Aula 1 Relacionamento Interpessoal 1

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Vernica Feder Mayer Sandra R.H. Mariano
Relacionamento interpessoal 1
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Tcnicas de Comunicao e Negociao :: Vernica Feder Mayer / Sandra R.H. Mariano
Metas
Apresentar o conceito de relacionamento interpessoal e fornecer uma ferramenta de auto-avaliao.
Objetivos
Ao nal desta aula, voc dever ser capaz de:
1. Identicar a importncia do relacionamento interpessoal. 2. Conhecer formas de melhorar o relacionamento no
ambiente de trabalho.
3. Avaliar seus pontos fortes e fracos usando a Janela de
Johari.
Guia da Aula
Ncleos conceituais 1. Compreendendo o relacionamento interpessoal 1.1. Estabelecendo contato: empatia 2. Melhorando o relacionamento no trabalho 2.1. Boas maneiras no trabalho 2.2. Lidando com conitos 2.3. Bullying falta de educao ou doena? 3.1. A Janela de Johari 3. Uma janela para o autoconhecimento
Aula 1 Relacionamento interpessoal 1
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Ricardo Teixeira: houve bebedeira na Copa de 2006
Brasil decepcionou na Copa de 2006 e irritou os torcedores, principalmente em relao ao comportamento de algumas estrelas.
Festejos, salto alto e a m forma fsica dos atacantes brasileiros foram apontados como os principais motivos para o fracasso da Seleo na Copa de 2006. Em um desabafo pouco habitual, o presidente da Confederao Brasileira de Futebol (CBF), Ricardo Teixeira, revelou na noite de tera-feira alguns dos motivos que, acredita, levaram a seleo brasileira ao fracasso na Copa da Alemanha, no ano passado. Ele acusou alguns jogadores at de chegarem bbados na concentrao, ao se reapresentarem aps as folgas. A fracassada campanha na Copa da Alemanha, quando o Brasil foi eliminado nas quartas-de-nal pela Frana, era bastante criticada pelos poucos treinos e as muitas badalaes dos jogadores com a torcida e com a imprensa. Sobre isso, Teixeira deixou a entender que faltou pulso rme do tcnico Carlos Alberto Parreira: Era bvio que aquilo no ia funcionar. Como que ningum via isso?, disse o dirigente.
Fonte: www.estadao.com.br/esportes
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1. Compreendendo o relacionamento interpessoal
oc, certamente, conhece algum na faculdade ou no trabalho com quem no consegue se relacionar bem. claro que isso no acontece
s com voc. Todos ns temos problemas para interagir com algumas pessoas, em especial quando elas so muito diferentes de ns. Problemas de relacionamento existem em todos os lugares e esto sempre fazendo parte das nossas vidas. Sabemos que as pessoas so nicas, mas s vezes nos sentimos frustrados com aquelas que no combinam completamente com nosso estilo ou com nossa maneira de ver o mundo. Mas para tornar-se um empreendedor de sucesso ou tornar-se parte de uma equipe de trabalho, voc precisar transpor diculdades de relacionamento. como fazer um time funcionar. Nos esportes, como na vida, encontramos pessoas diferentes que se unem com um objetivo comum. Por mais que todos tenham vontade de chegar ao topo do pdio, diferenas pessoais, individualismo excessivo, problemas de comunicao e conitos podem destruir as melhores chances de um time.
Explicativo
Planto de Notcias Bernardinho: Desenvolvimento de relacionamentos de sucesso com equipes vencedoras ernardinho iniciou sua vitoriosa trajetria como tcnico em 1988,
Mundial de 2002 e o Bi em 2006, a Copa do Mundo em 2003 e, claro, o ouro nas Olimpadas de Atenas, em 2004. O mais recente, o heptacampeonato da Liga Mundial, em julho de 2007, na Polnia, e o Pan-Americano, no Rio de Janeiro.
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Eleito em 2006 o melhor tcnico esportivo do Brasil, em todas as modalidades, pela 4 vez em cinco anos, Bernardinho fez questo de dividir os mritos da conquista com sua equipe: esse prmio simboliza o trabalho da Seleo. Estou aqui representando uma equipe tcnica e os jogadores. Para mim, um prmio coletivo e no individual.
