processo de amos-
tragem;
3 defnio do tipo e da metodologia de pesquisa;
3 escolha da tcnica da pesquisa e do mtodo de coleta de dados;
3 construo dos instrumentos de coleta de dados (questionrio e roteiro);
3 especifcao da escala de medio e das tcnicas estatsticas para
anlise;
3 defnio do cronograma de trabalho;
3 estimativa do oramento.
Execuo da pesquisa esta etapa subdivide-se em:

3 validao, a partir de pr-teste, do instrumento de coleta dados, e sua
reformulao se necessrio;
3 trabalho de campo coleta das informaes junto amostra defnida;
3 digitao e conferncia dos dados;
3 validao e anlise da consistncia dos dados.
anlise e interpretao dos dados - consiste no processamento dos da-

dos, aplicao de tcnicas estatsticas e estudo das informaes coletadas.
apresentao e aplicao dos resultados - compreende a divulgao

das constataes, recomendaes e sugestes levantadas, e a discus-
so com s reas intervenientes na empresa.
Pblico-alvo e amostra
To importante quanto a formulao do problema de marketing a identifca-
o do pblico-alvo, que so as pessoas, empresas ou organismos cuja opi-
nio e expectativa em relao ao assunto pesquisado relevante conhecer.
A especifcao dessa populao-alvo deve ocorrer a partir dos objetivos e
hipteses que orientam a pesquisa, bem como do direcionamento estratgico
da empresa. Em pesquisa de marketing, na maior parte das vezes, o levanta-
mento dos dados ocorre a partir da seleo da amostra, ou seja, do subgrupo
dos elementos da populao (universo), selecionados para participar do estu-
do, ao invs do mapeamento de toda a populao, que denominado censo.
6
SEGMENTAO
DE MERCADO
6.1. ConCEIto
Como j abordado, a segmentao de mercado um processo que consiste
na identifcao e anlise do mercado como um todo, na diviso desse
mercado segundo variveis consideradas relevantes, no agrupamento dos
integrantes atuais e potencias desse mercado e na descrio do perfl de
cada segmento identifcado.
Um segmento de mercado refere-se a um grupo de pessoas ou organizaes
que reagem de maneira similar a um dado estmulo de marketing, referente s
variveis do mix de marketing (produto, preo, praa e promoo).
Trata-se de processo apoiado em pesquisas de marketing que se justifca
pelas seguintes razes:
permite melhor observao do mercado;
possibilita melhor ajuste do produto s necessidades dos clientes;
permite melhor controle sobre os programas de marketing implementa-

dos, j que se tm melhores informaes sobre um grupo de clientes do
que de toda a populao.
6.2. VaRIVEIS utIlIzadaS
As bases da segmentao de mercado para clientes individuais so um con-
junto de critrios, atributos ou variveis.
Variveis Demogrfcas
Idade
Sexo
Renda
Profsso
Instruo ou ocupao
Religio
Raa
Nacionalidade
Classe Social
Variveis Geogrfcas
Por regio
Tamanho do municpio
Tamanho da cidade
Densidade populacional / demogrfca
Clima
Variveis Psicogrfcas
Estilo de vida
Personalidade
Propenso ao consumo
Variveis Comportamentais
Ocasies de compra ou uso do produto
Benefcios
Status de usurio
Status de fdelidade
ndice de utilizao (freqncia de uso)

A segmentao pode ser baseada em apenas uma dessas variveis ou atri-
butos, ou incluir mais de uma delas, o que chamado de segmentao multi-
atributo.
6.3. tIPoS dE SEgMEntao
Os tipos de segmentao existentes so baseados nas variveis utilizadas
para segmentar o mercado.
Segmentao demogrfca
A segmentao demogrfca utiliza variveis demogrfcas para identifcar
possveis grupos homogneos de indivduos. Representa o processo mais
simples e usual de segmentao, principalmente pela facilidade na obteno
das informaes.
marketing
73
Exemplos desse tipo de segmentao:
utilizao de nveis de renda para concesso de limite de cheque espe-

cial segmentao por nveis de renda ou classe social;
preos diferenciados para mulheres em empresas seguradoras de auto-

mveis segmentao por sexo;
produtos especfcos para pessoas acima dos 70 anos segmentao

por faixa etria.
O IBGE uma fonte importante de informaes para esse tipo de segmen-
tao. Uma empresa que atua com produtos para adolescentes e pr-ado-
lescentes na zona sul do municpio do Rio de Janeiro obteria, na consulta
ao IBGE, os dados dispostos como na Figura 16. Para alguns casos, esse
sistema permite obter dados sobre a populao de bairros.
figura 16 - Exemplo de Tabela Produzida pelo Sistema SIDRA do IBGE
No Brasil, a Associao Brasileira das Empresas de Pesquisa (ABEP) de-
senvolveu um modelo de classifcao de classes de renda da populao. O
Quadro 7 apresenta esta classifcao.
Quadro 7 - Renda Familiar por Classes
Classe Econmica Renda familiar (R$)
A1 7.793
A2 4.648
B1 2.804
B2 1.669
C 927
D 424
E 207
Segmentao geogrfca
A segmentao geogrfca a diviso do mercado em grupos, de acordo
com a localizao, densidade populacional ou clima. O mercado dividido
em unidades espaciais distintas, tais como cidades, estados, pases, ou, de-
pendendo da disponibilidade de informaes, em bairros ou mesmo ruas ou
microrregies.
A segmentao geogrfca pode:
revelar mudanas na populao, como quais regies, estados ou cida-

des tm alcanado maior crescimento populacional;
comparar desejos, necessidades e hbitos das diferentes regies;
identifcar variaes climticas que podem interferir na demanda por pro-

dutos.
Um exemplo de segmentao geogrfca o Google, que possui o Google
Brasil, devido ao fato de as necessidades dos brasileiros serem diferentes
das de outros pases, no somente pela lngua, mas por outros fatores, como
cultura e hbitos de consumo.
Segmentao psicogrfca
Nesse processo de segmentao, o mercado dividido com base no que as
pessoas pensam de si mesmas (auto-imagem) e em suas personalidades,
valores, estilos de vida, interesses e opinies e propenso compra e ao
consumo.
Diversas organizaes utilizam pesquisas para proceder segmentao psi-
cogrfca do mercado consumidor, eventualmente associando caractersticas
socioeconmicas ou demogrfcas.
marketing
75
Segmentao comportamental
Baseia-se nas diferentes atitudes dos consumidores, verifcando-se seus com-
portamentos de consumo (no se pergunta ao indivduo como ele se percebe
ou se comporta).
Os principais tipos de segmentao comportamental so:
Por ocasio - os compradores podem ser agrupados de acordo com

as ocasies em que decidem pela compra, quando realizam a compra
de fato e quando utilizam o produto comprado. No caso de bancos, por
exemplo, clientes potenciais de previdncia privada podem ser segmen-
tados de acordo com a faixa etria em que decidem pelo produto: se
antes dos 30 anos, entre 30 e 40 anos etc.
Por Benefcios - baseia-se nos tipos de benefcio esperado com a utili-

zao do produto. Os benefcios podem ser de natureza:
3 Racional - o consumidor avalia as caractersticas funcionais do pro-
duto e pondera sobre seus possveis benefcios e vantagens relativas
de sua aquisio. No caso de um automvel, uma avaliao racional
contemplaria, por exemplo, sua potncia, espao interno, custo de
manuteno e preo em relao a outros automveis;
3 Psicolgica - refere-se a como o consumidor percebe a capacida-
de de um produto preencher suas necessidades e desejos. No caso
de um automvel, benefcios de natureza psicolgica incluiriam, por
exemplo, status social e apreciao pela famlia.
O Quadro 8 apresenta exemplos de segmentao por benefcio.
Quadro 8 Segmentao por Benefcio
denominao do segmento Benefcio buscado
Buscador de status Prestgio proporcionado pelas marcas adquiridas
Volvel Maneiras de estar sempre na moda em todas as
atividades (a escolha da marca refete essa orientao)
Conservador Tradio
Racional Economia, valor, durabilidade etc.
Hedonista Prazer
Por status de usurio - os mercados podem ser segmentados em grupos de:

3 no-usurios;
3 usurios potenciais;
3 usurios iniciantes;
3 usurios reguladores de um produto.
Bancos podem, por exemplo, agrupar clientes no conforme a sua renda, mas
de acordo com o volume de recursos em aplicaes, o saldo mdio da conta
corrente ou o quanto gastam, em mdia, no carto de crdito.
Por status de fdelidade - clientes podem ter nveis diferentes de fdeli-

dade a marcas de produtos e a organizaes:
3 pouco fis;
3 muito fis;
3 esto deixando a marca.
Por exemplo, uma organizao que identifca um segmento de clientes pouco
fis a suas marcas pode detectar quais marcas concorrem com as suas. Exa-
minando os clientes que esto deixando sua marca, a organizao tambm
pode aprender sobre seus pontos fracos de marketing.
Pelo ndice de utilizao do produto (freqncia de uso) - os merca-

dos tambm podem ser segmentados em:
3 pequenos;
3 mdios;
3 grandes usurios.
O grupo de clientes de um banco que usam freqentemente o Internet banking
pode ter caractersticas distintas (mais inovadores, menos sociveis etc.), que
podem gerar informaes para adaptao do mix de marketing, como a co-
municao.
6.4. SEgMEntao utIlIzada PElo BB
Um banco de grande porte, como o Banco do Brasil, tem em sua carteira vasta
diversidade de clientes, dos mais variados tipos. Os grandes mercados em que
o BB atua so o setor pblico, o de pessoas jurdicas e o de pessoas fsicas.
Para a segmentao do setor pblico, o Banco do Brasil baseou-se nos
seguintes critrios:
marketing
77
3 interdependncia entre os poderes Executivos, Legislativo e Judicirio;
3 autonomia dos entes federados - Unio, Estados, Distrito Federal e Mu-
nicpios;
3 crescimento do terceiro setor, formado por rgos da sociedade civil,
com funes pblicas.
A utilizao desses critrios levou o BB identifcao de sete segmentos
distintos, a saber:
3 Segmento Governo Federal, composto por toda a Administrao Direta
Federal e pelos rgos da Administrao Indireta do Poder Executivo
Federal sem autonomia;
3 Segmento Governo Estadual, composto por toda a Administrao Direta
do Poder Executivo dos Estados e do Distrito Federal e pelos rgos da
Administrao Indireta sem autonomia;
3 Segmento Governo Municipal, composto por todos os rgos da Admi-
nistrao Direta e Indireta dos Municpios;
3 Segmento Poder Judicirio, composto pelos rgos do Poder Judicirio
de todas as esferas da Justia;
3 Segmento Poder Legislativo, composto pelos rgos do Poder Legislati-
vo Federal, Estadual e Municipal;
3 Segmento Administrao Indireta Especial, composto pelos rgos da
Administrao Indireta Federal, Distrital e Estadual, autnomos;
3 Setor Pblico No-Estatal e Terceiro Setor, composto pelas entidades
do terceiro setor, pelas fundaes privadas ligadas ao setor pblico e
entidades afns aos demais segmentos.
O modelo de segmentao adotado para as pessoas jurdicas assentou-
se nas seguintes variveis: segmento econmico e porte das empresas. O
porte das empresas defnido pelo faturamento bruto anual. J o segmento
econmico refere-se natureza da atividade econmica da empresa cliente:
indstria, comrcio ou setor de servios.
No entanto, uma anlise detalhada de todas as atividades relacionadas ca-
deia produtiva da matria-prima at o produto fnal, incluindo os canais de
distribuio, os integrantes da cadeia e as transaes e produtos fnanceiros
envolvidos permitiu agregar o perfl e a caracterizao dos segmentos de
mercado no seu contexto negocial, com todas as relaes comerciais existen-
tes e as subseqentes necessidades fnanceiras pertinentes ao negcio.
Para o mercado de pessoas fsicas, o Banco adotou, como critrios de seg-
mentao, a segmentao comportamental e o modelo de relacionamen-
to, que defne como o BB vai relacionar-se com o cliente, sendo, portanto, um
critrio visvel para o cliente.
A segmentao comportamental visa propiciar o melhor conhecimento das
caractersticas, das potencialidades e do perfl de consumo dos clientes. Os
comportamentos observados permitem seu agrupamento em cinco grupos
homogneos de comportamento de consumo de produtos e servios banc-
rios: empreendedor, investidor, poupador, tomador e bsico.
Pelo modelo de relacionamento do Banco os clientes so classifcados em
quatro nveis de relacionamento, a partir dos critrios: renda bruta mensal,
volume de investimentos e renda bruta agropecuria anual.
O modelo de relacionamento compreende:
o modelo de classifcao de clientes, que indica seu potencial de neg-

