ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAES (ESCOLARES)

Rui de Lima e Silva Mestrando em Cincias da Educao, Universidade Catlica Portuguesa

1.

INTRODUO
A anlise do funcionamento das organizaes, seja qual for a sua natureza, obriga a uma

abordagem bastante complexa, onde necessrio ter em considerao inmeros factores. Esses factores podem ser enquadrados nos mais diversos ramos, desde a sociologia ou psicossociologia das organizaes s cincias do comportamento humano. A interpretao da escola como uma organizao encontrou, durante o ltimo sculo, diversas imagens que tendem a estar associadas s diferentes configuraes definidas por tericos das organizaes. Mintzberg um caso paradigmtico no que concerne ao estudo das diferentes estruturas, dinmicas e configuraes organizacionais e tendo por base os seus trabalhos ser possvel compreender o funcionamento da escola ao mesmo tempo que se analisam os fluxos dentro dela existentes e de que forma tais aspectos podero ajudar a compreender alguns problemas com os quais ela actualmente se v confrontada. Mais do que dar resposta necessidade de encontrar um modelo organizacional que melhore o funcionamento das organizaes educativas, importante reflectir sobre como esto a ser operadas as mudanas em todo o sistema educativo e de que forma os modelos organizacionais das escolas se esto a adaptar a essa nova realidade. A escola tem-se enquadrado num modelo de Burocracia Profissional, caracterstica de organizaes que atribuem grande importncia aos profissionais da produo, a quem atribudo um elevado grau de autonomia, ideal para um sistema essencialmente normativo onde o principal objectivo a produo com fins reprodutivos. Quando se abordam as questes da autonomia, administrao e gesto escolar, democratizao do ensino, participao activa da comunidade educativa, envolvimento de pais e encarregados de educao na vida da escola (Decreto-Lei 115/A-98, Lei n. 24/99) necessrio ponderar sobre como todas essas novas dinmicas sero enquadradas nos modelos organizacionais que actualmente pontificam nas escolas portuguesas. Ao longo deste trabalho tentar-se- dar a conhecer os princpios bsicos da Teoria das Organizaes de Henry Mintzberg e perceber de que forma esta nos poder ajudar a compreender o funcionamento das escolas.

2.

ORGANIZAO
O conceito de organizao tem sido abordado pelos mais variados autores e neste contexto as suas

definies tentam, de certa forma atribuir-lhe um carcter sistmico, onde as partes que a compem so elemento chave no funcionamento das mesmas. Se por um lado, as organizaes so tidas como agrupamentos de indivduos construdos ou reconstrudos com objectivos especficos (Etzioni in Costa, 2003) em termos de dinmica social, elas podem tambm constituir-se como um local onde cada indivduo que a compe actua para realizar os seus objectivos pessoais (Chanlat, 1993).

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Poder-se-o ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, as organizaes como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que as rodeia e influencia directamente, e dos indivduos que nela esto inseridos, tambm eles produtos desse ambiente exterior organizao. Assim sendo, a complexidade do estudo organizacional assume particular relevncia, pois se existem diferentes tipos de organizao, tambm h diferentes gneros de ambiente. (Morgan, 1996) Interessa portanto, antes de analisar o funcionamento e as estruturas das organizaes, atender a estas definies, por forma a consider-las sempre sistemas complexos, dependentes de inmeros factores e compostos por indivduos e grupos de indivduos com caractersticas prprias.

3.

O MODELO ORGANIZACIONAL
Mintzberg, no seu livro Estrutura e Dinmica das Organizaes, apresenta cinco estruturas