O fato que a habilidade de construir bons relacionamentos interpessoais, seja voc um lder ou o membro de uma equipe, cada vez mais valorizada em todos os tipos de organizao. No basta que voc desenvolva uma grande competncia tcnica, embora isto tambm seja fundamental. Voc precisa se integrar: aprender a perceber e a respeitar as diferenas. Segundo o Dalai Lama: Bem, lidar com os outros uma questo muito complexa. No h como calcular uma frmula nica que possa resolver todos os problemas. um pouco como saber cozinhar. Quando se est preparando uma refeio deliciosa, uma refeio especial, h vrios estgios no preparo. Pode-se primeiro ter de ferver os legumes separadamente. Depois tem-se de frit-los, para ento combin-los, de um modo especial, adicionando temperos e assim por diante. E, nalmente, o resultado seria esse prato delicioso. Aqui, da mesma forma, para ter talento para lidar com os outros, muitos fatores so necessrios. Para o Dalai Lama, o relacionamento exige de ns cuidados especiais, como os cuidados de um chef no preparo de uma refeio primorosa. A combinao de diferentes ingredientes e de diferentes pessoas uma arte. O cozinheiro de relacionamentos precisa desenvolver uma grande sensibilidade em relao aos outros.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/
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1.1. Estabelecendo contato: empatia

O termo empatia foi utilizado pela primeira vez pelo psiclogo E.B. Titchener. Origina-se do termo grego emptheia, que signica entrar no sentimento. Empatia um conceito-chave no desenvolvimento de relacionamentos. Ela pode ser denida como a habilidade de identicar e reconhecer a condio de outra pessoa, seus sentimentos e motivos. a capacidade de reconhecer as preocupaes e interesses que outras pessoas possuem. O dicionrio Aurlio dene empatia como tendncia para sentir o que sentiria, caso estivesse na situao e circunstncias experimentadas por outra pessoa. Mas segundo o senso comum, empatia simplesmente a habilidade de colocar-se no lugar dos outros ou entrar em sintonia. H muitos estudos que estabelecem relao entre empatia e bons resultados nos negcios: aumento nas vendas e melhoria no desempenho de equipes em geral. Algumas pessoas so naturalmente empticas fazem com que outros se sintam a vontade para falar e expressar suas idias e sentimentos. Mas mesmo aqueles que possuem diculdade em conectar-se com outras pessoas podem desenvolver suas habilidades para a empatia:
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Ouvir Oua verdadeiramente as pessoas: com ouvidos, olhos e corao. Preste ateno linguagem corporal do seu interlocutor, s emoes que podem estar escondidas, ao tom da voz e ao contexto. Interessar-se Mostre que as pessoas so importantes para voc. Para isso, no bastam apenas palavras cordiais. Seus atos so ainda mais importantes. No interromper Permita que a pessoa conclua sua linha de raciocnio e evite mudar de assunto bruscamente.
Reconhecer Demonstre reconhecimento sincero e elogie francamente as pessoas que tm mrito.
Cuidar da postura corporal Tome cuidado com sua linguagem corporal. Segundo especialistas, nossa postura corporal e nosso tom de voz so os principais responsveis por uma interao bem-sucedida com outras pessoas.
Encorajar Encoraje as pessoas a falar, especialmente as mais quietas. Um simples olhar ou um sinal com a cabea podem ser sucientes.
Chamar as pessoas pelo nome Todas as pessoas gostam de ser reconhecidas em sua individualidade. Chamar algum pelo nome um gesto de respeito e facilitar o estabelecimento de uma conexo pessoal.
Sorrir O sorriso a melhor forma de se iniciar um relacionamento. Rompe naturalmente algumas barreiras interiores e auxilia no processo de estabelecimento de empatia.
Mostrar-se atento Esteja completamente presente quando estiver conversando com algum. Evite checar o e-mail, olhar o relgio ou atender o celular.