cios;
o modelo de pontuao e encarteiramento, que consiste na atribuio

de pontos aos clientes e seu encarteiramento em carteiras ou grupos
conforme o nmero de pontos obtidos;
o modelo de atendimento, que defnido de acordo com a carteira ou o

grupo no qual o cliente est inserido.
Os clientes so classifcados em ambos os critrios citados por meio de sis-
tema informatizado.
7
MARKETING DE SERVIOS
7.1. ConCEIto dE SERVIoS
Um servio qualquer ato ou desempenho essencialmente intangvel que
uma parte pode oferecer a outra e que no tem como resultado a propriedade
de algo.
A execuo de um servio pode estar ou no ligada a um bem.
O setor de servios j detm a maior participao no PIB dos pases desen-
volvidos e de muitos pases em desenvolvimento. Alm disso, o setor que
mais emprega mo-de-obra. No Brasil, o setor de servios representa mais
de 55% do PIB.
O marketing de servios a aplicao da flosofa do marketing s peculiari-
dades dos servios.
O marketing de servios tem como foco as seguintes dimenses:
os clientes atuais e potenciais;
os funcionrios;
a interao cliente-prestador de servio (o chamado encontro do servi-

o, em que h a interao entre o provedor ou prestador de servio e o
cliente).
Alm dos elementos do mix de marketing tradicional, o mix de marketing de
servios considera outros trs Ps:
Pessoas - atributos relacionados aos participantes do processo (o cola-

borador da organizao e o prprio cliente);
Processos - atributos relacionados aos processos do servio;
Evidncias fsicas (Physical evidence, em ingls) - atributos relacio-

nados s evidncias fsicas que envolvem a prestao de servios.
7.2. CaRaCtERStICaS
As principais caractersticas dos servios so: intangibilidade, perecibilidade,
inseparabilidade e variabilidade. Os programas de marketing so muito afeta-
dos por essas caractersticas, como veremos a seguir.
Intangibilidade
Os bens so intangveis quando no podem ser vistos, sentidos ou provados
antes de serem comprados. Dessa forma, um servio essencialmente in-
tangvel, pois incapaz de ser tocado ou sentido da mesma maneira que os
bens fsicos.
As implicaes decorrentes da intangibilidade so:
3 falta de proteo de patentes - servios no podem ser patenteados.
Esse um dos problemas na estratgia de diferenciao de uma organi-
zao de servios, pois esses podem ser facilmente copiados;
3 difculdade para a comunicao - os atributos do servio so difceis
de ser identifcados pelo mercado-alvo. Um exemplo o seguro, que
pode ser pago por anos e o benefcirio no vir a fazer uso dele. Se ele
no experimenta o produto, no tem como avali-lo; da a difculdade do
provedor de servios em comunicar os atributos do produto;
3 estabelecimento do preo - o preo de venda de um bem tem por
base, entre outros fatores, o custo da produo e o lucro. No caso dos
servios, como calcular o seu preo se no h um custo tradicional de
produo? Por isso, nos servios o conceito de valor para o cliente
particularmente til para embasar o valor do trabalho de um profssional,
que depender do prestador e de parmetros que podem ser percebidos
como caros para uns e baratos para outros, como os custos da entrega.
Um consultor, por exemplo, poder cobrar um preo que s ser aceito
se o contratante conseguir perceber o valor do trabalho que ser apre-
sentado.
A intangibilidade, como as outras caractersticas dos servios, apresenta im-
plicaes desvantajosas para o provedor de servios. Por isso, o desafo para
profssionais que trabalham com marketing de servios minimiz-la por meio
marketing
1
de evidncias fsicas, criando tangibilidade para o cliente. Um ortodontista,
por exemplo, pode mostrar ao usurio de aparelho corretivo, por computador,
como sua arcada dentria fcar aps o tratamento. Um banco pode tentar
tangibilizar a rapidez de atendimento usando agncias com layout inteligente,
fla nica etc.
Veja agora alguns aspectos que podem ser trabalhados para tornar o servio
tangvel:
3 ambiente - decorao e arrumao;
3 pessoas - apresentao, nmero, idade e perfl em relao ao pblico-
alvo do servio;
3 equipamentos - computadores e mobilirio;
3 materiais de comunicao - qualidade dos impressos, cartes, carta-
zes e do texto;
3 smbolos - nome e logomarca (com aluso ao que se quer transmitir);
3 preos - nveis e formas de pagamento explcitos; garantias para redu-
o da percepo do risco;
3 imagem organizacional - a percepo da organizao construda ao
longo dos anos infuencia diretamente a percepo de risco por parte
dos clientes potenciais.
Perecibilidade
A perecibilidade est relacionada com o fato de que os servios no podem
ser guardados ou estocados. Em conseqncia, a capacidade de servios
no-utilizada no pode ser recuperada. Alm disso, no existe separao en-
tre o setor de produo e a rea de vendas, pois no h o que estocar e en-
tregar. No h, por exemplo, como o cabeleireiro estocar cortes de cabelo e
nem como o cliente devolver um corte de cabelo malfeito.
As implicaes decorrentes da perecibilidade so:
3 difculdade em sincronizar a oferta e a demanda em servios (no
h estoques) - h perodos de ociosidade nas organizaes de servio
e perodos em que a demanda maior do que a capacidade de atendi-
mento. Por exemplo: hotis fcam normalmente lotados nos perodos de
frias e vazios em outras pocas do ano (na baixa temporada), obrigan-
do a dispensa de profssionais competentes e treinados. necessrio
montar uma estratgia de equilbrio entre a demanda e a oferta;
3 no h devoluo ou revenda em servios - servios mal feitos ou
que no agradam o cliente no podem ser devolvidos. Diferentemente
de um bem, como um sapato, no se pode, aps sua concluso, trocar
um servio (como uma sesso de fsioterapia, por exemplo) mesmo que
o cliente no esteja satisfeito.
Entretanto, algumas estratgias podem minimizar as desvantagens da pereci-
bilidade. Veja quais so elas:
3 diferenciao de preo - para deslocar a demanda dos perodos de
pico para os de baixo movimento. Por exemplo, preos especiais de ci-
nema nas matins, ou em determinado dia da semana;
3 incentivos demanda no perodo de baixa - pode-se usar o tempo
de inatividade atendendo outro segmento de mercado. Por exemplo, a
indstria de fast food comeou a oferecer servio de caf da manh, ho-
rrio em que geralmente seus servios no eram demandados e hotis
oferecem vantagens para empresas que queiram realizar convenes
em seus espaos durante a semana, diluindo seu custo fxo;
3 oferta de servios durante a espera - podem ser servios complemen-
tares (como no caso de restaurantes que criam bares para servir aperi-
tivos aos clientes enquanto esses aguardam a desocupao de mesas)
ou servios que adiantem a prestao do servio principal quando esse
for ocorrer, como a tiragem de pedidos, o recebimento antecipado do
pagamento, o preenchimento prvio de formulrios etc.;
3 sistema de reservas - os clientes antecipam suas solicitaes de ser-
vio em determinado horrio, dia ou perodo, minimizando as futuaes
de demanda e permitindo a adequada alocao dos recursos envolvidos
no atendimento;
3 contratao de mo-de-obra temporria - o caso dos hotis e res-
taurantes de regies de turismo, que contratam pessoas para trabalhar
somente nos fns de semana;
3 rotinas distintas em horrios de pico - os funcionrios so treinados
para atuar em diversos setores e deslocados para o setor que se encon-
tra em horrio de pico;
3 incentivos participao do cliente - o cliente torna-se um agente
ativo, providenciando ele prprio a entrega do servio. Bancos utilizam
terminais de auto-servio e restaurantes usam o sistema de self service;
marketing
3
3 servios compartilhados - quando no se pode conter a demanda,
tem-se a opo de aumentar a oferta pelo uso do servio de terceiros
para prestar o servio ao cliente. E quando a demanda reduzida a pon-
to de no proporcionar o retorno fnanceiro mnimo desejvel para que
se possam utilizar os recursos humanos e materiais necessrios, pode-
se valer da oferta de outros para que o cliente seja atendido. Empresas
de transporte areo utilizam agentes de viagens para expandir seus ser-
vios e vos compartilhados com outras empresas quando a demanda
pequena em uma rota;
3 previses para expanso - adota-se um planejamento de longo prazo
em que se tenta antecipar as possibilidades de crescimento da deman-
da, podendo-se, assim, prever a necessidade de expanses futuras das
instalaes fsicas e providenci-las;
3 uso da tecnologia - consiste em estocar, de certa forma, o atendimen-
to, por meio de um atendimento prvio prestado por meios eletrnicos,
como a secretria eletrnica e a internet. No caso do internet banking, o
cliente tem o atendimento bancrio disponvel 24 horas por dia, como se
o servio oferecido pelo banco estivesse estocado para pronto uso.
Inseparabilidade
A maior parte dos servios primeiramente vendida e, ento, produzida e
consumida simultaneamente. Alm disso, a pessoa que presta o servio
parte dele. E, se o cliente tambm est presente durante a prestao do ser-
vio, ele tambm afeta os resultados, sendo sua interao com o prestador do
servio mais uma faceta da inseparabilidade.
As principais implicaes decorrentes da inseparabilidade so:
3 clientes participam e interferem na transao - os clientes interferem
no resultado do servio medida que no conseguem expor correta-
mente suas expectativas em relao ao servio desejado. Num corte
de cabelo, por exemplo, o cliente participa do processo de entrega do
servio, que fca prejudicado se ele no fornecer suas expectativas e
informaes corretas. Quando h dependncia da presena do cliente
e, portanto, de disponibilidade em sua agenda, s vezes torna-se difcil
para o prestador do servio cumprir sua prpria agenda;
3 clientes se afetam mutuamente - clientes se afetam medida que tm
uma experincia compartilhada, que pode ser negativa ou positiva. Se
em um restaurante um cliente, ao lado de outro, faz uma reclamao, a
avaliao do restaurante pelo segundo pode vir a ser afetada pela ma-
nifestao do primeiro. Os participantes da platia de um teatro infuen-
ciam-se mutuamente para a experincia da pea teatral em si. Aplausos
e vaias so contagiantes;
3 funcionrios afetam o servio prestado - o desempenho de um servi-
o corresponde ao desempenho da pessoa que o presta e a satisfao
do cliente depende de sua impresso sobre essa pessoa;
3 limitaes para a produo em massa - uma das formas de minimi-
zar custos dos bens a produo em escala. Em servios, isso difcil
de ocorrer. Um caixa de banco no tem como atender cinco clientes
de uma s vez. Alguns servios podem minimizar essa caracterstica,
embora no completamente. Em um curso, possvel colocar 30 alu-
nos em uma turma, mas ser invivel prestar a mesma qualidade de
servio para uma turma de 200 alunos.
Em relao inseparabilidade, h tambm estratgias que podem ser utiliza-
das para minimizar suas desvantagens:
3 atender a grupos maiores. Por exemplo, um psiclogo pode incremen-
tar a terapia fazendo-a em grupo;
3 reduzir o tempo de atendimento, o que, no entanto, embora possa
aumentar o nmero de clientes atendidos, pode tambm reduzir a quali-
dade do servio;
3 diminuir a ocorrncia de problemas de servios, pelo provimento de
treinamento e de incentivos para os funcionrios, mantendo-os satisfei-
tos.
3 dar ateno especial ao cliente-problema, ou seja, aquele que in-
terrompe a prestao do processo do servio, para que a satisfao dos
demais clientes no seja afetada.
Variabilidade
Trata-se da variao na constncia e na qualidade de uma transao de servi-
marketing
5
o em relao seguinte. Um servio prestado a um cliente no exatamente
o mesmo servio prestado ao prximo cliente ou ao mesmo cliente, em uma
outra ocasio. Ou seja, um atendimento realizado por pessoas, que podem
mudar sua atuao de um momento para outro, dependendo da situao, de
seu humor, da interao com o cliente, da habilidade do cliente em expressar
corretamente suas necessidades e da habilidade do funcionrio para interpre-
t-las e atender corretamente as expectativas do cliente. Alm disso, mesmo
que o atendente se esforce por prestar um servio padronizado, cada cliente
ter percepes distintas do servio prestado.
As principais implicaes da variabilidade so:
3 a dependncia das aes dos funcionrios para a prestao do servio;
3 a difculdade de exercer controle da qualidade do servio prestado.
Algumas estratgias para combater a variabilidade so:
3 estabelecer padres de atendimento que devem ser observados por
todos os prestadores de servios da organizao;
3 promover cuidadosa seleo de pessoal, de acordo com o perfl do
pblico-alvo. Por exemplo, em locadoras de flmes, os atendentes de-
vem ser interessados em cinema e conhecer os produtos ofertados;
3 treinar intensivamente o pessoal, adaptando a prestao dos servios
s peculiaridades locais ou aos perfs dos clientes. Muitas vezes, suprimir
caractersticas locais pode trazer mais problemas, ao invs de contribuir
para melhorar a qualidade do servio. Assim, comum encontrarmos no
Nordeste do Brasil hotis de cadeias internacionais que adotam trajes
tpicos como uniformes para seus atendentes e mantm linguagem local
no atendimento aos clientes, sem perder a qualidade do servio;
3 substituir parte do trabalho do atendente por mquinas, como por
exemplo o auto-atendimento em bancos, o atendimento pelo telefone
com sistema de resposta audvel e a internet. Contudo, dependendo do
segmento de mercado, muitos clientes podem se desinteressar pelo ser-
vio quando o atendimento muito automatizado;
3 promover a customizao do servio, tirando vantagem da variao ine-
rente ao servio e desenvolvendo-o para satisfazer s exatas especif-
caes de cada cliente. Trata-se de prestar um servio diferenciado (e o
cliente pode, inclusive, estar disposto a pagar mais por isso).
7.3. MaRkEtIng BanCRIo
O marketing bancrio possui as peculiaridades do marketing de servios no
que se refere a intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e variabilida-
de. Possui, entretanto, as seguintes caractersticas especfcas:
os clientes fnais geralmente so desconhecedores dos produtos

