Lean Office Eliminando os Desperdcios nas Atividades Administrativas

LEAN OFFICE - ELIMINANDO OS DESPERDCIOS NAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS

1. Por que adotar o Lean Office? Parabns! Voc j conseguiu estabelecer o fluxo contnuo em suas atividades do cho de fbrica. (Bem... Voc foi obrigado1 a criar um Kanban, mas nada perfeito!). Voc foi muito bem sucedido em seu esforo de reduzir o tamanho dos lotes de produo, graas aplicao de tcnicas tais como o SMED e TPM. Seus esforos para conter os nimos da equipe, quando os problemas comearam a vir tona tiveram xito: hoje, vrios projetos de soluo de problemas utilizando a tcnica PDCA, esto em andamento. Por fim, depois de ter colocado sua2 casa em ordem, voc deu incio a bem sucedidas negociaes junto aos fornecedores de materiais e componentes, onde ficaram claras as grandes vantagens da nova poltica de vrias entregas, divididas em pequenos lotes. Contudo, as coisas no esto to bem quanto voc imaginava no incio de sua jornada Enxuta e os incndios voltaram a rondar sua empresa: Paradas de produo causadas por lotes de matria-prima que no chegam a tempo; Lead times enormes no desenvolvimento de ferramentais, processos e produtos O nmero de funcionrios indiretos est se tornando maior do que o nmero dos diretos!

Analisando mais profundamente esta situao, voc ir concluir que as atividades suporte3 de sua empresa no esto acompanhando a velocidade das atividades de manufatura! Qual o remdio para esta dor de crescimento: O Lean Office! 2. O que um Processo? Em funo de sua bem sucedida experincia com a produo, voc j sabe que para tornar os processos suporte Lean, voc dever reduzir seu lead time. Contudo, na produo os processos esto claramente definidos. E no escritrio? Onde esto os processos? O primeiro passo lembrar que qualquer processo definido como: Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica, que a partir de entradas vindas de fornecedores, utilizando recursos definidos, tem o objetivo de produzir um produto ou servio, com Valor para um grupo especfico de clientes. Para monitorar a evoluo da Qualidade deste processo, so definidas Mtricas. Tambm podemos representar um processo da seguinte maneira:

Carlos Eduardo Moretti

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Onde: Entradas: Materiais e componentes, especificaes de servios, relatrios, documentos, etc; Fornecedores: Elementos (pessoas, organizaes, departamentos) internos e externos que fornecem as entradas; Sadas: Produtos acabados, relatrios, planilhas, servios prestados; Clientes: Elementos internos e externos (pessoas, organizaes, departamentos) que recebem as sadas; Mtricas: Indicadores do desempenho do processo.

Tambm muito importante lembrarmos que um processo no um departamento. H casos especiais onde todas as atividades de um processo so executadas unicamente por elementos de um nico departamento, mas isto raro. Veja as figuras a seguir: Departamentos

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Processos:

Voc deve perceber que so os processos e no os departamentos que geram o Valor desejado pelo cliente. Desta forma, o primeiro passo para a implantao do Lean Office o Definir os elementos de um Processo.

3. Como definir os elementos de um Processo? No existe frmula mgica! Aps escolher o processo a ser mapeado, por exemplo, emisso de notas fiscais, oramento de preos, emisso de pedidos, etc., rena a equipe e defina: As sadas; Os clientes; As entradas; Os fornecedores; As atividades do processo (fluxo de valor); As mtricas O gestor do processo.

Provavelmente, voc ficar surpreso ao saber quantos elementos de sua empresa no so capazes de dizer quais so os Clientes dos seus respectivos processos. Este fato extremamente preocupante, pois se no sabemos quem o nosso Cliente, como saber o que Valor4 e, consequentemente, o que Desperdcio? 4. Como tornar processos Administrativos Lean? Assim como na manufatura, a resposta : identificando e eliminando os desperdcios presentes no Fluxo de Valor. Para processos administrativos, os sete desperdcios anteriormente para a manufatura) tm a seguinte interpretao: (propostos

Superproduo: Gerar informaes (relatrios, dados, etc.), dados para os quais o Cliente do processo no ter uso imediato.

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Inventrio: Estoque de material de escritrio, e-mails no lidos na caixa de entrada, documentos na Caixa de entrada. Processamento: Fornecer Qualidade superior requerida pelo Cliente. Executar etapas desnecessrias para obteno de um servio. Por exemplo, checagem de dados, follow-ups, adio de dados desnecessrios em relatrios, etc. Espera: Esperar por informaes e/ou atividades executadas por terceiros. Retrabalho - Defeitos: Erros na entrada de dados, re-escrever um relatrio, reprocessar uma transao eletrnica. Transporte: Aprovao de Documentos exigindo mais de uma assinatura. Movimento: Movimentao de pessoas para obteno de informaes, ou para encontrar utenslios e/ou outras pessoas.