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ATIVIDADE 1. Frum na web: Individualidade e Integrao um equilbrio delicado. Buscar um equilbrio entre individualidade e integrao um desafio importante quando se trata do relacionamento em uma equipe de trabalho. A individualidade de cada um deve ser respeitada e preservada. Ao mesmo tempo, cada indivduo deve estar aberto a integrar-se: ser flexvel para ouvir, aprender e mudar. Assim possvel que todos os integrantes de um grupo experimentem um processo de evoluo contnua. Segundo Fitjof Capra:
Num sistema saudvel um indivduo, uma sociedade ou um ecossistema existe equilbrio entre integrao e autoarmao. Esse equilbrio no esttico, mas consiste numa integrao dinmica entre duas tendncias complementares, o que torna todo o sistema exvel e aberto a mudana.
Em sua opinio, possvel relacionar-se bem, sendo aberto e flexvel e, ao mesmo tempo, manter sua individualidade? Como?
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2. Melhorando o relacionamento no trabalho

Para cultivar bons relacionamentos no trabalho, voc precisa dar ateno aos seguintes pontos: Respeitar as regras bsicas das boas maneiras e da etiqueta empresarial. Administrar conitos. Evitar e reprimir o bullying.
Para reetir
oc conhece uma pessoa que desenvolve um timo relacionamento no trabalho? Pense sobre o assunto e faa uma lista das principais caractersticas dessa pessoa.
2.1. Boas maneiras no trabalho

Voc acha que regras de boas maneiras devem ser seguidas no ambiente de trabalho? Infelizmente, muitas pessoas pensaro duas vezes antes de responder a essa pergunta. Isto porque comum presenciarmos situaes em que prossionais fazem coisas no trabalho que jamais sonhariam fazer no convvio social. As regras da boa educao so importantes em qualquer ambiente onde convivemos com grupos de pessoas e nos ajudam a estabelecer um bom relacionamento em todos os nveis hierrquicos. Onde h respeito mtuo, desenvolve-se um ambiente sadio e sem grandes turbulncias. H muitos problemas nos locais de trabalho, como desmotivao e queda de produtividade, que so causados por falta de boas maneiras. Em ambientes onde h tratamento grosseiro e indelicado, as pessoas sentem-se infelizes, frustradas e perdem a vontade de cooperar. Esforos para aumentar a motivao nesses grupos podem ir por gua abaixo, j que as bases de um relacionamento civilizado no esto funcionando. Por isso, no h desculpas para indelicadezas e falta de educao. Se voc capaz de controlar suas emoes e seu temperamento quando fala com um superior, porque pode fazer o mesmo quando fala com colegas e subordinados. Uma equipe de sucesso comea com regras claras de relacionamento, em especial de educao e boas maneiras.
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Explicativo
Dicas de gesto: etiqueta empresarial
etiqueta e os bons modos so essenciais na hora de agir dentro da empresa. Veja aqui algumas dicas importantes.
Respeito e educao Cumprimentar colegas de trabalho e clientes com um aperto de mo firme, demonstrando para a outra pessoa que voc tem prazer no contato com ela. No desconsiderar os menos favorecidos, tratar a todos com respeito independentemente da hierarquia. Evitar grosserias de qualquer ordem. A grosseria um ato imperdovel, no importa a situao. Quem grosseiro, perde a razo. Cumprimentar e agradecer aos profissionais que o serviram. Manter-se atento quando outros esto falando ou se apresentando (em uma palestra ou reunio) e evitar conversas paralelas. Respeitar as regras da boa convivncia em comunidade, como no fumar em locais proibidos e ceder espontaneamente o seu lugar para idosos, gestantes ou deficientes fsicos. Ser pontual. A pontualidade a marca das pessoas bem-educadas e um sinal de respeito com os demais. Retirar os culos escuros quando estiver conversando com outra pessoa. O interlocutor deve ver os seus olhos. Sempre olhe pra as pessoas com quem fala.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/ Fonte: http://www.sxc.hu/photo/
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Apresentao Apresentar-se oferecendo seu carto de visitas. Usar roupas, jias e bijuterias discretas e adequadas situao. Em geral, o mundo corporativo exige discrio nos trajes. Cuidar das unhas. Os homens devem mant-las sempre limpas e aparadas. As mulheres devem evitar a extravagncias nas cores, tamanhos e efeitos visuais, alm de nunca sarem de casa com o esmalte descascado.