existentes dentro das organizaes: o vrtice estratgico, a linha hierrquica, o centro operacional, a tecnoestrutura e o pessoal de apoio, cada um deles com funes especficas dentro do sistema, mas que podem interagir das mais variadas formas e mediante um variado leque de factores. Passemos ento a enunci-las, enquadrando-as sempre no contexto global do funcionamento das organizaes. 3.1 Vrtice Estratgico o topo da hierarquia, onde se processam a maior parte das decises. aqui que delineada a estratgia e onde feito o planeamento de como decorre todo o processo de produo. Esta estrutura tem a principal funo de assegurar o cumprimento da misso de uma forma eficaz, mas tambm responsvel por todo o tipo de superviso. Esta superviso pode estar relacionada com a gesto de recursos e conflitos, com o controlo que passa pela reviso das actividades, ou pela comunicao directa ou indirecta com os elementos da organizao. Acresce-lhe ainda o aspecto da responsabilidade para com toda a organizao, e desta perante o ambiente que a rodeia. Como tal, alm de comunicar com o interior do sistema, o vrtice estratgico tem a responsabilidade de ser ele o elo de ligao com o ambiente envolvente, cabendo-lhe desta forma a gesto das condies de fronteira organizacional. (Mintzberg, 1995) Em termos das organizaes escolares poderemos considerar o Conselho Executivo ou a Direco como o vrtice estratgico. 3.2 Linha Hierrquica A linha hierrquica, ou utilizando o termo ingls, o Middle Management tem a principal funo de estabelecer a ligao entre as diferentes partes da organizao. Ele composto por gestores intermdios que tentam dar resposta s diferentes necessidades existentes no sistema. Este um centro nevrlgico de toda a estrutura, pois por aqui que passa toda a informao e onde as estratgias so adaptadas, mediante a forma como est a funcionar o processo de produo. Cabe a esta parte, fazer ligao entre todos os elementos da estrutura, com particular destaque entre o Vrtice Estratgico, que delineia as estratgias e faz o planeamento, e o Centro Operacional. Apesar de numa escola esta linha no ser evidente, poder-se- considerar em algumas instituies particulares os coordenadores, como os indivduos que estabelecem essa ponte entre a Direco e os professores.

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3.3

Centro Operacional Esta estrutura, tambm denominada cho de fbrica, onde se d o processo de produo. O

produto desta estrutura no forosamente um bem, como as organizaes escolares ilustram facilmente. O produto das organizaes pode ser um servio, o que no caso atrs referido poder-se- entender como as aprendizagens efectuadas pelas crianas. De qualquer forma, toda a organizao vive em funo do Centro Operacional, pois para ele que ela existe. Como se entende facilmente, os professores so os operacionais e so eles que produzem, ou numa concepo de escola ps-moderna, promovem a produo das aprendizagens nos alunos. 3.4 Tecnoestrutura Aqui, entende-se a tecnoestrutura como os analistas que no estando directamente envolvidos na produo, tm a capacidade de observar/avaliar todo o sistema e como este est a funcionar e que comunicando com os gestores da linha hierrquica, possibilitam uma constante adaptao do sistema s necessidades pontuais. Existe uma grande dificuldade em enquadrar esta estrutura num contexto organizacional de uma instituio escolar, uma vez que nos modelos de gesto escolar ela inexistente ou so os prprios professores ou direces que desempenham esse papel. 3.5 Pessoal de Apoio Como o prprio nome indica, esta parte da organizao, semelhana da tecnoestrutura, no est envolvida directamente na produo, funcionando apenas como suporte de todo sistema. Os operacionais desta estrutura tm a funo de sustentar e/ou promover todo o processo de produo, entendendo-se a promoo como a actividade desempenhada pelos departamentos de marketing que do a conhecer ao meio exterior o produto da organizao ou em alguns casos, ela prpria. Uma vez que ao nvel das escolas (em Portugal) essa promoo das instituies no est desenvolvida, o pessoal de apoio resume-se queles que sustentam todo o sistema e que so os auxiliares da aco educativa; os funcionrios administrativos, pessoal de refeitrio, bar, biblioteca, vigilantes e outros indivduos que permitem o funcionamento de toda a organizao.

4.

OS FLUXOS ORGANIZACIONAIS
Percorridas que esto as diferentes partes da organizao, interessa saber como elas se articulam

entre si. Mintzberg (1995) afirma que estas so ligadas entre si por diferentes fluxos de autoridade, de material de trabalho, de informao e de processos de deciso.

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Fig. 1

Os fluxos de autoridade formal foram muito apreciados pelos primeiros tericos das organizaes que atravs de um esquema , que se pode considerar uma espcie de mapa ou esqueleto da organizao, deram origem ao denominado organizational chart, mas que ns, semelhana dos francfonos, preferimos chamar organigrama e que de uma forma bastante sinttica explica como os fluxos de autoridade percorrem a organizao. Apesar de em alguns tipos de organizaes este esquema no assumir grande relevncia, at mesmo porque o funcionamento desta a isso no obriga, este fluxo deve ser sempre tido em considerao, uma vez que a autoridade exercida maioritariamente segundo o organigrama definido (Fig.1). Quanto aos fluxos de actividades, estas podem ser reguladas segundo o organigrama estabelecido pelo fluxo de autoridade formal, sendo que, neste caso todo o processo de produo e a prpria informao inerente a este processo circulam, quer no sentido descendente ou no sentido ascendente segundo a hierarquia estabelecida (Fig.2). Desta forma o fluxo das actividades sempre um processo muito lento, pois toda a comunicao existente na organizao obrigada a percorrer todos os elemento da estrutura hierrquica.