bancrios e das vantagens de sua utilizao. Neste caso, o atenden-
te deve prover mais detalhes sobre o produto, tornando-se um prestador
de servios que agrega consultoria e orientao para aplicaes fnan-
ceiras e investimentos;
os clientes empresariais (pessoas jurdicas) tm exigncias mais

tcnicas e demandam maior profssionalismo dos prestadores de ser-
vio. Os funcionrios precisam demonstrar experincia e conhecimento,
para gerar confana no atendimento a gerentes e diretores fnanceiros
de grandes organizaes;
h dualidade nas relaes banco-mercado - o banco est duplamen-

te orientado para a clientela, quer como agente fornecedor e aplicador
de capitais, quer como tomador de recursos, sofrendo concorrncia nos
dois mercados;
as instituies fnanceiras sofrem forte regulamentao. O governo

pode agir limitando/orientando a oferta de dinheiro ou inibindo determi-
nadas prticas concorrenciais;
a averso ao risco muito arraigada entre os clientes de bancos,

resultando na formao inconsciente de atitudes contrrias a inovaes
ou ao lanamento de novos produtos;
o cliente apresenta pouca familiaridade com o aspecto abstrato de

muitos servios bancrios;
os bancos podem estabelecer relaes permanentes com determi-

nados clientes (desde a juventude at a maturidade).
As caractersticas acima revelam aspectos positivos e negativos. A relao
permanente com a clientela, por exemplo, um fator positivo porque permite
desenvolver o marketing de relacionamento e a fdelizao. Por outro lado,
essa relao estvel difculta a conquista de novos clientes da concorrncia.
Como a averso ao risco alta, desafo para os bancos conquistar a credibi-
lidade do cliente, fator mais importante do marketing de servios quando no
marketing
7
h atributos tangveis para auxiliar o cliente no processo de deciso.
7.4. QualIdadE doS SERVIoS
A defnio de qualidade do servio est diretamente ligada defnio de
satisfao ou insatisfao do cliente. Satisfazer clientes um dos principais
desafos da organizao. Clientes satisfeitos geralmente trazem muitos bene-
fcios para as empresas porque:
defendem a empresa e se distanciam da concorrncia;
tm mais probabilidade de se tornarem clientes fis e, como conseq-

ncia, geram maiores receitas, reduzem custos promocionais e de aten-
dimento;
promovem a comunicao boca-a-boca positiva;
reduzem custos referentes aos esforos para recuperao da satisfao

do cliente em relao aos servios.
Entretanto, promover a satisfao em relao aos servios no tarefa muito
fcil. A satisfao em relao aos servios um sentimento que resulta da
avaliao do servio com base nas expectativas que os clientes possuem
antes de vivenciarem o seu desempenho.
E o que so expectativas?
So padres internos utilizados pelos clientes para julgar a experincia com
o servio experimentado. Quando um cliente vai a uma agncia do Banco
do Brasil, esperando receber um atendimento especial: fcar insatisfeito se
o servio for inferior sua expectativa; satisfeito se for compatvel com sua
expectativa e encantado se o servio superar sua expectativa.
As expectativas so formadas a partir de:
Comunicaes externas o que comunicado sobre a organizao;
Comunicao boca-a-boca o que falam sobre a organizao;
Experincias passadas as experincias vividas pelos clientes;
necessidades pessoais relacionadas com exigncias pessoais de-

correntes de caractersticas fsicas, psicolgicas, sociais ou recursos do
cliente.
O cliente julga a qualidade do servio com base na avaliao de cinco atribu-
tos: confabilidade, garantia, aspectos tangveis, empatia e presteza.
Confabilidade habilidade de desempenhar o servio consistentemen-

te conforme prometido. Os clientes querem o servio desempenhado
corretamente na primeira vez.
garantia conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade

para inspirar credibilidade e confana, demonstrando que o servio
seguro e garantido.
aspectos tangveis instalaes fsicas, equipamentos e aparncia do

pessoal da empresa. Como j foi dito, esses aspectos so valorizados
nos servios porque sinalizam cuidado do prestador de servio e sua
considerao com o cliente.
Empatia considerao e ateno individualizada que a empresa tem

com seus clientes. Trata-se da capacidade de o fornecedor do servio
colocar-se no lugar do cliente.
Presteza propor uma soluo ao consumidor e prestar pronto-atendi-

mento. Resolver problemas na hora.
O Quadro 9 apresenta dois casos de sucesso na qualidade dos servios do BB.
marketing

Quadro 9 Casos de Sucesso na Qualidade dos Servios do BB
Banco do Brasil Estilo
O BB Estilo um moderno conceito de relacionamento bancrio que oferece atendi-
mento personalizado, uma completa assessoria fnanceira e servios feitos especial-
mente para pessoas exigentes e que possuem renda a partir de R$ 6 mil/ms e/ou
investimentos superiores a R$ 100 mil.
Criado em 2004, consolidou-se nos dois anos subseqentes, com resultados diretos
nos ndices de satisfao dos clientes. Investimentos de grande porte foram feitos para
proporcionar qualifcao e certifcao dos gerentes (tornando-os assessores fnancei-
ros). Alm disso, houve inauguraes de novas agncias de atendimento exclusivo e de
espaos compartilhados com as agncias convencionais, os chamados Espaos Estilo.
O resultado foi o crescimento de cerca de 300% em pouco mais de dois anos. Hoje o
cliente no quer um banco que preste apenas os servios convencionais de qualquer
instituio, mas que o acompanhe nas suas necessidades e conquistas ao longo da
vida, com orientao personalizada e especializada. Esse o conceito do BB Estilo.
O BB Estilo oferece atendimento personalizado, em ambiente diferenciado ou no local
de escolha do cliente, com discrio e sigilo. Dentre os servios oferecidos destaca-se
a personalizao de tales de cheque, mdulo especializado na Central de Atendimen-
to e entrega de documentos em domiclio.
atendimento de Excelncia
O BB costumava freqentar as primeiras posies do ranking Banco Central (Ba-
cen), fgurando entre os cinco bancos com maior nmero de reclamaes. Em no-
vembro de 2007 completaram-se 17 meses consecutivos em que o BB se manteve
fora deste ranking.
O fato reafrma o acerto da estratgia do BB para a manuteno e expanso da base
de clientes e incremento de negcios. O atendimento tempestivo s demandas dos
clientes, alm de auxiliar no relacionamento, evita riscos fnanceiros e de imagem para
o Banco decorrentes de denncias no Bacen e nos rgos de defesa do consumidor.
Obteve destaque o trabalho feito pela rede de agncias e demais reas na busca do
atendimento de excelncia.
O timo resultado foi fruto do envolvimento e do empenho dos funcionrios, principal-
mente daqueles que esto no dia-a-dia das agncias, atentos aos padres de atendi-
mento baseados, principalmente, na ateno e cortesia no encontro do servio.
Acrescenta-se o trabalho realizado por todos os gestores na melhoria de processos
dos produtos, de sistemas e de treinamentos. Ressalta-se o aumento do percentual de
denncias consideradas improcedentes pelo Bacen, em funo de pareceres melhor
elaborados, ancorados nas orientaes contidas na Intranet. Isso evidencia o acerto
nas estratgias de marketing de servios adotadas e o empenho da Rede na busca
pela qualidade dos servios e satisfao dos clientes.
8
MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Para que uma organizao se mantenha competitiva, notadamente em se tra-
tando de prestadora de servios, j no sufciente medir seu sucesso pela
participao de seus produtos no mercado. preciso, principalmente, estabe-
lecer um relacionamento de longo prazo com o consumidor de seus produtos,
para que ele se mantenha fel e se torne fonte segura de renda, medida que
esse relacionamento contribua para o aumento de sua participao nas tran-
saes e nos contatos realizados com a organizao.
bem mais fcil e mais barato manter um cliente do que conquistar um novo.
E mais difcil do que conquistar um novo cliente reconquistar um que j per-
demos para a concorrncia.
8.1. ConCEIto
O marketing de relacionamento consiste na construo, ao longo do tempo,
de relaes satisfatrias e duradouras com as partes-chaves para a atuao
da empresa (clientes fnais, funcionrios e fornecedores) e com os demais
envolvidos e interessados no negcio: acionistas, distribuidores, varejistas,
agncias de propaganda, legisladores, pesquisadores e cientistas universit-
rios, imprensa, formadores de opinio em geral etc.
O relacionamento com o cliente, portanto, um processo contnuo, que deve
prevalecer durante todo o tempo em que ele tenha potencial para consumir o
produto da organizao. estabelecido e mantido com base na identifcao
de valores do ponto de vista do cliente e na criao ou modifcao de produ-
tos e servios orientada por esses valores.
As relaes so duplamente satisfatrias porque o marketing de relaciona-
mento resulta em:
maiores benefcios para o cliente (satisfao contnua de suas necessi-