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/ Fonte: http://www.sxc.hu/photo/ Fonte: http://www.sxc.hu/photo/
Comportamento geral Evitar atitudes negativas. Aprenda a ser positivo nas palavras, pensamentos e aes. Ningum gosta de conviver com uma pessoa resmungona, ressentida e sempre pronta a se queixar e reclamar de tudo e de todos. No envolver-se em fofocas e intrigas. Responder sempre sua correspondncia (cartas e e-mails) e aos seus telefonemas. Jamais falar palavres em ambientes profissionais. Evitar tambm as grias.
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2.2. Lidando com conitos de maneira saudvel e positiva

Conitos no ambiente de trabalho podem existir sem que sejam necessariamente negativos. Se forem solucionados, eles levam ao crescimento pessoal e prossional. Segundo especialistas, quando resolvemos os conitos com sucesso, alcanamos alguns benefcios importantes como: Aumento da compreenso a discusso necessria para resolver o conito expande a compreenso das pessoas sobre a situao que esto vivendo a partir do conhecimento de outros pontos de vista. Aumento da coeso do grupo quando um conito bem resolvido, os membros de uma equipe tendem a desenvolver um forte respeito mtuo, alm de uma conana renovada na sua capacidade de trabalharem juntos. Aumento do autoconhecimento conitos nos fazem examinar objetivos pessoais com mais cuidado e a focar naquilo que realmente importante para ns. No entanto, quando no so bem resolvidos, os conitos podem ser muito danosos. O surgimento de emoes negativas como raiva, ressentimento, culpa ou desejo de vingana ir deteriorar os relacionamentos e o desempenho do grupo. A conana se esvai. O talento e a energia das pessoas se perdem em implicncias, fofocas, conspiraes e preocupaes que em nada contribuem para a melhoria do ambiente. Portanto, como um empreendedor, voc deve ser realista e admitir que ir enfrentar alguns conitos com parceiros e funcionrios. Este um fato da vida. Ao mesmo tempo, deve sempre buscar solucionar positivamente esses conitos. Veja, a seguir, algumas estratgias para a soluo desses conitos: Tenha como sua primeira prioridade a manuteno de bons relacionamentos. Conserve um clima de cortesia. Mantenha a calma, sob presso. Seja sempre construtivo em seus comentrios e avaliaes. Oua primeiro e fale depois. Atenha-se aos fatos.
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Separe as pessoas de seus problemas e trate diretamente das questes vlidas e reais existentes na situao. Esteja atento aos interesses (muitos vezes dissimulados ou ocultos) da outra parte com a qual voc est lidando. Compreenda as razes e os porqus das pessoas envolvidas no conito; Evite uma postura defensiva; seja claro e direto nos seus argumentos; Mantenha-se atento sua postura corporal. Evite ser desrespeitoso e enviar mensagens contraditrias aos outros. Esteja aberto a novas idias e a caminhos alternativos que possam conciliar as posies dos envolvidos no conito. Busque e negocie solues para o problema. Quando houver situaes de alta complexidade, pessoas difceis ou desequilibradas, voc precisar pedir ajuda. Afaste-se da situao por algum tempo at que as coisas se acalmem. Converse com pessoas de mais experincia ou eleja um mediador. Nunca uma boa idia levar um confronto ao extremo, pois as coisas podem fugir do seu controle, causando mais estragos do que benefcios.
2.3. Bullying Brincadeira de mau gosto ou doena?

Voc j ouviu falar no termo bullying? uma palavra em ingls, que signica intimidao, ameaa. Recentemente, bullying passou a ser usado para denominar um tipo de problema social encontrado em escolas e empresas. uma espcie de assdio psicolgico que envolve maus-tratos de um intimidador contra um determinado alvo. O intimidador (que pode ser um colega ou o chefe) elege algum a quem passa a perseguir constantemente, usando para isso uma srie de comportamentos como palavras grosseiras, humilhao pblica, insultos e apelidos ultrajantes, crtica excessiva e contnua, propagao de rumores e fofocas, atribuio injusta de culpa, sabotagens entre outros. preciso estar atento ao bullying, pois o que, primeira vista, parece uma grosseria sem maiores conseqncias ou uma brincadeira de mau gosto, pode vir a se transformar numa situao sria e de difcil controle. certo que a pessoa que promove o bullying pode ferir e prejudicar muita gente.