Fig. 2

Fig. 3

Se os fluxos de autoridade e das actividades reguladas obedecem a uma hierarquia definida por um organigrama, j os fluxos de comunicao podem ocorrer de uma forma completamente informal, em que uma informao pode partir de um elemento do centro operacional directamente para um gestor de topo, sendo isto o que Mintzberg (1995) descreve como uma quebra da ligao hierrquica (Fig.3). Este tipo de fluxos o mais frequente na organizaes pequenas ou recentes. Nas escolas este fluxo o mais evidente, uma vez que a informao entre todos os elementos da organizao escolar circula atravs da comunicao directa e informal.

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A comunicao informal d origem ainda ao que Minzberg define como constelaes de trabalho. Estes fluxos so explicados pela proximidade entre os diferentes elementos da organizao, podendo esta proximidade dever-se ao facto dos indivduos trabalharem numa mesma estrutura. Porm, estas constelaes podem tambm ser compostas por indivduos unidos pela necessidade que tm em comunicar dentro da organizao, para a realizao de determinadas tarefas ou funes que lhes so incumbidas. Este fluxo pode ser bem ilustrado atravs do esquema em anexo (Fig.4), salientando-se a constelao formada por elementos da tecnoestrutura e da linha hierrquica, que pelas funes que detm na organizao so obrigados a estar em constante comunicao, o que de certa forma ajuda a compreender como se formam estas constelaes que abrangem difere ntes partes da organizao. Fig. 4 Fig. 5

Por fim temos os fluxos como processos de deciso ad hoc, que atribuem elevada importncia ao meio exterior, pois para este que desenvolvido o produto. A forma como este fluxo percorre o sistema organizacional contempla sempre a informao vinda do exterior, para uma constante inovao e adaptao s necessidade do meio envolvente, que como bvio, contempla os clientes. Sendo assim, a organizao tida como um sistema vivo que existe num ambiente mais amplo do qual depende em termos de satisfao das suas vrias necessidades (Morgan, 1996) mas tambm para a qual desenvolve o seu produto.(Fig. 5) No que respeita realidade escolar, este um fluxo que pode ser enquadrado num contexto cada vez mais actual, e onde a comunidade envolvente assume uma maior importncia na dinmica educativa, enquadramento esse que ser abordado na parte final deste trabalho. Mintzberg define estes fluxos como estratos, que ao se sobreporem, explicam de uma forma bastante superficial o funcionamento das organizaes. Sendo assim, ao observar-se o esquema com os diferentes fluxos representados, facilmente se percebe que as organizaes so sistemas extremamente complexos e que contemplam uma grande variedade de factores. (Fig.6) Fig. 6

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5.

AS CONFIGURAES ORGANIZACIONAIS

Aps a anlise dos diferentes fluxos, interessa saber como estes influenciam o prprio funcionamento da organizao e como as diferentes partes se articulam entre si mediante esses fluxos. Neste captulo abordar-se-o de uma forma bastante superficial as diferentes configuraes apresentadas por Henry Mintzberg. Fig. 6 Fig. 7

5.1

Estrutura Simples Esta uma configurao caracterstica de pequenas organizaes, que assentam numa liderana

forte, habitualmente na figura de um indivduo, que exerce a sua autoridade de uma maneira informal, atravs de uma superviso directa. Nesta configurao, quer a linha hierrquica, quer a tecnoestrutura so praticamente inexistentes uma vez que o vrtice estratgico que avalia e coordena todo o centro operacional. Ao nvel das escolas, poder-se-o enquadrar algumas pequenas instituies de ensino particular nesta configurao.(Fig.7) 5.2 Burocracia Mecanicista Esta configurao caracterizada por uma grande dependncia da estrutura hierrquica definida pelo organigrama, em que os fluxos so altamente regulados e a informao percorre a organizao sempre de uma maneira formal , o que est associado a um processo pouco inovador. Os fluxos de autoridade partem do vrtice numa direco descendente e toda a comunicao dentro da estrutura efectua-se entre os elementos imediatamente acima ou abaixo na hierarquia definida. Este um modelo que assenta numa estandardizao dos processos de trabalhos e resultados (Mintzberg, 1995) em que todos os indivduos tm as suas funes rigidamente definidas para a elaborao de um produto previamente concebido. (Fig.8) Fig. 8 Fig. 9