dades e desejos);
marketing
1
maiores benefcios para a organizao (lucros, ganhos de imagem e

permanncia no mercado).
A prtica do marketing de relacionamento deve ser adotada por toda a orga-
nizao, pois todos tm de estar integrados na priorizao do atendimento s
necessidades dos clientes.
Para um adequado relacionamento com o cliente, a organizao deve levar
em considerao as seguintes premissas:
s possvel relacionar-se bem com os clientes se o relacionamento da
organizao com os demais stakeholders for igualmente satisfatrio. Por
exemplo, para estar em conformidade com as necessidades dos clientes
e os objetivos organizacionais, preciso um estreito relacionamento or-
ganizao-fornecedor, de tal forma que os fornecedores no atrasem as
entregas, utilizem somente componentes especifcados e apresentem a
qualidade e o desempenho esperados de produto;
o relacionamento com o cliente no deve ser um programa de curto pra-
zo ou um modismo e sim fazer parte da cultura da organizao;
aes de marketing de relacionamento levam tempo para trazer resulta-
dos, portanto, o retorno desse investimento se d no longo prazo.
O relacionamento empresa-cliente concretizado pelo funcionrio que aten-
de o cliente e com ele faz negcios em nome da organizao. Isso exige dos
funcionrios capacidade de dedicao e um constante colocar-se no lugar do
cliente. Por isso os funcionrios so essenciais para que a estratgia de rela-
cionamento seja bem-sucedida.
Assim, antes mesmo de estabelecer um relacionamento com os clientes, a
organizao deve promover um bom relacionamento com seu funcionrio, por
meio de uma poltica de recursos humanos que faa com que ele se sinta
satisfeito e consciente da importncia de seu papel para uma atuao bem-
sucedida da organizao.
8.2. ModElo dE RElaCIonaMEnto CoM o ClIEntE
O relacionamento empresa/cliente ocorre de maneira semelhante ao que acon-
tece entre duas pessoas. Em um primeiro momento, ambas podem se sentir
atradas ou no e, em funo dessa atrao, estarem predispostas ou indis-
postas a estabelecer um relacionamento. Assim, apenas quando ambas esti-
verem predispostas a um mesmo tipo de relacionamento que esse ocorrer.
Do ponto de vista da organizao, a atrao se d quando o cliente poten-
cialmente rentvel ou ocupa determinada posio de interesse para a organi-
zao (formador de opinio).
A organizao deve sempre avaliar o que j faz e o que pretende fazer para
atrair bons clientes, quais tm sido os resultados obtidos e o que precisa ser
melhorado nesse sentido.
Sob a tica do cliente, a atrao por uma organizao e seus produtos passa
pelos seguintes pontos:
imagem da organizao, incluindo a reputao de que desfruta entre clien-

tes e ex-clientes, acionistas, fornecedores, formadores de opinio etc.;
seu composto promocional;
referncias sobre o desempenho de seus produtos;
observaes e informaes sobre a atuao de seus empregados.

O ponto de partida para a organizao construir o relacionamento com seus
clientes consiste na identifcao dos consumidores provveis de seus pro-
dutos, ou seja, daqueles cujas necessidades e/ou desejos possam ser su-
pridos com produtos ou servios do ramo de atuao da organizao. No
entanto, nem todos os consumidores provveis tm interesse nos produtos
da organizao ou dispem de recursos para adquiri-los. O desinteresse do
provvel cliente precisa ser questionado, identifcando-se as razes de sua
existncia e envidando-se esforos para revert-lo. A indisponibilidade de re-
cursos por parte do cliente deve ser investigada para que se conclua:
se a situao momentnea ou
se tende a ser defnitiva e
no que a organizao pode auxiliar os provveis clientes a modifcar
essa condio, de modo a se tornarem consumidores potenciais dos
produtos da organizao.
marketing
3
Aqueles clientes cujo desinteresse possa ser revertido ou que no tenham
possibilidade de virem a ser rentveis para um ramo de organizao consti-
tuem o grupo dos consumidores no-qualifcados.
Os consumidores potenciais so aqueles que tm interesse nos produtos
da organizao e que dispem, ou disporo em breve, de recursos para ad-
quiri-los. Quando comeam a adquirir os produtos da organizao so chama-
dos de novos consumidores ou clientes novos.
medida que vo repetindo a compra de produtos da organizao ou a utili-
zao de seus servios, os novos consumidores acabam por adot-los com
exclusividade, tornando-se fis.
A intensidade dos relacionamentos entre organizao e clientes varivel. Do
ponto de vista do cliente, depende dos seguintes fatores:
nvel de satisfao de suas necessidades e desejos;
expectativas quanto ao relacionamento;
grau de interesse pela organizao e pelo relacionamento;
disponibilidade de tempo e recursos.

Do ponto de vista da organizao, a intensidade do relacionamento depende:
dos objetivos relacionados ao cliente e ao segmento a que ele pertence;
do nmero de clientes;
da rentabilidade, do grau de fdelidade e do nvel de renda do cliente.

invivel, para as organizaes com numerosos clientes, manter um relacio-
namento intenso com todos eles, at porque alguns no o desejam. Por isso,
normalmente as organizaes estabelecem trs nveis de relacionamento: rela-
cionamento intenso, relacionamento administrado e relacionamento orientador.
O relacionamento intenso (ou super atencioso) reservado a um nmero
limitado de clientes, em funo de suas caractersticas, da complexidade de
suas exigncias, do maior grau de fdelidade organizao, da intensidade de
consumo dos produtos da organizao e de uma melhor rentabilidade.
O contato com esse cliente personalizado, de preferncia em ambiente se-
parado do pblico em geral. A organizao designa empregados preparados
para o atendimento a esse pblico.
O relacionamento administrado aquele voltado para os clientes que cons-
tituem uma base signifcativa em termos de quantidade e de volume de com-
pras, sendo, portanto, de grande importncia para os resultados fnanceiros
da organizao.
Nesse tipo de relacionamento, os contatos pessoais so reservados para mo-
mentos especfcos, quando o cliente precisa buscar soluo para uma neces-
sidade que exija o contato direto. Os contatos para solues de necessidades
rotineiras ou de problemas simples so feitos por meio do auto-servio ou de
uma central de atendimento telefnico (call center). A organizao adota uma
postura reativa, estimulando o cliente a telefonar se tiver dvidas, comentrios
ou reclamaes.
O relacionamento orientador/direcionador (ou mnimo aceitvel) o tipo
que se estabelece com a maior parte dos clientes da organizao. Destina-se
aos clientes cujas caractersticas, grau de exigncia de produtos e potenciali-
dade os identifcam com perfl para receber um atendimento massifcado.
So clientes que necessitam de orientao no sentido de reservar o contato
pessoal para as situaes de gravidade ou para aquelas nas quais o acesso
soluo somente ocorre com a interferncia de uma pessoa da organiza-
o. Nos demais casos, devem utilizar o auto-servio (auto-atendimento). A
postura a ser adotada ao atender o cliente desse nvel a postura bsica:
propiciar-lhe o atendimento de suas necessidades, sem estimul-lo a almejar
um relacionamento mais intenso.
Relacionamento no se confunde com tratamento, que necessita ocorrer sem-
pre de tal forma que o cliente se sinta especial, qualquer que seja o nvel de
relacionamento que a organizao tenha com ele.
Reconhecimento e recompensa aos clientes
As organizaes orientadas para o marketing de relacionamento costumam
recompensar seus clientes, oferecendo-lhes incentivos.
Trata-se de programas de benefcios que se desenvolvem em quatro nveis,
conforme fgura a seguir.
marketing
5
figura 17 - Programas de Benefcios Nveis
nVEl 1 nVEl 2 nVEl 3 nVEl 3
Premiao
de clientes
freqentes
Clube de
associados
com pacote de
benefcios
Programas VIP
para os clientes
mais valiosos
Eventos especiais
para homenagear
clientes
Fonte: adaptado de Kotler (1999)
O Banco do Brasil, por exemplo, por meio do Plano Ouro de Servios e do
Clube Ouro, dispe de instrumentos de recompensa aos clientes atuais e/ou
conquista de clientes potenciais. O Clube Ouro, especifcamente, hoje voltado
aos portadores de cartes, poder inclusive ser estendido aos demais produ-
tos e servios do Conglomerado, constituindo um clube de associados com
pacote de benefcios aos clientes-foco do Banco.
No entanto, a maior recompensa percebida pelo cliente a promoo, por
parte da organizao, da mudana necessria para atendimento de suas ne-
cessidades, seja:
implantando as inovaes no produto por ele requeridas;
alterando suas linhas de produtos;
fazendo uso de uma comunicao que melhor o atinja;
adequando os preos dos produtos ou servios ao valor por ele atribudo
antecipando-se no atendimento de necessidades que o prprio cliente

ainda nem percebeu.
A freqncia a uma loja ou as compras habituais dos produtos de uma organi-
zao j evidenciam um tipo de relacionamento da parte do cliente com essa
organizao, por mais bsico que seja esse tipo de relacionamento. Por isso,
uma venda em si no pode ser vista como o encerramento do processo de re-
lacionamento com o cliente: o ps-venda e as providncias dele decorrentes
tambm contribuiro para constru-lo.
a evaso do cliente o rompimento do relacionamento

A insatisfao do cliente contribui decisivamente para sua evaso, ou seja,
para que ele deixe de adquirir os produtos ou servios da organizao.
O acirramento da concorrncia tem exigido que as organizaes prestem mui-
ta ateno s suas taxas de clientes perdidos, sendo necessrio conhecer e
classifcar as razes que levam seus consumidores a abandonar a organiza-
o e seus produtos, e agir sobre essas razes, tentando reduzir a taxa de
evaso ao mnimo inevitvel.
Normalmente, h duas formas de uma empresa reduzir a taxa de evaso de
clientes:
permitir que os clientes fquem insatisfeitos e pensem em abandon-la,

mas desistam porque a empresa concentrou-se em erguer barreiras que
difcultam a sua sada. A alternativa parte da premissa de que o que
garante a fdelidade a inconvenincia de mudar, inclusive o custo da
mudana. Essa alternativa tem sido usada por empresas de telefonia
mvel, que difcultam ao mximo que o cliente cancele um plano de as-
sinatura;
proporcionar alta satisfao ao cliente, de modo que ele nunca chegue a