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Infelizmente, muitos de ns cam calados por achar que isto uma coisa normal. Pois no ! O bullying um distrbio social que precisa ser rejeitado e combatido. Algumas estatsticas sobre o bullying, segundo o especialista Dr. Gary Namie: Aproximadamente 1 em cada 6 trabalhadores nos EUA e na Austrlia reportaram episdios de bullying em 2006. Mais de 50% dos trabalhadores j sofreram bullying em algum momento das suas carreiras. As duas reas mais afetadas por bullying so Educao e Sade. 84% das pessoas que sofrem bullying so mulheres. 81% das pessoas que praticam bullying possuem cargo de chea. H uma srie de doenas que podem ser intensicadas ou provocadas pelo bullying como: estresse, hipertenso, doenas do corao, derrame cerebral, lceras, problemas de pele, depresso, ansiedade, estresse ps-traumtico. Portanto, esteja atento ao bullying! Uma equipe de sucesso , antes de tudo, saudvel.
Multimdia
Num clique, bullying entra na era digital s aes de apelidar com maldade um amigo ou ofender um colega na internet so consideradas hoje bullying virtual. O que antes era feito nas escolas, de boca em boca, ou durante as brincadeiras de rua agora est ganhando fora nos programas como Orkut, MSN, nos blogs ou at mesmo em formato de vdeos postados no YouTube. O ambiente favorvel propagao dessas inimizades, o que aumenta tambm a agressividade entre os jovens. Quanto mais os jovens utilizam os sites de relacionamento como MySpace, Orkut e Facebook, mais eles abrem suas informaes para uma grande quantidade de pessoas. De acordo com o site da BBC, uma pesquisa realizada nos Estados Unidos mostrou que 39% dos usurios de redes sociais foram intimidados de alguma forma. Os impulsos que colocam o bullying na era digital so os mesmos; no entanto, o efeito ampliado. Hoje, em poucos cliques, uma foto, vdeo ou conversa pode ser compartilhada por milhares de pessoas online. A possibilidade de no mostrar sua identidade na internet tambm ajuda na propagao de ameaas.
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Quem provoca, humilha e ofende um colega de classe ou uma pessoa de quem no gosta se sente superior. Quem vtima fica oprimido e acumula raiva, podendo desenvolver depresso e isolamento. Infelizmente, a maioria dos pais acha que esse tipo de comportamento normal. Consideram que tambm j passaram por esse tipo de situao e no corrigem a postura dos filhos. Vale lembrar que esse tipo de atitude pode gerar efeitos na pessoa ofendida para o resto de sua vida. um assunto que deve ser tratado com seriedade pelas famlias. Conhea mais sobre o assunto no site: http://www.observatoriodainfancia.com.br
ATIVIDADE
2. Frum na web Dilemas do relacionamento no trabalho Lanado no Brasil em 2005, o livro O diabo veste Prada, conta a histria de Andrea Sachs, uma recm-formada e talentosa jornalista que conquista um emprego aparentemente fenomenal: o de assistente de Miranda Priestly, reverenciada editora da revista Runway Magazine, a mais bemsucedida revista de moda do mundo. Para a jovem, trabalhar com Miranda a garantia de uma futura posio na redao de uma grande revista. Porm, o emprego desejado por 1 milho de garotasse transforma num tremendo pesadelo. Como assistente de Miranda, Andrea ter de atender aos caprichos da editora, que parecem no ter fim. Ela passa a enfrentar uma rotina estressante, correndo contra o tempo para atender aos pedidos mais mirabolantes da chefe, que usa e abusa de seu poder. Esnobe e arrogante, Miranda no se digna a pendurar o prprio casaco. Nunca cumprimenta seus subordinados e parece desconhecer expresses como por favor e obrigada. Mantm um clima de terror e bajulao a sua volta. Nunca deixa menos de seis ordens no telefone de Andrea durante a madrugada e a obriga, diariamente, a comprar caf e levar sua roupa