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5.3

Estrutura Divisionalisada Esta uma configurao que no estando directamente associada ao funcionamento da escola,

poder aplicar-se estrutura a nvel macro do sistema de ensino. Pressupe um vrtice estratgico, que poderamos considerar o Ministrio da Educao que sendo o rgo de poder central, subdivide-se em diferentes departamentos, que poderamos considerar as DREs. A estrutura divisionalisada consiste na existncia de diferentes departamentos que ao dispersarem as funes operacionais, minimizam a interdependncia entre as divises.(Mintzber,1995) (Fig.9). 5.4 Burocracia Profissional Estando muito em voga nos tempos que correm, esta configurao a que mais se enquadra no funcionamento da escola, em que o vrtice estratgico tem, acima de tudo, uma funo de coordenao do pessoal de apoio e gesto dos recursos financeiros e materiais, bem como o patrimnio da escola

(Decreto-Lei 115-A/98), e o centro operacional que se assume como componente-chave da organizao. Os operacionais gozam de uma grande autonomia, graas sua formao de base e como tal, h uma estandardizao das qualificaes. No caso dos professores, deixou de haver uma padronizao do trabalho, que acarretava um elevadssimo grau de exposio no que respeita gesto escolar (Sergiovanni,2004) para passar a haver uma autonomia que permita aos professores adaptarem os currcula realidade da sala de aula. A inexistncia de uma tecnoestrutura reala ainda mais as caractersticas da escola como uma burocracia profissional, sendo que o papel de analisar e avaliar o processo de produo (aprendizagens dos alunos), est entregue aos professores, dentro da sala de aula, ou em alguns casos ao corpo docente nas reunies de conselho pedaggico.(Fig.10).

5.5

Adhocracia Finalmente temos a Adhocracia que se assume claramente como a estrutura de amanh e que para

alm das cinco partes da organizao, contempla ainda o meio envolvente, atribuindo-lhe uma grande importncia em todo o processo de produo. A Adhocracia pode ser caracterizada como uma configurao em que as diferentes partes da organizaes se fundem numa estrutura amorfa e onde cada uma delas comunica directamente com as outras, mas tambm com o exterior. Esta uma configurao que privilegia
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a inovao, pois a organizao est constantemente a adaptar-se s necessidades e exigncias, tanto externas como internas. Todos os fluxos de comunicao so de ordem informal e a coordenao feita atravs de um ajustamento mtuo, o que beneficia a cooperao e o trabalho entre todos os elementos da organizao em torno do projecto e misso a que ela se prope. (Fig.11)

6.

ESCOLA BUROCRACIA VS. INOVAO

Como se verificou anteriormente, a escola actual enquadra-se numa burocracia profissional. Porm,

analisando documentos normativos, como o Decreto-Lei 115-A/98, Lei n.24/99 ou at mesmo a Lei n. 30/2002, que aprova o estatuto do aluno do ensino no superior, rapidamente nos apercebemos que pretende-se que a escola se articule com o meio envolvente e que o processo de aprendizagem contemple uma constante inovao e adaptao da organizao escolar s necessidade individuais ou colectivas dos seus elementos ou comunidade que a rodeia. No que respeita s relaes interpessoais dentro das organizaes escolares, a burocracia profissional sem dvida uma configurao que privilegia o individualismo, disfarado sob o signo da autonomia, ou como afirma Hargreaves (1998), Autonomia a palavra delicada utilizada para mascarar a apreenso dos professores relativamente sua avaliao e para a justificao excluso de observadores. A autonomia que conferida aos profissionais no s serve como desculpa para os professores que resistem mudana, como por si s uma forma de evitar que os professores obtenham um feedback, por parte dos outros adultos de como est a decorrer todo o processo de ensino/aprendizagem (Hargreaves,1998). Sendo assim, permitir a escola como burocracia profissional, cumprir o seu papel, num contexto de mudana e inovao decorrentes de um processo de adaptao a uma nova realidade social e cultural? Analisando a ltima configurao de Mintzberg, a Adhocracia podemos encontrar algumas respostas s necessidade da escola actual, pois esta privilegia a inovao e a colaborao entre todos os indivduos da organizao em torno dos diferentes projectos existentes. No querendo responder questo de como deve a escola funcionar, se como burocracia profissional ou adhocracia, interessa reflectir sobre o que dela se deve esperar nos tempos que correm e sobretudo, qual o papel dos professores, como profissionais inseridos numa organizao que deve garantir uma adaptao e inovao inerentes ao processo educativo.