sequer pensar em deixar de consumir seus produtos e servios.
A segunda opo proporcionar alta satisfao ao cliente -, embora mais di-
fcil, imbatvel pela concorrncia.
Outra iniciativa importante em uma organizao que adote forma de atuao
embasada no marketing de relacionamento a instituio da fgura do Om-
budsman, membro da alta administrao da empresa contratado ou desig-
nado para ouvir os clientes, suas reclamaes e sugestes e para defend-los
junto organizao.
O ombudsman constitui a ltima instncia a que o cliente pode recorrer para
obter respostas ou solues por parte da organizao. Dependendo do porte
da organizao, pode ser a pessoa que dirija o call center ou mesmo o prprio
presidente. Para acesso ao ombusdman, o cliente deve ter sua disposio
linha telefnica direta, pgina na internet, opo em terminais eletrnicos, cai-
xas de sugestes e ainda a possibilidade de obter respostas via carta, tele-
grama ou fax.
A Ouvidoria BB a instncia que atua como canal de comunicao entre o
Banco do Brasil e os clientes e usurios de produtos e servios.
Ela vinculada Diretoria de Marketing e Comunicao e tem atribuies
marketing
7
como:
3 receber e dar tratamento formal e adequado s reclamaes, elogios e
sugestes dos clientes e usurios de produtos e servios do Banco, que
no foram solucionadas pelo atendimento habitual;
3 prestar os esclarecimentos necessrios e dar cincia aos reclamantes
acerca do andamento de suas demandas e das providncias adotadas;
3 informar aos reclamantes o prazo previsto para a resposta fnal;
3 encaminhar resposta conclusiva para os reclamantes at o prazo infor-
mado;
3 participar do Comit de Atendimento de Excelncia, coordenado pela
Diretoria de Distribuio e de Canais Varejo, apresentando dados das
reclamaes recebidas;
3 propor ao Conselho de Administrao medidas corretivas ou aprimora-
mento de procedimentos e rotinas, em decorrncia da anlise das recla-
maes recebidas;
3 monitorar, por amostragem, a qualidade das respostas, os prazos e a
satisfao dos clientes e usurios;
3 monitorar e orientar o atendimento de Ouvidoria, com intervenincia da
Dired/CABB, acerca dos scripts e atendimento s demandas na Central
de Atendimento BB;
3 elaborar relatrio semestral, na forma defnida pelo Banco Central do
Brasil, relativo s atividades da Ouvidoria nas datas-bases de 30 de ju-
nho e 31 de dezembro e sempre que identifcada ocorrncia relevante;
3 encaminhar Auditoria Interna, ao Comit de Auditoria e ao Conselho
de Administrao, ao fnal de cada semestre, o relatrio quantitativo e
qualitativo acerca da atuao da Ouvidoria BB.

8.2.1. ferramentas
O marketing de relacionamento pressupe o conhecimento do perfl, das ne-
cessidades e do comportamento dos clientes-foco da organizao, sendo
imprescindvel que se disponha de cadastro completo e permanentemente
atualizado de clientes e do registro de:
observaes e experincias colhidas no atendimento a esses clien-
tes (feedback do pessoal da linha de frente);
informaes relativas s transaes realizadas com o cliente (o que
foi transacionado, por quem, com que valor etc.);
consultas efetuadas pelos clientes;
reclamaes e elogios recebidos;
informaes prestadas pelos clientes sobre o que esto compran-
do dos concorrentes e com que freqncia;
informaes de mercado divulgadas na imprensa e disponveis em en-
tidades relativas ao ramo de atuao da organizao;
resultados das pesquisas de marketing.
Para gerar esse conhecimento, as organizaes necessitam valer-se de um
banco de dados, o que denominado database marketing.
Database marketing a utilizao pelo marketing de base de dados ou banco
de dados (database), em que so armazenadas informaes sobre hbitos
de uso, dados comportamentais e demogrfcos de clientes ou clientes poten-
ciais, com a fnalidade de criar e desenvolver relacionamentos.
Alm do database marketing, h outras ferramentas importantes para a pr-
tica do marketing de relacionamento, como o telemarketing e a comunicao
dirigida.
O telemarketing visa otimizar o uso conjunto de diversas tecnologias de tele-
comunicaes e informtica para contatos que no ocorrem face-a-face.
A comunicao dirigida refere-se a toda forma de comunicao que busca
uma resposta direta do cliente, usando, por exemplo, a mala direta, o e-mail,
o fax, o telefone, a mdia de massa com resposta direta, o call center etc.
Tais ferramentas do suporte a vrias estratgias, entre elas:
gerao de Leads - consiste numa srie de aes que buscam gerar
clientes qualifcados
5
para a fora de vendas da organizao. A ferra-
menta-chave a comunicao dirigida, veiculando a mensagem certa,
5
Cliente qualifcado aquele que respondeu comunicao dirigida e/ou est interessado no produto ou na infor-
mao que foi disponibilizada pelo marketing de relacionamento.
marketing

pela mdia mais pertinente, disponibilizando o meio de resposta mais
adequado para atingir o pblico-alvo e obter a maior taxa de resposta
possvel;
gerao de cross selling - a venda de outro produto (complementar
ou no) a usurios atuais de um determinado produto. O banco de dados
permite identifcar o pblico-alvo e suas necessidades/preferncias e o
telemarketing e a comunicao dirigida possibilitam a ativao e o est-
mulo compra e ao relacionamento;
Promoo de vendas por meio do banco de dados possvel seg-
mentar a base de clientes utilizando critrios como freqncia, recncia
e valor
6
para realizar promoes customizadas, de acordo com a neces-
sidade e o potencial de converso do cliente, o que aumenta a produtivi-
dade dos vendedores por terem sua atuao facilitada;
Programas de fdelizao - que buscam construir e manter a fdelidade
dos clientes. O banco de dados gera informaes para a compreenso
das necessidades e preferncias dos clientes e a comunicao dirigida
refora a percepo sobre o produto ou servio com a mensagem certa,
na hora certa, para o cliente certo.
8.2.2. Modelos de relacionamento do BB com o cliente
Os Modelos de Relacionamento adotados pelo Banco foram estabelecidos
levando-se em conta a Segmentao Estratgica praticada e as reas Estra-
tgicas de Negcios defnidas.
Segmentao Estratgica - contempla os segmentos de mercado que a em-
presa atende ou pretende atender, considerando a estrutura dos pilares nego-
ciais (Varejo, Atacado e Governo) e a atuao do Banco no pas e no exterior.
reas Estratgicas de negcios - a partir da anlise do potencial de mer-
cado, os negcios do Banco do Brasil foram agrupados em seis reas Es-
tratgicas de Negcios (AEN): Captao e Servios, Crdito, Agronegcios,
Seguridade, Mercado de Capitais e Tesouraria e Administrao de Recursos
de Terceiros.
No mbito de cada uma dessas reas estratgicas de negcios AENs
defnido um conjunto de produtos e servios adequado para atender s ne-
6
Recncia: o tempo desde a ltima transao/contato; freqncia: o nmero de transaes realizadas (absoluto) e/ou
o nmero de transaes em um perodo de tempo (relativo); valor: faturamento ou lucro total advindo de cada cliente.
cessidades especfcas de cada segmento de mercado, com o objetivo de
aproveitar as melhores oportunidades negociais.
Para facilitar a compreenso de como o Plano de Negcios est estruturado,
sero apresentados, a seguir, os segmentos de mercado de cada Pilar.
Varejo
No Brasil, fazem parte deste pilar negocial os segmentos Alta Renda (Private
e Estilo), Exclusivo, Preferencial, Menor Renda (PF BPB), Microempreende-
dores (PF e PJ, inclui BPB), No-correntistas (PF e PJ, inclui BPB), Microem-
presas, Pequenas Empresas, Cooperativas Rurais e Urbanas. J no exterior,
fazem parte deste pilar os segmentos Alta Renda (Private e Estilo residentes
no Brasil), Correntistas e No-correntistas.
atacado
No Brasil, fazem parte deste pilar os segmentos Mdias Empresas, Grandes
Empresas, Corporate, Investidores Institucionais (Entidades privadas fun-
dos de penso e seguradoras) e Instituies Financeiras. J no exterior, fazem
parte deste pilar os segmentos Grandes Empresas, Corporate, Investidores
Institucionais e Instituies Financeiras.
governo
Fazem parte do pilar Governo os segmentos Executivo nas esferas federal,
estadual e municipal , Legislativo e Judicirio. No Executivo, so atendidas
a administrao direta e indireta, contidas nessa ltima as autarquias, funda-
es, sociedades de economia mista e empresas pblicas.
8.2.3. formas de encarteiramento do BB
O Modelo de Relacionamento Pessoa Fsica do BB baseado em um sistema
de encarteiramento. O tipo de carteira ou grupo no qual o cliente est inserido
que determina o atendimento que ser oferecido, bem como seus diferen-
ciais (oferta de produtos e servios).
Para facilitar o atendimento, os clientes so includos em carteiras e grupos
negociais ou em grupos informativos:
marketing
101
3 Carteiras Negociais - conjunto de clientes com alto potencial de neg-
cios. As carteiras negociais podem ser Private, Estilo ou Exclusivo;
3 Grupos Negociais - conjunto de clientes com baixo potencial de neg-
cios. Os grupos negociais so os Grupos Preferenciais;
3 Grupos Informativos - conjunto de clientes com baixo potencial de neg-
cios, organizados por caractersticas especfcas dos clientes, de forma
a facilitar a prospeco de novos negcios.
As carteiras e os grupos so formados pela soma de pontos atribudos aos
clientes:
3 Carteiras e Grupos Negociais em formao - possuem at 4.999 pontos;
3 Carteiras e Grupos Negociais - a partir de 5.000 pontos;
3 Grupos Informativos - sem limitao de pontos.
9
CRM - CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT
9.1. ConCEIto
Com o avano da flosofa de marketing de relacionamento e o progresso
das tecnologias de informao e comunicao surgiu, no incio da dcada de
1990, o termo gerncia de relacionamento com o cliente ou Customer Rela-
tionship Management (CRM).
CRM um conjunto de estratgias fundamentadas no marketing de relacio-
namento, aplicadas nas organizaes com o suporte das tecnologias de infor-
mao e comunicao.
Tais tecnologias tm um papel fundamental no CRM. Entretanto, esse no
deve ser considerado somente pelo seu atributo tecnolgico - como um paco-
te de software -, e sim como uma nova maneira de fazer negcios, que integra
estratgias do marketing de relacionamento e tecnologias de informao e
comunicao.
O papel da tecnologia no CRM :
capturar os dados do cliente existentes em toda a organizao;
consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um

banco de dados central,
analisar os dados consolidados;
distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com

o cliente;
utilizar essa informao ao interagir com o cliente por qualquer ponto de