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para a lavanderia. Alm das humilhaes constantes, Miranda tambm incumbe Andrea de misses praticamente impossveis, como conseguir uma cpia antecipada do ltimo livro de Harry Potter e despach-la em avio particular para as filhas em Paris. A jovem Andrea apresentada ao sedutor mundo da moda, circula em festas badaladas e ganha um guarda-roupa completo com as grifes mais caras e cobiadas do mundo. No entanto, se sente infeliz e vive um dilema pessoal. Quer subir na carreira, mas detesta a forma grosseira como Miranda trata as pessoas, suas injustias constantes, e seu hbito de usar as pessoas como se fossem objetos descartveis. Andrea quer ir embora, mas acha que seu futuro como jornalista est em jogo. Fico e Realidade Nos EUA, o livro provocou barulho no mundo da moda. Isto porque a autora, Lauren Weisberger, trabalhou como assistente da toda poderosa editora da revista Vogue, Anna Wintour, uma mulher to amada quanto odiada. Como no poderia deixar de ser, muitos suspeitam que os relatos do livro foram baseados nessa experincia real que Lauren viveu entre os anos de 1999 e 2000 (algo que a autora no admite, mas tambm no nega). Se isso verdade, Lauren encontrou uma forma de ganhar muito dinheiro e, ao mesmo tempo, de vingar-se dos maus tratos que recebeu, expondo publicamente o comportamento de uma mulher poderosa e sem escrpulos. Divertido e diablico como uma boa fofoca, o livro ganhou resenhas nos mais srios jornais e revistas dos EUA e ficou quase dois anos na lista dos mais vendidos. Foi publicado em 28 pases e acabou virando filme de grande sucesso. Para discusso Para muitos, O diabo veste Prada, apesar de ser um livro bem-humorado, traz tona algumas questes contemporneas importantes, como a adaptao do ser humano ao meio, o custo pessoal de uma carreira bemsucedida, o uso do poder na relao entre chefes e subordinados, a tica nas relaes de trabalho, entre outras. E para voc? Quais so as questes mais importantes apresentadas no livro O diabo veste Prada? Voc conhece algum que passou por uma situao
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semelhante? O que voc acha que faria se estivesse no lugar de Andrea? Assista ao filme, que est disponvel em DVD na biblioteca do plo, e d a sua opinio no frum da web.
3. Uma janela para o autoconhecimento

A Janela de Johari
A Janela de Johari um modelo de autoconhecimento desenvolvido por dois psiclogos americanos, Joseph Luft e Harry Ingham, h cerca de 50 anos. H duas idias importantes presentes na Janela de Johari: 1. Indivduos podem construir conana entre si por meio da abertura mtua de informaes. 2. Indivduos podem aprender sobre si mesmos com a ajuda do feedback que recebem dos outros. Ela dividida em quatro quadrantes: Eu Conhecido ARENA PBLICA Conhecido Aquilo que conhecido por mim e pelos outros. REA ENCOBERTA Desconhecido Aquilo que s eu conheo sobre mim que posso decidir se irei revelar aos outros. Desconhecido PONTO CEGO Aquilo que os outros percebem de mim, mas que eu no percebo. DESCONHECIDO Aquilo que eu no sei sobre mim mesmo o campo do meu inconsciente.
Outros
A Janela de Johari nos ajuda a compreender e comparar nossa autoimagem com a imagem que os outros tm de ns e pode ser usada para melhorar nossos relacionamentos pessoais e prossionais. Vejamos a seguir:
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O receptivo
ARENA PBLICA
Ponto cego
rea encoberta
Desconhecido
Segundo a Janela de Johari, as pessoas receptivas a relacionamentos so aquelas que se mostram francamente aos outros e esto abertas a receber feedback (ouvir mais e conhecer a opinio que os outros tm sobre elas). O receptivo uma pessoa com clara auto-imagem e com conana suciente para expor-se aos demais. Quando est numa posio gerencial ou participando de uma equipe de trabalho, esta pessoa tende a ser respeitada e a encorajar o crescimento dos demais. O dissimulado Arena pblica Ponto cego
REA ENCOBERTA
Desconhecido
Segundo a Janela de Johari, as pessoas dissimuladas tendem a esconder ao mximo a informao sobre elas: o que pensam, como se sentem, etc. O dissimulado aquele que sempre pede informao sobre os outros, mas fala pouco de si mesmo. um jogador parece estar sempre escondendo algo e usando a informao apenas em seu prprio benefcio. Quando est numa posio gerencial ou participando de uma equipe de trabalho, esta pessoa tende a levantar suspeitas e a provocar uma atitude defensiva nos demais.