Uma maneira muito eficaz de eliminar estes desperdcios a aplicao da V.A.C.A. Analysis 5. Esta tcnica consiste em analisar cada uma das atividades de um processo, questionando se a mesma: Valuable? Ou seja, a atividade agrega valor de acordo com a tica do cliente? Se a atividade no agrega valor segundo a tica do cliente, simplesmente devemos elimin-la. Por outro lado, se no agrega valor, porm, no se pode elimin-la, devemos torn-la o mais Enxuta possvel. Adequate? Ou seja, a atividade est sendo executada com os meios adequados? Se no a estamos executando auxiliados por recursos e/ou mtodos adequados, provavelmente teremos desperdcios de retrabalho, e/ou de movimento (procurar relatrios/registros num arquivo ou computador desorganizado, caminhar para chegar ao local de armazenamento). facilmente identificvel em ambientes com implementaes precrias de 5S e/ou gerenciamento visual. Capable? Ou seja, a atividade capaz?6 A capabilidade de um processo ou atividade uma medida de sua estabilidade. Processos/atividades com baixa capabilidade so instveis e geram desperdcios de espera, retrabalho e/ou movimento. A baixa capabilidade uma caracterstica de processos/tarefas com baixo grau de padronizao (procedimentos escritos, pessoal treinado, etc) Available? Ou seja, a atividade gera Espera? Se um processo no est disponvel quando necessrio e/ou tem um tempo de ciclo (execuo) muito longo, gerar desperdcios de espera, superproduo, movimento e/ou processamento. um sintoma de processos/tarefas com fluxos de trabalho desbalanceados, inexistncia de back-ups para aprovaes de documentos, etc

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5. Mos obra... O primeiro passo listar as atividades do processo e construir uma tabela de atividades. Sugerimos que voc utilize uma planilha Excel O prximo passo Mapear o processo. Para tanto, h vrias ferramentas, que vo desde simples rabiscos no papel at sofisticados softwares. Somente sua experincia dir qual a melhor. Contudo, sugerimos que voc d preferncia a solues simples: muitas vezes o tempo investido para aprender a utilizar o software poderia ter sido utilizado para identificar e eliminar desperdcios. medida que as atividades so mapeadas, efetue a anlise V.A.C.A. atribuindo notas a seus 4 elementos (valuable/adequate/capable/available):

Sugesto: Nota Significado Bom Pode melhorar Ruim No aplicvel

X --

Uma tima relao custo-benefcio obtida com a utilizao de post-its, representando as atividades e os possveis problemas e novelos de l, representado os fluxos de informao: Estado Atual

Atividade 01 Atividade 03

Problema 01

Atividade 02

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Matriz de Anlise V.A.C.A Atividade Atividade 01 Atividade 02 Atividade 03 .... V X A X -C X -A -X Problema(s) Problema 01 Problema 02 Problema 03 Execuo Espera (hh:mm:ss) (hh:mm:ss) 0:04:00 0:05:00 0:02:00 1:00:00 0:05:00 16:00:00

A matriz acima nos diz que: Atividade 01: Anlise Conceito Observaes Agrega valor para o processo, segundo a tica Valuable cliente No est sendo executada com recursos Adequate X adequados (software, procedimentos, etc.) No gera resultados esperados independentemente do tempo e da demanda Capable X (Por exemplo, quando o responsvel pela tarefa est em frias, h problemas) Available No gera espera significativa Atividade 02: Anlise Conceito Observaes No agrega valor para o processo, segundo a tica cliente. Note que os outros pontos, Valuable X adequate capable - available) no foram analisados, pois uma vez que a atividade no agrega valor para o cliente, ser eliminada. Adequate -Capable -Available - Atividade 03: Anlise Conceito Observaes No agrega valor para o processo, segundo a tica cliente. Porm no se pode elimin-la. Por Valuable exemplo, reunies de acompanhamento de projetos Est sendo executada com recursos adequados Adequate (software, procedimentos, etc.) Gera resultados esperados independentemente Capable do tempo e da demanda Available X Gera espera significativa

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Por fim, se somarmos os valores das colunas Tempo de Execuo e Tempo de Espera, teremos respectivamente: Total Total
execuo espera

= 9 minutos

= 17h 5 minutos

Ou aproximadamente, 0,9% de tempo de execuo/espera! Uma vez definido Estado Atual, o prximo passo obter a proposta de estado futuro. Nossa sugesto que voc avalie cada uma das linhas da Matriz de Anlise V.A.C.A. e defina quais aes sero tomadas para eliminar, ou pelo menos, diminuir os desperdcios apontados.

6. Finalizando No h segredos ou mistrios no Lean Office. O que o torna to diferente do Lean Manufacturing que nos ambientes administrativos os processos, inventrios e os outros desperdcios, nem sempre esto "visveis". Todavia, a idia a mesma: A nica coisa que estamos fazendo diminuir o Lead time, eliminando os desperdcios 7

Notas: 1- A presena de um estoque (supermercado) administrado via kanban (sinal visual) entre dois processos, indica que no foi possvel estabelecer o fluxo contnuo entre eles. A tcnica do kanban s deve ser utilizada em ltimo caso. 2- Um grande erro estratgico na implantao do Lean Manufacturing o Cliente pedir que seus fornecedores adotem tcnicas que no esto sedimentadas em sua prpria organizao. Primeiramente, os conceitos Lean devem estar solidamente disseminados na organizao do cliente. 3- O principal elemento de uma empresa de manufatura o departamento de Produo. Se no houvesse Produo no seria gerado o valor desejado pelo cliente final da empresa. Os outros departamentos do suporte Produo. 4- Segundo o Sistema Toyota de Pensamento, Valor so as caractersticas de um produto ou servio pelas quais o Cliente (interno ou externo) est disposto a pagar. Como consequncia desta definio, toda atividade que no adiciona valor ao produto ou servio ser considerada um Desperdcio. 5- Uma atividade ou processo capaz tem a propriedade de gerar os resultados esperados em detrimento do tempo e da demanda. Na estatstica, a capabilidade de um processo representada por Cpk 6- Esta metodologia foi desenvolvida pelos profissionais do Honsha Associates em conjunto com o Lean Enterprise-USA 7- O Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala - Taiichi Ohno

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