contato deste com a organizao (exemplo: pelo atendimento telefnico,
internet, caixa eletrnico, atendimento pessoal na agncia etc.).
O projeto de CRM por defnio um projeto corporativo, que envolve todas
as reas da organizao. Isso porque, em uma organizao focada no cliente,
a responsabilidade pela sua satisfao de todos os colaboradores.
marketing
103
9.2. BEnEfCIoS
O Quadro 10 apresenta alguns benefcios do CRM para a organizao e para
o cliente com relao s dimenses de conhecimento, diferenciao, vendas
e fdelizao.
Quadro 10 Benefcios do CRM
Dimenso Benefcios para a Organizao Benefcios para o Cliente
Conhecimento Prever e infuenciar o Mltiplos pontos para
comportamento dos clientes acessar a organizao
Potencializar e difundir o Produtos e servios mais
conhecimento dos clientes por adaptados s suas necessidades
toda a organizao
diferenciao Atingir novos segmentos de Seja qual for a pessoa contatada
mercado de forma efcaz pelo cliente na organizao, a
Criar ou melhorar produtos ou relao recomea no ponto em
servios com os desejados que fcou no ltimo contato
nveis de qualidade do ponto As necessidades individuais de
de vista do cliente cada cliente so conhecidas e
Realizar investimentos compreendidas pela organizao
focalizados e racionais no
mbito do e-commerce
(comrcio eletrnico)
Vendas Racionalizar o uso dos canais Possibilidade de tomar decises
de comunicao e distribuio fundamentadas nas informaes
Dispor de previso de vendas relevantes recebidas
mais rigorosa Opo de como fazer a compra
Aumentar a efccia comercial
pela utilizao da automao
como instrumento da fora
de vendas
Fidelizao Integrar todos os contatos da Possibilidade de fazer uso do
organizao com os clientes servio eletrnico 24 horas,
Acompanhar e dirigir pedidos, obtendo informao em
reclamaes e demais tempo real
informaes para do cliente Programas de lealdade
em tempo real desenhados de acordo com as
Entregar servio de alta necessidades dos clientes
qualidade e suas preferncias
Outros benefcios do CRM so:
facilita a customizao em massa
7
, j que possui interface inteligente
com o usurio via, por exemplo, internet, sendo capaz de capturar prefe-
rncias e sincroniz-las com o processo de produo do servio;
permite visualizao antecipada da perda de clientes, para que decises
preventivas sejam tomadas;
possibilita maiores receitas e menores custos. As receitas advm da
oferta mais adequada de produtos e servios, que vo ao encontro das
necessidades dos clientes (ou se antecipam a elas), facilitando a fde-
lizao. A reduo de custos se origina do fato de que ao mais bem
planejadas e mais focadas tendem a evitar a disperso ou o desperdcio
de recursos;
possibilita a manuteno de relacionamento distncia, principalmente
no setor bancrio, em que os clientes freqentam cada vez menos a
agncia;
identifca com que freqncia os clientes utilizam o carto de crdito,
cheques, aplicaes e demais produtos, revelando os clientes mais va-
liosos e/ou rentveis;
possibilita o acompanhamento da satisfao do cliente;
facilita o planejamento de campanhas publicitrias e aumenta o ndice
de respostas a essas campanhas;
possibilita a segmentao de clientes.
9.3. BanCo dE dadoS
O banco de dados a ferramenta central do CRM, integrando:
informaes padronizadas e centralizadas, principalmente sobre os clien-
tes;
aplicativos que permitam atualizao, gerenciamento e consultas das
diversas reas da organizao.
Um problema comum no relacionamento organizao/cliente ocorre quando:
os clientes possuem viso fragmentada da organizao, defnindo-a com
as caractersticas do setor com o qual esto interagindo;
7
Customizao em massa defnida como um sistema baseado na utilizao de tecnologia de informao, pro-
cessos fexveis e estruturas organizacionais, com o objetivo de fornecer produtos ou servios que satisfaam a
necessidades especfcas dos clientes, a um custo similar ao daqueles produzidos em massa.
marketing
105
cada rea da organizao trata o cliente de forma isolada, como se ele
fosse vrias entidades independentes, cada setor possuindo informa-
es distintas sobre ele.
A flosofa do CRM eliminar a viso parcial de ambas as partes. O cliente
precisa identifcar a organizao como partes integradas de um todo e as
diferentes reas da organizao precisam compartilhar as informaes sobre
o cliente, tratando-o de modo individualizado. Isso signifca que informaes
sobre determinado cliente devam estar em uma nica base de dados, qual
necessitam ter acesso todas as reas funcionais da organizao (conservan-
do-se, obviamente, a segurana e a integridade das informaes).
9.4. aPlICaBIlIdadE
O CRM tem-se tornado uma ferramenta de grande importncia para o setor
bancrio.
Para o BB, o CRM refere-se transformao do conhecimento do cliente e
de seu relacionamento com o conglomerado, coligadas e parceiros em opor-
tunidades de entrega de valor, aumento de rentabilidade e manuteno do
relacionamento a longo prazo.
O BB est desenvolvendo seu sistema de CRM no Projeto GRC (Gesto do
Relacionamento com Clientes), cujos objetivos so:
1. Aumentar o LTV (Lifetime Value)
8

a. Aumentar o tempo de relacionamento BB/cliente
b. Diminuir o custo do relacionamento
c. Aumentar a participao nos negcios do cliente
d. Aumentar o tempo de vida do cliente (longevidade)
e. Aperfeioar a metodologia de clculo do LTV
2. Melhorar a satisfao do cliente
a. Acompanhar os ndices de satisfao dos clientes
b. Racionalizar o uso dos canais
c. Promover recompensas ao relacionamento
8
Lifetime value ou valor vitalcio uma representao, ao longo do tempo, da lucratividade que um cliente ou grupo
de clientes pode fornecer organizao por meio de trocas constantes.
d. Melhorar a qualidade no atendimento
e. Gerenciar expectativas
f. Promover ofertas adequadas
g. Promover a continuidade do atendimento
3. Aumentar a efetividade negocial
a. Racionalizar o uso dos canais
b. Gerenciar (acompanhamento e controle) abordagens e ofertas
c. Adequar produtos e servios ao cliente
d. Consolidar cultura organizacional voltada para a gesto do relaciona-
mento com o cliente
e. Transformar contatos em oportunidades negociais e sistematizao de
atuao
f. Automatizar ofertas e contatos
g. Disponibilizar suporte ao processo de atendimento ao cliente
10
BENCHMARKING
10.1. ConCEIto
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico que tem por fnalidade:
identifcar processos, prticas de gesto ou produto da organizao que
necessitem ser melhorados;
identifcar, em outra organizao, processos semelhantes, prticas de
gesto ou produto similar que estejam sendo conduzidos de maneira
mais efcaz e efciente, segundo:
3 a opinio de clientes e fornecedores;
3 as publicaes de negcios que apontem empresas de destaque;
3 o desempenho fnanceiro;
3 a tecnologia;
3 as inovaes de produtos ou servios;
3 o tamanho da organizao etc.
levantar as razes dessa superioridade;
adaptar a prtica identifcada realidade da organizao;
implementar melhorias signifcativas.
Embora o processo bsico seja o mesmo, existem trs tipos de benchmarking,
diferenciados pelo alvo ou objeto da atividade.
Benchmarking interno realizado dentro da prpria organizao, en-
tre suas vrias unidades ou departamentos. Trata-se de um processo de
conhecimento das prticas internas.
Benchmarking competitivo realizado pela comparao com em-
presas que so competidoras diretas da organizao. muito til para
posicionar o desempenho diante da concorrncia.
Benchmarking funcional compara as atividades funcionais (prticas
de transporte, armazenagem, controle de estoques, programa de quali-
dade etc.) de setores econmicos distintos. realizado pela identifcao
das melhores prticas em qualquer tipo de organizao que estabeleceu
uma reputao de excelncia numa rea especfca. o tipo com maior
potencial para revelar prticas inovadoras. Empresas lderes em deter-
minadas funes podem ser descobertas, por exemplo, com consultores
especializados em determinadas reas.
10.2. EtaPaS do PRoCESSo dE BenChMaRking
Um processo tpico de benchmarking composto de um conjunto de aes
distribudas nas seguintes etapas:
Planejamento
O objetivo desta fase planejar as investigaes de benchmarking, def-
nindo-se:
3 o produto ou aspecto (um custo, um prazo, um pedido, uma fatura, um
relatrio, um servio decorrente do produto) que ser priorizado como
oportunidade de melhoria do desempenho;
3 quais organizaes serviro para comparao. As melhores compara-
es sero em relao s empresas lderes, de qualquer segmento; en-
tretanto, encontrar uma organizao que seja a melhor do setor no
uma necessidade absoluta, pois esta pode no ser a melhor no proces-
so/produto objeto do estudo;
3 como sero coletados os dados.
As principais fontes de coleta de dados so:
3 bibliotecas de faculdades de Administrao e afns;
3 instituies como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Peque-
nas Empresas) e BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econ-
mico e Social);
3 internet (usando mecanismos de busca, como o Google);
3 publicaes especializadas;
3 consultores externos;
3 fornecedores de hardware e software;
3 dirios de comrcio e publicaes de negcios;
3 clientes internos e externos;
3 consultas a peritos da indstria (setor de atuao da organizao que
deseja se utilizar do benchmarking;
marketing
10
3 rede de relacionamento, por meio de seminrios e organizaes de pro-
fssionais;
3 cmaras comerciais e associaes de classe.
Visitar as organizaes escolhidas (concorrentes e/ou empresas lderes) o
melhor mtodo de busca de informaes, mas a escolha da melhor organiza-
o para se estudar tambm depende do oramento disponvel.
anlise
Utilizando-se os dados levantados:
3 comparam-se os processos e seus resultados;
3 identifcam-se reas potencialmente passveis de melhorias;
3 projetam-se os nveis de desempenho desejados;
3 avaliam-se lacunas entre o modelo e os processos existentes na organi-
zao em relao aos dados coletados;
3 priorizam-se as atividades de implementao.
Integrao
Quando o estudo de benchmarking completado, os resultados de todo o tra-
balho e as recomendaes para melhoria so comunicados a todas as partes
afetadas, e estabelecem-se metas operacionais e estratgias de mudana.
O sucesso de um projeto de benchmarking depende:
3 do envolvimento da alta gerncia, dando o suporte e fornecendo infor-
maes e recursos necessrios para a sua implementao e o seu de-
senvolvimento;
3 de uma mudana cultural na organizao, que deve reconhecer que
pode aprender com terceiros;
3 da disponibilidade de informaes sobre o objeto a ser estudado, fator
esse que pode ser difcultado quando se realiza o benchmarking compe-
titivo.
Diz-se que a maturidade foi alcanada quando as melhores prticas esto
incorporadas a todos os processos empresariais. O benchmarking torna-se
a forma padro de realizar o trabalho e os nveis de desempenho passam
a melhorar continuamente rumo a uma posio de liderana. Infelizmente,
muitos estudos de benchmarking nunca vo alm da apresentao das reco-
mendaes.
10.3. BEnEfCIoS
O principal benefcio do benchmarking contribuir para a melhoria da compe-
titividade da organizao a partir de sua orientao para o ambiente externo,
propiciando o aumento de sua capacidade de reao e adaptao s mudan-
as, na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas prticas,
processos, custos, prazos, servio de entrega etc.
Alm disso, o benchmarking proporciona os seguintes benefcios para a or-
ganizao:
favorece um melhor conhecimento dos concorrentes e do nvel competi-

tivo do mercado;
facilita a gesto por objetivos, uma vez que estabelece objetivos viveis
e realistas e j se conhece a meta fnal a alcanar;
estimula a integrao entre as reas da organizao, reduzindo a resis-

tncia interna;
introduz novos conceitos de avaliao;
melhora o conhecimento da prpria organizao;
identifca reas que devem ser objeto de melhorias;
cria critrios de prioridade no planejamento, auxiliando na elaborao de

um plano de ao;
auxilia na determinao de medidas reais de produtividade;
proporciona organizao o aprendizado de melhores prticas;
proporciona atendimento mais adequado das exigncias do cliente/ usu-