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O eremita Arena pblica Ponto cego
rea encoberta
DESCONHECIDO
Segundo a Janela de Johari, o eremita possui uma grande parcela de eu desconhecido, reetindo pouco conhecimento sobre si mesmo. uma pessoa complexa, cujo comportamento difcil de prever. Est sempre orientado para a auto-proteo. Quando est numa posio gerencial ou participando de uma equipe de trabalho, esta pessoa tende a deixar os demais confusos e inseguros. O falastro ou fofoqueiro
Arena pblica
PONTO CEGO
rea encoberta
Desconhecido
Segundo a Janela de Johari, o falastro ou fofoqueiro possui uma grande rea cega, reetindo algum que fala muito, mas ouve pouco. uma pessoa muito preocupada consigo mesma e que no sabe o momento certo de se calar. Quando est numa posio gerencial ou participando de uma equipe de trabalho, esta pessoa tende a irritar os demais, que tentaro encontrar formas de distanciar-se dela ou evitaro considerar suas opinies.
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A partir da idia da Janela de Johari, vericamos que, para melhorar nossos relacionamentos pessoais e prossionais com os outros, precisamos nos tornar mais receptivos. Isto ser possvel, se aumentarmos o espao da nossa ARENA PBLICA por meio de uma maior abertura sobre nossas idias e emoes e ampliarmos o espao do nosso PONTO CEGO, sendo mais receptivos a feedback.
Dicas
Dicas de gesto: Janela de Johari 1. No seja imprudente quando der informaes sobre voc. Revelar informaes constri confiana, mas algumas podem prejudicar o respeito que os outros tm. Isso ir coloc-lo em uma posio de fraqueza. 2. Seja cuidadoso na forma de dar feedback aos outros. Em determinadas situaes e culturas, o feedback pode ser considerado uma grande ofensa, em especial para quem no est acostumado a ele. Voc deve antes certificar-se de que o ambiente propcio e de que a pessoa est preparada para ouvir. Seja sensvel e comece de forma gradativa. 3. Seja paciente com as pessoas que esto entrando num grupo que j est formado h algum tempo. Naturalmente, elas tero um perodo de adaptao. Alm disso, somente estaro dispostas a uma maior abertura se perceberem um ambiente de confiana mtua.
ATIVIDADE 3. Dimenses interpessoais Esta atividade tem quatro etapas: 1. Preenchimento do questionrio por voc. 2. Preenchimento do questionrio por duas pessoas do seu relacionamento. 3. Comparao e avaliao das respostas obtidas. 4. Elaborao de um plano de intenes.
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Primeira etapa Leia atentamente cada item. Marque um X, na escala de 1 a 7, na posio que melhor descreva a sua atuao real mais freqente. Nesta escala, 1 representa o MNIMO e 7 significa o MXIMO. Eu tenho capacidade de criar uma boa impresso nos outros, de obter ateno, reconhecimento pessoal e respeito.
Eu tenho habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.
Eu tenho tendncia a procurar relacionamento mais prximo com as pessoas, dar e receber afeto no meu grupo.
Eu procuro estimular e encorajar os outros a desenvolver seus prprios recursos para resolver seus problemas.
1 2 3 4 5 6 7
Eu possuo capacidade de influenciar os outros, fazer com que aceitem minhas idias e sigam minha orientao.
1 2 3 4 5 6 7
Eu costumo dizer e fazer coisas de modo natural, expressar livremente idias, opinies e sentimentos na ocasio em que ocorrem.
Eu costumo aceitar crticas sem fortes reaes emocionais defensivas (tornando-me hostil ou fechando-me).
1 2 3 4 5 6 7
Eu possuo habilidade de perceber as necessidades, sentimentos e reaes dos outros.
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Eu procuro dar feedback aos outros de modo til e construtivo sem ofend-los.
Eu tenho habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidades dos outros.