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7.

CONCLUSES
Numa concepo de escola moderna, adaptada realidade do contexto em que cada instituio se

insere e na qual h uma constante necessidade em se adaptar para melhor cumprir com as suas funes, poderemos pegar num termo apresentado por Argyris e Shn (1978) que o de aprendizagem organizacional. Para estes autores, h aprendizagem organizacional quando a organizao tenta corrigir os seus erros no confronto dos resultados esperados com a realidade. Sendo assim, a escola actualmente deve assumir uma estrutura que permita uma avaliao e posterior adaptao por forma a responder s exigncias da sociedade moderna. Essa aprendizagem organizacional pode permitir uma mudana na forma dos professores e dos outros elementos da comunidade escolar agirem dentro da organizao, mas depende ela tambm das atitudes dos diferentes intervenientes. Neste contexto surge a cultura profissional da classe docente, que nos ltimos anos tem sido objecto de estudo de muitos tericos da educao, sendo cada vez mais consensual a ideia de que necessria a criao de oportunidades para uma colegialidade reforada capaz de gerar uma maior dependncia entre professores e ao mesmo tempo, conduzir ao desenvolvimento das comunidades de ensino. (Sergiovanni, 2004). Contudo, os professores actualmente so pressionados a trabalhar em colaborao com os colegas(Little, 1990), o que como afirma Hargreaves (1998), levanta questes como os direitos do indivduo e a proteco da individualidade face s presses do grupo. Os professores que preferem planificar ou trabalhar grande parte do tempo sozinhos, correm o risco de ser ostracizados injustamente. H ainda os casos em que os professores receiam o trabalho de equipa, pois preferem evitar o conflito uma vez que este muitas vezes necessrio para benefcio da organizao(Little, 1990) podendose mesmo dizer que os termos colaborao e consenso, geram inevitavelmente conflito (Achinstein, 2002). Desta forma, Little afirma tambm que entre os professores deve haver formas de colegialidade que denomina de fortes e que so caracterizadas por quatro tipos de interaces: contar histrias e procurar ideias; ajuda e apoio; partilha de materiais e experincias e finalmente o que gera o termo colaborao, o trabalho de grupo. No fundo e pegando em algumas ideias de Jurgen Habermas necessria uma interaco comunicativa, em que os professores busquem conjuntamente coordenar e justificar aces pedaggicas, a partir da troca de conhecimentos e enfoques, inerentes a cada disciplina, partilhando e planeando experincias integradas(Gonalves, 1999) Voltamos atrs, definio de organizao dada por Morgan (1996) a escola deve funcionar como um sistema vivo que existe num ambiente mais amplo do qual depende em termos de satisfao das suas vrias necessidades e os seus profissionais devem funcionar como os rgos que, em conjunto, trabalham para que a organizao cumpra com os seus objectivos. Em suma, uma organizao que educa deve assentar nos seguintes pilares: a racionalidade, como a disposio lgica dos elementos da organizao; a flexibilidade, como a capacidade de adaptar-se s necessidades; a permeabilidade ou abertura em relao ao espao exterior e a colegialidade para fazer frente ao individualismo, criado pela fragmentao de espaos, horrios e mecanismos de

colaborao.(Santos, 1995 in Gairin, 2000) Temos portanto de considerar que as organizaes educativas so por excelncia , sistemas de aprendizagem organizacional, se atendermos qualificao e autonomia dos seus profissionais, sua ligao permanente ao conhecimento, centralidade das relaes interpessoais e intergrupais nos seus

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processos de trabalho e s finalidades educativas e sociais que esto na base da sua legitimao pela sociedade (Santiago, 2000)

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