rio fnal.
marketing
111
10.4. ConStRuo E ManutEno dE REdE dE RElaCIonaMEnto
- SIStEMa dE IntElIgnCIa dE MaRkEtIng
O sistema de inteligncia de marketing um conjunto de procedimentos e
de fontes utilizado para obter informaes dirias sobre os desenvolvimentos
pertinentes ao ambiente de marketing. Pode ser usado como um facilitador do
processo de benchmarking.
um processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao das
informaes sobre as atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias
gerais dos negcios, visando a subsidiar a tomada de deciso. Tudo isso se-
guindo rigorosos princpios ticos e legais.
Esse processo informacional composto pelas etapas de coleta de dados,
informes e informaes formais e informais (do macroambiente, do ambiente
competitivo e do ambiente interno da organizao), anlise do material cole-
tado e disseminao dos resultados para a organizao.
O sistema de inteligncia de marketing deve permitir acompanhar e facilitar a
compreenso dos movimentos dos concorrentes e do mercado. Informaes
sobre organizaes que apresentam os melhores processos, prticas de ges-
to ou produtos podem ser obtidas:
3 de fontes secundrias (jornais, revistas, publicaes especializadas);
3 pela compra de informaes de empresas especializadas em acompa-
nhamento do mercado (Institutos de pesquisas e consultorias);
3 pela estruturao de uma rea interna de inteligncia de marketing;
3 pela contratao de servios de especialistas em inteligncia de marketing.
Por sua natureza de busca e desenvolvimento de dados a respeito das me-
lhores prticas, o benchmarking requer o exame de muito material para se
encontrarem os dados desejados e as estatsticas relevantes. Alm disso, o
estabelecimento de parceiros produtivos toma tempo. Em muitos casos ne-
cessrio triangular as informaes desejadas, ou seja, confrmar dados com
vrias fontes independentes para garantir resultados vlidos. Isto faz com que
o benchmarking seja contnuo ao longo de um perodo, at que os dados se-
jam sufcientes para uma anlise vlida.
O mtodo descrito abaixo apresenta a progresso lgica normalmente usada
em um sistema de inteligncia de marketing aplicado ao benchmarking. ba-
seado nas seguintes etapas:
busca de informaes internas;
busca de informaes de domnio pblico;
conduo de investigaes e buscas originais (ser mais produtivo se as
duas etapas prvias forem realizadas com efcincia).
As buscas originais em outras organizaes so facilitadas com a construo
e manuteno de uma rede de relacionamento. Antes de qualquer contato
de benchmarking, deve-se considerar a base sobre a qual sero trocadas as
informaes, ou seja, quais sero a motivao, a disposio e as restries
troca de informaes. A disposio para partilhar informaes (desde que no
sejam de propriedade exclusiva ou confdenciais) baseia-se no desejo mtuo
de descobrir e compreender as melhores prticas do setor. A abordagem deve
enfatizar o intercmbio de experincias, em bases profssionais.
As formas de contato mais produtivas so:
3 por intermdio de representantes da organizao - se a organizao a
ser contatada um cliente, ela pode ser abordada por um representante
de vendas (um gerente de contas, por exemplo);
3 de profssional a profssional - no difcil determinar quem o profs-
sional equivalente na outra organizao, especialmente se houver uma
associao profssional qual ambos pertenam. O objetivo abordar
um contato com base no interesse profssional em aperfeioar as ope-
raes, compreender as prticas correntes e determinar possveis dire-
es futuras;
3 com base em recomendaes - podem vir de vrias fontes, tais como
consultores, associaes profssionais, representantes de produtos etc.
A manuteno da rede de relacionamento importante porque os processos,
mtodos e prticas mudam dentro de um setor e nas organizaes em geral.
Com o tempo, todas as funes se esforam para melhorar suas operaes
ou so criadas novas funes ou prioridades que exigem novas iniciativas de
benchmarking.
11
ENDOMARKETING OU
MARKETING INTERNO
11.1. ConCEIto
Neste captulo, estudaremos o marketing interno, ou seja, aquele realizado
entre a organizao e seus colaboradores.
O marketing interno surgiu da necessidade de se motivarem pessoas para os
programas de mudana organizacional, que comearam a ser implantados a
partir da dcada de 1950, em grandes empresas multinacionais.
defnido como um conjunto de aes de marketing voltadas para o pbli-
co interno da organizao, aqui chamado de cliente interno ou colaborador
(tambm podem ser includos os colaboradores terceirizados, fornecedores e
parceiros comerciais), que enfatizam a cultura organizacional.
Sua fnalidade facilitar trocas e construir relacionamentos com o pblico in-
terno para integrar a noo de cliente nos processos internos e entregar valor
ao cliente externo (usurio fnal) por meio de produtos e servios de melhor
qualidade.
Geralmente conduzido em parceria entre as reas de marketing e de re-
cursos humanos da organizao, medida que a primeira detm o knowhow
para a conduo de projetos e ferramentas de marketing, e a segunda possui
o conhecimento e a facilidade de acesso clientela interna.
O Quadro 11 apresenta algumas diferenas entre marketing externo e interno
com relao a algumas etapas do processo de marketing.
Quadro 11 Algumas diferenas entre marketing interno e externo.
Marketing externo Etapas Marketing interno
Conhecimento das necessidades, Conhecimento das caractersticas,
desejos e expectativas dos Investigao aspiraes e expectativas dos
usurios fnais. colaboradores da organizao.

Desenho de produtos que Estruturao e seleo dos valores
respondam s expectativas dos Desenho organizacionais de forma que
usurios fnais. respondam s expectativas dos
colaboradores e da organizao.
Apresentao do produto ao Apresentao dos valores
mercado com nfase em suas Comunicao organizacionais com nfase em
vantagens competitivas. como eles atendem as
expectativas dos colaboradores.
adoo do produto pelos usurios adoo de valores pelos
fnais (mercado). Adoo colaboradores (clientela interna).
O marketing interno se originou do marketing de servios, sendo suas trs
premissas bsicas relacionadas a servios:
3 o cliente ou usurio fnal conquistado e mantido com a entrega de alta
qualidade de servios;
3 os colaboradores constituem o primeiro mercado para a organizao,
logo devem ser tratados como clientes internos;
3 excelncia em servios requer um gerenciamento de recursos humanos
que envolva e estimule o comprometimento dos colaboradores com os
objetivos de marketing da organizao.
Os tipos principais de marketing interno so:
3 marketing interno que focaliza o desenvolvimento dos colaboradores
para a entrega de altos padres de qualidade de servio e satisfao do
cliente externo;
3 marketing interno que se preocupa primordialmente com o desenvolvi-
mento de programas de comunicaes internas para fornecer informa-
es aos colaboradores e conquistar o seu apoio;
3 marketing interno que usado como uma abordagem sistemtica do
gerenciamento da adoo de inovaes dentro de uma organizao;
marketing
115
3 marketing interno que se preocupa em prover produtos e servios aos
clientes internos;
3 marketing interno como estratgia de implementao para os planos de
marketing da organizao.
As metas especfcas da estratgia de marketing interno so baseadas nos
requisitos da estratgia de marketing externo (Figura 18).
figura 18: Marketing Interno e a Estratgia de Marketing
Estratgia de
marketing
Programa de
marketing interno
Programa de
marketing externo
Direcionado a
col P = P1
Os produtores
Direcionado
a clientes e
skakeholders
11.2. BEnEfCIoS
Organizaes imbudas de culturas organizacionais fortes, baseadas em va-
lores compartilhados de atendimento e superao das expectativas do cliente
externo, superam o desempenho de organizaes desprovidas desses valo-
res.
O marketing interno tem como vantagem assegurar que os colaboradores
compreendam que no esto trabalhando para a organizao e sim para os
clientes. Assim, o principal benefcio do marketing interno contribuir para a
formao de uma vantagem competitiva para a organizao, formando uma
equipe motivada e comprometida com resultados e satisfao do cliente. Pro-
move-se a melhoria do relacionamento interno da equipe, valorizando a trans-
parncia, agilizando os fuxos de comunicao e introduzindo mudanas nas
atitudes e nos comportamentos.
12
E-MARKETING
12.1. ConCEIto
Com o avano dos meios de comunicao e da Tecnologia da Informao (TI),
propiciada pela evoluo da Informtica, surge um novo tipo de relacionamen-
to da organizao com seu cliente, em que este no necessita se deslocar
at o ponto-de-venda para pesquisar o preo, escolher o produto e efetuar a
compra. Trata-se do e-marketing, relacionamento mercadolgico via internet.
A internet possibilita organizao uma presena mundial 24 horas por dia,
interligando consumidores e fornecedores e proporcionando estreito relacio-
namento entre os interessados.
Do ponto de vista das funes de marketing, a internet permite que pratica-
mente todas elas possam ser exercidas virtualmente. As organizaes obtm
com mais facilidade informaes sobre o macroambiente e sobre seus con-
correntes (as ofertas destes e at pistas sobre suas estratgias), visitando
suas pginas na web e simulando negcios com aqueles que oferecem a seus
clientes os simuladores de operaes.
Participando de grupos de discusses em comunidades, as empresas captam
os desejos e as demandas dos clientes. As mais variadas formas de pesquisa
de mercado podem ser realizadas por meio da rede: focus groups, entrevistas
pessoais (no caso, virtuais), pesquisas quantitativas por questionrios, alm
de pesquisas de dados secundrios.
As informaes obtidas acerca das necessidades, demandas e expectativas
dos clientes e da oferta da concorrncia permitem a criao e o aperfeioa-
mento de produtos de tal forma que esses levaro a uma satisfao maior dos
clientes.
Durante todo o processo de desenvolvimento de produtos, os clientes podem
ser ouvidos, pois a internet um canal interativo de comunicao que pro-
porciona estreito relacionamento, tornando-se elemento favorecedor da es-
tratgia de marketing um-a-um, ao permitir a customizao de produtos, do
marketing
117
atendimento e da comunicao com o cliente.
A satisfao do cliente internauta tambm pode ser gerida por meio da prpria
internet, pois as discusses ps-venda sinalizaro, ao longo do tempo, neces-
sidade de atualizaes e de modifcaes na performance e at substituio
do produto.
Trata-se do relacionamento mercadolgico via internet denominado e-marke-
ting, considerado fator globalizante (pois as empresas podem estar virtual-
mente em todos os pontos em que haja conexo de internet), capaz de inter-
ligar consumidores e fornecedores por meio da internet, onde se estabelecem
os mais diversos tipos de relacionamentos.
12.2. BEnEfCIoS
Entre os benefcios obtidos pelas organizaes com a utilizao da internet
como ferramenta de marketing, destacam-se:
3 reduo nos custos de pesquisa, podendo-se manter constante dilogo
com os clientes;
3 facilidade para conquistar e manter clientes por meio de abordagens
como o marketing direto, o marketing de relacionamento e o marketing
um-a-um;
3 disponibilidade de um catlogo interativo multimdia para oferecer seus
produtos e servios, cuja atualizao bem mais rpida, fcil e barata
do que a do catlogo convencional;
3 mais informaes sobre mercados, sobretudo no exterior, atividade que
anteriormente confgurava maior complexidade;
3 maior capacidade de defnir alvos e de abordar clientes potenciais no
momento apropriado;
3 ampliao dos segmentos de clientes, inclusive com oportunidades de
divulgao mundial de seus produtos;
3 maior presena no varejo acesso a um nmero signifcativamente
maior de clientes;
3 maiores possibilidades de atuao internacional;
3 possibilidade de oferecer uma gama infnitamente maior de produtos aos
clientes;
3 maior oportunidade de gerar estmulos pela busca de novidades entre os
participantes das comunidades, ou seja, de concretizar negcios, muitos
dos quais pela propaganda micro-a-micro (e no mais boca-a-boca), fei-
ta por seus clientes satisfeitos para clientes potenciais;
3 possibilidades de explorao de parcerias com empresas similares no
exterior a baixos custos de comunicao (transmisso pela rede);
3 maior interao com o cliente e, em conseqncia, maior capacidade
para personalizar seus produtos e servios e agregar valor a eles, geran-
do, com isso, mais receita por cliente;
3 oportunidade de reduo dos custos de atendimento pessoal e telef-
nico, em funo do FAQ Frequent Asked Questions (Perguntas Mais
Freqentes), metodologia em que, por pesquisa prvia, as perguntas
dos clientes freqentemente formuladas so apuradas, respondidas e
colocadas em um local especfco do site, para consulta pelos visitantes,
que s entraro em contato com a empresa se as informaes no aten-
derem suas necessidades;
3 menores investimentos em lojas fsicas, geralmente caras em funo da
necessidade de atender os consumidores em tempo e lugar convenien-
tes, alm dos investimentos em ativo imobilizado;
3 maior facilidade para a padronizao da qualidade e da consistncia do
servio medida que os servios so automatizados;
3 atendimento personalizado aos clientes, contribuindo para torn-los mais
comprometidos e fis;
3 fortalecimento da marca, decorrente das vantagens oferecidas aos clien-
tes, da oportunidade de divulgao de seus feitos e de um novo espa-
o para promoo e patrocnio, que, se bem utilizado, granjear muitas
vantagens empresa.
13
MARKETING E
RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL
13.1. ConCEIto
Responsabilidade socioambiental pode ser defnida como um conjunto de
aes e atitudes eticamente corretas com o meio ambiente e o desenvolvi-
mento sustentvel.
Uma organizao que age de acordo com os princpios de responsabilidade
socioambiental tem conscincia de que:
3 consome recursos naturais que so patrimnio de toda a humanidade;
3 utiliza a capacidade de trabalho da sociedade;
3 sua subsistncia tambm depende das atividades reguladoras do Esta-
do, que, por sua vez, fruto da sociedade.
Trata-se do contraponto idia clssica de gesto da organizao que tem
como objetivo a maximizao da riqueza dos acionistas, a mercantilizao
das relaes sociais, o consumo a qualquer custo e a apropriao sem limites
da natureza.
A responsabilidade socioambiental surgiu de uma demanda do mercado, se-
gundo a qual os consumidores passaram a delimitar a escolha de seus produ-
tos de acordo com a responsabilidade das empresas em termos sociais e am-
bientais. Em 2007, avanaram as negociaes no sentido de um consenso
mundial para a padronizao das normas internacionais de responsabilidade
social, representada pela norma ISO 26000
9
, aplicvel a organizaes de to-
dos os tipos e tamanhos, tanto no setor pblico quanto no privado.
Os fatores que tm impulsionado as empresas brasileiras na ampliao do
conceito de responsabilidade socioambiental so:
9
Uma norma ISO um documento, estabelecido e aprovado por consenso, que prov, para uso comum, regras,
guias e/ou caractersticas para uma atividade ou seus resultados, com o objetivo de alcanar o grau de excelncia
num dado contexto. A ISO 26000 ser uma norma internacional de responsabilidade social e sua publicao est
prevista para 2009. A norma ser um guia de diretrizes em responsabilidade social e seu uso ser voluntrio.
3 enormes carncias sociais do pas;
3 crescente grau de organizao da sociedade e, especialmente, do ter-
ceiro setor
10
;
3 ao social dos concorrentes;
3 divulgao crescente nos meios de comunicao sobre as aes sociais
das empresas;
3 crescimento das expectativas das comunidades e dos funcionrios so-
bre o engajamento social empresarial.
E qual a relao entre responsabilidade socioambiental e marketing?
A nova realidade mercadolgica globalizada exige das empresas investimen-
tos que vo alm da usual poltica de preos e de qualidade, limitada eco-
nomia de mercado. Isso porque um nmero crescente de clientes (e demais
stakeholders) valoriza tambm:
3 aspectos relacionados com o processo de produo (por exemplo, a pro-
duo de ovos orgnicos em que as galinhas so criadas soltas);
3 o consumo de produtos ecologicamente corretos (por exemplo, mveis
feitos de madeiras provenientes de reforestamentos e no de forestas
nativas);
3 empresas que primam pelo bom relacionamento com colaboradores e
fornecedores e desfrutam da confana dos consumidores, conquistada
a com base em relacionamento tico, na transparncia em relao s
suas atividades produtoras (accountability
11
) e em suas aes voltadas
para a preservao do meio ambiente e para a qualidade de vida das
comunidades.
A preservao do meio ambiente inclui aes como:
3 minimizao de resduos (reciclagem);
3 estabelecimento de princpios ambientalistas;
3 reduo da poluio / novas tecnologias;
3 reutilizao de recursos naturais (como a gua);
3 otimizao do uso de energia.
10
O primeiro setor o governo, o segundo o privado e o terceiro aquele constitudo por organizaes sem fns
lucrativos e no governamentais, que tm como objetivo gerar servios de carter pblico.
11
Accountability signifca prestao de contas ou responsabilizao pelas decises tomadas.
marketing
121
O conceito de responsabilidade social est baseado em trs pressupostos
bsicos:
3 ampliao do alcance da responsabilidade da organizao, que no
mais se limita aos interesses dos acionistas;
3 mudana da natureza das responsabilidades que ultrapassam o mbito
legal e envolvem as obrigaes morais ditadas pela tica;
3 adequao s demandas sociais mais atuantes e exigentes.
Um termo usual na literatura de marketing o de marketing de responsabili-
dade social, em que a organizao toma decises de marketing levando em
conta as necessidades e os interesses dos consumidores, os requisitos da
organizao e os interesses da sociedade no longo prazo. O intuito projetar
produtos que no sejam apenas agradveis, mas tambm benfcos, como
mostra a Figura 19.
figura 19 - Classifcao dos produtos sob a tica de responsabilidade social
Produtos
benfcos
Produtos
desejveis
Produtos
inadequados
Produtos de apelo
imediato
Satisfao imediata
Baixa Alta
A
l
t
o
s
B
a
i
x
o
s
B
e
n
e
f
c
i
o
s