Eu sou capaz de organizar e apresentar minhas idias de forma efetiva.
Eu procuro conhecer as idias dos outros e estou sempre disposto para receber sugestes.
Eu sou capaz de modificar meu ponto de vista e meu comportamento.
Eu costumo escutar os outros atentamente.
Eu no me coloco na defensiva e sempre me mostro receptivo aos outros e s suas idias.
Eu confio no meu potencial e valorizo minha individualidade
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Eu evito julgar as pessoas pela aparncia e, mesmo quando elas no me agradam, procuro respeitar as diferenas.
Eu costumo observar e avaliar o meu prprio comportamento e as reaes dos outros.
Eu tenho amigos em diferentes grupos. Gosto de lidar com pessoas diferentes.
Segunda etapa Depois de preencher o questionrio, pea a duas pessoas do seu relacionamento (famlia e/ou amigos) para responderem o mesmo questionrio, avaliando voc. Terceira etapa Compare com cuidado as respostas dos trs questionrios e analise as diferenas. O objetivo melhorar seu conhecimento sobre como os outros o vem. Faa as seguintes perguntas: 1. Quais so os meus pontos fracos em termos de relacionamento? 2. Quais so os meus pontos fortes? Quarta etapa Trace um plano de intenes para melhorar seus pontos fracos. Siga o roteiro a seguir: 1. Defina seus objetivos de melhoria. 2. Defina o que voc pretende fazer para melhorar suas habilidades de relacionamento. 3. Defina as prioridades (por onde comear) e defina alguns prazos. Faa uma reavaliao peridica do seu plano de intenes.
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Retomando...
o esporte, como na empresa, no basta ser craque, j que individualismo excessivo e diculdades de relacionamento podem arruinar as
melhores chances de um time, como aconteceu com o Brasil na Copa de 2006. Um empreendedor deve saber que o sucesso depende da sua habilidade de relacionamento. No basta ter um grande conhecimento da sua rea ou ter um grande talento. preciso aprender a relacionar-se bem com fornecedores, parceiros, investidores e, em especial, com funcionrios. Quem deseja atingir um objetivo ir precisar da colaborao e do empenho de muitas pessoas. Cultivar a educao, o respeito pelos outros e valorizar as boas maneiras no ambiente de trabalho fundamental. Manter uma postura positiva e desenvolver a empatia tambm. Mas, alm disso, necessrio estar preparado para lidar com conitos, j que eles fazem parte da nossa vida em sociedade. Para melhorar o relacionamento com os outros preciso conhecer-se melhor. Aprender a ouvir e receber feedback sempre com o objetivo de aprimorar-se.
Texto Complementar
Fonte: http://www.shinyashiki.com.br/roberto/web/destaque_detalhe.jsp?CId=343
A arte da convivncia Conviver uma arte to sutil quanto a msica, a literatura, a pintura ou o teatro e que poucos aprenderam a dominar.
Por Roberto Shinyashiki
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Referncias Bibliogrcas
CAPRA, Fritjof. O ponto de mutao. So Paulo: Cultrix, 2003. p. 40. CHADE, Jamil. Ricardo Teixeira: houve bebedeira na Copa de 2006. Disponvel em: <http:// www.estadao.com.br/esportes/not_esp28023,0.htm>. Acesso em: 1 de agosto de 2007. COSMOS Online: Brasil e mundo. Disponvel em: <http://www.cosmo.com.br/brasile mundo>. Acesso em: 26 dez. 2007. PARLANTE: palestras e palestrantes. Disponvel em: <Fonte: http://www.parlante.com.br>. Acesso em: 31 de agosto de 2007. CUTTER, Howard C . A arte da felicidade: sua santidade, o Dalai Lama. So Paulo: Martins Fontes, SP 2000. p. 97. FREITAS, Eliane Benatti de. A otimizao do relacionamento interpessoal como estratgia para o alcance da eccia prossional. Londrina : Inbrape e Unisalesiano, 2006. ETIQUETA empresarial. Disponvel em: <http://www.etiquetaempresarial.com.br>. Acesso em: 19 dez. 2007. MIND Tools: essencial skills for an excellent career. Disponvel em: <Fonte: www.mind tools.com>. Acesso em: 2006.

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