p
a
r
a

o

c
o
n
s
u
m
i
d
o
r

n
o

l
o
n
g
o

p
r
a
z
o
Conforme a Figura 19, produtos inadequados, como medicamentos com gos-
to ruim e inefcazes, no tm apelo imediato nem oferecem benefcios no lon-
go prazo. Produtos de apelo imediato proporcionam alta satisfao imediata,
mas podem ser malfcos ao consumidor no longo prazo, como os cigarros.
Produtos benfcos tm baixo apelo, mas benefciam o consumidor no longo
prazo, como os planos de previdncia privada. Produtos desejveis propor-
cionam alta satisfao imediata e benefcios no longo prazo, como alimentos
saborosos e saudveis.
As organizaes que praticam a responsabilidade social encontraram no Ba-
lano Social uma forma de divulgar as suas aes relacionadas com seus
funcionrios, a comunidade e o meio ambiente.
Balano Social um documento divulgado anualmente pela organizao
como forma de comprovar sua atuao no campo social. Visa demonstrar os
impactos sofridos e causados em relao aos ambientes social e ecolgico e
divulgar a qualidade das relaes organizacionais com seus colaboradores,
com a comunidade e com o meio ambiente.
O crescente nmero de empresas que praticam a responsabilidade social de-
mandou a criao de certifcaes, pelas quais elas podem ser reconhecidas
por suas aes socialmente responsveis junto sociedade, aos seus p-
blicos interno e externo e ao meio ambiente. A certifcao SA 8000 (Social
Accountability 8000), por exemplo, foi criada em 1997.
Alm disso, rgos governamentais e ONGs (Organizaes No-Governa-
mentais) encontraram uma forma para expressar o reconhecimento por aes
sociais desenvolvidas por empresas, criando o Selo Social. No Brasil, o Selo
Social IBASE/Betinho um dos mais difundidos.
Outro reconhecimento o Selo Organizao Amiga da Criana, fornecido
pela Fundao Abrinq (Associao Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos)
e concedido s organizaes que desenvolvem programas de melhoria de
vida para crianas.
13.2. BEnEfCIoS
Alguns benefcios da responsabilidade socioambiental podem ser traduzidos
em vantagens como:
3 fortalecimento da marca e imagem da organizao;
3 diferenciao perante os concorrentes, que se traduz em vantagem com-
petitiva;
3 gerao de mdia espontnea, facilitando a funo de Relaes Pblicas
da organizao;
3 fdelizao de clientes, como aqueles sensveis a apelos scioambientais;
3 desenvolvimento de capital humano e atrao e reteno de talentos
profssionais;
3 melhoria do clima organizacional;
marketing
123
3 menor ocorrncia de controles e auditorias de rgos externos;
3 pesquisa de novas tecnologias ecologicamente corretas;
3 desenvolvimento de novos modelos de negcios envolvendo parcerias
entre os diversos setores da sociedade;
3 atrao de investidores e dedues fscais, que podem gerar reduo de
custos;
3 infuncia positiva na cadeia produtiva, como posio infuente nas deci-
ses de compras;
3 reconhecimento dos dirigentes como lderes empresarias.
R
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Marketing 2008

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adaptaes da Universidade Corporativa Banco do Brasil

Produto - qualquer coisa oferecida para satisfazer necessidades ou dese-

Mercado - o conjunto de pessoas ou organizaes que possuem neces-

Relacionamento e redes - quando as partes envolvidas nas trocas se tornam

Concorrncia - representada por outras alternativas, alm daquela que

orientao para a produo

orientao para o produto

orientao para vendas

orientao para marketing

orientao para marketing societal

Econmicas so importantes porque o mercado constitudo por

Demogrfcas so relacionadas com as caractersticas das po-

Scio-culturais envolvem atitudes, valores, tradies, hbitos,

Poltico-legais referem-se s leis que decorrem de articulaes

Cientfco-tecnolgicas essas variveis envolvem a evoluo

naturais (meio-ambiente) - abrangem os recursos naturais utiliza-

Empregados mola propulsora de qualquer organizao, sobretudo em

tica, valores e cultura da empresa a tica e seus princpios balizam

Clima organizacional refete a reao dos empregados gesto e aos

Estrutura da empresa e seus processos a estrutura da empresa deve

Sua logstica a logstica da empresa deve ser montada considerando-se

deve ser pr-ativo e no reativo;

deve tentar infuenciar o ambiente, ao invs de apenas responder a ele.

garantir que as capacidades internas da organizao sejam compatveis

identifcar opes slidas e claramente defnidas, em relao s seguin-

desenvolver sistemas para o acompanhamento do ambiente de marke-

reforar a capacidade de adaptao da organizao s mudanas am-

O nvel estratgico (marketing estratgico) abrange as decises e aes

O nvel ttico (marketing ttico) refere-se s aes de marketing pos-

identifcao e anlise do mercado como um todo, por meio de infor-

diviso desse mercado segundo uma ou algumas variveis considera-

agrupamento dos integrantes atuais e potencias desse mercado, de

descrio do perfl de cada segmento identifcado.

Cobertura especializada do mercado

Cobertura ampla do mercado

Posicionamento do composto de marketing (atributos da oferta)

Emergncia ou surgimento: o perodo em que o mercado ainda

Crescimento: medida que o novo produto vai-se tornando conhe-

Maturidade: o perodo em que todos os principais segmentos de

declnio: a fase que se inicia quando cai o interesse dos clientes

Produto ncleo - o benefcio fundamental que o cliente est comprando.

Produto real - o produto em si que o cliente est comprando, ou seja, o

Produto ampliado - refere-se aos servios agregados (geralmente no ps-

Embalagem - o envoltrio do produto real e suas funes so proteger

Rotulagem - tem as funes de: identifcar o produto, informar sobre o

Servios de apoio e assistncia ao produto - consistem no esclare-

Introduo - fase em que o produto, aps pesquisa, desenvolvimento

Crescimento - aps a aceitao do produto, o mercado apresenta uma

Maturidade - a fase em que o consumo do produto j foi incorporado

declnio - fase em que a demanda pelo produto se reduz signifcativa-

Fatores internos organizao:

determinao de preos para novos produtos

Estratgia de mudana de preos

informao - coletar e distribuir dados de pesquisas e conhecimento

promoo - comunicar para atrair e manter o comprador;

contato - comunicar-se com compradores potenciais;

ajuste ou quebra de lote - formar sortimento, j que os consumido-

negociao - chegar a um acordo sobre preo e outras condies da

distribuio fsica - transportar e armazenar o produto;

fnanciamento - obter e utilizar recursos para cobrir custos da cadeia

assumir riscos - como os riscos de transporte e armazenagem do

agentes - so aqueles que focam suas atividades na funo de ven-